REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

UNIVERSITÉ MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET

DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DE FINANCE ET COMPTABILITÉ

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de master
Spécialité : Finance d’Entreprise

Thème

Contribution de l’audit interne à la performance financière de

l’entreprise
Cas SONELGAZ Boumerdes

Présenté par : Encadré par :

Melle BOUAZOUNE Kenza Mr ABIDI Mohamed

Membres de jury :
Président : Mr ACHIR Mohamed. MCB. UMMTO.
Examinatrice : Mme LOUGGAR Rosa. MAA. UMMTO.
Rapporteur : Mr ABIDI Mohamed. MCB. UMMTO.

Promotion 2022/2023
 REMERCIEMENT

Je remercie Dieu le tout puissant de m’avoir donné la santé, le courage,

la chance et la volonté d’entamer et de terminer ce mémoire, et de
m’avoir éclairé la voie du savoir.

Je tiens à remercier tout d’abord Mr ABIDI Mohamed d’avoir accepté

sans hésitation de me prendre en charge et diriger ce modeste travail,
pour la qualité de son encadrement exceptionnel, pour sa patience, sa
rigueur et sa disponibilité durant notre préparation de ce mémoire.

Je remercie particulièrement la SONELGAZ-BOUMERDES, de

m’avoir donné la chance pour réaliser mon mémoire, et à toute personne
a su me transmettre son aide durant la période de mon stage pratique, et
ainsi à toutes l’équipe de l’entreprise pour l’esprit de coopération et
l’amabilité dont ils ont fait preuve durant me stage.

Mes profonds remerciements vont également à toutes les personnes qui

m’ont aidé et soutenu de près ou de loin pour la réalisation de ce travail.
 Dédicace
Je dédie ce modeste travail à deux personnes qui me sont les plus
chers dans ce monde… qui m’ont guidé et orienté pour atteindre ce point…
à vous mes parents, merci de m’avoir aidé et encouragé tout au long de
ma vie, que Dieu vous procure la bonne santé et la longue vie, et bien
sûr à mon frère Mohammed.
A toute la famille BOUAZOUNE et NEGGAZ surtout mes grands-
pères et mes grands-mères.
A tous mes amis et mes copines, ainsi que leurs familles
Et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin pour que ce projet
soit possible, et à tous mes enseignants : du primaire à l’université qui
m’ont accompagné et encouragé pendant tout ce parcours.
Je vous dis merci, qu’Allah vous protège.

Kenza
Liste des tableaux et figures
 Liste des tableaux et figures

Liste des tableaux

N° de figure Titre Page
01 L’évolution d’audit ........................................................................................ 07

02 Les différences entre l’audit interne et le contrôle de gestion ...................... 24

03 Les différences entre l’audit interne et l’audit externe ................................. 25

04 Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection ....................... 27

05 Les normes de qualification ............................................. 43

06 Les normes de fonctionnement ..................................................................... 45

07 Fiche technique de la Sonelgaz ................................................ 91

08 Liste de l’équipe d’auditeurs ....................................................................... 104

09 Plan d’audit .................................................................................................. 105

10 La planification de notre audit .................................................................... 106

11 Le rapport d’audit interne ............................................................................ 109

12 Les indicateurs de l'équilibre financier.........................................................113

13 Les indicateurs d'activité et de production ...................................................115

14 Autres indicateurs de performance financière ..............................................118

15 Questionnaires sur la performance financière de SONELGAZ .................. 120

 Liste des tableaux et figures

Liste des figures

N° de figure Titre Page
01 Rôle de l'audit interne dans l'entreprise ............................................... 15

02 LE CUBE COSO ...................................................................... 33

03 Exemple d’ordre de mission ................................................................ 49

04 Exemple sur plan d’action .................................................... 53

05 les étapes et les outils-clés du processus d’évaluation ........................ 72

06 Fonctions qui participent au dispositif de maîtrise globale des risques 76

07 Fonctions qui participent au dispositif de maîtrise globale des risques 77

08 Les étapes d’une décision .................................................................... 88

09 Organigramme Direction Régionale Distribution Boumerdes ............ 92

Sommaire
 Sommaire

Introduction générale.................................................................................................. 01

Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle

interne
Introduction ............................................................................................................................ 05

Section 1 : approche théorique de l’audit interne ................................................ 06

Section 2 : concepts essentiels du contrôle interne ..................................................... 28

Section 3 : cadre de référence et méthodologie de l’audit interne .......................... 41

Conclusion ............................................................................................................................ 54

Chapitre II : La performance financière d’une entreprise

Introduction......................................................................................................................... 55
Section 1 : notions sur la performance financière ....................................................... 56

Section 2 : la mesure de la performance financière .................................................... 62

Section 3 : le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance

financière ............................................................................................................................... 75

Conclusion............................................................................................................................ 89

Chapitre III : Etude de cas : société de SONELGAZ

Introduction......................................................................................................................... 90

Section 1 : présentations de la société nationale de l’électricité et du gaz ................. 91

Section 2 : application d’une mission d’audit interne au sein de SONELGAZ ... 103

Section 3 : analyse de la performance financière de la SONELGAZ.............. 113

Conclusion. ........................................................................................................................ 125

Conclusion générale. ...................................................................................................... 126

Bibliographie.
Introduction générale
 Introduction générale

Introduction générale

La fonction d’audit interne, apparue lors de la crise économique de 1929 aux États-Unis,
a évolué pour devenir un outil essentiel de pilotage du système de contrôle interne. Elle assure
raisonnablement que les opérations et décisions sont sous contrôle et contribuent à la réalisation
des objectifs de l’entreprise, en se basant sur les procédures, lois et règles professionnelles. Pour
améliorer davantage cette activité, il est recommandé de renforcer la collaboration entre les
différents services, de mettre en place des formations régulières pour les auditeurs internes, et
de maintenir une approche proactive dans l’identification des risques potentiels. De plus,
l’utilisation de technologies de pointe dans l’audit peut améliorer l’efficacité et l’efficience des
processus d’audit interne. En mettant en œuvre ces recommandations, l’entreprise pourra
renforcer sa capacité à anticiper et à gérer les risques, tout en améliorant sa performance globale.

En Algérie, l’environnement économique instable, marqué par des faillites et des

scandales financiers récents, a mis en évidence la nécessité de renforcer le système de contrôle
interne des entreprises algériennes. Ce dernier est désormais considéré comme une solution à
divers problèmes latents, notamment en ce qui concerne la fonction d’audit interne, qui fait
partie intégrante de ce système. Au fil des années, la fonction d’audit interne a connu un
développement significatif dans certaines entreprises du pays.

Il est essentiel que les entreprises algériennes, qu’elles soient publiques ou privées,
mettent en place une structure d’audit interne solide, en adoptant des normes, des standards et
des meilleures pratiques internationales en la matière. Cette démarche d’adoption permettra à
l’audit interne de jouer un rôle efficace dans l’établissement de bonnes pratiques de
gouvernance au sein de l’entreprise. En renforçant la transparence, la responsabilité et la
conformité aux règles établies, l’audit interne contribuera à instaurer un environnement propice
à la croissance et à la pérennité des organisations algériennes. De plus, cette démarche
favorisera la confiance des parties prenantes, telles que les investisseurs, les clients et les
partenaires, envers ces entreprises, renforçant ainsi leur position sur le marché national et
international.

L’importance de l’audit interne ne cesse de croître dans un monde en constante

évolution. En effet, l’audit interne a le potentiel et la responsabilité d’apporter une valeur
ajoutée significative en contribuant à l’amélioration de la qualité du management au sein de
l’entreprise. Il s’agit d’une fonction intégrée directement dans la structure de l’entreprise, tout
en maintenant son indépendance par rapport à sa position hiérarchique dans l’organigramme.

1
 Introduction générale

Grâce à cette position d’indépendance, l’audit interne peut fournir des évaluations objectives et
impartiales, identifiant ainsi les domaines d’amélioration et aidant l’entreprise à atteindre ses
objectifs tout en gérant efficacement les risques associés aux changements constants du monde
des affaires.

L'audit interne joue un rôle essentiel dans l'amélioration de la performance financière

d'une entreprise. En évaluant rigoureusement les processus, contrôles internes et pratiques
comptables, l'audit interne identifie les faiblesses et les inefficacités susceptibles de nuire à la
santé financière de l'entreprise. En fournissant des recommandations ciblées, il permet à la
direction de prendre des décisions éclairées pour optimiser la gestion des risques, réduire les
coûts et améliorer l'efficacité opérationnelle. De plus, en renforçant la conformité aux normes
comptables et réglementaires, l'audit interne accroît la transparence et la confiance des parties
prenantes, ce qui peut stimuler l'accès au financement externe et renforcer la réputation de
l'entreprise sur les marchés. En fin de compte, en contribuant à une gouvernance d'entreprise
solide, l'audit interne favorise une performance financière durable et une croissance pérenne
pour l'entreprise.

En tant qu’entité majeure du secteur de l’énergie en Algérie, SONELGAZ accorde une

importance significative à l’audit interne pour assurer la transparence, la conformité et
l’efficacité de ses opérations. L’audit interne au sein de SONELGAZ est une fonction
indépendante qui évalue systématiquement les processus, les systèmes de contrôle interne, ainsi
que les aspects financiers et opérationnels de l’entreprise. Son objectif principal est d’identifier
les risques potentiels, les faiblesses et les opportunités d’amélioration afin de renforcer la
performance et la gouvernance de l’entreprise.

Le rôle de l’audit interne chez SONELGAZ s’étend également à la vérification de la

conformité aux politiques, aux règles et aux réglementations, ainsi qu’à l’évaluation de
l’efficacité des mécanismes de gestion des risques. En garantissant l’application des meilleures
pratiques, il aide à prévenir les erreurs, les fraudes et les malversations, contribuant ainsi à
protéger les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes.

Grâce à ses rapports et à ses recommandations, l’audit interne joue un rôle essentiel dans
l’amélioration continue des processus et la prise de décisions éclairées par la direction de
SONELGAZ. En favorisant la transparence et l’efficacité opérationnelle, il contribue à
renforcer la crédibilité de l’entreprise sur le marché et à assurer sa pérennité dans un
environnement économique en constante évolution.

2
 Introduction générale

Cependant, la question qui se soulève est :

La fonction d’audit interne favorise-t-elle l’amélioration de la performance

financière au sein d’une entreprise notamment SONELGAZ ?

Cette question engendre les questions secondaires suivantes :

➢ Qu’est-ce que l’audit interne et comment réussir une telle mission ?

➢ En quoi consiste la performance financière et comment il peut être amélioré par l’audit
interne ?

Afin de fournir des réponses éclairées, nous procéderons à la mise à l’épreuve des
hypothèses suivantes :

Hypothèses :

➢ H1 : A travers la délivrance d’une garantie sur la qualité des informations, l’audit interne
aide les dirigeants dans le processus de prise de décision afin d’améliorer la performance
de l’entité.
➢ H2 : L’efficacité du système du contrôle interne permet à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs avec efficacité et efficience financière.
➢ H3 : L’audit interne améliore la performance financière de l’entreprise à travers la
vérification de l’application des normes, règles et lois qui assurent le bon
fonctionnement des activités financières.

En raison de son caractère global et de son importance au sein des grandes entreprises,
nous avons décidé de nous pencher plus en profondeur sur l'audit interne et son potentiel pour
améliorer la performance financière d'une entreprise. Dans cette optique, nous avons choisi ce
thème comme objet central de notre étude.

Pour mener à bien cette étude, nous avons consulté plusieurs ouvrages et sites internet
traitant de cette thématique. De plus, nous avons effectué un stage pratique d’une durée d’un
mois au sein de SONELGAZ, au cours duquel nous avons réalisé une mission d’audit du service
commercial de l’entreprise.

3
 Introduction générale

➢ La structure de la recherche

Afin de répondre aux questionnements posés, notre travail sera divisé en trois (03)
chapitres. Le premier abordera l'aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne,
comprenant trois sections : la première portera sur l'approche théorique de l’audit interne, la
deuxième se concentrera sur le concept essentiel du contrôle interne, et la troisième démontrera
la démarche et les outils de l'audit interne.

Le deuxième chapitre présentera la performance financière d’une entreprise, également

composé de trois sections : la première abordera les notions sur la performance financière , la
deuxième présentera la mesure de la performance financière, et la troisième mettra en évidence
Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance financière.

Quant au troisième chapitre, il présentera les résultats obtenus lors du stage pratique
effectué au sein de SONELGAZ.

4
 Chapitre I :
Aspect conceptuel d’audit interne et du
contrôle interne
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Introduction

L'audit interne et le contrôle interne sont deux concepts fondamentaux qui jouent un rôle
essentiel dans la gestion et le bon fonctionnement des organisations. Ils visent tous deux à
assurer la transparence, l'efficacité et la pérennité des activités au sein d'une entreprise, d'une
institution ou d'une entité.

L’audit interne est, aujourd’hui, un élément important au sein de l’entreprise. La

mondialisation de l’économie, les crises qui secouent ces dernières années (Enron, World
Com…etc.) imposent l’introduction de l’audit comme fonction stratégique.
En effet, l’environnement devient de plus en plus intangible, pousse les entreprises à créer et
développer la fonction d’audit interne qui devient la fonction vitale et se situe au cœur du
management.
Le contrôle interne, quant à lui, est un ensemble de dispositifs, de procédures et de
politiques mis en place par la direction pour assurer la maîtrise des activités et minimiser les
risques. Il englobe les processus de planification, d'organisation, de direction et de contrôle,
visant à garantir la fiabilité des informations financières, la conformité aux lois et
réglementations, et la protection des actifs de l'entreprise.

Ce premier volet a pour objectif d’étudier la fonction d’audit interne qui est un mécanisme
important dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise et un outil de mesure de
performance. Nous essayerons d’aborder en premier lieu des généralités sur la fonction de
l’audit, à travers : son historique et sa définition, les types et ses objectifs adoptés par cette
fonction, principes et outilles en précisant son positionnement par apport à d’autre fonctions et
dispositions et une comparaison avec d’autres fonctions.
Puis, nous aborderons la deuxième section au contrôle interne, en étudiant : sa définition,
ses dispositifs et ses objectifs ainsi que les composants selon des organisations nationales.
En dernière section nous aborderons le cadre référentiel et la méthodologie de l’audit interne.

5
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Section 1 : approche théorique de l’audit interne

Dans cette section, nous abordons les principaux sujets relatifs à l’audit interne,
notamment son évolution historique, ses définitions, ses différents types, principe,
caractéristiques, ainsi que ses objectifs. Nous examinerons également la comparaison entre la
fonction de l’audit interne et les fonctions voisines.

1.1. Historique et évolution de l’audit interne

Au début du Moyen Âge, les Sumériens ont ressenti la nécessité de contrôler la

comptabilité des agents. Ce système de contrôle par recoupement consistait à comparer des
informations provenant de deux sources d'enregistrement indépendantes.1

Le mot "audit" n'est apparu que sous l'Empire romain, plus spécifiquement dès le 3ème
siècle avant Jésus-Christ, où il avait un sens plus large. Le mot "audit" vient du latin "adire",
signifiant "écouter". Les Romains utilisaient ce terme pour désigner un contrôle au nom de
l'empereur sur la gestion des provinces. Ultérieurement, ce contrôle s'est développé suite aux
efforts des Anglais, élargissant ses objectifs, qui étaient principalement axés sur la détection de
fraudes, puis progressant vers la recherche d'erreurs, la publication d'opinions sur la validité des
états financiers, et enfin sur leur régularité et sincérité.2

Au XIXème siècle, les législateurs ont institué le contrôle des sociétés par des agents
externes en raison de plusieurs facteurs :

• Le développement de l’industrie, du commerce, des banques, des assurances, etc.

• La charge qui pesait sur les auditeurs, reconnus comme les garants des détenteurs de
capitaux face aux abus des gestionnaires. Ce rôle a été renforcé dès le début du XXème
siècle, notamment après la crise de 1929, causée par de mauvaises divulgations
d’informations fiables.

Parallèlement, l’audit interne a fait son apparition aux États-Unis après la crise de 1929.
Après la fin de la crise, les auditeurs, forts de leur expérience dans le domaine comptable, ont
acquis une position incontournable.

1
DEGOS. J.G, Origine et histoire de la comptabilité française, France, 2010, P 07.
2
La problématique de la fonction audit interne dans la gestion efficace d’une entreprise : cas des entreprises de la
wilaya de Bejaia, master2 en finance et comptabilité, université ABD RAHMAN MIRA de Bejaia, promotion
2009/2010, P 6-7.

6
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

En Algérie, l’audit interne a longtemps été limité au domaine comptable et financier,

devenant obligatoire dès 1988 pour toutes les Entreprises Publiques Économiques (EPE)
conformément à l’article 40 de la loi 88/01 du 12 janvier 1988. Cette loi stipulait que « les
entreprises publiques économiques sont tenues d’organiser et de renforcer les structures
internes d’audit et d’améliorer constamment leurs procédés de fonctionnement. » Cependant,
cette obligation légale a été abrogée en 1995, rendant l’audit interne facultatif depuis lors. Il est
important de noter que l’Algérie est l’un des rares pays à avoir imposé l’audit interne par le
biais d’une loi spécifique.1

Nous avons décidé de présenter l'évolution de l'audit sous forme de tableau récapitulatif
ci-dessous :

Tableau N° 01 : L’évolution d’audit

Période Prescripteur Auditeur Objectif de l’audit

de l’audit
2000 avant Rois, Clercs ou Ecrivains L’objectif est de dissuader les
J.C. Empereurs voleurs de détournement de fonds
et de protéger le patrimoine.
1700 à 1850 Etats, Comptable Réprimer les fraudes, punir les
tribunaux, fraudeurs et protéger le
commerciaux
et actionnaire patrimoine.

1900-1940 Etat et Professionnel Eviter les fraudes et les erreurs.

actionnaires d’audit et Attester la fiabilité dès les états
comptabilité
financiers historique
1940-1970 Etats, banque, Professionnels Attester la sincérité et la régularité
actionnaires d’audit et de des états financiers historique.
comptabilité
1970-1990 Etats, tiers et Professionnels Attester la qualité du contrôle
actionnaire d’audit et de interne et le respect des normes
comptabilité
comptable et normes d’audit

Article 40, Journal official, 27 éme, N°2, Mercredi 13 Janvier 1988, P 22.
1

7
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

A partir Etats, tiers et Professionnels Attester l’image fidèle des

de1990 actionnaires d’audit et de conseil comptes, la qualité des contrôles
internes, le respect des normes
comptables et d’audit, tout en
protégeant contre la fraude.
Source : Lionnel et VELIN Gerard, « audit et contrôle interne », 4eme édition Dalloz, Paris, 1992, P17.

1.2. Définition d’audit interne

Selon ALBERTO SILLERO ; « L’audit interne, en tant que contrôle, s’étend désormais
à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi, il englobe des audits de production, de force
de vente, de qualité, des ressources humaines, ainsi que des états comptables et financiers d’une
société. Cette approche globale de l’audit interne permet d’évaluer efficacement les différentes
facettes de l’entreprise et de contribuer à sa performance globale tout en assurant la conformité
aux normes et la gestion des risques »1.

En juin 1999, l'IIA (Institute of Internal Auditors) a défini l'audit interne de la manière
suivante : "L'audit interne est une activité indépendante et objective qui fournit à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, tout en offrant des conseils
pour les améliorer et en contribuant à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant, de manière systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernance d'entreprise, et en proposant des
mesures pour renforcer son efficacité"2 .

Cette définition souligne le rôle essentiel de l'audit interne dans l'évaluation des
pratiques organisationnelles, la gestion des risques et la création de valeur au sein de
l'entreprise.

En 1971, suite à la modification de la Déclaration des Responsabilités de l’Audit Interne,

la définition de l’audit interne a été révisée. Elle se présente désormais comme suit : « L’audit
interne est une activité indépendante d’appréciation au sein d’une organisation, visant à
examiner les opérations au service du management. Il s’agit d’un contrôle managérial qui opère
en mesurant et évaluant les autres contrôles.3 »

1
Alberto SILLERO, audit et révision légale, Edition Eska, année 2000, P 12.
2
Théorie pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisation Groupe EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240
Paris cedex 05, Edition 2009, P 73.
3
BOUDRIGA Zied, Audit interne : « Organisation et pratique », édition collection Azurite, P 31.

8
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Cette nouvelle définition met en évidence le rôle de l’audit interne en tant que processus
d’évaluation objectif permettant de soutenir la gestion de l’entreprise en examinant ses
opérations et en évaluant les contrôles en place.

Alors L'audit interne est un processus indépendant et objectif mené au sein d'une
organisation pour évaluer et améliorer l'efficacité de ses contrôles internes, de sa gestion des
risques et de ses opérations. Il vise à fournir des recommandations pour améliorer la
performance, la transparence et la conformité aux politiques et réglementations en vigueur.

1.3. Les objectifs d’audit interne

Le but de l’audit interne est clairement énoncé dans tous les documents définissant les
missions d’audit interne. Ces objectifs sont essentiels pour assurer un contrôle interne solide, et
l’audit doit vérifier leur prise en compte et leur application efficace et pertinente. Ces objectifs
permanents du contrôle interne comprennent :

• Assurer la sécurité des actifs,

• Garantir la fiabilité des informations,
• Veiller au respect des règles et directives,
• Optimiser l’utilisation des ressources.

Les objectifs généraux de la mission d'audit interne incluent également le suivi du

précédent audit. Si un audit antérieur portant sur le même sujet a été réalisé (ce qui est souvent
le cas), les auditeurs examinent systématiquement ce qui a été fait des recommandations
antérieures, notamment celles qui ont été refusées ou n'ont pas été correctement mises en œuvre.

En fonction de ces constats, certaines ou toutes ces recommandations sont reprises,

éventuellement avec une autorité accrue. Cependant, il est important de noter que cela n'est pas
systématique, car des recommandations qui semblaient pertinentes à l'époque peuvent,
plusieurs années après, devenir obsolètes, inutiles voire dangereuses.

1.4. Les différents types de l’audit interne

La typologie d'audit interne comprend différentes missions, telles que l'audit de

régularité, l'audit d'efficacité et l'audit de management. Certains auteurs évoquent également les
trois âges de l'audit interne : une époque primaire axée sur la régularité, une époque secondaire
axée sur l'efficacité, et enfin une époque tertiaire avec l'audit de management.

9
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1.4.1. Audit de régularité

Dans ce contexte, l'auditeur interne aura pour mission de vérifier plusieurs aspects,
notamment :

• La bonne application des instructions de la direction générale, ainsi que la conformité

aux dispositions légales et réglementaires par les équipes opérationnelles.
• Le bon fonctionnement des structures de l'entreprise et la régularité des opérations.
• L'efficacité sans faille des systèmes de contrôle interne dans l'accomplissement de leur
mission.

L’audit de régularité, également connu sous le nom d’audit de conformité, vise à vérifier
la conformité aux règles internes de l’entreprise dans le premier cas, et aux dispositions légales
et réglementaires dans le second cas. Dans les deux situations, l’auditeur interne compare la
réalité avec le référentiel proposé pour évaluer le degré de régularité de l’entreprise et de ses
entités opérationnelles. En cas de déviation ou de distorsion, il analyse les causes, évalue les
conséquences et propose des solutions pour réduire l’écart entre les règles et la réalité. L’objectif
de l’audit interne est de garantir la sécurité et la conformité. 1

1.4.2. L’audit de management

L’audit de management représente une évolution récente de la fonction d’audit, allant

au-delà des audits traditionnels de régularité et d’efficacité. Son essence se résume à une
question fondamentale : existe-t-il une cohérence entre la politique de l’entité auditée
(direction, unité, fonction) et la politique générale de l’entreprise ? Cette approche originale est
à la base de l’audit de management.2

D’autres perspectives ont émergé par la suite, sans remettre en question la première.
L’une des approches les plus courantes consiste à examiner de près la hiérarchie jusqu’aux
niveaux inférieurs pour vérifier dans quelle mesure la politique de l’entité est comprise et mise
en pratique. Cette démarche de proximité vise à assurer la conformité entre la politique établie
et sa mise en œuvre.

Les missions sont complexes et cruciales. Elles sont généralement confiées à des
auditeurs expérimentés et confirmés, compte tenu de leur difficulté.

RENARD Jacques, « Théorie et pratique de l’audit interne », Editions d’Organisation, 2010, P 186.
1

RENARD Jacques, (2013) Op Cité, P 39.

2

10
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1.4.3. Audit d’efficacité

Les missions d’audit interne de type « audit d’efficacité » fournissent une vision globale
et synthétique du fonctionnement d’un ensemble d’opérations, en évaluant l’adéquation des
moyens aux objectifs, la pertinence des méthodes et procédures, ainsi que la rigueur et la qualité
des performances. Ces audits permettent également d’émettre une opinion sur la qualité des
procédures, en se concentrant non seulement sur leur application, mais aussi sur leur efficacité
et leur performance, en se référant à des normes et référentiels spécifiques.1

1.5. Les principes de l’audit interne

Le code de déontologie énonce quatre principes fondamentaux 2:
▪ L’intégrité, base de la confiance accordée aux auditeurs ;
▪ L’objectivité, déjà explicitée à propos de l’indépendance ;
▪ La confidentialité, impérative, sauf obligation légale ;
▪ La compétence, impliquant la mise à jour des connaissances

Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes fondamentaux
suivants 3:
1.5.1. L’intégrité : L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et
de la crédibilité accordées à leur jugement.
1.5.2. Objectivité : Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité
professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations
relatives à l’activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de
manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer leur
jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
1.5.3. Confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des
informations qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les
autorisations requises à moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les
oblige à le faire.
1.5.4. Compétence : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances,
le savoir à faire et expériences requis pour les réalisations de leurs travaux.

1
RENARD Jacques, (2013) Op. Cite, P 37.
2
Renard Jacques, théorie et pratique de l’audit interne 6eme édition d’organisation, paris, 2007, P 97.
3
BELAID Khayrallah, l’audit interne et l’approche de la dynamique de groupes, centre de publication
universitaire, Tunis 2005, P 36.

11
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

De ces quatre principaux fondamentaux ; décline douze règles de conduite résumée comme
suivantes :
▪ Accomplir honnêtement les missions ;
▪ Respecter la loi ;
▪ Ne pas prendre part à des activités illégales ;
▪ Respecter l’éthique ;
▪ Être impartial ;
▪ Ne rien accepter qui puisse compromettre le jugement ;
▪ Révéler les faits significatifs ;
▪ Protéger les informations ;
▪ Ne pas en tirer un bénéfice personnel ;
▪ Ne faire que ce qu’on peut faire ;
▪ Améliorer ses compétences ;
▪ Respecter les normes.

1.6. Les caractéristiques de l’audit interne

L'audit interne présent trois caractéristiques principales 1 :

1.6.1. Activité indépendante :

L'audit interne bénéficie d'une totale indépendance dans son fonctionnement. Il est
crucial qu'il soit placé sous la responsabilité directe du président de la direction générale, le plus
haut niveau hiérarchique de l'entreprise. Cette mesure vise à prévenir tout conflit d'intérêts.

Par ailleurs, les auditeurs internes doivent rester entièrement détachés des autres
départements de l'organisation afin d'assurer leur objectivité. Il leur est interdit de participer
directement aux opérations qu'ils évaluent et de contrôler les individus évalués. Ces principes
sont en accord avec les directives de la norme 1100, qui souligne l'importance de l'indépendance
de l'audit interne et de la nécessité pour les auditeurs internes d'accomplir leur travail de manière
impartiale.

Alors la préservation de l'indépendance de l'audit interne est essentielle pour garantir

des évaluations transparentes et fiables. Cette indépendance doit être maintenue en respectant

1
Bouras Boukhalfa, Skander Naim, mémoire de fin d’étude « la contribution de l’audit interne à la performance
d’entreprise cas BATICOMPO » Bni Mensour, Bejaia, 2015, P 12.

12
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

scrupuleusement les normes énoncées, permettant ainsi aux auditeurs internes de remplir leur
rôle de manière équitable et impartiale.

1.6.2. Activité d’assistance du management

L’audit interne joue un rôle crucial en tant qu’aide au management de l’entreprise. Son
objectif est d’améliorer le fonctionnement global de l’entité en optimisant ses processus et en
encourageant un contrôle efficace tout en maintenant des coûts raisonnables. Pour ce faire, les
auditeurs internes mènent des évaluations approfondies et des enquêtes pour identifier les forces
et les faiblesses de l’organisation.

Grâce à leurs analyses minutieuses, les auditeurs internes sont en mesure de formuler
des recommandations précises et des informations critiques. Ces éléments fournissent aux
dirigeants et aux responsables des données essentielles pour prendre des décisions éclairées et
stratégiques, en visant à améliorer la performance et la gestion globale de l’entreprise.

Alors, l’audit interne agit comme un moteur d’amélioration continue en aidant

l’entreprise à identifier les zones à renforcer tout en soulignant les opportunités d’optimisation.
Il offre ainsi un soutien décisif pour la prise de décisions éclairées et la mise en place de
pratiques plus efficientes au sein de l’organisation.

1.6.3. Activité d’appréciation de contrôle interne

L’audit interne joue un rôle primordial en tant que fonction d’appréciation et

d’évaluation au sein de l’entreprise. Sa tâche essentielle consiste à valider le contrôle interne
en identifiant d’éventuels dysfonctionnements et en procédant à une analyse critique des
procédures en place.

En se concentrant sur la validation du contrôle interne, les auditeurs internes examinent

attentivement les processus et les systèmes en vigueur dans l’entreprise pour identifier tout écart
ou faiblesse pouvant compromettre l’efficacité et la sécurité des opérations.

Grâce à leurs évaluations approfondies, ils sont en mesure de repérer les points faibles
et les risques potentiels, permettant ainsi à la direction de prendre des mesures correctives et
préventives adaptées. En détectant les dysfonctionnements éventuels, l’audit interne contribue
à améliorer les pratiques et à renforcer la résilience de l’entreprise face aux défis et aux
changements du marché.

13
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

L’analyse critique des procédures est également un aspect crucial de l’audit interne. Les
auditeurs examinent les processus en place pour s’assurer de leur pertinence, de leur efficacité
et de leur conformité aux normes et aux réglementations en vigueur. Cette évaluation rigoureuse
permet d’identifier les pistes d’optimisation et d’identifier les meilleures pratiques à suivre.

L'audit interne, en tant que fonction d’appréciation et d’évaluation, garantit la fiabilité

des contrôles internes en mettant en évidence les problèmes potentiels et en évaluant les
procédures de manière critique. Cela favorise une gestion plus avisée, une prise de décision
éclairée et renforce la résilience globale de l’entreprise face aux défis du marché.

1.7. La place d’audit interne dans l’entreprise

L’audit interne, lorsqu’il est placé au niveau de la direction générale, occupe une
position privilégiée au sein de l’organisation. Il dispose ainsi de la visibilité nécessaire pour
évaluer de manière indépendante le système de contrôle interne de l’entreprise. Cela permet de
garantir que les processus opérationnels sont adéquats et efficaces, contribuant ainsi à l’atteinte
des objectifs de l’organisation.1

En outre, l’audit interne évalue la capacité globale de l’entreprise à atteindre ses

objectifs et à gérer les risques associés à la réalisation de ses ambitions. En identifiant les
vulnérabilités et en proposant des améliorations, il contribue à renforcer la gouvernance, la
gestion des risques et le respect des politiques et réglementations en vigueur.

Cette proximité avec la direction générale lui confère également le pouvoir d’influencer
les décisions stratégiques et d’apporter des conseils précieux pour améliorer la performance de
l’organisation. Cependant, il est essentiel que l’audit interne maintienne son indépendance et
son objectivité, afin de remplir pleinement son rôle de garant de la transparence et de la
responsabilité au sein de l’entreprise.

En étant positionné au niveau de la direction générale, l’audit interne peut jouer un rôle
essentiel en contribuant à la gestion efficace des risques et à l’atteinte des objectifs de
l’organisation, tout en maintenant une indépendance et une objectivité indispensables pour son
efficacité.

1
KURT F. REDING, PAUL J. SOBEL, URTON I. ANDERSON, MICHAEL J. HEAD, SRIDHAR
RAMAMOORTI, MARK SALAMASICK, CRIS RIDDLE, Manuel d’audit interne, Edition groupe
EYROLLES, 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05, copy right 2015, P 401.

14
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Figure N° 01 : Rôle de l'audit interne dans l'entreprise

Source : Lionel Collins, Gérard Vallin Audit & contrôle interne, aspects financiers, opérationnels et
stratégiques - Editions DALLOZ 2010 p86

1.8. Les outils d’audit interne

Il existe deux catégories d'outils d'audit interne, qui ne sont pas utilisés de manière
équivalente. L'auditeur sélectionne les outils en fonction de son jugement et de l'objectif
spécifique de l'audit. Il détermine ainsi l'étendue des travaux à entreprendre et supervise
l'utilisation des outils les mieux adaptés à chaque situation.

Ces deux types d'outils d'audit interne sont les outils d'interrogation et les outils de
description. L'auditeur peut choisir les outils en fonction de leur pertinence pour atteindre les
objectifs fixés.

Les outils utilisés par l'auditeur ne sont pas appliqués de manière systématique, car leur
sélection dépend du contexte et des besoins spécifiques de l'audit. De plus, ces outils ne sont
pas exclusivement réservés à l'audit interne, d'autres professionnels tels que les auditeurs
externes, les consultants, les informaticiens, etc., peuvent également les utiliser dans leurs
pratiques.1

Il est courant que plusieurs outils soient utilisés simultanément lors d'une même mission
d'audit interne, car chaque outil apporte un éclairage complémentaire à l'analyse. Cette
approche garantit une évaluation approfondie et nuancée des processus et des contrôles de
l'organisation auditée.

1
Jacques RENARD, « Théorie et pratique du l’audit interne »,7eme Édition, Éditions d’Organisation Groupe
Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05, Paris, 2009 P-329.

15
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1.8.1. Les outils d’interrogation

Les outils d’interrogation regroupent différentes méthodes, telles que les interviews, les
sondages statistiques, les outils informatiques et les questionnaires de contrôle interne, qui sont
utilisées lors des audits internes pour obtenir des informations et des données pertinentes. Ces
méthodes permettent de recueillir des témoignages, des avis et des réponses à des questions
spécifiques, offrant ainsi un éclairage approfondi sur les processus, les procédures et les
contrôles en place au sein de l’entreprise auditée.

[Link]. Interview (entretien)

L'entretien constitue un outil essentiel dans le processus d'audit, car il vise à recueillir
des informations en posant des questions spécifiques à l'audité. Il diffère d'une simple
conversation ou d'un interrogatoire, car l'auditeur n'est pas un journaliste en quête d'interviews,
mais plutôt un professionnel qui écoute attentivement pour atteindre les objectifs fixés par
l'audit, c'est-à-dire obtenir des informations pertinentes.

La préparation de l'entretien est primordiale et implique de définir clairement le sujet,

les thèmes à aborder, et de bien connaître le domaine concerné et les personnes impliquées. Il
est nécessaire d'élaborer les questions de manière réfléchie, de planifier le déroulement de
l'entretien, d'identifier les interlocuteurs pertinents et de collecter des informations
préliminaires.

À la fin de l'entretien, l'auditeur peut demander à l’auditer s'il y a d'autres points à

aborder ou si d'autres personnes ou documents pourraient compléter les informations
recueillies. Cette approche permet d'assurer la qualité et la complétude des informations
obtenues lors de l'audit.

Les sept règles d’une bonne interview :

Pour que l’auditeur arrive à réaliser une bonne interview, il doit suivre les sept règles
Principales1 :
1ère règle : il faut respecter la structure ou bien la hiérarchie. L’auditeur ne doit pas procéder
à une interview sans que le supérieur hiérarchique de son interlocuteur ne soit informé.
2ème règle : L’interlocuteur de l’auditeur interne doit connaître le pourquoi et le comment de
l’interview. C'est-à-dire, il doit connaître clairement la mission de l’auditeur et ses objectifs.

1
Jacques Renard, op cité, P 336-337-338.

16
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

3ème règle : Toutes les difficultés, les points fiables et même les erreurs et les anomalies
doivent être citées en même temps, en rappelant le résultat de ses toutes dernières
investigations.
4ème règle : Les conclusions de l’interview résumées avec l’interlocuteur doivent recueillir
son adhésion avec d’être communiquées et les résultats d’une interview ne doivent pas être
communiquées alors que l’intéressé ou l’audit n’a pas encore donné son avis sur les
conclusions.
5ème règle : on doit garder de toute question ayant un caractère subjectif et mettant en cause
les réponses.
6ème règle : L’auditeur interne doit savoir écouter. L’auditeur doit éviter d’être celui qui
parle plus qu’il n’écoute.
7ème règle : L’auditeur dans sa mission doit réaliser une interview et considérer son audité
comme un égal dans la conduite du dialogue.

[Link]. Sondages statistiques

Les sondages statistiques, également connus sous le nom d'échantillonnage, jouent un

rôle important dans l'audit. Lorsque la taille d'une population de référence est trop grande pour
une analyse exhaustive, l'échantillonnage permet de sélectionner aléatoirement un échantillon
représentatif. Les observations effectuées sur cet échantillon peuvent ensuite être extrapolées à
l'ensemble de la population.

Olivier LEMANT décrit le sondage statistique comme une technique qui permet, à partir
d'un échantillon prélevé aléatoirement dans une population de référence, de généraliser les
observations effectuées sur l'échantillon à toute la population, avec une certitude spécifiée et
une précision souhaitée. Dans le domaine de l'audit, cette méthode est fréquemment utilisée
pour formuler des opinions ou recommander des mesures concernant un ensemble de données
en examinant un échantillon représentatif de cette population.

Grâce aux sondages statistiques, les auditeurs sont en mesure de réaliser des évaluations
fiables et significatives, même avec des populations volumineuses, en se concentrant sur un
échantillon représentatif qui permet d'obtenir des conclusions et des recommandations valables
pour l'ensemble des données auditées.

17
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

L’auditeur peut effectuer différents types de sondages dans le cadre de ses missions
d’audit :1

➢ Les sondages de dépistages : Ces sondages sont réalisés lorsque l’auditeur recherche
des erreurs sur factures, des inexactitudes dans la paie, des omissions dans la qualité de
fabrication, et autres dysfonctionnements potentiels. Ils servent de tests pour détecter
des problèmes éventuels et sont essentiels pour identifier des anomalies.
➢ Les sondages pour acceptation : Ces sondages ont un rôle mixte. Ils peuvent être
utilisés lorsque l’auditeur n’a aucune information préalable pour répondre à une
question spécifique ou lorsqu’il a déjà identifié un dysfonctionnement. Dans ce dernier
cas, ils servent à estimer l’ampleur du problème ou de l’erreur découverte.
➢ Les sondages pour estimation des attributs : Ces sondages sont purement informatifs
et recueillent un grand nombre d’informations. L’auditeur les utilise lorsque l’objectif
est d’obtenir une vue d’ensemble sur un sujet particulier.

En utilisant ces différents types de sondages, l’auditeur est en mesure de mener une
évaluation approfondie et précise lors de ses audits, permettant ainsi de recueillir des données
fiables et pertinentes pour prendre des décisions éclairées.

[Link]. Les utiles informatiques

Les outils informatiques offrent un avantage considérable en termes de gain de temps

pour l'auditeur. Parmi ces outils, on trouve des logiciels courants tels que le pack Office et des
logiciels de statistiques.2

On peut définir trois catégories d'outils informatiques utilisés dans le cadre de l'audit
interne :

➢ Les outils de travail de l'auditeur : Cela inclut les logiciels de traitement de texte, les
tableurs et les logiciels graphiques qui facilitent la rédaction de rapports, l'analyse de
données et la création de graphiques pour présenter les résultats.
➢ Les outils de réalisation des missions : Ces outils permettent à l'auditeur d'établir et
de suivre le déroulement de son questionnaire de contrôle interne (QCI) ou de formaliser

1
Jacques RENARD, « Théorie et pratique du l’audit interne »,7eme Édition, Éditions d’Organisation Groupe
Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05, Paris, 2009, P 334-335.
2
CHEKNOUN Meriem, Thèse doctorat LMD, « le rôle de l’audit interne dans le pilotage et la performance du
système contrôle interne : cas d’un échantillon d’entreprises algériennes », Tlemcen, 2013, P 102-103.

18
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

le FRAP (Formulaire de Recueil des Audits et Plans d'actions). Ils facilitent la collecte
et l'organisation des informations essentielles tout au long de la mission.
➢ Les outils de gestion du service d'audit interne : Ces logiciels peuvent être utilisés
pour élaborer et suivre la réalisation des plans d'audit, ou pour surveiller les heures de
travail des auditeurs. Ils contribuent à une gestion efficace du service d'audit interne en
assurant un suivi rigoureux des activités et des ressources.

Les outils informatiques jouent un rôle clé dans l'optimisation du travail de l'auditeur,
en améliorant la productivité, la précision des analyses et la gestion globale des activités d'audit
interne.

[Link]. Les Questionnaires1

Le questionnaire, parfois appelé « les questions écrites », consiste en une série de

questions auxquelles les réponses doivent être fournies par écrit. Cet outil essentiel permet à
l’auditeur d’évaluer le dispositif de contrôle interne ainsi que son référentiel lié à une
organisation ou à une fonction spécifique. Il joue un rôle clé dans la phase de réalisation de la
mission d’audit.

L’organisation et la formulation des questions dans le questionnaire dépendent des

objectifs de l’auditeur dans le domaine audité. Pour être efficace, le questionnaire doit inclure
des questions spécifiques afin de ne pas intimider l’auditer, tout en étant suffisamment concis
pour éviter le rejet de ce dernier.

• Le questionnaire d’audit

L’évaluation du système de contrôle interne nécessite la recherche des informations

relatives à l’activité auditée. Pour cela l’auditeur utilise une batterie de questions pour avoir
tout ce qu’il faut.
Le questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit répondre par écrit. C’est
en général l’auditeur qui reporte les réponses sur le questionnaire. Ce dernier est rempli après
l’interview, à partir des notes prises et des documents obtenus.
Le questionnaire d’audit doit être aussi court que possible et les questions doivent être conçus
de telle sorte qu'elles évitent toute ambiguïté, l'imprécision ou la confusion.

1
KHELASSI Redha, « L’audit interne : audit opérationnel : techniques, méthodologie, contrôle interne », 2éme
Editions Houma, Alger, 2007, P 37.

19
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

• Le questionnaire de contrôle interne :

Le questionnaire qui porte sur l’efficacité du système de contrôle interne de la fonction
audité est appelée « questionnaire de contrôle interne (QCI) ».
Le questionnaire de contrôle interne est une liste de questions auxquelles l’auditeur
répond « oui » ou « non » (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par simple lecture
des réponses.
Ce questionnaire permet à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur
le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Or, le questionnaire est bâti
pour que les réponses négatives désignent les points faibles du dispositif de contrôle interne, et
que les positives signalent les points forts. En fait, l’exploitation du QCI consiste ensuite pour
l’auditeur à évaluer l’impact des « non » et à vérifier la réalité des « oui ». De plus, l’auditeur
interne doit inclure le questionnaire de contrôle interne dans les documents du travail de
l’auditeur.
On soulignera que les auditeurs internes qui utilisent le questionnaire du contrôle interne
identifient plus les faiblesses en matière de contrôle interne que les auditeurs qui n’utilisent que
la Narration et, par voie de conséquence, le questionnaire de contrôle interne est un véritable fil
conducteur pour l’auditeur interne.
Le questionnaire de contrôle interne doit être revu par le responsable de mission d’audit
avant la réalisation des sondages.1
Le processus d’élaboration d’un Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) suit les étapes
suivantes :

➢ Décomposer les activités en tâches élémentaires

➢ Identifier les principaux risques associés à chaque activité et tâche.
➢ Définir un dispositif de contrôle interne capable de maîtriser les risques de manière
raisonnable.
➢ Élaborer le questionnaire en tenant compte des informations précédentes.

En suivant cette méthodologie, l’auditeur peut s’assurer que le questionnaire couvre tous
les points essentiels à évaluer sur le terrain, permettant ainsi une analyse complète et
approfondie du contrôle interne de l’entreprise.

1
DR. KHELASSI Réda « les applications de l’audit interne » Houma éditions, Alger p 132.

20
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1.8.2. Les outils de description1

Les outils de description jouent un rôle essentiel en aidant l'auditeur à acquérir une
meilleure compréhension des particularités des situations qu'il rencontre. Parmi ces outils de
description, on peut distinguer les suivants :

[Link]. La grille d’analyse des tâches

La grille d'analyse des tâches offre une vision synthétique et claire de la répartition des
tâches à un moment donné. Cet outil permet d'obtenir une photographie précise de la répartition
des tâches, et il peut également être utilisé pour analyser la charge de travail de chaque personne
en identifiant les tâches élémentaires et les opérateurs impliqués. Pour cela, il est important que
les tâches aient été quantifiées au préalable pour une évaluation précise.

[Link]. Diagramme de circulation (flow chart)

Le diagramme de circulation, également appelé « flow chart », est un outil qui suit des
normes pour représenter graphiquement un circuit d’informations ou une procédure. Il permet
de visualiser de manière claire et organisée la circulation des documents entre les différentes
fonctions et centres de responsabilité au sein de l’organisation.

a) Les avantages :
C’est un document facile à lire et à comprendre. Chaque opération à un symbole
déférent, par exemple : Création de document, archivage…etc. Concernant la circulation
des documents elle est indiquée par des flèches.

C’est un document qui permet à l’auditeur de poser les questions suivantes :

➢ Combien d’exemplaires ?

➢ Qui les envoie ?

➢ Où arrivent-ils ?

b) Les inconvénients :
L’utilisation de ce document nécessite des méthodes et des techniques difficiles à
utiliser, pour cela, l’auditeur interne doit les pratiquer souvent pour bien les maitriser.
L’utilisation du diagramme de circulation exige des formations pratiques continues. Mais avec

1
Jacques RENARD, op cité, 2010, P 351-352-353-354-355-356-357.

21
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

les nouveaux logiciels relatifs au diagramme de circulation existant dans le marché, on peut
dire que ces difficultés ont diminué.

[Link]. Narration

En audit interne, on distingue deux types de narrations : la narration par l’audité et la

narration par l’auditeur.

➢ La narration par l’audité est une narration orale qui offre une grande richesse
d’informations. Cet outil permet à l’auditeur d’adopter une approche passive en
écoutant attentivement et en prenant des notes.
➢ La narration par l’auditeur est une narration écrite qui organise les idées et les
connaissances de manière logique. Elle est conçue pour faciliter la lecture par des tiers.

Ces deux types de narrations sont utilisés en audit interne et jouent un rôle crucial dans
la collecte et la communication des informations essentielles relatives aux missions d’audit.

[Link]. Observation physique

L’auditeur interne cherche activement à se rendre sur le terrain et à pratiquer

l’observation physique, car il ne se contente pas de rester dans son bureau. Pour que cette
pratique soit effective, trois conditions doivent être remplies : l’observation ne doit pas être
clandestine, elle ne doit pas être occasionnelle, et elle doit toujours être validée pour assurer sa
fiabilité. L’objectif principal de l’observation physique est de fournir une preuve directe de la
situation évaluée, permettant ainsi à l’auditeur d’obtenir des informations concrètes sur le
terrain.

Les observations physiques peuvent être réalisées de deux manières : directement ou

indirectement.

➢ L’observation directe consiste en une vérification visuelle détaillée de la structure, de

la fonction et du processus en cours. Elle exige que le processus porte la même marque
d’identification que le bien en question. L’objectif est de porter un avis sur l’état
physique du bien au moment de l’observation.
➢ L’observation indirecte implique de faire appel à un tiers pour effectuer les
observations au nom de l’auditeur et lui communiquer les résultats de l’observation.

22
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Ces deux approches d’observation sont utilisées en audit pour recueillir des données
fiables et pertinentes sur l’état des biens ou des processus évalués.

[Link]. L'organigramme fonctionnel :

L'organigramme hiérarchique, doit être construit et mis en place par le responsable et

qu'il est de première importance pour l'auditeur de se le faire communiquer.
L'organigramme fonctionnel, par contre, va être construit par l'auditeur, si celui-ci le juge
nécessaire, pour y voir plus clair.
L'auditeur le dessine à partir d'informations recueillies par observations, interviews,
narrations. Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne
sont pas des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des
fonctions.
Et les deux organigrammes ne se confondent pas car :
→ Une même personne peut avoir plusieurs fonctions ;

→ Une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes ;

→ Une fonction peut n'être pas attribuée ;

→ Une personne peut se trouver sans fonction.

Le dessin d'un organigramme fonctionnel permet d'enrichir les connaissances obtenues
à partir de l'addition : organigramme hiérarchique + analyses de poste. C'est, en général, le
document qui permet de passer de l'un à l'autre car il révèle la totalité des fonctions existantes.
1.9. Comparaison entre la fonction de l’audit interne et les fonctions voisines
1.9.1. L’audit interne et le contrôle de gestion

COHEN E, définit le contrôle de gestion comme : « le contrôle de gestion englobe

l’ensemble des dispositifs qui permettent à l’entreprise de s’assurer que les ressources qui lui
sont confiées sont mobilisées dans les conditions efficaces, compte tenu des orientations
stratégiques et des objectifs courants retenus par la direction ».1
Entre ces deux fonctions (l’audit interne et le contrôle de gestion) il existe des
ressemblances et des différences :

1
COHEN E, « Dictionnaire de gestion », Édition la Découverte, Paris, 2001, p83.

23
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

[Link]. Les ressemblances :

- Les deux fonctions s'intéressent à toutes les activités de l'entreprise, ce qui leur confère
un caractère universel.

- Pour assurer leur indépendance, les deux fonctions sont placées hiérarchiquement au
plus haut niveau de l'entreprise.

- Au cours de leur évolution historique, ces deux fonctions ont suivi une trajectoire
comparable, passant d'un rôle simple et marginal (contrôle de régularité pour l'un et analyse des
coûts pour l'autre) à devenir des pôles essentiels de l'entreprise, jouant un rôle actif dans son
optimisation.

[Link]. Les différences :

Tableau N° 02 : Les différences entre l’audit interne et le contrôle de gestion

Audit interne Contrôle de gestion

Objectif Fournir une assurance - Assurer le maintien des grands
concernant la maîtrise des équilibres de l'entreprise.
activités. - Signalant les erreurs de
prévision.
-Formuler des recommandations
pour rétablir la situation.
Champ Activités, processus, fonctions, Résultats réels ou prévisionnels,
d’application entités écarts : dimension chiffrée

Périodicité Fonction du risque Cette activité n’est pas planifiée

à l’avance et elle est étroitement
liée aux résultats de l’entreprise.
Méthodologie Propre à l’auditeur Calculs, prévisions, analyses,
déductions.
Source : Renard J. (2006), Op cité, p : 72

Il serait inapproprié de négliger la complémentarité entre les deux fonctions. En effet,

le contrôle de gestion, tout comme toute autre activité, peut être soumis à des audits pour évaluer
son degré de maîtrise (pertinence des outils de prévision, qualité de l'analyse des écarts,
efficacité des recommandations). Par ailleurs, les missions d'audit peuvent être influencées par
les informations ou indicateurs fournis par le contrôleur de gestion.

24
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1.9.2. L’audit interne et l’audit externe

La relation entre l’audit interne et l’audit externe est essentielle pour garantir une
évaluation complète et rigoureuse de l’entreprise. L’audit interne, en tant que fonction interne
indépendante, examine régulièrement les activités de l’entreprise pour identifier les risques et
les améliorations potentielles.

De son côté, l’audit externe est réalisé par un cabinet externe et vise à fournir une
opinion objective sur la fiabilité des états financiers et la conformité aux normes comptables.
Ces deux types d’audit collaborent souvent pour partager des informations pertinentes et assurer
une couverture globale des risques et des processus d’entreprise. La coopération entre l’audit
interne et l’audit externe renforce la transparence, la gouvernance et la gestion des risques, ce
qui contribue à une prise de décision éclairée et à la confiance des parties prenantes dans
l’entreprise.

Tableau N° 03 : Les différences entre l’audit interne et l’audit externe

Audit interne Audit externe

Le statut de l’auditeur L’auditeur interne appartient au L’auditeur externe (cabinet
personnel de l’entreprise. International ou commissaire
aux comptes) est dans la
situation d’un prestataire de
services juridiquement
indépendant.
Les bénéficiaires de L’auditeur interne travaille pour L’auditeur externe certifie
l’audit le bénéfice des responsables de les comptes à l’intention de
l’entreprise (managers, D.G., tous ceux qui en ont besoin
éventuellement comité d’audit). (actionnaires, banquiers,
autorités de tutelle, clients et
fournisseurs, etc.).
Les objectifs de l’audit L’objectif de l’audit interne est Son objectif est de certifier
d’apprécier la bonne maîtrise des la régularité, la sincérité,
activités de l’entreprise l’image fidèle, des comptes,
(dispositifs de contrôle interne) et résultats et états financiers.
de recommander les actions pour
les améliorer.
Le champ Le champ d’application de l’audit L’audit externe englobe tout
d’application de interne est vaste puisqu’il inclut ce qui concourt à la
l’audit non seulement toutes les détermination des résultats, à
fonctions de l’entreprise, mais l’élaboration des états
également dans toutes leurs financiers dans toutes les
dimensions. fonctions de l’entreprise.

25
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

La prévention de la Une fraude touchante, par L’audit externe est intéressé

fraude exemple, à la confidentialité des par toute fraude, dès
dossiers du personnel, concerne l’instant où elle est
l’audit interne et non l’audit susceptible d’avoir une
externe. incidence sur les résultats.

L’indépendance de L’auditeur interne est assorti de L’indépendance de l’auditeur

l’auditeur restrictions liées au fait qu’il reste externe est celle du titulaire
toujours un employé de d’une profession libérale,
l’entreprise. elle est juridique et
statutaire.

La périodicité des L’auditeur interne qui exerce en L’auditeur externe quant à

audits permanence dans son entreprise lui réalise sa mission de
selon un calendrier de mission façon intermittente et à des
planifier en fonction des risques. moments privilégiés pour la
certification des comptes
(fin de trimestre, fin
d’année).
La méthode de Les auditeurs internes sont Les auditeurs externes
l’auditeur spécifiques et originaux. réalisent leurs travaux selon
des méthodes qui ont fait
leurs preuves, à base de
rapprochements, analyses et
inventaires.
Source : RENARD J. (2009), Op. Cité, p80.

1.9.3. L’audit et l’inspection

Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme l’auditeur
interne, l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise. Ces confusions sont
aggravées par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien évidemment des inspecteurs qui font
de l’inspection mais on trouve également des « inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne,
et on trouve aussi – last but not least – des inspecteurs qui font de l’inspection et de l’audit
interne.1
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°04
suivant :

1
RENARD J, (2009), Op. Cité. P 91.

26
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Tableau N° 04 : Tableau comparatif entre l’audit interne et l’inspection

Audit interne Inspection

Régularité/Efficacité Contrôle de respect des règles et leurs Contrôle le respect des
pertinences caractère suffisant… règles sans ne les
interpréter ni les remettre
en cause.
Méthode et Remonte aux causes pour élaborer des S’en tient aux faits et
Objectifs recommandations dont le but est identifie les actions
d’éviter la réapparition du problème. nécessaires pour les
réparer et remettre en
ordre.
Évaluation Considère que le responsable–chef est Déterminer les
toujours responsable et donc critique responsabilités et fait
les systèmes et non les hommes : éventuellement
évalue le fonctionnement des sanctionner les
systèmes. responsables.
Évalue le comportement
des hommes, parfois
compétences et qualités.
Service/police Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et
coopération avec les audités. donc l’indépendance des
contrôleurs.
Sélection/sélectivité Répondre aux préoccupations du Investigation approfondie
management soucieux de renforcer sa et contrôle très exhaustifs
maîtrise, sur mandat de la direction éventuellement sous sa
générale. propre initiative.
Source : SCHICKN Pierre (2007), Op. Cité, p54.

Il est à souligner que l’Audit et l’Inspection se doivent d’être indépendants, de manière

à pouvoir contrôler toutes les activités de l’établissement, y compris la conformité.

27
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Section 2 : concepts essentiels du contrôle interne

Le contrôle interne et l’audit interne sont parfois confondus, mais ils sont en réalité
différents. L’audit interne est un service spécifique au sein de l’entreprise, tandis que le contrôle
interne ne correspond ni à un service ni à une fonction, mais à des éléments d’organisation
présents dans tous les services de l’entreprise. Dans cette section, nous nous concentrons
principalement sur la présentation de la notion du contrôle interne.

2.1. La définition du contrôle interne

Le contrôle interne désigne l’ensemble des procédures, politiques et pratiques mis en

place au sein d’une organisation dans le but d’assurer une gestion efficace, sécurisée et
conforme à ses objectifs. Il vise à prévenir les erreurs, les fraudes, et à minimiser les risques
opérationnels, financiers et de conformité. Le contrôle interne permet également de garantir la
fiabilité des informations financières et de faciliter la prise de décisions éclairées par la
direction.

➢ Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC)

Le contrôle interne désigne l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres,

mises en place, suivies et supervisées sous la responsabilité de la direction. Son objectif est de
garantir la protection du patrimoine de l’entreprise, ainsi que l’exactitude et la légitimité des
enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. Il vise également à assurer
une gestion ordonnée et performante des activités de l’entreprise et à veiller à la conformité des
décisions prises avec la politique définie par la direction.1

➢ Selon COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission

Le contrôle interne constitue un processus instauré par le conseil d’administration, la

direction et les employés d’une organisation. Son but est de fournir une assurance raisonnable
concernant la réalisation de plusieurs objectifs essentiels :2

- Réalisation et optimisation des opérations.

- Fiabilité des informations financières.

1
Mémento pratique Francis Lefebvre, « Audit et commissariat aux comptes », Edition Francis Lefebvre. Paris,
2010, page 530.
2
Stéphanie Thiery-Dubuisson, « L’audit, Editions La Découverte », Paris. 2004, page 53

28
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

- Conformité aux lois et réglementations en vigueur.

2.2. Les objectifs du contrôle interne

Les définitions précédentes mettent en évidence les principaux objectifs du contrôle

interne.1

→ L'application des instructions de la Direction

Le contrôle préalable au déroulement des opérations consiste à appliquer les instructions

de la Direction. Il vise à vérifier que les objectifs des instructions sont clairement définis et que
ces instructions sont adressées de manière spécifique aux personnes habilitées et formées pour
les interpréter correctement. De même, après le déroulement des opérations, ce contrôle
continue d’être essentiel pour assurer que tout s’est déroulé conformément aux directives
établies. Ainsi, le dirigeant peut être considéré comme l’ultime responsable de la performance
finale de l’entreprise.

→ Assurer la qualité de l’information, et en particulier de l’information financière :

Selon la CNCC, un système d'information comptable efficace doit garantir la production

en temps voulu et avec la qualité requise des documents nécessaires et des informations
essentielles pour les prises de décisions de la direction. Cela implique que les informations
fournies soient objectives, reflétant fidèlement l'état réel de l'entreprise dans son
environnement, et qu'elles soient également disponibles dans le format souhaité et dans les
délais appropriés pour ceux qui doivent les interpréter.

→ L’amélioration de la performance

L’amélioration des performances d’une organisation est étroitement liée à l’analyse de

ses activités et à la gestion des coûts. En effet, les coûts des produits dépendent directement des
coûts des activités. L’analyse des coûts joue un rôle crucial en soutenant le contrôle interne. Ne
pas prendre en compte la gestion des coûts et son importance dans les procédures internes
équivaudrait à refuser d’entreprendre des efforts visant à améliorer les performances globales
de l’entreprise.

Stéphanie Thiery-Dubuisson, (2004), op cité, p 45-48.

1

29
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

→ Assurer la protection des actifs de l'entreprise

Assurer la protection des actifs de l'entreprise implique un concept large selon la CNCC.
Cela englobe non seulement la "conservation physique des biens" (comme le gardiennage, la
protection matérielle et le suivi des actifs) mais également les risques liés à l'environnement
naturel (comme les séismes, les inondations) ainsi que les risques provenant de l'environnement
humain (tels que les tiers, les employés et les dirigeants), incluant les risques d'erreur, de
négligence ou de fraude.

2.3. Les dispositifs clés du contrôle interne

Pour établir un contrôle interne efficace au sein de l’entreprise, six dispositifs doivent
être mis en place :1

2.3.1. Les trois dispositifs de pilotage

[Link].Un système d’information

Un système d’information englobe tous les aspects de l’activité et va au-delà du

quantifiable. Il se compose d’un ensemble intégré de sous-systèmes informatiques, tels que les
logiciels et autres composants, qui contribuent à son bon fonctionnement. Cela inclut la gestion
des données, les processus de communication, et d’autres éléments essentiels pour soutenir les
opérations et la prise de décision au sein de l’entreprise.

[Link].Une stratégie

Mise en place de moyens adaptés aux objectifs : moyens humains, moyens financiers.

[Link].Des objectifs

Les orientations générales, les priorités et les objectifs d’une entreprise sont définis pour
guider sa mission. Ces objectifs doivent être à la fois qualitatifs et/ou quantitatifs et alignés sur
la réalisation de la mission globale de l’entreprise.

Pour permettre leur mise en œuvre efficace, ces objectifs doivent être décomposés en
sous-objectifs spécifiques pour les responsables opérationnels. De plus, ils doivent être
mesurables à l’aide d’indicateurs pertinents, permettant d’évaluer les progrès réalisés vers leur
réalisation.

KHELASSI Réda. Les applications de l’audit interne. Alger : Éditions Houma, 2010, P 74-75.
1

30
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Pour faciliter le suivi et l’évaluation, le système d’information mis à disposition du

management doit être capable de recueillir et de traiter les données pertinentes liées aux
objectifs fixés. Cela permet au management d’obtenir une vision claire des performances de
l’entreprise par rapport à ces objectifs et d’ajuster, si nécessaire, les stratégies et les actions pour
atteindre les résultats souhaités.

2.3.2. Les trois dispositifs de contrôle

[Link].L’organisation

Une organisation efficace doit être conçue en prenant en compte les besoins des
individus tout en restant objective et adaptée à la culture, à l’environnement et aux missions de
l’entreprise.

Les quatre éléments essentiels pour une organisation de qualité sont les suivants :

→ L’organigramme, qui définit les relations de commandement ;

→ L’analyse de poste, qui précise les responsabilités de chacun ;
→ La limitation des pouvoirs de chaque individu, pour déterminer jusqu’où s’étendent
leurs compétences ;
→ L’environnement, qui permet le bon fonctionnement de l’entreprise et assure la sécurité
des biens et des personnes.
[Link].Des méthodes et des procédures de travail :

Pour garantir une gestion efficace, des méthodes et des procédures de travail doivent
être établies. Elles doivent couvrir toutes les activités et processus de l'entreprise, être
consignées par écrit, faciles à comprendre, régulièrement mises à jour et bien connues de tous
les utilisateurs. Cette approche assure une cohérence opérationnelle, facilite la communication
interne et contribue à l'optimisation des performances globales de l'organisation.

[Link].La supervision

La supervision joue un rôle crucial en tant qu'acte d'assistance et de vérification pour

garantir l'efficacité du contrôle interne. Pour être efficace, elle doit laisser une trace de son
passage et être appliquée de manière universelle.

Dans le cadre d'un audit interne, il est essentiel de décrire par écrit le dispositif de
contrôle interne et de vérifier sa conformité avec la réalité sur le terrain, en comparant les
procédures de travail écrites avec les procédures pratiques. En cas de divergence, des risques

31
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

inhérents peuvent exister. Ainsi, une analyse rigoureuse de la mise en œuvre des procédures
permet de détecter d'éventuels écarts et de prendre des mesures correctives pour renforcer le
contrôle interne et prévenir les risques potentiels.

2.4. Les composants du contrôle interne

Le contrôle interne est mis en place par le responsable et le personnel de l’entreprise

pour assurer une assurance raisonnable quant à l’atteinte de ses objectifs. La manière de mettre
en œuvre le contrôle interne varie en fonction de la structure et de la taille de l’entreprise, du
profil des risques, des activités et du degré de réglementation.

Dans ce qui suit, nous aborderons les cinq composantes du contrôle interne selon la
nomenclature du référentiel COSO 1 (1992) mise à jour en 2013.1

L’environnement du contrôle ;

L’évaluation des risques ;

Les activités du contrôle ;

L’information et la communication ;

Le pilotage du contrôle interne.

1
Price Waterhouse, IFACI, « La pratique du Contrôle Interne ». Paris, édition d'organisation, (2004), P 41-42.

32
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Figure N° 02 : LE CUBE COSO

Source: Price Waterhouse, IFACI, (2004), op cite, p 43.

2.4.1. L’environnement du contrôle

L'environnement du contrôle, généralement défini par le management et le conseil

d'administration, reflète la culture de l'entreprise et influence le degré de conscience du
personnel vis-à-vis des besoins en matière de contrôles. Il est constitué d'un ensemble de normes
auxquelles les membres de l'entreprise adhèrent, se présentant comme suit 1:

➢ L'intégrité et les valeurs éthiques des responsables et du personnel

L'intégrité et les valeurs éthiques des responsables et du personnel jouent un rôle

essentiel dans l'entreprise. Chaque individu au sein de l'organisation doit démontrer son
intégrité personnelle et professionnelle, ainsi que son respect de l'éthique. L'éthique est perçue
comme un "réflexe de bonne moralité" qui réduit le besoin de contrôles formels, facilite la

1
Eustache Ebondo WAMANDZILA : La gouvernance de l’entreprise, une approche par l’audit et le contrôle
interne, éditions l’Harmattan, 2005, p 195.

33
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

conformité des activités et assure l'intégrité du personnel. Cela se traduit par l'adhésion au
contrôle interne via un code de conduite associé à un système de sanctions.

➢ L'engagement envers un niveau de compétence

L'engagement envers un niveau de compétence approprié est essentiel pour les

responsables et leur personnel. Ils doivent démontrer et maintenir un niveau de compétence qui
leur permet d'évaluer les risques de manière efficace, d'assurer un travail performant et de
comprendre suffisamment les contrôles pour assumer leurs responsabilités. Les pratiques en
matière de ressources humaines jouent un rôle crucial en garantissant que le personnel possède
l'intégrité, la formation et l'expérience nécessaires pour accomplir leurs fonctions. Le
management des ressources humaines doit donc promouvoir un environnement éthique en
encourageant le professionnalisme et en veillant à ce que les règles de transparence soient
respectées en permanence.

➢ Le style de management

Le style de management des responsables doit refléter leur adhésion permanente au

contrôle interne. Cela implique la définition d’un code de conduite, des évaluations de
performance basées sur les objectifs du contrôle interne et un engagement du conseil
d’administration et du comité d’audit pour promouvoir une attitude exemplaire envers le
contrôle interne. La direction générale doit également démontrer l’importance du contrôle
interne par ses propres actions, par exemple, en créant un service d’audit interne intégré au
système de contrôle interne, ce qui envoie un signal fort au personnel de l’entreprise.

➢ Le fonctionnement de l’entreprise

Le fonctionnement de l’entreprise nécessite une coordination, c’est-à-dire une structure

organisationnelle. Cette structure définit les domaines clés d’autorité et de responsabilité, les
délégations de pouvoir et les canaux d’informations appropriés pour assurer le contrôle des
activités.

2.4.2. L’évaluation des risques

Pour évaluer les risques, il est préalablement essentiel de les identifier et de les analyser.
Une fois cette étape accomplie, des actions correctives doivent être déterminées. Les risques

34
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

représentent la possibilité d'un événement futur qui pourrait avoir un impact sur la réalisation
des objectifs de l'entité concernée.1

➢ L'identification des risques

L'identification des risques se fait après avoir défini les objectifs stratégiques. Cela
permet de répertorier tous les risques internes et externes liés aux objectifs clés qui ont été
clairement définis. Pour ce faire, il est essentiel de disposer d'outils appropriés tels que des
méthodes d'identification Top-down et/ou Bottom-up.

➢ Analyse les risques

L’analyse des risques implique de les évaluer en considérant à la fois l’impact potentiel
et la probabilité de leur survenance. Pour cela, il est essentiel de prendre en compte la sévérité
du risque, ce qui peut être abordé en combinant une approche subjective avec des méthodes
quantitatives. Il est important de noter que l’évaluation des risques doit être basée sur un cadre
de classification pour établir des priorités de gestion et présenter des informations pertinentes
sous forme d’une matrice des risques au système décisionnel.

L’analyse des risques consiste à évaluer leur impact potentiel ainsi que leur probabilité
de survenance. L’approche d’évaluation de la sévérité du risque peut comporter une part de
subjectivité, mais les méthodes quantitatives sont également utiles. Il est essentiel de mettre en
place un cadre de classification pour évaluer les risques, fixer les priorités de gestion et
présenter les informations pertinentes sous forme d’une matrice des risques au système
décisionnel.

➢ Les procédures de gestion des risques (actions correctives)

Les procédures de gestion des risques (actions correctives) dépendent principalement

du degré d'aversion au risque de l'entreprise, qui reflète le niveau de risque qu'elle est prête à
accepter avant d'intervenir. Ce degré prend également en considération les risques inhérents et
résiduels. Les mesures de réponse aux risques peuvent inclure le traitement via des actions de
contrôle, le partage ou le transfert à un tiers (comme une compagnie d'assurance, par exemple),

1
IFAC : guide pour l’utilisation des normes internationale d’audit dans l’audit des petites et moyennes entreprises,
troisième édition, tome 1, 2013, p 59-61.

35
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

l'acceptation si leur gravité est supportable (ou lorsque le coût de la mesure est supérieur aux
avantages qui en découlent), ou encore l'évitement en supprimant l'activité à risque.

2.4.3. Les activités de contrôle

Les activités du contrôle, également appelées contrôle opérationnel, consistent en des

actions définies par des règles et des procédures visant à assurer raisonnablement que les
instructions de la direction pour maîtriser les risques sont mises en œuvre. Ces activités sont
réalisées à tous les niveaux de l’entité et à différents stades des processus métiers, où la
séparation des tâches est prise en considération dès la sélection et le développement des activités
de contrôle.

Les activités du contrôle incluent notamment :

→ La détermination des objectifs ;

→ Les procédures d’autorisation et d’approbation ;
→ La séparation des tâches ;
→ Le contrôle d’accès aux ressources et aux documents ;
→ L’établissement des budgets ;
→ Les tableaux de bord ;
→ Les vérifications ;
→ Les réconciliations ;
→ La supervision.

Les activités du contrôle se divisent en différentes orientations : la détection (contrôle

détectif) et la prévention (contrôle préventif), ainsi que les actions correctives (contrôle
correctif) ou le contrôle directif (qui permet de s’assurer que la gestion est maîtrisée, comme
par exemple la formation). Il est essentiel pour les entreprises de trouver un équilibre entre les
actions de prévention et de détection, et de les compléter par des actions correctives pour
garantir leur efficacité.

En outre, il faut souligner que les systèmes d’information exigent des activités de
contrôle spécifiques.

2.4.4. L’information la communication

Dans le cadre des responsabilités liées au contrôle interne et pour atteindre ses objectifs,
toute entité a besoin d’informations pertinentes qui facilitent le fonctionnement des autres

36
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

composantes du contrôle interne. Pour être considérée comme pertinente, l’information doit
répondre à des critères tels que l’adéquation, le délai, la pertinence, la mise à jour, l’exactitude
et l’accessibilité. Il est essentiel d’identifier, de recueillir et de communiquer l’information de
manière à permettre au personnel de réaliser les activités de contrôle qui leur sont confiées. Les
responsables doivent pouvoir prendre des décisions appropriées en se basant sur des
informations de qualité et une documentation exhaustive et claire.1

La communication est un processus interactif par lequel l’information pertinente est

partagée. En interne, la communication joue un rôle crucial, car elle permet de diffuser
l’information de manière ascendante, transversale et descendante dans l’entreprise. Elle permet
également à la direction générale de transmettre un message clair aux collaborateurs sur
l’importance de leurs responsabilités en matière de contrôle. Outre la communication interne,
la direction doit établir des canaux de communication avec les partenaires externes, ce qui
facilite la réception d’informations externes et la fourniture d’informations conformément à
leurs attentes.

2.4.5. Le pilotage du contrôle interne

Pour s’assurer que chaque composante de contrôle et les principes qui leur sont associés
sont bien mis en place et fonctionnent efficacement, l’entreprise mène des évaluations continues
ou ponctuelles, voire une combinaison des deux.

Le pilotage permanent fait partie intégrante des activités courantes des processus métiers
à tous les niveaux de l’entreprise, permettant d’obtenir des informations en temps voulu. Il
implique des contrôles réguliers réalisés par la direction générale, le personnel d’encadrement
et d’autres actions entreprises par le personnel dans le cadre de leurs responsabilités. Le pilotage
permanent couvre toutes les composantes du contrôle interne.

L’évaluation ponctuelle, effectuée périodiquement, varie généralement en termes de

périmètre et de fréquence, en fonction de l’évaluation des risques, de l’efficacité des procédures
de pilotage permanent et d’autres considérations managériales. L’entreprise doit prendre en
compte les changements internes et externes, les risques associés, les compétences du personnel
impliqué dans la mise en œuvre des contrôles et les résultats du pilotage permanent. Les

1
IFAC : guide pour l’utilisation des normes internationale d’audit dans l’audit des petites et moyennes Entreprises,
troisième édition, tome 1, 2013, p 61-64.

37
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

évaluations ponctuelles peuvent prendre la forme d’auto-évaluations (tests sur le contrôle

interne), d’audits internes ou externes.

En combinant les suivis permanent et ponctuel, l’entreprise peut identifier les forces et
les faiblesses du système de contrôle interne et les communiquer au management et au conseil
d’administration. Cela permettra d’évaluer les mesures appropriées à prendre pour ramener le
risque à un niveau acceptable. L’environnement du contrôle est le fondement du système de
contrôle interne, et une fois établi, il est important d’évaluer les risques auxquels l’entreprise
est exposée pour mettre en place des activités de contrôle proportionnées aux risques encourus.
L’information et la communication jouent un rôle crucial à tous les niveaux de l’entreprise pour
mener ce contrôle. Comme le contrôle interne est dynamique, il doit être piloté pour s’adapter
aux changements de l’environnement.

2.5. Les limites du contrôle interne

Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit- il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise. La probabilité
d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des
limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de nombreux
facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement
ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine ou d'une
simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte
du rapport (coût / bénéfice) et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne
inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.1

2.5.1. Absence de garantie absolue

Selon le référentiel COSO, aucun système de contrôle interne ne peut offrir une garantie
absolue quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il ne peut fournir qu’une assurance
raisonnable, car certaines limites inhérentes peuvent empêcher une garantie totale de réussite,
comme des erreurs de jugement ou des défaillances humaines.

1
Résultats des travaux du groupe de Place établi sous l'égide de l'AMF - Le dispositif de Contrôle Interne : cadre
de référence « IFACI » Paris - Janvier 2007.

38
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

La probabilité d’atteindre ceux-ci sont soumise aux limites inhérentes à tout système de
contrôle interne, qu’il s’agisse, par exemple, d’un jugement erroné, de dysfonctionnements dus
à des défaillances humaines ou à de simples erreurs.1

2.5.2. Jugement
L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se basant
sur les informations mise à leur disposition. Toute en faisant face aux pressions liées aux
conduites des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevants et doivent, dans
l'avenir, être modifiées.
2.5.3. Dysfonctionnements
Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut
être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils
peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine.

Un responsable des services comptables chargé d'enquêter sur les anomalies peut oublier
de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les
mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n'ayant pas les
compétences requises afin de s'acquitter convenablement de ses tâches.

Des changements dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n'ait
reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d'un
dysfonctionnement.2

2.5.4. Limitations technologiques

Les systèmes de contrôle interne peuvent être limités par la technologie utilisée. Les
failles de sécurité, les erreurs de programmation ou les problèmes liés aux systèmes
informatiques peuvent compromettre l'efficacité des contrôles.

Élisabeth Bertin, audit interne enjeux et pratique à l’international, édition Eyrolles, paris, 2007, P59.
1
2
Aksouh Hani et Mehenni Samy Ismail, L'appréciation du contrôle interne selon le référentiel COSO, ESC
Alger,2008, p26.

39
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

2.5.5. Coût élevé :

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du
rapport coût / bénéfice et ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.1
L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre en
place. Lorsqu'on cherche à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il est nécessaire
d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur l'organisation, mais
également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.
Les coûts et bénéfices attachés aux contrôles sont calculés à différents degrés de
précision. Généralement, le calcul des coûts est plus facile en prenant en compte les coûts
directs et indirects des contrôles mis en place. Le calcul du rapport coûts/bénéfice est rendu
encore plus compliqué par la corrélation entre les contrôles set les activités. Lorsque les
contrôles sont intégrés dans les processus de gestion et d'exploitation, il est difficile d'en isoler
le coût ou l'avantage que l'on en retire.
Il est essentiel de trouver un équilibre entre le coût et les bénéfices apportés par ces
contrôles, afin d’éviter de développer des systèmes inutilement coûteux tout en acceptant un
certain niveau de risque.

Malgré ces limites, le contrôle interne reste essentiel pour aider les entreprises à
atteindre leurs objectifs et à gérer les risques associés à leurs activités. Une approche proactive,
une surveillance continue et des ajustements réguliers sont nécessaires pour renforcer la
robustesse du contrôle interne et améliorer la résilience de l'entreprise face aux défis
changeants.

1
Sur le site internet, [Link]/documents/general/[Link], (Le dispositif de contrôle interne), date
de consultation le 09/04/2023.

40
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Section 3 : cadre de référence et méthodologie de l’audit interne

Dans cette section dédiée au cadre de référence et à la méthodologie de l’audit interne,

nous explorerons les règles de conduit de l’audit interne, y compris ses normes et nous
discuterons également sur sa méthodologie.

3.1. Les règles de conduit de l’audit interne1

Règles de conduite de l’auditeur interne sont les suivantes :

➢ Intégrité :
→ Accomplir sa mission avec honnêteté et responsabilité.
→ Respecter la loi et les règles de la profession.
→ Éviter toute participation à des activités illégales ou déshonorantes pour la profession d’audit
interne.
→ Contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
➢ Objectivité :
→ Révéler tous les faits significatifs.
→ Refuser toute influence pouvant compromettre son jugement professionnel.
→ Éviter les relations ou activités susceptibles de mettre en péril le caractère impartial de son
évaluation et éviter tout conflit d’intérêts avec leur organisation.
➢ Confidentialité :
→ Protéger les informations recueillies et les utiliser avec prudence.
→ Ne pas utiliser ces informations à des fins personnelles.
➢ Compétences :
→ S’efforcer d’améliorer ses compétences, son efficacité et la qualité de son travail.
→ Respecter les Normes lors de la réalisation de ses travaux.
→ S’engager uniquement dans des activités pour lesquelles il possède les connaissances, le
savoir-faire et l’expérience nécessaires.

3.2. Les normes d’audit interne

L’audit interne est pratiqué dans divers environnements juridiques, culturels et au sein
d’organisations de différentes tailles, complexités et structures. Ces variations peuvent
influencer la façon dont l’audit interne est effectué dans chaque contexte. Néanmoins, il est

1
CRIPP Normes, octobre 2008, p29.

41
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

essentiel que les auditeurs internes respectent les normes de pratique professionnelle pour
remplir leurs responsabilités.

Ces normes ont pour but :

→ Définir les principes de base de l’audit interne.

→ Fournir un cadre de référence.
→ Établir des critères d’amélioration.
→ Constituer une base pour l’amélioration contenue

Ces normes se regroupent en trois catégories : les normes de qualification (série 1000),
les normes de fonctionnement (série 2000) et les normes de mise en œuvre.1

Les normes de qualification établissent les critères requis pour les organisations et les
personnes qui effectuent des activités d'audit interne. Les normes de fonctionnement décrivent
la nature des activités d'audit interne et définissent des critères de qualité pour évaluer les
services fournis. Ces normes s'appliquent généralement aux travaux d'audit interne.

En outre, les normes de mise en œuvre adaptent les normes de qualification et de

fonctionnement à des missions spécifiques, telles qu'un audit de conformité, une enquête sur
des cas de fraude ou des travaux d'auto-évaluation du contrôle interne. Ces normes de mise en
œuvre sont établies pour les activités d'assurance et de conseil.

3.2.1. Les normes de qualification

Les normes de qualification définissent les critères que les organisations et les personnes
chargées d’effectuer des missions d’audit interne doivent respecter.

➢ 1000 : Mission, pouvoirs et responsabilités

Stipule que les missions, pouvoirs et responsabilités de l’audit interne doivent être
clairement définis dans une charte d’audit interne. Cette charte doit être en accord avec la
définition de l’audit interne, le code de déontologie et les normes établies. De plus, le
responsable de l’audit interne doit réviser périodiquement la charte et la soumettre à
l’approbation de la direction générale et du conseil.

IFACI, Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne

1

42
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

➢ 1100 : indépendance et objectivité

Souligne l’importance de l’indépendance de l’audit interne, ainsi que de l’objectivité

des auditeurs internes dans l’exécution de leurs travaux.

➢ 1200 : compétence et conscience professionnelle

Cette norme met l'accent sur la nécessité de conduire les missions d'audit interne avec
compétence et conscience professionnelle.

- Compétence : Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le

savoir-faire et les autres compétences requises pour accomplir leurs
responsabilités individuelles. L'équipe d'audit interne doit collectivement
posséder ou acquérir les connaissances et compétences nécessaires pour mener
à bien ses missions.
- Conscience professionnelle : Les auditeurs internes doivent faire preuve de
diligence et de savoir-faire, à la hauteur de ce que l'on attend d'un auditeur
interne raisonnablement averti et compétent. Cela ne signifie pas qu'ils doivent
être infaillibles dans leur travail.
➢ 1300 : programme d’assurance et d’amélioration qualité

Le responsable de l'audit interne a la responsabilité de créer et de maintenir un

programme d'assurance et d'amélioration de la qualité qui couvre tous les aspects de l'audit
interne.

Tableau N°05 : Les normes de qualification

Normes de qualification
« Ce que sont l’audit interne et les auditeurs »
*1000 : Mission, pouvoir et responsabilité
*1100 : indépendant et objectivité
1110- indépendance dans l’organisation
1120- Objectivité individuelle
1130- Atteintes à l’indépendance et à l’objectivité
*1200 : Compétence et conscience professionnelle
1210- Compétence
1220- Conscience professionnelle
1230- Formation professionnelle
*1300 : programme d’assurance et de la qualité
1310- Evaluation du programme qualité

43
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

1311- Evaluations interne

1312- Evaluation externe
1320- Rapport relatifs au programme qualité
1330- Utilisation de la mention « conduit conformément aux
normes »
1340- Indication de non-conformité
Source : [Link], « Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’Audit
[Link], p 26.
3.2.2. Les normes de fonctionnement

Les normes de fonctionnement décrivent les missions d'audit interne et établissent des
critères de qualité pour évaluer la performance des services fournis.

➢ 2000 : Gestion de l'audit interne

Le responsable de l'audit interne est chargé de gérer efficacement cette activité afin de
garantir qu'elle apporte une valeur ajoutée à l'organisation. L'audit interne apporte cette valeur
ajoutée lorsqu'il fournit une assurance objective et pertinente, contribuant ainsi à l'efficacité des
processus de gouvernance de l'entreprise, de gestion des risques et de contrôle interne pour le
bénéfice de l'organisation et de ses parties prenantes.

➢ 2100 : Nature du travail

L'audit interne doit évaluer de manière systématique et méthodique les processus de

gouvernance d'entreprise, de gestion des risques et de contrôle, tout en contribuant à leur
amélioration.

➢ 2200 : Planification de la mission

Pour chaque mission, les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un plan. Ce
plan de mission précise les objectifs, le périmètre, les dates et la durée de la mission, ainsi que
les ressources allouées.

➢ 2300 : Accomplissement de la mission

Les auditeurs internes ont pour responsabilité d'identifier, analyser, évaluer et

documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.

➢ 2400 : Communication des résultats

Les auditeurs doivent communiquer les résultats de la mission.

44
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

➢ 2500 : Surveillance des actions de progrès

Le responsable de l'audit interne doit établir et maintenir un système de suivi pour

vérifier la mise en œuvre des actions d'amélioration suite aux résultats communiqués à la
direction.

➢ 2600 : Acceptation des risques par la direction générale

Si le responsable de l’audit interne estime que la direction générale a accepté un niveau

de risque résiduel qui pourrait être jugé inacceptable pour l’organisation, il doit aborder cette
question avec elle. En cas d’absence de décision concernant le risque résiduel, le responsable
de l’audit interne doit porter la question devant le conseil en vue de trouver une résolution.

Tableau N°06 : Les normes de fonctionnement

Normes de fonctionnement.
« Ce qu’ils font »
*2000 : Gestion de l’audit interne
2010- Planification
2020- Communication et approbation
2030- Gestion des ressources
2040- Règles et procédures
2050- Coordination
2060- Rapports au Conseil et à la direction générale
*2100 : Nature du travail
2110- Management des risques
2120- Contrôle
2130- Gouvernement d’entreprise
*2200 : Planification de la mission
2201- Considérations relatives à la Planification
2210- Objectifs de la mission
2220 – Champ de la mission
2230- Ressources affectées à la mission
2240- Programme de travail de la mission
*2300 : Accomplissement de la mission
2310- Identification des informations
2320- Analyse et évaluation
2330- Documentation des informations
2340- Supervision de la mission
*2400 : Communication des résultats
2410- Contenu de la communication
2420- Qualité de la communication
2421- Erreurs et omissions
2430- Indication de non-conformité aux normes
2440- Diffusion des résultats

45
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

*2500 : Surveillance des actions de progrès

*2600 : Acceptation des risques par la direction générale

Source : Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de l’Audit [Link], op

cité, p 26.

3.2.3. Les Normes de mise en œuvre (NMO)

Les normes énoncées incluent à la fois les normes de qualification et les normes de
fonctionnement pour des missions spécifiques telles que l’audit de conformité, les enquêtes sur
des fraudes ou les travaux d’autoévaluation du contrôle interne.

3.3 La méthodologie de l’audit interne

La méthodologie de l’audit interne est particulière, et l’analyse des différentes étapes

d’une mission d’audit constitue l’un des aspects essentiels de cette pratique.

3.3.1. Généralités d’une mission d’audit interne

La conduite d’une mission d’audit interne suit un processus en plusieurs phases,

similaire à tout examen de contrôle. Cependant, avant d’aborder ces phases, il est essentiel de
définir en premier lieu la mission d’audit interne et de préciser son champ d’application et sa
duration.

[Link]. La définition de la mission

Le terme "mission" signifie l'action d'envoyer quelqu'un pour accomplir une tâche
spécifique, comme une mission diplomatique. 1

C'est une fonction temporaire et déterminée qu'un gouvernement confie à un agent

spécial.2

La mission de l’auditeur consiste à être chargé par la direction générale d’assurer

l’assurance et/ou de fournir des conseils. Dans cette mission, il doit s’assurer de ce qui suit :

- L’existence d’un ensemble d’instructions de contrôle interne au sein de la société pour

protéger les actifs et assurer l’exactitude et la qualité du système d’information.

Dictionnaire Hachette, France, 2005, P 1048.

1

Le ROBERT, Edition Maury, France, Février 2003.

2

46
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

- La conformité de ces instructions aux lois, règlements, intentions de la direction et

politique générale de la société.

- L’application continue et satisfaisante de ces instructions pour garantir l’efficacité de

la gestion.

En outre, l’auditeur interne doit organiser les relations des services de la société avec
les auditeurs externes lors de leurs missions de certification. Les missions d’audit sont évaluées
selon deux critères : le champ d’application et la durée.

[Link]. Le champ d’application

Le champ d’application d’une mission d’audit peut connaître des variations importantes
en fonction de deux éléments principaux : l’objet à auditer et la fonction à remplir lors de
l’audit.

➢ Objet :

L’objet d’une mission d’audit permet de distinguer entre les missions spécifiques et les
missions générales.

→ Une mission spécifique se focalise sur un point précis dans un lieu déterminé, propre à
l’entreprise, présentant une caractéristique originale et exclusive.
→ Une mission générale, en revanche, est étudiée dans sa plus grande extension et s’applique à
l’ensemble des cas possibles.
➢ Fonction :

Un autre critère, qui peut s’associer au précédent, concerne les missions uni-
fonctionnelles ou plurifonctionnelles.

→ La mission uni-fonctionnelle, qu’elle soit spécifique ou générale, concerne uniquement une

seule fonction.
→ La mission plurifonctionnelle implique que l’auditeur soit concerné par plusieurs fonctions au
cours d’une même mission.

[Link]. La durée

La durée d’une mission d’audit suscite souvent une question fréquente de la part des
étudiants : « Combien de temps dure une mission d’audit ? » En réalité, il n’y a pas de réponse
précise, mais plutôt une infinité de possibilités. Une mission d’audit peut varier de 10 jours à

47
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

10 semaines, et il n’existe pas de règle fixe à ce sujet. La durée dépend de l’importance du sujet
à auditer.1

3.3.2. La démarche d’une mission d’audit interne

Toute mission d’Audit est réalisée en trois étapes essentielles 2:
1ère étape : La préparation de la mission
2ème étape : La réalisation de la mission
3ème étape : La conclusion de la mission
[Link]. La préparation de la mission
Pendant cette étape l’Auditeur réalise tous les travaux préparatoires avant de passer à
l’action. Il s’agit d’établir un ordre de mission, procéder à la prise de connaissance de l’unité à
auditer identifier les points de contrôles et les risques associés.
➢ L’ordre de mission
C’est le mandat donné par la direction Générale à l’Auditeur pour la réalisation d’une
mission d’audit. L’ordre de mission doit être court et précis.3

1
RENARD Jacques, (2002), op cité, P 185
2
ZIANI Abd Elhak, le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise, mémoire de
fin cycle, université Abu Bekr Belkaid Tlemcen, 2014.
3
Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne ,7eme édition, Eytolless paris2010, P 217-128

48
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Figure N°03 : Exemple d’ordre de mission

A Monsieur le directeur
De l’Audit Interne

Objet : Audit de la Gestion Ressources Humaines

Copie pour information : Le Directeur des Ressources Humaines

Le président Directeur Général autorise le Directeur de l’Audit interne à réaliser une

mission d’Audit de la fonction Ressources Humaines, et ce à partir du 9 Décembre 1998. La
mission concernera non seulement la Direction des Ressources Humaines mais également tous les
services susceptibles d’être intéressés par la fonction.

Le directeur des Ressources Humaines portera l’ordre de mission à la connaissance

de tous les responsables concernés.

Le Président Directeur Général

Source : Ziani Abd Elhak,2014, op citée, p35

➢ La prise de connaissance
La prise de connaissance de l’unité auditée suppose l’examen de trois éléments
essentiels :
1. L’organisation de l’unité :

• Examen du manuel des procédures (organigramme, procédures...)

• La réparation des taches

• Le budget, les résultats...

2. Les rapports des audits antérieurs

3. Les objectifs de la fonction à auditer

49
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Les techniques de travail utilisées : Essayer de comprendre toutes les méthodes

permettant à l’unité de fonctionner et notamment les procédures de contrôle existants.
➢ Détermination des points de contrôle et les risques associés
Afin de mieux identifier les risques, il est recommandé de procéder à un découpage de
la fonction auditée pour cerner les zones qui présentent des risques.
Pour chaque rubrique on identifie les points de contrôle interne sans faire de tests ni
vérifications. On observe si les procédures de contrôle sont bien documentées, et ne présentent
aucune faiblesse apparente, sinon il s’agit d’un risque potentiel à étudier. L’AUDITEUR
vérifie donc si :
• Les procédures sont claires et explicites

• Les procédures sont toutes utiles pour’ contribuer à l’accomplissement de la mission

de l’unité Les activités où il existe des doubles emplois ou des fonctions incompatibles
identifiées à la première vue

• La coordination et la collaboration entre les différents services sont établies

L’information communique normalement....
Les premiers constats de l’auditeur peuvent être présentés dans un tableau qui aide à
l’identification de certains points de contrôle.

[Link]. La réalisation de la mission

La réalisation d’une mission d’Audit suppose le suivi de trois étapes essentielles1 :

1. La réunion d’ouverture

2. Le programme d’Audit

3. Et le travail sur le terrain

➢ La réunion d’ouverture :
C’est la rencontre entre auditeurs et audités (chez l’audité) qui permet de donner le coup
d’envoi effectif de la mission. L’ordre du jour de cette réunion doit comporter deux points :
-La présentation de l’équipe d’audit :
Présentation des compétences spécifiques de chaque auditeur et ses relations
hiérarchiques dans la mission.

Abderrazek Souei, LA CONDUITE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE, IMAC Audit & Conseil, p 1-3
1

50
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

-Les points de contrôles :

Les auditeurs font savoir les différents points de contrôle qu’ils souhaitent examiner (ces
points sont dégagés par Le tableau d’identification des Risques (T.I.R.) et les audités ont
l’occasion de proposer l’élimination, de certains points ou solliciter l’examen d’autres éléments.

➢ Le programme d’audit
C’est le planning de travail qui détermine les taches de chaque auditeur et leurs délais
de réalisation. Il doit contenir les éléments suivants :
• La répartition des tâches et délais de réalisation (selon un découpage des fonctions)
• L’indication des travaux préliminaires à accomplir (Inventaire, rassemblement de
document, Edition de fichier ...)
• L’identification des questions clés à ne pas omettre dans le questionnaire de Contrôle
Interne Et l’indication des outils d’appréciation de contrôle Interne

Le programme d’audit a les objectifs suivants :

1. C’est un document qui concrétise la réalisation de la mission ;
2. C’est un document de travail permettant une répartition précise des taches de tous les
auditeurs afin que personne ne se hasarde à dévier des objectifs fixés ;
3. Il sert de guide pour une meilleure conduite de la mission ;
4. C’est un document qui détermine tous les points de contrôle à examiner selon le degré
des risques déjà identifiés ;
5. Le programme d’audit est une référence pour le suivi et l’appréciation du travail des
auditeurs.
➢ Le travail sur terrain
-Les questionnaires de contrôle interne :
Les questionnaires de contrôle interne ont pour principal objectif la détection des
anomalies liées au dispositif, de contrôle interne. Les dysfonctionnements relevés sont étudiés
et justifiés par des preuves tangibles.
Par exemple : les questions fondamentales Elles sont au nombre de cinq : qui, quoi, ou,
quand et comment ?
Qui ? Question pour connaître l’opérateur.
Quoi ? Sert à identifier l’objet de l’opération.
Où ? Pour tester tous les lieux où l’opération se déroule.
Quand ? Sert à connaître la périodicité ou la ponctualité de l’opération.

51
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Comment ? C’est pour permettre de décrire l’opération

Ce questionnaire est donné à titre indicatif, il doit être par ailleurs adapté à l’organisation
de l’entreprise. Chaque question engendre plusieurs autres questions de nature à approfondir
l’étude du système de contrôle interne.
-L’interview :
L’interview est une technique de recueil d’information qui aide à l’explication et le
commentaire du sujet à auditer. Il permet de comprendre en profondeur certains éléments ne
pouvant être divulgués par un questionnaire.
-Les sondages statistiques :
Le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un échantillon prélevé de
façon aléatoire dans une population donnée, d’extrapoler à la population les observations faites
sur l’échantillon
-Les rapprochements ou (cross control) :
Il s’agit de confirmer une information par l’examen d’une source différente qui procure
la même information. Exemple :
• Inventaire physique et inventaire comptable
• Soldes clients détenus par le service vente et ceux détenus par une comptabilité auxiliaire
C’est une méthode très utilisée par les auditeurs permet souvent de dégager les anomalies.
-Les outils de descriptions :
On distingue deux outils essentiels :
1. L’observation physique :
L’observation physique permet de : s’assurer la pertinence d’une information ; là ou L’auditeur
peut observer : le déroulement d’une opération et les documents y déférents ; le déroulement
du contrôle d’une opération les lieux de stockage des articles le comportement du personnel.
2. Le manuel des procédures
Au cours d’une mission d’évaluation de contrôle interne l’auditeur est appelé à consulter le
manuel des procédures de la fonction audité afin qu’il puisse maîtriser le sujet.

52
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

[Link]. La conclusion de la mission

La phase de conclusion de la mission comprend quatre étapes1 :
➢ Le projet de rapport
Le projet de rapport reprend les constatations conservées dans les différentes FRAP
(Feuille de révélation et d’analyse de problème), il sera l’ordre du jour de la réunion de clôture.

➢ La réunion de clôture
Cette réunion regroupe les mêmes participants de la réunion d’ouverture. Lors de cette
réunion le responsable de la mission d’audit présente le projet de rapport puis donne l’occasion
aux audités de formuler leurs commentaires, qui seront notées et pris en considération s’ils sont
justifiés.

➢ Le rapport définitif
A la suite de la réunion de clôture les auditeurs procèdent à l’élaboration du rapport
définitif qui a la structure suivante :
• La note de synthèse adressée au président de l’entreprise
• Le corps du Rapport
• Le plan d’action
Figure N°04 : Exemple sur plan d’action

Recommandations Personne responsable de la Date de limite de réalisation

mise en œuvre

Source : Mr Abderrazak Souei, Op cité, P 17.

➢ Le suivi des recommandations

Le suivi des recommandations peut être fait par une visite de l’unité audité, l’interview
des responsables ou par un questionnaire adressé aux responsables de l’unité audité.

1
Mr Abderrazek Souei, op cité, P 15-16.

53
 Chapitre I aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle
interne

Conclusion
D’après le développement de ce chapitre nous constatons que, l’audit interne a connu
une expansion significative et elle est devenu un élément indispensable au sein des entreprises.
Il s’agit d’une activité indépendante et objective qui apporte une assurance à l’organisation
quant à la maîtrise de ses opérations tout en fournissant des conseils pour son amélioration.

En contribuant à la fiabilité et à l’efficacité du système de contrôle interne, l’audit

interne protège le patrimoine de l’entreprise et aide les managers à identifier les points faibles
et les points forts de l’entité.

L’objectif de l’audit est d’obtenir une assurance raisonnable quant à l’absence

d’anomalies significatives dans les comptes annuels. Cependant, il ne peut pas fournir une
assurance absolue.

Pour conclure, nous reprenons la déclaration de LARRY SAWYER le père et le défenseur de

l’audit : « la phase que nous présentons au monde doit être le portrait de quelqu’un qui fait
partie de la mission et non celle d’un policier frappant à la porte, d’un guide pour améliorer les
opérations et non d’un doits pointé, de quelqu’un qui entraine les autres et non qui les abaissent,
d’un catalyseur qui aide les dirigeants à tous les niveaux de l’entreprise à corriger leurs propres
problèmes faisant en sorte qu’ils reçoivent le crédit de ces actions correctives et non d’un
projecteur braqué sans merci sur leurs défaillances et surtout un agent de construction et non de
destruction. »
Donc l’audit et le contrôle interne sont les deux piliers qui soutiennent la crédité de toute
information comptable et financière. L’audit, car il s’agit d’un regard extérieur sur la qualité de
l’information collectée, traitée et transmise ; et le contrôle interne, car il regroupe l’ensemble
des procédures et des mécanismes mis en œuvre par chaque entreprise pour s’assurer de la
pertinence du processus de collecte, de traitement et de transmission de l’information.

Dans le prochain chapitre, nous aborderons la performance financière d’une entreprise.

Cela permettra de mieux comprendre le rôle crucial de l’audit interne dans l’amélioration de la
performance de l’entreprise.

54
 Chapitre II :
La performance financière d’une
entreprise
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise

Introduction

La performance financière remonte aux premières formes d’échanges économiques et

de transactions commerciales. Depuis les civilisations antiques jusqu’à l’ère moderne, la
mesure de la performance financière a évolué en réponse aux besoins croissants des entreprises
et des investisseurs pour évaluer la santé financière, la rentabilité et la viabilité à long terme des
entreprises.

Le chapitre qui suit se penchera sur un aspect essentiel de la gestion d’entreprise : la

performance financière. Dans le monde complexe des affaires, évaluer avec précision la santé
financière et le rendement d’une entreprise est crucial pour prendre des décisions éclairées et
garantir une croissance durable. La performance financière offre un aperçu profond de la
manière dont une entreprise gère ses ressources, génère des revenus et maintient son équilibre
financier.

Ce chapitre explorera divers concepts et indicateurs clés qui permettent d’analyser et de

mesurer la performance financière d’une entreprise. Nous aborderons les différentes méthodes
et outils utilisés pour évaluer les états financiers, en nous concentrant sur la compréhension des
résultats, de la rentabilité, de la solvabilité et de la liquidité. Nous étudierons également
comment ces indicateurs interagissent pour former un tableau complet de la santé financière de
l’entreprise.

55
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise

Section 1 : notions sur la performance financière

Pour appréhender pleinement la notion de performance financière, nous débuterons cette

section en la définissant clairement. Ensuite, nous explorerons ses caractéristiques et
évoquerons les critères essentiels qui permettent de l'évaluer.

1.1. Définition
1.1.1. La performance

Le terme « Performance » est utilisé dans divers domaines autres que la gestion
d’entreprise, ce qui amène à utiliser des métaphores lorsqu’on l’applique à une entreprise. Son
origine remonte au milieu du 19ème siècle en langue française, où il faisait référence aux résultats
obtenus par un cheval de course ainsi qu’au succès remporté dans une course. Par la suite, il fut
employé pour décrire les résultats et les exploits sportifs d’un athlète.

Au cours du 20ème siècle, son sens évolua et devint associé à des indicateurs chiffrés
pour mesurer les capacités d’une machine, et il fut également utilisé pour décrire un rendement
exceptionnel. Ainsi, le terme « performance » emprunte son sens à des contextes variés et sa
réutilisation dans le domaine de la gestion d’entreprise repose sur ces métaphores pour exprimer
la réussite, l’efficacité et l’atteinte de résultats remarquables.

D’après KHEMAKHEM A. (1976), la performance est « l’accomplissement d’un

travail, d’un acte, d’une œuvre ou d’un exploit, ainsi que la manière dont un organisme parvient
à atteindre les objectifs qui lui étaient désignés.

1
» En d’autres termes, il s’agit de la réalisation réussie d’une tâche ou d’un objectif, et
de la manière dont une entité parvient à atteindre les résultats qui lui étaient fixés.

Selon LEBAS (1995), la performance est définie et identifiée par un ensemble de

caractéristiques communes liées à :2

- La réalisation d’une activité dans un but spécifique.

- La concrétisation d’un résultat.

- La comparaison du résultat par rapport à une référence interne ou externe.

- L’aptitude à réaliser ou accomplir un résultat (potentiel de réalisation).

KHEMAKHEM.A, « la dynamique de contrôle de gestion », Dunod, Paris, 1976, P 120

1

LEBAS : « oui, il faut définir la performance », revue française de comptabilité, Paris, 1995, P 62
2

56
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
- L’application des concepts de progrès continus dans un objectif de compétition.

- La mesure au moyen d’un chiffre ou d’une expression communicable.

1.1.2. La performance financière

La performance financière est généralement évaluée à partir des documents comptables.

Selon Sahut & Al20 (2003), elle peut également être perçue comme les revenus provenant de
la détention des actions, où les actionnaires sont le dernier maillon de la chaîne à bénéficier des
résultats de l’entreprise.1

La performance financière se réfère à la capacité d’une entreprise à générer des résultats

positifs et durables sur le plan financier. Cela implique d’atteindre des objectifs tels que la
rentabilité, la croissance du chiffre d’affaires, la solvabilité, l’efficacité dans l’utilisation des
ressources financières et la capacité à honorer ses engagements financiers. Elle est évaluée à
partir de divers indicateurs financiers et peut être mesurée à l’aide de documents comptables
tels que les états financiers, les bilans et les comptes de résultat.

Cette définition, de nature générale, souligne trois caractéristiques clés de la

performance :

- Elle se manifeste par la concrétisation d'une réalisation ou d'un résultat.

- Elle est évaluée en fonction d'une comparaison avec des normes, des objectifs ou des
références établies.

- Elle se traduit par le succès ou l'atteinte des résultats souhaités dans l'action entreprise.

1.2. L’importance de la performance financière

La performance financière revêt une importance cruciale pour toute entreprise, qu’elle
soit petite, moyenne ou grande. Voici quelques raisons majeures qui soulignent l’importance de
la performance financière :

➢ Prise de décision éclairée :

Une performance financière solide fournit aux dirigeants et aux gestionnaires des
données précieuses pour prendre des décisions éclairées. Que ce soit pour l’expansion,

1
SAHUT JEAN MICHEL, JS LANTZ : La création de valeur et la performance financière dans le télécom, la
revue du financier, Paris, 2003, P 28

57
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
l’investissement, la réduction des coûts ou d’autres initiatives stratégiques, une compréhension
claire des finances de l’entreprise est essentielle.

➢ Attractivité pour les investisseurs :

Les investisseurs recherchent des entreprises dont la performance financière est

favorable. Des états financiers solides, une rentabilité constante et une gestion efficace des
actifs et des passifs augmentent l’attrait de l’entreprise pour les investisseurs potentiels.

➢ Accès au financement :

Les entreprises ayant une bonne performance financière ont généralement un accès plus
facile au financement, que ce soit sous forme de prêts bancaires, d’investissements en capital-
risque ou d’émission d’obligations. Les prêteurs et les investisseurs sont plus enclins à soutenir
les entreprises qui démontrent leur capacité à rembourser ou à générer des rendements.

➢ Gestion du risque :

La performance financière permet d’identifier et de gérer les risques potentiels. Des

flux de trésorerie positifs et une solvabilité adéquate assurent à l’entreprise qu’elle peut faire
face aux imprévus, tels que les fluctuations économiques ou les perturbations de marché.

➢ Planification et budgétisation :

Une performance financière claire fournit la base pour établir des plans et des budgets
réalistes. Les projections financières sont essentielles pour définir des objectifs, allouer des
ressources et mesurer les progrès au fil du temps.

➢ Évaluation de la rentabilité :

La performance financière permet d’évaluer la rentabilité des produits, des services et

des segments d’activité. Cette information est essentielle pour optimiser les opérations, allouer
les ressources de manière stratégique et éliminer les activités non rentables.

➢ Transparence et confiance :

Une performance financière transparente renforce la confiance des parties prenantes

telles que les clients, les fournisseurs, les employés et les créanciers. La transparence démontre
que l’entreprise gère ses finances de manière responsable et éthique.

58
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
1.3. Les critères de la performance financière

Plusieurs critères sont pris en compte pour évaluer la performance, les principaux étant
l'efficacité, l'efficience, l'économie des ressources et la qualité.

1.3.1. L'efficacité

Le concept de performance inclut en premier lieu l’efficacité, qui se réfère à la capacité

d’entreprendre et de mener une action à son terme. Selon BOUQUIN H. (2008), « l’efficacité
consiste à atteindre les objectifs et finalités poursuivis ».1

Selon VOYER P., l’efficacité peut prendre deux orientations : interne ou externe.
L’efficacité interne est évaluée en comparant les résultats obtenus aux objectifs fixés. En
revanche, l’efficacité externe est déterminée par les bons résultats obtenus, l’atteinte des
objectifs vis-à-vis de la cible et du client, ainsi que la production des effets désirés sur les cibles,
en lien avec la mission.

D'après MARMUSE C. (1997), "l'efficacité est considérée comme le critère clé de la

performance réfléchie de l'entreprise en théorie. En pratique, elle devient un indicateur crédible
lorsque les objectifs sont définis de manière volontariste."2

Donc l’efficacité est la capacité à obtenir un résultat ou de réalisé un objectif fixé avec
succès.

L’efficacité peut se calculer comme suit :

L’efficacité = les outputs réalisés (objectifs atteints) / les outputs visés (objectifs
établis).

1.3.2. L’efficience

Ensuite, le concept de performance intègre la notion d'efficience, qui met l'accent sur
l'utilisation économique des moyens pour mener une action à son terme. Cela implique que les
ressources ont été utilisées avec un souci d'économie.

Selon la définition de BOUQUIN H., l'efficience correspond à la maximisation de la

quantité de produits ou de services obtenus à partir d'une quantité donnée de ressources. En

1
BOUQUIN Henri, le contrôle de gestion, 8ème édition, presse universitaire d France, Paris, 2008, P 75
2
MARMUSE Christian, performance, Encyclopédie de gestion, tome 2, 2 ème édition, Economica Paris, 1997, P
2199.

59
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
d'autres termes, il s'agit d'optimiser l'utilisation des ressources pour obtenir le meilleur
rendement possible en termes de produits ou de services produits.1

Une action est jugée efficiente lorsqu’elle permet d’atteindre les résultats attendus tout
en minimisant les coûts. Ainsi, la performance se manifeste lorsque les ressources sont utilisées
de manière efficiente pour obtenir un résultat optimal. En fin de compte, la gestion judicieuse
des ressources financières peut être un moteur de performance financière pour les entreprises.

L’efficience peut être exprimée par cette formule :

L’efficience = résultats atteints (outputs produits) / ressources utilisées (effort

fourni).

1.3.3. La qualité

Dans un sens général, la qualité se réfère à la "manière d'être" de quelque chose, qu'elle
soit bonne ou mauvaise.

Selon la norme ISO 9000, la qualité est définie comme « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques d’un objet (produit, service…) à satisfaire des exigences »2.

D’un autre point de vue, elle est également perçue comme la capacité d’un produit à
répondre aux attentes en fonction de son prix et de sa qualité technique3.

Pour une entreprise, la qualité est essentielle, car elle engendre la fidélité et la
satisfaction des clients, représente un atout majeur face à la concurrence, et constitue l’unique
moyen de préserver la croissance et la rentabilité. Il est important de noter que les critères
d’appréciation de la performance financière peuvent varier selon les auteurs, de même que ses
indicateurs et déterminants.

La qualité demeure le seul facteur ayant un impact à long terme sur la performance
d’une entreprise. La performance financière constitue un attribut mesurable et observable qui
permet de déterminer la qualité d’un produit ou d’un service. Il est essentiel de souligner que

1
BOUQUIN Henri, Op. Cité, P 75
2
ISO 9000 :2005(Fr). Système de management de qualité- Principes essentielles et vocabulaires. Remplacer par
ISO9000 : 2015. Disponible sur le site web : [Link] Disponible aussi auprès du secrétariat central
de l’ISO (sales@[Link])
3
Phillips. W, Gérard. K, « management stratégique et compétitivité », éd de Boeck, Bruxelles, 1995, P 22

60
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
les critères d’évaluation de la performance financière diffèrent selon les auteurs, tout comme
ses indicateurs et déterminants.

1.3.4. Les économies des ressources

D'après VOYER P., l'économie se réfère à "l'acquisition de ressources financières,

humaines et matérielles appropriées, tant sur le plan de la qualité que de la quantité, en
optimisant le moment, le lieu et le coût le plus faible possible."1

L'économie de ressources consiste à obtenir les ressources nécessaires au coût le plus

bas possible. Par exemple, cela peut se faire en choisissant un fournisseur moins cher tout en
maintenant la même qualité de produits ou de services.2

En se basant sur les définitions précédentes, on peut conclure qu’une meilleure

économie de ressources repose sur la réduction des coûts, car plus les coûts sont minimisés,
meilleure est l’économie. Pour réaliser des économies, une entreprise doit :

- Éviter les dépenses inutiles.

- Faire un usage rationnel de ses ressources.

Par conséquent, une entreprise réalise des économies en évitant les dépenses considérées
comme inutiles. En d’autres termes, elle fait un usage rationnel de ses ressources, ce qui
contribue à améliorer sa performance financière.

1
VOYER Pierre, Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, 2ème édition, Presse de l’université
du Québec, 2002, P 111
2
HENRI, Bouquin. Comptabilité de gestion, économie. Mars 2000, P 89.

61
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise

Section 2 : la mesure de la performance financière

La mesure de la performance financière est essentielle pour évaluer la santé financière

d’une entreprise et sa capacité à atteindre ses objectifs.

2.1. Les indicateurs et les déterminants de la performance financière

Les indicateurs de performance financière jouent un rôle crucial dans l’évaluation de la

santé financière d’une entreprise. Ils permettent d’analyser sa rentabilité, sa liquidité, son
endettement et d’autres aspects clés de sa performance. Ces indicateurs comprennent des
mesures telles que le rendement des capitaux propres, la marge bénéficiaire, le ratio de liquidité
courante, le ratio d’endettement, et bien d’autres.

D’autre part, les déterminants de la performance financière sont les facteurs qui
influencent ces indicateurs. Ils incluent des éléments tels que la gestion efficace des coûts, la
croissance des ventes, la gestion de la trésorerie, la politique d’investissement, la qualité de la
gestion, l’efficacité opérationnelle, les conditions économiques et concurrentielles, ainsi que les
décisions de financement prises par l’entreprise. Ces déterminants interagissent pour façonner
la performance financière globale de l’entreprise.

2.1.1. Les indicateurs de la performance financière

[Link]. Définition d’un indicateur

Un indicateur est un outil statistique qui permet d'observer et de quantifier un

phénomène spécifique. Cet instrument est utilisé dans le contrôle de gestion pour évaluer le
niveau de performance atteint en fonction de critères d'appréciation préalablement définis.

D'après VOYER P. (2002), un indicateur de performance se caractérise comme une

mesure étroitement liée à la valeur ajoutée, au rendement, aux accomplissements, à l'atteinte
des objectifs, aux résultats d'impact et aux retombées d'une activité ou d'un processus.1

[Link]. Les indicateurs de la performance financière les plus courants

Autrement les indicateurs de performance sont nombreux, nous pouvons citer : la

rentabilité, la profitabilité et l’autofinancement :

VOYER PIERRE, [Link]., P 64.

1

62
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
a. La rentabilité :

La rentabilité est un indicateur qui mesure la capacité d'une entreprise à générer des
bénéfices en utilisant ses ressources. Selon HOARAU C., elle représente l'aptitude de
l'entreprise à augmenter la valeur des capitaux investis, c'est-à-dire à obtenir un certain niveau
de résultat ou de revenu pour un montant donné de ressources engagées dans l'entreprise.1

• La rentabilité financière

La rentabilité financière est un indicateur essentiel pour évaluer la performance

financière d’une entreprise. Elle permet de mesurer l’efficacité avec laquelle l’entreprise utilise
ses ressources financières pour générer des bénéfices. Un ratio couramment utilisé pour évaluer
la rentabilité financière est le « Return on Investment » (ROI) ou le « Return on Equity »
(ROE), qui comparent le bénéfice net ou le résultat de l’entreprise par rapport à ses
investissements ou capitaux propres. Une rentabilité financière élevée est généralement un
signe positif de santé financière et d’efficacité opérationnelle de l’entreprise.

Selon HOARAU C., le taux de rentabilité financière permet d’évaluer l’efficacité de

l’entreprise dans l’utilisation des ressources apportées par les actionnaires. Cet indicateur offre
un moyen de mesurer comment l’entreprise génère des bénéfices en rapport avec les fonds
investis par les actionnaires, ce qui permet de juger de sa performance financière globale. Un
taux de rentabilité financière élevé indiquerait une utilisation efficace des ressources et une
capacité à réaliser des bénéfices satisfaisants pour les actionnaires.2

Si la rentabilité financière dépasse la rentabilité économique, cela indique que

l’entreprise bénéficie d’un effet de levier. L’analyse de cet effet de levier permet de comprendre
l’influence des différents éléments qui contribuent à la rentabilité des capitaux propres, tels que
la rentabilité économique nette de l’entreprise, le coût du financement par capitaux empruntés
et le taux d’endettement. Cela permet de déterminer si le financement par endettement a
contribué à améliorer la rentabilité des capitaux propres de l’entreprise. En d’autres termes, cet
effet de levier mesure comment l’utilisation du financement par endettement a pu amplifier ou
affecter la rentabilité globale de l’entreprise.

HOARAU Christian, Maitriser le diagnostic financier, 3ème édition, Revue fiduciaire, Paris, 2008, P 88.
1

Idem, P 91.
2

63
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
➢ L’effet de levier

RF = RE + (RE – I) * D / CP = Dette

• Si RE est supérieur à i : L’effet de levier est positif.

Lorsqu’il y a un excédent de rentabilité économique, les actionnaires en bénéficient, et

la rentabilité des capitaux propres augmente avec l’endettement.

• Si la rentabilité économique (RE) est égale au taux d’intérêt (i) : L’effet de

levier est nul.

L’endettement n’a pas d’impact sur la rentabilité financière, ce qui signifie une neutralité
de la structure financière.

• Si la rentabilité économique (RE) est inférieure au taux d’intérêt (i) : l’effet

de levier est négatif.

La rentabilité économique est insuffisante pour couvrir le coût de la dette, et le paiement

des intérêts affecte négativement les actionnaires, entraînant une diminution de leur rentabilité.
Dans ce cas, plus l’entreprise est endettée, plus la rentabilité des capitaux propres diminue.

b. La profitabilité :

La profitabilité d'une entreprise représente sa capacité à réaliser des bénéfices à partir

de ses ventes. Cet indicateur compare le résultat net comptable (bénéfice ou perte) avec le
chiffre d'affaires hors taxes de l'exercice comptable. En d'autres termes, il évalue l'efficacité
avec laquelle l'entreprise convertit ses ventes en bénéfices, fournissant ainsi un aperçu de sa
performance financière. Une profitabilité élevée est généralement un signe positif de santé
financière et d'efficacité opérationnelle de l'entreprise.

Selon HOAREAU C. (2008), la profitabilité peut être définie comme la capacité de

l'entreprise à générer un certain niveau de résultat ou de revenu pour un volume d'affaires donné.
En d'autres termes, cela mesure la compétence de l'entreprise à produire des bénéfices ou des
revenus en proportion de son chiffre d'affaires. Une profitabilité élevée indique que l'entreprise

64
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
peut tirer un meilleur profit de ses activités, ce qui est un indicateur positif de son efficacité
financière.1

Taux de profitabilité = (Résultat net comptable/Chiffre

d’affaires) × 100

c. L’autofinancement :

L’autofinancement, également connu sous le nom de « financement interne » ou « cash-

flow généré par l’entreprise », est un indicateur utilisé pour évaluer la performance financière
d’une entreprise. Il représente la capacité de l’entreprise à financer ses opérations, ses
investissements et ses projets de croissance en utilisant ses propres ressources financières, telles
que les bénéfices non distribués, les amortissements et les provisions.

L’autofinancement est essentiel car il démontre la capacité de l’entreprise à maintenir

ses activités sans dépendre de sources de financement externes, telles que l’emprunt ou
l’émission d’actions. Une forte capacitée d’autofinancement peut être un signe positif de
solidité financière, de rentabilité et de gestion efficace des ressources de l’entreprise.

L'autofinancement peut être affecté par divers facteurs, tels que les dépenses
d’investissement, les niveaux de bénéfices et les politiques de distribution des dividendes. Par
conséquent, l’analyse de l’autofinancement doit être considérée en conjonction avec d’autres
indicateurs financiers pour obtenir une vue d’ensemble complète de la performance financière
de l’entreprise.

L’autofinancement se détermine par la relation suivante :

Autofinancement = Capacité d’autofinancement-Dividendes payés en (N)

On distingue deux types d’autofinancement :

L’autofinancement d’expansion : celui-ci permet d’accroître le patrimoine de

l’entreprise et d’augmenter son niveau de production. Cependant, un autofinancement
d’expansion excessif peut entraîner une certaine insatisfaction chez les associés.

HOAREAU Christian, Op Cité., P 88.

1

65
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
L’autofinancement de maintien : cette forme d’autofinancement permet de préserver
le patrimoine de l’entreprise ainsi que son niveau d’activité actuel. Il permet à l’entreprise de
financer ses opérations courantes sans recourir à des sources de financement externes.

2.1.2. Les déterminants de la performance financière

Plusieurs facteurs influencent la performance financière d'une entreprise, notamment :

la politique financière, la compétitivité et la création de valeur. Ces déterminants jouent un rôle
crucial dans la réalisation de résultats financiers solides et dans la réussite globale de
l'entreprise.

[Link]. La politique financière de l’entreprise

Parmi les déterminants de la performance financière, la stratégie ou la politique

financière occupe une place essentielle. En effet, la politique financière régit les aspects
structurels des affaires de l’entreprise en ce qui concerne ses finances. Elle consiste à prendre
des décisions judicieuses pour atteindre l’objectif de maximisation de la richesse, comme
énoncé ci-dessus. Cela implique de définir et de mettre en place des outils de mesure et
d’évaluation adaptés, ainsi que de choisir les critères et les sous-objectifs pour les décisions
intermédiaires. En mettant en œuvre une politique financière bien pensée, une entreprise peut
renforcer sa performance financière et optimiser la création de valeur pour ses parties prenantes.

La définition de la politique financière relève davantage de la direction générale de

l’entreprise que de sa direction financière, qui intervient le plus souvent à titre de conseil et
d’exécutant. En effet, la politique financière englobe l’ensemble des pratiques mises en œuvre
par les dirigeants d’une entreprise pour gérer les flux financiers qui la traversent et les influencer
selon les objectifs visés. Elle constitue une pratique axée sur la réalisation d’un but ou, plus
précisément, sur l’atteinte d’un ensemble d’objectifs définis. En déployant une politique
financière cohérente et bien orchestrée, les dirigeants peuvent orienter les ressources financières
de l’entreprise de manière à maximiser les résultats souhaités et à favoriser la croissance et la
rentabilité.

Afin d'optimiser la performance financière, il est essentiel d'organiser les circuits

d'informations, comme le souligne le concept de politique financière.

Les principales composantes de cette politique comprennent :

- L'identification et la minimisation des besoins de financement.

66
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
- La recherche de ressources financières à moindre coût et à risque supportable.

- La prise de décision concernant les investissements et la recherche de gains maximaux.

- La décision de distribuer des revenus aux associés.

- La gestion des risques liés aux investissements et au financement.

- La prévision et la planification financière.

- L'optimisation de la valeur de l'entreprise.

En mettant en œuvre une politique financière bien structurée et en s'appuyant sur ces
composantes clés, une entreprise peut améliorer sa performance financière, renforcer sa
compétitivité et maximiser la création de valeur pour ses actionnaires et parties prenantes.

[Link]. La compétitivité

La compétitivité représente la capacité d’une entreprise à se confronter à une

concurrence réelle ou potentielle. Elle se traduit par sa capacité à occuper une position solide
sur le marché.

Selon SAUVIN T. (2005), être compétitif signifie être en mesure de faire face à la
concurrence tout en préservant ses intérêts.1

En effet, l’auteur soutient que c’est la force de la concurrence qui pousse les entreprises
à développer une compétitivité globale englobant à la fois la compétitivité basée sur les coûts
et la compétitivité hors coûts.

➢ La compétitivité coût

Afin d’acquérir un avantage concurrentiel, l’entreprise doit mettre en place une stratégie
de différenciation des coûts. La compétitivité coût vise à minimiser tous les coûts auxquels
l’entreprise est confrontée.

Selon SAUVIN T, le renforcement de la compétitivité coût est favorisé par la présence

d’économies d’échelle. En effet, une entreprise de grande taille doit être capable de réaliser des
rendements croissants.2

1
SAUVIN Thierry, La compétitivité de l’entreprise : L’obsession de la firme allégée édition Ellipses, Paris, 2005,
P 8.
2
Idem, P 18.

67
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Les économies de dimension englobent deux types d’économies : les économies réelles,
qui proviennent de la réduction de la quantité de facteurs de production nécessaire à une bonne
production, et les économies monétaires, qui découlent des possibilités de négociation dont
dispose l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires. Ces économies se traduisent par une diminution
des coûts unitaires de production ou du coût moyen.

➢ La compétitivité hors coût

La différenciation doit également considérer les aspects qualitatifs de l'entreprise, car ils
contribuent à un avantage compétitif distinct des coûts. L'entreprise se démarque par la qualité
de ses services ou produits.

Selon SAUVIN, la qualité réside avant tout dans la capacité de l'entreprise à s'adapter
aux besoins de plus en plus variés et complexes de ses clients.1

La compétitivité hors coût englobe également le facteur temps : l’entreprise doit être
réactive, produire et vendre en décalage avec les cycles économiques, évitant tout décalage
temporel entre l’offre et la demande.

De plus, la compétitivité joue un rôle essentiel dans la détermination de la performance

financière de l’entreprise, car elle favorise la génération de ressources financières.

[Link]. La création de valeur

La finalité ultime de toute entreprise est la création de valeur. Ainsi, les orientations
stratégiques ainsi que les systèmes de rémunération des dirigeants et des employés doivent
découler de cet objectif fondamental.

Selon BOGLIOLO F. (2000), la priorité des dirigeants et employés de l'entreprise ne

devrait pas être la satisfaction des clients, les parts de marché, la qualité ou la présence
internationale, mais plutôt la création de valeur.2

La création de valeur repose sur deux aspects : augmenter la productivité et le chiffre

d’affaires tout en minimisant les coûts de l’entreprise, et rechercher une croissance durable et
rentable. Cette création de valeur est évaluée par la capacité de l’entreprise à réaliser des
investissements, parfois risqués, avec une rentabilité supérieure au coût moyen pondéré du

1
SAUVIN [Link].2005, P 35.
2
BOGLIOLO FELIX, Améliorez votre performance économique ! Tout ce que vous avez toujours voulu savoir
sur la Création de Valeur sans jamais oser le demander, Editions d’organisation, 2000, P 30.

68
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
capital. Pour atteindre cet objectif, il est essentiel d’instaurer un système de gestion axé sur la
valeur, qui guide toutes les procédures de l’entreprise, y compris le budget et l’allocation des
ressources. Cette approche doit être intégrée à chaque prise de décision pour orienter tout le
personnel vers la maximisation de la performance financière.

2.2. Evaluation de la performance financière : démarches et modèles

2.2.1. La démarche d’évaluation de la performance financière

Étape 1 : Collecte d’informations

La première étape consiste à recueillir des informations économiques, financières,

juridiques et fiscales. L’objectif est de rassembler un maximum de données disponibles sur une
société afin d’analyser son portefeuille de produits ou de services. Ces informations peuvent
concerner des événements passés ou des prévisions futures.

a- Informations passées

Il s’agit de données relatives au passé, principalement issues des données comptables et

financières, qui offrent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière de
l’entreprise. Elles restent essentielles dans toute évaluation d’entreprise.

b- Informations futures

Il s’agit de données relatives à l’avenir, en effectuant des prévisions à partir de nombreux

paramètres (taux de croissance des cash-flows, niveau du BFR…) dans une perspective
d’évaluation par actualisation des flux.

Étape 2 : Diagnostic économique de l’entreprise

Le diagnostic économique vise à comprendre le business model de la société à évaluer.

Le business model représente synthétiquement les aspects majeurs de l’activité de l’entreprise
et repose sur la mise en œuvre de méthodes d’analyse.1 Avant de procéder à l’évaluation d’une
entreprise, il est nécessaire de :

- Effectuer une analyse économique pour réfléchir aux caractéristiques du secteur et du

marché dans lequel elle évolue.

1
PALARD, Jean-Etienne. IMBERT, Franck. Guide pratique d’évaluation de l’entreprise, Paris, Edition Eyrolles,
2013, P 83.

69
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
- Examiner de manière critique le rapport des commissaires aux comptes et les règles
comptables suivies par l’entreprise pour établir ses comptes.

Sur le plan financier, l’objectif est d’analyser les déterminants de la performance

économique et financière de l’entreprise, ainsi que son financement et sa solidité financière.

Étape 3 : Choix de la méthode d’évaluation

Selon PALARD et al, les méthodes d’évaluation sont généralement regroupées en quatre
grandes catégories les plus couramment utilisées1 :

a- Approches patrimoniales

Elles se basent sur la réévaluation des actifs et des passifs en valeurs de marché ou de
liquidation, si l’entreprise est en difficulté.

b- Approches analogiques

Elles reposent sur la comparaison de la valeur d’un actif avec celle d’actifs similaires,
dont les cours ou les prix peuvent être observés sur les marchés financiers.

c- Approches par les flux ou les revenus

Elles s’appuient sur l’actualisation de flux futurs en utilisant un taux qui reflète à la fois
le risque économique et financier des projets développés par l’entreprise, ainsi que le coût
d’opportunité supporté par les investisseurs.

d- Approches par les options réelles

Elles supposent que les actionnaires détiennent une option de vente basée sur les actifs
de l’entreprise.

Étape 4 : Élaboration d’un business plan

Le business plan est un outil de communication souvent utilisé comme base d’évaluation
lors d’une introduction en bourse ou de négociation dans la structuration du financement. Il
repose sur des hypothèses liées à l’évaluation des cash-flows, à la croissance du BFR et aux
dépenses d’investissement.

1
PALARD Jean-Etienne, IMBERT Franck, Op cité, P 121

70
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Étape 5 : Détermination des hypothèses et des paramètres de l’évaluation

Les modèles d’évaluation reposent sur de nombreuses hypothèses, à la fois réductrices

et simplificatrices, concernant la construction du business plan ou le calcul du taux
d’actualisation. L’évaluation n’a de sens qu’en fonction des hypothèses retenues.

Étape 6 : Construction d’une fourchette de valorisation et conclusion sur la valeur

L’objectif de toute évaluation n’est pas de fournir une valeur unique pour une entreprise.
Selon PALARD et al, l’évaluateur ou l’analyste doit plutôt chercher à établir une fourchette de
valeur, c’est-à-dire proposer un intervalle de prix qui représente l’éventail de la valeur, étant
donné que le prix d’une entreprise est unique. Cette fourchette peut être construite de trois
manières :

- En se basant sur les évaluations déterminées par un panel d’analystes qui suivent
l’entreprise, correspondant aux valeurs maximales et minimales.

- En analysant la sensibilité aux paramètres des modèles de discounte cash-flows.

- En se basant sur les valorisations obtenues à partir des différentes méthodes

d’évaluation.

Les méthodes d’évaluation ne doivent être considérées que comme des outils d’aide à
la décision destinés aux dirigeants et aux investisseurs.

Étape 7 : Négociation et fixation d’un prix de cession

Une fois que les six premières étapes du processus d’évaluation ont été finalisées et
qu’une fourchette de valorisation a été établie, la phase de négociation peut commencer. Cette
phase implique généralement les conseils qui aideront les vendeurs et les acheteurs à déterminer
un prix de cession et à négocier les modalités et les clauses du contrat de cession.

L’évaluation est essentielle pour la survie de l’entreprise, car elle permet de déterminer
si elle crée de la richesse et si elle rencontre des difficultés financières. Le schéma ci-dessous
représente les étapes et les outils-clés du processus d’évaluation d’entreprise.

71
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Figure N° 05 : les étapes et les outils-clés du processus d’évaluation

Étape 1
Diagnostic stratégique
Collecter l’information (états
Analyse de marché modèle
financiers, notes d’analyste)
5 forces de Porter
Étape 2
Procéder à un diagnostic Diagnostique financier
stratégique financier de l’entreprise (Calcul de rentabilité économique
et financière) évaluation de l’effet
Étape 3 de levier
Choisir les méthodes d’évaluation
Méthode d’évaluation
appropriées en fonction des
Méthode patrimoniale
caractéristiques de la société et de
Méthode analogique
l’opération
Méthode actuarielle
Étape 4
Elaborer un business plan Business Plan
Taux de croissance du CA et taux
Étape 5 de marge, niveau du BFR normatif
Modéliser les hypothèses (cash-
flow, taux d’actualisation) et Fourchette de valorisation
déterminer les paramètres Approche multicritères
Étape 6
Construire la fourchette de
valorisation et synthétiser les
résultats
Étape 7
Négocier et fixer le prix

Source : PALARD Jean Etienne et Franck Imbert, Op cité, 2013, P 80.

2.2.2. Modèle de mesure de la performance financière

Plusieurs modèles sont utilisés pour évaluer la performance financière, tels que le
modèle d’Altman et le modèle EVA de J.M. Stern et G.B. Stewart.

72
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
[Link]. Le modèle d’Altman

Cet outil de synthèse permet de prédire la défaillance d'une entreprise en utilisant divers
ratios. Il répond efficacement à la question : l'entreprise est-elle susceptible de faire faillite ?
Cette méthode est particulièrement intéressante car elle intègre des mesures financières
combinées plutôt qu'isolées. Selon Paul Khoury, il s'agit du modèle le plus célèbre, datant de
1968, et basé sur une analyse multidimensionnelle de sociétés américaines en faillite.1

La fonction du model d’Altman est la suivante :

Y= 1,2X1+ 1,4X2+3,3X3+ 0.6X4+ X5.

X1= fonds de roulement / actif total.

X2= réserves/ actif total.

X3= EBE /actif total.

X4= capitaux propres/dettes total.

X5= chiffre d’affaires/ actif total.

Le score ou résultat obtenu est apprécié comme suit

Y>= 2,99 l’entreprise est saine.

1,81<Y< 2,99 zone neutre Y< 1,81 zone dangereuse ou l’entreprise est potentiellement
en défaillance (insolvabilité, difficultés financière grave, faillite).

Pour évaluer la situation financière d’une entreprise, la régression tient compte de

plusieurs éléments essentiels tels que la liquidité, la solvabilité, la rentabilité, l’activité et la
croissance. L’objectif d’Altman était de garantir que son modèle prenne en considération
chacun de ces aspects importants de la situation financière d’une entreprise. Lorsqu’appliqué à
un échantillon de 66 sociétés américaines, ce modèle a réussi à classifier 95% des sociétés en
faillite un an avant leur déclaration de faillite.

KHOURY PAUL ET ASSOCIES, la maitrise des Etats financiers syscoa Dakar, 1999, P198.
1

73
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
[Link]. Le modèle d’EVA de J. M. Stern et G.B. Stewart

L'EVA, ou Valeur Ajoutée Economique en français, est une méthode permettant

d'évaluer si une entreprise crée de la valeur au cours d'une période donnée et d'identifier les
postes générateurs de richesse. Cette approche novatrice a été introduite par Joel Stern et
Bennett Stewart au début des années 80 pour mesurer le résultat économique dégagé par
l'entreprise dans ses activités d'exploitation.

D’après Khoury, l’EVA peut être exprimé par :1

EVA = (R - CMPC) * K

R : Taux de rendement des capitaux investis =RN/K.

K : Total Capitaux investis.

CMPC : Coût Moyen Pondérés du Capital. Elle est aussi égale à :

EVA = RAO net d’impôts – coût des capitaux investis

Et les capitaux investis sont calculés par :

Capitaux investis = capitaux propres + dettes

En fin de compte, la valeur ajoutée économique, également appelée valeur pour

l'actionnaire, équivaut à la différence entre le revenu généré par les capitaux investis (Rn) et le
coût moyen du financement à long terme fourni à l'entreprise par ses propriétaires et créanciers
financiers. Ce surplus revient donc à l'actionnaire, représentant ainsi le niveau de création de
richesse supplémentaire atteint par l'entreprise. C'est un outil de mesure et d'évaluation de la
performance. En effet, pour l'investisseur et l'analyste financier, une EVA positive correspond
à une augmentation de la richesse des actionnaires, indiquant une création de richesse
supplémentaire.

KHOURY PAULET ASSOCIES, op cité,1999, P 210.

1

74
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Par contre, une EVA négative ou nulle n’indique que l'entreprise a détruit de la richesse
pendant la période considérée, entraînant ainsi une diminution de la valeur de l'entreprise.

D’après CABY et al. (2001 : P23)57, l’objectif à atteindre est de maximiser l’EVA
(Economic Value Added), qui est une mesure de la performance de l’entreprise. L’EVA permet
de définir des objectifs, d’évaluer les performances et de motiver les dirigeants. En réalisant
des EVA positives et croissantes, les dirigeants démontrent leur efficacité, méritant ainsi le
soutien de leurs projets d’investissement.1

Section 3 : le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance

financière

Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance financière d’une

entreprise est primordial. L’audit interne joue un rôle de surveillance et d’évaluation
indépendante des processus financiers et de gestion des risques.

3.1. Maîtrises des risques par l’audit interne

La gestion des risques est une responsabilité partagée entre le service d’audit interne et
le département de gestion des risques 2. Les agents de gestion des risques sont chargés de tous
les processus permettant une gestion complète des risques. De son côté, l’auditeur interne
vérifie si les recommandations en matière de gestion des risques sont correctement appliquées3.

L’audit interne joue un rôle essentiel dans la gestion des risques (Frigo & Anderson,
2011). Il occupe une place de plus en plus importante dans les préoccupations des dirigeants,
qui cherchent à identifier et réduire à des proportions acceptables tous les risques menaçant
leurs organisations. Pour ce faire, il doit réunir plusieurs conditions pour mettre en place un
système efficace de détection et d’élimination des risques, tout comme le fait l’audit interne.

Le rôle de l’audit interne est de fournir aux organes de gouvernance l’assurance que la
gestion des risques est optimale. En tant que garant ultime du dispositif, le contrôle de l’audit
interne effectue des audits similaires à ce que le directeur de l’établissement ferait lui-même
s’il disposait du temps et des compétences nécessaires.

1
CABY JEROME ET G2RARD HIRIGOYOM la création de valeur de l’entreprise, 2ème édition, Economica,
Paris, 2001, P 23.
2
Brody R & LOWE J. (2003), “The New Role of Internal Auditor: Implications for Internal Auditor Objectivity”.
International Journal of Auditing, p 83
3
William R. (2015). Auditing Risk Assessment & Risk Management Processes. Internal Auditors Research
Foundation. P 120

75
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Dans le schéma ci-dessous illustrant les fonctions participant au dispositif global de
maîtrise des risques, l’audit interne est présent dans la troisième ligne.

Figure N° 06 : Fonctions qui participent au dispositif de maîtrise globale des risques

ORGANE DE GOUVERNANCE/CONSEIL/COMITÉ D’AUDIT

DIRECTION GÉNÉRALE

Prestataires d’assurance externes

1re ligne 2e ligne 3e ligne
de maitrise de maitrise de maitrise
Contrôle financier
Autres contrôles
pilotés par le Gestion des risques
management
Conformité
Audit interne
Santé et Sécurité
Dispositifs de Environnement
contrôle interne
Qualité

Source : [Link], [Link] (2014), Tout pour réussir dans le métier d’auditeur interne et de
contrôleur permanent, édition EYROLLES, P 15.

Les organisations utilisent une décomposition de leurs activités en étapes pour atteindre
leurs objectifs, en identifiant les risques qui pourraient entraver la réalisation de ces objectifs,
afin de les réduire à des niveaux acceptables.

Pour mener à bien sa mission en matière de gestion des risques, l'auditeur interne utilise
des techniques et des méthodes d'évaluation des risques. Tout d'abord, il doit comprendre les
processus opérationnels mis en place par le management. Pour ce faire, il peut consulter le
manuel de procédures et la cartographie des processus, s'ils existent, ainsi que les fiches de
poste des collaborateurs.

Une fois que l’auditeur interne a compris les objectifs de l’organisation et les processus
clés pour les atteindre, il doit évaluer les risques opérationnels susceptibles de compromettre la
réalisation de ces objectifs. La capacité du responsable de l’audit interne et de son équipe à
comprendre précisément les risques opérationnels est essentielle pour que la fonction d’audit
interne puisse remplir sa mission et accroître la valeur de l’organisation.

76
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Dans ce contexte, l’organisation élabore un profil de risque global visant à identifier les
risques critiques liés à chaque objectif stratégique. Cette démarche permet de mieux
appréhender les défis et de mettre en place des mesures adaptées pour gérer les risques et
atteindre les objectifs fixés.

L'audit interne évalue le risque en se basant sur le profil de risque de l'organisation. Si

un profil de risque global n'existe pas, l'audit interne doit en élaborer un afin de l'utiliser comme
point de départ pour établir son plan d'audit annuel (IFACI, 2015). Cela lui permettra de mieux
cibler ses activités d'audit et de se concentrer sur les domaines à haut risque pour l'organisation.

Pour choisir les meilleures stratégies, il est essentiel de comprendre comment les risques
impactent les processus opérationnels de l'organisation. Les auditeurs internes doivent établir
des liens entre les risques et les processus opérationnels pour évaluer si les risques sont gérés
de manière adéquate dans le cadre de la stratégie de traitement définie par la direction. Ils
cherchent également à identifier les points où les risques critiques se situent au sein de
l'organisation. Cette démarche permet de mieux cibler les actions d'audit et de proposer des
recommandations pour renforcer la gestion des risques et la stratégie globale de l'entreprise.

Figure N° 07 : Fonctions qui participent au dispositif de maîtrise globale des risques

Source : ANELKA T, DHENIN J.F, PICO P, POUMEROULIE M, Collectif, « Économie – Droit »,

Édition Bréal, France, 2004, P 43.

77
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
3.2. Les outils d’évaluation

L’analyse financière offre une vaste gamme d’outils, mais tous les utilisateurs n’ont pas
besoin de les utiliser tout. Elle se concentre particulièrement sur la liquidité et la solvabilité à
court terme de l’entreprise.1

Ces outils d’analyse jouent un rôle crucial dans la prise de décision en permettant
d’évaluer la santé de l’entreprise. D’autre part, les outils d’analyse de la performance englobent
divers instruments, techniques et paramètres. Pour obtenir des résultats concrets et saisir la
réalité, certains outils d’analyse tels que le budget, les états financiers et les ratios sont
présentés.

2.3.1. Le budget

Les outils pour analyser la performance financière se sont élargis pour englober à la fois
la prévision future (budget) et l'examen du passé. Parmi ces outils figure le contrôle budgétaire.
Pour une bonne appréhension du contrôle budgétaire, il est essentiel de commencer par définir
ce qu'est un budget, d'exposer ses objectifs, ainsi que les divers types qui le caractérisent.

[Link]. La définition d'un budget

Le terme "budget" trouve son origine dans le mot anglais et provient du vocabulaire
ancien français "la bougette" ou "la petite bouge", qui faisait référence au coffre ou au sac que
les voyageurs utilisaient au Moyen Âge pour transporter leurs biens personnels et marchandises.
Il existe diverses interprétations du budget selon les auteurs et les économistes 2 . Quelques
définitions distinctes sont évoquées ici :

Selon LORINO. P, le budget représente le plan d'actions pour une année. Il doit détailler
les actions opérationnelles à court terme, assurer la cohérence avec les prévisions comptables
et faciliter l'apprentissage grâce à la rétroaction de l'expérience sur le plan opérationnel et la
vision stratégique.

BOUQUIN. H décrit le budget comme une représentation comptable et financière des

actions planifiées, visant à aligner les objectifs à court terme avec les objectifs à long terme de
l'organisation.3

1
PIERRE. C, Gestion financière de l’entreprise, 11 ème édition Dunod, Paris, 2005, P 200-201.
2
DIDIER. L, gestion budgétaire, Edition Eyrolles université, Paris, 1994, P 05.
3
BOUQUIN H, Le contrôle de gestion, 5ème Edition PUF, Paris, 2001, P 312.

78
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Fondamentalement, le budget peut être défini comme le plan annuel qui concrétise les
objectifs de l'entreprise, offrant ainsi un cadre de référence pour les responsables en tant
qu'élément essentiel de la planification et du contrôle.

[Link]. Typologie de budgets

Les budgets se divisent en trois catégories principales, dont le budget opérationnel

englobe le budget des ventes, de la production, des approvisionnements, ainsi que le budget
d'investissements et le budget de synthèse, incluant le budget de trésorerie. Les types de budgets
mentionnés ci-dessus sont résumés dans le schéma ci-après.

• Budget opérationnel

Le budget opérationnel est étroitement lié au cycle d'exploitation, couvrant les activités
d'achat, de vente et de production. Son montant dépend directement du volume de l'entreprise.
Les ventes, qui marquent le commencement de l'activité de l'entreprise (sauf pour les
organisations sans but lucratif ou les entités publiques), servent de point de départ à toute
planification budgétaire. Les budgets de production et d'approvisionnement en découlent
naturellement, formant les budgets liés à l'activité.

• Budget d’investissement

Le budget d'investissement est défini comme l'ensemble des dépenses, immobilisées ou

non, liées à un projet ayant une justification économique propre. L'investissement implique des
dépenses en échange d'actifs destinés à perdurer jusqu'à leur amortissement complet ou leur
cession à long terme. Ce processus se décompose en trois phases : l'engagement, les paiements
et la réception/mise en service de l'investissement 1 . Ces étapes doivent être clairement
identifiées lors de l'élaboration du budget.

• Budget de synthèse

Le budget de synthèse résulte de la différence entre les encaissements et les

décaissements de trésorerie, augmentée du budget de TVA à décaisser. Ce budget synthétise les
flux monétaires et constitue la conséquence des autres budgets. Son objectif est de planifier les
liquidités et les obligations de manière à ce que l'entreprise puisse honorer ses paiements. Il
intègre divers budgets, tels que ceux des ventes, des charges, des approvisionnements, des

BERLAND. N, Contrôle de gestion perspective stratégique et managériale, Edition Pearson, Paris, 2008, P 287.
1

79
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
investissements et de la recherche et développement. En somme, il récapitule toutes les actions
de l'entreprise à court et long terme.

[Link]. Le contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est un instrument utilisé pour évaluer la performance des

différentes divisions de responsabilité au sein d’une entreprise. Son rôle principal consiste à
améliorer les performances en imposant une sorte de « code de conduite » à l’entreprise. Cela
implique de mesurer les différences entre les résultats obtenus et les objectifs fixés, ainsi que
les résultats d’années précédentes, afin de diagnostiquer les raisons des écarts et de prendre des
mesures correctives, voire de réviser la stratégie1.

Le contrôle budgétaire englobe l’établissement de budgets et la comparaison régulière

entre les réalisations réelles et les prévisions budgétaires, permettant ainsi de mettre en place
des actions correctives si nécessaire2. En d’autres termes, il consiste à confronter les dépenses
et les recettes prévues aux dépenses et recettes réellement constatées.

Cette comparaison peut être représentée par l’équation :

Réalisations – Prévisions = Écarts.

Les budgets énoncent les objectifs de l’entreprise en termes de cibles à atteindre et de

moyens pour les atteindre. Cependant, il n’y a aucune garantie que ces objectifs seront atteints,
d’où l’importance d’associer aux budgets un système de contrôle budgétaire visant à vérifier la
réalisation des objectifs. L’analyse des écarts constitue le fondement de ce contrôle, les écarts
pouvant être exprimés en valeurs absolues ou en pourcentages.

2.3.2. Les états financiers

Un état financier est un document récapitulatif établi à intervalles réguliers, présentant

des informations sur la performance, la situation comptable et financière, ainsi que l’évolution
d’une entreprise d’une période à l’autre. Les états financiers sont des outils extrêmement utiles.

Ces documents synthétisent de manière claire et organisée les événements ayant impacté
l’entreprise au fil du temps, ainsi que les transactions réalisées avec des parties tierces. Deux

1
GIRAUD. F, SAULPIC. O, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2eme Edition, Paris, 2004, P 07.
2
LOCHARD. J, La gestion budgétaire : Outil de pilotage des managers, Edition d’organisation, Paris, 1998, P 07

80
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
approches principales d’analyse de la performance financière sont employées dans les états
financiers :

• L’approche bilancielle se penche sur les changements survenus dans les actifs
et les passifs durant la période. Selon cette approche, un changement dans un
actif ou un passif est enregistré dans l’état financier de la période où le
changement a eu lieu.
• L’approche du résultat se concentre sur les flux de ressources pendant une
période donnée. Selon cette approche, un élément qui ne correspond pas à la
définition de revenu ou de charge pour la période sera enregistré dans l’état
financier à une date ultérieure.

[Link]. L’analyse de la performance financière à partir du bilan

Repose sur des indicateurs d’équilibre financier. Une situation financière solide se
caractérise par la capacité à maintenir un niveau de liquidité suffisant pour garantir en
permanence la solvabilité de l’entreprise. Trois indicateurs clés sont utilisés pour évaluer
l’équilibre financier : le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie
nette.

a. Le fonds de roulement (FR)

E un indicateur global approximatif de l’équilibre financier de l’entreprise, résultant de

la comparaison entre la liquidité des actifs et les dettes exigibles. Le fonds de roulement net
global (FRN) représente l’excédent de ressources durables finançant une partie des besoins du
cycle d’exploitation, et offre une marge de sécurité financière à l’entreprise.

Le calcul du FRN s’effectue par la différence entre deux postes du bilan.

✓ A partir du haut de bilan

FRN = Capitaux Permanents (KP) – Valeurs immobilisées (VI)

✓ A partir du bas de bilan

FRN = Actif circulant (AC)–Dette à court terme (DCT)

81
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
L’analyse du FRN repose sur trois (03) situations distinctes :

▪ Si le FRN > 0 : Un FRN positif (+) indique que l’entreprise peut financer l’intégralité
de ses immobilisations avec ses capitaux permanents et générer un excédent de
ressources pour couvrir une partie du cycle d’exploitation.
▪ Si le FRN < 0 : Un FRN négatif (-) signifie que les capitaux permanents ne suffisent
pas à financer toutes les immobilisations. Cela implique que l’entreprise finance une
partie de ses immobilisations avec des dettes à court terme (DCT) qui ne peuvent pas
être facilement transformées en liquidité. Dans cette situation, l’entreprise se trouve
dans une position difficile, avec des capitaux propres (KP) inférieurs aux dettes à court
terme.
▪ Si le FRN = 0 : Un FRN nul indique une correspondance parfaite entre la structure des
emplois et des ressources. Cela signifie que les actifs immobilisés sont exclusivement
financés par des capitaux permanents, et les actifs circulants couvrent exactement les
dettes à court terme. Dans cette situation, l’actif immobilisé (AI) équivaut aux capitaux
permanents (KP).
b. Le besoin en fonds de roulement (BFR) :

Le BFR est défini comme suit : « L’actif circulant correspond à la partie de l’actif qui
assure principalement le cycle d’exploitation de l’entreprise. Au fil du cycle, ces éléments se
transforment d’une forme d’actif physique (stocks) en créances, puis en disponibilités, pour
enfin reprendre une forme physique et amorcer un nouveau cycle. »

Le calcul du BFR peut être réalisé à travers deux méthodes distinctes :

✓ La 1ère méthode :

BFR = (VE + VR) – (Dettes à court terme)

✓ La 2eme méthode :

BFR= (AC – VD) – (DCT – Dettes Financières à court

terme)

82
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
L’interprétation du BFR repose sur trois (03) situations distinctes :

▪ 1er cas : Si le BFR > 0 : Un BFR positif (+) indique que l’entreprise a besoin de
financement pour son exploitation. Cela signifie que les emplois cycliques
(investissements dans le cycle d’exploitation) dépassent les ressources cycliques (dettes
à court terme).
▪ 2ème cas : Si le BFR < 0 : Un BFR négatif (-) indique un excédent de ressources pour
l’exploitation. Dans cette situation, les ressources cycliques (dettes à court terme) sont
supérieures aux emplois cycliques (fonds nécessaires pour financer le cycle
d’exploitation).
▪ 3ème cas : Si le BFR = 0 : Cette situation signifie que les dettes à court terme sont juste
suffisantes pour financer les emplois cycliques.
c. La trésorerie nette (TN) :

La trésorerie nette représente les liquidités dont dispose une entreprise à court terme et
qui peuvent être utilisées. Elle est obtenue en calculant la différence entre les disponibilités et
les crédits de trésorerie.

Le calcul de la trésorerie nette peut être effectué de deux manières distinctes :

✓ La 1ère méthode :

TN = FRN – BFR

✓ La 2ème méthode :

TN = Disponibilités – Dettes financières court terme

L’interprétation de la trésorerie nette (TN) repose sur trois (03) situations distinctes :

▪ 1er cas : Si le TN > 0 : Cela signifie que le FRN est supérieur au BFR, donc la trésorerie
est positive (+). Une trésorerie positive indique que les capitaux permanents peuvent
financer les actifs immobilisés et qu’un excédent du fonds de roulement est disponible
pour couvrir le BFR.
▪ 2ème cas : Si le TN < 0 : Cela signifie que le FRN est inférieur au BFR, donc la trésorerie
est négative (-). Une trésorerie négative indique que les capitaux ne suffisent pas à

83
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
financer les immobilisations, et une partie des actifs immobilisés est financée par des
dettes à court terme (DCT). Dans cette situation, l’entreprise dispose d’une liquidité
insuffisante.
▪ 3ème cas : Si le TN = 0 : Cela signifie que le FRN est égal au BFR, donc la trésorerie est
nulle. Une trésorerie nulle indique que les capitaux peuvent financer les actifs
immobilisés sans générer d’excédent. Dans ce cas, il serait préférable d’augmenter le
FRN global et de réduire le BFR pour améliorer la situation financière.

[Link]. Analyse de la performance par les indicateurs du compte de résultat

L'analyse permet de mettre en évidence un résultat global pour l'ensemble de l'activité

de l'entreprise, ou des résultats partiels par type d'activité. Dans le but d'évaluer la performance
financière, il est nécessaire d'éliminer l'impact des opérations exceptionnelles sur le résultat, et
de réaliser certains reclassements pour rendre les indicateurs d'activité et de résultat plus
homogènes.

a. Le tableau des soldes intermédiaires de gestion (SIG) :

Les soldes intermédiaires de gestion sont directement dérivés du compte de résultat. Ils
fournissent des indicateurs synthétiques de l'activité de l'entreprise, souvent utilisés comme
base d'analyse financière1. Ce tableau, obligatoire pour toutes les entreprises, met en évidence
huit indicateurs.

▪ Marge commerciale :

Cette mesure concerne principalement les entreprises commerciales (qui achètent des
biens pour les revendre sans les transformer) ou les entreprises industrielles ayant une activité
commerciale. Elle reflète la valeur générée par l'activité commerciale de l'entreprise.

Marge commerciale = Ventes de marchandises – Coût d’achat des marchandises

vendues

GEORGES Legros : « Mini manuel de finance d’entreprise », 2 ème Edition, Dunod, Paris 2010, P.15
1

84
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
▪ Production de l'exercice :

Elle offre une vision globale de l'activité de production des entreprises industrielles et
de services sur une période. Cet indicateur est préféré au chiffre d'affaires, car il englobe non
seulement les productions vendues, mais également les productions stockées et immobilisées.

Production de l’exercice = Productions vendues + Productions stockées +

Production immobilisée

▪ Valeur ajoutée (VA) :

La VA représente l'augmentation de valeur apportée par l'entreprise aux biens et services

provenant de tiers dans le cadre de son activité principale. Elle reflète le surplus ou la richesse
créée par l'entreprise.

Valeur ajoutée = (Production de l’exercice + marge commerciale) –

consommation de l’exercice en provenance de tiers.

▪ Excédent brut d’exploitation (EBE) :

L’EBE représente la part de la valeur ajoutée qui revient à l’entreprise et à ses investisseurs,
indiquant ainsi les ressources générées par l’exploitation indépendamment des amortissements
et des charges financières.

EBE = VA + subventions d’exploitation – impôts, taxes et versements assimilés

– charges du personne

▪ Résultat brut d’exploitation (RBE) :

Le RBE reflète le bénéfice ou la perte engendré par l’activité qui soutient l’existence
même de l’entreprise.

RBE = (EBE + reprises de charges et transferts de charges + autres produits) –

(dotations aux amortissements, dépréciations et provisions + autres charges)

85
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
▪ Résultat courant avant impôts (RCAI) :

Le RCAI mesure la performance des activités opérationnelles et financières de

l’entreprise. Comparer ce résultat avec le résultat d’exploitation permet d’analyser l’impact de
la stratégie financière sur la performance globale.

RCAI = RBE +/- quotes-parts de résultat sur opérations faites en commun +

produits financiers – charges financières

▪ Résultat exceptionnel :

Ce résultat découle des opérations non récurrentes de l’entreprise.

Résultat exceptionnel = produits exceptionnels – charges exceptionnelles

▪ Résultat net (RN) :

Le RN représente les fonds disponibles pour l’entreprise après avoir versé les
participations aux salariés et payé l’impôt sur les sociétés. En général, une partie de ce résultat
est distribuée aux associés, tandis qu’une autre est conservée pour l’autofinancement et la
croissance de l’entreprise.

R.N = RCAI + Résultat exceptionnel – Impôts sur les bénéfices

b. La capacité d’autofinancement (CAF)

La capacité d’autofinancement, également appelée cash-flow, vise à évaluer le surplus

monétaire potentiel généré par l’entreprise au cours d’une période. Cela prend en compte à la
fois les produits pouvant être encaissés et les charges pouvant être décaissées. Les produits
encaissables représentent les revenus du compte de résultat qui ont été encaissés ou qui le
seront. De la même manière, les charges décaissables englobent les dépenses du compte de
résultat qui ont été décaissées ou qui le seront.

86
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Il existe deux méthodes pour calculer la CAF :

▪ La méthode soustractive ou descendante :

Cette approche part de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE).

CAF = Excédent Brut d’Exploitation + Produits encaissables – Charges

décaissables

▪ La méthode additive ou ascendante :

Cette méthode démarre à partir du résultat net de l’exercice. Elle n’utilise que les
produits et les charges calculés. Comparativement à la méthode soustractive, elle est plus simple
à mettre en œuvre et permet un contrôle plus précis. Elle est qualifiée de méthode « additive » :

CAF = Résultat de l’exercice + Dotations aux amortissements et provisions –

Reprises sur amortissements et provisions + Valeur comptable des éléments d’actifs
cédés – Produits de cession d’immobilisations – Subventions d’investissements
transférées au résultat de l’exercice

3.3 L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision

3.3.1. Définition de la décision

La décision est un processus où l’on réfléchit pour choisir les meilleurs moyens afin
d’atteindre des objectifs prédéfinis, aboutissant à une action.

D’après Serge BELLUT, la décision implique de sélectionner une action parmi

différentes possibilités envisageables.1

Une décision est considérée comme un choix fait à un moment spécifique, dans un
contexte déterminé, en prenant en compte les contraintes et les objectifs à atteindre.

3.3.2. Les étapes de la décision

Une prise de décision implique plusieurs étapes, que nous pouvons résumer en cinq
étapes principales : identification des problèmes, recherche des solutions, choix d’une ou
plusieurs solutions, mise en œuvre de la solution, et enfin le contrôle.

BELLUT Serge, Les processus de la décision, Édition Afnor, France, 2002, P 87.
1

87
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
a. Identification des problèmes :

Cette phase requiert une compréhension approfondie des problèmes auxquels nous
sommes confrontés. Nous analysons en détail la situation pour bien les comprendre.

b. Recherche des solutions :

À cette étape, nous évaluons les risques et les comparons aux ressources disponibles
dans l’entreprise pour établir un classement des solutions envisageables.

c. Choix d’une ou plusieurs solutions :

C’est à ce stade que les compétences du décideur jouent un rôle crucial pour prendre
une décision déterminante, en mettant en place une ou plusieurs solutions.

d. Mise en œuvre de la solution :

À ce stade, nous donnons l'instruction aux exécuteurs et leur fournissons tous les
moyens nécessaires pour accomplir la mission.

e. Contrôle ou phase de suivi :

Après avoir pris une décision et donné l'ordre d'exécution, il est essentiel de suivre
attentivement le degré d'exécution de l'ordre et l'avancement des travaux. Cela permet de
comparer les résultats aux prévisions établies.

Figure N° 08 : Les étapes d’une décision

Quel est le problème ?

Quelle sont les solutions ?

Quelle est la meilleure solution ?

Mise en œuvre ?

Contrôler et réguler ?

Source : ANELKA. T, DHENIN J.F, PICO. P, POUMEROULIE. M, Collectif, Économie – Droit,

Édition Bréal, France, 2004, P 108.

88
 Chapitre II : La performance financière d’une entreprise
Conclusion

La mesure de la performance financière aide les dirigeants à prendre des décisions

éclairées et à identifier les domaines nécessitant des améliorations pour assurer la croissance et
la pérennité de l’entreprise.

L’audit interne joue un rôle clé dans l’amélioration de la performance financière en

identifiant les problèmes, en renforçant le contrôle interne, en fournissant des recommandations
d’amélioration, en gérant les risques, et en assurant la conformité aux réglementations. Son
action contribue à créer une base solide pour une gestion financière efficace et une prise de
décision éclairée au sein de l’entreprise.

89
 Chapitre III :
Etude de cas : société de SONELGAZ
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Introduction

Dans la suite logique de notre étude, nous allons mettre en pratique les aspects
théoriques développés dans les chapitres précédents, en prenant comme exemple la Direction
de Distribution d’Electricité et du Gaz « SONELGAZ », où nous avons effectué notre stage
pratique.

La SONELGAZ est l’une des plus grandes entreprises publiques en Algérie et ou la

performance devient primordiale, pour survivre dans l’environnement économique actuel, de
plus complexe.

Ce chapitre sera divisé en trois sections distinctes. La première section servira à

présenter l'entreprise de manière générale. Dans la deuxième section, nous nous concentrerons
sur la mission d'audit interne au sein de SONELGAZ, spécifiquement au sein de la Division
exploitation gaz, et la troisième section sera consacrée à l'analyse des indicateurs de
performance financière de SONELGAZ. Cette dernière section se conclura par un
questionnaire destiné au responsable des états financiers de SONELGAZ.

90
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Section 1 : présentations de la société nationale de l’électricité et

du gaz
Cette initiale section vise à introduire la branche de distribution d’énergie électrique «
SONALGAZ » de Boumerdes, en mettant en avant son histoire, ses activités et sa structure
organisationnelle.

1.1.Généralités sur le groupe SONELGAZ

Le groupe SONELGAZ est une entreprise publique algérienne spécialisée dans la

production, la distribution et la commercialisation d’électricité et de gaz naturel en Algérie.
Elle joue un rôle crucial dans le secteur de l’énergie en Algérie et elle est responsable de la
gestion de l’ensemble du réseau électrique et gazier du pays. SONELGAZ est également
impliquée dans des projets visant à développer les énergies renouvelables en Algérie,
notamment l’énergie solaire et éolienne, pour diversifier la production d’énergie.

Tableau N°07 : Fiche technique de la Sonelgaz

Création
28 juillet 1969

Forme juridique
SPA

Slogan
Partout, pour vous, de l'énergie au quotidien

Siège social 2, boulevard Krim-Belkacem

16000 Alger, Algérie

Direction
Mourad Adjal (PDG)

Actionnaires
État algérien (100%)

Activité
Énergie

Produits
Électricité, gaz naturel

Sonelgaz-Production de l'électricité, Sonelgaz-

Filiales
transport de l'électricité, Sonelgaz-Transport du
gaz, OS, Sonelgaz-Distribution, SKTM, SKE...

Effectif
89 738 (2017)

Site web
[Link]

Chiffre
d'affaires 390 Milliards de dinars (2018)

91
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Figure N°9 : OrganigrammeDirection Régionale Distribution Boumerdes

DIRECTION
REGIONALE
Secrétaire de coordination
Chargé des affaires
juridiques
Chargé de la
communication
Chargé de la sécurité

Chargé de la sûreté interne

Division Division Division Division

Exploitation Exploitation Gaz Etudes d’exécution et Travaux Relations
Electricité (Elec et Gaz) Commerciales

Division Finance Division

Division Ressources Subdivision
Gestion des Systèmes et Comptabilité Humaines Affaires Générales
Informatiques

92
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

[Link] du groupe SONELGAZ

En 1947, l’établissement public « Électricité et Gaz d’Algérie », également désigné

par l’abréviation EGA, a été institué. Il s’est vu octroyer le monopole de la production, du
transport et de la distribution d’électricité et de gaz sur l’ensemble du territoire algérien.
Depuis sa création, cet organisme a traversé diverses étapes de développement et d’évolution.

En 1969, l'ordonnance n°69-59 du 26 juillet a marqué un tournant majeur en dissolvant

l'organisme "Électricité et Gaz d'Algérie" et en créant la Société Nationale d'Électricité et de
Gaz (SONELGAZ). Cette mesure s'inscrivait dans le contexte de la nationalisation des
secteurs clés de l'économie nationale, un processus amorcé dès 1996, voire même avant.

Cette transition visait à positionner la SONELGAZ comme un acteur clé dans la

construction de l'infrastructure économique du pays. L'ordonnance susmentionnée a ainsi
établi un champ d'intervention étendu pour la SONELGAZ, notamment en lui accordant un
monopole dans les domaines de la production, de la distribution et de l'exportation de
l'électricité et du gaz.

En 1983, une refonte majeure de SONELGAZ a été entreprise, avec la mise en place
de structures de mise en œuvre intégrées au sein même de l’entreprise. Ces entités se sont
rapidement développées pour devenir des acteurs de travaux de grande envergure, se
différenciant considérablement des autres composantes de SONELGAZ. Progressivement,
elles ont évolué jusqu’à devenir des entreprises autonomes.

Cette restructuration initiale de SONELGAZ en 1983 a abouti à la création de cinq

entreprises spécialisées dans les travaux, ainsi qu’une entreprise de fabrication :

- KAHRIF, spécialisée dans l’électrification ;

- KAHRAKIB, focalisée sur les infrastructures et installations électriques

- INEGRA, dédiée au génie civil ;

- ETTERKIB, axée sur le montage industriel ;

- KANAGAZ, chargée de la mise en place des réseaux de gaz ;

- Et enfin, AMC, en charge de la fabrication de compteurs et d’appareils

de mesure et de contrôle.

93
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

En 1991, une transformation significative a eu lieu dans le statut de SONELGAZ. Par

le biais du décret exécutif n°91-475 du 14 décembre 1991, la nature juridique de SONELGAZ
a été modifiée pour devenir un EPIC (Entreprise Publique à Caractère Industriel et
Commercial).

En 1995, cette évolution s’est consolidée avec le décret exécutif n°95-280 du 17

septembre 1995, qui a confirmé que SONELGAZ continuait à être classée comme un EPIC.
Cette classification a été accompagnée de sa mise sous la tutelle du ministère en charge de
l’énergie, ainsi que de l’attribution de la personnalité morale, tout en bénéficiant d’une
autonomie financière.

En 1998, en réponse au contexte économique marqué par de nouvelles lois de

compétitivité et de concurrence, la décision de transformer certaines activités intégrées au sein
de SONELGAZ en filiales périphériques a été prise. Cette initiative visait à s’adapter aux
nouvelles normes en créant des entités autonomes pour gérer ces activités.

Pour s’aligner avec ce nouveau contexte, SONELGAZ a dû réorienter ses efforts vers
ses domaines d’expertise principaux et réorganiser ses activités secondaires. Cette démarche a
conduit à la création de nouvelles entités indépendantes sur le plan juridique, distinctes de
SONELGAZ, ayant pour mission de gérer les activités périphériques.

Au début de l’année 1998, précisément le 1er janvier, neuf filiales ont été établies,

chacune avec des responsabilités spécifiques :

- Une filiale dédiée à la maintenance des équipements industriels (MEI).

- Trois filiales chargées de la réparation des transformateurs « TRANSFO » dans

les régions centre, est et ouest.

- Quatre filiales ayant pour mission la maintenance et les prestations liées aux
véhicules « MPV » dans les villes d’Alger, Constantine, Oran et Ouargla.

- Une filiale spécialisée dans les travaux d’imprimerie, nommée SATINFO.

En juin 2002, une étape clé a été franchie avec l’ouverture des activités de production
et de distribution d’électricité ainsi que de distribution de gaz. Ceci a été rendu possible par le
décret présidentiel n°02-195 en date du 1er juin 2002, qui a marqué la transformation de
l’organisme public à caractère industriel et commercial (EPIC) connu sous le nom de

94
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

SONELGAZ en une « Holding » de sociétés par actions, désignée sous le nom de

([Link]). Cette entité, opérant par l’intermédiaire de ses filiales, assume les rôles
liés à la production, la distribution et le transport d’électricité et de gaz.

Selon l’article 165 de la loi n°02-01 du 05 février 2002 concernant l’électricité et la

distribution du gaz par canalisation, il est énoncé que : « L’État est et restera l’actionnaire
principal de SONELGAZ. Spa ».

Cette loi marque la mise en place d’une ouverture à la concurrence dans le secteur de
l’électricité et de la distribution du gaz par canalisation, tout en préservant un monopole
naturel pour les activités de transport. Ainsi, cette réglementation consacre la libéralisation de
la production d’électricité et de la distribution du gaz par canalisation, avec l’État maintenant
une participation majoritaire dans SONELGAZ. Spa.

En 2011, des modifications ont été apportées aux statuts de SONELGAZ : Les statuts
initialement adoptés en 2002 ont été révisés et ont reçu l’approbation du conseil des ministres
le lundi 02 mai 2011. Par conséquent, ces modifications ont permis de les aligner avec les
dispositions de la loi n°02/01 du 05 février 2002, qui traite de l’électricité et de la distribution
du gaz par canalisation.

À partir de ce moment, SONELGAZ-SPA a été réorganisée en tant que « société

holding», sans qu’une nouvelle entité légale soit créée, et elle a pris la dénomination «
SONELGAZ ».

Le Groupe SONELGAZ se forme à partir de la société holding et de ses différentes

sociétés filiales. Cette structure globale est conçue pour que SONELGAZ maintienne son rôle
en tant que détenteur des actions qui composent le capital social de ses filiales. Ces filiales
sont essentielles car elles agissent comme des points de relais, permettant à la société holding
de superviser et de guider les opérations de ses filiales grâce à ses compétences de pilotage.

En 2012 : Nouvel essor, Nouveau cap : les énergies renouvelables :

Les énergies renouvelables, notamment l’énergie solaire photovoltaïque, ont commencé
à se développer en Algérie depuis deux décennies. Sonelgaz pionnière en la matière a déjà
électrifié 18 villages éloignés du Grand Sud, entre 1998 et 2001, en y introduisant la filière
Solaire. Soucieuse de contribuer à la préservation de l’Environnement en diminuant l’impact
de l’émission des gaz à effet de serre de ses centrales fonctionnant aux combustibles fossiles,

95
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Sonelgaz a déjà réalisé un programme de développement des énergies renouvelables en

réalisant une capacité de 343 MW en photovoltaïque sur des sites du Grand Sud et des Hauts
Plateaux. Une autre forme d’énergie renouvelable, l’énergie éolienne, a été également
développée ; une centrale éolienne de 10 MW a été réalisée à Kaberten dans la wilaya
d’Adrar. Elle a, pour ce faire, créé la Société SKTM, en charge de l’exploitation des réseaux
d’énergie électriques isolés du Grand Sud et des énergies renouvelables pour l’ensemble du
territoire national.
En (2014 / 2015) : Le partenariat au cœur du développement :
En 2014, en partenariat avec Général Electric, création d’une société dénommée GEAT
(General Electric Algeria Turbines), chargée de la réalisation et de l’exploitation d’un
complexe industriel situé à Ain Yagout (wilaya de Batna) destinée à produire des TG et TV.
Partenariat avec Hyundai et Daewoo et création de la société dénommée HYENCO chargée
de réaliser des prestations d’EPC (Engineering, Procurement and Construction) d’ouvrages
énergétiques industriels.
En2017 : Une nouvelle organisation de la Distribution :
2017 fut l’année d’une nouvelle organisation permettant d'améliorer davantage
l'efficacité des sociétés du Groupe et de leur faire gagner en efficience à travers la
mutualisation de leurs expériences propres et l'harmonisation de leur savoir-faire. Ainsi, le
métier de la distribution relève, désormais, d'une seule entité dénommée Société Algérienne
de Distribution de l'Electricité et du Gaz (SDC). La SDC est le résultat de la fusion-absorption
par cette dernière des sociétés de distribution SDE, SDO et SDA.
En 2020-2021 : Une nouvelle stratégie pour de nouveaux horizons :
Le nouveau plan stratégique, dénommé Sonelgaz 2035, est porteur d’ambitions pour le
Groupe. En effet, la stratégie recentre les missions de Sonelgaz sur son rôle d’énergéticien qui
a pour principale raison d’être de fournir une énergie fiable et responsable, assurer un service
public de qualité et contribuer au bien-être des clients et au développement durable.

Afin de permettre la mise en œuvre de ce plan stratégique, une nouvelle organisation a été
mise en place sur deux niveaux. Porteuse des jalons du plan stratégique, elle est concrétisée
par :

→ Niveau Groupe :
• La création, au sein du Groupe, de deux (02) holdings détenus à 100% par la holding
mère Sonelgaz :

96
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

1. Une holding Engineering et Construction qui exercera un rôle hiérarchique sur les
sociétés travaux et engineering CEEG, HYENCO, KAHRIF, KAHRAKIB,
KANAGHAZ, ETTERKIB, INERGA et TRANSMEX.
2. Une holding Industries qui exercera un rôle hiérarchique sur les sociétés MEI, AMC,
Rouïba Eclairage, VIJAI, BHI, SEDIVER et GEAT.
• Le maintien d’une seule société de protection et de surveillance par une opération de
fusion/absorption par la SWAT des trois (03) autres sociétés SAR, SAT et SAH.
→ Niveau Holding :
• Transformation des pôles d’activités en directions exécutives auxquelles seront
rattachées, fonctionnellement, les sociétés du Groupe Sonelgaz regroupées par métier
et activité, comme suit :
1. Direction Exécutive Production Conventionnelle et Energies Renouvelables ;
2. Direction Exécutive Transport et Distribution d’Energies ;
3. Direction Exécutive des Activités de Services.

• Création d’un Secrétariat Général (SG) qui aura sous sa responsabilité les structures
chargées des activités de communication, patrimoine et prestations, affaires juridiques,
sûreté interne, santé sécurité et environnement ;
• Création d’une Direction Centrale chargée du pilotage de la performance et du
contrôle de gestion (DCG)
• Création d’une Direction des Affaires Juridiques (DAJ),
• Création d’une Direction Centrale du Développement à l’International (DDI),
• Transfert de la supervision et le contrôle de la société IFEG à la Direction Exécutive
du Capital Humain et du Développement de l’Organisation (DCH).
→ Dimension internationale :
Création de sociétés mixtes avec des opérateurs internationaux d’envergure. Pour ne
citer que les plus récentes :
• « Vijai Electricals Algérie », destinée à la fabrication de transformateurs de grande
puissance, en partenariat avec Vijai Electricals Ltd (Inde) ;
• « Boilers Handassa Industrie Algérie » (BHI Algérie par abréviation), spécialisée dans
la fabrication de chaudières de récupération et d’échangeurs thermiques, en partenariat
avec la société sud-coréenne BHI ;
• Et la dernière-née « SEDIVER Algérie », spécialisée dans la fabrication d’isolateurs
de lignes en verre trempé en partenariat avec Sediver SPA (Italie).

97
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

[Link]
1.3.1. HYUSON ENGINEERING & CONSTRUCTION « HYENCO » :
Partenariat pour la Création d’une Société d’Engineering, Procurèrent and Construction,
réalisé avec trois (03) entreprises sud coréennes suivantes :
• Hyundai Engineering & Construction Co., Ltd;
• Hyundai Engineering Co., Ltd ;
• Daewoo International Corp.
La maîtrise du savoir-faire des processus de réalisation ainsi que de l’engineering de
conception et de détails dans le but de permettre le développement d’un tissu industriel local
(PME/PMI), qui favorisera l’émergence de sociétés nationales de fabrication et de réalisation
sont l’essence même de ce partenariat.
Répartition du Capital Social entre les actionnaires :
• Sonelgaz : 51%
• Hyundai Engineering & Construction Co., Ltd: 31,85 %
• Hyundai Engineering Co., Ltd : 12,25 %
• Daewoo International Corp. : 4,9%

1.3.2. BOILERS HANDASSA INDUSTRIE ALGÉRIE « BHI » :

Partenariat pour la Fabrication de chaudières de récupération et échangeurs thermiques
réalisé avec les deux (02) entreprises suivantes :
- IMetal ;
- BHI (Corée du Sud).
L’usine se trouve au niveau de CHAUDRAL (Relizane) et s’étale sur une superficie
totale de 20 ha, dont 27% de surface bâ[Link] partenariat a pour but la maîtrise du savoir-faire
des processus de réalisation ainsi que de l’engineering de conception et de détails dans le but
de permettre le développement d’un tissu industriel local (PME/PMI), qui favorisera
l’émergence de sociétés nationales de fabrication et de réalisation.
Répartition du Capital Social entre les actionnaires :
• Sonelgaz : 30% ;
• BHI : 35% ;
• IMetal : 35%.

98
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

1.3.3. VIJAI ELECTRICALS ALGERIE :

Partenariat pour la Fabrication de transformateurs de grande puissance, réalisé avec
deux (02) entreprises suivantes :
• Electro-Industries ;
• Vijai Electricals Ltd (Inde).
L’usine de transformateurs est située à Azazga (Tizi-Ouzou), elle est créée en partenariat
technologique. Il s’agit de fabriquer une gamme variée de transformateurs électriques de
grande puissance à technologie complexe, qui jusqu’à présent est exclusivement importée de
l’étrangerpour les besoins de transport et répartition de l’énergie produite par les centrales
électriques.
Répartition du Capital Social entre les actionnaires :
• Vijai Electricals Ltd : 40% ;
• Sonelgaz : 15 % ;
• Electro Industries : 45 %.
1.3.4. SEDIVER ALGÉRIE :
Partenariat pour la Fabrication d’isolateurs pour lignes électriques en verre trempé,
réalisé avec trois (03) entreprises suivantes :
• Al Elec ;
• Enava ;
• Sediver (Italie).
Le projet sera implanté sur le site de l’entreprise Somiver, sis à Thénia, Il ocupera une
superficie d’environ 30 000 m2 dont un bâtiment de 8 500 m2 déjà construit, qui servira à
l’instauration d’une partie de l’activité. L'objectif du projet est la réalisation d’une usine
intégrée dédiée à la fabrication d’isolateurs en verre trempé, avec le label Sediver,
principalement pour les lignes électriques à haute et très haute tension. L’usine alimentera en
priorité les besoins du marché national, lesquels représentent environ 40 à 50% de la capacité
annuelle de production. Le reste sera exporté à travers le réseau commercial international du
partenaire étranger.
Répartition du Capital Social entre les actionnaires :
• Sonelgaz 16% ;
• Al Elec 20 % ;
• Enava 15% ;
• Sediver 49%

99
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

[Link] activités de l’entreprise SONELGAZ

Les activités de l’entreprise SONELGAZ sont réparties en trois branches

distinctes :

1.4.1. Activité de production

L'entreprise doit intégrer toutes les phases de son activité en raison de la nature non
stockable de l'électricité. Cela commence par la transformation de l'énergie calorique ou
hydraulique en énergie mécanique, puis en énergie électrique, jusqu'à sa mise à disposition
pour les consommateurs finaux.

1.4.2. Activité de transport

Il existe deux types de transport distincts :

• Transport d'électricité :

Celui-ci s'effectue à partir de lignes haute tension (60KV) et permet de se rapprocher

des consommateurs finaux, notamment les gros clients industriels et les postes de distribution.

• Transport de gaz :

Ce transport s'effectue à haute pression par canalisation, dans le but de fournir du gaz
aux abonnés industriels et domestiques.

1.4.3. Activité de distribution

La distribution à la SONELGAZ se décompose en deux catégories :

• Distribution d'électricité :

Cette distribution se fait via des lignes et des câbles de moyenne et basse tension. Son
objectif est d'alimenter les petits clients ainsi que les abonnés domestiques.

• Distribution du GAZ :

Elle garantit la satisfaction de trois principales catégories de clients : les clients

industriels, les ménages et les artisans qui sont alimentés via des réseaux basse pression.
L’année 2005 a vu une accélération de la restructuration de la distribution avec la création de
quatre Directions Générales indépendantes, en vue de leur transformation en filiales en 2006.

100
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

La Société de Distribution Centre constitue l’une des quatre filiales chargées de la distribution
d’électricité et de gaz, aux côtés de la Société de Distribution Alger, la Société de Distribution
Ouest et la Société de Distribution Est.

[Link]

La Sonelgaz est organisée en groupe industriel constitué de 39 filiales et cinq sociétés

en participation exerçant des métiers de bases, travaux, périphériques.
Parmi ces filiales :
• La Société de production de l'électricité (SPE) ;
• Sharikat Kahraba wa takat moutadjadida (SKTM);
• La Société de l’engineering de l’électricité et du gaz (CEEG) ;
• La Société de gestion du réseau de transport de l'électricité (GRTE) ;
• La Société de gestion du réseau de transport gaz (GRTG) ;
• L'Opérateur système électrique (OS), chargée de la conduite du système de
production et de transport de l'électricité ;
• Sonelgaz-Distribution (anciennement Société algérienne de distribution de
l'électricité et du gaz - SADEG - créée en 2017 par fusion des sociétés SDC, SDA,
SDE et SDO) ;
• La société des grands travaux d'électricité et de gaz (Kahragaz) ;
• La société de réalisation des infrastructures énergétiques et industrielles (Inerkib).

Début octobre 2020, les sociétés filiales SKT (Shariket Kahraba Terga), SKD (Shariket
Kahraba Koudiat Eddraouch) et SKB (Shariket Kahraba Berrouaghia) sont absorbées par la
société SKS (Shariket Kahraba Skikda), en vue de permettre une meilleure optimisation de la
production d'électricité. SKS, créée en mai 2003, passerait ainsi d'une capacité de production
de 825 mégawatts (MW) à une nouvelle capacité de production de 3582 MW

En 2020, Sharikat Kahraba El Djazaïr (SKE), chargée principalement de la production

électrique d'origine renouvelable, détenue par Sonelgaz à hauteur de 51% du capital contre
49% pour Sonatrach, est le résultat de la fusion/absorption des sociétés filiales SKD, SKT,
SKB et SKS mentionnées plus haut

La filiale Shariket Wikaya oua Amn mounchaat Takaouia (SWAT) est issue de la fusion de
trois sociétés (SAR, SAH et SAT)

101
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

En mars 2022, Sonelgaz annonce une réorganisation avec la création de deux sociétés
issues de la fusion de la Société de travaux et montage électriques (KAHRAKIB), de la
Société de travaux d'électricité (KAHRIF), de la Société de réalisation des canalisations
(KANAGHAZ) sous le nom de Kahragaz (Société des grands travaux d'électricité et de gaz),
et la fusion de la Société de montage industriel (ETTERKIB) et de la Société de réalisation
d'infrastructures (INERGA) sous le nom de Inerkib (Société de réalisation des infrastructures
énergétiques et industrielles). La majorité des activités de la société Maintenance et
prestations véhicules (MPV) sont rattachées à la Société algérienne de distribution de
l'électricité et du gaz (SADEG) devenue Sonelgaz-Distribution le 27 mars 2022

La Compagnie de l'engineering de l'électricité et du gaz (KDL CEEG) est rattachée à la

Société de gestion du réseau de transport d'électricité (GRTE), comme fut le cas pour (KDG
CE).

102
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Section 2 : application d’une mission d’audit interne au sein de

SONELGAZ

Afin de répondre à notre problématique et vérifier les hypothèses de départ, nous

avons entrepris un audit du processus Logistiques de Division exploitation gaz, conformément
aux directives énoncées dans la norme ISO 19011 :2018. Cette démarche méthodique s’est
déroulée en suivant les étapes suivantes :

Déclenchement de l’audit : La première étape a consisté à déclencher l’audit en

définissant clairement son objectif, sa portée et en constituant une équipe d’auditeurs
compétents. Cette phase initiale est cruciale pour assurer la pertinence de l’audit.

Préparation de l’audit : Nous avons ensuite procédé à une préparation minutieuse en

élaborant un plan d’audit détaillé. Cela inclut la sélection des critères d’audit, la collecte des
informations pertinentes, et l’identification des risques potentiels. La préparation garantit que
l’audit se déroule de manière efficace.

Réalisation des activités de l’audit : Au cours de cette phase, nous avons effectué les
activités d’audit proprement dites. Cela implique la collecte d’évidences, la vérification de la
conformité aux normes ISO 19011 et aux procédures internes, ainsi que des entretiens avec les
parties prenantes pour obtenir leurs perspectives.

Rapport et conclusion de l’audit : Enfin, une fois toutes les données collectées et
analysées, nous avons rédigé un rapport d’audit détaillé. Ce rapport comprend les
constatations, les conclusions, les recommandations et les actions correctives nécessaires pour
améliorer le processus Logistiques de Division exploitation gaz conformément aux normes
établies.

2.1. Déclenchement de l’audit

➢ La nature de cet audit : interne

➢ Les objectifs de l’audit : Les objectifs dans le cadre de la campagne d'audits internes
sont les suivants :
- Vérification de la résolution des écarts identifiés lors de l'audit interne précédent.
- Vérification de la correction des écarts signalés lors de l'audit externe effectué par
ALGERAC.

103
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

- Évaluation de la mise en place des dispositions du système de management de la

qualité en vigueur.
- Vérification de la conformité aux exigences de la norme ISO 17025:2005.
- Préparation en vue de la transition vers la nouvelle version (2017) de la norme
ISO/CEI 17025.
- Évaluation du niveau de préparation des essais spécifiques en prévision d'un audit
externe, visant à maintenir ou à étendre leur accréditation.
➢ Le champ de l'audit comprend :

- La vérification de l'application des documents qualité intégrés dans le

processus.

- L'évaluation de la capacité du processus à atteindre les objectifs de

qualité prescrits.

➢ Les méthodes d'audit comprennent :

- La tenue de réunions.

- L'observation.

- L'utilisation de questionnaires.

➢ Composition de l’équipe d’auditeurs :

Tableau N°08 : Liste de l’équipe d’auditeurs

Nom- prénom Fonction

Mme. EL KIHEL Karima Responsable d’audit

Mlle. BOUAZOUNE Kenza Auditeur observateur

Source : Réalisé par nos soins

2.2. La préparation de la mission

2.2.1. Portée de l'évaluation

Les aspects cruciaux à examiner comprennent :

104
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

- L'examen des dispositions du système de management de la qualité (SMQ) et leur

mise en œuvre au sein de la direction Assistance aux unités industrielles, ainsi que
l'identification des opportunités d'amélioration du système et de ses performances
conformément à la norme ISO/CEI 17025:2017.
- L'analyse des réclamations des clients.
- L'inspection des rapports d'essais et de prestations transmis aux clients.
- L'évaluation de la collecte de retours clients pour le premier semestre de 2022.
- La surveillance des demandes de travail, y compris le respect des délais de traitement
des demandes et de transmission des résultats.
- La vérification de l'atteinte des objectifs fixés pour l'année 2022.
- L'examen du processus de traitement et de clôture des non-conformités par rapport
aux essais circulaires AGLAE.

2.2.2. La préparation du plan d’audit

La préparation du plan d’audit s’est faite en fonction de la disponibilité du responsable

de la structure à auditer. Ce plan est communiqué aux parties concernées une semaine avant le
début de la mission d’audit.

Tableau N°09 : Plan d’audit

AUDIT INTERNE

PLAN D’AUDIT

•Date et lieu de l’audit :

➢ Du 08/06/2023 au 09/06/2023 au niveau de la Direction AUI

105
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

• Les buts de cet audit :

➢ Confirmer la résolution des écarts constatés lors de l'audit interne précédent.

➢ Vérifier la correction des écarts notés lors de l'audit externe mené par
ALGERAC.
➢ Évaluer la mise en place des mesures du système de management de la qualité en vigueur.

➢ Assurer la conformité aux exigences du référentiel ISO 17025:2005.

➢ Préparer la transition vers la nouvelle version (2017) de la norme ISO/CEI 17025.
➢ Réaliser une évaluation du degré de préparation des essais suivants en vue d'un audit
externe, en vue soit de maintenir leur accréditation, soit d'étendre leur accréditation.

• La champ de cet audit :

➢ L'inspection de la mise en œuvre des documents qualité intégrés dans le processus.

➢ L'évaluation de la capacité du processus à atteindre les objectifs de qualité prescrits.

• Equipe d’audit :

➢ Mme. EL KIHEL Karima (RA)

➢ Mlle. BOUAZOUNE Kenza

La source : Réalisée par nos soins

Tableau N°10 : La planification de notre audit

Heure Activités de l’audit Structures concernées

La journée le 08/06/2023

De 10h10 à 10h20 Réunion d’ouverture La direction AUI

Département Corrosion,
Département environnement
Département Traitement et
contrôle des fluides

106
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

De 10h25 à 10h45 Le pilote de processus AUI La direction AUI

De 10h50 à 12h Département environnement Département environnement et

services liés

De 13h05 à 15h05 Département Traitement et Département Traitement et

Contrôle des Fluides Contrôle des Fluides et services
liés

La journée le 09/06/2023

De 9h15 à 12 Département Corrosion Département Corrosion et

services liés

De 13h00 à 14h00 Réunion de clôture La direction AUI

Département Corrosion,
Département environnement
Département Traitement et
contrôle des fluides

Fin de l’audit

Source : Réalisé par nos soins

2.2.3. La préparation des documents

La préparation des documents de travail a impliqué la création d’une check-list alignée

sur le plan d’audit, laquelle a joué un rôle crucial en nous guidant tout au long de notre
mission d’audit, fournissant ainsi un outil de référence essentiel pour assurer la gestion
efficace de l’audit. Elle a permis de garantir que chaque aspect prévu dans le plan d’audit était
méthodiquement suivi et évalué, contribuant ainsi à la qualité et à la cohérence de notre
processus d’audit.

2.3. La réalisation de la mission

2.3.1. Réunion d’ouverture

Pour entamer notre mission d’audit, nous avons organisé une réunion d’ouverture avec
les représentants de la Direction Assistance aux unités industrielles et la responsable de la
structure soumise à l’audit. Durant cette réunion, nous avons abordé les points suivants :

- Introduction de l’équipe d’audit et des autres membres participants.

- Explication concise de la nature de l’audit, de son objectif, et du contexte.

107
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

- Rappel des éléments clés du plan d’audit, incluant les processus à auditer avec les
dates et les horaires, ainsi que la méthodologie à suivre.
- Confirmation que l’audit se déroulera en français.
- Accord sur les dispositions relatives à la confidentialité et à la sécurité des
informations.
- Présentation des détails concernant la réunion de clôture.

2.3.2. Audit des activités

Conformément au plan d’audit établi, nous avons inspecté toutes les activités liées à la
structure AUI. Cette approche a consisté en l’examen de documents, des réunions avec
l’équipe de l’audit, ainsi que des observations. Ces méthodes nous ont permis de collecter des
informations pertinentes concernant la structure Assistance aux unités industrielles.

2.3.3. Rédaction des constatations d’audit

Suite à l’évaluation des informations recueillies par rapport aux critères d’audit, nous
avons identifié les constatations qui sont incluses dans le rapport d’audit.

2.3.4. Préparation des conclusions d’audit

En se basant sur les constatations d’audit, nous avons élaboré les conclusions qui sont
présentées dans le rapport d’audit ci-dessous.

2.3.5. Réunion de clôture

En raison d’indisponibilités, la réunion de clôture a été restreinte à l’équipe d’audit, au

responsable de la gestion de la qualité et à l’auditeur interne principal. Lors de cette réunion,
nous avons présenté les constatations d’audit, discuté des points forts et des points faibles,
exposé les conclusions d’audit, et formulé des suggestions d’améliorations. Nous avons
également convenu avec les responsables des actions à entreprendre pour assurer une
transition réussie.

108
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

2.4. Rédaction et diffusion de rapport d’audit

Tableau N°11 : Le rapport d’audit interne

AUDIT QUALITÉ Date d’application :

RAPPORT D’AUDIT 12/06/2023

Structure auditée : Direction AUI (Assistance aux unités

industrielles)
Division exploitation gaz à Boumerdes

Responsable d’audit : Auditée :

➢ Mme. EL KIHEL Karima ➢ Direction AUI
Auditeur(s) :
➢ BOUAZOUNE Kenza
Observateur(s) :
Néant
• Objectifs de l’audit :

➢ Vérifier la levée des écarts enregistrés lors de l’audit interne précédent.

➢ Vérifier la levée des écarts enregistrés lors de l’audit externe réalisé par ALGERAC.
➢ Vérifier la mise en œuvre des dispositions du système SMQ implanté.
➢ Vérifier la conformité au référentiel ISO 17025 :2005.
➢ Préparer la transition à la nouvelle version (2017) de la norme ISO/CEI 17025.
➢ Réaliser un diagnostic du degré de préparation des essais ci-après en vue d’un audit externe
pour le maintien de leur accréditation ou l’extension de l’accréditation.

• Champ de l’audit :

➢ Vérifier l’application des documents qualité intégrés dans le processus.

➢ Évaluer la capacité du processus à atteindre les objectifs qualité définis.

109
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

• Documents de référence :

➢ Norme ISO/CEI 17025 :2005 (Exigences générales pour la compétence des laboratoires
d’étalonnage et d’essais).
➢ Norme ISO/CEI 17025 :2017 (Exigences générales pour la compétence des laboratoires
d’étalonnage et d’essais).
➢ Documents du système de management de la qualité (SMQ) mis en place : procédures,
instructions et enregistrements.
➢ Fiche d’écarts de l’audit interne numéro 02-17.
• Conclusion de l’audit :

➢ La direction de l’AUI (l’Assistance aux unités industrielles) a été soumise à un audit en

accord avec les normes de l’ISO 19011 :2018.

• Destinataire(s) du rapport d’audit :

➢ Responsable du service Qualité
➢ Le directeur AUI (Assistance aux unités industrielles)
➢ Encadreur de l’étudiant

• Nombre d’écarts constatés :

➢ Cinq écarts
12/06/2023
Visa

2.4.1. Points forts :

D’après notre audit interne à La direction de l'Assistance aux unités industrielles au

niveau de la Division exploitation gaz de SONELGAZ Boumerdes dispose d'installations de
laboratoire de pointe, dotées d'équipements de haute technologie et d'espaces spécialement
conçus pour soutenir ses activités. Ces installations sont non seulement bien équipées, mais
elles sont également soigneusement entretenues pour garantir des normes de qualité élevées.

En outre, ce qui distingue vraiment cette équipe, c'est sa motivation exceptionnelle.

Les membres de l'équipe sont engagés et déterminés à atteindre les objectifs de la direction de
l'Assistance aux unités industrielles. Leur passion pour leur travail se reflète dans leur
dévouement quotidien, leur créativité pour résoudre les défis techniques, et leur volonté
constante d'atteindre l'excellence. Cette motivation constitue un atout majeur pour l'efficacité

110
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

et la réussite de l'équipe dans la réalisation de ses missions au sein de SONELGAZ

Boumerdes.

2.4.2. Points sensibles :

Les problèmes identifiés dans notre audit interne au sein de SONELGAZ Boumerdes,
en particulier dans la direction de l’assistance aux unités industrielles a la division
d’exportation Gaz, sont préoccupants. L’un des défis majeurs réside dans le respect des
dispositions du management de la qualité, en particulier en ce qui concerne le suivi des
objectifs et la gestion des écarts. Cela signifie que les processus visant à maintenir des normes
de qualité élevées peuvent être en décalage avec les objectifs fixés, ce qui peut entraîner des
performances en deçà des attentes.

De plus, l’absence de garantie quant à l’efficacité et à l’amélioration continue du

management de la qualité est un problème sérieux. Un système de gestion de la qualité
efficace devrait être constamment évalué et ajusté pour garantir des résultats optimaux.
L’absence de cette assurance peut entraîner une stagnation des pratiques de gestion de la
qualité et, éventuellement, des problèmes de qualité.

2.4.3. Axes d'amélioration :

Pour améliorer les problèmes identifiés au sein de SONELGAZ Boumerdes, voici

quelques recommandations spécifiques :

• Révision des Processus de Management de la Qualité : Il est essentiel de revoir et

de mettre à jour les processus de gestion de la qualité pour les aligner plus étroitement
sur les objectifs fixés. Cela peut nécessiter une analyse approfondie des processus
existants pour identifier les écarts et les zones de non-conformité.

• Formation et Sensibilisation du Personnel : Assurez-vous que tout le personnel

comprend pleinement l’importance du management de la qualité et des objectifs de
l’entreprise. Fournissez une formation continue pour renforcer les compétences et la
sensibilisation à la qualité.

• Planification et Suivi des Objectifs : Mettez en place un système de planification

rigoureux pour les objectifs de qualité. Suivez régulièrement les progrès vers ces
objectifs et ajustez-les si nécessaire pour les rendre plus réalistes et atteignables.

111
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

• Audit Interne Amélioré : Revoyez la planification des audits internes pour garantir
qu’ils couvrent tous les domaines critiques. Assurez-vous que les audits sont menés de
manière indépendante et approfondie.
• Amélioration Continue : Promouvez une culture d’amélioration continue au sein de
l’organisation. Encouragez les employés à signaler les problèmes, à proposer des
solutions et à participer activement à l’amélioration des processus.

• Assurance de la Qualité : Mettez en place un système d’assurance qualité robuste

pour garantir que les processus sont constamment évalués, ajustés et améliorés pour
répondre aux normes de qualité élevées.

• Gestion des Ressources : Allouez suffisamment de ressources (humaines, financières,

technologiques) pour soutenir les initiatives d’amélioration de la qualité.

• Communication et Transparence : Communiquez de manière transparente sur les

progrès réalisés dans la gestion de la qualité à tous les niveaux de l’organisation.
Encouragez la rétroaction et la communication ouverte.
• Engagement de la Direction : Assurez-vous que la direction de l’entreprise est
pleinement engagée dans l’amélioration de la qualité et qu’elle soutient activement ces
initiatives.

Ces recommandations visent à créer une culture de la qualité au sein de SONELGAZ

Boumerdes et à garantir que les processus sont alignés sur les objectifs stratégiques de
l’entreprise tout en favorisant l’amélioration continue.

Section 3 : analyse de la performance financière de la SONELGAZ

112
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Bienvenue à la Section 3 de notre rapport, où nous plongerons dans l'analyse

approfondie de la performance financière de SONELGAZ. Cette section revêt une importance
cruciale car elle nous permettra de comprendre en détail la santé financière de l'entreprise. À
travers cette analyse, nous allons explorer les indicateurs clés, les tendances financières
récentes, et évaluer la stabilité financière de SONELGAZ.

3.1. Les indicateurs de l’équilibre financiers

Tableau N° 12 : Les indicateurs de l'équilibre financier

Désignation 2022 2021

Fonds de 1 353 899 584,99 -367 224 173,44

roulement

Besoin fonds de 1 030 376 290,85 -805 464 371,46

roulement

Trésorerie nette 323 523 294,14 438 240 198,02

Source : Etabli par nous-même, à partir des données de l’entreprise

3.1.1. Fonds de Roulement (FR)

• Fonds de Roulement (2021)

FR = Capitaux permanents – Valeurs immobilisées

FR= 16 880 109 512,51 –17 247 333 685,95

FR = -367 224 173,44

• Fonds de Roulement (2022)

FR= 20 367 556 427,19 – 19 013 656 842,20

FR = 1 353 899 584,99

L’augmentation du fonds de roulement de l'exercice 2022 par rapport à l'exercice 2021,

indique que les actifs circulants suffisent à couvrir les dettes à court terme de l'entreprise. En
d'autres termes, pour répondre à ses besoins de financement liés aux éléments immobilisés,
l'entreprise a dû recourir à des emprunts à court terme. L’entreprise est en équilibre financier à
long terme ce qui signifie que les capitaux permanents arrivent à financer les valeurs
immobilisées.

113
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

3.1.2. Besoin Fonds de Roulement (BFR)

• Besoin Fonds de Roulement (2021)

BFR = (Valeur d’exploitation+ valeur réalisable) – (dettes à court terme, sauf

Trésorerie passif)

BFR= 3 496 392 045,31 – 4 301 856 416,77

BFR = -805 464 371,46

• Besoin Fonds de Roulement (2022)

BFR= 4 684 432 508,77 – 3 654 056 217,92

BFR = 1 030 376290, 85

Le Besoin en Fonds de Roulement pour l’exercices 2021 est négatif, cela signifie que
les DCT sont supérieures aux (VE+VR), l’entreprise n’a donc pas de besoin d’exploitation à
financer. De plus, le BFR 2022 est positif, cela veut dire que les besoins de financement liés
au cycle d'exploitation sont supérieurs aux ressources de financement, ce qui est une situation
défavorable pour l'entreprise. L’entreprise est en déséquilibre financier à court terme.

3.1.3. La trésorerie nette (TN)

• La trésorerie nette (TN) (2021)

TN = Fond de Roulement – besoins de fonds de Roulement

TN = -367 224 173,44– (-805 464 371,46)

TN = 438 240 198,02

• Trésorerie Nette 2022

114
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

TN = 1 353 899 584,99– 1 030 376 290,85

TN = 323 523 294,14

La Trésorerie Nette pour les exercices 2021 et 2022 est positive, mais elle a connu une
diminution significative de 114 716 903,88 DA par rapport à l’exercice 2021, cette diminution
s’explique principalement par les non encaissements importants provenant des prestations de
l’entreprise. Dans ce cas on peut dire que, les ressources financières de l’entreprise sont
suffisantes pour couvrir les besoins (soit fonds de roulement > besoin fond de refoulement),
ce qui signifie que la situation financière de l’entreprise est saine et qu’elle est même en
mesure de financer un surcroit de dépenses sans recourir à un emprunt.

3.2. Les indicateurs de l’activité

Tableau N° 13 : Les indicateurs d'activité et de production

Désignation 2022 2021 Évaluation

Chiffre 7 733 355 118,11 8 207 647 524,99 -474 292 406,88
d’affaires

Valeur ajoutée 666 163 947,57 1 843 286 325,89 -1 177 122 378,32

Résultat net - 2 293 276 209,95 71 800 955,93 -2 365 077 165,88
La Source : Etabli par nous-même, à partir de données de l’entreprise SONELGAZ
BOUMERDES.

3.2.1. Chiffre d’affaires (CA)

Le chiffre d’affaires = la somme des ventes de prestations de services

• Le chiffre d’affaires (2021)

CA = 8 207 647 524,99

• Le chiffre d’affaires (2022)

CA = 7 733 355 118,11

115
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

En 2022, le chiffre d'affaires total généré a enregistré une baisse significative,

s'établissant à 7 733 355 118,11. Cette diminution peut être interprétée comme une indication
de certains défis ou changements auxquels l'entreprise a dû faire face au cours de cette
période.

Plusieurs facteurs pourraient expliquer cette diminution. Il est essentiel de mener une
analyse approfondie pour comprendre les raisons sous-jacentes de cette baisse du chiffre
d'affaires. Cela pourrait inclure des éléments tels que la concurrence accrue sur le marché, des
changements dans la demande des clients, des perturbations dans la chaîne
d'approvisionnement, ou d'autres facteurs économiques et commerciaux.

3.2.2. La valeur ajoutée (VA)

La valeur ajoutée = chiffre d’affaires – consommations intermédiaires.

• La valeur ajoutée 2021

VA = 1 843 286 325,89

• La valeur ajoutée 2022

VA = 666 163 947,57

La valeur ajoutée de l’exercice 2022 a enregistré une diminution significative par

rapport à l’exercice 2021. Cette réduction substantielle de la valeur ajoutée s’explique par
deux facteurs majeurs qui ont impacté les performances économiques de l’entreprise au cours
de cette période.

Tout d’abord, une baisse marquée du chiffre d’affaires, qui s’est élevée à un montant
de -474 292 406,88, a joué un rôle essentiel dans la diminution de la valeur ajoutée. Cette
réduction du chiffre d’affaires peut résulter de divers facteurs tels que la diminution de la
demande des clients, une concurrence accrue, des fluctuations économiques ou des
perturbations dans les opérations commerciales.

L’augmentation des consommations intermédiaires a également contribué à la

diminution de la valeur ajoutée. Cela signifie que l’entreprise a dû dépenser davantage pour

116
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

acheter des intrants tels que des matières premières, de l’énergie ou des services de sous-
traitance pour maintenir ses activités. Cette augmentation des coûts a pesé sur la capacité de
l’entreprise à créer de la richesse nette.

Dans l’ensemble, cette diminution de la valeur ajoutée met en lumière les défis
auxquels SONELGAZ-BOUMERDES a été confrontée au cours de cet exercice. Il est
important pour l’entreprise d’analyser en détail les raisons de cette diminution, de mettre en
œuvre des stratégies d’optimisation des coûts, et d’explorer des moyens de stimuler la
croissance du chiffre d’affaires afin de renverser cette tendance et de restaurer sa contribution
économique.

3.2.3. Le résultat net

Le résultat net de SONELGAZ-BOUMERDES, également appelé bénéfice net ou

profit net, est la somme d’argent qui reste après avoir soustrait toutes les dépenses et les
charges (y compris les impôts) de ses revenus totaux. Il s’agit d’un indicateur clé de la
rentabilité de SONELGAZ-BOUMERDES sur la période 2021/2022.

Le résultat net de l’exercice = Chiffre d’affaires + Charges d’exploitation

• Résultat net (2021)

RN = 71 800 955,93

• Résultat net (2022)

RN = - 2 293 276 209,95

L’Entreprise SONELGAZ-BOUMERDES a enregistré un résultat net positif de 71 800

955,93 DA en 2021, cela signifie que les produits sont supérieurs aux charges et donc
l’entreprise dégage un bénéfice. Cependant, en 2022, ce résultat net est devenu négatif,
atteignant -2 293 276 209,95 DA, cela signifie que les produits sont inférieurs aux charges et
donc l’entreprise réalise un déficit .

117
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

3.3. Autres indicateurs

Tableau N°14 : Autres indicateurs de performance financière

Désignation 2022 2021 Évolution

La rentabilité -0,17 0,01 - 0,18

La solvabilité 2,22 2,05 0,17

La liquidité 1,37 0,91 0,46

Source : Etabli par nous-même, à partir de données de l’entreprise SONELGAZBOUMERDES

3.3.1. La rentabilité

La rentabilité financière = résultat net / capitaux propres *100

• La rentabilité (2021)

La rentabilité (2021)= 0,01

• La rentabilité (2022)

La Rentabilité (2022)= -0,17

On remarque que la rentabilité financière durant l’années 2021 est positive, cela signifie que
les capitaux internes engagés sont rentables.
En 2022, la rentabilité financière est négative ce qui traduit l’incapacité dont dispose
l’entreprise pour rentabiliser ses capitaux propres, elle doit faire appel aux capitaux externe
pour financer son activité.
3.3.2. La solvabilité

La solvabilité de SONELGAZ-BOUMERDES fait référence à sa capacité à honorer

ses obligations financières à long terme, c’est-à-dire à rembourser ses dettes et à respecter ses
engagements contractuels sur le long terme.

La solvabilité = total actif / total dettes.

• La solvabilité (2021)

La Solvabilité (2021)= 2,05

118
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

• La solvabilité (2022)

La Solvabilité (2022)= 2,22

En 2021, la solvabilité de l’entreprise SONELGAZ-BOUMERDES était de 2,05, et en

2022, il est passé à 2,22. Ces chiffres indiquent clairement que l’entreprise dispose de
ressources financières suffisantes pour couvrir ses dettes à court terme, et même si elle devait
interrompre ses activités subitement.

Cela signifie que SONELGAZ-BOUMERDES est en mesure de rembourser

rapidement ses obligations financières sans compromettre sa stabilité financière. En d’autres
termes, elle a une marge de sécurité financière qui lui permet de faire face aux imprévus ou
aux situations d’urgence. Cette solvabilité renforcée est un indicateur positif pour les
créanciers et les investisseurs, car elle réduit le risque de défaut de paiement et augmente la
confiance dans la capacité de l’entreprise à respecter ses engagements financiers.

3.3.3. La liquidité

La liquidité d’une entreprise fait référence à sa capacité à convertir rapidement ses

actifs en espèces (liquidités) pour faire face à ses obligations financières à court terme, telles
que le paiement des factures, des salaires, ou le remboursement de dettes.

La liquidité = actif circulant / DCT

• La liquidité (2021)

La liquidité (2021)= 0,91

• La liquidité (2022)

La liquidité (2022)= 1,37

En 2021, le ratio de liquidité de SONELGAZ-BOUMERDES était inférieur à 1,

indiquant que l'entreprise pouvait potentiellement rencontrer des difficultés à honorer ses
obligations à court terme. Cela suggère que sa capacité à convertir rapidement ses actifs en
espèces pour faire face aux dépenses immédiates pouvait être insuffisante.

119
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Cependant, en 2022, ce ratio est devenu supérieur à 1, ce qui signifie que

SONELGAZBOUMERDES a amélioré sa liquidité et est désormais mieux préparée pour faire
face à ses échéances financières à court terme. Cette amélioration peut résulter de diverses
stratégies, telles que la gestion plus efficace de ses actifs circulants, la réduction de ses passifs
courants, ou une augmentation de sa trésorerie et de ses équivalents de trésorerie.

3.4. L'interprétation des questionnaires sur la performance financière de SONELGAZ-

BOUMERDES
Afin de mieux comprendre les indicateurs financiers de SONELGAZ et les variations
entre 2021 et 2022, nous avons élaboré un questionnaire destiné au responsable des services
financiers de SONELGAZ Boumerdes. Après avoir recueilli les réponses du responsable,
nous avons procédé à une analyse approfondie des données.

Tableau N° 15 : Questionnaires sur la performance financière de SONELGAZ

N° QUESTIONS Oui Non

01 Existe-t-il dans votre entreprise un service de contrôle interne de ✓

l’état financière ?

02 Selon vous le contrôle interne, permet-il d'améliorer la performance ✓

financière de votre entreprise ?

03 Qui fait le contrôle interne dans votre entreprise ?

• Le chef d'entreprise
• Le gérant

• Le contrôleur de gestion. ✓

• Le comptable.
• Le responsable financier
04 Quels indicateurs financiers spécifiques sont surveillés
régulièrement pour évaluer la performance de votre entreprise
?
Tous les indicateurs financiers élaborés dans les bilans sont
essentiels pour évaluer régulièrement la performance de
l'entreprise SONELGAZ. Cela inclut des éléments tels que
(CA), la rentabilité, (VA), (TN), (BFR), et bien d'autres.

120
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

05 Pourquoi votre chiffre d’affaires a-t-il baissé en 2022 par rapport à

2021 ?

• Pandémie de COVID-19
• Fluctuations des prix de l’énergie

• Investissements dans les infrastructures. ✓

• Conditions économiques générales. ✓

06 Quels sont les principaux risques financiers auxquels l’entreprise est
exposée ?

• Volatilité des prix de l’énergie. ✓

• Concurrence et pression sur les prix

• Risques liés à la réglementation

• Volatilité de la demande. ✓
07 Avez-vous prévu des vérifications par des stagiaires en audits ✓
internes pour votre service financier ?

08 Si Oui, cette mission d’audit vous aide-t-elle à prendre des décisions ✓

plus éclairées ?

9 Quelles sont les apports de ces missions d'audit pour l'état financier
de SONELGAZ ?

• Détection des erreurs et des fraudes. ✓

• Conformité aux normes comptables ✓

• Amélioration des processus internes

• Renforcement de la gouvernance d’entreprise. ✓

• Autres ✓

Les investissements de SONELGAZ dans les infrastructures en 2022 ont directement

contribué à la baisse du chiffre d’affaires par rapport à 2021.

Les conditions économiques, à la fois au niveau mondial et national, exercent une

influence significative sur la demande d'énergie et, en conséquence, sur le chiffre d'affaires de
SONELGAZ en 2022 par rapport à 2021. Des facteurs tels que la croissance du PIB, le
taux d'inflation et le taux de chômage ont été identifiés comme des éléments clés. Ces

121
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

constatations soulignent l'importance de surveiller de près l'évolution des conditions

économiques pour comprendre l'impact sur les performances financières de l'entreprise.

SONELGAZ de Boumerdes est confrontée à des risques financiers majeurs en raison

de la volatilité des prix de l’énergie et de la fluctuation de la demande. Cette situation rend la
gestion de ses finances plus complexe, car les prix de l’énergie peuvent varier
considérablement sur le marché, impactant directement les revenus de l’entreprise. De plus, la
demande en énergie peut être soumise à des variations saisonnières et économiques, ce qui
expose SONELGAZ à des défis pour équilibrer son offre avec une demande en constante
évolution. La compréhension et la gestion efficace de ces risques sont essentielles pour
maintenir la stabilité financière de
SONELGAZ de Boumerdes.

Effectivement, l’émission d’audit interne joue un rôle crucial en permettant aux

responsables de SONELGAZ de prendre des décisions plus éclairées. Cette pratique offre
plusieurs avantages significatifs pour la prise de décision au sein de l’entreprise.

Tout d’abord, l’audit interne fournit une évaluation objective des processus, des
opérations et des systèmes financiers de SONELGAZ. Cela signifie que les responsables ont
accès à une analyse indépendante et approfondie de la performance financière de l’entreprise,
ce qui renforce la crédibilité et la fiabilité des informations sur lesquelles ils basent leurs
décisions.

De plus, l’audit interne identifie les écarts et les zones de non-conformité par rapport
aux normes et aux objectifs établis. Cette information est essentielle pour identifier les risques
potentiels et les opportunités d’amélioration. Elle permet aux responsables de prendre des
mesures correctives ciblées pour renforcer la performance financière de l’entreprise.
En outre, l’audit interne contribue à assurer la transparence au sein de SONELGAZ.
Les responsables peuvent communiquer de manière plus informée avec les parties prenantes
internes et externes, notamment les actionnaires, les régulateurs et les investisseurs. Cela
renforce la confiance dans les processus de gestion financière de l’entreprise.

L’audit interne peut aider à identifier les erreurs comptables et les fraudes éventuelles
qui pourraient affecter l’exactitude des états financiers de SONELGAZ. Cela garantit que les
chiffres présentés reflètent la réalité financière de l’entreprise. Et aussi Les missions d’audit
interne contribuent à renforcer la gouvernance d’entreprise en assurant une surveillance

122
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

indépendante des activités financières de SONELGAZ, ce qui peut renforcer la confiance des
parties prenantes, y compris les investisseurs et les créanciers.

3.5. Synthèse des résultats

La revue du service de contrôle de gestion de SONELGAZ-BOUMERDES met en

lumière les éléments suivants :
• Les indicateurs financiers cruciaux pour évaluer la performance de SONELGAZ
comprennent le chiffre d’affaires, la rentabilité et le fonds de roulement net.
• Les investissements de l’entreprise en 2022 ont directement contribué à la baisse du
chiffre d’affaires par rapport à 2021.

• Les conditions économiques, telles que la croissance du PIB, l’inflation et le taux de

chômage, ont joué un rôle clé dans cette variation.
• L’octroi de crédits plus importants aux clients et les investissements ont eu un impact
sur le fonds de roulement.

• La volatilité des prix de l’énergie et la fluctuation de la demande exposent

SONELGAZ à des risques financiers importants.

• L’audit interne est essentiel pour garantir l’exactitude des états financiers et renforcer
la gouvernance d’entreprise.
• Cette synthèse met en lumière les défis financiers auxquels SONELGAZ est
confrontée et les mesures prises pour assurer sa stabilité financière...

3.6. Les recommandations

Bien sûr, voici des recommandations et des solutions basées sur les résultats présentés
:

• Optimisation des investissements : SONELGAZ devrait revoir sa stratégie

d’investissement pour minimiser l’impact négatif sur le chiffre d’affaires. Il peut être
judicieux de répartir les investissements sur plusieurs années pour réduire la volatilité
financière.
• Gestion des risques économiques : Pour faire face aux conditions économiques
fluctuantes, SONELGAZ devrait envisager des mécanismes de couverture financière
pour atténuer les effets de la croissance du PIB, de l’inflation et du taux de chômage.

123
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

• Optimisation de la gestion de la trésorerie : Il est crucial de gérer efficacement les

crédits accordés aux clients tout en maintenant un fonds de roulement sain.
SONELGAZ peut examiner ses politiques de crédit et de recouvrement pour réduire
les risques associés.

• Diversification des sources d’énergie : Pour réduire la vulnérabilité aux fluctuations

des prix de l’énergie, SONELGAZ peut explorer la diversification de ses sources
d’énergie, y compris les énergies renouvelables, pour stabiliser les coûts et augmenter
la résilience financière.
• Renforcement de la gouvernance : L’entreprise doit continuer à investir dans des
pratiques de gouvernance solides, en accordant une attention particulière à l’audit
interne. Cela garantira l’exactitude des états financiers et renforcera la confiance des
parties prenantes.

• Planification financière à long terme : SONELGAZ devrait élaborer une stratégie

financière à long terme qui prend en compte les fluctuations économiques et
énergétiques, en mettant l’accent sur la stabilité financière et la résilience aux chocs.

• Collaboration sectorielle : Explorer des partenariats avec d’autres acteurs du secteur

de l’énergie peut aider SONELGAZ à mieux gérer la volatilité du marché et à partager
les risques.

En mettant en œuvre ces recommandations, SONELGAZ peut améliorer sa stabilité

financière et sa capacité à faire face aux défis du secteur de l’énergie tout en optimisant sa
performance globale.

124
 Chapitre III : étude de cas : société de SONELGAZ

Conclusion

En résumé, l’audit interne au sein de la SONELGAZ Boumerdes met en lumière un

laboratoire de pointe avec des normes de qualité élevées, soutenu par une équipe
exceptionnellement motivée. Cependant, des problèmes sensibles ont été identifiés,
notamment des défis liés au suivi des objectifs. De plus, l’absence de garantie quant à
l’efficacité et à l’amélioration continue est une préoccupation majeure.

Les indicateurs financiers jouent un rôle fondamental dans l’évaluation continue de la

performance de SONELGAZ, permettant ainsi de prendre des décisions éclairées pour
améliorer ses performances. Les investissements de l’année 2022 ont directement influencé la
baisse du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente.

Il est clair que les conditions économiques, tant au niveau mondial que national,
exercent une influence significative sur la demande d’énergie et, par conséquent, sur le chiffre
d’affaires de SONELGAZ. Les facteurs tels que la croissance du PIB, le taux d’inflation et le
taux de chômage ont un impact crucial sur ces performances financières.

De plus, la gestion des finances de SONELGAZ est complexe en raison de la volatilité

des prix de l’énergie et des variations saisonnières et économiques de la demande. Une
gestion efficace de ces risques est essentielle pour maintenir la stabilité financière de
l’entreprise.

L’audit interne fourni une évaluation objective des processus financiers de l’entreprise,
en identifiant les écarts et les non-conformités, en garantissant la transparence, en détectant
les erreurs comptables et les fraudes potentielles, et en renforçant la gouvernance d’entreprise.
En somme, l’audit interne est un outil essentiel pour prendre des décisions éclairées et
maintenir la confiance des parties prenantes de SONELGAZ.

125
Conclusion générale
 Conclusion générale

Conclusion générale

L’audit interne est une fonction essentielle au sein des organisations. Il joue un rôle
crucial dans l’évaluation de l’efficacité des processus internes, la gestion des risques, la
conformité aux réglementations, et la création de valeur pour l’entreprise. L’audit interne
contribue à améliorer la transparence, la gouvernance, et la prise de décision éclairée au sein de
l’entreprise. Il fournit des recommandations pour l’amélioration continue et contribue à
renforcer la confiance des parties prenantes, y compris les actionnaires, les clients, et les
régulateurs. En résumé, l’audit interne est un outil précieux pour assurer la pérennité et la
prospérité des organisations dans un environnement commercial complexe et en constante
évolution.

Le contrôle interne d’une entreprise revêt une importance cruciale pour assurer son bon
fonctionnement et la préservation de ses actifs. Il englobe un ensemble de politiques, de
procédures et de pratiques visant à garantir la conformité aux réglementations, à minimiser les
risques financiers et opérationnels, ainsi qu’à garantir la fiabilité des informations financières.
Les composantes essentielles du contrôle interne incluent la séparation des tâches, la
supervision adéquate, la documentation des processus, les audits internes et la gestion des
risques. En renforçant le contrôle interne, une entreprise peut renforcer la confiance de ses
parties prenantes, améliorer son efficacité opérationnelle et réduire les chances d’irrégularités
ou de fraudes.

La performance financière d’une entreprise est un indicateur essentiel de sa santé et de

sa viabilité à long terme. Elle reflète la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices, à gérer
efficacement ses coûts, à attirer des investissements et à créer de la valeur pour ses actionnaires.
Une performance financière solide peut conduire à une croissance durable, à une expansion des
activités et à une plus grande stabilité financière. Cependant, il est important de noter que la
performance financière ne se limite pas aux bénéfices, mais englobe également d’autres aspects
tels que la gestion de la dette, la rentabilité, la liquidité et la gestion des risques. En fin de
compte, la performance financière d’une entreprise est cruciale pour sa survie et sa prospérité
sur le marché.

La relation entre l’audit interne, le contrôle interne et la performance financière d’une

entreprise est étroitement interconnectée. L’audit interne joue un rôle essentiel en évaluant
l’efficacité du contrôle interne de l’entreprise. Il examine les processus, les pratiques et les
systèmes en place pour s’assurer qu’ils fonctionnent conformément aux normes et aux

126
 Conclusion générale

réglementations. Lorsque l’audit interne identifie des lacunes ou des faiblesses dans le contrôle
interne, il peut recommander des améliorations. Un contrôle interne solide contribue à
minimiser les risques financiers et opérationnels, ce qui, à son tour, favorise une performance
financière stable et prévisible. Une performance financière positive peut renforcer la confiance
des investisseurs, des créanciers et des actionnaires, ce qui est essentiel pour la croissance et la
durabilité à long terme de l’entreprise. En résumé, l’audit interne évalue et améliore le contrôle
interne, ce qui, à son tour, contribue à une meilleure performance financière de l’entreprise.

Notre mission d’audit interne au sein de la Division Exploitation Gaz de SONELGAZ

Boumerdes révèle à la fois des atouts remarquables et des défis cruciaux. Le laboratoire de
pointe et l’équipe motivée sont des atouts considérables, mais les problèmes liés à la gestion
des objectifs, des écarts et au management de la qualité nécessitent une attention immédiate.
De plus, les indicateurs financiers sont essentiels pour évaluer la performance de SONELGAZ,
mais ils sont sensibles aux fluctuations économiques mondiales et nationales. La gestion des
finances est complexe en raison de la volatilité des prix de l’énergie et des variations
saisonnières de la demande. Dans ce contexte, l’audit interne joue un rôle vital en garantissant
la transparence, en identifiant les risques financiers et en renforçant la gouvernance. En somme,
il est crucial de résoudre les défis identifiés tout en continuant à s’appuyer sur les forces
existantes pour maintenir la confiance des parties prenantes et assurer la stabilité financière de
SONELGAZ.

Du point de vue théorique, nous avons examiné les principaux cadres conceptuels et
théories existantes qui sous-tendent nos hypothèses, en mettant en évidence la cohérence entre
nos observations et ces fondements théoriques. De plus, dans la partie pratique de notre étude,
nous avons collecté et analysé des données empiriques pour valider nos hypothèses. Les
résultats obtenus dans nos expériences et enquêtes confirment de manière significative nos
hypothèses, renforçant ainsi la base conceptuelle sur laquelle repose notre recherche. Cette
convergence entre la théorie et la pratique renforce notre confiance dans la validité de nos
hypothèses et confirme leurs pertinences dans le contexte de notre étude.

127
Bibliographie
 Bibliographie

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• KHELASSI Réda, « L’audit interne : audit opérationnel : techniques, méthodologie,
contrôle interne », 2éme Editions Houma, Alger.
• KHEMAKHEM.A, « la dynamique de contrôle de gestion », Dunod, Paris, 1976.
• KHOURY PAUL ET ASSOCIES, la maitrise des états financiers, syscoa Dakar, 1999.
• KURT F. REDING, PAUL J. SOBEL, URTON I. ANDERSON, MICHAEL J. HEAD,
SRIDHAR RAMAMOORTI, MARK SALAMASICK, CRIS RIDDLE, Manuel d’audit
interne, Edition groupe EYROLLES, 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05, copy
right 2015.
• Le ROBERT, Edition Maury, France, Février 2003.
• LEBAS : « oui, il faut définir la performance », revue française de comptabilité, Paris,
1995.
• LOCHARD. J, La gestion budgétaire : Outil de pilotage des managers, Edition
d’organisation, Paris, 1998.
• MARMUSE Christian, performance, Encyclopédie de gestion, tome 2, 2ème édition,
Economica Paris, 1997.
• Mémento pratique Francis Lefebvre, « Audit et commissariat aux comptes », Edition
Francis Lefebvre. Paris, 2010.
• PALARD, Jean-Etienne. IMBERT, Franck. Guide pratique d’évaluation de l’entreprise,
Paris, Edition Eyrolles, 2013.
• Phillips. W, Gérard. K, « management stratégique et compétitivité », éd de Boeck,
Bruxelles, 1995.
• PIERRE. C, Gestion financière de l’entreprise, 11ème édition Dunod, Paris, 2005.
• Price Waterhouse, IFACI, « La pratique du Contrôle Interne ». Paris, édition
d'organisation, 2004.
• Résultats des travaux du groupe de Place établi sous l'égide de l'AMF - Le dispositif de
Contrôle Interne : cadre de référence « IFACI » Paris, 2007.
• SAHUT JEAN MICHEL, JS LANTZ : La création de valeur et la performance
financière dans le télécom, la revue du financier, Paris, 2003.
• SAUVIN Thierry, La compétitivité de l’entreprise : L’obsession de la firme allégée
édition Ellipses, Paris, 2005.
• Stéphanie Thiery-Dubuisson, « L’audit, Editions La Découverte », Paris. 2004.
• Théorie pratique de l’audit interne, Éditions d’Organisation Groupe EYROLLES 61, bd
Saint-Germain 75240 Paris cedex 05, Edition 2009.
• VOYER Pierre, Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, 2ème édition,
Presse de l’université du Québec, 2002.
 Bibliographie

• William R. (2015), Auditing Risk Assessment & Risk Management Processes, Internal
Auditors Research Foundation.

❖ Articles:
• Article 40, Journal official, 27 éme, N°2, Mercredi 13 Janvier 1988.

❖ Thèses et Mémoires
• Bouras Boukhalfa, Skander Naim, mémoire de fin d’étude « la contribution de l’audit
interne à la performance d’entreprise cas BATICOMPO » Bni Mensour, Bejaia, 2015.
• CHEKNOUN Meriem, Thèse doctorat LMD, « le rôle de l’audit interne dans le pilotage
et la performance du système contrôle interne : cas d’un échantillon d’entreprises
algériennes », Tlemcen, 2013.
• La problématique de la fonction audit interne dans la gestion efficace d’une entreprise :
cas des entreprises de la wilaya de Bejaia, mémoire de fin de cycle en finance et
comptabilité, université ABD RAHMAN MIRA de Bejaia, promotion 2009-2010.
• ZIANI Abd Elhak, le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance de
l’entreprise, mémoire de fin cycle, université Abu Bekr Belkaid Tlemcen, 2014.

❖ Sites internet
[Link]/ documents/general/[Link].
Annexes
 ANNEXES

SOCIETE Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre EXERCICE 2021

DATE 27/04/2022 15.34.24

BILAN ACTIF
ACTIF note brut 2021 amort 2021 2021 2020
ACTIF NON COURANT
Ecart d'acquisition (ou goodwill)
Immobilisations incorporelles
Frais de développements immobilisables
Logiciels informatiques et assimilés 3 902 941,97 3 902 941,97 0,00 0,00

Autres immobilisations incorporelles 159 200,00 159 200,00 99 200,00

Immobilisations corporelles
Terrains 184 038 326,17 184 038 326,17 102 234 063,49

Agencements et aménagements de terrains 473 101 695,42 254 579 462,27 218 522 233,15 182 193 410,83

Constructions (Batiments et ouvrages 3 972 258 187,37 1 882 270 421,10 2 089 987 766,27 1 638 299 565,71

Installations techniques, matériel et outillage 189 130 894 387,24 88 045 238 683,73 101 085 655 65 028 877 644,66
703,51
Autres immobilisations corporelles 23 851 735 591,30 8 527 219 929,79 15 324 515 661,51 17 292 447 083,73

55 885 940 369,61 55 885 940 369,61 51 568 448 431,57

Immobilisations en cours
Immobilisations financières
Titres mises en équivalence - entreprises associées
Titres participations et créances rattachées 3 977 000,00 3 977 000,00 3 977 000,00

Autres titres immobilisés

Prêts et autres actifs financiers non courants 9 656 011,38 9 656 011,38 10 426 321,81

Comptes de liaison
Impôts différés actif 0,00 0,00 0,00

174 802 452

TOTAL ACTIF NON COURANT 273 515 663 710,46 98 713 211 438,86
271,60
135 827 002 721,80

ACTIF COURANT
Créances et emplois assimilés
Clients 32 454 235 532,74 5 365 232 669,95 27 089 002 862,79 23 072 952 480,16

46 729 539,57 23 202 959,98 23 526 579,59 19 627 508,70

Stocks et encours
Créances sur sociétés du groupe et associés 0,00 0,00 0,00

Autres débiteurs 5 098 606 091,57 54 513 066,14 5 044 093 025,43 4 660 750 359,78

Impôts 3 394 812 002,21 3 394 812 002,21 3 311 072 587,48

Autres actifs courants 0,00 0,00 0,00

Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 7 144 831 253,28 67 816 560,95 7 077 014 692,33 3 527 015 016,54

0,00 0,00 0,00

compte transitoire**
TOTAL ACTIF COURANT 48 139 214 419,37 5 510 765 257,02 42 628 449 162,35 34 591 417 952,66
217 430 901
TOTAL GENERAL ACTIF 321 654 878 129,83 104 223 976 695,88
433,95
170 418 420 674,46
 ANNEXES

SOCIETE Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre EXERCICE 2021

DATE 27/04/2021 15.34.21

BILAN PASSIF
PASSIF note 2021 2020
CAPITAUX PROPRES
Capital émis (ou compte de l'exploitant) 49 365 033 680,54 23 964 133 801,87

Capital non appelé

Primes et réserves (Réserves consolidées) 2 079 425 652,18 2 079 425 652,18

Écart de réévaluation 4 081 208 048,84 3 598 504 448,43

- 21 050 224 988,88 - 8 023 650 371, 25

Résultat net
Autres capitaux propres - Report à nouveau - 21 975 893 575,05 - 13 670 998 301, 41

0,00 0,00
compte de liaison**
TOTAL CAPITAUX PROPRES 12 499 548 817,63 7 947 415 229,82

PASSIFS NON COURANTS

Emprunts et dettes financières 1 453 054 604,88 1 001 374 878,90

Impôts (différés et provisionnés) 0,00 0,00

Autres dettes non courantes

Provisions et produits comptabilisés d'avance 64 279 437 168,21 36 272 321 766,67

TOTAL PASSIFS NON COURANTS 65 732 491 773,09 37 273 696 645,57

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 30 289 970 583,57 26 958 092 720,84

Impôts 877 950 973,16 556 899 634,31

Dettes sur sociétés du Groupe et associés 98 431 298 155,95 90 303 109 998,29

Autres dettes 9 599 641 130,55 7 379 200 525,32

Trésorerie passif 0,00 5 920,31

0,00 0,00
compte transitoire**
TOTAL PASSIFS COURANTS 139 198 860 843,23 125 197 308 799,07

TOTAL GENERAL PASSIF 217 430 901 433,95 170 418 420 674,46
 ANNEXES

SOCIETE Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre EXERCICE 2021

DATE 27/04/2022 15.34.57

COMPTE DE RESULTAT PAR NATURE

note 2021 2020
Ventes et produits annexes 63 973 274 981,27 52 024 860 137,16
Prestations fournies production energie et matériel 45 080 523 643,71 33 054 994 334,66
Variations stocks produits finis et en cours 0,00
Subvention d'exploitation 0,00
Prestations fournies services 13 311 866 294,43 10 775 559 937,14

I - Production de l'exercice 122 365 664 919,41 95 855 414 408,96

Achats consommés - 50 788 444 583,85 - 36 795 566 567, 15
Prestations reçues production energie et matériel - 45 080 523 643,71 - 33 054 994 334, 66
Services extérieures et autres consommations - 18 688 519 896,84 - 14 797 280 889, 11
Prestations reçues services - 13 311 866 294,43 - 10 775 559 937, 14

II - Consommation de l'exercice - 127 869 354 418,83 - 95 423 401 728, 06

III - VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) - 5 503 689 499,42 432 012 680,90
Charges de personnel - 9 278 268 307,82 - 7 521 145 665, 79
Impôts, taxes et versements assimilés - 1 082 275 719,10 - 903 302 055, 31
Prestations reçues Impôts et taxes 0,00

IV - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION - 15 864 233 526,34 - 7 992 435 040, 20

Autres produits opérationnels 2 842 580 136,57 4 872 497 121,91
Autres Prestations fournis 0,00
Autres charges opérationnelles - 302 217 232,82 - 66 084 204, 14
Autres Prestations reçues 0,00
Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur - 7 574 522 243,11 - 5 951 816 321, 13
Charges d'amortissement et autres provisions reçues - 1 560 399 240,07 - 1 165 978 348, 97
Reprise sur pertes de valeur et provisions 506 010 993,95 1 570 338 133,56
Dotations d'amortissement et autres provisions fournies 1 560 399 240,07 1 165 978 348,97
Prestations reçues sect. auxiliaires 0,00
Prestations fournies sect. auxiliaires 0,00

V - RESULTAT OPERATIONNEL - 20 392 381 871,75 - 7 567 500 310, 00

Produits financiers 10 923 155,96 0,00
prestations fournies frais financiers 640 281 267,41 310 182 033,83
Charges financières - 651 098 584,66 - 411 570 925, 56
Prestations reçues frais financiers - 640 281 267,41 - 310 182 033, 83

VI - RESULTAT FINANCIER - 640 175 428,70 - 411 570 925, 56

VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V+VI) - 21 032 557 300,45 - 7 979 071 235, 56
Impôts exigibles sur résultats ordinaires
Autres impôts sur les résultats
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 127 925 859 713,37 103 774 410 047,23

TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES - 148 958 417 013,82 - 111 753 481 282, 79
 ANNEXES

VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES - 21 032 557 300,45 - 7 979 071 235, 56
Eléments extraordinaires (produits) 1 987 837,72 34 931 518,60
Eléments extraordinaires (charges) - 19 655 526,15 - 79 510 654, 29
Charges hors exploitation reçues 0,00
Produits hors exploitation reçues 0,00
Produits hors exploitation fournis 0,00
Charges hors exploitation fournies 0,00

IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - 17 667 688,43 - 44 579 135, 69

X - RESULTAT NET DE L'EXERCICE - 21 050 224 988,88 - 8 023 650 371, 25

 ANNEXES

SOCIETE Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre

EXERCICE 2022

DATE 03/05/2023 14.16.36

BILAN ACTIF

ACTIF note brut 2022 amort 2022 2022 2021

ACTIF NON COURANT
Ecart d'acquisition (ou goodwill)
Immobilisations incorporelles
Frais de développements immobilisables
Logiciels informatiques et assimilés 5 676 175,17 3 902 941,97 1 773 233,20 0,00

Autres immobilisations incorporelles 159 200,00 159 200,00 159 200,00

Immobilisations corporelles
Terrains 184 038 326,17 184 038 326,17 184 038 326,17

Agencements et aménagements de terrains 473 101 695,42 265 319 694,96 207 782 000,46 218 522 233,15

Constructions (Batiments et ouvrages 4 058 855 751,01 1 963 606 579,73 2 095 249 171,28 2 089 987 766,27

Installations techniques, matériel et outillage 226 267 737 457,88 94 835 206 292,56 131 432 531 165,32 101 085 655 703,51

Autres immobilisations corporelles 25 761 948 876,88 9 274 155 466,97 16 487 793 409,91 15 324 515 661,51

51 982 234 399,02 51 982 234 399,02 55 885 940 369,61

Immobilisations en cours
Immobilisations financières
Titres mises en équivalence - entreprises associées
Titres participations et créances rattachées 4 336 000,00 4 336 000,00 3 977 000,00

Autres titres immobilisés

Prêts et autres actifs financiers non courants 9 917 439,03 9 917 439,03 9 656 011,38

Comptes de liaison
TOTAL ACTIF NON COURANT 308 748 005 320,58 106 342 190 976,19 202 405 814 344,39 174 802 452 271,60

ACTIF COURANT
Créances et emplois assimilés
Clients 34 389 480 699,91 5 097 839 539,24 29 291 641 160,67 27 089 002 862,79

45 467 298,65 23 189 864,98 22 277 433,67 23 526 579,59

Stocks et encours
Créances sur sociétés du groupe et associés 0,00 0,00 0,00

Autres débiteurs 5 207 410 068,66 58 714 579,17 5 148 695 489,49 5 044 093 025,43

Impôts 2 693 314 316,92 2 693 314 316,92 3 394 812 002,21

Autres actifs courants 0,00 0,00 0,00

 ANNEXES

Disponibilités et assimilés
Placements et autres actifs financiers courants
Trésorerie 10 589 832 728,38 77 609 544,17 10 512 223 184,21 7 077 014 692,33

0,00 0,00 0,00

compte transitoire**
TOTAL ACTIF COURANT 52 925 505 112,52 5 257 353 527,56 47 668 151 584,96 42 628 449 162,35

TOTAL GENERAL ACTIF 361 673 510 433,10 111 599 544 503,75 250 073 965 929,35 217 430 901 433,95
 ANNEXES

SOCIETE Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre

EXERCICE 2022

DATE 03/05/2023 14.16.48

BILAN PASSIF
PASSIF note 2022 2021
CAPITAUX PROPRES
Capital émis (ou compte de l'exploitant) 15 000 000 000,00 15 000 000 000,00

Autres fonds propres 60 162 000 078,25 34 365 033 680,54

Capital non appelé

Primes et réserves (Réserves consolidées) 2 079 425 652,18 2 079 425 652,18

Écart de réévaluation 4 081 208 048,84 4 081 208 048,84

- 23 296 515 215,34 - 21 050 224 988,88

Résultat net
Autres capitaux propres - Report à nouveau - 43 026 118 563,93 - 21 975 893 575,05

0,00 0,00
compte de liaison**
TOTAL CAPITAUX PROPRES 15 000 000 000,00 12 499 548 817,63

PASSIFS NON COURANTS

Emprunts et dettes financières 1 585 902 141,14 1 453 054 604,88

Impôts (différés et provisionnés)

Autres dettes non courantes
Provisions et produits comptabilisés d'avance 76 647 059 088,87 64 279 437 168,21

TOTAL PASSIFS NON COURANTS 78 232 961 230,01 65 732 491 773,09

PASSIFS COURANTS
Fournisseurs et comptes rattachés 36 276 372 066,80 30 289 970 583,57

Impôts 880 840 395,84 877 950 973,16

Dettes sur sociétés du Groupe et associés 106 530 095 008,18 98 431 298 155,95

Autres dettes 13 153 697 228,52 9 599 641 130,55

Trésorerie passif 0,00 0,00

0,00 0,00
compte transitoire**
TOTAL PASSIFS COURANTS 156 841 004 699,34 139 198 860 843,23

TOTAL GENERAL PASSIF 250 073 965 929,35 217 430 901 433,95
 ANNEXES

SOCIETE
Société de Distribution de l'électricité et de gaz du Centre EXERCICE 2022

DATE 03/05/2023 14.38.06

COMPTE DE RESULTAT PAR NATURE

note 2022 2023

Ventes et produits annexes 69 649 115 287,08 63 973 274 981,27

Prestations fournies production energie et matériel 51 705 917 399,18 45 080 523 643,71
Variations stocks produits finis et en cours 0,00

Production immobilisée 0,00 0,00

Subvention d'exploitation 0,00

Prestations fournies services 14 366 603 924,93 13 311 866 294,43

I - Production de l'exercice 135 721 636 611,19 122 365 664 919,41

Achats consommés - 55 758 971 927,22 - 50 788 444 583,85

Prestations reçues production energie et matériel - 51 705 917 399,18 - 45 080 523 643,71

Services extérieures et autres consommations - 20 282 909 920,71 - 18 688 519 896,84

Prestations reçues services - 14 366 603 924,93 - 13 311 866 294,43

II - Consommation de l'exercice - 142 114 403 172,04 - 127 869 354 418,83

III - VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II) - 6 392 766 560,85 - 5 503 689 499,42

Charges de personnel - 10 921 076 279,60 - 9 278 268 307,82

Impôts, taxes et versements assimilés - 1 244 011 152,00 - 1 082 275 719,10

Prestations reçues Impôts et taxes 0,00

IV - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION - 18 557 853 992,45 - 15 864 233 526,34

Autres produits opérationnels 3 524 785 954,35 2 842 580 136,57

Autres Prestations fournis 0,00

Autres charges opérationnelles - 363 726 222,24 - 302 217 232,82
Autres Prestations reçues 0,00

Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeur - 9 145 396 242,75 - 7 574 522 243,11

Charges d'amortissement et autres provisions reçues - 1 760 773 869,43 - 1 560 399 240,07
Reprise sur pertes de valeur et provisions 1 935 693 444,62 506 010 993,95

Dotations d'amortissement et autres provisions fournies 1 760 773 869,43 1 560 399 240,07

Prestations reçues sect. auxiliaires 0,00

Prestations fournies sect. auxiliaires 0,00

V - RESULTAT OPERATIONNEL - 22 606 497 058,47 - 20 392 381 871,75

Produits financiers 33 300 645,39 10 923 155,96

prestations fournies frais financiers 345 842 591,39 640 281 267,41

Charges financières - 734 872 429,22 - 651 098 584,66

Prestations reçues frais financiers - 345 842 591,39 - 640 281 267,41

VI - RESULTAT FINANCIER - 701 571 783,83 - 640 175 428,70

VII - RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS (V+VI) - 23 308 068 842,30 - 21 032 557 300,45
 ANNEXES

Impôts exigibles sur résultats ordinaires

Autres impôts sur les résultats
TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 143 322 033 116,37 127 925 859 713,37

TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES - 166 630 101 958,67 - 148 958 417 013,82

VIII - RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES - 23 308 068 842,30 - 21 032 557 300,45

Eléments extraordinaires (produits) 16 599 871,34 1 987 837,72

Eléments extraordinaires (charges) - 5 046 244,38 - 19 655 526,15

 ANNEXES

Mois DECEMBRE TAUX CUMUL TAUX

TYPE CLIENT
2021 2022 EVOL 2021 2022 EVOL
MP 0 1 100% 2 2 0%
BP AO 31 28 -10% 363 285 -21%
BP FSM 0 0 - 13 2 -85%
TOTAL BP 31 28 -10% 376 287 -24%
TOTAL GENERAL 31 29 -6% 378 289 -24%

NOMBRE CLIENTS DECEMBRE 2021 DECEMBRE 2022 EVOL

HP 17 17 0%

MP 238 251 5%

BP AO 148 926 161 194 8%

BP FSM 1 380 1 438 4%

TOTAL BP 150306 162632 8%

TOTAL CLIENTS 150561 162900 8%

 ANNEXES

Une évolution 8
de
% par rapport à
Decembre2021
162900

150561

DECEMBRE 2021 DECEMBRE 2022

4ème TRIM TAUX

% PERTES
2021 2022 EVOL
VENTES
542,24 464,25 -14%
BP/MP
2789,83 2809,62
ACHATS
909,23 649,58 -29%
BP/MP
19,79
PERTES 366,98 185,34 -49%
VENTES BP/MP ACHATS BP/MP PERTES
TAUX 40,36% 28,53% -29%

REALISATION DEL'OBJECTIF consommé 35,22%

Taux de pertes cumulé enregistré au mois de décembre est de 0,70 %par
rapport au 6,81% en décembre 2021 et une amélioration de -1,30 par
rapport à l'objectif , l'objectif atteint
 ANNEXES

[Link] 565 1,06 0,43 -59,71% 1,06 0,43 -60% 3,34 3,17 -5,27%
ISS 566 2,14 1,30 -39,29% 2,45 1,75 -29% 10,38 8,45 -18,59%
SI MUSTAPHA 567 0,44 0,25 -42,25% 0,63 0,43 -33% 2,51 2,68 7,02%
KEK 568 1,38 1,10 -20,18% 1,38 1,10 -20% 4,87 3,87 -20,46%
BOUD 569 1,54 0,92 -40,31% 1,56 0,97 -38% 5,47 5,13 -6,23%
TOTAL 16,08 9,47 -41,11% 17,16 9,71 -43% 60,71 57,75 -430,87%

REALISATIONS CUMULEES
CH AFF MOIS DECEMBRE TAUX TAUX OBJ TAUX
GAZ
2021 2022 EVOL 2021 2022 EVOL 2022 REAL
CH AFF BP 62,21 41,30 -33,61% 691,12 777,03 12% 763,15 102%
CH AFF 19,70 22,62 14,83% 238,61 251,96 6% 348,43 72%
MP
TOTAL BP 81,90 63,92 -21,96% 929,73 1028,99 11% 1111,58 93%
MP
CH AFF HP 19,36 19,44 0,45% 205,83 200,54 -2,57% 281,01 71%
TOTAL 101,26 83,36 -17,68% 1135,57 1229,53 8,27% 1392,59 88%

CH 4ème TRIMESTRE TAUX

AFF
GAZ 2021 2022 EVOL CH AFF HP 200,54
CH
-
AFF 129,68 99,11
24%
BP
CH
AFF 63,04 64,03 2% CH AFF MP 251,96
MP
TOTAL -
192,72 163,14
BP MP 15%
CH
-
AFF 58,38 51,57
12% CH AFF BP 777,03
HP
-
TOTAL 251,10 214,70
14%
 ANNEXES

Désignations DEC 2021 DECEMBRE 2022 Evolution en Kms

ACIER 88,596 87,452 -1,144
PE 3233,492 3636,352 402,860
Réseau MP
CUIVRE 74,665 72,315 -2,350
Total 3396,753 3796,119 399,366
DP 37 37 0

POSTE Livraison 169 182 13

Total 206 219 13

3796,11
9
3396,75
3
EVOLUTION
219
2021/2022 DECEMBRE 2022
206
DEC 2021

REALISATION DE L'OBJECTIF : objectif réalisé à 88%

 ANNEXES

MOIS 4ème %
TAUX TAUX CUMUL TAUX
DECEMBRE trimestre OBJ TAUX
Programme
2022
Public GAZ
2021 2022 EVOL 2021 2022 EVOL 2021 2022 EVOL (km) REAL

DP 0,000 1,333 100% 8,707 3,833 -56% 45,270 52,146 15% 34,6 150,71%

QLS+ EXT 16,517 1,800 -89% 48,161 3,400 -93% 112,771 71,204 -37% 120 59,34%

TOTAL GAZ 16,517 3,133 -81% 56,868 7,233 -87% 158,041 123,35 -22% 154,6 79,79%

REALISATION DE L’OBJECTIF : Objectif réalisé à 151% pour les DP ET

59% pour le QLS

* Le taux de réalisation en QLS est de 59,34%

* Le taux de réalisation en DP est de 150,71%
1 DP est achevée par KANAGHAZ il s'agit de TIMIZRIT 2 DP restantes
(Chaabet/PC, et AFIR ) sont en voie d'achèvement par KANAGHAZ Une
nouvelle DP "Kaoucheche " est en cours par l'entreprise Boumeriou.
Table des matières
 Table des matières

Remerciements. ................................................................................................................. I

Dédicaces. .......................................................................................................................... II

Liste des tableaux et figures. ..................................................................................III

Sommaire. ......................................................................................................................... IV

Introduction générale. ................................................................................................ 01

Chapitre I : Aspect conceptuel d’audit interne et du contrôle interne

Introduction ............................................................................................................................ 05

Section 1 : approche théorique de l’audit interne ............................................................... 06

1.1. Historique et évolution de l’audit interne .................................................................... 06

1.2. Définition d’audit interne ............................................................................................. 08

1.3. Les objectifs d’audit interne ......................................................................................... 09

1.4. Les différents types de l’audit interne .......................................................................... 09

1.4.1. Audit de régularité ........................................................................................................ 10

1.4.2. L’audit de management ................................................................................................ 10

1.4.3. Audit d’efficacité ..........................................................................................................11

1.5. Les principes de l’audit interne .....................................................................................11

1.5.1 L’intégrité ........................................................................................................................11

1.5.2 Objectivité .......................................................................................................................11

1.5.3 Confidentialité .................................................................................................................11

1.5.4 Compétence .....................................................................................................................11

1.6. Les caractéristiques de l’audit interne ......................................................................... 12

1.6.1. Activité indépendante : ............................................................................................... 12

1.6.2. Activité d’assistance du management .......................................................................... 13

 Table des matières

1.6.3. Activité d’appréciation de contrôle interne ................................................................. 13

1.7. La place d’audit interne dans l’entreprise ................................................................... 14

1.8. Les outils d’audit interne ............................................................................................. 15

1.8.1. Les outils d’interrogation ............................................................................................ 16

[Link]. Interview (entretien) .................................................................................................. 16

[Link]. Sondages statistiques.................................................................................................. 17

[Link]. Les utiles informatiques ............................................................................................. 18

[Link]. Les Questionnaires .................................................................................................... 19

1.8.2. Les outils de description ............................................................................................. 21

[Link]. La grille d’analyse des tâches ................................................................................... 21

[Link]. Diagramme de circulation (flow chart) ..................................................................... 21

[Link]. Narration ................................................................................................................... 22

[Link]. Observation physique ................................................................................................. 22

[Link]. L'organigramme fonctionnel : ................................................................................... 23

1.9. Comparaison entre la fonction de l’audit interne et les fonctions voisines .................. 23

1.9.1. L’audit interne et le contrôle de gestion ...................................................................... 23

[Link]. Les ressemblances : ................................................................................................... 24

[Link]. Les différences : ........................................................................................................ 24

1.9.2. L’audit interne et l’audit externe .................................................................................. 25

1.9.3. L’audit et l’inspection ................................................................................................... 26

Section 2 : concepts essentiels du contrôle interne ................................................ 28

2.1. La définition du contrôle interne ..................................................................................... 28

2.2. Les objectifs du contrôle interne ..................................................................................... 29

2.3. Les dispositifs clés du contrôle interne ............................................................................. 30

2.3.1. Les trois dispositifs de pilotage ...................................................................................... 30

 Table des matières

[Link]. Un système d’information .......................................................................................... 30

[Link]. Une stratégie .............................................................................................................. 30

[Link]. Des objectifs ............................................................................................................... 30

2.3.2. Les trois dispositifs de contrôle ...................................................................................... 31

[Link]. L’organisation .......................................................................................................... 31

[Link]. Des méthodes et des procédures de travail : ........................................................... 31

[Link]. La supervision .......................................................................................................... 31

2.4. Les composants du contrôle interne .................................................................................. 32

2.4.1. L’environnement du contrôle.......................................................................................... 33

2.4.2. L’évaluation des risques ................................................................................................ 34

2.4.3. Les activités de contrôle ................................................................................................. 36

2.4.4. L’information la communication .................................................................................... 36

2.4.5. Le pilotage du contrôle interne ....................................................................................... 37

2.5. Les limites du contrôle interne ......................................................................................... 38

2.5.1. Absence de garantie absolue ........................................................................................ 38

2.5.2. Jugement ....................................................................................................................... 39

2.5.3. Dysfonctionnements ..................................................................................................... 39

2.5.4. Limitations technologiques ............................................................................................ 39

2.5.5. Coût élevé : .................................................................................................................... 40

Section 3 : cadre de référence et méthodologie de l’audit interne ................... 41

3.1. Les règles de conduit de l’audit interne ........................................................................... 41

3.2. Les normes d’audit interne ................................................................................................ 41

3.2.1. Les normes de qualification ........................................................................................... 42

3.2.2. Les normes de fonctionnement....................................................................................... 44

3.2.3. Les Normes de mise en œuvre (NMO) ......................................................................... 46

 Table des matières

3.3 La méthodologie de l’audit interne ................................................................................... 46

3.3.1. Généralités d’une mission d’audit interne ..................................................................... 46

[Link]. La définition de la mission ......................................................................................... 46

[Link]. Le champ d’application .............................................................................................. 47

[Link]. La durée ...................................................................................................................... 47

3.3.2. La démarche d’une mission d’audit interne ................................................................... 48

[Link]. La préparation de la mission ....................................................................................... 48

[Link]. La réalisation de la mission ......................................................................................... 50

[Link]. La conclusion de la mission ........................................................................................ 53

Conclusion ............................................................................................................................ 54

Chapitre II : La performance financière d’une entreprise

Introduction......................................................................................................................... 55
Section 1 : notions sur la performance financière ................................................. 56
1.1. Définition ..................................................................................................................... 56
1.1.1. La performance ............................................................................................................. 56
1.1.1. La performance financière ............................................................................................ 57
1.2. L’importance de la performance financière .................................................................. 57
1.3. Les critères de la performance financière ..................................................................... 59
1.3.1. L'efficacité .................................................................................................................... 59
1.3.2. L’efficience ................................................................................................................... 59
1.3.3. La qualité ...................................................................................................................... 60
1.3.4. Les économies des ressources ...................................................................................... 61

Section 2 : la mesure de la performance financière .............................................. 62

2.1. Les indicateurs et les déterminants de la performance financière ..................................... 62

2.1.1. Les indicateurs de la performance financière ................................................................. 62

[Link]. Définition d’un indicateur ........................................................................................... 62

[Link]. Les indicateurs de la performance financière les plus courants .................................. 62

 Table des matières

2.1.2. Les déterminants de la performance financière.............................................................. 66

[Link]. La politique financière de l’entreprise ....................................................................... 66

[Link]. La compétitivité........................................................................................................... 67

[Link]. La création de valeur ................................................................................................... 68

2.2. Evaluation de la performance financière : démarches et modèles ................................... 69

2.2.1. La démarche d’évaluation de la performance financière ............................................. 69

2.2.2. Modèle de mesure de la performance financière ........................................................... 72

[Link]. Le modèle d’Altman.................................................................................................... 73

[Link]. Le modèle d’EVA de J. M. Stern et G.B. Stewart ....................................................... 74

Section 3 : le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la performance

financière .............................................................................................................................. 75

3.1. Maîtrises des risques par l’audit interne ............................................................................ 75

3.2. Les outils d’évaluation ...................................................................................................... 78

2.3.1. Le budget ........................................................................................................................ 78

[Link]. La définition d'un budget............................................................................................. 78

[Link]. Typologie de budgets................................................................................................... 79

[Link]. Le contrôle budgétaire ................................................................................................. 80

2.3.2. Les états financiers ......................................................................................................... 80

[Link]. L’analyse de la performance financière à partir du bilan ............................................ 81

[Link]. Analyse de la performance par les indicateurs du compte de résultat ........................ 84

3.3 L’audit interne comme outil d’aide à la prise de décision .................................................. 87

3.3.1. Définition de la décision ................................................................................................ 87

3.3.2. Les étapes de la décision ................................................................................................ 87

Conclusion............................................................................................................................ 89
 Table des matières

Chapitre III : Etude de cas : société de SONELGAZ

Introduction......................................................................................................................... 90

Section 1 : présentations de la société nationale de l’électricité et du gaz .......... 91

1.1. Généralités sur le groupe SONELGAZ ...................................................................... 91

1.2. Historique du groupe SONELGAZ ............................................................................ 93

1.3. Partenariat .................................................................................................................... 98

1.3.1. HYUSON ENGINEERING & CONSTRUCTION « HYENCO » : ........................... 98

1.3.2. BOILERS HANDASSA INDUSTRIE ALGÉRIE « BHI » : ...................................... 98

1.3.3. VIJAI ELECTRICALS ALGERIE : ........................................................................... 99

1.3.4. SEDIVER ALGÉRIE : ................................................................................................ 99

1.4. Les activités de l’entreprise SONELGAZ ................................................................. 100

1.4.1. Activité de production ............................................................................................... 100

1.4.2. Activité de transport .................................................................................................. 100

1.4.3. Activité de distribution .............................................................................................. 100

1.5. Organisation .............................................................................................................. 101

Section 2 : application d’une mission d’audit interne au sein de SONELGAZ

................................................................................................................................................ 103

2.1. Déclenchement de l’audit ............................................................................................... 103

2.2. La préparation de la mission ........................................................................................... 104

2.2.1. Portée de l'évaluation .................................................................................................. 104

2.2.2. La préparation du plan d’audit .................................................................................... 105

2.2.3. La préparation des documents .................................................................................... 107

2.3. La réalisation de la mission ........................................................................................... 107

2.3.1. Réunion d’ouverture .................................................................................................... 107

2.3.2. Audit des activités ....................................................................................................... 108

 Table des matières

2.3.3. Rédaction des constatations d’audit ............................................................................ 108

2.3.4. Préparation des conclusions d’audit ............................................................................ 108

2.3.5. Réunion de clôture ...................................................................................................... 108

2.4. Rédaction et diffusion de rapport d’audit ....................................................................... 109

2.4.1. Points forts : .................................................................................................................110

2.4.2. Points sensibles : .......................................................................................................... 111

2.4.3. Axes d'amélioration : .................................................................................................... 111

Section 3 : analyse de la performance financière de la SONELGAZ ...........113

3.1. Les indicateurs de l’équilibre financiers .........................................................................113

3.1.1. Fonds de Roulement (FR) ............................................................................................113

3.1.2. Besoin Fonds de Roulement (BFR) ............................................................................114

3.1.3. La trésorerie nette (TN) ................................................................................................114

3.2. Les indicateurs de l’activité ............................................................................................115

3.2.1. Chiffre d’affaires (CA) .................................................................................................115

3.2.2. La valeur ajoutée (VA) ................................................................................................116

3.2.3. Le résultat net ...............................................................................................................117

3.3. Autres indicateurs ............................................................................................................118

3.3.1. La rentabilité ................................................................................................................118

3.3.2. La solvabilité ................................................................................................................118

3.3.3. La liquidité ..................................................................................................................119

3.4. L'interprétation des questionnaires sur la performance financière de SONELGAZ-

BOUMERDES ...................................................................................................................... 120

3.5. Synthèse des résultats .................................................................................................... 123

3.6. Les recommandations .................................................................................................... 123

Conclusion. ....................................................................................................................... 125

 Table des matières

Conclusion générale. ..................................................................................................... 126

Bibliographie.

Annexes.

Table des matières.

Résumé.
Résumé

L’audit interne est une pratique essentielle au sein des

organisations visant à évaluer et à améliorer leurs opérations. En ce qui
concerne la performance financière, l’audit interne joue un rôle crucial
en examinant les processus comptables, les contrôles internes et la
conformité aux normes comptables. En identifiant les risques et les
inefficacités, l’audit interne contribue à optimiser la gestion financière,
à minimiser les pertes et à garantir la transparence. En somme, l’audit
interne est un outil clé pour soutenir et renforcer la performance
financière des organisations.

Mots clés : l’audit interne, la performance financière, le contrôle

interne.

Summary

Internal audit is an essential practice within organizations aimed

at assessing and enhancing their operations. Concerning financial
performance, internal audit plays a crucial role by examining
accounting processes, internal controls, and compliance with
accounting standards. By identifying risks and inefficiencies, internal
audit contributes to optimizing financial management, minimizing
losses, and ensuring transparency. In summary, internal audit is a key
tool to support and strengthen the financial performance of
organizations.

Keywords : internal audit, financial performance, internal control.