Revue Française d’Economie et de Gestion

ISSN : 2728- 0128

Volume 5 : Numéro 5

LES CARACTERISTIQUES ET PROFILS DES EMPLOYES

INTRAPRENEURS DANS LES ENTREPRISES AU
CAMEROUN

CHARACTERISTICS AND PROFILES OF INTRAPRENEUR

EMPLOYEES IN COMPAGNIES IN CAMEROON

BOUTOU Batoul
Doctorant
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Université de Ngaoundéré – Cameroun
Laboratoire de Management et des Ressources Humaines (L@mRhu)

BOUKAR Hamadou
Professeur Titulaire - CAMES
Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Université de Ngaoundéré – Cameroun
Responsable du Laboratoire de Management et des Ressources Humaines (L@mRhu)

GUIDKAYA Zamba
Docteur
Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
Université de Ngaoundéré – Cameroun
Membre du Laboratoire de Management et des Ressources Humaines (L@mRhu)

Date de soumission : 20/03/2024

Date d’acceptation : 08/05/2024
Pour citer cet article :
BOUTOU. B. & AL. (2024) « LES CARACTERISTIQUES ET PROFILS DES EMPLOYES
INTRAPRENEURS DANS LES ENTREPRISES AU CAMEROUN », Revue Française d’Economie et de
Gestion, « Volume 5 : Numéro 5 », pp : 385 – 407.

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Résumé
L’objectif du présent article est de caractériser le profil des intrapreneurs en contexte
camerounais selon des données récentes. Pour ce faire une analyse qualitative a été réalisée
pour mieux comprendre les profils et les caractéristiques des intrapreneurs dans les entreprises
en contexte camerounais. Nous avons mobilisé deux théories et un modèle afin de mieux
comprendre et identifier les types d’employés qui innovent au sein des organisations. Les
résultats obtenus ont permis de proposer des recommandations concrètes à l’adresse des
pouvoirs publics. En mettant l’accent sur l’absentéisme, la mauvaise gestion ou la
bureaucratisation et l’inertie pour booster l’environnement intrapreneurial au Cameroun.
Mots clés : intrapreneurs, Caractéristiques, Profil, Organisation, Cameroun.

Abstract
The objective of this article is to characterize the profile of intrapreneurs in the camerounian
context. To achieve this, a qualitative analysis was carried out to better understand the profiles
and characteristics of intrapreneurs in companies in the cameroonian context. We have
mobilized two theories and a model in order to better understand and identify the types of
employees who innovate whitin organizations. The results obtained made it possible to the
public authorities. With emphasis on absenteeism, meinsmananagement or bureaucratization
and inertia to boost the intrapreneurial environment in Cameroon.
Keywords : Intrapreneurs, profiles, Features, organizations, Cameroon

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Introduction
L’intrapreneuriat est une notion qui est en phase embryonnaire et pire encore peu pratiqué
dans les structures africaines. En contexte africain et en particulier en Afrique francophone,
l’absence des intrapreneurs est un frein majeur pour la croissance des organisations. D’autre
part, on note le manque d’encouragement à l’intrapreneuriat, la méfiance des dirigeants vis-à-
vis de leurs employés qui peuvent quitter l’entreprise et devenir des concurrents s’ils sont
encouragés à explorer leurs capacités entrepreneuriales. Les propriétaires dirigeants veulent
maintenir un niveau satisfaisant de leurs activités d’exploitation en évitant de prendre des
risques. Ils préfèrent la stabilité et la croissance plutôt que l’innovation.
En Afrique, MAZARS 1 identifie en 2018, le manque d’ouverture à l’intrapreneuriat et à
l’innovation qui est un souci majeur à la fidélisation des employés. Selon les résultats de ses
travaux, 70% des salariés Africains seraient prêts à quitter leur entreprise si elle n’est pas
favorable à ces dernières. Ainsi, les initiatives de l’intrapreneuriat et d’open innovation
constituent également une composante importante de l’attraction et de la rétention des talents,
car selon le même institut, près de 90% des répondants indiquent que l’ouverture d’une
entreprise à l’intrapreneuriat est un critère qui les inciterait à la rejoindre. Il explique
également que comparativement à l’écosystème de l’Afrique anglophone, l’écosystème de
l’Afrique francophone est faible. Ainsi, 16% des personnes anglophones interrogées pensent
que leur entreprise n’a pas fait de l’innovation et de l’intrapreneuriat une priorité contre 25%
du côté francophone. A l’issu de son analyse, on remarque la faible adoption de
l’intrapreneuriat dans les entreprises africaines et francophones en particulier et aussi
l’enquête nous montre la réticence des dirigeants à adopter cela car ils ne veulent pas laisser
leurs employés prouver leurs compétences.
D’autre part, Nguena et Fotso (2018) soutiennent que l’entreprise familiale est souvent
présentée comme la structure qui, par essence, défavorise l’intrapreneuriat. Pour ces auteurs,
les trois rôles de l’entrepreneur à savoir de propriétaires, de dirigeant, d’innovateur sont tenus
par une même personne. Autrement dit, ils cherchent à montrer les erreurs des dirigeants
envers les intrapreneurs au sein des entreprises, car ils monopolisent toutes les affaires de
l’entreprise à eux uniquement sans tenir compte des autres employés, ils ne leurs laissent pas
explorer leurs compétences, tous se résument à ce qu’on appelle la centralisation dans la
gestion. Comme le soutient Allali (2003), le dirigeant de la PME peut constituer le principal

1
MAZARS est une organisation internationale, intégrée et indépendante, spécialisée dans les domaines de
l’audit, de la comptabilité, de la fiscalité.

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parfois même le seul catalyseur de l’intrapreneuriat au sein de son entreprise, comme il peut
également être un obstacle infranchissable.
Plusieurs travaux (Pinchot, 1985 ; Ross et unwalla, 1986 ; Filion, 2002) se sont intéressés sur
l’analyse du profil des intrapreneurs. L’on y retient particulièrement que les intrapreneurs sont
des employés à l’intérieur de l’entreprise qui sont dotés des caractéristiques tels que
l’innovation, la prise d’initiatives et de risques, dans ce cas ils se limitent tout simplement aux
caractéristiques des employés. Par ailleurs, Jidour et Benali (2019) ont étudiés les
caractéristiques des intrapreneurs dans les organisations, ils ont émis comme résultat que dans
les deux groupes d’entreprises qu’ils ont interrogés, les deux caractéristiques les plus
prononcés sont l’autonomie d’action et la prise de risque et selon eux la dynamique
entrepreneuriale des entreprises de leur échantillonnage est généralement faible car elles ne
tiennent pas compte des autres composantes entrepreneuriales importantes qui est la
caractéristique la plus dominante en entrepreneuriat : « l’innovation », avec un quotte part de
13.3% dans le premier groupe et 23.2% dans le deuxième groupe. De plus Binkkour et
Abderrahman (2021) estime qu’un employé qui exécute toujours les mêmes tâches va se
sentir insatisfait et frustré, spécifiquement s’il a des potentialités intrapreneuriales, compte
tenu de cela, l’intrapreneuriat réunira les employés autour des projets innovant ce qui
favorisera le sentiment d’accomplissement chez les employés.
Toujours selon les mêmes auteurs la proactivité, la prise de risque, et l’innovation sont les
principaux éléments clés du comportement entrepreneurial au sein d’une organisation. D’autre
part, certains auteurs (Thomberry, 2001 ; Koenig, 1990 ; Geneen, 1985 ; Ferreira, 2001 ;
Carrier, 2000 ; Prasad, 1993 ; Curruano et al., 1998 ; Alalli, 2002) ont orientés leurs études
sur les obstacles à l’intrapreneuriat dans les grandes et les petites et moyennes entreprises, ils
ont conclu que le fait qu’on n’identifie pas ces intrapreneurs, qu’on ne connait pas leurs
caractéristiques peut être un frein à l’activité intrapreneuriale. C’est dans ce lancé que notre
travail se focalise sur des caractéristiques des employés intrapreneurs dans les entreprises en
contexte camerounais, apportant des éléments de réponses à l’interrogation principale
poursuivie par cette étude : Quelles sont les catégories des personnes ayant la capacité
d’innover au sein des entreprises en contexte camerounais ? Quelles sont les caractéristiques
des salariés intrapreneurs en contexte camerounais ? Pour répondre à ces questions, nous
présenterons un cadre théorique de notre thématique de recherche dans un premier temps.
Dans un deuxième temps, nous présenterons les résultats de notre étude qualitative réalisée
auprès d’un échantillon de 08 intrapreneurs qui exercent effectivement leurs activités

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intrapreneuriales et de 04 managers au sein des entreprises au Cameroun. Dès lors, nous

traiterons, tout d’abord, le cadre théorique de notre recherche. Puis, nous présenterons la
méthodologie de la recherche. Ensuite, nous aborderons les résultats de l’enquête et leur
discussion. Enfin, la conclusion du présent travail sera l’occasion de faire un résumé pour cet
article et de présenter les perspectives futures de la recherche relative à la réussite
intrapreneuriale.
1. Approche définitionnelle de la notion d’intrapreneur
C’est un salarié à conduite entrepreneuriale, qui travaille comme les autres employés mais qui
est créatif, car il est tout le temps à la recherche d’une nouvelle idée. Un vrai intrapreneur est
cette personne qui prend au sérieux sa part de responsabilité, qui le fait comme si cette affaire
l’appartenait et manage toutes les situations comme si sa rétribution dépendait du résultat. Il
montre le même engagement et même statut d’affaires que l’entrepreneur. Carrier (2001)
argue que l’intrapreneur se définit par rapport à ses attributs, ses fonctions et les défis qu’il
doit surmonter. Nous allons analyser dans cette sous partie les différents courants de pensés
sur les caractéristiques, les attitudes, les qualités, les typologies, et les besoins des
intrapreneurs.
1.1. Les caractéristiques des intrapreneurs selon la littérature
Les traits essentiels des intrapreneurs se rapprochent des caractéristiques psychologiques
suivantes: le besoin d'accomplissement et de réussite (Il correspond au besoin de se réaliser,
d’exploiter et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie), la
créativité et l'initiative (La créativité revête plusieurs acceptations, elle peut être la capacité, le
pouvoir qu’a un individu de créer, c’est-à-dire d’imaginer et de réaliser quelques choses de
nouveaux, elle peut aussi être la capacité de découvrir une solution nouvelle, originale a un
problème donné. L’initiative est l’action qui propose, entreprend, organise quelque chose en
étant la première), la prise de risque et l'identification d'objectifs (La prise de risque selon
Irwin (1990) cité par Ben Zur et al, (2003) peut se définir comme un comportement
volontaire, dont les résultats sont incertains et comportent une certaine probabilité de
conséquences négative pour le sujet, mais qui est malgré tout mise en œuvre dans l’espoir
d’en obtenir un bénéfice en retour. L’identification des objectifs consiste pour un intrapreneur
à connaitre ses principales tâches.), la confiance en soi (La confiance en soi c’est avoir la
conviction d’avoir les ressources en soi pour faire face à ce qui va arriver. C’est donc la
capacité à se jeter dans l’action malgré les doutes. Beau coup de grands leaders disent souvent

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les mots « si tu veux avoir confiance en toi, il faut être sûr de toi »2), l'audace (Le Robert
définit L’audace comme une disposition qui porte à des actions difficiles, à prendre des
risques pour réussir une entreprise considérée comme impossible), le besoin d'indépendance
et d'autonomie. L’indépendance est relative à notre pouvoir d’action (je ne dépends pas de
l’autre pour faire quelque chose) et l’autonomie à notre pouvoir d’être (capacité de choisir, de
décider, de gérer sa vie)3), la motivation et l'énergie (Gasse, 1989) (la motivation est quelque
chose qui peut aider tout individu à rester dans l’action, à réaliser les processus nécessaires et
à mettre en œuvre les actions pertinentes pour atteindre une réalisation, un objectif ou
satisfaire un certain besoin.4 On entend par énergie selon le Robert la force et fermeté dans
l’action, qui rend efficace), ainsi que par l’auto-apprentissage (C’est le moyen d’apprendre
par soi-même. Il s’agit d’un processus d’acquisition de connaissances, de savoirs, de valeurs
et d’attitudes qu’une personne réalise par ses propres moyens (c’est-à-dire toute seule ), que
ce soit au moyen d’étude ou de l’expérience. Un individu qui fait appel à l’auto-apprentissage
cherche par lui-même l’information et mène à bien les pratiques ou les expériences de la
même façon5). La capacité de reconnaitre les opportunités (c’est l’agilité ou la capacité de
connaitre tous les différents échelons de l’entreprise). 6 Il est habile à toute situation, dès
qu’une occasion se présente devant lui, il la saisit immédiatement.
On peut constater que les intrapreneurs possèdent plusieurs traits psychologiques. Qu’en est-il
donc de leurs attitudes ?
1.2. Les attitudes d’un intrapreneur selon Bouchard (2020)
Il a recensé les comportements clés de l’intrapreneur et a identifié onze attitudes
caractéristiques :
L’intrapreneur est celui qui met efficacement en acte les propositions d’actions malgré la
bureaucratie ; démontre de l’enthousiasme pour acquérir de nouveaux savoir-faire ; Change
rapidement le cours de l’action si les résultats ne sont pas au rendez-vous ; Encourage les uns
et les autres à prendre des initiatives pour défendre et mettre en œuvre leurs propres idées;
Incite les collaborateurs à repenser leur travail (méthodes et contenu) de façon nouvelle et
stimulante; Consacre du temps à aider les autres et à trouver des voies pour améliorer produits
et services; Se bat pour les bonnes idées des autres; Avance avec audace une nouvelle

2
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3
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4
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5
https:/[Link]
6
D’après le dictionnaire Larousse.

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approche prometteuse là où d’autres restent sur le statu quo; Décrit de manière réaliste la
vision du futur projeté et les moyens nécessaires pour les réaliser; Convainc les gens de
s’allier pour affronter les défis ; Crée un environnement où les gens trouvent plaisir à
proposer des améliorations.
1.3. Les qualités d’un intrapreneur
Pour Pearce et Kramer (2020), il y a quatre compétences clés chez l’intrapreuneur :
- L’autonomie individuelle : La possibilité d’agir et de faire des choix de façon
autonome sont au cœur de la posture intrapreunariale.
- L’engagement personnel : C’est à la fois la conséquence et la contrepartie de
l’autonomie individuelle, et parce qu’ils ont définis librement le projet et son
organisation, ils sont fortement engagés.
- Le contrôle des ressources : Les difficultés que peuvent rencontrer les intrapreneurs
pour financer leur projet, conduit souvent à adopter des solutions originales et peu
couteuses. La créativité intrapreunariale, peut également se manifester dans ce secteur
du financement.
- La gestion des interfaces : L’intrapreneur évolue dans un environnement d’entreprise
très structuré, dans lequel il doit trouver de la légitimité à mesure de son projet. Il doit
gérer 3 grands types d’interfaces que sont : l’interface intrapreneuriat/organisation,
interface individu/entreprise, interface projet/stratégie d’ensemble.
2. La typologie des intrapreneurs
Nous verrons ici la typologie de l’intrapreneur selon deux auteurs :
2.1. La typologie selon Carrier (2001)
Carrier (2001), qualifie un intrapreneur de « champion » ou de « maître d'œuvre » de
l'innovation, « promoteur et défenseur ardent du produit qu'il crée et de tout changement qu'il
préconise ».
2.1.1. Le champion
C’est une personne qui se consacre à la défense d’une cause ou d’une personne, se fait
l’incarnation des aspirations, des idées d’un groupe. D’après cette définition l’intrapreneur est
considéré donc comme une personne qui est prêt à défendre son équipe, à travers ses idées, et
ses aspirations.

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2.1.2. Le maitre d’œuvre

C’est une personne physique ou morale qui désigne l’entité en charge de l’aspect opérationnel
de la conduite d’un projet. Ainsi l’intrapreneur est connu dans ce cas comme un chef de
projet, donc c’est lui qui dirige et opérationnalise le projet.
2.1.3. Promoteur et défenseur ardent
C’est une personne à l’origine d’une création, d’une réalisation, et le défenseur ardent c’est
une personne qui combat de façon passionné une personne ou une chose. Dans ce cas-ci
l’intrapreneur est vu comme l’initiateur, l’investigateur d’un projet, et il défend de façon
passionné son projet.
2.2. La typologie selon Cox et Jennings (1995)
Cox et Jennings (1995) présentent une typologie de 4 styles d'intrapreneurs : le baron
d'entreprise, le traditionaliste, le visionnaire et le coach d'équipe.
2.2.1. Le baron
C’est une personne qui occupe une position importante, le baron d’entreprise cherche à
renforcer son pouvoir personnel, l’intrapreneur est donc comme un roi, il occupe une position
importante au sein de l’entreprise.
2.2.2 Le traditionnaliste
C’est une personne qui a besoin de se faire accepter par la structure, c’est-à-dire qu’un
intrapreneur veut être accepté par la structure, veut ressentir le soutien de l’entreprise pour lui
et pour le succès de son projet.
2.2.3. Le visionnaire et le coach
Le visionnaire est une personne qui poursuit son idée indépendamment de la structure, c’est-
à-dire qu’il est apte à réaliser son projet sans l’aide de l’entreprise, il a la capacité à lui seul de
mener à bien le projet de l’entreprise puisque c’est lui l’initiateur. Quant au coach c’est une
personne qui recherche l’autonomie mais inscrit son action dans le cadre de l’entreprise, ici
l’intrapreneur est vu comme celui qui dirige son projet, qui dirige son équipe, il veut être
indépendant mais tout en respectant les normes de l’entreprise.
3. Les fondements théoriques autour des caractéristiques des intrapreneurs
Les intrapreneurs sont des personnes importantes pour l’entreprise, elle facilite à l’entreprise
la mise en place des stratégies adéquates pour lutter contre la concurrence. Dans cette sous
section nous présenterons la théorie de big five, la théorie de Vroom et enfin la typologie des
intrapreneurs.

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3.1. La théorie de Big five

En psychologie, les Big Five sont un modèle de personnalité qui permet de décrire la
personnalité humaine en cinq traits principaux de personnalité empiriquement proposés par
Goldberg (1981), puis développés par Costa McCrae dans les années 1987-1992. Ils
constituent, non pas une théorie, mais un repère pour la description et l'étude de la
personnalité (Presqueux, 2020). Cette théorie est également dénommée du « modèle
OCEAN» :
-(O) Ouverture : appréciation de l'art, de l'émotion, de l'aventure, des idées peu communes, de
la curiosité et de l’imagination ;
-(C) Conscience (conscience morale, vertu) : autodiscipline, respect des obligations,
organisation plutôt que spontanéité ; orientation vers des buts ;
-(E) Extraversion : énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la
compagnie des autres, fonceur ;
-(A) Amabilité : tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et
antagonique envers les autres ;
- (N) Neuroticisme ou névrosisme : contraire de stabilité émotionnelle c’est-à-dire la tendance
à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l'inquiétude ou la
dépression, vulnérabilité.
Pour les tenants des Big Five, elles permettent de classer les individus à partir de ces cinq
caractéristiques : qualifier des personnalités plus ou moins extravertie (E) ; sans préjuger si
elles sont agréables ou non (A) ; les individus étant d'humeur plus ou moins égale (inverse du
neuroticisme, N) ; sans préjuger de l'ouverture à la nouveauté, aux possibilités (O) ; et sans
que tout ceci ne permette de dire si elles sont consciencieuses ou non (C). Par conséquent, on
ne pourrait connaitre quelqu’un que si on est capable de la jauger sur chacun de ces cinq
éléments.
Tableau n°1: Le modèle de big five
Facteurs Facettes Définitions Caractéristiques
Compétence Degré selon lequel une personne est Organisé
Ordre encline à vivre selon les Proactif
Sens du devoir conventions, les règles, les normes, Persistant
Conscienciosité Autodiscipline les standards et les prescriptions Minutieux
Dévotion sociales
Réflexion
Être chaleureux Degré selon lequel une personne a Dominer les situations
besoin d'attention et d'interactions interpersonnelles
Grégarité sociales Attirance pour le risque

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Extraversion Assertivité Energétique

Être actif Avenant
Recherche de sensation Chaleureux
Emotion positive Ambitieux
Confiance Degré selon lequel une personne a Soucieux des autres
Altruisme besoin de relations harmonieuses et Aimer prendre soin
Modestie plaisantes avec les autres, être Etre un soutien
Agréabilité Sensibilité présociale, orientée vers la Coopération/
communauté collaboration
Compliance
Droiture
Anxiété Concerne la stabilité émotionnelle, Faible estime de soi
Contrôle-hostilité le degré selon lequel une personne Plaintes
expérimente le monde comme étant psychosomatiques
Dépression menaçant et hors de son contrôle, Faible contrôle de soi
Impulsivité affects négatifs chroniques, Faible stratégie de coping
Vulnérabilité tendance à expérimenter de la Insécurité
Timidité détresse Colère

Névrotisme
Sens de l’esthétisme Ouverture à l'expérience, degré Intellectuel/ Logique
Ouverture aux sentiments selon lequel la personne a besoin de Imagination/ créativité
Ouverture à l’action stimulations intellectuelles, de Sagesse et prévoyance
Ouverture Ouverture aux idées changements et de variété Besoin d’expérimentation/
curiosité
Ouverture aux valeurs Motivé
Rêverie Originalité
Source : Hartmann et Mathieu (2017)
3.2. Le modèle des typologies des intrapreneurs
Le modèle a été prôné par Allali en 2003, où il a classifié les intrapreneurs par catégories et
selon trois caractéristiques, selon lui, il existe plusieurs types d’intrapreneurs à savoir :
l’intrapreneur encadré, hardi, insurgé, réservé, gestionnaire exécutant et entrepreneur. Allali
(2003) affirme que les types de comportements inclus à l’intérieur des quatre cadrans du
schéma sont tous, à sens, des types intrapreneuriaux mais à des degrés différents. En effet,
même les types évoluant dans un environnement caractérisé par un faible degré d’autonomie
comme l’intrapreneur hardi et l’intrapreneur encadré, sont tout de même intrapreneuriaux. Le
premier prend des risques et des initiatives innovantes relativement élevés en dépit de son
environnement qui lui laisse peu d’autonomie, alors que le second, même s’il prend quelques
initiatives innovantes et risques, ne saurait être assimilé à l’employé classique qui se
conforme scrupuleusement à ses tâches. À ces quatre types, s’ajoute l’intrapreneur insurgé
qui, même en l’absence totale d’autonomie, prend des risques et des initiatives relativement
élevés, ainsi que l’entrepreneur qui, bien que non employé par l’entreprise, représente le cas
extrême d’autonomie et de latitude de prise de risques et d’initiatives innovantes. L’auteur

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justifie la présence de l’entrepreneur dans cette catégorie par le fait qu’il constitue un stade
d’évolution de beaucoup d’intrapreneurs qui finissent par se mettre à leur compte soit à la
suite d’une frustration, soit dans le cadre d’une opération d’essaimage.
Figure n°1 : Le modèle des typologies des intrapreneurs Allali (2003)
Gestionnaire
Exécutant Autonomie
Entrepreneur

Intrapreneur Intrapreneur
Réservé Hardi

Aucune prise Prise de

de risque risque

Intrapreneur Intrapreneur

Encadré Confirmé

Aucune
Autonomie Intrapreneur
Insurgé
Source : adapté d’Allali (2003)

3.3. La théorie des attentes de vroom (1964)

La théorie des attentes de Vroom (1964), qui décrit les comportements humains, elle indique
que les employés vont choisir d’adopter des comportements ayant le plus de chances
d’apporter des résultats souhaités. L’individu décide d’investir son énergie (motivation) dans
une tache qui lui permettra d’atteindre le résultat escompté. Elle repose sur 03 concepts : la
valence correspond par exemple à l’importance qu’accordent les employés intrapreneurs aux
types de récompenses que la direction leur attribut ; L’instrumentalité dans notre cas c’est la
valeur accordée aux récompenses faites par les dirigeants à l’égard des comportements
intrapreneuriaux des employés. Et enfin l’expectation correspond par exemple au degré de
confiance que les individus accordent dans leurs capacités à atteindre les objectifs de leurs
projets.
Après avoir présenté les modèles de recherche qu’en est-il du cadre méthodologique ?

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4. Présentation du cadre méthodologique de la recherche

Dans l’objectif d’apporter les critères de réponses aux questions qui sont à l’origine de notre
travail, il est nécessaire d’analyser les profils et caractéristiques des employés intrapreneurs
dans les entreprises au Cameroun à la lumière de la littérature existante en la matière. Nous
optons la méthode qualitative pour la réalisation de notre travail, particulièrement l’étude des
cas. On fait usage à l’étude qualitative quand les facteurs observés sont subjectifs, c’est-à-dire
compliqués à mesurer (Aubin-Auger, 2008). Cette dernière est définie comme une démarche
qui adopte le sens et l'observation d'un évènement social en milieu naturel. L’explorateur
cherche à mieux appréhender les éléments conditionnant un certain aspect du comportement
de l'acteur social mis au contact d'une réalité (Kakai, 2008). En ce qui concerne l’étude de
cas, elle vise à appréhender des phénomènes, des démarches, les facteurs et des personnes y
prenant part. De façon plus claire, on fait usage à l’étude de cas pour la description,
l’explication, la prédiction et le contrôle de processus inhérents à divers phénomènes,
individuels ou collectifs.7
L’interpretativismeest la posture épistémologique de notre travail. Les approches visant la
découverte de régularités causales stables sont écartées au profit d’une posture
interpretativiste qui s’appuie sur des méthodologies compréhensives, mieux à même de saisir
la nature construite des phénomènes sociaux. Ces méthodologies visent en priorité à
comprendre le sens plutôt qu’à expliquer la fréquence et à saisir comment le sens se construit
dans et par les interactions, les pratiques et les discours (Thietart, 2014).
La population de l’étude est composée des organisations au Cameroun, de secteurs publics et
privés. Pour ce qui de la collecte des données, nous avons opté pour le guide d’entretien. Ce
dernier nous a permis de recueillir des informations à travers les entretiens semi-directifs.
Ainsi, celles-ci ont été retranscrites et traitées dans le logiciel Sphinx IQ.
4.1. Exposition des résultats de l’exploration
Pour répondre à l’assertion concernant notre problématique, une analyse sur les différentes
réponses des répondants est alors d’une grande nécessité. Dans ce cadre nous ferons une
présentation synthétique des résultats obtenus. Nous débuterons cette exposition des quêtes
par faire une détaille des différents répondants constituants notre échantillonnage suivant leur
profil. Par la suite, un bilan de différentes attentes similaires des intervenants est fait. Et pour

Gagnon Y. l’étude de cas comme méthode de recherche, Presses de l’Université du Québec, 2e édition ;
7

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clôturer, un rapprochement est fait entre ces réponses et la théorie existante sur les
caractéristiques et profils des intrapreneurs.
4.1.1. Présentation descriptive des enquêtés
Dans l’ensemble, nous avons interrogés 12 individus que sont : les dirigeants ou responsables
d’entreprises (avec 4 répondants au total) et auprès des employés intrapreneurs (8 répondants
au total) qui ont été prises en compte dans le cadre de ce travail. En dépit de, l’absence des
répondants par manque de temps, nous avons constaté (surtout pour les managers) et en dépit
du fait que l’interrogation se soit déroulé de façon séquentielle parce que les individus étaient
concentrés dans leurs différents domaines de responsabilités, on a pu recueillir au moins des
informations pertinentes. Le tableau ci-dessous donne une analyse globale des différents
répondants :
Tableau n°2 : Fiche signalétique des répondants
Répondants Occupation de base ère Genre Durée Attestation
Répondant 1 Administrateurs des affaires sociales 37 M 2 BAC+5
Répondant 2 Assistante RH 32 F 7 BAC + 5
Resp 1 DRH 40 F 3 Docteur
Répondant 3 Ingénieur de suivi 29 M 6 BAC+3
Resp 2 Cadre d’appui 36 M 3 BAC+4
Répondant 4 Comptable 31 M 5 BAC+3
Resp 3 Directeur 37 M 4 Docteur
Répondant 5 Vente et Achat 36 M 7 BAC+3
Répondant 6 Comptable 40 M 1,5 BTS
Resp 4 Resp du secteur agricole 31 M 7 BAC+4
Répondant 7 Gérant 38 M 10 Cycle doctorat
Répondant 8 Assistant 25 F 4 BAC
Source : Nous-mêmes
D’après l’analyse globale ci-dessus, nous avons au total 12 individus qui ont répondu
présents, ils sont tous dotés par des grands diplômes. Parmi-eux, un seul répondant n’a que le
Bac. Le nombre d’année de travail moyen est de 5 ans et donc les termes prononcés seront
d’une grande maturité. S’agissant du genre, le genre masculin est dominant (9 hommes et 3
femmes). En ce qui concerne l’âge des enquêtés, l’âge moyenne est environ 25 ans, ce qui
prouve que nos enquêtés sont assez matures. Les activités principales des enquêtés sont
variées. Cette diversité est très importante pour mieux étudier les caractéristiques et profils
des employés intrapreneurs.

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4.1.2. Bilan des expressions des enquêteurs

Dans cette sous-section, nous allons donner les expressions des employés d’une part et des
dirigeants d’autre part.
➢ Les caractéristiques des intrapreneurs selon les employés
Tableau n°3 : Les caractéristiques des intrapreneurs selon les employés
Quelles sont vos caractéristiques ?
Projet 19 40,40%
Objectif 6 12,80%
Esprit 5 10,60%
Entreprise 4 8,50%
Objectifs 3 6,40%
Perspicace 3 6,40%
Capacité 2 4,30%
Initiateur 2 4,30%
Innovateur 2 4,30%
Dynamique 1 2,10%
TOTAL 47 100,00%
Source : nos analyses

Quelles sont vos caractéristiques ?

TOTAL 100,00% 47
dynamique 2,10%
1
innovateur 4,30%
2
initiateur 4,30%
2
capacité 4,30%
2
perspicace 6,40%
3
objectifs 6,40%
3
entreprise 8,50%
4
esprit 10,60%5
objectif 12,80% 6
projet 40,40% 19
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Source : nos analyses

Les traits de caractères les plus prononcés par les employés intrapreneurs sont : celui qui
atteint les objectifs c’est-à-dire ambitieux, perspicace, esprit initiateur, innovateur. Comme le
soulignent les répondants suivants : Répondant 1 : « …Vous savez quand vous avez déjà une
idée et que cette idée est transformée en projet, à cette heure-là, les caractéristiques tels que

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la proactivité, la créativité, l’enthousiasme, la détermination sont alors de mises à jour.

Autrement dit tu deviens une personne qui se met en action et qui anticipe dans les solutions,
tu deviens également une personne inspirée à aller jusqu’au bout de ton objectif… »
Répondant 2: « …je suis dynamique avant tout car je dégage de l’énergie, de l’efficacité et
aussi parce que je suis capable de gérer mon travail peu importe ce qui arrive, bon ou
mauvais, je dégage une attitude positive ; je suis également ambitieuse car j’ai des grands
rêves et je compte les réaliser, je suis sociable ce qui fait ma particularité et ce caractère à un
impact direct sur le fait que je suis un intrapreneur et je suis assez confiante donc je sais ce
que je fais… »Répondant 3: «…lors de la mise en œuvre d’un de mes projets au sein de
l’entreprise, je suis avant tout déterminé c’est-à-dire que je définis avec suffisamment de
précisions les étapes de mise en œuvre du projet, et aussi je suis ferme, décidée, résolue à
l’atteinte de mon objectif. Prenons toujours le cas de lors de l’exécution de mon projet, je suis
efficace car je produis l’effet attendu, l’action utile, le résultat souhaité, l’objectif fixé que ça
soit l’objectif en termes de cout, de délai, de rentabilité, de qualité et de quantité… » Le
nombre d’occurrence les plus élevés sont les caractéristiques tels que ambitieux c’est-à-dire la
personne qui atteint ses objectifs qui vient avec un taux d’occurrence de 9, perspicace 4,
initiateur vient avec 2, innovateur vient également avec 2.
➢ Les caractéristiques des intrapreneurs selon les Managers
Tableau n°4 : Les caractéristiques des intrapreneurs
Quelles sont les caractéristiques qu'on retrouve chez vos intrapreneurs ?
Esprit 4 20,00%
Nouvelles 4 20,00%
Créativité 3 15,00%
Idées 3 15,00%
Innovateurs 2 10,00%
Combativité 1 5,00%
Compétitifs 1 5,00%
Dynamiques 1 5,00%
RH 1 5,00%
TOTAL 20 100,00%
Source : nos analyses

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QUELLES SONT LES CARACTÉRISTIQUES QU'ON RETROUVE CHEZ

VOS INTRAPRENEURS

20
100,00%
20,00%

20,00%

15,00%

15,00%

10,00%
4

5,00%
5,00%

5,00%

5,00%
3

1
E S P R I T N O U V E L L ECS R É A T I V I T É I D É E S I N N O V A T E C
UORM
S B A T I VCI TOÉM P É T I TDI FYSN A M I Q U E S RH TOTAL

Source : nos analyses

Interprétation Q4 : Les intrapreneurs en contexte camerounais sont caractérisés par un esprit
dominé par de nouvelles idées c’est-à-dire que ce sont des innovateurs, des personnes dotées
d’un esprit de créativité, ils sont combatifs, compétitifs et dynamiques. Le répondant n°10 qui
est une directrice des ressources humaines affirment en ces termes : «…Mes employés
intrapreneurs présentent les caractéristiques suivantes: efficacité car ils réalisent des
activités planifiées et atteignent les résultats escomptés, ils ont les capacités, les compétences
nécessaires pour utiliser les ressources mises à leurs dispositions, ils sont également dotés
par la créativité puisqu’ils ont la compétence d’imaginer, de créer, et de réaliser quelque
chose de nouveau, ils ont également l’aptitude de résoudre des problèmes et d’apporter des
solutions nouvelles. Mes intrapreneurs ont également le gout de risque parce qu’ils sont en
tout temps prêt à relever de nouveau défi quel qu’en soit la situation qu’elle soit bonne ou
mauvaise, ils avancent et assument toutes les conséquences possibles. Ils sont également
enthousiasmes car ils éprouvent une émotion en réalisant leur projet, ils ne cachent pas leur
joie, leurs émotions sont manifestes. Et surtout ils sont plus actifs et innovateurs car ils sont
dynamiques, ils développent de nouvelles choses pour l’entreprise, ils se fixent de bons
objectifs… »
On conclut que les traits de caractères tels qu’innovateur, dynamique ont été énoncé tant par
les employés que les managers.

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➢ Les profils des intrapreneurs selon les managers

Tableau n°5 : Les profils de postes des intrapreneurs
Quels sont les postes de travail qu'occupent vos employés intrapreneurs ?
Directeur 2 16,70%
Comptable 1 8,30%
Concepteurs 1 8,30%
Exécutants 1 8,30%
Humaines 1 8,30%
Magasinier 1 8,30%
Marketing 1 8,30%
Réceptionnistes 1 8,30%
Ressources 1 8,30%
Transporteur 1 8,30%
Vigiles 1 8,30%
TOTAL 12 100,00%
Source : nos analyses

Quels sont les postes de travail qu'occupent vos employés

intrapreneurs ?
14
12 100,00%
10
8
6 12
4
2 16,70%
2 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1 8,30%
1
0

Source : nos analyses

D’après cette analyse, les personnes qui sont aptes à faire de l’intrapreneuriat sont des
directeurs, des comptables, des concepteurs, des exécutants…. Comme le souligne le
répondant n°11 «…Nous avons comme poste celui de gérant, de directeur marketing, de
directeur des ressources humaines, de comptable, de magasinier, transporteur,
réceptionnistes, des agents exécutants et des vigiles… »et le répondant n°9 «…beuh, Le poste
de caissier, Les techniciens et Le comptable ». On se rend compte que presque tout le monde
peut avoir le profil d’intrapreneur tant que la personne est disposée à innover, à apporter des
nouvelles solutions à certaines situations.

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➢ Les raisons qui motivent les employés à faire de l’intrapreneuriat

Quelles sont les raisons qui vous ont conduit à vous lancez dans
l'intrapreneuriat?

TOTAL 100,00% 9
professionnelle 11,10%
1
performances 11,10%
1
nouvelles 11,10%
1
multiplication 11,10%
1
innovation 11,10%
1
initiative 11,10%
1
augmentation 11,10%
1
avantages 22,20% 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Source : nos analyses

Tableau n°6 : les raisons de faire de l’intrapreneuriat
Quelles sont les raisons qui vous ont conduit à vous lancez dans l'intrapreneuriat ?
Avantages 2 22,20%
Augmentation 1 11,10%
Initiative 1 11,10%
Innovation 1 11,10%
Multiplication 1 11,10%
Nouvelles 1 11,10%
Performances 1 11,10%
Professionnelle 1 11,10%
TOTAL 9 100,00%
Source : nos analyses
Les avantages viennent avec un taux d’occurrence de 22,20%, qui signifie que les employés
font de l’intrapreneuriat parce qu’elle beaucoup d’avantages. Comme les répondants
suivants : Répondant 1 : « …la principale raison de mon engagement en tant qu’intrapreneur
est avant tout d’ordre personnel (jouir d’une plus grande liberté d’épanouissement dans son
travail, fait de se retrouver en train de faire la chose qu’on a souhaité depuis son tendre
enfance…), une autre est d’ordre financière dû au fait des avantages en apport que l’on
bénéficiera en tant que initiateur du projet et enfin la raison d’ordre psychologique due au
fait d’une plus grande considération… » Répondant 2 : « …La fierté de pouvoir apporter un
plus pour l’entreprise et le prestige que l’on aura vis-à-vis du dirigeant, puisque en tant

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employé entrepreneur l’on aura certaines avantages comme la prime de risque, la

reconnaissance et la considération… »
4.2. Débat sur les résultats obtenus
L’intrapreneuriat est aujourd’hui une réalité qui touche de multiples structures. S’agissant des
caractéristiques des intrapreneurs, nos résultats rejoignent les travaux de Covin et Slevin, (1
991), « la proactivité, la prise de risque et l’innovation sont les principaux éléments du
comportement entrepreneurial. Mais nos resultats corroborent encore plus avec les travaux de
BinkKour et Abderaman, (2021) qui trouvent que: « Ces critères ne sont pas exhaustifs, cela
est dû au caractère multidimensionnel de l’intrapreneuriat ». Mais effectivement nous avons
trouvé d’autres types de caractéristiques comme perspicace, ambitieux, créatifs, compétitifs,
combattivité…
S’agissant des profils des intrapreneurs, bien que nos travaux rejoignent ceux de (BinkKour et
Abderaman, 2021), qui affirment que la catégorie des employés qui sont censées innover au
sein de l’organisation sont la plupart des cadres et des dirigeants avec un pourcentage de
31,8% des répondants. Nos travaux se rapportent encore plus aux travaux de Basso et al
(2016), selon qu’il n’existe pas de profil de poste pour l’intrapreneur, pas plus que de
trajectoire structurée (« career ladder ») ou de filière adaptée semblable à celle qui existe
souvent pour les « experts » afin de lui permettre de progresser au sein de l’entreprise, pour
nous, même un vigile peut être un intrapreneur tant qu’il innove.
S’agissant des attentes ou facteurs de motivation des employés, nos travaux corroborent avec
les travaux de Fofou (2023) qui stipule que « La Dynamique d’Innovation Intrapreneuriale est
un mode de gestion collaboratif permettant d’insuffler l’esprit d’entreprise dans les
organisations. C’est un outil de mobilisation du personnel, au service de la performance de
l’organisation, qui permet aux Employés d’exprimer leur potentiel créateur afin de satisfaire:
Leurs besoins personnels (épanouissement professionnel, responsabilisation, sentiment
d’accomplissement, proactivité, meilleure employabilité), ceux de l’entreprise ( catalyseur
d’innovation, de business développement » développeur de croissance, outil de rétention des
talents et de motivations du personnels », pour nos travaux le fait d’être intrapreneur
représente beaucoup d’avantages : un avantage psychologique parce que pour les employés en
cotexte camerounais une plus grande considération faite à leur égard par leurs dirigeants
représentent pour eux une source de motivation, d’ordre financière, avoir une plus grande
indépendance financière.

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Conclusion
L’objet de ce travail était d’appréhender les différents caractéristiques et profils des employés
intrapreneurs dans les entreprises au Cameroun. Nous avons posé comme problématique
centrale la question de comprendre les spécificités, les besoins, les qualités, les attitudes des
employés qui innovent dans les entreprises. Et comme sous question de recherche on a : quel
est le profil type d’un employé qui innove dans les entreprises en contexte camerounais ?
Quels sont les différents caractères qui démarquent ces employés ? Pour apporter un
éclaircissement à ces assertions, une étude minutieuse est effectuée auprès des personnels des
entreprises en contexte camerounais grâce à la procédure qualitative.
L’examen des différents propos recopiés intégralement dans l’application Sphinx 17 a abouti
à des solutions par rapport aux caractères et aux profils des employés qui ont la capacité
d’innover dans les entreprises en contexte camerounais. S’agissant de l’interrogation de notre
recherche, la remarque fait sur les employés en contexte camerounais montre qu’ils ont
besoins que leurs dirigeants les encouragent dans les affaires qu’ils intraprennent tout en
prennent par exemple en compte les propositions qu’ils soumettent, qu’ils leurs font
confiance, qu’ils diminuent l’excès de contrôle à leurs égards. Les difficultés que rencontrent
ces employés intrapreneurs montrent clairement les attentes dont ils ont besoins comme le fait
que: Le manager centralise la gestion de tous les pouvoirs de l’entreprise en son sein, qu’ils
stipulent des règlements qui inhibent l’intention de ces employés à vouloir entreprendre. En
effet, tous les managers ont pour objectif majeur de motiver leurs employés à la créativité
mais le problème qui se pose est la crainte qu’ils aient par rapport au vrai comportement de
leurs collaborateurs. Mais, tout ceci peut avoir des impacts négatifs sur la démarche
intrapreneuriale dans les organisations au Cameroun. S’agissant de la seconde assertion, les
solutions obtenues donne une analyse des différents caractéristiques des employés
intrapreneurs qui en ressortent, il s’agit des employés qui ont de l’efficacité car ils réalisent
des activités planifiées et atteignent les résultats escomptés, ils ont les capacités, les
compétences nécessaires pour utiliser les ressources mises à leurs dispositions, ils sont
également dotés par la créativité puisqu’ils ont la compétence d’imaginer, de créer, et de réali
ser quelque chose de nouveau, ils ont également l’aptitude de résoudre des problèmes et
d’apporter des solutions nouvelles, et surtout ils sont plus actifs et innovateurs car ils sont
dynamiques, ils développent de nouvelles choses pour l’entreprise, ils se fixent de bons
objectifs.

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Ce travail expose les grands courants, à cet effet, cette recherche sera un moyen qui facilitera
aux organisations à la mise en place d’un système incitatif au changement. Autrement dit, il
pourra servir de base pour faciliter et aider le gouvernement dans la gestion des problèmes
concernant la décision à prendre en vue d’instaurer les facteurs d’innovations dans
l’administration en général ; et la formation des employés à la création de l’entreprise en
particulier.
Notre recherche présente un certain nombre des limites, le nombre d’individus interrogés est
insuffisant. Même si le pourcentage de l’enquête recommandé est arrivé à son quota, il faut
souligner que notre échantillon était limité seulement au niveau de quelques organisations, du
fait que les intrapreneurs sont peu nombreux. Qui justifie le fait que d’une organisation à une
autre, ils ne sont pas récurrents. Une recherche plus approfondie serait importante dans
l’objectif de concourir à d’autres facteurs stimulants les comportements intrapreneuriaux des
employés dans les organisations au Cameroun.
En dépit de ces limites évoquées, les résultats de cette recherche méritent d’être entrepris dans
le contexte des organisations au Cameroun. Parce que, notre questionnement proprement dit
était réalisée auprès des managers et employés (nos répondants) des organisations qui se sont
exprimés directement à travers la méthode d’échantillonnage à choix raisonné. Comme axes
futurs de recherche, il paraît judicieux de s’intéresser à la réticence des employés à l’idée
d’intraprendre dans les entreprises au Cameroun. Aussi, faudra-t-il se pencher sur le style de
leadership et le comportement des intrapreneurs. On peut aussi continuer en faisant une
comparaison entre les employés hybrides et les intrapreneurs. En travaillant sur les profils des
employés qui ont d’autres activités à l’extérieur de l’entreprise et ceux qui font des activités à
l’intérieur même de l’entreprise.
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