Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE MBA GESTION DE PROJETS

EDUCATION (MBA GP)
(CEE)

Promotion : 2017- 2018

C

Projet Professionnel pour l’obtention du diplôme de

ES

MBA en Gestion de Projets

AG
-B
IB
LI
O

THEME
TH

Etude de faisabilité d’un projet de création d’un

EQ

centre de formation professionnelle en

U
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maçonnerie-menuiserie dans la ville de Doba

(Tchad)

Préparé par : Encadré par :

M. NDOFETTE Timothée M. Alioune NDIAYE

Enseignant associé au CESAG

Novembre 2018
 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail à :

- mes feux défunts pères MODJIMADINGAR Mbaikodji et NDAINGAR Mathias ;

- mon oncle et mes tantes paternels MOUSSARINGAR Elie, NATMBAYE Ruth et
MADJIRE Berthe ;
- ma mère MANDIYOM Marie-Ange ;
- ma femme NDOROUMBEYE Aphénique et tous mes enfants.
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Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Remerciements

Je remercie en première position l’Eternel Dieu qui m’a gardé dans la vie et m’a soutenu
pendant mes études pour arriver à ce niveau.

Je suis reconnaissant envers toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce
mémoire d’une manière ou d’une autre. Ces remerciements vont à l’endroit de :

- tous mes parents pour leur soutien multiforme ;

- monsieur ALIOUNE NDIAYE pour son encadrement, qui, malgré ses multiples
occupations, a accepté de me suivre du début jusqu’à la fin de ce travail ;
- tout le corps professoral pour la qualité de formation reçue à travers leur compétence ;
C

- mon oncle NGARHOUNOUM NGONBELOUM pour sa détermination à

ES

m’encourager et me soutenir pour venir au CESAG ;

AG

- mon oncle MOUSSATANGAR ENLENGAR pour ses soutiens sans failles ;

- mon cousin DJELASSEM Seth pour tous ses soutiens
-B

- mes sœurs et cousin WONGRAMAL Caroline, NDOUGUEMADJI

IB

MODJIMADINGAR, MISHIBEYE Nora et NGUINEMBAYE Léon de leur apport

LI

dans tous les sens ;

-
O

la famille MIANRO ROBNODJI pour son soutien en tant que ma tutrice à Dakar ;
TH

- toute la promotion de MBA GP de l’année académique 2017-2018 pour la franche

collaboration pendant les études ;
EQ

- la délégation régionale de l’éducation nationale du Logone Oriental et la direction du

U

centre de formation technique et professionnelle de DOBA-TCHAD pour les

E

renseignements mis à notre disposition pendant nos recherches ;

- mes aînés MBAITOUBAM Maturin, Malba Jacob, Barka pour sa disponibilité à
m’aider dans mes collectes de données ;
- docteur ALI ABDRAMANE AGGAR, fondateur de l’Université HEC-TCHAD pour
ses encouragements ;
- madame NGOM Dicko Diarra pour son soutien remarquable pendant toute la durée de
formation ;
- ma compatriote MANDBAYE Blandine, ancienne étudiante du CESAG pour ses
orientations et conseils;
- l’Association des Etudiants et Stagiaires Tchadiens au CESAG.

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Liste des sigles et abréviations

AFD : Analyse Financière Détaillée

AFS : Analyse Financière Sommaire
BFDR : Besoin en Fonds de Roulement
BM : Banque Mondiale
BTS : Brevet de Technicien Supérieur
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CETC : Collège d’Enseignement Technique Commercial
CETIN : Collège d’Enseignement Technique Industriel
CFTP : Centres de Formation Technique et Professionnelle
C

COU : Couture
ES

DFFTP : Diplôme de Fin de Formation Technique et Professionnelle

AG

DRCI : Délai de Récupération du Capital Investi

EFF : Echéancier des Flux Financiers
-B

ETFP : Enseignement Technique et la Formation Professionnelle

FMI : Fonds Monétaire International
IB

GIE : Groupement d’Intérêt Economique

LI

HEC-TCHAD : Haute Ecole Commerciale et de la Communication au Tchad

O

INSEED : Institut National de la Statistique, d’Etudes Economiques et Démographique

TH

LETCO : Lycées d’Enseignement Technique Commercial

EQ

LETIN : Lycées d’Enseignement Technique Industriel

LOR : Logone Oriental
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E

MAU : Maintenance Auto

MEB : Maintenance Electricité Bâtiment
MEC : Mécanique
MFPPM : Ministère de la Formation Professionnelle et des Petits Métiers
ODD : Objectifs de Développement Durable
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PIET : Plan Intérimaire de l’Education au Tchad
PLOM : Plomberie
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PND : Plan National de Développement

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PNEFPT : Plan National de l’Emploi et de la Formation Professionnelle au Tchad

RCA : République Centrafricaine
RUMI : Rendement de l’Unité Monétaire Investie
SA : Société Anonyme
SARL : Société A Responsabilité Limitée
SEDES : Société d’Etude pour le Développement Economique et Social
SOM : Soudage et Montage
TRI : Taux de Rentabilité Interne
UET : Université Evangélique au Tchad
VAN : Valeur Actuelle Nette
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Liste des tableaux

Tableau 1 : Les indicateurs des variables indépendantes ......................................................... 14

Tableau 2 : Les indicateurs de la variable dépendante ............................................................. 15

Tableau 3 : Centres de Formation Technique et Professionnelle ............................................. 34

Tableau 4 : Quelques indicateur de l’EFTP ............................................................................. 38

Tableau 5 : Analyse de macroenvironnement .......................................................................... 39

Tableau 6 : Analyse fonctionnelle ............................................................................................ 40

C
ES

Tableau 7 : Analyse de la demande .......................................................................................... 41

AG

Tableau 8 : Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle.............................................. 43

-B

Tableau 9 : Analyse SWOT ..................................................................................................... 44

IB

Tableau 10 : Taux de redoublement, d’abandon et d’exclusion de l’enseignement du second

LI

cycle de la région du Logone Oriental ..................................................................................... 53

O
TH

Tableau 11 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2015-2016 ............ 54
EQ

Tableau 12 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2016-2017 ............ 55
U
E

Tableau 13 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2017-2018 ............ 56

Tableau 14 : Conditions du centre ............................................................................................ 57

Tableau 15 : Estimation du coût d’investissement ................................................................... 61

Tableau 16 : Estimation des dépenses d’exploitation .............................................................. 61

Tableau 17 : Estimation des charges salariales ........................................................................ 62

Tableau 18 : Plan de financement ............................................................................................ 69

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dans la ville de Doba (Tchad)

Tableau 19 : Planning des activités .......................................................................................... 72

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dans la ville de Doba (Tchad)

Liste des figures

Figure 1 : Le genre ................................................................................................................... 45

Figure 2 : Les professions des personnes enquêtées ................................................................ 45

Figure 3 : L’existence des enfants déscolarisés dans la zone ................................................... 46

Figure 4 : Scolarisation des enfants avant leur déscolarisation ................................................ 47

Figure 5 : Le nombre des enfants déscolarisés ......................................................................... 47

Figure 6 : Le niveau scolaire des enfants ................................................................................. 48

C
ES

Figure 7 : Enfant admissible au CFTP ..................................................................................... 48

AG

Figure 8 : L’existence d’un centre de formation à Doba .......................................................... 49

-B

Figure 9 : Qualité de la formation existante ............................................................................. 50

IB

Figure 10 : Pertinence de la création d’un autre centre de formation à Doba .......................... 50

LI
O

Figure 11 : Les métiers sollicités.............................................................................................. 51

TH

Figure 12 : Organigramme du projet ........................................................................................ 63

EQ
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dans la ville de Doba (Tchad)

Liste des annexes

Annexe 1 : Questionnaire ......................................................................................................... 78

Annexe 2 : Les autres tableaux ................................................................................................ 81

Annexe 3 : Plan du terrain ........................................................................................................ 89

Annexe 4 : Carte du Tchad ....................................................................................................... 90

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Fiche synoptique

Pays Tchad
Zone du projet Région du Logone Oriental
Localisation Doba (chef-lieu de la région)
Intitulé du projet Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre
de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)
Forme juridique SARL
Promoteur Monsieur NDOFETTE TIMOTHEE
Coût du projet 119 527 000
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Fonds propres (40%) 47 810 800

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Emprunt (60%) 71 716 200

AG

Taux d’intérêt 10%

Besoin en fonds de roulement 19 045 000
-B

Délai de récupération 3 ans 5 mois et 15 jours

Rendement de l’Unité Monétaire 3,70
IB
LI

investie (RUMI)
O

Taux de rendement Interne (TRI) 22%

TH

Valeur Actuelle Nette (VAN) 30 487 809 FCFA avec un taux de 20%
Nombre d’emplois créés 17
EQ

Masse salariale annuelle 15 120 000

U

Impôts et taxes sur 10 ans 117 157 067 FCFA

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Sommaire

Dédicaces .................................................................................................................................... i

Remerciements ......................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations................................................................................................ iii

Liste des tableaux ..................................................................................................................... v

Liste des figures ...................................................................................................................... vii

Liste des annexes ................................................................................................................... viii

Fiche synoptique ...................................................................................................................... ix

C

Sommaire .................................................................................................................................. x
ES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

AG

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DU PROJET ET

-B

ETUDE DE BESOIN ............................................................................................................... 7

IB

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DU PROJET ET METHODES DE COLLECTE

LI

DES DONNEES ........................................................................................................................ 7

O
TH

Chapitre 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDES DES BESOINS ........ 31

EQ

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET .................................. 58

Chapitre 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET ........................................................ 59

U
E

Chapitre 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING DES

ACTIVITES ............................................................................................................................ 71

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 74

ANNEXES ............................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 91

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 93

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C
ES
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-B

INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Introduction générale

L’éducation d’une manière générale et en particulier la formation professionnelle demeure

toujours une préoccupation sur le plan mondial pour construire un développement durable.
C’est ainsi que l’objectif 4 des Objectifs de Développement Durable (ODD) prévoit d’assurer
une éducation inclusive et de qualité pour tous et promouvoir l’apprentissage tout au long de la
vie à l’horizon 2030.

L’enseignement technique et la formation professionnelle (ETFP) est un défi pour tous les pays
de l’Afrique. Le problème croissant du chômage et du sous-emploi des jeunes constitue l'une
des principales préoccupations de développement socio-économique de la plupart des
gouvernements africains. Ce défi continental préoccupe l’Union Africaine (UA) qui en fait l’un
C

de ses axes d’intervention.

ES

Le Tchad, pays continental n’est pas épargné par ce problème majeur. Couvrant une superficie
AG

de 1 284 000 km2, le Tchad occupe le 5è rang des pays les plus vastes d'Afrique après le Soudan,
-B

l'Algérie, la République Démocratique du Congo et la Libye. Il partage des frontières

communes avec la Libye au Nord, le Soudan à l'Est, le Cameroun, le Niger et le Nigeria à
IB

l'Ouest et la RCA au Sud. La population totale du Tchad en 2015 est estimée à 11 631 456
LI

habitants.
O
TH

La population tchadienne, à l’image de celle des pays en développement, est marquée par une
EQ

forte croissance démographique (3,6% par an) qui chaque année, met sur le marché du travail
un nombre important de jeunes en quête d’un emploi. La disponibilité de ce fort potentiel
U

humain et le chômage des jeunes sont confirmés par plusieurs études.

E

En 2011, l’analyse du marché de l’emploi au Tchad par l’Institut National de la Statistique

d’Etudes Economiques et Démographique (INSEED) a montré que le Tchad dispose des
ressources humaines capables de booster la croissance économique et contribuer à la réduction
de la pauvreté.

En 2012, selon l’Enquête sur la Consommation des ménages et le Secteur Informel au Tchad
2 série (ECOSIT2), la population en âge de travailler est passée de 3 676 307 personnes en
ème

2003 à 5 800 000 en 2012. De même, les résultats de l’ECOSIT 3 de 2013 révèlent qu’un taux
de chômage de 22% concernant généralement la classe d’âge 15-30 ans.

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Chaque année donc, de nombreux jeunes en âge de travailler arrivent sur le marché du travail
illustrant une forte proportion de cette tranche d’âge une situation de vulnérabilité. Ainsi, la
situation de l’emploi des jeunes demeure préoccupante, malgré l’avènement de l’ère pétrolière
à partir de 2003.

Conscient de ce problème, le gouvernement tchadien a inscrit dans son Plan National de

Développement (PND) de 2017 – 2021, l’emploi comme composante majeure de la demande
sociale. Le PND relève qu’en dépit de l’insuffisance de données statistiques fiables sur le
marché de l’emploi au Tchad, des analyses montrent un potentiel important en termes de
ressources humaines. La population en âge de travailler est passée de 3 676 307 personnes en
2003 à 5 800 000 en 2012 selon l’Enquête sur la Consommation des ménages et le Secteur
C

Informel au Tchad 2ème série (ECOSIT2). Chaque année, de nombreux jeunes en âge de
ES

travailler arrivent sur le marché du travail. Selon les résultats de l’ECOSIT 3, le taux de
chômage est de 22% et touche généralement la classe d’âge 15-30 ans, illustrant une forte
AG

proportion de jeunes dans une situation de vulnérabilité. Pour mettre en adéquation cette
demande de travail aux besoins du marché, le Gouvernement et ses partenaires ont promu la
-B

formation professionnelle et l’apprentissage par la création des centres de formation dans les
IB

différentes régions du pays.

LI
O

Problématique
TH

Le nombre croissant de jeunes faiblement éduqués, sans compétences et sans emploi devient
EQ

chaque jour une menace à la stabilité des pays et donc à leur développement. On estime que
près de 100 millions de jeunes hommes et femmes en Afrique, sur une population totale de
U

jeunes d'environ 200 millions sont analphabètes et au chômage ou sont dans des emplois
E

faiblement rémunérés (selon le rapport de l’UNESCO, 2012). Par conséquent, la qualité de la

main-d'œuvre demeure faible et le plus souvent inadaptée.

L’enseignement technique et professionnel se caractérise par une forte concentration des

établissements dans la capitale (N’Djaména). Sur les 43 établissements publics et privés que
compte le pays, seule la ville de N’Djaména regroupe plus de 60% selon le Plan Intérimaire de
l’Education au Tchad (PIET) 2018-2020. Sur le plan de l’emploi, on peut relever une situation
paradoxale qui tient à la fois à la distorsion entre les offres de formation et les qualifications
requises sur le marché de travail.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 2

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

La ville de Doba est la capitale de la région du Logone Oriental, située au sud du pays (Tchad).
Cette région est une des 23 régions du pays la plus peuplée. Elle est classée au deuxième rang
avec une population de 779 339 après celle de N’Djamena qui compte 951 418 habitants selon
le recensement général de la population de 2009.

La ville a une population estimée à plus de 11000 habitants selon les données de
l’administration communale de 2015. Elle est également la capitale de la région productrice du
pétrole tchadien appelé le « bassin de Doba ».

Cette région bénéficie de la politique de l’Etat tchadien dans le domaine de l’éducation et la

formation professionnelle. En effet, à travers cette politique, le gouvernement tchadien a doté
la ville d’établissements d’enseignements du premier cycle, second cycle, une université et un
C

centre de formation technique et professionnel.

ES
AG

Parallèlement à ces établissements publics, il existe également des établissements privés

d’enseignement général et un collège de formation en mécanique automobile.
-B

Au regard du nombre de la population et particulièrement les jeunes, les structures scolaires et

IB

de formation professionnelle sont très insuffisantes, il n’y a que deux centres dont un public
LI

créé en 2004 et l’autre privé créé en 2017. Les conditions sociales font que certains jeunes
O

n’arrivent pas à terminer leur cursus scolaire. Il y a ceux qui abandonnent dès le primaire et
TH

d’autres à mi-parcours soit au secondaire ou soit au supérieur. A cela s’ajoute également un

EQ

grand nombre de bacheliers chaque année qui se retrouve à la maison non seulement parce que
la seule université ne peut pas les absorber, mais aussi parce que les parents n’ont pas les
U

moyens de les envoyer poursuivre les études ailleurs.

E

Ainsi, il résulte de cette situation que beaucoup des jeunes dont l’âge varie entre 15 et 30 ans
abandonnent les bancs d’école et se lancent dans les activités telles que : la conduite des
mototaxis, la fabrique des briques au bord du fleuve, l’agriculture et l’élevage traditionnel, etc.
Ces activités leur rapportent certainement un peu de moyen pour leur survie quotidienne mais
sans garantie. Ils n’ont aucun métier professionnel pour leur permettre d’entrer dans la vie
active, être compétitif sur le marché d’emploi, être considéré comme une main-d’œuvre
qualifiée…

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 3

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

A cet effet, toutes ces analyses nous amènent à réfléchir sur les métiers porteurs qui faciliteront
l’insertion des jeunes dans la vie socio-professionnelle. Ces métiers sont nombreux et les
besoins se font sentir dans la localité. Ils sont entre autres : la couture, le maraichage, la
maçonnerie, la mécanique automobile, la menuiserie, la santé, le management…

Les contraintes liées à la disponibilité de certains formateurs dans certains métiers nous ont
amené à travailler sur un projet de création d’un centre orienté vers certaines spécialisations
comme la maçonnerie et la menuiserie, d’où l’intitulé de notre sujet : « Etude de faisabilité
d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-
menuiserie dans la ville de Doba (Tchad) »

Le choix de ce thème se justifie par la croissance considérable de la ville sur le plan

C

démographique, les différents projets d’investissement de l’Etat et les ONG pour la construction
ES

et l’équipement d’infrastructures socio-économiques initiés dans la localité, le manque criard

AG

d’infrastructures de formation professionnelle (un seul centre de formation technique public).

Ce déficit a des conséquences négatives sur la qualité des prestations de services dans ce
-B

domaine.
IB

Pour pallier cette insuffisance, il nous paraît opportun de créer un centre de formation
LI

professionnelle et technique au sein de cette localité.

O
TH

Question principale de recherche :

EQ

La création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie et menuiserie est-elle

U

faisable dans la ville de Doba (Tchad) ?

E

Objectif général de l’étude

L’objectif général de cette étude est d’apprécier la faisabilité d’un projet de création d’un centre
de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie.

Délimitation de l’étude

Au Tchad d’une manière générale et particulièrement dans la localité de Doba, la formation

professionnelle connaît beaucoup de difficultés. Elle n’arrive pas à satisfaire les besoins des
populations en termes d’emploi ou main-d’œuvre qualifiées. C’est tout le sens de la portée de
cette étude dont l’objet est la création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 4

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

menuiserie à Doba (Tchad). Compte tenu du temps et des moyens insuffisants pour élargir
l’étude, nous avons circonscrit celle-ci uniquement dans la zone d’implantation du projet.

Démarche de l’étude

La démarche du présent travail s’articule autour de trois axes :

- la recherche documentaire
- la collecte des données sur le terrain
- le traitement et l’analyse des données

Intérêt du projet
C

Il est au bénéfice des différents intervenants à savoir : l’Etat Tchadien, le CESAG et nous-
ES

même.
AG

- Etat Tchadien : ce mémoire participera à la mise en place d’un centre de formation

privée. Il contribuera à l’augmentation de la main d’œuvre qualifiée. Cette main
-B

d’œuvre sera sur le marché d’emploi afin de réduire le taux de chômage des jeunes dont
IB

l’Etat en fait l’une de ses priorités ;

LI

- le CESAG : cette étude est un travail scientifique qui viendra enrichir le fond
O

documentaire de cette grande école. Pour cela, elle constituera l’une des références pour
TH

la recherche des futurs promoteurs qui aborderont les cas similaires.

EQ

- nous-même : l’intérêt pour nous sera la mise en pratique des connaissances théoriques
apprises pendant notre période de formation au programme de MBA en Gestion des
U

Projets. Cette étude répond à notre désir de réaliser un projet et gérer conformément en
E

tant qu’un manager avec tous les outils mis à notre disposition et d’autres que nous
aurons à compléter dans nos recherches personnelles puis sur le terrain. Au-delà, nous
voulons investir notre modeste capital pour une profession libérale.

L’annonce du plan

En plus de l’introduction et de la conclusion, la présente étude s’articule autour de quatre (4)

chapitres regroupés dans deux parties.

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

La première partie traite la présentation du projet et étude de besoin. Dans cette partie, le
chapitre 1 traite la présentation du projet et méthode de collecte des données, tandis que le
chapitre 2 aborde la présentation du promoteur et études des besoins.

La deuxième partie porte sur l’étude de faisabilité du projet avec le chapitre 3 qui est consacré
sur le plan opérationnel du projet, et enfin le chapitre 4 réservé aux résultats attendus,
perspectives et planning des activités
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
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NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 6

 C
ES
AG

PREMIERE PARTIE :
-B

CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DU

IB
LI

PROJET ET ETUDE DE BESOIN

O
TH
EQ
U
E
 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DU PROJET ET METHODES DE

COLLECTE DES DONNEES

Dans ce chapitre, il sera question de définir le concept de projet dans ses différents aspects en
s’appuyant sur certains auteurs.

Section 1 : Généralités sur un projet ou revue de la littérature

1.1. Définition des concepts clés

Il existe plusieurs définitions du mot « projet ». Afin de bien situer le terme de projet, nous
tenterons d’aborder dans cette section de définir la notion de projet sous différents angles.
C

Pour le sens commun, le projet est un souhait ou une intention, c’est-à-dire un rêve ou une
ES

simple vue de l’esprit.

AG

Nous retenons quelques définitions des auteurs, organismes, manageurs… suivants :

-B

Selon CORRIVEAU (2012), le projet est « une véritable métamorphose d’un besoin ou d’une
IB

opportunité en un livrable accompli, le projet peut se définir comme : « une série d’activités
LI

non répétitive visant à produire un spécifique et souvent ponctuel de biens ou de services.

O

Diamétralement opposé à l’exécution des opérations courantes, la conduite du projet requiert

TH

une logique et une logistique différente qui obligent l’entreprise à s’adapter aux spécifiques de
EQ

cette question sur mesure :

U

- une structure temporaire ;

E

- un mode de travail en équipe multidisciplinaire ;

- des activités inter reliées et interdépendantes qui constituent progressivement un tout ;
- des contraintes à respecter (coûts, délais, spécificités ou performances, valeur, etc.) ;
- des relations de travail plus décentralisées, facilitant l’intégration, la souplesse et la
participation.

Pour l’Association Francophone du management de projet (AFMP) : « le projet un processus

unique qui consiste à un ensemble d’activités coordonnées comportant des dates de début et de
fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant
les contraintes de délais, des coûts, et des ressources » (ISO 10006)

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 7

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

« Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif défini dans le cadre
d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début
mais aussi une fin » (Dictionnaire de management de projet, AFITEP, 4ème édition, AFNOR).

De part ces quelques définitions, nous avons trouvé les éléments communs qui sont les coûts,
délais, qualités, objectifs, activités. Sur la base de ce constat, nous appelons projet un ensemble
d’activités (complexes, nouvelles, unique) qui mobilisent des moyens (financiers, matériels et
humains) pour l’atteinte d’une ou des objectif(s) correspondant à un ou des besoin(s)
prioritaire(s), soumis à des contraintes (délai, qualité et coût).

1.1.1. Caractéristiques d’un projet

C

Un projet a deux caractéristiques essentielles à savoir la complexité et l’unicité

ES

1.1.1.1. La complexité
AG

Un projet est complexe dans le sens ou, il va faire appel à des ressources, à des moyens, à des
compétences qui ne sont pas placées, généralement, sous une seule et même autorité. Ces
-B

ressources, ces moyens et compétences doivent être coordonnées, afin qu’ils puissent travailler
IB

ensemble à l’atteinte des objectifs du projet.

LI
O

La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité
TH

d’organiser et de motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences

dont les intérêts sont parfois très divergents.
EQ

1.1.1.2. L’unicité
U
E

Il n’y a pas deux projets identiques. Malgré des similitudes, chaque projet comporte des
novations. D’où la nécessité de toujours définir un processus complet de réalisation du projet,
de son lancement à son aboutissement.

1.1.2. Avantages et limites des projets

Un projet est une activité nécessitant beaucoup de temps et de ressources. Elle comporte aussi
bien des avantages que des limites.

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1.1.2.1. Les avantages

L’étude du projet permet à des spécialistes d’origines diverses de se retrouver pour la collecte
des informations et pour la formulation des hypothèses qui fondent les prévisions à faire. Elle :

- donne une idée des coûts prévisionnels et facilite l’établissement d’un plan financier ;
- permet au futur gestionnaire du projet d’avoir un meilleur jugement sur les problèmes
qu’il va rencontrer dans sa tâche ;
- fournit au futur gestionnaire des critères d’évaluation des progrès réalisés dans
l’exécution du projet.

1.1.2.2. Les limites

C

Elles sont multiples et ne peuvent être liées à :

ES

- la possibilité de faire des hypothèses irréalisables, quant au rendement, à l’évolution des

AG

prix, à la part du marché qu’on va occuper… ;

- l’évaluation du projet ne permet pas de prévoir tous les risques et incertitudes du futur :
-B

changement de régime politique, tremblement de terre, catastrophes naturelles et autres ;

IB

- l’obsolescence des machines pour rendre erronés les choix d’investissement

LI

antérieurement effectués, dans le cas d’un environnement technique changeant.

O
TH

1.2. Enjeux du projet

EQ

Le Tchad est un pays de l’Afrique Centrale dans lequel un projet évoluant dans le secteur de la
formation professionnelle peut faire face à de nombreux enjeux entre autres politiques,
U

environnementaux et sociaux, économiques.

E

1.2.1. Enjeux politiques

Malgré la stabilité politique précaire du pays, les autorités en charge de la formation

professionnelle ont la volonté pour faire améliorer les conditions des enseignants et des
apprenants. A travers cette volonté, le Plan Intérimaire de l’éducation au Tchad 2018-2020
prend en compte la formation professionnelle publique et privée. La formation professionnelle
faisant partie des secteurs indispensables pour le développement durable d’un pays comme le
Tchad.

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1.2.2. Enjeux environnementaux et sociaux

Dans le contexte où la préservation de notre environnement est indispensable et est au cœur de

toutes les stratégies des entreprises, il est important pour un centre de formation professionnelle
comme le nôtre de prendre en compte des aspects environnementaux et sociaux importants dans
ses différents secteurs de gestion.

1.2.3. Enjeux économiques

Selon le PND 2017-2021, la croissance économique au Tchad a connu deux périodes au cours
des deux dernières décennies : la phase d'avant 2003 avec une croissance moyenne de 3%
environ et la phase d'après 2003 avec une croissance moyenne proche de 9%. La croissance de
la phase d’après 2003 est portée essentiellement par le secteur pétrolier, alors que celle d’avant
C
ES

2003 est portée par les sous-secteurs de l’élevage et de l’agriculture.

AG

Plus récemment, l’environnement économique tchadien a été marqué par la chute du prix du
baril de pétrole et l’insécurité imputable au terrorisme dans le bassin du Lac Tchad. Ces deux
-B

chocs exogènes ont impacté négativement sur l’économie tchadienne. Toutefois le besoin dans
IB

le cadre de la formation se fait sentir. Plus le taux de la démographie croît, plus le nombre des
jeunes à la recherche de la formation croît aussi.
LI
O

1.3. Typologie et nature de projets

TH
EQ

La gestion des projets est une action temporaire avec un début et une fin. En effet, nous allons
nous intéresser à leurs typologies et à leurs natures.
U
E

1.3.1. Typologie de projet

1.3.1.1. Projets productifs

Ce type de projet permet de désigner un projet dont la réalisation aura pour objet la création
d’un bien et/ou d’un service marchand.

La décision d’un tel projet sera fortement influencée par l’analyse de la rentabilité aussi bien
financière qu’économique. Il s’agit des projets de substitution d’importation, d’exportation, de
modernisation, etc.

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dans la ville de Doba (Tchad)

1.3.1.2. Projets non directement productifs

Il concerne les projets dont l’objet est la création d’un bien et/ou d’un service non marchand.
Ils sont essentiellement des projets sociaux, d’infrastructures, de vulgarisation etc.

1.3.2. Nature des projets

Nous notons trois (3) sortes de projets :

- projet « ouvrage » : il est relatif à un projet unique, non récurrent qui s’adresse à un
client unique, qui existe par lui-même et qui est bien livrable. Nous pouvons citer en
exemple des ponts, de l’autoroute, d’un barrage, d’un immeuble etc. ;
- projet « produit » : sa finalité est la mise au point d’un produit, qui fera par la suite
C

l’objet d’une production répétitive, destinée au marché d’un public plus ou moins large.
ES

C’est l’exemple de la cimenterie, des électroménagers, des automobiles etc. ;

AG

- projet « organisationnel » : il est relatif au projet « soft », dont la notion livrable est non
tangible. Nous citons en exemple entre autre organisation des jeux olympiques,
-B

implantation d’un système de qualité, changement de système comptable etc.

IB

1.4. Cycle de vie d’un projet

LI
O

Un projet a une durée de vie, c’est-à-dire, il est nait, il se développe et meurt (ou cesse d’être
TH

un projet et devenu permanent, c’est-à-dire une activité permanente).

EQ

Le cycle de vie d’un projet se diffère d’une institution ou d’un organisme à un autre. Toutefois
l’idée centrale reste la même. Pour notre étude, nous sollicitons celui de la Banque Mondiale
U
E

(BM) qui semble être le plus complet.

1.4.1. Identification

Elle consiste à choisir parmi les projets ou programmes consignés dans le plan de
développement, celui qui présente un caractère prioritaire. Ces idées doivent être à priori
réalisable. Le choix est basé sur des analyses macro-économiques (se faire une idée sur les
éléments nationaux et mondiaux de conjoncture économique et sectorielle), analyse des besoins
et de la demande effective, analyse de la structure, du comportement et de la performance du
secteur dans lequel va s’insérer le projet. Durant cette phase, il s’agit aussi d’identifier des
groupes cibles à qui iront les avantages et coûts, de se faire une idée sur les appuis et partenaires
potentiels et de l’ordre de grandeur du coût et des recettes.

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dans la ville de Doba (Tchad)

1.4.2. Préparation

C’est l’étape qui consiste en un ensemble d’analyse permettant de justifier la faisabilité

technique, économique et sociale du projet d’une part et de montrer, étant donné que les
circonstances auquel le projet constitue la meilleure solution au problème que l’on cherche à
résoudre, après analyse de toutes les variantes d’autre part. Elle permet d’anticiper les
problèmes éventuels et de concevoir les solutions à y apporter.

Cette préparation doit englober l’ensemble des éléments techniques, institutionnels,

environnementaux, sociaux, économiques et financiers nécessaires à la réalisation des objectifs.

Il importe également d’étudier et de comparer les différentes solutions possibles qui s’offrent
C

sur le plan technique principalement pour atteindre les objectifs. Il faut dans la mesure du
ES

possible, retenir des technologies en rapport avec les ressources disponibles et le niveau de
AG

développement du pays concerné.

1.4.3. Evaluation ex-ante

-B
IB

Elle consiste à examiner à fond tous les aspects du projet. Cette tâche est souvent dévolue aux
LI

partenaires au développement qui financent le projet.

O

Elle couvre les aspects technique, institutionnel, économique, financier, social ainsi que
TH

l’impact environnemental.
EQ

1.4.4. Sélection, négociation et approbation

U

1.4.4.1. La sélection proprement dite

E

L’institution financière choisit le projet ou une variante de projet, le refuse, demande des études
supplémentaires ou exige que la conception elle-même soit modifiée en fonction du rapport
d’appréciation du projet. S’il y a plusieurs décideurs, il est nécessaire d’établir un consensus
entre eux.

1.4.4.2. La négociation

Une fois le projet sélectionné, il arrive souvent qu’une négociation soit nécessaire avec le
bailleur de fonds. On négocie alors les prêts, subvention ou autres conditions nécessaires.

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1.4.4.3. L’approbation

Si c’est nécessaire, on obtient dans cette phase finale l’approbation officielle du bailleur de
fonds et des conditions nécessaires au niveau juridique pour que le projet puisse se faire.

1.4.5. Réalisation Exécution et mise en œuvre

C’est la phase qui correspond à la mise en œuvre des moyens prévus dans la convention de
financement en vue d’atteindre les résultats escomptés et l’objectifs spécifiques du projet. Elle
comprend l’élaboration de plan d’exécution et de rédaction des rapports de suivi. Elle incombe
de l’organe d’exécution du projet. Le bailleur n’intervenant que pour superviser le déroulement
des opérations. C’est l’étape la plus critique du cycle du projet. Elle dépend des phases
précédentes. Des prévisions fallacieuses donnent en effet lieu à un projet difficilement
C
ES

exécutable. La réalisation d’un projet concerne principalement la mise en œuvre, la réalisation

de l’investissement, la réalisation de la phase de production et la période de contrôle et de
AG

rééquilibrage.
-B

1.4.6. Evaluation terminale ou rétrospective

IB

A la fin d’une période jugée suffisamment longue pour apprécier les résultats du projet, on
LI

procède à des évaluations. La première, l’évaluation terminale aura lieu à la fin du projet ou 3
O

à 6 mois après. La deuxième qui s’appelle « évaluation rétrospective » intervient quelques

TH

années après, soit 3 à 5 ans. Ces deux formes d’évaluation permettent de déterminer dans quelle
EQ

mesure les objectifs globaux ont été obtenus en termes d’impacts, d’effets et de produits. La
mesure de certains indicateurs préalablement identifiés lors de la formulation permet de se
U

situer par rapport à l’atteinte des objectifs. La détermination des écarts et l’analyse de ceux-ci
E

sont un moyen pour mieux formuler les projets semblables futurs.

1.5. Modèle d’analyse

1.5.1. Variables indépendantes

Une variable est dite indépendante lorsqu’elle ne dépend pas des autres variables endogènes du
modèle. Pour cette étude, il s’agit de l’étude du marché, l’étude technique, l’étude
environnementale et sociale, l’étude institutionnelle et organisationnel, l’étude financière et
économique.

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Tableau 1 : Les indicateurs des variables indépendantes

Les variables indépendantes Les indicateurs

Etude de marché - Analyse de l’offre et de la demande
- Analyse de la concurrence
- Part de marché
- Stratégie marketing
Etude technique - Choix technique
- Inputs nécessaires
- Localisation du projet
- Coût des dépenses d’investissement et
d’exploitation
C
ES

Etude environnementale et - Intégration du projet aux valeurs et coutumes

sociale du milieu
AG

- Effet du projet sur le milieu écologique

Etude institutionnelle et - Statut juridique du projet
-B

organisationnelle - Organigramme du projet

IB

- Rôle et profil du personnel organigramme

LI

Etude financières et économique - Investissement

O

- Besoin en fonds de roulement

TH

- Echéancier des flux financiers

EQ

- Sources de financement
- Recettes fiscales
U

- Les effets sociaux

E

Source : nous même

1.5.2. Variable dépendante

Contrairement aux variables indépendantes, la variable dépendante est elle-même expliquée par
le modèle. Dans le cas du projet, elle représente la rentabilité.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Tableau 2 : Les indicateurs de la variable dépendante

Variable dépendante Indicateurs

- Le délai de récupération du capital investi
- Le rendement de l’unité monétaire investie
Rentabilité du projet
- La valeur actuelle nette
- Le taux de rendement interne

Source : nous même

Section 2 : Démarche d’élaboration d’un projet

C

2.1. Etude du marche

ES

Selon Claude DEUMEURE dans Aide-Mémoire Marketing, « L’étude de marché regroupe un

AG

ensemble d’outils et de techniques permettant de rechercher et d’analyser des données sur un

marché, dans le but d’aider la prise de décisions marketing concernant un produit ou un service
-B

présent ou pressenti sur ce marché ».

IB

En d’autres termes, c’est une méthode moderne et dynamique pour comprendre et agir sur
LI

l’évolution des marchés.

O
TH

Elle constitue une étape qui change avec l’avènement de nouvelles visions des acteurs du
secteur.
EQ

Vue l’importance que lui accordent les spécialistes des projets, l’étude de marché permet
U

d’appréhender à l’aide de méthodes et d’instruments précis, le milieu dans lequel évolue l’unité
E

de production en question, cela en vue d’une efficacité dans la réalisation de ses objectifs.

En outre, le porteur de projet pourra se fonder sur les différentes phases de l’étude de marché
notamment la segmentation de marché, l’évaluation de la demande du produit ou de service,
l’analyse de la demande, la détermination de la part de marché et l’élaboration du plan
marketing.

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.1.1. La segmentation du marché

Elle consiste à :

- identifier tous les avantages que l’on recherche dans le marché ;

- regrouper tous les utilisateurs en groupe distincts assez homogènes ;
- décrire les groupes sur la base de variables opérationnelles ;
- donner les éléments nécessaires à la définition du positionnement du produit ;
- toucher le segment visé.

2.1.2. L’évaluation de la demande du produit

La demande d’un produit dépend de la perception du client. L’évaluation permet de trouver des
C

renseignements surs :
ES

- le type de clients susceptibles à l’achat

AG

- la répartition géographique des clients

- la qualité de produits ou services demandés
-B

- la structure de la demande (passée et potentielle)

IB
LI

Pour ce faire, le porteur de projet doit procéder à une collecte des informations relatives au
O

produit par des méthodes prévisionnelles.

TH

2.1.3. L’analyse de la demande

EQ

Dans une étude de marché, deux aspects majeurs sont identifiés : l’analyse de la demande
U

passée et présente et l’estimation de la demande future.

E

2.1.3.1. Analyse de la demande passée et présente

Pour l’analyse de la demande passée et présente, on détermine l’évolution passée du bien ou du

service à produire. Elle exige la collecte de données statistiques relatives aux produits, biens ou
services permettant d’expliquer son évolution.

2.1.3.2. Estimation de la demande future

Outre les enquêtes de terrain, il existe plusieurs méthodes statistiques permettant d’avoir une
estimation correcte de la demande future. Nous pouvons citer entre autres :

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- les projections de tendances ;

- l’utilisation des coefficients techniques dans l’économie nationale ;
- les méthodes économétriques et les méthodes faisant appel à des résultats d’enquêtes
sur les budgets de famille.

2.1.4. Détermination de la part de marche

Après les études faites sur le marché, il est possible d’appréhender les potentiels clients.
Lorsqu’ils sont connus, on peut les regrouper géographiquement, avoir une idée claire de leur
nombre et faire des estimations dont les résultats seront assez proches de la réalité. Pour ce
faire, après les analyses des données recueillies, si la part de marché est positive, la conclusion
à tirer est la forte probabilité de la réussite du projet, si celui-ci est mis en place.
C
ES

2.1.5. Elaboration du plan marketing

AG

Pour vendre ses services et réaliser son ambition, le projet doit être à mesure d’attirer le
maximum de clients en utilisant plusieurs stratégies. La stratégie adoptée pour notre projet est
-B

celle fondée sur le marketing mix. Ce dernier correspond aux moyens d’actions que peut utiliser
le chef d’entreprise ou du projet pour mieux vendre sur son marché. Ces moyens sont le produit,
IB

le prix, la distribution (vente) et la communication.

LI
O

Les deux premiers (produit et prix) ont pour vocation à répondre aux besoins de la demande.
TH

Par contre les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d’accroître les
EQ

ventes et de faire connaitre les produits ou services.

U

2.2. Etude technique

E

A ce niveau, on s’intéresse d’abord à la faisabilité technique pour la réalisation le projet. Ce

que l’on veut faire est-il techniquement réalisable, à l’état actuel de la technologie ?

Dans l’étude technique, on passera en revue toutes les variantes de la technologie (moderne,
qualifié, main-d’œuvre etc.). En effet, les coûts relatifs à celles-ci (coût d’une variante par
rapport à une autre) peuvent considérablement varier en fonction du contexte géographique et
temporel.

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L’étude technique comprend le processus de production ou d’exploitation, les besoins en inputs

et autres moyens, la localisation et le site, le calendrier des réalisations, les variantes,
l’évaluation des coûts et l’insuffisance des dossiers techniques.

2.2.1. Processus de production

C’est la première étape de toute étude technique. La production des biens ou services, définis
au préalable par les études de marché peut être généralement obtenue selon les procédés
techniques exclusifs, les uns des autres.

Le choix d’un procédé implique des investissements, des coûts de fonctionnement, des besoins
en main-d’œuvre spécifique qu’il n’est pas possible d’utiliser dans un autre contexte.
C
ES

Doivent être notamment pris en considération :

AG

- la taille des équipements à acquérir en relation avec les quantités à produire, les
équipements directement productifs, les installations de stockages des matières
-B

premières et les investissements annexes, tels que les ateliers d’entretien, les garages
etc. ;
IB

- le niveau de technicité requis pour la mise en œuvre du procédé de la production. Il

LI

s’agit du degré d’automatisation et d’information qui a des conséquences directes sur le

O
TH

besoin en personnel et sur leur qualification ;

- le degré de dépendance par rapport à la disponibilité locale des équipements. C’est la
EQ

connaissance des unités déjà implantées dans le pays pour une meilleure intégration du
projet dans l’économie nationale et une bonne connaissance des conditions d’entretien
U
E

et de maintenance dans le choix des équipements.

2.2.2. Besoins en inputs et autres moyens

L’étude des besoins en inputs doit faire l’objet d’une analyse détaillée pour assurer le
fonctionnement normal du projet.

Au-delà de la détermination des besoins quantitatifs par type de facteurs de production pour
chaque année, l’étude doit porter sur les spécifications des biens à rechercher, les possibilités
d’approvisionnement locales ou étrangères et les conditions d’approvisionnement (prix,
quantités minimales, régularité, transports, procédures).

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.2.3. Choix de la localisation et le site

La localisation et le site sont deux termes qui sont utilisés indifféremment, mais une distinction
est à faire entre eux. La localisation porte sur une région géographique assez vaste, dans laquelle
plusieurs sites peuvent être envisagés. Elle peut couvrir une zone très étendue. A l’intérieur de
celle-ci, un ou plusieurs sites plus précis devront être retenus et faire l’objet d’une évaluation
détaillée.

Par ailleurs, la localisation lorsqu’elle n’est pas déterminée par la nature même du projet, doit
faire l’objet d’une étude qui tient compte principalement de la localisation des matières
premières, de la disponibilité de la main-d’œuvre, de la disponibilité en terrain, de la
disponibilité en eau et électricité, des conditions de transport des personnes et des biens et des
C

lieux de consommation.
ES

2.2.4. Calendrier des réalisations

AG

Le calendrier des réalisations tient compte des résultats des différentes études techniques et doit
-B

décrire la phase des équipements, la phase de démarrage et de montée en production et la

IB

période de croisière.
LI

Dans bien des cas, la production ou l’exploitation peut commercer alors même que les
O

investissements n’ont pas encore été mis totalement en place.

TH
EQ

2.2.5. Les variantes

La réalité de la préparation d’un projet n’est pas aussi linéaire que pourrait le laisser penser la
U

précédente présentation des études techniques. Il s’agit en réalité d’un processus itératif ou les
E

différentes alternatives et leurs incidences sont considérées. L’étude des variantes s’applique
au processus de production, aux types de production, à la taille du marché, à la localisation, au
calendrier de réalisation et au montage institutionnel.

2.2.6. Evaluation des coûts

Sur la base de l’esquisse de projet qui ressort des études précédentes, il faut maintenant procéder
à une estimation des coûts. L’estimation concerne autant ses investissements que l’exploitation,
en distinguant chaque fois l’origine des biens (locaux ou importés), en répartissant les coûts en
monnaie locale et en devise tout en précisant le montant des taxes correspondantes.

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

2.2.7. Insuffisances des dossiers techniques

Les principales insuffisances rencontrées dans les dossiers techniques sont :

- la sous-estimation des coûts des investissements ;

- le surdimensionnement des équipements
- l’optimisme exagéré des calendriers de réalisation des investissements ;
- l’absence d’hypothèse sur les variations futures des coûts

2.3. Analyse de l’offre

Elle a pour objet de décrire les produits ou services offerts, leur qualité, les prix pratiqués,
l’évolution des ventes, les parts de marché. Cette analyse permet également de connaitre les
C

biens ou services offerts par les concurrents.

ES
AG

2.4. Etude institutionnelle et organisationnelle

La gestion peut être un facteur nécessaire de réussite ou d’échec d’un projet. En effet, une
-B

programmation efficace des tâches, une bonne définition et une délimitation des fonctions
IB

rendent une meilleure allocation des ressources imputables souvent aux lenteurs et autres
goulots d’étranglements constatés dans le fonctionnement des différents services administratifs,
LI
O

techniques ou financiers du projet.

TH

2.4.1. Etude institutionnelle

EQ

L’analyse institutionnelle détermine le degré de relations du projet avec son environnement

U

externe, notamment, les dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le

E

secteur ou dans le pays et la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet, en
particulier les institutions de crédit.

Alors, il est important, lorsqu’on créé une entreprise, d’opter pour la structure juridique qui
correspond le mieux à ses moyens et à ses motivations. L’acte uniforme relatif au droit des
sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique de l’Organisation pour
l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires (OHADA) du 17 avril 1997 relatif au droit
des sociétés commerciales et du groupement d’intérêt économique, en vigueur depuis le 1er
janvier 1998, a redéfini les sociétés dont les plus importantes sont :

- la Société Anonyme (SA)

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

- la Société A Responsabilité Limité (SARL)

- le Groupement d’intérêt Economique (GIE)

Ces types de sociétés présentent des différences parfois importantes en matière de responsabilité
légale, d’obligations fiscales et d’avantages sociaux.

2.4.2. Etude organisationnelle

La réussite ou l’échec d’un projet peut être dépendante de sa structure organisationnelle. Celle-
ci doit être subordonnée aux objectifs à atteindre, car elle est un moyen pour atteindre un but.
Ce travail cherche à définir un organigramme approprié pour une exécution efficace du projet.
Une bonne structure organisationnelle doit clairement définir les fonctions et les tâches de
C

chaque acteur du projet.

ES

Une organisation est efficace quand elle permet :

AG

- la planification, la programmation, l’exécution et le suivi des activités du projet sans

-B

difficulté ;
IB

- la gestion rationnelle des ressources financières du projet ;

LI

- la gestion efficiente des ressources humaines (poste de travail, affectation, motivation,

O

formation, etc.)
TH

Il existe plusieurs formes structurelles en gestion des projets. La structure organisationnelle

EQ

varie très souvent selon la taille de l’exploitation.

U

Une structure hiérarchique ou fonctionnelle pourrait convenir à un projet de dimension réduite

E

qu’à un projet de plus grande dimension.

2.5. Etude sociale et environnementale

2.5.1. Etude sociale

Cette étude a pour objet :

- d’étudier la compatibilité du projet avec les traditions, les valeurs, l’organisation de la

population cible ;
- de proposer les stratégies à adopter pour impliquer avec succès le projet.

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
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L’analyse doit prendre en compte les principaux éléments suivant les caractéristiques
démographiques et socioculturelles de la zone ou le projet doit s’implanter : flux migratoires,
relations entre les différents groupes, normes, croyances, système de valeur, coutumes, etc.

Les principales préoccupations qui motivent l’analyse sociale sont les suivantes :

- l’impact du projet sur les groupes à faibles revenus ou les groupes vulnérables ;
- l’impact du projet sur le développement équilibré entre les différentes régions du pays

2.5.2. Etude environnementale

L’étude environnementale est devenue une exigence pour les projets publics de développement.
Pour atteindre les objectifs de développement durable (ODD), il faut nécessairement, avant
C

toute mise en œuvre d’un projet, procéder à l’étude environnementale. Elle a pour objet
ES

d’analyser les effets sur l’environnement d’un projet, de mesurer leur acceptabilité
AG

environnementale et d’éclairer les décideurs.

-B

Elle vise à :
IB

- améliorer la décision par une prise en compte explicite et sélective des considérations
LI

environnementales ;
O

- fournir une base solide pour la gestion des conséquences sur l’environnement des
TH

actions d’aménagement ;
EQ

- permettre aux citoyens de s’exprimer sur les modifications prévisibles de leur cadre de
vie ;
U

- favoriser l’intégration des objectifs fondamentaux que sont la protection de

E

l’environnement et du développement durable.

Par ailleurs, l’étude d’impact environnemental a pour objectif d’étudier les conséquences d’un
projet sur le paysage, les milieux naturels (air, eau, sol, faune et flore), ainsi que les populations
concernées.

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2.6. Analyse financière

Elle intervient dans la phase de conception à deux niveaux :

- au cours de l’étude de préfaisabilité ou d’identification avec comme méthode d’analyse,

l’analyse financière sommaire (AFS) ;
- durant l’étude de faisabilité ou la technique préconisée est l’analyse financière détaillée
(AFD)

2.6.1. Analyse financière sommaire (AFS)

L’analyse financière sommaire est une méthode extra comptable de calcul rapide de la
rentabilité des variantes d’un projet. L’Echéancier des Flux Financiers (EFF), constitué à partir
C

des dépenses d’investissement ainsi que des dépense et recettes d’exploitation du projet, est
ES

l’outil principal utilisé par l’AFS pour étudier la viabilité financière d’un projet ou des variantes
AG

d’un projet.
-B

Les principales étapes pour effectuer une analyse financière sommaire sont :
IB

2.6.1.1. Estimation des besoins et de la dotation en FDR

LI

Le fonds de roulement se définit comme la partie des capitaux circulants qui n’est pas financé
O
TH

par les dettes à court terme, mais par des capitaux permanents ou inversement.
EQ

Le besoin en fonds de roulement provient du cycle d’exploitation.

U

L’estimation du besoin en fonds de roulement du projet doit tenir compte au moins de quatre
E

éléments fondamentaux consécutifs à la phase d’exploitation :

- les salaires et charges sociales ;

- les stocks qui comprennent les stocks de matières premières et fournitures, les stocks
des produits intermédiaires, et enfin les stocks des pièces de rechange et des produits
finis ;
- les créances (clients effets à recevoir) ;
- les crédits fournisseurs ou crédits à court terme (fournisseurs et effets à payer).

Financièrement, le cycle d’activité se traduit par une immobilisation des capitaux sous forme
de stocks (d’intrants et des produits), immobilisation qui est raccourcie par les délais de

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dans la ville de Doba (Tchad)

paiement aux fournisseurs (dettes commerciales). En terme comptable, le besoin en fonds de

roulement d’exploitation est ainsi calculé de la manière suivante :

BFRE = Stocks Produits + Stocks Intrants + Sommes dues par les clients – Sommes dues
aux fournisseurs.

2.6.1.2. Détermination des flux nets annuels et flux nets cumules

Les flux nets annuels sont déterminés à partir de l’expression suivante :

Flux Nets Annuels = Total Recette – (total investissements + renouvellements + dotation au

FDR + dépenses d’exploitation).
C

A partir de l’EFF on peut déterminer :

ES

- le coût du projet qui est égal à la somme des investissements et le BFR ;

AG

- le type de financement : est en rapport avec les flux cumulés négatifs qu’il faut éviter
pendant la négociation de l’emprunt.
-B
IB

2.6.1.3. Calcul de la rentabilité sommaire

LI

La rentabilité intrinsèque est la rentabilité du projet du point de vue de l’ensemble de

O

l’investissement réalisé quelques soient les modes de financement et d’imposition des

TH

bénéfices. Les critères les plus utilisés sont classés en deux grandes catégories :
EQ

- ceux qui ne font pas recours à l’actualisation : le délai de récupération et le rendement

U

de l’unité monétaire investie ;

E

- ceux qui utilisent l’actualisation : la VAN ou bénéfice actualisé et le TRI

2.6.1.4. Méthode n’utilisant pas l’actualisation

Parmi ces méthodes, nous trouverons le délai de récupération et le rendement de l’unité

monétaire investie.

2.6.1.4.1 Le délai de récupération

C’est le temps nécessaire pour que les recettes du projet déduction faite des dépenses
d’exploitation équilibrent le montant des dépenses d’investissements. C’est également le délai

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nécessaire pour que le montant des flux financiers positifs équilibre le montant des flux
financiers négatifs, pour que la somme algébrique des flux devienne positive.

En analyse financière, le délai de récupération est donné par l’année au cours de laquelle le
solde cumulé de la trésorerie devient positif. Entre deux projets ou variantes de projet, il faut
choisir le projet ou la variante qui a le délai de récupération plus court.

2.6.1.4.2 Le rendement de l’unité monétaire investie (RUMI)

Il existe plusieurs formes de ratio avantage-coût que l’on construit en fonction des besoins
spécifiques d’information sur le sujet. Le critère de RUMI est calculé en divisant la somme des
avantages nets par le coût des investissements et renouvellement d’investissement : il
C

correspond au quotient du montant cumulé des recettes nettes des dépenses d’exploitation par
ES

le montant des investissements et de renouvellements.

AG

2.6.2. Analyse financière détaillée

-B

L’analyse financière détaillée intervient à la fin de l’étude de faisabilité ou pendant l’étude

IB

d’évaluation lors de la phase de conception du projet. Elle porte sur l’étude approfondie de la
variante choisie lors de l’AFS et a pour but de :
LI
O

-
TH

mettre au point le plan de financement détaillé ;

- vérifier la capacité de remboursement des emprunts et de renouvellement du matériel ;
EQ

- vérifier l’équilibre de trésorerie du projet ;

- calculer la rentabilité définitive du projet du point de vue des actionnaires et des
U
E

capitaux investis. L’AFD commence là où s’arrête l’AFS.

Dans la pratique, l’AFD nécessite l’élaboration et l’examen des éléments suivants :

2.6.2.1. Le tableau d’amortissement et des investissements

Les amortissements représentent la perte annuelle des valeurs des investissements. Cette charge
calculée et non réelle n’apparait que dans le compte d’exploitation (où les dépenses
d’investissements n’apparaissent pas en tant que telles), et jamais dans les comptes de trésorerie
ou de bilan des flux. Les amortissements sont calculés sur la base de dépense passée.

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Il fournit à la fois le récapitulatif et le détail des sommes à affecter à la dépréciation des

immobilisations. Ce sont les annuités d’amortissements, autrement dit les sommes allouées
annuellement à cette dépréciation, qui figurent dans les comptes de résultats prévisionnels
annuels du projet.

2.6.2.2. Conditions de financement

Elles sont définies dans un schéma de financement qui permet de préciser l’origine et les
modalités de financement des capitaux devant servir à la réalisation du projet.

A partir de ce tableau, on calcule le coût moyen des ressources en utilisant la technique des
moyennes pondérées. Le coût moyen obtenu devra être comparé au TRI intrinsèque pour
C

déterminer si le schéma de financement prévisionnel est compatible avec la rentabilité

ES

intrinsèque précédemment calculée.

AG

2.6.2.3. L’échéancier d’amortissement des emprunts

-B

Pour chaque emprunt, un tableau de remboursement retraçant année par année le service de la
dette du projet (intérêt et principal) devra être établi :
IB
LI

- l’annuité ou service de la dette est égal à la somme des intérêts et du principal ;

O

- la somme de remboursement annuel du capital (principal) est égale au montant de

TH

l’emprunt.
EQ

2.6.2.4. Compte de résultat prévisionnel et la CAF

U

C’est un tableau qui représente année par année, les charges et les recettes d’exploitation du
E

projet. L’ensemble des comptes de résultats prévisionnels du projet permet de suivre l’évolution
sur plusieurs années ses résultats et de ses moyens internes. Il indique également les soldes
caractéristiques de gestion permettant de procéder à une analyse financière de la rentabilité et
des risques du projet. Etant donné que l’étude est effectuée en monnaie courante, il ne faut pas
oublier d’intégrer l’inflation dans les calculs. A cet effet, la démarche consiste à :

- chercher les prévisions d’inflation (taux) dans le pays auprès des institutions
économiques (Ministère de l’économie, du plan et des finances, Direction de la
statistique…)

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- repérer dans le compte de résultat les postes susceptibles de faire l’objet d’une
variation des prix ;
- et d’appliquer les coefficients à ces postes.

2.6.2.5. Tableau des ressources et des emplois de fonds

C’est un instrument de mesure des flux financiers pendant une année. Il permet de vérifier la
présence d’un solde net de trésorerie cumulé toujours positif, et à contrario de procéder à des
modifications du schéma de financement d’une part, et d’autre part de s’assurer que le besoin
en fonds de roulement est couvert par le solde de trésorerie cumulé.

2.6.2.6. Calcul des différents niveaux de rentabilité du projet

C

Comme dans le cas de la rentabilité intrinsèque, les critères utilisés pour apprécier la rentabilité
ES

financière aux différents niveaux sont le délai de récupération, le bénéfice actualisé et le taux
AG

de rentabilité interne. Ces niveaux sont les suivants : la rentabilité du point de vue des
actionnaires, la rentabilité des fonds propres et la rentabilité des capitaux investis.
-B

2.6.3. Test de sensibilité

IB

Qu’il s’agisse de l’évaluation financière ou l’valuation économique, le résonnement est

LI
O

couramment mené sur des données supposées viables. Toutefois, du fait de l’incertitude
TH

nécessairement liée aux données utilisées dans l’étude des projets, il est important de vérifier
l’impact que peut avoir la variation de certains déterminants de la rentabilité tant financière
EQ

qu’économique tels que : investissements, quantités produites, prix de vente, coûts

U

d’exploitation, conditions commerciales, taux de change, etc. Une des méthodes de vérification
E

les plus courantes est le test de sensibilité, qui permet de mesurer la sensibilité des résultats du
projet aux erreurs d’appréciation des principales variables. En pratique, on identifie d’abord des
variables essentielles auxquelles on applique ensuite des variations (généralement de l’ordre de
+ 10%) pour voir l’effet produit sur les résultats escomptés du projet.

2.7. Analyse économique

L’évaluation financière a pour objet d’évaluer la faisabilité financière et commerciale d’un

projet du point de vue des agents privés, notamment du promoteur, alors que l’analyse
économique évalue la rentabilité du point de vue de la collectivité. L’analyse économique d’un
projet s’intéresse aux activités des agents économiques en mettant l’accent sur les coûts et

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avantages sociaux découlant de ces activités. En effet, ce sont les effets sociaux du projet qui
seront entre autres évalués. Il s’agira de mettre en valeur le nombre d’emplois créés par le projet,
le changement du bien-être social par une redistribution de revenus. Le projet contribue ainsi à
l’économie nationale par l’augmentation de la consommation qui agit sur le niveau de la
production donc, sur les emplois. Deux méthodes d’évaluation économiques des projets ont
tenté d’apporter des réponses quant aux choix des projets qui concourent au mieux à la
réalisation des objectifs nationaux et sur le calcul de la rentabilité économique du projet. Il
s’agit de :

- la méthode des prix de références préconisé par les institutions telles que la Banque
Mondiale (BM) et le Fonds Monétaire International (FMI) ;
- la méthode des effets mise au point par la Société d’Etude pour le Développement
C
ES

Economique et Social (SEDES) et fréquemment utilisée par la coopération française.

AG

2.7.1. Méthode des prix de référence

Il s’agit d’une méthode d’analyse dont la mise en œuvre est simple et ne nécessite pas de
-B

prérequis macro-économique important.

IB
LI

Le risque réside dans la fixation et l’ajustement des prix de référence. Tout ajustement doit
O

avoir nécessairement des justifications économiques explicites.

TH

Pour que le prix et la valeur d’un bien ou service coïncident, la théorie économique stipule que
EQ

les prix doivent être établis par le libre jeu de l’offre et de la demande dans un environnement
de la concurrence parfaite.
U
E

En réalité, les écarts existent entre les prix et la valeur de flux pour la collectivité en raison de
distorsions et d’externalités.

L’objectif de la méthode de prix de référence est de définir un système de prix économiques

valable pour la collectivité envisagée. Ces prix dits « de référence » sont des prix ajustés,
virtuels et théoriques, connus sous le nom de « shadow price » ou « prix d’ombre ».

Fondements d’une analyse des prix :

- le mécanisme des prix et le marché ;

- les distorsions des prix du marché ;

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- les externalités.

2.7.2. Méthode des effets

La méthode des effets est la seconde voie utilisée pour apprécier l’intérêt collectif d’un
investissement. Elle est basée classiquement sur la comparaison entre la situation « sans projet »
et la situation « avec projet » et tient compte de l’environnement économique du projet au
moment de sa réalisation. Elle cherche à prévoir l’impact ou les impacts de l’intervention du
niveau de l’individu ou de l’entreprise à celui de la collectivité et des comptes de la situation.

A cet effet, l’évaluation économique par la méthode des effets consiste à calculer et à retenir
comme avantage les revenus supplémentaires entrainés par le projet d’investissement non
C

seulement au niveau du seul groupe des agents investisseurs, mais aussi, au niveau de chacun
ES

des agents de la collectivité nationale : salariés, entrepreneurs, Etat, etc.

AG

L’analyse économique doit prendre en compte tous les effets liés au projet. Il s’agit de :
-B

- ses impacts sur les autres activités composant l’économie nationale ;

IB

- ses effets sur les revenus des différentes catégories d’agents.

LI

En définitive, la méthode des effets, permet d’introduire et de prendre en compte les objectifs
O

de justice sociale de l’Etat.

TH
EQ

2.8. Méthodes de collecte et analyse des données

U

La méthodologie permettant de tester et de vérifier le modèle d’analyse à partir d’une démarche

E

scientifique fondée sur des outils de collecte conformes.

2.8.1. Collecte des données secondaires

Dans cette étape de l’étude de collecte de données secondaires, nous avons procédé d’abord à
leur identification en fonction de la particularité de chacune des études qui compose l’étude de
faisabilité. Ainsi, elles ont été obtenues à partir des sources officielles : la bibliothèque du
CESAG pour la partie théorique de l’étude, la délégation de l’éducation nationale du LOR, la
direction du CFPT de Doba etc.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 29

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2.8.2. Collecte des données primaires

Cette phase nous a permis de recueillir les données secondaires, d’avoir les informations sur le
marché, les clients et les concurrents. Comme lors de la première phase, nous avons mené une
enquête dans la zone d’implantation du projet et comme instrument d’enquête nous avons opté
pour la méthode quantitative à travers un questionnaire.

2.8.3. Analyse des données

Une fois ces données collectées, nous les avons organisés, puis traité avec les logiciels
informatiques (google forms et Excel) et procédé à l’analyse des résultats.
C

2.9. Difficultés rencontrées

ES

L’ensemble des difficultés rencontrées lors de la collecte de données peut se résumer en ces
AG

points :
-B

- l’indisponibilité des données actualisées sur le plan départemental, régional et national ;

- réticence de certaines personnes à nos questions ;
IB

- les pertes de temps dues aux rendez-vous annulés ;

LI

- difficultés de certaines personnes d’avoir la connexion pour répondre à nos

O

questionnaires sur google forms

TH
EQ
U
E

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dans la ville de Doba (Tchad)

Chapitre 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDES DES

BESOINS

Dans ce chapitre, nous parlerons de la présentation du promoteur en section 1 puis, les études
des besoins seront abordées dans la section 2.

Section 1 : Présentation du promoteur

1.1. Naissance de l’idée

L’idée du projet est née d’après le constat du promoteur lui-même Monsieur NDOFETTE
TIMOTHEE, étant natif de la localité. Ce constat commence par l’abandon des écoles par les
C

jeunes surtout au niveau secondaire. Les raisons d’abandon des écoles par les jeunes sont entre
ES

autres le manque de suivi des parents, le désir d’embrasser des activités génératrices de revenu,
AG

les difficultés financières des parents, le mariage précoce etc. Ces jeunes qui abandonnent les
bancs de l’école restent sans aucun métier. Alors leur insertion professionnelle pose un sérieux
-B

problème. A cela s’ajoute le manque des structures de formations professionnelles dans la

localité pour les absorber.
IB
LI

Tout ceci amène le promoteur à réfléchir sur la création de ce centre de formation

O

professionnelle. Ce centre après mise en œuvre permettra de former la main-d’œuvre qualifiée

TH

afin de faciliter une insertion professionnelle.

EQ

1.2. Expérience et parcours professionnels du promoteur

U
E

Promoteur principal : Après l’obtention du baccalauréat série D en 2002, le promoteur

Monsieur NDOFETTE TIMOTHEE est entré à l’Université Evangélique au Tchad (UET) d’où
il était sorti avec BTS en gestion des PME/PMI après deux années de formation. Admis à faire
un stage de perfectionnement à la Commune de Doba (sa ville natale) pour 3 mois, le stage n’a
duré qu’un (1) mois et demi puis les autorités communales l’ont proposé un contrat de travail
au poste d’assistant comptable en juillet 2006. Une année après il est nommé chef de service
financier et matériel de ladite institution. Poste qu’il occupa jusqu’à 2013 pour demander une
mise à disposition afin de repartir à la Haute Ecole Commerciale et de la Communication au
Tchad (HEC-TCHAD) d’où il est sorti avec Master 1 en Comptabilité-Finances après deux
autres années de formation en 2015.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 31

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Respectant les termes de la mise à la disposition, il est reparti reprendre son service initial avec
le même poste de 2015 à 2017. Désireux toujours de se faire former, le promoteur décide de
passer le test et entrer au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) au
programme de MBA Gestion des Projet, promotion 2017 – 2018.

Associés :

- Ngarhounoum GONBELOUM, fonctionnaire d’Etat au Ministère de l’Environnement

de la république du Tchad ;
- Mbaihamngar NADJIBA, délégué chef du 2ème arrondissement municipal de la ville de
Doba.
C

1.3. Exigences personnelles de réussite du projet

ES

Le promoteur dispose des compétences et qualités suffisantes pour la réussite de son projet. De
AG

par ses formations de base et ses expériences professionnelles complétée avec la formation du
CESAG, il mettra en œuvre toutes les connaissances acquises. D’ailleurs pendant tous ses
-B

parcours professionnels et scolaires, il aménageait toujours son temps pour intervenir dans les
IB

lycées et autres établissements comme enseignant, d’où l’amour de la formation est déjà en lui.
LI

En plus de tout cela, il est un homme rigoureux qui aime un travail toujours bien fait avec
O

l’amour et passion. Il a une capacité organisationnelle suffisante, il fera une bonne planification,
TH

il mettra sur pied une équipe compétente et motivée pour la pérennisation dudit projet.
EQ

L’entreprenariat est son désir principal, puisqu’il aime investir pour un travail libéral qui
U

contribuera au développement de sa localité, son pays et travers l’Afrique et le monde.

E

Section 2 : Etude des besoins

2.1. Analyse de l’environnement élargi et sectoriel du projet

L’Enseignement et la Formation Techniques et Professionnels font partie des priorités du

Gouvernement tchadien en matière d’éducation. Malgré cette volonté politique affichée, le
sous-secteur ne s’est pas pour autant développé en fonction de l’évolution économique du pays,
au regard de l’insuffisance quantitative et qualitative de la main d’œuvre spécialisée présente
sur le marché du travail.

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L’année scolaire 2014-2015 a enregistré 43 établissements d’enseignement et de formation

techniques et professionnels publics et privés. Ces établissements sont répartis dans 14 régions
sur les 23 que compte le pays. Comparativement à l’année scolaire 2012 -2013, le nombre des
établissements de l’enseignement et de la formation techniques et professionnels a connu une
augmentation de 10%.

Ils sont composés des types d’établissements suivants :

- quatre (04) Collèges d’Enseignement Technique Industriel (CETIN) ;

- un(01) Collège d’Enseignement Technique Commercial(CETC)
- trois (03) Lycées d’Enseignement Technique Industriel (LETIN) ;
- vingt (20) Lycées d’Enseignement Technique Commercial (LETCO) ;
C

- quinze (15) Centres de Formation Technique et Professionnelle (CFTP) ;

ES

On dénombre, selon leur statut, 23 établissements publics soit 53,5% contre 19 établissements
AG

privés (44,2%) et 01 privé catholique (2,3%). Toutefois, la répartition de ces établissements par
région est très inégalitaire. Pour illustration, les régions de N’Djamena, du Mayo Kebbi Est,
-B

des deux Logones Oriental et Occidental concentrent, à elles seules, 65% des établissements.
IB
LI

En termes d’effectif de l’EFTP, le nombre d’élèves inscrits au titre de l’année 2014/2015 est de
O

8081, dont 73% dans le public et 27% dans le privé laïc et catholique confondus. Par rapport à
TH

2013/2014, l’accroissement des effectifs est de 2%. En 2015, selon les types d’établissements,
le LETCO enregistre le plus grand nombre d’élèves (5411), soit 68% suivi de CFTP avec un
EQ

effectif d’élèves de 974, soit 12%, du LETIN avec 892 élèves, soit 11%, des CETIN avec 587
U

élèves soit 7% et du CETC avec 152 élèves, soit 2%. Selon le sexe, les garçons représentent
E

65% et les filles, 35%.

Parmi les 23 CFTP créés par l’Etat dans les 23 régions du pays, seulement 15 fonctionnent.

Le tableau suivant indique les différents centres avec les filières et le diplôme délivré.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Tableau 3 : Centres de Formation Technique et Professionnelle

N° Centre de formation Filières Diplômes Observations

technique et
professionnelle
1 Ati - Couture ; DFFTP Ouvert
- Mécanique ;
- Soudage - montage
2 Am – Djarasse - Couture ; DFFTP Ouvert
- Plomberie ;
- Maintenance automobile ;
- Menuiserie – charpenterie
C
ES

- Electricité
3 Am – Timan - Soudage - montage ; DFFTP Ouvert
AG

- Menuiserie - Charpenterie ;
- Electricité ;
-B

- Maçonnerie ;
IB

- Mécanique – automobile
LI

4 Bongor - Maçonnerie ; DFFTP Ouvert

O

- Maintenance automobile ;
TH

- Soudage – montage ;
- Menuiserie – charpenterie ;
EQ

- Electricité
U

5 Bokoro - Maçonnerie ; DFFTP Non fonctionnel

E

- Maintenance ;
- Soudage – montage ;
- Menuiserie – charpenterie ;
- Electricité - bâtiment
6 Bol - Maçonnerie ; DFFTP Ouvert
- Construction Métallique
- Mécanique - automobile
7 Doba - Electricité ; DFFTP Ouvert
- Construction Métallique
- Mécanique - automobile

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8 Faya - Maçonnerie ; DFFTP Non fonctionnel

- Maintenance automobile ;
- Soudage – montage ;
- Menuiserie - charpenterie ;
- Electricité - bâtiment
9 Goz – Beïda - Menuiserie ; DFFTP Ouvert
- Mécanique – automobile ;
- Electricité ;
- Soudage – montage ;
- Maçonnerie
10 Koumra - Couture ; DFFTP Ouvert
C

- Soudage - montage
ES

11 Kyabé - Maçonnerie ; DFFTP Ouvert

AG

- Maintenance automobile ;
- Soudage – montage ;
-B

- Menuiserie - bois ;
- Electricité - bois
IB

12 Laï - Couture ; DFFTP Ouvert

LI

- Soudage – montage ;
O
TH

- Menuiserie
13 Mao - Menuiserie ; DFFTP Ouvert
EQ

- Couture ;
- Electricité ;
U
E

- Mécanique - automobile
14 Massaguet - Maçonnerie ; DFFTP Non fonctionnel
- Maintenance automobile ;
- Soudage – montage ;
- Menuiserie – charpenterie ;
- Electricité – bâtiment
15 Massenya - Maçonnerie ; DFFTP Non fonctionnel
- Maintenance automobile ;
- Soudage – montage ;
- Menuiserie – charpenterie ;

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dans la ville de Doba (Tchad)

- Electricité – bâtiment
16 Moïssala - Couture ; DFFTP Ouvert
- Mécanique – automobile ;
- Menuiserie ;
- Soudage – montage ;
- Métallique
17 Mongo - Menuiserie ; DFFTP Ouvert
- Mécanique – automobile
- Maçonnerie
18 Moussoro - Maçonnerie ; DFFTP Non fonctionnel
- Maintenance automobile ;
C

- Soudage – montage ;
ES

- Menuiserie – charpenterie ;
AG

- Electricité – Bâtiment
19 N’Djaména - Menuiserie DFFTP Ouvert
-B

20 Pala - Couture ; DFFTP Ouvert

- Mécanique – automobile ;
IB

- Construction Métallique
LI

21 Barda - Couture ; DFFTP Non fonctionnel

O

- Mécanique – automobile ;
TH

- Menuiserie – charpenterie ;
EQ

- Electricité – bâtiment ;
- Plomberie
U
E

22 Massakory - Couture ; DFFTP Non fonctionnel

- Mécanique – automobile ;
- Soudage – montage ;
- Menuiserie – charpenterie ;
- Electricité – bâtiment
23 Moundou - Couture ; DFFTP Non fonctionnel
- Mécanique – automobile ;
- Menuiserie – charpenterie ;
- Electricité – bâtiment ;
- Plomberie

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Source : PNEFP au Tchad

2.1.1. Données de base concernant l’ETFP

Il existe une volonté manifeste de développer l’ETFP qui s’est manifestée notamment par la
création en février 2016 du Ministère de la Formation Professionnelle et des Petits Métiers
(MFPPM), l’enseignement technique restant rattaché au Ministère de l’Education Nationale et
de la Promotion Civique (MENPC). Le Tchad dispose toutefois d’un appareil de formation
professionnelle relativement restreint dans sa dimension physique et dans la diversité des
filières qui y sont créées. Les indicateurs montrent un accès très limité à l’ETFP :

- taux brut de scolarisation : 17,5% ;

C

- taux d’achèvement : 37% ;

ES

- taux de jeunes professionnalisés en situation de travail : 11% ;

- taux de jeunes ni à l’école, ni en formation professionnelle ni au travail : 61%.
AG

Les contraintes à l’accès à l’ETFP sont liées à l’insuffisance de structures dont la plupart
-B

est concentrée dans la capitale. 1,12% seulement du budget de l’Etat est alloué à ce sous-
IB

secteur de l’éducation.
LI

Comment réduire la discontinuité entre éducation/formation au bénéfice des jeunes ? La

O

persistance au Tchad d’un fort taux d’analphabétisme, touchant surtout les femmes et les
TH

enfants, réduit l’effort de la réalisation des objectifs de l’éducation pour tous et ceux des OMD.
EQ

2.1.2. Les causes de la discontinuité

U
E

Elles sont entre autres :

- le manque de qualification technique et pédagogique du personnel enseignant ;

- le phénomène récurrent des écoles à cycles incomplets ;
- le manque d’offre en éducation formelle et non formelle ainsi que la trop grande distance
école/famille ;
- l’insuffisance du dispositif de formation professionnelle et la très grande faiblesse de la
formation en alternance et par apprentissage ainsi que de son niveau de qualification;
- l’obsolescence des équipements ainsi que le manque de confort et de qualité d’accueil
des établissements scolaires et le coût trop élevé, notamment de l’ETFP ;

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- Le faible mécanisme de transition entre l’éducation, la formation et le monde du travail

et la faible complémentarité et articulation entre les formations initiale et continue ;
- le mariage précoce et les grossesses non désirées pour les filles.

2.1.3. Les pratiques en cours de prévention et de remédiation

La création du MFPPM a eu pour but de tout mettre en œuvre pour rendre accessible la
formation professionnelle aux populations rurales, aux groupes vulnérables et surtout de
valoriser les ressources humaines. Elle a eu notamment pour objectifs de créer un cadre
législatif et réglementaire approprié, de renforcer les compétences de tout le personnel
administratif et enseignants, de renforcer le partenariat avec le monde professionnel et
d’augmenter les capacités d’accueil et de financement de la formation professionnelle.
C
ES

2.1.4. Résultats attendus sur le plan national

AG

Les résultats attendus à l’horizon 2020 sont ainsi résumés dans le tableau ci-dessous, où l’on
pourrait aussi voir les perspectives pour 2026
-B

Tableau 4 : Quelques indicateur de l’EFTP

IB

indicateurs 2017 2018 2019 2020 2026

LI

Nombre total d’élèves

O

9 544 10 571 11 733 12 802 24 602

TH

Public 6 441 6 843 7 273 7 584 9 841

Privé 3 103 3 727 4 459 5 218 14 761
EQ

Salaire enseignants (millions) 3 103 3 589 3 855 4 063 5 788

U

Total dépenses courantes hors 2 072 2 182 2 297 2 372 2 894

E

salaire du public (millions)

Total dépenses courantes du 6 334 6 722 7 137 7 478 9 591
tech. Et prof (millions)

Source : Plan Intermédiaire de l’Education au Tchad (PIET) 2018-2020

De 2017 à 2020, l’effectif d’élèves passera de 9 544 à 12 802, soit un accroissement annuel
moyen de 10,3%. Dans la période, les dépenses courantes passeront de 6334 millions de FCFA
à 7 478 F CFA soit un accroissement de 18%.

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.1.5. Faiblesses - contraintes

- Les politiques sectorielles n’ont pas pu intégrer tôt la dynamique d’emplois ;

- La faible capacité aussi bien humaine que matérielle des structures chargées de la
formation professionnelle ;
- L’absence de moyens de contrôle des programmes et de certification du processus
de formation professionnelle en vue de la validation des diplômes ;
- Le déficit de coordination, de contrôle et d’orientation de différentes stratégies et
programmes ;

2.2. Analyse de la demande au plan macro environnement

Cette partie se focalise sur l’analyse de l’environnement politique, économique, technologique,

C
ES

réglementaire, social et écologique qui sont résumés dans le tableau ci-après.

AG

Tableau 5 : Analyse de macroenvironnement

Rubriques Opportunités Menaces

-B

Politique - ODD 4 – Education horizon 2030

IB

- Pôle de Qualité Inter-Pays sur le

LI

Développement des Compétences

O

Instabilité politique
Techniques et Professionnelles
TH

(PQIP/DCTP)
Plan Intérimaire de l’éducation au Tchad
EQ

-
2018-2020 ;
U

- Plan National de Développement (PND)

E

2017-2021
Economique - Taux de croissance démographique du Taux des impôts très élevé
Tchad : 3,6% (40%) par rapport à d’autres
- Capacité de financement des études pays africain
- Politique de l’entreprenariat favorable

Technologique Environnement international favorable des TIC Problème d’accès à des outils
informatiques et de la
connexion pour le pays en

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général et la ville de Doba en

particulier
Règlementaire - Décret n°406/PR/MFPTPEM du 08
septembre 2000 portant organisation et
Lourdeur administrative
mise en œuvre de la formation
professionnelle au Tchad ;
- Autorisation préalable des ministères en
charge de la formation technique et
professionnelle
Social - Politique de l’Etat Tchadien pour la lutte
contre le chômage ;
C

Fort taux de pauvreté (39,8%

- Politique de l’Etat Tchadien pour la
ES

en 2019, selon la BM)

réduction pauvreté
AG

Ecologique Disponibilité d’espace pour la création des Sécheresse

infrastructures des formations
-B

Source : nous-même
IB

2.3. Analyse fonctionnelle (diagnostic interne)

LI
O

Elle fait ressortir les forces et faiblesses des différentes fonctions en interne dans le tableau ci-
TH

dessous.
EQ

Tableau 6 : Analyse fonctionnelle

U

Fonction Forces Faiblesses

E

Formation - Assurer une formation de qualité ;

- Créer des possibilités d’auto-emplois des Manque d’expériences
apprenants ; pour certaines
- Orienter beaucoup les apprenants dans la personnes dans l’équipe
formation pratique sur les terrains avec les des enseignants.
entreprises et instituions de la place ;
- Créer des cadres d’échange avec d’autres
établissements techniques et professionnels du
pays.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Administration - Le personnel administratif est dynamique et Manque d’expériences

motivé ; pour certaines
- Le climat social est bien géré par personnes dans l’équipe
l’administration ; de l’administration.
- Le système de la gestion du personnel mis sur
pied est efficace.
Finance et - Disponibilité d’une partie des ressources pour - Indisponibilité
Marketing l’investissement ; du reste des
- création d’une bonne image à travers les ressources pour
publications ; financement du
- création et entretien des contacts avec les projet ;
C

différents partenaires ; - Méconnaissance

ES

- promouvoir les prix d’excellence aux meilleurs du centre à la

AG

apprenants ; phase de
- contrôle régulier de la qualité de la formation lancement par
-B

par des services compétents. les populations.

IB

Source : nous-même
LI
O
TH

2.4. Analyse de la demande

EQ

Elle démontre les opportunités et menaces dans le tableau suivant.

U

Tableau 7 : Analyse de la demande

E

Caractéristiques Opportunités Menaces

Besoins liés à la formation x
professionnelle
Croissance démographique x
Plan de formation selon le programme x
national du pays
Tranche d’âge x
Mesure de réduction de la pauvreté x
Politique de la lutte contre le chômage x

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dans la ville de Doba (Tchad)

Politique de développement des x

infrastructures socio-économiques
Nouveaux clients : les élèves du second x
cycle désirant faire la formation
professionnelle
Mise en place des règles et x x
réglementations du secteur
Source : nous-même

2.5. Analyse de l’offre

C

2.5.1. Analyse de l’intensité concurrentielle

ES

L’intensité concurrentielle mise en avant par M.PORTER détermine cinq forces dans un secteur
AG

qui permettent de déterminer le niveau de rentabilité moyen et la stratégie adoptée.

-B

2.5.1.1. Pouvoir de négociation des fournisseurs

IB

Dans les établissements, les formateurs (enseignants) constituent les principaux fournisseurs ou
LI

prestataires de service. Les enseignants ne manquent pas de même que les fournisseurs des
O

consommables qui offrent des prix diversifiés. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est
TH

faible.
EQ

2.5.1.2. Pouvoir de négociation des clients

U

Nos clients sont les parents des apprenants et certains apprenants eux-mêmes qui vont se
E

prendre en charge. D’après les enquêtes sur le terrain qui nous a permis de fixer les coûts de
formation, ces derniers ne peuvent pas directement négocier ces frais. Le pouvoir de
négociation des clients est donc faible.

2.5.1.3. Rivalité entre les concurrents

Il faut noter qu’il existe des centres de formation techniques et professionnelles publics et privés
dans le pays. Néanmoins, la zone d’implantation de notre projet ne présente pas assez de
concurrents.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 42

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dans la ville de Doba (Tchad)

Notre concurrent principal est le centre public ouvert en 2004 qui forme les apprenants en deux
ans de formation dans les domaines suivants sanctionnés par le Diplôme de Fin de Formation
Technique et Professionnelle (DFFTP) : MEB, MAU, SOM, couture, plomberie et mécanique.

Le seul concurrent c’est l’Etat donc la rivalité est faible.

2.5.1.4. Menace des nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée sont fortes à cause de la réglementation. Ce qui entraine des blocages
pour certains entrepreneurs d’investir dans ce domaine. Ces blocus des nouveaux entrants
tournent autour des investissements lourds, reconnaissance de l’établissement. Cependant il n’y
a aucune loi qui limite la création des centres de formation technique et professionnelle au pays,
C

d’où d’autres pourraient voir le jour dans l’avenir. Toutefois, l’innovation, la qualité de
ES

formation et nos stratégies nous permettront de se distinguer ou se différencier par rapport aux
autres. La rivalité est forte
AG

2.5.1.5. Menace de produits de substitution

-B

Les produits de substitutions par rapport à notre projet sont la formation sur le tas dans les
IB

différents chantiers, l’enseignement général. La rivalité est moyenne

LI
O

Tableau 8 : Synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle

TH

Très faible Faible Moyen Forte Très forte

Rubrique
EQ

1 2 3 4 5
Pouvoir de négociation x
U

des fournisseurs
E

Pouvoir de négociation X
des clients
Rivalité entre les X
concurrents
Menace des nouveaux X
entrants
Menace des produits de X
substitution
Intensité concurrentielle 13
Source : nous-même

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dans la ville de Doba (Tchad)

L’intensité concurrentielle est moyenne d’où le projet peut être mis en œuvre.

2.6. Analyse SWOT

Selon Raphaël COHEN, c’est une analyse stratégique fondée sur les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces. Pour notre projet, Elle se résume dans le tableau ci-dessous.

Tableau 9 : Analyse SWOT

Forces Faiblesses
- disponibilité d’une partie des ressources - manque d’expérience de certaine
financières ; personne dans l’équipe ;
- disponibilité des équipements ; - situation de la phase de lancement.
C

- disponibilité du personnel compétent ;

ES

- bonne qualité de formation.

AG

Opportunités Menaces
- forte croissance démographique - formation informel (sur le tas) ;
-B

(3,6%) ; - l’instabilité économique du pays ;

- nombre limité des concurrents sur le - perturbation des années scolaires dans
IB

marché ; les établissements publics et privés du

LI

- le désir de formation des jeunes ; pays.

O

- besoin de la main-d’œuvre qualifiée sur

TH

le marché d’emploi
EQ

Source : nous-même
U
E

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.7. Résultats et traitement des données collectées sur le terrain

1. Le genre

Figure 1 : Le genre
C
ES

Source : résultat de l’enquête

AG

Sur un effectif de 51 personnes qui ont répondu à notre question, il y a 37 hommes ce qui
-B

représente un taux de 72,5% et 14 femmes avec un taux de 27,5%. Il s’avère que les hommes
IB

s’intéressent plus à notre enquête par rapport aux femmes.

LI

2. Les professions des personnes enquêtes

O
TH

Figure 2 : Les professions des personnes enquêtées

EQ
U
E

Source : résultat de l’enquête

Le graphique montre que sur les 51 réponses, les employés du secteur privés représente 43,1%
soit un nombre de 22 personnes. Ceux de l’Etat représentent 27,5%, soit un nombre 14

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 45

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

personnes, les commerçants sont au nombre de 9 personnes soit 17, 6%, puis le reste à savoir,
les agriculteurs, les ouvriers, les étudiant(e)s etc. représente chacun 1%.

La représentativité des employés du secteur privé, les fonctionnaires de l’Etat et les

commerçant(e)s démontre une catégorie des personnes ayant les ressources plus ou moins
stables pour financer les formations des apprenants.

3. L’existence des enfants déscolarisés dans la zone

Figure 3 : L’existence des enfants déscolarisés dans la zone

C
ES
AG
-B
IB
LI
O

Source : résultat de l’enquête

TH
EQ

Le constat par rapport à l’existence des enfants déscolarisés dans la zone est réel selon les
données de l’enquête. Sur le total des enquêtes, 46 personnes, soit 90,2% reconnaissent
U

qu’effectivement il y a des enfants déscolarisés dans la zone d’implantation de notre projet. Les
E

5 personnes, soit 9,8% ne savent pas qu’il existe ces enfants.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 46

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

4. Scolarisation des enfants avant leur déscolarisation

Figure 4 : Scolarisation des enfants avant leur déscolarisation

C
ES

Source : résultat de l’enquête

AG

A cette question sur les 46 personnes ayant affirmé d’avoir connu des enfants déscolarisés, 33
-B

personnes, soit 71,7% confirment que ses enfants étaient scolarisés avant de quitter le système
IB

scolaire. Les 13 personnes, soit 28,3% ne savent pas que ces enfants ont été scolarisés.
LI
O

Les réponses élevées qui confirment que ces enfants ont été scolarisés, démontrent qu’il faut
TH

chercher à récupérer ces enfants par les biais de formation.

EQ

5. Le nombre des enfants déscolarisés

U

Figure 5 : Le nombre des enfants déscolarisés

E

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Source : résultat de l’enquête

Les parents ayant répondu à cette question donnent un nombre estimatif à 230 enfants
déscolarisés. La plus grande partie est représentée par ceux qui ont plus de 5 à 10 enfants.

6. Le niveau scolaire des enfants

Figure 6 : Le niveau scolaire des enfants

C
ES
AG
-B

Source : résultat de l’enquête

IB
LI

Figure 7 : Enfant admissible au CFTP

O
TH

ENFANT ADMISSIBLE AU CFTP

EQ
10

U
9

E
7

Total
5

3
2
1

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 +10 (VIDE)

Source : résultat de l’enquête

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 48

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

A la question de savoir le niveau scolaire des enfants ayant quitté le système éducatif, nous
nous intéressons beaucoup plus au niveau supérieur ou égal à 3ème. Ces deux graphiques ci-
dessus donnent un chiffre 159 enfants de cette tranche de niveau.

Si nous faisons le rapport entre le chiffre général des enfants déscolarisés (230) avec celui des
enfants de niveau de la classe de 3ème et plus (159), nous obtenons un taux de 69,13% qui seront
nos potentiels apprenants pour notre centre de formation.

7. L’existence d’un centre de formation à Doba

Figure 8 : L’existence d’un centre de formation à Doba

C
ES
AG
-B
IB
LI
O

Source : résultat de l’enquête

TH

Sur l’ensemble des enquêtés, seulement 32,6% reconnaissent qu’il existe un centre de formation
EQ

à Doba. Ceux-ci se réfèrent effectivement au Centre de Formation Professionnelle et Technique

U

créé par l’Etat. Les 67,4% ne reconnaissent pas l’existence d’un tel centre de formation à Doba.
E

Cela veut dire que ce centre est méconnu par la grande partie de la population.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 49

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dans la ville de Doba (Tchad)

8. Qualité de la formation existante

Figure 9 : Qualité de la formation existante

C
ES

Source : résultat de l’enquête

AG

Ceux qui reconnaissent de l’existence de ce centre se doutent encore de la qualité de sa

formation. Sur l’ensemble, 13,3% seulement donne une bonne perception de sa qualité de
-B

formation. 20% disent que la qualité est acceptable et la majorité, c’est-à-dire 66,7% disent que
IB

la qualité est moins bonne.

LI

9. Pertinence de la création d’un autre centre de formation à Doba

O
TH

Figure 10 : Pertinence de la création d’un autre centre de formation à Doba

EQ
U
E

Source : résultat de l’enquête

Les réponses à cette question nous confirment du besoin de la population pour la création de ce
centre. Sur les 51 personnes enquêtées, 47 ont donné leur avis favorable à l’installation du
projet, soit un taux de 92,2%. Il y a seulement que 4 personnes, soit 7,8% qui ne sont pas d’avis

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 50

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dans la ville de Doba (Tchad)

pour ce projet. Etant donné que la majorité accepte en donnant son avis favorable, nous espérons
que cela répondra au besoin de la population.

10. Les métiers sollicités

Figure 11 : Les métiers sollicités

C
ES
AG
-B

Source : résultat de l’enquête

IB

D’après ce graphique ci-dessus, la menuiserie est beaucoup sollicitée, suivie de la maçonnerie.

LI

Ce sont les deux métiers sollicités premièrement pour le lancement de notre projet et les
O

enquêtes les démontrent aussi clairement. D’autres métiers porteurs qui ont également attiré
TH

l’attention de la population sont entre autres : l’électricité, la couture, l’élevage, le jardinage, la

EQ

soudure, l’électromécanique etc. Ces derniers seront introduits au fil de temps selon la demande
dans le centre.
U
E

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 51

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dans la ville de Doba (Tchad)

11. Les montants sollicités pour la formation

Figure 12 : Les montants sollicités pour la formation

Source : résultat de l’enquête

ES

La question des frais de formation, 80,4% sollicitent la somme avec l’intervalle de 275.000 à
AG

325.000 FCFA, soit 41 personnes sur 51. La somme de l’intervalle entre 325.000 à 375.000
-B

FCFA est sollicitée par 10 personnes soit un taux de 19,6%. Aucune personne n’a sollicité la
somme d’intervalle de 375.000 à 400.000 FCFA.
IB
LI

Il est aussi à noter que, tous ceux qui ont sollicités ces intervalles des frais de formation ont des
O

revenus plus ou moins stables. La catégorie des employé(e)s dans le secteur privé a un nombre
TH

considérable, suivie de celle des fonctionnaires d’Etat et les commerçant(e)s.

EQ

En conclusion pour cette question, nous avons retenu la tranche de la somme entre 275.000 à
U

325.000 FCFA pour le calcul de nos données.

E

2.8. Estimation de la demande potentielle du secteur

Pour une demande potentielle approximative de la réalité, il va valoir analyser les différentes
situations de l’enseignement général secondaire et celui de la formation professionnelle sur le
site d’implantation du projet.

2.8.1. Situation de l’enseignement général du second cycle de Doba

Cette situation prend en compte le cas des élèves qui ont repris la classe, les exclus et les
abandons. Elle se résume dans le tableau ci-après.

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Tableau 10 : Taux de redoublement, d’abandon et d’exclusion de l’enseignement du

second cycle de la région du Logone Oriental

Année Année Année

Indicateurs Sexe
2014-2015 2015-2016 2016-2017
Taux de redoublement Garçons 27,31% 26,10% 20,08%
Filles 12,41% 9,57% 9,08%
Total 39,72% 35,67% 29,16%
Taux d’exclusions Garçons 8,43% 8,56% 4,82%
Filles 3,23% 2,68% 2,19%
Total 11,66% 11,24% 7,01%
Taux d’abandon Garçons 7,74% 7,82% 9,51%
C
ES

Filles 2,39% 2,33% 1,85%

Total 10,13% 10,15% 11,36%
AG

Source : Délégation Régionale de l’éducation Nationale du Logone Oriental

-B

Selon ce tableau, nous avons constaté que le taux de redoublement est très élevé pendant ces
IB

trois années successives, mais ça varie d’une année à une autre. En année 2014-2015 il est de
LI

39,72% globalement, 35,67% en année 2015-2016 et 29,16% en année 2016-2017. Ce taux

O

diminue progressivement de 4,05% entre les deux premières années et 6,51% entre les deux
TH

dernières années. Il faut noter que le taux de redoublement des garçons est trop élevé par rapport
EQ

à celui des filles chaque année.

U

Concernant le taux d’exclusion, il est globalement de 11,66% en année 2014-2015, 11,24% en

E

2015-2016 et 7,01% en 2016-2017. Contrairement au taux de redoublement, celui-ci est presque

constant entre les deux premières années, mais entre les deux dernières années la variation est
de 4,23%.

Parlant du taux d’abandon, il est aussi presque constant aux deux premières années scolaires,
mais à la différence du taux de redoublement et d’exclusion, celui-ci augmente légèrement à la
troisième année. Il est de 10,13% en année 2014-2015, 10,15% en année 2015-2016 et 11,36%
en année 2016-2017. La variation entre les deux dernières années est de -1, 21%

Globalement nous avons remarqué que le taux de redoublement, d’exclusion et d’abandon des
filles sont très inférieurs à celui des garçons.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Selon les mêmes sources d’information, en année 2014-2015, ces taux montrent que sur les
4804 élèves inscrits, seulement 1849 sont admis en classe supérieurs, 1908 reprennent, 560 sont
exclus et 487 abandonnent les bancs de classe. L’addition des exclus et abandons donne un
chiffre global de 1047 élèves qui quittent l’école.

L’analyse des données de l’année 2015-2016 montre que sur les 5419 élèves inscrits, seulement
2 327 sont admis en classe supérieur, 1933 reprennent, 609 sont exclus et 550 abandonnent
l’école. L’ensemble des exclus et abandons donne un nombre 1159 élèves qui quittent les bancs
de classe.

Pour l’année 2016-2017, sur les 4 842 élèves inscrits, seulement 2 536 franchissent les classes,
1 415 redoublent, 341 sont exclus et 550 abandonnent les classes. Le chiffre total des élèves qui
C

quittent l’école est de 891.

ES
AG

La conclusion générale de cette analyse montre qu’en moyenne plus de 1 000 élèves de la 3ème
en terminale quittent les bancs de l’école chaque année.
-B

2.8.2. Données statistiques du CFTP de Doba

IB

Dans la zone d’implantation de notre projet, certaines filières ne sont pas encore ouvertes mais
LI

les besoins se font sentir d’après notre enquête sur le terrain. Certains jeunes dont ils ne trouvent
O

pas leur filière, ne manifestent pas aussi leur désir d’aller s’inscrire même si les parents
TH

disposent des moyens financiers.

EQ

Les tableaux suivants donnent les statistiques des différentes années.

U
E

Tableau 11 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2015-2016

Niveau
Total
Filières 1ère année 2ème année Observation
global
Filles Garçons Total Filles Garçons Total
MEB 01 16 17 01 11 12 29
MAU 00 18 18 01 09 10 28
SOM 00 11 11 00 01 01 12
TOTAL 01 45 46 02 21 23 69

Source : Direction du CFTP de Doba (Tchad)

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dans la ville de Doba (Tchad)

Les statistiques de l’année 2015-2016 donnent un effectif global de 69 apprenants du centre.

Cet effectif concerne les trois filières à savoir Maintenance Electricité Bâtiment (MEB),
Maintenance Automobile (MAU) et Soudure Montage (SOM). Nous avons constaté que le
nombre pour la filière MEB est un peu élevé avec un taux de 42,03% par rapport aux deux
autres et suivi par MAU avec un taux de 40,58%. La filière SOM représente que 17,39%. Sur
l’ensemble des filières pour les deux années, le nombre des filles représente que 4,35%.

Tableau 12 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2016-2017

Niveau Total
1ère année 2ème année global
Filières Observation
Filles Garçons Total Filles Garçons Total
C

MEB 01 15 16 01 18 19 35
ES

MAU 00 20 20 00 12 12 32
AG

SOM 00 05 05 00 10 10 15
COU 12 02 14 00 00 00 14
-B

TOTAL 13 42 55 01 40 41 96
IB

Source : Direction du CFTP de Doba (Tchad)

LI
O

Par rapport à l’année 2015-2016, celle de 2016-2017 ouvre ses portes avec quatre filières en
TH

ajoutant la couture.
EQ

Les statistiques de l’année 2016-2017 donnent un effectif global de 96 apprenants du centre.

U

Cet effectif concerne les quatre filières à savoir MEB, MAU, SOM et la Couture (COU). Nous
E

avons constaté que le nombre pour la filière MEB reste encore dominant avec un taux de
36,46% par rapport aux trois autres et suivi par MAU avec un taux de 33,33%. La filière SOM
représente 15,63% et le taux de la filière couture est de 14,58% presque dominé par les filles.
Comparativement à l’année précédente, cette fois ci le pourcentage des filles a augmenté. Cela
se justifie par rapport à l’introduction de la quatrième filière qui semble être la sollicitation des
celles-ci.

La progression entre ces deux années est de 39,13% avec un nombre de 27 apprenants en plus.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Tableau 13 : Statistiques des apprenants du CFTP de Doba pour l’année 2017-2018

Niveau
Total
Filières 1ère
année 2ème année Observation
global
Filles Garçons Total Filles Garçons Total
MEB 04 19 23 01 12 13 36
MAU 00 24 24 00 18 18 42
SOM 00 15 15 00 04 04 19
COU 11 1 12 08 02 10 22
PLOM 00 10 10 10
MEC 00 04 04 04
TOTAL 15 73 88 09 36 45 133

Source : Direction du CFTP de Doba (Tchad)

C
ES

Pour l’année 2017-2018 le tableau statistique montre que deux autres nouvelles filières sont
introduites à savoir la Plomberie (PLOM) et la Mécanique (MEC) à la première année. Cela a
AG

fait augmenter significativement l’effectif des apprenants par rapport aux deux années
précédentes.
-B
IB

Contrairement aux années passées, cette fois-ci, nous avons constaté que le nombre pour la
filière MAU est arrivée en tête avec un taux de 31,58% par rapport aux cinq autres filières et
LI
O

suivi par MEB avec un taux de 27,07%. La filière COU représente 16,54%, celle de SOM
TH

représente 14,28%, la PLOM fait sortir un taux de 7,52% et enfin le taux pour la filière MEC
est de 3,01%.
EQ

D’une manière globale, l’analyse de ces années montre que le nombre des apprenants augment
U

chaque année. De 69 apprenants de 2015-2016, nous avons 96 de 2016-207 et de 2017-2018,

E

nous sommes arrivés à un effectif de 133 apprenants pour toutes filières confondues.

Le besoin de se faire former est bien senti, mais beaucoup de problèmes mettent la barrière. Le
centre de Doba a un problème de bâtiment pour accueillir les apprenants. Il a seulement un
bâtiment de trois salles de classes avec une capacité d’accueil de 20 places chacune. En plus de
cela, le problème des enseignants et les matériels de formation se pose aussi.

Les deux données à savoir celles de l’enseignement général et la formation professionnelle nous
donnent une vision globale sur la situation. D’après les calculs nous avons trouvé en moyenne
un nombre de 1 032 élèves (exclus et abandons) sont hors du système éducatif chaque année

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 56

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dans la zone. Pourtant le centre de formation de Doba recrute en moyenne 99 apprenants

seulement. Cela traduit qu’il y a seulement 9,59% qui ont l’accès à cette formation, mais les 90,
41% n’ont pas l’accès pour plusieurs causes dont certaines sont énumérées ci-dessus.

En définitive, nous pouvons confirmer que la part du marché à conquérir est très grande,
puisque le seul concurrent qui est l’Etat n’est pas à mesurer d’absorber tous ces élèves.

2.8.3. Justification du choix des niveaux d’enseignement

Le cycle de l’enseignement fondamental est rendu obligatoire au Tchad pour les enfants en âge
d’apprentissage de 6 à 16 ans. Pour ce fait, avec cette tranche d’âge les enfants ne pourront pas
quitter le système scolaire qui correspond à la fin du cycle moyen (classe de 3ème).
C

C’est pour cette raison que le centre se propose d’accueillir les enfants qui ne pourront pas
ES

accéder au second cycle, mais aussi ceux qui préfèrent apprendre volontairement les métiers
AG

techniques et professionnels.
-B

2.8.4. Conditions d’admission au centre

IB

Pour s’inscrire au centre, les candidats doivent remplir les conditions suivantes :
LI

- avoir un niveau minimum de la classe de 3ème ;

O

- être admis au test de recrutement.

TH
EQ

2.8.5. Récapitulatif avec le coût de formation

U

Tableau 14 : Conditions du centre

E

Niveau de Profil de sortie Coût annuel de Durée de la

recrutement formation formation
ème
3 et plus Brevet de Technicien 300 000 FCFA 3 ans
Source : nous-même

2.8.6. Modalité de paiement

Les modalités de paiement sont les suivantes :

- 50% à l’inscription ;
- 25% au retour du congé des fêtes de fin d’année ;
- 25% au retour du congé des pâques.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 57

 C
ES
AG
-B

DEUXIEME PARTIE :
IB

ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET

LI
O
TH
EQ
U
E
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Chapitre 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET

Dans ce chapitre, nous parlerons des propositions juridiques, techniques et organisationnelles

en section 1 puis, la section 2 sera portée sur les propositions marketings et financières du projet.

Section 1. Propositions juridiques, techniques et organisationnelles du projet

1.1. Propositions juridiques du projet

Pour la formalisation du projet, nous avons opté pour le statut juridique SARL.

Raisons du choix de cette forme :

C

- capital minimum exigé n’est pas important 1 000 000 FCFA ;

ES

- responsabilité limité : les associés ne sont pas responsables qu’à concurrence de leurs
apports ;
AG

- les associés ont la possibilité d’assurer un contrôle étroit de l’accès de nouveaux

associés au capital de la société ;
-B

- la société pourra continuer d’exister en cas de décès de l’un des associés ou du gérant
IB
LI

Siège : DOBA (Tchad)

O

Secteur d’activité : enseignement

TH

1.2. Propositions techniques du projet

EQ

Les propositions techniques portent sur plusieurs aspects, toutefois les plus importants se
U

résument sur le choix de la localité, le processus de production et les besoins en inputs.

E

1.2.1. Localisation du projet

Le projet sera implanté dans la commune de Doba (Tchad), précisément au quartier DJARABE
II. C’est un nouveau quartier en extension et déjà lotis. L’accès à l’électricité ne pose pas de
problème, sauf en eau, mais nous avons prévus dans nos investissements l’installation d’un
forage d’eau en attendant celle de la Société Nationale d’Eau (SNE). Mieux le promoteur
dispose d’un terrain d’une superficie de plus de 2000m² lotis pour le projet (annexe 3).

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Il faut noter que beaucoup de chantiers de construction sont non seulement dans ce quartier
mais un peu partout dans la ville, et peuvent servir de chantier-écoles pour le centre en
collaboration avec les entreprises de BTP travaillant sur ces sites.

1.2.2. Description des locaux

Les locaux du projet sont composés de :

- un bureau du directeur du centre ;

- un bureau du responsable des études ;
- un bureau pour le responsable financier et administratif ;
- un magasin ;
C

- une bibliothèque ;
ES

- une surveillance ;
AG

- un WC divisé trois ;
- un abri du groupe électrogène ;
-B

- un logement pour le gardien ;

- un forage d’eau ;
IB

- six (7) salles de classes avec une capacité d’accueil de 30 apprenants chacune ;
LI

- une salle polyvalente pour des réunions ;

O
TH

- un abri pour les travaux pratiques ;

- un abri des engins du personnel et des visiteurs ;
EQ

- deux halls d’accueil des visiteurs.

U

1.2.3. Processus de production

E

Le projet a des structures d’accueil de 200 apprenants en moyenne. Avec l’introduction des
nouvelles filières trop sollicitées selon les données de l’enquête sur le terrain, ce nombre sera
revu en hausse.

1.2.4. Besoins en inputs et autres moyens

Les intrants ou inputs permettant de réaliser notre projet sont de différentes natures.

1.2.4.1. Estimation du coût des investissements

Le coût des investissements du projet est estimé à 100 482 000 FCFA

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Tableau 15 : Estimation du coût d’investissement

Libellé Quantité PU Montant Durée de vie

Frais juridiques et montage des
dossiers 1 150 000 150 000 3
Terrain 1 20 000 000 20 000 000 0
Bâtiments et autres installations 1 75 000 000 75 000 000 20
Matériels de transport 4 750 000 3 000 000 4
Mobiliers de bureau 1 2 332 000 2 332 000 10
Total 100 482 000
Source : nous-même

1.2.4.2. Estimation des dépenses d’exploitation

Le coût des dépenses d’exploitation annuel est estimé à 18 060 000 FCFA
C
ES

Tableau 16 : Estimation des dépenses d’exploitation

AG

Libellé Nbre de mois PU Montant

Achat des fournitures et consommable du
bureau 12 50000 600 000
-B

Assurance 12 25000 300 000

Frais généraux 12 25000 300 000
IB

Eau-Electricité 12 40000 480 000

LI

Salaires 12 1485000 15 120 000

Téléphone 12 25000 300 000
O

Carburant 12 50000 600 000

TH

Entretiens divers 12 30000 360 000

Total 18 060 000
EQ

Source : nous-même
U

1.2.4.3. Estimation des charges salariales

E

Les charges salariales annuelles sont à 15 120 000 FCFA. Ces charges font parties intégrantes
des charges d’exploitation.

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Tableau 17 : Estimation des charges salariales

Salaire Salaire Salaire

Libellé Qualification Nombre brut Indemnités mensuel annuel
Directeur du
centre BAC + 3 1 250 000 50 000 300 000 3 600 000
Responsable des
études BAC + 3 1 225 000 50 000 275 000 3 300 000
Secrétaire BAC 1 100 000 20 000 120 000 1 440 000
Enseignants BAC +2 ou 3 10 150 000 30 000 180 000 2 160 000
Responsable AF BAC + 2 1 150 000 25 000 175 000 2 100 000
Planton BEPCT 1 60 000 10 000 70 000 840 000
Technicien de
surface CM2 1 60 000 10 000 70 000 840 000
Veilleur de nuit CME 1 60 000 10 000 70 000 840 000
Total 1 260 000 15 120 000
C

Source : nous-même
ES
AG

1.3. Propositions organisationnelles du projet

Dans son organisation, la taille du projet et le type d’équipement choisi détermine l’effectif du
-B

personnel.
IB

-
LI

de la direction générale ;
-
O

de la direction des études ;

TH

- du secrétariat ;
- du service de la comptabilité.
EQ

Les ressources humaines du projet sont composées des agents temporaires et des agents
U

permanents. Ces agents sont recrutés en fonction de la mission et du niveau d’activités du projet.
E

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1.3.1. Organigramme du projet

L’organigramme du projet se présente comme suit :

Figure 12 : Organigramme du projet

Directeur du centre

Secrétaire

Directeur des Responsable

études Administratif et financier
C
ES
AG

Personnel enseignant Personnel d’appui

-B

Source : nous-même
IB
LI

Dans son organisation, le projet est dirigé par un directeur de centre.

O

1.3.2. Postes et profils du personnel

TH

1.3.2.1. Directeur du centre

EQ

Il est l’acteur clé du centre. Il est le responsable de la bonne marche de ce centre de formation.
U

Il cordonne toutes les activités du centre avec les responsables des différentes sous directions.
E

Il est le répondant principal du centre devant des partenaires et d’autres institutions. C’est un
manager.

1.3.2.2. Directeur des études

Sous la responsabilité du directeur du centre, il a la charge de tout ce qui est formation. Il

coordonne les activités du corps enseignant en veillant sur la qualité de leur prestation. Il veille
sur les modules d’enseignement par niveau et volume horaire.

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1.3.2.3. Responsable Administratif et Financier

Il est le responsable des aspects financiers du centre sous le contrôle du directeur du centre. Il
assure entre autres l’encaissement des frais de formation, le paiement du personnel, le paiement
des factures des fournisseurs, l’élaboration du budget de fonctionnement annuel, l’élaboration
des différentes situations financières à la fin de chaque année scolaire, le traitement périodique
des états de rapprochement bancaire, etc.

1.3.2.4. Secrétaire

Rattaché avec la direction générale, il a pour mission de réceptionner et enregistrer tous les
courriers, les demandes, les dossiers administratifs… et les orienter vers leur destination. Il
prépare aussi l’expédition de ces documents. En plus, il gère les rendez-vous de travail entre le
C
ES

directeur du centre et d’autres partenaires.

AG

1.3.2.5. Le personnel enseignant

- Formateurs techniques
-B

Il est impératif que les formateurs techniques possèdent des compétences pratiques dans les
IB

métiers qui seront enseignés. Ils devront également posséder un niveau de connaissances
LI

générales. Leur recrutement doit respecter les normes fixées par le centre conformément au
O

programme national de l’enseignement technique et professionnel. Il est nécessaire qu’ils soient

TH

titulaires de diplôme avec BAC + 2 au minimum.

EQ

- Formateur d’enseignement général

U

Les formateurs d’enseignement général répondront aux critères de recrutement habituels des
E

enseignants de l’enseignement du second cycle.

1.3.2.6. Technicien de surface

Il s’occupe de la propreté des locaux. Le nettoyage est fait tous les jours ouvrables pour
maintenir un environnement propre et sain.

1.3.2.7. Le planton

Il a la charge des transmissions des courriers et d’autres tâches élémentaires entre le centre et
d’autre administrations ou institutions de la place.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 64

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1.3.2.8. Veilleur de nuit

Il assure la sécurité des locaux pendant la nuit.

Section 2 : Propositions marketing et financière du projet

2.1. Proposition marketing

Il s’agit pour nous d’établir une stratégie commerciale adaptée à notre projet de formation
professionnelle. Nous utiliserons la segmentation marketing ainsi que le marketing mix afin
que notre projet soit une réussite à tout point de vue.

2.1.1. Segmentation
C
ES

Cette technique permet de regrouper les clients en groupe stratégique. Les différents segments
de notre marché sont : les élèves venant des établissements secondaires publics et privés de la
AG

zone d’implantation du projet ainsi que les localités environnantes.

-B

Les critères de segmentation sont :

IB

- leur capacité financière à payer le coût de formation ;

LI

- la proximité ;
O

- etc.
TH

2.1.2. Le ciblage
EQ

Après avoir analysé et segmenté notre marché, nous ciblerons dans le court terme les parents
U

d’élèves, les élèves et les entreprises de BTP.

E

Dans le long terme, nous optons élargir la taille de nos cibles dans les départements de la région
du Logone Oriental puis les régions voisines tels que le Logone Occidental et le Mandoul.

2.1.3. Le positionnement

Un accent particulier sera mis sur la qualité de l’enseignement. Ce qui nous permettra de
répondre aux demandes des clients en offrant une formation technique et professionnelle de
qualité. Notre notoriété sera bâtie sur la qualité de notre produit.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 65

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2.1.4. Le produit

Dans le cadre de notre étude, le produit à vendre par le projet est la formation professionnelle.
Ce produit va être ouvert au public.

Notre stratégie de produit est de nous différencier des autres sources et moyens du programme
proposés par nos concurrents.

2.1.5. Le prix

L’enquête sur le terrain a révélé que les prix du marché restent cependant très compétitifs et
varient entre 275 000 et 325 000 FCFA annuel. Pour fixer un prix, nous avons surtout tenu
compte de la sensibilité du marché et de plusieurs facteurs (la proximité, le pouvoir d’achat de
C

la population, de nos concurrents et de la qualité des services offerts). Tout cela nous conduit à
ES

fixer le prix annuel de la formation dans notre établissement à 300 000 FCFA.
AG

2.1.6. La promotion (communication)

-B

Autre défi pour la réussite d’un tel projet c’est la communication. Elle sert à informer la clientèle
IB

de nos produits et leur donner satisfaction. La communication occupe une place importante
LI

dans notre stratégie. Avant le démarrage de nos activités, elle sera au début pour toucher nos
O

différentes cibles.
TH

Dans ce cadre, nous allons utiliser en premier temps un marketing direct avec comme principale
EQ

action une collaboration avec la population ainsi qu’avec les autorités coutumières et
administratives. L’objectif est de sceller un contact de confiance.
U
E

Des campagnes de promotion dans les établissements d’enseignement général, dans les
quartiers, dans les associations et organisations existantes seront menées. Des partenariats
seront aussi noués avec les entreprises et organisations afin que notre centre de formation puisse
être dans leurs différentes activités et démembrements.

Par ailleurs, des publicités seront déroulées d’abord dans les radios de la place. Nous
solliciterons aussi l’avis des spécialistes du métier.

Le relationnel va se faire à travers des affiches, des prospectus et des annonces. D’autres
moyens de communication à utiliser sont le site web, Facebook, Instagram…

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 66

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2.2. Analyse financière du projet

L’analyse financière se fera en deux parties :

- l’analyse financière sommaire (AFS) ;

- l’analyse financière détaillée (AFD).

Ces deux parties vont nous permettre d’apprécier la rentabilité du projet grâce aux variables
énoncés plutôt (ci-haut)

2.2.1. Analyse financière sommaire (Annexe 2)

Nous abordons dans cette partie les résultats relatifs aux charges d’investissement, le fonds de
C

roulement, le coût du projet, les dépenses d’exploitation, les recettes d’exploitation,

ES

l’échéancier des flux financiers, le type de financement, le RUMI, le risque financier et le délai
AG

de récupération

2.2.1.1. Les charges d’investissement (Annexe 2.1)

-B

Le coût des charges d’investissement s’élève à 100 482 000 FCFA

IB
LI

2.2.1.2. Le fonds de roulement (Annexe 2.2)

O
TH

Il concerne essentiellement la partie des dépenses d’exploitation. Le fonds de roulement permet

au bon fonctionnement du centre de formation. Dans le cas de notre étude, le FR est de
EQ

19 045 000 FCFA. La dotation est structurée de la façon suivante, en année 1 nous avons
U

11 457 000 FCAF, en année 2 nous avons 3 794 000 FCFA et en année 3 nous 3 794 000 FCFA.
E

2.2.1.3. Le coût du projet (Annexe 2.3)

Il se calcule selon la formule suivante :

Coût du projet = Charges d’investissement + Fonds de roulement

D’où le coût de notre projet est égal à 119 527 000 FCFA

2.2.1.4. Dépenses d’exploitation

Elles évoluent proportionnellement aux coefficients d’activités annuelles du projet qui sont de
60% à la 1ère année, 80% à la 2ème année et 100% à la 3ème année dite année de croisière jusqu’à

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 67

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dans la ville de Doba (Tchad)

la 10ème année. Ainsi les dépenses d’exploitation de notre projet sont respectivement de
11 076 000 FCFA, 14 568 000 FCFA et 18 060 000 FCFA (Annexe 2.4)

2.2.1.5. Evaluation des recettes d’exploitation (Annexe 2.5)

Avec les mêmes coefficients d’activités de 60%, 80% et 100% respectivement pour la 1ère, 2ème
et 3ème année dite de croisière pour 200 apprenants, avec un frais de scolarité de 300 000
FCFA/an/apprenant, les recettes sont évaluées de la manières suivante :

- 1ère année : 120 apprenants x 300 000 FCFA = 36 000 000 FCFA
- 2ème année : 160 apprenants x 300 000 FCFA = 48 000 000 FCFA
- 3ème année : 200 apprenants x 300 000 FCFA = 60 000 000 FCFA
C
ES

2.2.1.6. L’échéancier des flux financiers

L’échéancier des flux financiers est une étape capitale de l’analyse financière détaillée, car elle
AG

permet de calculer la rentabilité du projet. Dans le cas de notre étude, les flux financiers cumulés
-B

sont négatifs de l’année 1 à 3 avec un chiffre -19 231 000 FCFA avant de prendre une valeur
positive de 22 709 000 FCFA à la 4ème année. (Annexe 2.6)
IB
LI

2.2.1.7. Type de financement

O

Le type de financement requis de notre projet est supérieur ou égal à 4 ans.

TH

2.2.1.8. Le RUMI
EQ

C’est un indicateur de profitabilité représenté par la contrepartie monétaire pour chaque franc
U

investi. Il est calculé de la manière suivante :

E

RUMI = (Total des recettes d’exploitation – Total des dépenses d’exploitation) / Total des
dépenses d’investissement

Le RUMI de notre projet de 3, 70. Ce qui signifie que pour 1 FCFA investi, le projet nous
rapporte 3,70 FCFA. (Annexe 2.7)

2.2.1.9. Le risque financier

C’est le rapport entre le nombre d’années de la vie du projet et le nombre d’années des cumuls
des flux financiers négatifs.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 68

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Le risque financier de notre projet est de 0,36. Ce qui signifie que notre projet a un risque moyen
(acceptable).

2.2.1.10. Délai de récupération

Le capital investi sera récupéré en 3 ans 5 mois et 15 jours

2.2.2. Analyse financière détaillée

L’analyse financière détaillée concerne les dotations aux amortissements, le plan de

financement, remboursement de l’emprunt, compte de résultat prévisionnel, le tableau
d’équilibre des emplois et des ressources et les différentes rentabilités

2.2.2.1. Dotations aux amortissements

C

Les dotations aux amortissements varient de la façon suivante, de la 1ère à la 3ème année elles
ES

sont à 4 783 200 FCFA, à la 4ème année elles sont de 4 733 200 FCFA et 5 0780 200 FCFA de
AG

la 5ème à la 10ème année. (Annexe 2.8)

-B

2.2.2.2. Plan de financement (Annexe 2.9)

IB

Tableau 18 : Plan de financement

LI

Rubriques Montants
O

Coût du projet 119 527 000

TH

Fonds propre (40%) 48 810 800

EQ

Emprunt (60%) 71 716 000

Durée 8 ans (dont 2 ans de différé) 6
U

Taux d’intérêt
E

10%
Annuités 16 466 569
Source : nous-même

2.2.2.3. Remboursement de l’emprunt

Le remboursement du capital emprunté commence à partir de la 3 ème année avec l’annuité

constante de 16 466 569 FCFA et prend fin à la 8ème année. Cependant, le montant d’intérêt
calculé avec le taux de 10% commence dès la 1ère année. (Annexe 2.10)

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 69

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.2.2.4. Compte de résultat prévisionnel et la CAF

Le tableau de compte de résultat prévisionnel indique un résultat net positif sur les 10
années. En année 10, le résultat atteint 33 692 520 FCFA. (Annexe 2.11)

La capacité d’autofinancement (CAF) traduit la capacité pour le projet de s’autofinancer,

de rembourser ses dettes et de faire face à ses engagements. La CAF est largement positive
tout au long du projet. (Voir le tableau du compte de résultat prévisionnel).

2.2.2.5. Le tableau d’équilibre des emplois et des ressources

L’analyse du tableau des ressources et des emplois du projet montre un solde de trésorerie
net positif sur les 10 ans d’exploitation. Cependant, le projet dispose des moyens financiers
C

pour faire face à ses dépenses. (Annexe 2.12)

ES
AG

2.2.2.6. Les différentes rentabilités : des actionnaires, des fonds propres et des
capitaux investis
-B

Du point de vue des actionnaires, avec un taux 20% la VAN est de 14 319 921 FCFA et le
IB

TRI est égal à 24%. (Annexe 2.13)

LI
O

Au niveau des capitaux investis avec le même taux de 20% la VAN est de 39 503 228 et le
TH

TRI est égal à 28%. (Annexe 2.14)

EQ

En fin du point de vue des fonds propres, toujours avec le même taux, la VAN est de 101 187
499 FCFA et le TRI est égal à 54%. (Annexe 2.15)
U
E

En somme, tous les indicateurs montrent clairement que le projet est rentable et qu’il peut
être financé.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 70

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Chapitre 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING

DES ACTIVITES

Ce dernier chapitre nous permet de faire sortir les différents résultats ou impacts du projet puis
les perspectives et le planning des activités.

Section 1 : Résultats attendus ou impacts du projet

Nous avons dans cette section à présenter l’impact social, environnemental et économique du
projet.

1.1. L’impact social

C
ES

Socialement, le projet va créer des emplois. Au premier plan 17 personnes seront employés
AG

pour lancer le projet. La masse salariale annuelle de ce personnel est de 15 120 000 FCFA. Ce
qui explique qu’au bout de 10 ans, la masse salariale serait de 151 200 000 FCFA. Pourtant,
non seulement d’autre filières seront créées mais, les activités du projet seront diversifiées.
-B

Alors le projet va augmenter le nombre de ses employés, d’où nécessairement la masse salariale
IB

sera augmentée. Ces salaires sont au profit des ménages.

LI
O

1.2. L’impact environnemental

TH

Sur le plan environnemental, le projet doit prendre toutes les dispositions pour respecter les
EQ

normes fixées par la loi en vigueur. L’hygiène et la sécurité environnementale seront prises en
compte dans tous les aspects pendant le lancement et la mise en œuvre des activités. La gestion
U
E

environnementale sera une préoccupation de l’équipe du projet à travers le concept RSE

(Responsabilité Sociale et Environnementale). Actuellement le site du projet ne contient aucun
arbre, alors l’équipe va commencer à faire un plan de reboisement pendant l’implantation des
bâtiments.

1.3. L’impact économique

Sur le plan économique, des impôts et taxes générés sont versés au trésor public par le projet.
Sur la période de 10 ans, une somme de 117 157 067 FCFA sera versée dans le compte de l’Etat
au titre des impôts. En plus, les dividendes versés ne sont pas négligeables.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 71

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Le projet ne se limite pas seulement à la politique fiscale, mais il participe activement à la

politique de lutte contre le chômage en formant des jeunes directement opérationnels.

Section 2 : Perspectives et planning des activités

2.1. Perspectives

Au titre des perspectives, nous envisageons augmenter considérablement les structures

d’accueil des apprenants, ajouter d’autres filières, diversifier nos activités, développer la
politique d’insertion de nos apprenants après leur formation et développer l’esprit
d’entreprenariat pour nos apprenants

2.2. Planning des activités du projet

C

Le planning des activités du projet se résume dans le tableau ci-dessous :

ES

Tableau 19 : Planning des activités

AG

N° Tâches Durée Chargés de la Observation

d’exécution
-B

réalisation
(période)
IB

1 Constitution des dossiers Décembre 2019 Promoteur

LI

administratifs
O

2 Construction de bâtiments et Janvier à juin Ingénieurs en génie

TH

autres installations 2020 civil

EQ

3 Acquisition des biens Juillet 2020 Promoteur avec

mobiliers et immobiliers l’appui d’autres
U
E

personnes
4 Rédaction du statut et Juillet à août Comité chargé de la
règlement intérieur 2020 rédaction
5 Recrutement du personnel 1ère quinzaine de Comité chargé du
administratif septembre 2020 recrutement
6 Lancement du premier 2ème quinzaine de Comité chargé de
concours d’entrée au centre septembre 2020 l’organisation du
concours
7 Recrutement du personnel 1ère quinzaine Comité chargé du
enseignant d’octobre 2020 recrutement

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

8 Lancement officiel de la Le 19 octobre Comité d’organisation

rentrée de la première 2020 de la cérémonie
promotion
Source : nous-même

2.3. RECOMMANDATIONS

Des recommandations ont été formulées et portent essentiellement sur les points ci-dessous.

Pour l’Etat Tchadien

L’Etat doit renforcer sa stratégie dans le domaine de la formation technique et professionnelle

afin de faciliter l’accès des jeunes. Il doit en outre augmenter sa ligne budgétaire dans le but de
C
ES

former les enseignants, construire les équipements, renforcer les centres existants par des
équipements. Pour permettre la promotion d’entreprenariat au Tchad, l’Etat doit faire
AG

l’exonération de certaines taxes, puis réduire son taux d’impôt qui semble être trop élevé.
-B

Pour la population enquêtée

IB

Qu’il y ait une sensibilisation pour permettre à la population de comprendre l’importance d’une
LI

enquête. Sur le terrain, nous avons constaté la réticence de la population qui rend parfois le
O

travail un peu difficile.

TH

Pour les futurs promoteurs

EQ
U

Les futurs promoteurs désirant investir dans ce domaine doivent tenir compte de deux facteurs
E

essentiels : s’entourer de professionnels de ce secteur et être un bon manager.

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 73

C
ES
AG
-B

CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

L’éducation d’une manière générale et la formation technique et professionnelle constituent

l’une des piliers du développement durable d’un pays tels que le Tchad.

En résumé, l’objectif fixé de notre projet est d’étudier la faisabilité de création d’un centre de
formation technique et professionnelle dans la commune de Doba (Tchad).

Grâce à une démarche méthodologique cohérente, la viabilité du projet a été démontrée. Tout
d’abord une revue de littérature a été faite, suivi de la définition des concepts liés aux notions
de projet et l’étude de faisabilité qui a porté sur l’analyse de marché, l’analyse technique,
organisationnelle et financière.

En termes de faisabilité, l’étude financière réalisée nous permet d’attester de la rentabilité et de

C

la viabilité du projet.
ES

La croissance des flux financiers attendus par le projet corroboré par la Valeur Actuelle Nette
AG

(VAN) qui est positive et le taux de rendement interne (TRI) qui est supérieur au rendement
exigé par les actionnaires.
-B
IB

Les résultats auxquels l’étude est parvenue montrent clairement que le projet est rentable
LI

financièrement mais aussi créé des emplois, ce qui profite à la collectivité.

O

Le choix du secteur de l’enseignement professionnel n’est pas fortuit vu le taux d’insertion des
TH

jeunes diplômés qui est très faible. Ce qui traduit que socialement et économiquement, la mise
EQ

en place de notre projet contribuera au développement de la localité du site à travers la création

d’emplois et au développement du pays par le versement d’impôts et taxes.
U
E

La spécificité du projet est qu’il se propose de faire une formation mixe (maçonnerie-
menuiserie) pendant les deux premières années. Certaines matières seront enseignées en tronc
commun et la spécialité est réservée pour la troisième année. Cela va permettre aux apprenants
d’avoir une connaissance de base dans les deux métiers avant de se spécialiser. C’est ce qui se
fait rarement au pays ou dans la zone d’implantation.

Pour arriver à ces différents résultats, le projet a un plan d’implications des différents acteurs.
Ces acteurs sont entre autres :

- l’Etat tchadien pour le plan de formation nationale et le suivi par le biais du ministère
de tutelle ;

NDOFETTE Timothée MBA GP / CESAG EXECUTIVE EDUCATION 75

 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

- les partenaires financiers pour le financement ;

- les autorités locales et la population pour une franche collaboration dans tous les sens ;
- les apprenants et leurs parents pour le respect des engagements et la discipline ;
- le promoteur pour ses engagements vis-à-vis des parties prenantes.

La création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie et menuiserie est faisable

dans la ville de Doba (Tchad) d’après les études et analyses faites sur le terrain.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
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 E
U
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TH

ANNEXES
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Annexe 1 : Questionnaire

C
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AG
-B
IB
LI
O
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EQ
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IB
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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie dans la ville de Doba (Tchad)

Annexe 2 : Les autres tableaux

Annexe 2.1 : Données des dépenses d'investissement

Libellé Qtté PU Montant Durée de vie
Frais juridiques et montage des dossiers 1 150 000 150 000 3
Terrain 1 20 000 000 20 000 000 0

C
Batiments et autres installations 1 75 000 000 75 000 000 20

ES
Matériels de transport 4 750 000 3 000 000 4
Mobiliers de bureau 1 2 332 000 2 332 000 10

AG
Total 100 482 000

-B
Annexe 2.2: Calcul du besoin en fonds de roulement

IB
L
Rubrique Nbre de mois Montant Année 1 Année 2 Année 3

IO
Achat des fournitures et
consommable du bureau 2 600 000 60 000 80 000 100 000

TH
Assurance 3 300 000 75 000 75 000 75 000
Eau-Electricité 1 480 000 24 000 32 000 40 000

EQ
Salaires 3 15 120 000 2 268 000 3 024 000 3 780 000
Téléphone 1 300 000 15 000 20 000 25 000

U
Carburant 2 600 000 60 000 80 000 100 000

E
Clients (CA) 3 60 000 000 9 000 000 12 000 000 15 000 000
Sous total du BFR 11 502 000 15 311 000 19 120 000
Crédit fournisseur 1,5 600 000 45 000 60 000 75 000
BFR Net 11 457 000 15 251 000 19 045 000
Dotation en BFR 11 457 000 3 794 000 3 794 000

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Annexe 2.3 : Coût du projet

Cout du projet 119 527 000

Investissement 100 482 000
BFR 19 045 000

C
Annexe 2.4 : Données d’exploitation

ES
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10

AG
Achat des fournitures et
consommable du bureau 360 000 480 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000

-B
Assurance 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

IB
Frais généraux 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

L
Eau-Electricité 288 000 384 000 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000 480 000

IO
Salaires 9 072 000 12 096 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000

TH
Téléphone 180 000 240 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

EQ
Carburant 360 000 480 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000

U
Entretiens divers 216 000 288 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000

E
Total 11 076 000 14 568 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000

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Annexe 2.5 : Calcul du chiffre d’affaire (CA)

Rubriques Année1 Année2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
Coeff
d'activité 60% 80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Nombre des
étudiants 120 160 200 200 200 200 200 200 200 200
CA 36 000 000 48 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000

C
ES
Annexe 2.6 : Echéancier des flux financiers
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10

AG
Investissement et
renouvellement 100 482 000 0 0 0 0 3 000 000 0 0 0 3 000 000 0

-B
Dotation au BFR 11 457 000 3 794 000 3 794 000
Dépenses

IB
d'exploitation 11 076 000 14 568 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000
Total des

L IO
dépenses 100 482 000 22 533 000 18 362 000 21 854 000 18 060 000 21 060 000 18 060 000 18 060 000 18 060 000 21 060 000 18 060 000
CA 36 000 000 48 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000

TH
Besoin en fonds
de roulement 19 045 000

EQ
Valeur résiduelle 59 000 000

Total des recettes - 36 000 000 48 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 138 045 000

U
Flux financier

E
annuel - 100 482 000 13 467 000 29 638 000 38 146 000 41 940 000 38 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 38 940 000 119 985 000
FFA cumulés - 100 482 000 - 87 015 000 - 57 377000 - 19 231 000 22 709 000 61 649 000 103 589 000 145 529 000 187 469 000 226 409 000 346 394 000

VAN à 20% 30 487 809

VAN à 23% - 8 960 672
TRI 22%

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Annexe 2.7 : Calcul du RUMI

RUMI 3,70
Recettes d'exploitation 564 000 000
Dépenses d'exploitation 170 124 000
Investissement et renouvellement 106 482 000

C
ES
Annexe 2.8 : Tableau d’amortissement technique
Année Année Année

AG
Rubriques Montant Durée Annuité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 6 Année 7 Année 8 9 10 VR
Coefficient d'inflation 1,1 1,21 1,21 1,33 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46
Frais juridiques et

-B
montage des dossiers 150 000 3 50 000 50 000 50 000 50 000 0
20 000

IB
Terrain 20 000 000 0 - 000
Bâtiments et autres

L
3 750 37 500
installations

IO
75 000 000 20 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 3 750 000 000
1 095 1 095 1 095 1 095 1 095 2 190
Matériels de transport 3 000 000 4 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000 1 095 000 000 000 000 000 000 000

TH
Mobiliers de bureau 2 332 000 10 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 233 200 0
100 482 4 783 5 078 5 078 5 078 5 078 5 078 59 690

EQ
Total 000 0 4 783 200 200 4 783 200 4 783 200 4 733 200 5 078 200 200 200 200 200 200 000

U
E
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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie dans la ville de Doba (Tchad)

Annexe 2.9 : Schéma de financement du projet

Rubriques Montant
Cout du projet 119 527 000
Fonds propres (40%) 47 810 800
Emprunt (60%) 71 716 200
Durée 8

C
Différé 2

ES
Taux 10%
Annuités 16 466 569

AG
Annexe 2.10 : Tableau de remboursement des emprunts

-B
Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8

IB
Capital restant dû 71 716 200 71 716 200 71 716 200 62 421 251 52 196 807 40 949 919 28 578 343 14 969 608
Intérêt 7 171 620 7 171 620 7 171 620 6 242 125 5 219 681 4 094 992 2 857 834 1 496 961

L
Remboursement 9 294 949 10 224 444 11 246 888 12 371 577 13 608 735 14 969 608

IO
Annuités 16 466 569 16 466 569 16 466 569 16 466 569 16 466 569 16 466 569

TH
EQ
U
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Annexe 2.11 : Compte de résultat prévisionnel et la CAF

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
CA 36 000 000 48 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000 60 000 000
Achat des fournitures et consommable
du bureau 360000 480000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000
Marge sur fournitures et consommables 35 640 000 47 520 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000 59 400 000
Assurance 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000

C
Frais généraux 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000

ES
Eau-Electricité 288000 384000 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000 480000
Téléphone 180000 240000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000 300000

AG
Carburant 360000 480000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000
Entretiens divers 216000 288000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000 360000

-B
Valeur Ajoutée 33 996 000 45 528 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000 57 060 000
Salaires 9 072 000 12 096 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000 15 120 000

IB
EEB Constant 24 924 000 33 432 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000 41 940 000
Coefficient d'inflation 1,1 1,21 1,21 1,33 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46

L IO
EEB avec coefficient d'inflation 27 416 400 40 452 720 50 747 400 55 780 200 61 232 400 61 232 400 61 232 400 61 232 400 61 232 400 61 232 400
Dotation aux amortissement 4 783 200 4 783 200 4 783 200 4 733 200 5 078 200 5 078 200 5 078 200 5 078 200 5 078 200 5 078 200

TH
Résultat d'exploitation 22 633 200 35 669 520 45 964 200 51 047 000 56 154 200 56 154 200 56 154 200 56 154 200 56 154 200 56 154 200
Frais financiers 7 171 620 7 171 620 7 171 620 6 242 125 5 219 681 4 094 992 2 857 834 1 496 961 - -

EQ
Résultat Activité Ordinaire 15 461 580 28 497 900 38 792 580 44 804 875 50 934 519 52 059 208 53 296 366 54 657 239 56 154 200 56 154 200
Impot (40%) 6 184 632 11 399 160 15 517 032 17 921 950 20 373 808 20 823 683 21 318 546 21 862 896 22 461 680 22 461 680

U
Résultat Net 9 276 948 17 098 740 23 275 548 26 882 925 30 560 712 31 235 525 31 977 819 32 794 344 33 692 520 33 692 520

E
CAF 14 060 148 21 881 940 28 058 748 31 616 125 35 638 912 36 313 725 37 056 019 37 872 544 38 770 720 38 770 720

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Annexe 2.12 : Tableau des ressources et emplois des fonds

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
31 616 35 638 36 313 37 056 37 872 38 770
CAF 14 060 148 21 881 940 28 058 748 125 912 725 019 544 720 38 770 720
Fonds propres 47 810 800
emprunts 71 716 200
BFR 19 045 000

C
Valeur résiduelle 59 690 000

ES
Sous total 31 616 35 638 36 313 37 056 37 872 38 770
ressources 119 527 000 14 060 148 21 881 940 28 058 748 125 912 725 019 544 720 117 505 720

AG
Investissement
renouvellement 100482000 0 0 0 0 3000000 0 0 0 3000000 0
Coefficient
d'inflation 1 1,1 1,21 1,21 1,33 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46

-B
Investissement
Renouvellement

IB
avec coefficient 100482000 0 0 0 0 4380000 0 0 0 4380000 0
Dotation au BFR 11 457 000 3 794 000 3 794 000

L
Remboursement 10 224 11 246 12 13 608 14 969

IO
de l'emprunt 9 294 949 444 888 371 577 735 608 - -
5 376

TH
Dividendes 1 855 390 3 419 748 4 655 110 585 6 112 142 6 247 105 6 395 564 6 558 869 6 738 504 6 738 504
Sous total 15 601 21 739 18 20 004 21 528 11
emplois 100 482 000 13 312 390 7 213 748 17 744 058 029 030 618 682 298 477 118 504 6 738 504

EQ
Solde annuel
(Ressources - 16 13 899 17 695 17 16 344 27 652 110 767

U
Emplois) 19 045 000 747 758 14 668 192 10 314 690 015 096 881 043 051 721 067 216 216
Solde au début de 44 60 790 74 690 92 385 109 437 125

E
l'année 0 19 045 000 19 792 758 34 460 950 775 640 736 617 660 381 781 448 153 433 664
Solde en fin 60 790 74 690 92 385 109 125 781 153 433
d'année 19 045 000 19 792 758 34 460 950 44 775 640 736 617 660 437 381 448 664 264 200 880

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Annexe 2.13 : Rentabilité pour les actionnaires

Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
Flux des
actionnaires - 47 810 800 1855389,6 3419748 4655109,6 5376584,986 6112142,31 6247104,967 6395563,889 6558868,704 6738504 270 939 384
VAN à 20% 14 319 921
TRI 24%

C
ES
Annexe 2.14 : Rentabilité pour les capitaux investis

AG
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10
Flux financier annuel -100482000 13467000 29638000 38146000 41940000 38940000 41940000 41940000 41940000 38940000 119985000
Coefficient d'inflation 1 1,1 1,21 1,21 1,33 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46 1,46

-B
FFA en franc courant -100482000 14813700 35861980 46156660 55780200 56852400 61232400 61232400 61232400 56852400 175178100
Impôt (40%) 6 184 632 11 399 160 15 517 032 17 921 950 20 373 808 20 823 683 21 318 546 21 862 896 22 461 680 22 461 680

IB
Flux des capitaux
investis -100482000 8629068 24462820 30639628 37858250,05 36478592,3 40408716,78 39913853,7 39369504,32 34390720 152716420

L
VAN à 20% 39 503 228

IO
TRI 28%

TH
Annexe 2.15 : Rentabilité pour les fonds propres

EQ
Rubriques Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7 Année 8 Année 9 Année 10

U
Apports des actionnaires -47810800 1855389,6 3419748 4655109,6 5376584,99 6112142,31 6247104,967 6395563,889 6558868,704 6738504 270939384,2

E
Solde annuel (Ressources - Emplois) 19045000 747758,4 14668192 10314689,6 16015096,3 13899881,18 17695043 17051721 16344066,8 27652216 110767216
Solde des actionnaires (flux des fonds
propres) -28765800 2603148 18087940 14969799,2 21391681,2 20012023,49 23942147,97 23447284,89 22902935,51 34390720 381706600,2
VAN à 20% 101 187 499
TRI 54%

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dans la ville de Doba (Tchad)

Annexe 3 : Plan du terrain

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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dans la ville de Doba (Tchad)

Annexe 4 : Carte du Tchad

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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dans la ville de Doba (Tchad)

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages généraux :

- Ali GOUMAR – Éric Simon (2015), « Réaliser son business plan en 48 H », 2ème édition
Groupe EYROLLES, 26 pages.
- Claude DEUMEURE (2008) « Aide-Mémoire Marketing », 6ème édition DUNOD, 426
pages.
- Georges LEGRO (2014), « Finance d’entreprise », 2ème édition DUNOD, 233 pages.
- Hugues MARCHAT (2008), « Analyse des besoins », 2ème édition Groupe EYROLLES,
19 pages.
- Jean-Louis G. MULLER (2005), « Management de Projets », Edition AFNOR, 138
C
ES

pages.
- Raphaël COHEN (2005), « Concevoir et lancer un projet », Edition d’organisation
AG

Groupe Eyrolles, 230 pages.

- Robert HOUDAYER (2004), « Evaluation Financière des Projets », 2ème édition, 460
-B

pages.
IB

- Robert PAPIN (2017) « Création d’entreprise : de l’idée au business plan », édition

LI

DUNOD, 211 pages.

O
TH

Documents officiels, lois et règlements

EQ

- Plan Intérimaire de l’Education au Tchad (PIET) de 2018-2020, élaboré en juillet 2017

- Plan National de Développement (PND) du TCHAD de 2017-2021, élaboré en juin
U
E

2017
- Plan National de l’Emploi et de la Formation Professionnelle au Tchad (PNEFPT),
élaboré en avril 2014
- Rapport de l’Institut National de la Statistique, des Etudes Economiques et
Démographiques (INSEED) : Troisième Enquête sur la Consommation et le Secteur
Informel au Tchad (ECOSIT3), élaborée en juin 2013.

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dans la ville de Doba (Tchad)

Mémoires

- Makhoudia NDIAYE (MPSG 2015) : « Création d’un centre d’enseignement technique

et professionnel en maçonnerie à KEUR MASSAR »
- Oumar DEME (MBA-GP 2014) : « Etude de faisabilité d’un projet de création d’une
école privée d’enseignement moyen secondaire à TIVAOUNE PEULH (Sénégal).

Webographie

- www.cemac.int
- www.gestiondeprojet.pm
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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TABLE DES MATIERES

Dédicaces .................................................................................................................................... i

Remerciements ......................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations................................................................................................ iii

Liste des tableaux ..................................................................................................................... v

Liste des figures ...................................................................................................................... vii

Liste des annexes ................................................................................................................... viii

Fiche synoptique ...................................................................................................................... ix

C

Sommaire .................................................................................................................................. x
ES

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

AG

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTUEL DU PROJET ET

-B

ETUDE DE BESOIN ............................................................................................................... 7

IB

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE DU PROJET ET METHODES DE COLLECTE

LI

DES DONNEES ........................................................................................................................ 7

O
TH

Section 1 : Généralités sur un projet ou revue de la littérature ....................................... 7

EQ

1.1. Définition des concepts clés ................................................................................... 7

U
E

1.1.1. Caractéristiques d’un projet .......................................................................... 8

1.1.1.1. La complexité ............................................................................................ 8

1.1.1.2. L’unicité ..................................................................................................... 8

1.1.2. Avantages et limites des projets .................................................................... 8

1.1.2.1. Les avantages ............................................................................................ 9

1.1.2.2. Les limites .................................................................................................. 9

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1.2. Enjeux du projet .................................................................................................... 9

1.2.1. Enjeux politiques ............................................................................................ 9

1.2.2. Enjeux environnementaux et sociaux ......................................................... 10

1.2.3. Enjeux économiques ..................................................................................... 10

1.3. Typologie et nature de projets ............................................................................ 10

1.3.1. Typologie de projet ....................................................................................... 10

1.3.1.1. Projets productifs ................................................................................... 10

C
ES

1.3.1.2. Projets non directement productifs....................................................... 11

AG

1.3.2. Nature des projets ......................................................................................... 11

-B

1.4. Cycle de vie d’un projet ....................................................................................... 11

IB

1.4.1. Identification ................................................................................................. 11

LI
O

1.4.2. Préparation.................................................................................................... 12
TH

1.4.3. Evaluation ex-ante ........................................................................................ 12

EQ

1.4.4. Sélection, négociation et approbation ......................................................... 12

U
E

1.4.4.1. La sélection proprement dite ................................................................. 12

1.4.4.2. La négociation ......................................................................................... 12

1.4.4.3. L’approbation ......................................................................................... 13

1.4.5. Réalisation Exécution et mise en œuvre ..................................................... 13

1.4.6. Evaluation terminale ou rétrospective ........................................................ 13

1.5. Modèle d’analyse .................................................................................................. 13

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1.5.1. Variables indépendantes .............................................................................. 13

1.5.2. Variable dépendante..................................................................................... 14

Section 2 : Démarche d’élaboration d’un projet ............................................................. 15

2.1. Etude du marche .................................................................................................. 15

2.1.1. La segmentation du marché......................................................................... 16

2.1.2. L’évaluation de la demande du produit ..................................................... 16

2.1.3. L’analyse de la demande .............................................................................. 16

C
ES

2.1.3.1. Analyse de la demande passée et présente............................................ 16

AG

2.1.3.2. Estimation de la demande future .......................................................... 16

-B

2.1.4. Détermination de la part de marche ........................................................... 17

IB

2.1.5. Elaboration du plan marketing ................................................................... 17

LI
O

2.2. Etude technique .................................................................................................... 17

TH

2.2.1. Processus de production ............................................................................... 18

EQ

2.2.2. Besoins en inputs et autres moyens ............................................................. 18

U
E

2.2.3. Choix de la localisation et le site .................................................................. 19

2.2.4. Calendrier des réalisations .......................................................................... 19

2.2.5. Les variantes ................................................................................................. 19

2.2.6. Evaluation des coûts ..................................................................................... 19

2.2.7. Insuffisances des dossiers techniques .......................................................... 20

2.3. Analyse de l’offre ................................................................................................. 20

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2.4. Etude institutionnelle et organisationnelle ........................................................ 20

2.4.1. Etude institutionnelle ................................................................................... 20

2.4.2. Etude organisationnelle ................................................................................ 21

2.5. Etude sociale et environnementale ..................................................................... 21

2.5.1. Etude sociale .................................................................................................. 21

2.5.2. Etude environnementale .............................................................................. 22

2.6. Analyse financière ................................................................................................ 23

C
ES

2.6.1. Analyse financière sommaire (AFS) ........................................................... 23

AG

2.6.1.1. Estimation des besoins et de la dotation en FDR ................................. 23

-B

2.6.1.2. Détermination des flux nets annuels et flux nets cumules .................. 24
IB

2.6.1.3. Calcul de la rentabilité sommaire ......................................................... 24

LI
O

2.6.1.4. Méthode n’utilisant pas l’actualisation................................................. 24

TH

2.6.2. Analyse financière détaillée ......................................................................... 25

EQ

2.6.2.1. Le tableau d’amortissement et des investissements............................. 25

U
E

2.6.2.2. Conditions de financement .................................................................... 26

2.6.2.3. L’échéancier d’amortissement des emprunts ...................................... 26

2.6.2.4. Compte de résultat prévisionnel et la CAF .......................................... 26

2.6.2.5. Tableau des ressources et des emplois de fonds ................................... 27

2.6.2.6. Calcul des différents niveaux de rentabilité du projet ........................ 27

2.6.3. Test de sensibilité .......................................................................................... 27

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2.7. Analyse économique............................................................................................. 27

2.7.1. Méthode des prix de référence .................................................................... 28

2.7.2. Méthode des effets ........................................................................................ 29

2.8. Méthodes de collecte et analyse des données ..................................................... 29

2.8.1. Collecte des données secondaires ................................................................ 29

2.8.2. Collecte des données primaires ................................................................... 30

2.8.3. Analyse des données ..................................................................................... 30

C
ES

2.9. Difficultés rencontrées ......................................................................................... 30

AG

Chapitre 2 : PRESENTATION DU PROMOTEUR ET ETUDES DES BESOINS ........ 31

-B

Section 1 : Présentation du promoteur ............................................................................. 31

IB

1.1. Naissance de l’idée ............................................................................................... 31

LI
O

1.2. Expérience et parcours professionnels du promoteur ...................................... 31

TH

1.3. Exigences personnelles de réussite du projet ..................................................... 32

EQ

Section 2 : Etude des besoins ............................................................................................. 32

U
E

2.1. Analyse de l’environnement élargi et sectoriel du projet ................................. 32

2.1.1. Données de base concernant l’ETFP .......................................................... 37

2.1.2. Les causes de la discontinuité ...................................................................... 37

2.1.3. Les pratiques en cours de prévention et de remédiation .......................... 38

2.1.4. Résultats attendus sur le plan national ....................................................... 38

2.1.5. Faiblesses - contraintes ................................................................................. 39

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2.2. Analyse de la demande au plan macro environnement .................................... 39

2.3. Analyse fonctionnelle (diagnostic interne) ......................................................... 40

2.4. Analyse de la demande ........................................................................................ 41

2.5. Analyse de l’offre ................................................................................................. 42

2.5.1. Analyse de l’intensité concurrentielle ......................................................... 42

2.5.1.1. Pouvoir de négociation des fournisseurs .............................................. 42

2.5.1.2. Pouvoir de négociation des clients ......................................................... 42

C
ES

2.5.1.3. Rivalité entre les concurrents ................................................................ 42

AG

2.5.1.4. Menace des nouveaux entrants .............................................................. 43

-B

2.5.1.5. Menace de produits de substitution ...................................................... 43

IB

2.6. Analyse SWOT ..................................................................................................... 44

LI
O

2.7. Résultats et traitement des données collectées sur le terrain ........................... 45

TH

2.8. Estimation de la demande potentielle du secteur .............................................. 52

EQ

2.8.1. Situation de l’enseignement général du second cycle de Doba ................. 52

U
E

2.8.2. Données statistiques du CFTP de Doba ...................................................... 54

2.8.3. Justification du choix des niveaux d’enseignement ................................... 57

2.8.4. Conditions d’admission au centre ............................................................... 57

2.8.5. Récapitulatif avec le coût de formation ...................................................... 57

2.8.6. Modalité de paiement ................................................................................... 57

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET .................................. 58

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 Etude de faisabilité d’un projet de création d’un centre de formation professionnelle en maçonnerie-menuiserie
dans la ville de Doba (Tchad)

Chapitre 3 : PLAN OPERATIONNEL DU PROJET ........................................................ 59

Section 1. Propositions juridiques, techniques et organisationnelles du projet ........... 59

1.1. Propositions juridiques du projet ....................................................................... 59

1.2. Propositions techniques du projet ...................................................................... 59

1.2.1. Localisation du projet .................................................................................. 59

1.2.2. Description des locaux .................................................................................. 60

1.2.3. Processus de production ............................................................................... 60

C
ES

1.2.4. Besoins en inputs et autres moyens ............................................................. 60

AG

1.2.4.1. Estimation du coût des investissements ................................................ 60

-B

1.2.4.2. Estimation des dépenses d’exploitation ................................................ 61

IB

1.2.4.3. Estimation des charges salariales .......................................................... 61

LI
O

1.3. Propositions organisationnelles du projet ......................................................... 62

TH

1.3.1. Organigramme du projet ............................................................................. 63

EQ

1.3.2. Postes et profils du personnel ...................................................................... 63

U
E

1.3.2.1. Directeur du centre ................................................................................. 63

1.3.2.2. Directeur des études ............................................................................... 63

1.3.2.3. Responsable Administratif et Financier ............................................... 64

1.3.2.4. Secrétaire ................................................................................................. 64

1.3.2.5. Le personnel enseignant ......................................................................... 64

1.3.2.6. Technicien de surface ............................................................................. 64

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dans la ville de Doba (Tchad)

1.3.2.7. Le planton ................................................................................................ 64

1.3.2.8. Veilleur de nuit........................................................................................ 65

Section 2 : Propositions marketing et financière du projet ............................................ 65

2.1. Proposition marketing ......................................................................................... 65

2.1.1. Segmentation ................................................................................................. 65

2.1.2. Le ciblage ....................................................................................................... 65

2.1.3. Le positionnement......................................................................................... 65
C
ES

2.1.4. Le produit ...................................................................................................... 66

AG

2.1.5. Le prix ............................................................................................................ 66

-B

2.1.6. La promotion (communication) .................................................................. 66

IB

2.2. Analyse financière du projet ............................................................................... 67

LI
O

2.2.1. Analyse financière sommaire (Annexe 2) ................................................... 67

TH

2.2.1.1. Les charges d’investissement (Annexe 2.1) .......................................... 67

EQ

2.2.1.2. Le fonds de roulement (Annexe 2.2) ..................................................... 67

U
E

2.2.1.3. Le coût du projet (Annexe 2.3) .............................................................. 67

2.2.1.4. Dépenses d’exploitation .......................................................................... 67

2.2.1.5. Evaluation des recettes d’exploitation (Annexe 2.5) ............................ 68

2.2.1.6. L’échéancier des flux financiers ............................................................ 68

2.2.1.7. Type de financement .............................................................................. 68

2.2.1.8. Le RUMI .................................................................................................. 68

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dans la ville de Doba (Tchad)

2.2.1.9. Le risque financier .................................................................................. 68

2.2.1.10. Délai de récupération ........................................................................... 69

2.2.2. Analyse financière détaillée ......................................................................... 69

2.2.2.1. Dotations aux amortissements ............................................................... 69

2.2.2.2. Plan de financement (Annexe 2.9) ......................................................... 69

2.2.2.3. Remboursement de l’emprunt ............................................................... 69

2.2.2.4. Compte de résultat prévisionnel et la CAF .......................................... 70

C
ES

2.2.2.5. Le tableau d’équilibre des emplois et des ressources .......................... 70

AG

2.2.2.6. Les différentes rentabilités : des actionnaires, des fonds propres et des
capitaux investis...................................................................................................... 70
-B

Chapitre 4 : RESULTATS ATTENDUS, PERSPECTIVES ET PLANNING DES

IB
LI

ACTIVITES ............................................................................................................................ 71
O
TH

Section 1 : Résultats attendus ou impacts du projet ....................................................... 71

EQ

1.1. L’impact social ..................................................................................................... 71

U

1.2. L’impact environnemental .................................................................................. 71

E

1.3. L’impact économique .......................................................................................... 71

Section 2 : Perspectives et planning des activités ............................................................ 72

2.1. Perspectives .......................................................................................................... 72

2.2. Planning des activités du projet .......................................................................... 72

2.3. RECOMMANDATIONS .................................................................................... 73

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 74

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dans la ville de Doba (Tchad)

ANNEXES ............................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 91

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 93

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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