1.

Définitions de la méthode MRP

La méthode MRP (Material Requirement Planning) ou planification des besoins en matières :

est une méthode de planification des besoins en matières à approvisionner basée sur les
nomenclatures de produits et les prévisions de vente.

Elle a été conçue a partir de 1965 par l’américain Joseph Olicky, qui a mis en place un
programme informatique de gestion de production par la méthode MRP.

Le MRP permet de déterminer quelle matière première ou composant est nécessaire à la

production , à quel moment et en quelle quantité.

Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) ou planification des ressources de

production : est une évolution du MRP (1980) qui, en plus du calcul des besoins en matières,
effectue la planification de la production en tenant comptes les contraintes de capacités des
ressources humaines, matérielles et financières .
L'objectif du MRP II est la planification de la production tout en assurant :

- Un meilleur taux de service client,

- Une réduction des coûts de production
- Une réduction des niveaux de stocks.

À partir de 1990, la logique introduite par le MRP s'étend progressivement à l'ensemble

des fonctions de l'entreprise, pour donner naissance à l'«ERP»

ERP ( Entreprise Resource planning ) ou Progiciel de Gestion Intégrée : est un progiciel de

planification de l'ensemble des ressources de l'entreprise.

A partir des années 2000, est apparu l’ERP II. Ce progiciel de planification ne se limite plus
aux barrières de l’entreprise mais échange l’information avec les partenaires de l’entreprise.

ERP II intègre le CRM (Customer Relationship Management ) ou gestion de la relation

client et le SRM ( Supplier Relationship Management ) ou gestion de la relation fournisseur .
2- Structure ou nomenclature des produits ( Bill Of Material )
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrants dans la
composition d’un produits finis.

Exemple : Nomenclature arborescente d’une voiture

Niveau 0

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3
A-Formes de nomenclatures ( ou structure du produit )

Selon les nombres comparés de produits finis et de leurs composants, les nomenclatures
peuvent se présenter sous quatre formes:

- structure parallèle
- structure divergente
- structure convergente
- structure à point de regroupement

U V A X
regroupement
Convergente
Divergente
Parallèle

à point de
A.1. Structure en parallèle :

Peu de produits finis et peu de composants

(Ex: industries de l'emballage, plastique, pneumatique…)

A.2. Structure divergente

Beaucoup de produits , Peu de composants

(ex: industries pétrolières, agroalimentaire, acier…)
A.3. Structure convergente

Peu de produits finis , Beaucoup de composants

(ex: ensembles électroniques, mécanique générale, informatique…)

A.4. Structure à points de regroupement

Beaucoup de produits finis , Beaucoup de composants

(ex: automobile : différentes options de motorisation, freinage, direction, accessoires …)
 3. Le système MRP II

Le MRP II permet de planifier la production depuis le long terme jusqu’au court terme,
il assure la communications entre la fonction commerciale et la fonction production.

La planification comprend plusieurs niveaux :

Niveau de planification Horizon temporel

Plan stratégique 2 à 5 ans

Plan industriel et commercial. 12 à 18 mois
Programme directeur de production. Mois/ semaines
Calcul des besoins nets. Semaines / jours
Pilotage des ateliers Chaque jour

A chaque niveau, On doit analyser :

- Les priorités de production: quel produit fabriquer ? Combien fabriquer ? A quel moment ?
- La capacité des ressources : comparaison charge de travail – capacité des ressources .
- Ajustement charge- capacité afin d’atteindre le niveau de production voulu

La capacité : veut dire la quantité de travail que les ressources ( main d’oeuvre et
equipments ) peuvent réaliser dans un temps déterminé .
 Système MRP II
Gestion de la demande Gestion des priorités Gestion des capacités Horizon
(Demand Management) (Priority Management) (Capacity Management)

Stratégie Chiffre Plan Etude 2 à 5 ans

Marketing d’affaires Stratégique des besoins en Ressources

Prévision des Familles Plan Industriel Analyse des ressources

Ventes de produits
12 à 18 mois
et Commercial Par atelier

Sous Programme
Commandes Directeur de Analyse des ressources
fermes familles Mois/Semaines
Production Par goulots

Calcul des Analyse des ressources

Besoins Nets Par centre de charge Semaines/jours

Pilotage des Chaque jour

Achats Pilotage des
flux de charge
Ateliers

Ce que je doit Ce que je suis

faire ? capable de faire ?
 Le plan stratégique ( Business Plan )
fixer la direction

Horizon de planification : annuel ( 2 à 5 ans )

Types de produits : en chiffre d’affaires et marchés
Responsabilité : PDG / DG

Besoins en équipements
Besoins en personnel
Besoins en financement

Plan décrivant la stratégie à long terme de l ’entreprise, en matière de technologies, de produits

et de marchés.

Le plan stratégique est l’étape où la direction va définir les objectifs stratégiques de

l’entreprise et les investissements à réaliser pour atteindre ces objectifs.

Le business Plan sera quantifié en valeur monétaire (CA) et segmenté par marché.
 Le plan industriel et commercial
( Sales & Operations Plan )
Fixer le niveau d’activité

Horizon : mensuel (12 à 18 mois)

Familles de produits
Responsabilité : Comité de Direction

Planification de la production à partir du volumes prévisionnel de

production par famille de produit et de la capacité des ressources

Le plan industriel et commercial va transformer le plan stratégique en volume prévisionnel de

production pour chaque grande famille de produit. Puis, on va procéder à la planification de la
production sur un horizon de 12 à 18 mois en fonction de la capacité de production des ateliers
( exemple : atelier soudage, atelier montage, atelier peinture…)
 Gestion des priorités
Exemple
Une entreprise fabrique trois familles de produits : Les bicyclettes, les caddies et les trottinettes
Le stock initial prévisionnel ( début janvier 2017) est de 250 pièces.
Les prévisions de vente pour les six premiers mois 2017 sont les suivantes :
Mois
Familles 1 2 3 4 5 6
Bicyclettes 400 450 600 750 500 400
Caddies 450 500 550 600 650 550
Trotinettes 550 500 450 550 600 700

Le lancement de la production se fait par lot de 500 pièces

Le plan industriel et commercial -Famille Bicyclettes - ( Premier semestre 2017)

MOIS - Famille Bicycl. 1 2 3 4 5 6

VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400
STOCKS 250 350 400 300 50 50 150
PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
Stock final = Stock initial + production – ventes prévisionnelles
Stock ( 2) = Stock (1) + Plan production (2) – Ventes prévues (2)
 Gestion des capacités

Analyse de la charge de travail ( en heures ) par atelier

Familles Soudure Peinture Montage

Bicyclettes 0,15 0,04 0,63
Caddies 0,21 0,06 0,24
Trotinettes 0,24 0,06 0,39

MOIS - Famille Bicycl. 1 2 3 4 5 6

VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400
STOCKS 250 350 x 400 300 50 50 150
PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500
Analyse charge / capacité
CHARGE MOD -Montage
Charge Atelier Lignes Bicyclettes
( en heurs(h)
) 315 315 315 315 315 315
CAPACITES (h) 350 320 315 300 330 350
% 90% 98% 100% 105% 95% 90%
ANTICIPATIONS
 Ajustement charge- capacité

Deux possibilités permettent d’équilibrer la charge et la capacité :

Modifier la capacité :
Mettre en place des accords de temps flexible
Embaucher du personnel ou intérimaires
Ajouter une équipe
Investir dans de nouveaux équipements

Modifier la charge :
Constituer des stocks
Engager des actions commerciales pour augmenter les ventes en cas de sous charge
Faire appel à la sous-traitance
 Le Programme
Le Programme Directeur
Directeur de de Production
(Manufacturing Planning and Scheduling)
Production
Produire pour
satisfaire la demande

Horizon de planification : mois / semaines

Produits finis (vendus)

Le PDP se base sur les informations transmises du PIC ainsi que sur les commandes fermes .
Le PDP a pour objectif de planifier les lancements en production par produit finis.

Comme dans le PIC, on va vérifier la capacité des ressources critiques

( exemple : main d’oeuvre, machines….)
 Le ProgrammeGestion des Priorités
Directeur de
Production
PIC- Famille Bicyclettes- ( 1 er Semestre 2017)
MOIS - Famille Bicycl. 1 2 3 4 5 6
VENTES PREVUES 400 450 600 750 500 400
STOCKS 250 350 400 300 50 50 150
PLAN DE PRODUCTION 500 500 500 500 500 500

CHARGE MOD - Lignes Bicyclettes (h) Passage du

315PIC 315
au PDP315 315 315 315
CAPACITES (h) ( Eclatement de la famille350 320 en
Bicyclettes 315sous-familles
300 330 ) 350
% 90% 98% 100% 105% 95% 90%
Ventes prévisionnelles ( sous-familles Bicyclettes )
SemainesPDP Bicyclettes
- Famille Bicycl. 1 2 3 4 5 6
Bicyclette enfant 50 55 55 60 55 60
Bicyclette TT 25 23 23 20 23 35
Bicyclette course 25 22 22 20 22 30
Passage du PIC au PDP ( Eclatement de la famille bicyclette en sous-familles de produits)
CHARGE Montage - Lignes( Bicyclettes
Stocks prévisionnels 37,5
(h) Bicyclettes
sous-familles 36,93 36,93 ) 36,4 36,93 47,05
CAPACITES (h) 50 50 50 50 50 50
%Semaines - Famille Bicycl. Stock
75% prévisionnel
74% (début
74% semaine
73% 1)
74% 94%
Bicyclette enfant 32
250 / 4 = 62
62 × 50 % ~ 32
Bicyclette TT 15 62 × 25 % ~ 15
Bicyclette course 15
 Gestion des Priorités
• Le lancement de fabrication se fait par lot de 200 pièces
• Le délai de fabrication est d’une semaine

Programme directeur de production ( Bicyclette enfants)

Semaines - Bicyclette Enfant. 0 1 2 3 4 5 6

Prévisions 50 55 55 60 55 60
Commandes 45 60 50 70 50 60
Stock prévisionnel 32 182 122 67 197 142 82
Disponible à la vente 77 97
PDP Date de réception 200 200
PDP Date de lancement 200 200
Stock prévisionnel = SI prév + Réception Prod – Max ( Ventes prévisionnelles / Commandes)

Stock prévisionnel (1) = 32 + 200 – Max (50 / 45 ) = 182

Dispo vente (1) = SI prév + Récep Prod (1) – Σ commandes avant prochaine récep prod
Dispo vente (4) = Dispo vente (3) + Récep prod (4) - Σ commandes avant prochaine récep prod

Disponible à la vente (1) = 32 + 200 – (45 + 60 + 50 ) = 77

Disponible à la vente (4) = 77 + 200 – ( 70 +50 +60) = 97
 Gestion des capacités

Analyse de charge de travail par ressources critiques

Familles Acier (tonnes) MOD (Heures )
Bicyclette 0,00057 0,26
Caddie 0,00047 0,24
Trotinette 0,00029 0,39

Semaines - Bicyclette Enfant. 0 1 2 3 4 5 6

Prévisions 50 55 55 60 55 60
Commandes 45 60 50 70 50 60
Stock prévisionnel 32 182 122 67 197 142 82
Disponible à la vente 77 97
PDP Date de réception × 200 × 200
PDP Date de lancement200 200

Analyse charge / capacité

Semaine 0 1 23 4 5 6
CHARGE MOD (h) 52 52
CAPACITES (h) 40 40 40 40 40 40 40
% 130% 0% 0% 130% 0% 0% 0%
ANTICIPATIONS
 Calcul des Besoins Nets
(Material resource planing)

Fournir pour réaliser le PDP

Horizon : semaines / jours

composants ou matières premières

Besoins en fabrication
Besoins en matières et composants achetés
Capacités détaillées

Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits finis déterminés
avec le PDP, de déterminer des besoins nets en matières à approvisionner
Besoins dépendants et besoins indépendants

Les besoins indépendants sont des produits finis que l’entreprise vend à ses clients.

Les besoins dépendants sont calculés à partir des besoins indépendants, ce sont
des composants et matières premières qui font partie du produits finis.

Exemple :

Pour réaliser le calcul des besoins nets , il est nécessaire d'obtenir :

• les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,
• les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
• les produits en stock ou en cours de fabrication,
 Exemple

Nomenclature d’un produit fini XYZ

Produit XYZ
Programme directeur de production ( Produit XYZ)
Article XYZ
Périodes 1 2 3 4 5 6
Composant A Composant B Taille de lot: 200 Prévisions de la demande 25 25 25 25 25 25
(2) (1) Délai 1 semaine Commandes acceptées 30 20 15 10
Stock projeté 100 70 45 20 195 170 145
Stock disponible à la vente 35 35 190 225
Réceptions planifiées (PDP) 200
Lancements planifiés 200

Calcul des besoins nets ( Composant A )

Périodes 1 2 3 4 5 6
Taille de lot: 500 Besoins bruts 400
Besoin Net = Besoin brut – SI Délai 2 semaines Réceptions programmées
Stock projeté 200 200 200 300 300 300 300
SF= PROD RECU – Besoin Net Besoins nets 200
Réceptions planifiées 500
Lancements planifiées 500

Calcul des besoins nets ( Composant B )

Périodes 1 2 3 4 5 6
Taille de lot: 300 Besoins bruts 200
Délai 1 semaine Réceptions programmées
Stock projeté 100 100 100 200 200 200 200
Besoins nets 100
Réceptions planifiées 300
Lancements planifiées 300
Application
Nomenclature d’un produit fini A

Niveau
A 0

B [1] C [2] 1

Fabrication
Achat
B [1] 2

[X] : correspond à la quantité d’articles de niveau inférieur

nécessaire à la confection d’un exemplaire de l’article

Les prévisions de vente

Supposons que les prévisions de vente pour l’article A se présente comme suit sur un
horizon de six semaines :
1 2 3 4 5 6
Previsions de vente 200 200 200 200 200 200
•Stock prévisionnel (de départ ) :
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilités en stock seront les suivantes :

A B C
Stock prévisionnel ( début première semaine) 650 300 800

•Délais d’obtention des articles :

L’unité utilisée est la semaine.
A B C
Délais 1 2 1

Le lancement de fabrication de l’article A se fait par lot de 500 pièces

Le délai de fabrication est d’une semaine

Le PDP ( Article A )
1 2 3 4 5 6
Ventes prévisionnelles 200 200 200 200 200 200
Commandes
Stock prévisionnel 650 450 250 50 350 150 450
Disponible à la vente 650 650 650 1150 1150 1650

PDP Date de réception 500 500

PDP Date de lancement 500 500

La fabrication du composant C se fait par lot de 400 pièces.
Délai de fabrication : 1 semaine .
CBN ( Article C ) 1 2 3 4 5 6
Besoins bruts 1000 1000
Réceptions programmées
Stock prévisionnel 800 800 800 200 200 0 0
Besoins nets 200 800
Ordres planifiés à recevoir 400 800
Ordres planifiés à lancer 400 800

La livraison du composant B se fait par lot de 700 pièces.

Délai d’approvisionnement : 2 semaines
CBN ( Article B ) 0 1 2 3 4 5 6
Besoins Bruts 200 500 400 500
Réceptions programmées
Stock prévisionnel 300 300 300 100 300 600 100 100
Besoins nets 400 100
Ordres planifiés à recevoir 700 700
Ordres planifiés à lancer 700 700
Exercice 1
On dispose d’un stock initial de 10 000 d’un produit fini ; une réception de 10 000 est
prévue en période 2. On a reçu des commandes fermes de 5 000 unités à livrer en semaine
1 et de 3 500 à livrer en semaine 3.
Question : Quelles sont les quantités qui seront disponibles à la vente en semaine 1, 2, 3 ?

PDP Produit fini 1 2 3

Commandes 5000 3500

Stock prévisionnel 10000

Disponible à la vente ? ? ?
PDP Date de réception 10000

PDP Date de lancement

Solution

1 2 3
Commandes 5000 3500

Stock prévisionnel 10000 5000 15000 11500

Disponible à la vente 5000 11500 11500

PDP Date de réception 10000

PDP Date de lancement

Exercice 2 :

On dispose d’un stock initial de 500 unités d’un produit fini.

Le délai de fabrication de ce produit fini est de 1 semaine.
La fabrication se fait par lot de 1000 pièces.
Les prévisions de vente sont de 400 unités par semaines ( semaine 1,2 et 3).
On a reçu des commandes fermes de 500 unités à livrer en semaine 1 , 350 à livrer en
semaine 2 et 200 en semaine 3.

Questions : Quelles nouvelles quantités peut on accepter en commande en semaines 1,2 et 3 ?

1 2 3
Prévisions de vente 400 400 400

Commandes fermes 500 350 200

Stock prévisionnel 500

Disponible à la vente ? ? ?
PDP Date de réception
PDP Date de lancement
 Solution

PDP

1 2 3
Prévisions de vente 400 400 400

Commandes fermes 500 350 200

Stock prévisionnel 500 0 600 200

Disponible à la vente 0 450 450
PDP Date de réception 1000

PDP Date de lancement 1000

Exercice 3 :
Un produit fini A est fabriqué à partir des composantes B et C et de la matière première D.
La nomenclature du produit se présente comme suite : A

Les prévisions de vente et les commandes pour l’article A sont :

(1) B (1) C
1 2 3 4 5 6
(2) D (3) D
Previsions de vente 150 150 160 170 200 200
Commandes fermes 150 100 120 130 --- ---

Les stocks prévisionnels de départs sont :

A B C D
Stock prévisionnel 300 250 200 350

Les délais d’obtention des articles est de 1 semaine pour : A,B,C et D

Les lots de fabrication sont :

A B C D

Lot de fabrication 200 200 200 500

TAF : Calculer les besoins nets et les ordres planifiés à lancer pour les articles B,C et D
 Achats & pilotage d’atelier
( Purchasing & Production Activity Control)

Faire executer

Horizon : par jours (heures)

ordres de fabrication / Ordres d’achat

Affectation ponctuelle des ressources

Respect des délais

Le pilotage d’atelier concerne l’ensemble des activités de gestion à court terme d’un atelier.
Ces activités comprennent l’ordonnancement et le lancement des fabrications, le contrôle
quantitatif et qualitatif de la production.
4. L’ordonnacement

L’ordonnancement est la dernière étape de la planification de la production.

C’est la détermination de l’ordre de passage de l’ensemble des tâches à réaliser pour la
production d’un bien ou d’un service

A- Les objectifs de l’ordonnancement

Question à se poser lors d’un ordonnancement :

• Quelles tâches va-t-on réaliser ?

• Quand faut-il les réaliser ?
• Quelle est la durée de chacune de ces tâches ?
• Quelles sont les liens entre ces tâches (priorités ) ?
• Quels moyens faut-il mettre en œuvre pour réaliser ces tâches ?

En répondant à ces questions on doit chercher à atteindre les objectifs suivants :

• Minimisation des stocks (matières premières, en-cours, produits finis…)

• Minimisation des coûts (de production , de revient )
• Diminution des délais de fabrication
• Le plein emploi des ressources
B- Les étapes de l’ordonnancement :

L’ordonnancement se déroule en trois étapes :

La planification : qui vise à déterminer les différentes opérations à réaliser, les dates
correspondantes, et les moyens matériels et humains à y affecter.

L’exécution : qui consiste à la mise en œuvre des différentes opérations définies dans
la phase de planification.

Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et

exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation.
 C- Techniques d’ordonnancement :
Les techniques d’ordonnancement sont utilisées comme outil de communication entre les
différents acteurs impliqués dans la réalisation d’un projet. Elles permettent de :

• Déterminer la durée optimale nécessaire pour réaliser de bout en bout un projet ;

• Visualiser l'enchaînement des différentes tâches et étapes du projet ;

• Calculer les marges des différentes tâches du projet;

• Identifier les tâches critiques (tâches pour lesquelles aucun retard ne sera toléré);

• Gérer au mieux l’utilisation des ressources ;

• Suivre au quotidien l'état d'avancement du projet ;

• Prévoir suffisamment à l'avance les actions correctives à entreprendre en cas

de retard ou de dépassement des charges prévues

On va étudier trois méthodes d’ordonnancement :

- Le diagramme de Gantt,
- La méthode MPM (Méthode des potentiels Métra),
- L a méthode PERT (Program Evaluation and Research Task).
C-1- Le Diagramme de Gantt

Le "Diagramme de Gantt" a été conçu en 1917, par un américain Henry L. Gantt, pour
améliorer la gestion des ateliers des entreprises. Très rapidement cet outil a montré son utilité
dans la gestion de tout projet nécessitant la coordination, dans le temps, d'un ensemble de
tâches.

Méthodologie:

On représente au sein d’un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne les
unités de temps( exprimées en mois, semaines, jours, heures…)

La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait au sein du diagramme.
Puis un deuxième trait parallèle en pointillé va indiquer la progression réelle du travail.
Exemple

Tâche Durée Antériorité

( jours)
A 3 ---
B 7 A

C 4 A
D 2 B,C
E 1 D

Diagramme de Gantt
Lecture du diagramme :

• A la fin du 6 ème jour : B est en avance d’un jour , et C est en retard d’un jour.

• Le chemin critique du projet est le chemin le plus long en terme de durée.

Il est appelé chemin critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin , entraîne du
retard dans l’achèvement du projet. ( Chemin critique de notre exemple :A, B, D, E)

• La tâche C a une marge de 3 jours. La marge correspond au temps que l’activité pourrait
être retardée sans affecter la durée totale du projet.

• La date de début au plus tôt de la tache C est le 4 eme jour . Sa date de fin au plus tôt est
le 7 eme jour.

• La date de début au plus tard de C est le 7 eme jour. Sa date de fin au plus tard est le 10
eme jour.
 La marge d’une tâche : est le retard qu’il est possible de tolérer dans la réalisation de
celle-ci, sans que la durée globale prévue du projet soit affectée.
Il est possible de calculer deux types de marges : la marge totale et la marge libre.

Date de début au plus tard d’une tâche : est la date à laquelle doit être exécutée la tâche
sans remettre en cause la durée totale d’éxécution du projet.

Date de début au plus tôt d’une tâche : correspond à la date à laquelle une tâche peut
commencer au plus tôt.

Le chemin critique : est la succession des tâches pour lesquels aucun retard n'est possible
sans remettre en cause la durée totale du projet

(tâches pour lesquelles la date de début au plus tôt = date de début au plus tard).
C-2- La Méthode des potentiels métra ( MPM)

C’est une technique d'ordonnancement basée sur la théorie des graphes, visant à optimiser la
planification des tâches d'un projet.

Elle a été mise au point en 1958 par un chercheur français, Bernard Roy, au sein de la société
de conseil Métra, dans le cadre du projet de construction du paquebot "France".

L'utilisation de la MPM permet de déterminer la durée minimum nécessaire pour mener à

bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différentes tâches
nécessaires à sa réalisation afin que cette durée minimum soit respectée.

Méthodologie :

- Les tâches sont représentées par des sommets et les contraintes de succession par des
arcs.

- Chaque tâche est renseignée par la date de début au plus tôt et la date de début au plus
tard

- A chaque arc est associé une valeur numérique, qui représente la durée d’éxécution de la
tâche
 Exemple Tâches Durée (en jours) Antériorité
A 2 ---
B 4 ---
C 4 A
D 5 A,B
E 6 C,D

Première méthode de présentation Date de début au

plus tard

Date de début
au plus tôt
Deuxième méthode de présentation
• On initialise le sommet DEBUT avec une date au plus Tôt = 0.
• On initialise à l’étape terminale, le dernier sommet par la date au plus tard =
date au plus tôt.

• La date de début au plus tôt d’une tâche est égal au maximum des sommes des dates de
début au plus tôt des tâches antérieures avec leurs durées d’éxécution .

Exemple :

Date de début au plus tôt tâche E =

Max { Date début plus tôt des tâches antérieures (C / D) + Durée tâche (C / D) }
• Date de début au plus tard d’une tâche

Exemple :
Date de début au plus tard tâche A =
Min { Date début plus tard des tâches antérieures (C / D) - durée tâche A }
La marge totale sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans la réalisation de cette
tâche sans retarder l’ensemble du projet.

Elle est obtenue , en faisant pour chaque tâche, la différence entre la date au plus tard
de début d’une tâche et la date au plus tôt.

Dans notre exemple : Marge totale tâche A = ( 2 – 0 )

= 2

Remarque : sur le chemin critique, les marges totales des différentes tâches sont nulles.
La marge libre sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans la réalisation d’une
tâche sans retarder la date de début au plus tôt de tout autre tâche qui suit.

Soient i : la tâche antérieure de j et j : toutes les tâches successeurs de i

Tj
Di
j
Ti
i Tj
j

Tj
Avec j

T j Les dates au plus tôt des tâches qui suit la tâche i.

T i La date de début au plus tôt de la tâche i.
Di La durée de la tâche i.

Marge Libre de la tâche i = Min ( T j – T i – D i ) pour tous les successeurs j de i.

 Marge Libre de la tâche i = Min ( T j – T i – D i ) pour tous les successeurs j de i.

Dans notre exemple :

Marge libre (A) = Min {(2- 0 -2) / ( 4-0-2)}

= Min { 0 / 2 }
= 0

Marge libre (C) = 9 - 2- 4

= 3
C-3- La méthode PERT

Elle consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont l'enchaînement
permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet.
Cette technique aurait été conçue par la marine américaine, en 1958, pour coordonner les
tâches des milliers d'entreprises impliquées dans son projet "Polaris" (programme de
développement de missiles à ogive nucléaire).
Elle a permis de réduire de 14 à 7 ans la durée globale de réalisation du projet .

Par la suite elle s'est imposée dans les organisations gouvernementales et dans les
entreprises ayant à gérer des projets importants.

Méthodologie :

• Chaque tâche est représenté par un arc, auquel on associe un chiffre entre parenthèses
qui représente la durée de la tâche.

• Entre les arcs figurent des cercles appelées « sommets » ou « événement » qui
marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles sont numérotées afin
de suivre l’ordre de succession des divers évènements.
Exemple Tâches Durée (en jours) Antériorité
A 2 ---
B 4 ---
C 4 A
D 5 A,B
E 6 C,D

Date de début au plus

tôt de la tâche C
Date de fin au plus
4 tard des tâches C et D
1

Fin
3

Début

2
• Il a été nécessaire d’introduire une tâche fictive de durée égale à 0, pour représenter la
relation d’antériorité entre A et D.

• Le cumul des tâches composant la séquence la plus longue (B, D, E) permet de

déterminer la date au plus tôt de réalisation du projet. Cette succession de tâches constituent
le chemin critique.

• Marge totale
Marge totale tâche ij = Date au plus tard sommet j - Date au plus tôt sommet i
- Durée tâche ij
• Marge Libre
Marge libre tâche ij = Date au plus tôt sommet j - Date au plus tôt sommet i
- Durée tâche ij
Application 1 :
Le découpage des taches d’un projet, a permit de réaliser le tableau
d’ordonnancement suivant : Unité temps = semaine

Taches Durée Antécédent Successeur RH/semaine

-
A 4 F 4
-
B 2 C,D 2
C 8 B F 4
D 4 B F 3
-
E 4 F 3
F 2 A,C,D,E G 2
-
G 2 F 2

Travail à faire :
• Compléter le tableau d’ordonnancement du projet (colonne successeur)
• Tracer le diagramme de GANTT
• Identifier le chemin critique
• Indiquer le nombre de RH nécessaires par semaine pour la réalisation du projet
• Donner, sous forme de tableau, les dates (début/fin) au plutôt, au plus tard et les marges
totales des taches.
Application 2 :
Les prévisions des tâches à réaliser pour la construction d’un entrepôt sont les suivantes :

Lors de la réalisation du projet des imprévus ont survenus :

- Le 3 eme jour, le responsable technique chargé de préparer les spécifications techniques des
portes et fenêtres à commander a informé l’entreprise qu’il sera absent le 3 eme et 4 eme jour
pour maladie. C’est la seule personne compétente pour réaliser la tâche E.
- Le 4 eme jour, le fournisseurs des matériaux a contacté l’entreprise pour l’informer que la
commande ne pourra être livrée qu’en debut du 7 eme jour.
Les autres tâches du projets se sont déroulés dans les délais prévus
TAF: - Dresser le diagramme de GANTT, en faisant apparaitre les taches avec les durées
prévisionnelles de réalisation ainsi que la progression réelle du travail.
- Quelle est la durée prévisionnelle du projet ?
- Quelle est la durée réelle du projet ?
 Application 3 :

Un jalon correspond à une étape, un moment clé du projet.

Jalonnement au plus tôt consiste à démarrer les tâches d’un projet le plus tôt possible.

Jalonnement au plus tard consiste à faire commencer les tâches le plus tard possible de
manière à respecter juste à temps le délai de livraison fixé par le client .
 G 1
2
2 D Tâches antériorités Durée
A / 2 jours
F B / 1 jour
1
C C E, B, H 1 jour
D C 2 jours
E A 1 jour
E 1 3
1 F E, B, H 2 jours
2 G D, F 1 jour
B H H / 3 jours
A

La fabrication d’un produit nécessite les taches ci-dessus .

La production ne peut commencer que le 03 octobre pour des raisons de disponibilité des matières et
des composants nécessaires à sa réalisation
● Jalonnement au plus tôt
Si on effectue un jalonnement au plus tôt, c’est-à-dire à partir du 03 octobre, pour réaliser le
produit , on obtient le Gantt ci-dessous
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C Flottement
D
E
F
G
H
● Jalonnement au plus tard
Si on veut que la réalisation du produit puisse être terminée le 10 octobre au soir.
On va effectuer un jalonnement au plus tard pour savoir quand démarrer les différentes
opérations pour que le projet se termine le 10 octobre au soir.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
A
B
C
D
E
F
G
H

Il suffit de commencer le 04 octobre au matin pour avoir terminé la réalisation du produit

le 10 octobre au soir.
On peut remarquer qu’en jalonnant au plus tard, on a repoussé le commencement des tâches
le plus tard possible, on n’a plus de flottement, donc plus de flexibilité, ce qui impose un
système de production fiable, sinon on ne pourra jamais respecter les engagements.
 Application 4:

● Technique de chevauchement
La technique de chevauchement consiste à faire démarrer une opération alors que la
précédente n’est pas encore terminée, ou à effectuer des opérations en parallèle, pour
diminuer le temps global de réalisation du projet.

Exemple :
L’entreprise ABC vient de recevoir une commande de 400 pièces d’un produit P001.
Ces pièces doivent subir des opérations successives sur quatre postes de production :
• le poste P1 dont la capacité est de 400 pièces à l’heure,
• le poste P2 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure,
• le poste P3 dont la capacité est de 100 pièces à l’heure,
• le poste P4 dont la capacité est de 200 pièces à l’heure.

L’entreprise souhaite ordonnancer sa production sous la forme d’un Gantt et se demande

combien de temps il lui faut pour traiter la commande de 400 pièces P.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

P1

P2

P3

P4

La production du lot de 400 P se termine au bout de 9 heures.

L’entreprise trouve que ce délai est trop et chercher une solution pour réduire le délai
de fabrication du lot .
Jalonnement au plus tôt avec chevauchement

L’entreprise se propose d’effectuer un chevauchement en coupant les lots de fabrication en

quatre lots égaux.

Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 100 pièces.

Au niveau du Gantt, on aura le diagramme suivant :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1/4h

P1 (400 P/H)
3/4h
Lot terminé en
P2 (200 P/H) 5H 15min
1h3/4 2h3/4 3h3/4 4h3/4
P3 (100 P/H)

P4 (200 P/H)

On pourrait gagner encore plus de temps en coupant le lot de 400 pièces non pas en 4 mais en 8.
On transférerait alors des lots de 50 pièces.
Conclusion

L’intérêt principal du Gantt réside dans sa simplicité de construction, de représentation et

de compréhension. On peut constater que de nombreux et récents logiciels intègrent la
technique Gantt. Toutefois son utilisation devient difficile quand le nombre de tâches ou
de périodes devient grand.
Application 5 :
Mr Chakir, responsable Système d’information, veut installer un atelier
informatique. Les taches à réaliser pour son projet sont les suivantes :

TAF :
1. Dresser le graphe PERT
Le fournisseur du mobilier a indiqué deux délais selon l’état des stocks à la commande :
5 jours si les meubles sont en magasin et 25 jours si les meubles doivent être commandés.
2. Indiquez la conséquences d’absence des meubles en stocks sur le projet
 LA GPAO
La GPAO, Gestion de Production Assistée par Ordinateur : est un programme permettant
de gérer l’ensemble des activités liées à la fabrication d’un produit ( gestion des stocks,
gestion des achats, gestion des commandes et planification de la production.
Partie 4 : Les outils de l’amélioration continue

1. Nature des flux logistiques

2. Démarche du Juste à temps

3. Méthode KANBAN

4. Méthode OPT
1- Natures des flux logistiques ( ou flux de production )

• Flux poussé
La production est réalisée sur la base des prévisions de la demande .
La méthode MRP se base sur un fonctionnement en flux poussé.

• Flux tiré
La production est réalisée sur la base de la demande réelle.

• Flux tendu
C’est l’équivalent d’ un flux tiré, mais avec un minimum de stocks (matière première,
en-cours, produits fini,..) repartis le long de la chaîne logistique.

Dans ce mode de production, l’entreprise cherche à réduire les stocks au plus bas niveau et
approvisionner en juste à temps. ( Exemple : produits frais pour lesquels les dates de
péremption ne permettent pas de constituer des stocks importants ).
2- La démarche du Juste à temps

Le juste a temps (JAT ou JIT : Just-in-time ), est une démarche d’organisation de la

production mise en application par l’ingénieur Japonais Taichi Ohno en 1962 Chez Toyota.
Cette démarche est fondé sur une organisation de la production suivant le principe des cinq
zéros :
Zéro défaut
Le produit fabrique doit avoir une qualité irréprochable
Zéro papier
Réduire l’utilisation du papier, dématérialiser et informatiser la documentation ( utilisation
de l’EDI..)
Zéro stock
Le juste a temps consiste à mettre à disposition les bons produits au bon moment et éviter les
stockages inutiles. ( stock au plus juste )

Zéro délai
Une fois la commande émise par le client, les processus de préparation, de conditionnement
et d’expédition doivent être réalisés le plus rapidement possible et sans temps mort afin que
le client reçoive la commande dans un délai minimum

Zéro panne
Eviter les pannes en assurant la maintenance des machines.
• La démarche du juste à temps se base sur un fonctionnement en « flux tendu » et vise la
réduction des gaspillages.
La production en flux tendu exige une coordination très poussée entre les divers acteurs
de la chaine logistique (fournisseurs de matières premières, transporteurs, fabricant,
distributeurs, etc.) afin d’éviter toute rupture de stock au niveau de la chaine logistique.

Le juste à temps exige la mise en place :

• Des stocks tampons à des endroits stratégiques.

• D'un système de réapprovisionnement en fonction de la consommation.

• D’augmenter la fréquence des livraisons.

• De réduire les niveaux de stocks.

• D’augmenter la polyvalence des opérateurs.

• Plus de flexibilités.

• De concevoir des équipements et les implanter dans une logique de flux.

3. La méthode Kanban

• Le Kanban est un outil essentiel du Juste à temps.

• Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette ou carte.
• La méthode Kanban est basée sur la circulation des étiquettes.
• Elle fonctionne en mode « flux tendu ».
• On fixe une étiquette sur les bacs ou conteneurs de pièces au sein d’une ligne d’assemblage
ou d’une zone de stockage.
• A chaque prélèvement de pièces du (bacs ou conteneur) par le poste en aval, l’étiquette
remonte au poste en amont, où elle est fixée sur le tableau kanban. Ce tableau indique aux
opérateurs du poste amont les produits à fabriquer.
Commande
Fournisseurs

Clients
Amont Aval
L’étiquette Kanban doit contenir les informations minimales suivantes :

• La référence de ou des éléments à fournir;

• La quantité à fournir;
• La référence du poste « client » ou aval;
• La référence du poste « fournisseur » amont ;
 Flux de KANBAN entre deux postes de travail

Poste fournisseur (Amont) Poste client (Aval)

Tableau ou Planing KANBAN
Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
- visualiser les kanbans en attente de réalisation;
- être informé des problèmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
- définir une priorité pour le lancement en fabrication;
- connaître la situation d'en-cours :
 Règle de fonctionnement :

Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production

Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production

Calcul du stock d’encours

STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C

Avec :

A : quantité totale des kanbans en circulation entre deux postes

B : quantité de kanbans sur le planning
C : quantité de pièces contenues dans un container.
Exemple :
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pièces :
- Référence A : 8 kanbans en circulation
- Référence B : 5 kanbans en circulation
-Référence C : 3 kanbans en circulation Le planning à kanbans est le suivant :

Pour la pièce A on a 8 kanbans en

circulation et 3 sur le planning,
il y a donc 5 containers de pièces à
stockées.
Pour la pièce B, on a 5-3= 2
containers de pièces stockées
Pour la pièce C, on a 3-3=0 container
de pièces stockées.

Il est donc urgent de lancer la

fabrication des pièces de référence C.

Question : quelle référence doit être traitée en priorité ?

Calcul du Nombre de Kanban

La mise en place du système Kanban, nécessite de déterminer le nombre de Kanbans à mettre

en circulation.
Certains spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :

D : Demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine,…)

L : Le délai de mise à disposition d'un conteneur de pièces ( cadence du poste de travail)
C : Capacité d'un conteneur
SS : Stock de sécurité

On a alors le nombre de kanbans N : N = ( D x L + SS ) / C

Exemple 1 :

D : 500 pièces / Heure ; L : 30 minutes ; C : 50 pièces ; SS : 20 pièces

N = (500*0, 5+20)/50
N = 6 kanbans
Limites de la méthode KANBAN

la méthode du Kanban met une pression immense sur l'ensemble de chaîne logistique,
y compris les partenaires externes (les fournisseurs, les transporteurs et les clients).

Tout aléa au niveau d’un poste de travail va perturber toute la chaine logistique
( ruptures de stocks, augmentation des Kanbans en circulation..).
 4. La méthode OPT (Optimized Production Technology) ou
Méthode de gestion par les contraintes

Les contraintes sont les capacités insuffisantes, qu’on appelle « goulots d’étranglement ».
Un goulot d’étranglement est une ressource dont la capacité ne permet pas de répondre à la
demande. Les ressources goulots doivent être identifiées et prises en compte dans la
planification de la production.

Les ressources goulots

limitent le flux de sortie et
génère du stock inutile .
 Selon la méthode OPT, il faut dimensionner les volumes de flux à partir de la
capacité des goulots afin d’éviter la constitution de stocks inutiles.
Exemple : on dispose de trois machines d’usinage ayant les capacités suivantes :
Machine A : 120 unités/heure
Machine B : 100 unités/heure
Machine C : 110 Unités/heure

• Les pièces produites sont obligatoirement usinées par la machine A, ensuite la

machine B et enfin la machine C.

• Si l’on utilise la capacité maximale de la Machine A, il se produira un stock de

20 unités toutes les heures en amont de la machine B. L’utilisation de toute la
capacité de la machine B n’a par contre aucune incidence sur la machine C.

• En analysant ainsi le flux de l’amont vers l’aval d’une chaîne, on identifie progressivement
les points où un stock est généré (Stocks importants = gouletpotentiel).

• On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacité minimale.

• Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacité minimale est de 100 unités/heure.
Globalement, la capacité optimale de notre chaîne de fabrication est de 100 unités/heure.
 Principes de la théorie des contraintes

• Tambour : optimiser le fonctionnement de la ressource goulot ,

• Tampons : mise en place d’un stock tampon devant la ressource goulot afin qu’elle ne
connaissent pas d’arrêt de production dû à la défaillance d’une ressource non-
goulot en amont, et mise en place d’un deuxième tampon avant les expéditions pour assurer le
respect des délais,
• Corde : adaptation en conséquence des règles de lancement en production en fonction du
programme du goulot pour éviter l’accumulation d’en-cours inutiles.
Les principaux avantages de l’OPT

• L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne
logistique ;

• Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement.
Un retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de fabrication ou de livraison ;

L’OPT n’est pas une méthode exclusive de gestion des flux. Elle est conjointement utilisée
avec d’autres méthodes afin d’optimiser le rendement global dans la chaîne logistique.
Partie 5 : Méthodes de résolution des problèmes

1- Diagramme d’ISHIKAWA

2- Méthode de PARETO

3. Le QQOQCP
1-Diagramme d’ISHIKAWA

• Aussi appelé diagramme de causes/effets" ou "en arêtes de poisson .

• Il est l’oeuvre du professeur ISHIKAWA. Il permet de distinguer de façon simple l'ensemble

des causes potentielles d’un problème.

• La visualisation des données sur un seul diagramme permet l'étude des relations qui existent
entre un effet et ses causes présumées regroupées en familles.

• Utilisé principalement pour résoudre les problèmes de qualité, le diagramme d'Ishikawa est
applicable à l'ensemble des métiers de l'entreprise.
 Démarche de la méthode ISHIKAWA

1- Qualifiez l'effet : Exemple : baisse de la marge de 20% par rapport à l’année n-1.

2- Dressez un inventaire des causes possibles

• Listez celles qui ont une influence sur le problème.

• Pour ce faire, on utilise le brainstorming. ( Travail en équipe avec des personnes qui
connaissent bien la situation, mais qui proviennent d'horizons et de positionnements
différents par rapport à la question : issues de divers services, experts et utilisateurs...)

Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par :

une politique tarifaire plus agressive,

une structure de vente de produits différente,

une forte action de la concurrence,

une force de vente "faisant de la remise"...

3- Classez les causes par familles

• Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M sont fréquemment utilisés pour

cette tâche :

Main d'oeuvre : les collaborateurs, leurs compétences...

Matières : les matières concernées,... Pour une fabrication, les composants entrant
dans l'élaboration du produit..

Matériels : Les moyens de production, les équipements...

Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...

Milieu : l'environnement de travail, la concurrence…

On peut également utiliser d’autres référentiels ou familles de causes .

Exemple : des analyses de situation marketing peuvent être menées avec les 4 P
(Product - Price - Promotion - Place).

Pour chaque branche, recherchez les causes racines si elles existent

4- Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact

• Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour déterminer les axes
prioritaires d'action.
• Annotez chaque branche du diagramme avec note de priorisation de 1 à 5 par exemple
pour obtenir ainsi une hiérarchisation des causes.
2. Le diagramme de PARETO

• Mis en place par l’économiste italien Pareto, cet outil d’analyse est souvent appelé aussi
classement ABC ou loi des 80/20. Ce mode de classement permet, de résoudre 80 % des
difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.

• Par exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que
20 % des articles au catalogue.
• Ainsi, il faudra accorder la priorité à la gestion de ces articles.

• Le classement peut se faire sur des critères très différents comme :

■ Nombre d’articles vendus
■ Nombre de lignes de commandes
■ Nombre d’erreurs de préparation
■ Nombre de retours clients
■ Importance de la démarque inconnue

Les seuils habituellement utilisés sont les suivants :

■ La classe «A» 20 % des références génèrent 80 % des mouvements

■ La classe «B» 30 % des références génèrent 15 % des mouvements
■ La classe «C» 50 % des références génèrent 5 % des mouvements
3. Le Q Q O Q C P

• Cette méthode est utilisée pour définir les modalités de mise en oeuvre d'un plan
d'action ou d’analyser un problème.

• Elle permet de ne pas oublier un élément indispensable à la réussite du projet ou

du problème analysé.

• Elle consiste à traiter six questions les unes après les autres :

Quoi ? Que doit-il être fait ?

Qui ? Qui va faire quoi?

Où ? En quel lieu ?

Quand ? A quel moment le plan sera-t-il mis en oeuvre ?

Comment ? De quelle façon faut-il procéder?

Pourquoi ?