PARTIE 1 - RÉFORME DE LA GRH PUBLIQUE DEPUIS LES ANNÉES 2000, QUEL BILAN ?

QUEL AVENIR AUJOURD’HUI POUR LA GRH ?

Chapitre 1 : Le bilan des réformes, de 2002 à 2016

A. Apprécier les réformes de la GRH publique

Toute appréciation d’ensemble de réformes si diverses est nécessairement subjective et

discutable. Elle permet toutefois d’o rir une vision synthétique utile et est conforme à la nécessité
de plus en plus prégnante de l’Évaluation des politiques publiques.

Classement des réformes

Le mouvement de réformes de la fonction publique entre 2002 et 2016 est marqué par la mise en
place de réformes pouvant être classer :

- Les réformes qui permettent des avancées essentielles, modi ant ainsi les modes de
management ( au sens large = gestion, direction, pilotage, au sens plus étroit = recouvre la
conduite des hommes au travail. L’objectif du management est de faire travailler e cacement
un ensemble de personnes et de fonctions en portant attention tout à la fois aux résultats et à
la motivation.) = Évaluation, la réforme des concours, la réforme des critères de
progression de carrière
- Les réformes utiles et nécessaires mais qui ne modi ent pas la réalité = Le dialogue social
- Les réformes intéressantes dans leur principe mais incomplètes (qui ne se réalise pas
pleinement) = Les réformes d’encouragement à la mobilité, la création de corps
interministériels, la réforme des rémunérations accessoires
- Les réformes simplistes ou déclaratoires = Formation professionnelle, gestion prévisionnelle
(emplois et compétences)
- Les réformes qui relèvent davantage d’une analyse idéologique (fonctionnaires moins
nombreux mais mieux rémunérés, culture de la performance) = « Rémunération au mérite ».
Les textes de 2008 sur la prime de fonctions et de résultats comme sur ceux de 2014 sur le
RIFSEEP (le régime indemnitaires des fonctionnaire l’État), dé nissent un système indemnitaire
qui comporte une part dé nie en fonction de la valeur professionnelle et des résultats obtenus.
Cependant, le lien entre les primes et la motivation des agents, fortement souligné en 2008 où
les pouvoirs publics disaient vouloir disposer de fonctionnaires moins nombreux mais mieux
rémunérés, relève davantage d’un choix idéologique que d’une démonstration étayée.

Altération du statut causée par les réformes ?

Le rapport Silicani de 2008 a rme que pour dé nir une GRH qui ne se réduise pas à l’application
de règles juridiques, le statut devait être largement amendé. Cette thèse, au moins jusqu’en 2012,
a incité les organisations syndicales de la fonction publique à craindre la remise en cause du
statut et à adopter, à l’égard des réformes, une position souvent négative. La plupart des
organisations dénoncent les réformes comme annonciatrices d’une privatisation rampante. Elles
se sont opposées à l’adoption des techniques managériales empruntées au secteur privé. En
2008, la révision général des politiques publiques RGPP a fédéré contre elle l’ensemble des
syndicats, les craintes contre le statut sont devenues plus vives.

Pourtant, le mouvement des réformes, pour ambitieux qu’il ait été, n’a pas altéré les principes
statutaires même s’il a conduit à emprunter au secteur privé des techniques de management
que l’on peut juger tantôt enrichissantes, tantôt inappropriées. Le statut de le FP (ensemble des
textes qui régissent la situation professionnelle des fonctionnaires) reste une « situation
juridiquement protégée », il se caractérise par le fait que les fonctionnaires ne sont pas, à
l’inverse des salariés ordinaires, dans une situation contractuelle. Le statut repose sur certains
principes essentiels : l’organisation d’un recrutement spéci que, le concours et l’existence d’une
fonction publique de carrière.

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 Les emprunts faits au droit du travail (résultant de l’application de la réglementation
européenne au secteur public) applicable aux salariés du secteur privé sont limités, souvent de
nature technique ou ponctuelles, avec parfois une altération des principes statuaires,
paradoxalement validée par les organisations syndicales. Le droit privé s’est montré plus
protecteur du droit des agents que le droit traditionnel de la FP.

B. La période des réformes : un jugement globalement négatif

Les évaluations o cielles : un bilan sévère

L’objectif de l’Évaluation d’une politique ou d’une réforme est de rechercher si les moyens
juridiques, administratifs ou nanciers mis en œuvre permettent de produire les e ets attendus et
d’atteindre les objectifs assignés. La dé nition évoque l’ensemble des objectifs poursuivis : il peut
s’agir d’objectifs nanciers ou quantitatifs mais aussi d’objectifs qualitatifs (réformes de la GRH
publique, modes de management, adhésion des personnels). Les techniques utilisées peuvent
varier : recherche d’indicateurs, enquête d’opinions, rapports d’expertise qui apportent souvent
une appréciation plus qualitative.

- Les rapports d’expertise de la Cours des comptes sont sévères pour la période : ils mettent
surtout en cause la méthode utilisée, très autoritaire voire méprisante ou arbitraire (suppression
des emplois lors de la RGPP), ou certains aspects de la réforme territoriale (organisations des
directions déconcentrées en 2013, DREAL et DIRRECCTE) qui ont regroupé autoritairement
des agents sans veiller à créer des communautés professionnelles et humaines.

- Le rapport des Inspections générales sur le bilan de la RGPP est plus nuancé : il distingue,
dans le domaine de la GRH et du management, entre des points positifs (création dans les
ministères de secrétaires généraux) et des points négatifs (caractère autoritaire et brutal d’une
démarche menée rapidement et sans concertation).

- Le rapport Pêcheur de 2013 est favorable aux réformes, mais considère que les avancées en
GRH dans la fonction publique de l’État sont minces. La gestion reste rigide, on parle d’une
« gestion statutaire, des corps ».

De fait, la con ance des fonctionnaires d’État envers leur employeur s’est alors érodée et ceux-ci
semblent redouter l’altération d’une culture professionnelle assise sur des valeurs qu’ils jugent
menacées. Surtout, nombre d’experts soulignent que la situation a, au nal, peu évolué, la gestion
des fonctionnaires restant essentiellement « statutaire ». Il est vrai que les organisations rigides
ont besoin de temps pour évoluer.

Culture professionnelle : un ensemble de valeurs et de règles de fonctionnement qui distingue

une organisation, auxquelles il est loisible d’ajouter des habitudes de la vie courante.

L’adhésion progressive des agents

En 2012, une étude du cabinet Deloitte donnait une vision contrastée mais préoccupante de la
situation : Les fonctionnaires se disaient à 76 % motivés par la mobilité et 71 % considéraient que
le développement de l’évaluation avait été une réforme positive. Cependant, ils jugeaient à 83 %
que les récentes réformes de la FP en avaient modi é les valeurs, évolution jugée majoritairement
négative. Ils étaient favorables à l’évaluation mais critiques sur les critères utilisés, qu’ils ne
considéraient majoritairement pas comme pertinents. En n, les fonctionnaires n’étaient pas
optimistes, lors de l’enquête, sur la qualité du service public, dont ils pensaient à 57 % qu’elle
était appelée à se dégrader.

La situation semble s’être améliorée, comme le montre le baromètre 2016 Edenred-Ipsos « Bien
être dans la fonction publique ». L’étude montre que dans l’ensemble, les agents se montrent
plutôt satisfaits de leur travail, con ants en l’avenir de leur administration et trouvent positifs les
impacts des dispositifs et avantages sociaux sur leur travail. Toutefois, les conditions au travail et
plus particulièrement, la rémunération sont pointés du doigt comme point noir dont 70 % des
agents de catégorie C, considèrent comme insu sant leur pouvoir d’achat.
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 Chapitre 2 : Les choix en matière de politique de GRH de 2010 à 2017

A. 2010-2017 : Un compromis entre retour aux traditions et continuité des réformes

précédentes
1. La loi du 20 avril 2016 : l’attention portée au statut

La période post-RGPP a connu, en réaction, à partir de 2012, une volonté de revalorisation du

statut de la FP : c’est le but que poursuit la loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux
droits et obligations des fonctionnaires :

- en inscrivant dans la loi statutaire : un ensemble de valeurs (dignité, impartialité, intégrité,

probité, neutralité, respect de la laïcité) jusqu’alors dé nies par la seule jurisprudence ;
- en insistant sur la prévention des con its d’intérêts (obligation des fonctionnaires de
prévenir les con its d’intérêts qui pourrait les toucher avec l’obligation de déport et de les
protéger, protection des lanceurs d’alerte qui de bonne foi dénoncent un con it d’intérêts) ;
- en ajoutant en n des dispositions très symboliques comme l’abrogation de la situation
de « réorientation professionnelle » utilisée à partir de 2009 pour gérer les suppressions
d’emploi de la RGPP. La loi a aussi améliorer la protection fonctionnelle des agents due par
l’administration en cas d’agression, les droits des fonctionnaires en décharge d’activité
syndicale. La prime de performance collective est crée en 2010 est devenue une « prime de
résultats collectifs ». En n, les agents contractuels devaient être recrutés selon des modalités
permettant d’apprécier leur capacité à exercer les fonctions con ées.

Ces dispositifs mis en place tend surtout à a rmer l’exemplarité de la FP et à faire ainsi du statut
un sujet de erté et un levier de motivation. Au-delà de ces a rmations formelles, l’objectif des
pouvoirs publics était surtout de renforcer la loi statutaire et de témoigner de l’engagement pris
de maintenir ce mode de gestion des agents publics jugé parfois menacé par les réformes.

2. L’attention portée aux personnels : l’accompagnement de la réforme territoriale de 2016

Les pouvoirs publics ont, pour gérer les conséquences de la fusion des régions et des services
correspondants de l’État, dé ni un dispositif très complet, fondé sur le principe d’un suivi
individuel des agents susceptibles d’e ectuer une mobilité compte tenu de la réorganisation :

- Création d’une prime d’accompagnement de la réorganisation régionale de l’État (PARRE) avec

un complément pour l’éventuelle mobilité du conjoint.
- Versement de l’indemnité de départ volontaire pour les personnes choisissant de quitter la FP.
- Création d’une nouvelle priorité d’a ectation ou de détachement au pro t des agents dont le
poste est supprimé ; autorisation spéciale d’absence de 2 jours en cas de mobilité.
- Création d’une période d’adaptation d’un mois au terme de laquelle l’agent muté peut faire part
de demandes d’aménagement ou de réexamen de sa mutation.

3. Un retour aux modes de gestion traditionnels ?

Le retour à une gestion traditionnelle plus favorable aux agents se traduit par la mise en œuvre :

- d’un protocole sur les parcours professionnels, les carrières et les rémunérations (PPCR)
qui améliore la rémunération de tous les corps en début et en n de carrière, pour augmenter
l’attractivité des emplois publics et gérer l’allongement de la vie professionnelle
- du dégel de la valeur du point en 2016. Cette valeur, gelée à 4,63 € mensuels depuis 2010, va
augmenter de 1,2 % en deux étapes, 0,6 % en 2016 et 0,6 % en 2018 avec 2,3 milliards
d’euros de dépenses.Le gouvernement a ensuite décidé de geler de nouveau la valeur du point
d’indice de la FP pour une éco annuelle de 2 milliards d’euros pour les nances publiques.

Valeur du point d’indice : le point d’indice est la base permettant de calculer le traitement
« indiciaire » des fonctionnaires (hors primes), en multipliant le nombre de points correspondant
au grade et à l’échelon atteints par la valeur du point.
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 B. Le contexte de travail : un intérêt qui s’approfondit
1. De la création des CHSCT à la connaissance des conditions de vie au travail des
fonctionnaires

La période a été également marquée par une évolution engagée dès le 20 novembre 2009 par la
signature d’un protocole relatif à la santé et à la sécurité dans la FP qui crée des Comités
d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) sur le modèle de ceux du secteur
privé. Les CHSCT sont des instances de concertation qui :

- participent à l’amélioration des conditions de travail (organisation du travail, durée, rythmes,

horaires, environnement physique, analyse des postes de travail, questions relatives aux
locaux, incidence sur le travail des nouvelles technologies)
- veillent au respect des textes relatifs à la santé et la sécurité au travail applicable à la FP
- participent également à l’analyse et à la prévention des risques professionnels, par le biais,
notamment de la visite régulière des sites relevant de sa compétence et d’enquêtes menées en
matière d’accident de travail, de service et de maladie professionnelle

Les CHSCT comprennent des représentants désignés par les organisations syndicales les plus
représentatives proportionnellement au nombre de voix obtenues aux élections aux comités
techniques, le président et le responsable ayant autorité compétente en matière de GRH.
Le médecin de prévention et l’assistant et/ou le conseiller de prévention compétents participent
de plein droit aux réunions ainsi que l’Inspecteur santé et sécurité au travail.
Tous les agents doivent être rattachés à un CHSCT. Leur rôle dans l’analyse et la prévention des
risques professionnels est a rmé et ils se voient dotés d’un droit de contrôle et de propositions
qui leur permet d’intervenir même en l’absence d’accident professionnel constaté.

La réforme a également permis une meilleure connaissance des conditions de travail concrètes
des agents publics et une sensibilisation des services publics à la prévention des risques
professionnels. Il a en e et été décidé à l’occasion de la signature du protocole de 2009 que les
services du ministère du travail intégreraient la FP dans leurs études périodiques sur les
conditions de travail et la prévention des risques professionnels.

L’enquête Sumer (Surveillance médicale des expositions aux risques professionnels) dresse une
cartographie des expositions des salariés aux principaux risques professionnels en France. Elle
est destinée aux acteurs impliqués dans le domaine de la santé au travail, et elle permet de
repérer les conditions d’exposition aux risques et de dé nir des axes de prévention. Cette
enquête a considérablement enrichi la connaissance des risques professionnels et de
l’absentéisme pour maladie dans la FP (rapport 2015), qui était jusqu’alors ponctuelle et
imprécise. Les résultats de l’enquête 2017 font ressortir en n que les agents publics sont
nombreux à être exposés, parfois avec de très fortes intensités, à quatre grandes familles de
risques liées : à l’organisation de leurs services, à des contraintes physiques propres à leur
activité, à des risques chimiques ou biologiques et à des risques psycho-sociaux (RPS). Les
conclusions qui se dégagent des enquêtes Sumer sont donc les mêmes pour les fonctionnaires
que pour les salariés privés. Elles témoignent du fait que l’appartenance à la FP ne préserve
nullement les agents des di érentes catégories de risques professionnels et elles indiquent aussi
que les relations de travail peuvent y être dures.

Le CHSCT ainsi que le Comité technique sont remplacés en 2022 par les Comités sociaux,
instance unique de dialogue social instituée par la loi TFP du 6 août 2019. Cette instance unique a
été créée a n de développer une vision intégrée des politiques de RH et des conditions de travail.
Ainsi, le comité social d'administration (CSA) pour la fonction publique de l’État, le comité
social territorial (CST) pour FPT et le comité social d'établissement (CSE) pour la fonction
publique hospitalière sont chargés d’examiner les questions collectives et les conditions de
travail, depuis le 1er janvier 2023

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 2. Améliorer la qualité de vie au travail

L’intérêt pour les conditions de travail s’est alors développé, ce qui s’est traduit notamment, en
2013, par l’adoption d’un accord-cadre relatif à la prévention des risques psycho-sociaux
(obligation faite à tous les employeurs publics d’établir un plan adapté au contexte local).
L’accord prévoit l’élaboration par chaque employeur public d’un plan local d’évaluation et de
prévention des RPS, reposant sur un diagnostic des risques des cadres et du personnel, élaboré
avec l’appui du CHSCT.

Accord-cadre : un accord-cadre dé nit les grandes orientations d’une politique appelée à être
ensuite, lors de sa mise en œuvre, adaptée aux services ou administrations concernées. La
technique est utilisée pour obliger les services à se saisir d’une question jugée nationalement
importante mais qui ne peut être traitée concrètement qu’au niveau local. La méthode a pour
avantage de mobiliser les ressources locales et d’inciter à une meilleure concertation.

Une circulaire de 2014 annonce, sur le plan national, la di usion d’outils et exige l’élaboration de
4 indicateurs de suivi dans chaque service : taux d’absentéisme, taux de rotation des agents
(turn-over), taux de visite sur demande du médecin de prévention, taux de violences à
l’égard des agents.

Risques psycho-sociaux : Les risques psycho-sociaux sont dé nis comme le fait pour des
salariés d’être exposés à un risque de stress ou de sou rance dans leur travail, dès lors que les
causes ne sont pas à rechercher dans les seules contraintes physiques imposées.
Les facteurs de risques progressivement dégagés par la communauté scienti que sont les
suivants :
- fortes exigences dans le travail (quantité, rapidité, complexité, faible prévisibilité, situations
émotionnellement di ciles)
- faibles marges d’autonomie accordées
- faible soutien de l’institution ou des collègues
- con its de valeur (con it entre les exigences imposées professionnellement et les valeurs du
salarié, le fait de traiter trop rapidement une situation qui mériterait davantage d’attention ou
d’appliquer une réglementation qui ne semble pas équitable correspond à un con it de valeurs)
- absence de reconnaissance des e orts e ectués
- insécurité économique

Pour élaborer le plan de prévention contre les RPS, il est nécessaire d’établir des pistes :

- Tenter de mettre n aux causes de fond ou de les limiter

- S’interroger sur les postes de travail (diversi er les tâches, plus de responsabilité, etc)
- Envisager des mesures organisationnelles (partage de certaines tâches, organisation d’un
accueil téléphonique ou des demandes par Internet, télétravail), techniques (aménager
l’espace), de formation. S’interroger sur l’appui des cadres face aux di cultés.
- Veiller à ce que les personnes aient un relais, une aide en cas de di cultés
- les armer individuellement pour lutter contre le stress et valoriser leur travail.
Les fonctionnaires ne sont en e et pas protégés contre les RPS, comme le montre l’étude de la
Dares et du Ministère de la FP sur les conditions de travail des 3 FP en 2013 :

- Les agents qui relèvent des métiers de soins sou rent davantage de l’intensité du travail, de
l’absence d’autonomie et des con its de valeur
- Les familles professionnelles Action sociale, Sécurité, Défense et Justice sont aussi
particulièrement exposés aux exigences professionnelles et aux agressions
- Les agents des secteurs BTP et surtout entretien et maintenance sou rent surtout de la
monotonie de tâches répétitives et ceux de la famille Éducation du manque de reconnaissance
et d’insatisfaction quant à leurs perspectives professionnelles

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 Les pouvoirs publics ont souhaité compléter les mesures sur la prévention des RPS par un
accord-cadre sur la qualité de vie au travail, négocié en 2014-2015. Les principales mesures
du projet portaient :

- Sur le droit des agents à participer à l’amélioration de l’organisation du travail en leur

donnant, sur ce thème, un droit d’expression directe dans les services : l’ambition était de
rendre les personnels davantage acteurs et force de propositions mais aussi de rompre
leur isolement et de donner du poids à leur expression collective.
- Sur une meilleure articulation des temps de la vie : séparation entre vie personnelle et vie
professionnelle, droit à la déconnexion, organisation du télétravail et droit de recours en cas
de refus des autorités hiérarchiques d’autoriser ce mode de travail.

Ainsi, ce projet a donné des suites :

- le décret de 2016 relatif au télétravail prévoit un arrêté pour dé nir les activités éligibles à ce
mode particulier d’organisation et les règles à respecter (sécurité, temps de travail, pris en
charge par l’administration des coûts qui en découlent), l’accord du chef de service et la
limitation, sauf exception justi ée, du temps de télétravail dans la semaine
- la circulaire de 2018 de la ministre de la FP met un plan d’action pluriannuel pour une meilleure
prise en compte de la santé et de la sécurité au travail. Ce plan est piloté par la DGAFP autour
de 5 axes avec 10 objectifs à atteindre dans le domaine relatif à la qualité de vie au travail
(prévention, RPS, risques professionnels, fonctionnement des instances médicales)

3. Un intérêt renouvelé pour l’encadrement

Les pouvoirs publics sont conscients que les réformes mises en place impliquent des exigences
managériales accrues. La circulaire du Premier ministre de 2015 insiste sur une nouvelle
politique de l’encadrement à l’égard des cadres, cadres de proximité et surtout cadres :

« Les cadres dirigeants et supérieurs doivent pleinement être associés à la politique managériale
conduite dans chaque ministère. De même, tous les agents en position d’encadrement doivent
être informés de cette démarche. C’est sur eux que reposent les changements attendus en
matière d’organisation et de relations de travail, de développement des logiques de projets,
d’accentuation des marges de responsabilités con ées aux agents dans leurs di érentes
fonctions. Ce sont eux aussi qui constituent les référents pour l’ensemble de leurs collaborateurs,
aux di érents niveaux de responsabilités qu’ils exercent. »

La circulaire demande aux ministres d’élaborer un plan managérial dé nissant une nouvelle
politique de l’encadrement et prévoyant notamment :

- L’organisation de « revues de cadres », permettant à l’administration de mieux connaître les

cadres présents dans le service et leurs compétences. Des cadres seront alors a ectés à des
postes d’encadrement supérieur suite à leurs nominations.
- L’élaboration d’un plan de formation spéci que, notamment pour promouvoir le management
et améliorer la qualité de vie au travail, mais aussi de dispositions sur l’évaluation des cadres.

Certes, de telles circulaires sont riches en déclarations de principes et il est loisible de s’interroger
sur la capacité de tels textes à modi er des cultures professionnelles très anciennes, fondées sur
le choix discrétionnaire des cadres supérieurs et sur la conviction que ceux-ci doivent
principalement être loyaux envers la hiérarchie avant d’être de bons managers.

Chapitre 3 : Les réformes engagées depuis 2017 face aux dé s de la GRH publique

La compilation des propositions qui gurent dans les di érents rapports et études sur l’avenir de
la FP parus des années 2000 à 2017 a permis d’identi er 5 domaines essentiels de progrès pour
la GRH publique :

1. Intégrer la GRH aux enjeux de l’action publique

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La GRH doit être davantage partie prenante des e orts de modernisation de l’action
publique : sa qualité (en tout cas le climat social et la motivation des agents) dépend pour une
large part de la qualité de l’action publique. Lorsque celle-ci se dégrade (c’est le cas à
l’Éducation nationale ou à la Justice), la GRH perd de son e cacité. Les entreprises privées
intègrent bien davantage la GRH à leur projet stratégique ; dans le secteur public, la GRH est trop
traitée à part, sans su sante considération du contexte.

Le quinquennat inauguré en 2017 veut apporter des réformes importantes à l’action publique et à
la FP qui la met en œuvre. Quatre axes majeurs sont ainsi posés pour orienter les réformes
constitutives du Plan Action publique 2022:

1) Rendre les services publics plus proches des usagers

2) Rendre les démarches plus simples et plus accessibles
3) Rendre l’intervention publique plus claire et plus performante
4) Conduire l’État à se transformer lui-même

Dans la perspective générale du CAP 2022, la GRH publique doit constituer un levier de
transformation des structures organisationnelles et des pratiques professionnelles dans la FP.
Cette transformation se veut plus en accord avec les valeurs et les attentes des agents publics
que les précédentes réformes.

Transformation de l’action publique de mission et valeurs de mission chez les agents

La succession des réformes de l’État, depuis 20 ans, a parfois conduits à perdre de vue le sens
des missions des agents publics. La stratégie pour la transformation de l’action publique
2018-2022, va alors permettre de replacer la satisfaction de l’usager au coeur de l’action du
gouvernement. Pour cela, il est nécessaire de partager cette stratégie avec l’ensemble des agents
et managers qui sont les garants de la mise en œuvre et de la réussite des réformes. Le premier
semestre de l’année 2018 a été marqué par la poursuite de plusieurs chantiers : travaux du
CAP22, premier Comité interministériel de la transformation publique (CITP) pour engager la
réforme du fonctionnement de l’État, ouverture d’une concertation sur la FP, lancement de
réformes structurantes dans de grands champs de politiques publiques et élaboration par chaque
ministère d’un plan de transformation.

La vision : un service public renouvelé pour les citoyens

45 % des Français perçoivent une dégradation de la qualité des services publics, ce qui alimente
un sentiment d’éloignement, voire de désengagement de l’État. Or, le service public demeure un
vecteur important de lien social et de soutien à la population.

Le Gouvernement s’engage donc à bâtir un nouveau service public autour des objectifs suivants :

- Un service public plus performant, avec des résultats concrets pour les politiques publiques
prioritaires pour les Français
- Un service public plus transparent qui donne une place centrale à la qualité de service et à la
satisfaction des usagers, et dont les résultats soient régulièrement évalués et facilement
accessibles
- Un niveau de dépense publique répondant à l’objectif du Gouvernement (-3 points de PIB à
horizon 2022)
- Une fonction publique rendue plus attractive grâce à une modernisation de l’environnement de
travail des agents, une plus grande mobilité public-privé, et une rémunération prenant mieux en
compte le mérite individuel et collectif
- Un service public qui démontre sa capacité à innover, en déployant des solutions numériques
tout en accompagnant ceux qui en sont les plus éloignés
- Un service public qui renforce l’attractivité de la France, en favorisant l’activité économique,
l’innovation et l’emploi

Nos engagements

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 - Redonner du sens et des marges de manœuvre aux agents pour renouer la con ance et
responsabiliser chacun
- Donner aux acteurs les moyens de mener les réformes en investissant pour la transformation
- Faire des économies pour pouvoir investir sur les champs prioritaires
- Piloter par les résultats et les mesurer grâce à des données transparentes.
Analyse de la réforme proposée

1) Argumentaire paradoxale de l’ambition annoncée : Les réformes déjà mises en place n’ont
pas su répondre aux attentes des usagers et des agents publics, de ce fait, il est nécessaire,
au nom de leurs intérêts, de dé nir de nouvelles réformes qui seront conduit par l’ensemble
des acteurs qui font fonctionner le système public. Mais cela, avec une possibilité de risque
du « cercle vicieux » (phénomène bureaucratique), puisque l’échec des dispositifs antérieurs
de régulation est dû en particulier à un manque de compréhension et d’acceptation de la part
des acteurs chargés de les mettre en application. Pour remédier à cela, on impose à ces
derniers, a n de mieux contrôler leur action, de nouveaux dispositifs de régulation, ce qui aura
probablement pour e et nourrir un nouveau cycle d’incompréhensions et de dé ance.

2) Le postulat posé au coeur de CAP22 di ère assez peu de ceux sous-tendant les réformes
précédentes RGPP et MAP : Même si l’approche proposée peut paraître moins rigide, elle
s’accompagne, comme les approches antérieurs, de références à une logique de pilotage par
la mesure et les résultats, de l’optimisation de l’a ectation des ressources a n de maîtriser la
dépense publique. Cette réforme demeure, bien ancrée, dans une compréhension
instrumentale et prescriptive de l’action publique et des ressources, en particulier de la GRH.

3) Les thèmes directeurs de la Transformation de l’action publique valorisent la managérialisation

de la FP : En e et, les ambitions qui concernent la GRH modernisée sont multiples (rétablir la
con ance entre autorités, employeurs et agents publics; renforcer l’autonomie opérationnelle
de ces derniers mais aussi les responsabiliser; développer la rémunération au mérite en
s’appuyant sur la transparence des données et la mesure des résultats de leurs actions…),
même si elles ont déjà été présentés dans les réformes antérieures, elles marquent la
continuité dans la déclinaison française des principes du NPM.

La montée en compétences en management et en GRH est donc sans doute un des enjeux
incontournables pour une meilleure mise en pratique des politiques publiques au service des
usagers, comme l’a rme le plan CAP22. Encore faut-il que cette montée ne procède pas d’une
incantation managérialiste émanant des décideurs institutionnels de l’État, compris ici en tant
qu’autorité politique et régulatrice de l’action et de la fonction publiques.

2. Élaborer une ré exion sur les métiers et une prospective de l’emploi public

La ré exion prospective sur les métiers et sur les besoins en emplois est insu sante : la
GRH impose la rénovation de certains métiers, le développement d’une formation professionnelle
adaptée pour faciliter cette évolution, ainsi que d’une prospective à moyen terme des emplois
publics, inexistante aujourd’hui. La di culté de ces objectifs est réelle, tant les réponses
dépendent des choix de politiques publiques ; le débat mérite cependant d’être ouvert.

Le renoncement de l’État concernant la « Révision » des politiques publiques de la RGPP, pour se

concentrer davantage sur l’organisation de ses services et ses moyens, a entrainé une
insu sance de la ré exion sur les métiers des agents publics et sur ce que l’État pouvait en
attendre. La lecture des conclusions de l’enquête TALIS réalisée par l’OCDE en 2013 sur le métier
de professeur des collèges révèle que la conception même du métier, les conditions d’évaluation
et l’insu sance de la formation professionnelle ont une responsabilité dans la médiocrité des
résultats obtenus. Ce constat pèse aussi sur le climat social et la motivation des agents.

L’étude des métiers permet de mieux préciser les besoins en emplois. Parmi les questions
auxquelles toute GRH doit répondre gure en e et celle des besoins en emplois d’une
organisation.
En 2013, selon le rapport Pêcheur, le choix d’une fonction publique de carrière comme les
impératifs budgétaires ne pouvait que conduire à engager une ré exion prospective de l’emploi
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 public. Il proposait ainsi que les instances de dialogue social cessent de travailler sur le court
terme et acquièrent une dimension prospective : Le Conseil supérieur de FP se contente
aujourd’hui de se prononcer sur les projets textes qui lui sont soumis, pour en faire un lieu
d’échanges sur les évolutions de la FP et de l’emploi public. Les commissions administratives
paritaires (CAP) pourraient quant à elles se consacrer pour partie au pilotage des corps et de
l’évolution de leurs missions.

Ainsi, di érents dispositifs techniques relatifs à la gestion des métiers ont été créés ou
consolidés, les évolutions apportées par la réforme TFP concernent l’obligation faite aux
employeurs publics de mettre en œuvre une stratégie pluriannuelle de pilotage des RH.

Le décret du 29 novembre 2019 précise ainsi que la stratégie annuelle de pilotage des RH
« dé nit les enjeux et les objectifs de la politique de RH à conduire au sein de
l’administration, compte tenu des politiques publiques mises en œuvre et de la situation
des e ectifs, des métiers et des compétences, elle peut notamment porter sur la politique
de recrutement et d’emploi, la GPEC, le développement des compétences et
l’accompagnement des transitions professionnelles ».

Il appartient alors à chaque employeur public de recenser les e ectifs, métiers et compétences
relevant de son autorité en créant ou actualisant le répertoire des métiers, la cartographie des
compétences. Ces éléments relatifs à l’existant doivent être analysés et évalués dans une
approche prospective et cohérente. L’évolution des e ectifs et de leur structure, des métiers et
des compétences tout comme la valorisation des parcours professionnels doivent ainsi être
compatibles avec les orientations dé nies par les PP et notamment aux contraintes budgétaires.

En instaurant au 1er janvier 2020 la référence à des Lignes directrices de gestion (LDG) dé nies
pour une durée de six années et en systématisant l’établissement annuel d’un Rapport social
unique (RSU) à partir de 2021, la réforme TFP généralise donc la prescription d’instruments de
gestion stratégique des RH au niveau de chaque employeur public. Certes, les contenus de ces
nouveaux dispositifs et les décisions qui y sont prises vont dépendre des missions, besoins et
contraintes propres à chaque structure selon le versant auquel elle appartient, mais l’idée
directrices est néanmoins celle d’une logique d’instrumentation uni ée pour l’ensemble de la FP.

La loi de 2019 accorde en 2022, en matière de pilotage pluriannuel des RH, aux comités sociaux
un droit formel d’exprimer un avis consultatif sur le projet de LDG préparé par l’autorité investie
du pouvoir d’employeur public. Le rôle des CAP est réduit à l’examen des décisions
individuelles défavorables aux agents en application du seul volet « promotion interne et
parcours professionnel » des LDG. D’autre part, la compétence des CAP n’est plus placée au
niveau de la gestion d’un corps mais à celui d’une catégorie hiérarchique d’emplois (A, B ou C).

3. Déconcentrer et responsabiliser

La gestion des fonctionnaires d’État est restée centralisée, avec un risque de

déresponsabilisation des cadres de proximité, des conséquences sur la mauvaise utilisation
des RH et sur le coût de la fonction GRH.

Il y a une volonté de fusionner plusieurs corps pour faciliter la mobilité et réduire la complexité de
la gestion. Le CE rappel le principe d’égalité de la gestion d’un même corps doit être respecter.
Les a ectations

En dépit des réformes conduites depuis l’an 2000, la gestion des fonctionnaires de l’Etat est restée
centralisée. Seuls les personnels enseignants sont gérés au niveau académique. Dans la fonction
publique d’Etat, la déconcentration des actes de GRH s’est heurtée à des obstacles juridiques,
mais également aux organisations syndicales.

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 Les inconvénients de cette conception centralisatrice et hiérarchique de la gestion des
corps sont pourtant bien connu:
➢ Les affectations des personnels décidées au niveau central ne favorisent pas
l’adéquation entre la personne et l’emploi.

Certes, de plus en plus d’emplois d’encadrement, du moins en cours de carrière, sont affectés sur
pro ls, après entretien avec le chef de service futur employeur, qui donne un avis. Reste que les
affectations des enseignants, des policiers ou des gestionnaires de rang intermédiaires sont
décidées largement au niveau national et que celui-ci s’appuie très largement sur l’ancienneté.
Quant aux premières affectations, elles sont décidées après et non avant les mutations des agents
en place, ce qui mécaniquement laisse aux plus jeunes les emplois les plus dif ciles quittés par les
plus anciens.

➢ La mobilité en est fortement gênée.

La rigidité d’une gestion centralisée par ministère empêche la constitution de bassins

d’emplois au niveau des préfectures de région : les mutations fonctionnelles entre ministères à
ce niveau sont très dif ciles (elles doivent remonter au niveau ministériel et rien ne garantit alors
l’affectation de l’agent au poste qu’il souhaite), alors qu’elles devraient pouvoir être décidées
localement, par le Préfet de Région, ce qui répondrait aux souhaits des agents d’effectuer des
mobilités sans déménagement. Par ailleurs, précisément pour faciliter les mobilités, des corps
interministériels ont été créés, tel que celui des attachés d’administration de l’État en 2011.
Cependant, leur gestion reste ministérielle et centralisée, ce qui maintient le cloisonnement des
viviers. Dès lors, aller plus loin, voire, comme le propose le rapport Pêcher, créer des corps
communs aux trois fonctions publiques permettant la constitution d’une fonction publique de
métiers mobile et décloisonnée supposerait un changement radical des modes de gestion : la
logique du caractère interministériel des corps ne pourrait s’appliquer pleinement que si les
mutations étaient organisées sur le modèle de la fonction publique territoriale, par candidature
soumise à un chef de service puis acceptée par lui.

➢ La centralisation gêne l’application d’une gestion prévisionnelle des ressources

humaines

celle-ci est nécessairement étudiée localement, en fonction des compétences des agents et des
parcours qu’ils souhaitent. Comment appliquer ensuite les projets dé nis si les décisions de
carrière et notamment d’avancement et de mutation échappent aux décideurs locaux

➢ Enfin, l’absence de décentralisation a des conséquences sur le coût de la fonction

GRH dans les services publics.

En n, l’absence de déconcentration a des conséquences sur le coût de la fonction GRH dans les
services publics. Celui-ci est généralement estimé au double de celui des entreprises privées : la
superposition de services servant de relais à la direction ministérielle compétente en est, pour
partie, la cause. Ces services de GRH locaux se vivent souvent, de plus, comme des services de
transmission des dossiers et comme des échelons d’administration du personnel plus que de
GRH.

Entre 2015 et 2017, quelques progrès ont été réalisés en matière de déconcentration de la gestion
des personnels. Ils ont néanmoins été modestes dans leur contenu et dans leurs effets.
Le rapport Pêcheur pointe ces rigidités du système de décision relatives à la mobilité des agents
publics et à la gestion individualisée de leur parcours professionnel. Des propositions ou des axes
de travail sont proposés pour améliorer la situation.

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 4. Dé nir une politique salariale de long terme, ainsi qu’un contrat social avec les
organisations syndicales

Il serait souhaitable que l’État dé nisse sur le moyen terme les principes de sa politique
salariale et que celle-ci soit assise sur un contrat social passé avec les organisations syndicales,
ce qui serait de nature à revivi er le dialogue social.

- En 2016, le gouvernement revalorise ponctuellement la valeur du point d’indice qui sert à

calculer la rémunération de base des agents de la fonction publique.

- La réforme de 2019 vise à simplifier et développer le recours à l’emploi contractuel dans la

fonction publique ainsi que la mobilité professionnelle des agents publics, en interne mais
aussi de ou vers le secteur privé.

• à partir de 2021, mise en place d’une prime de précarité aux agents en CDD dont la
rémunération est inférieure à 3000€ brut mensuel.
• création d’une indemnité de départ volontaire aux agents.
• Alignement de la rémunération des apprentis sur les règles en vigueur dans le secteur
privé.

- La réforme TFP met aussi et surtout l’accent sur une perspective plus générale en matière
de rémunération des agents publics.

• L’égalité professionnelle hommes-femmes dans la fonction publique.

• La rémunération au mérite, thème classique et pas consensuel.

5. Management, rendre l’acculturation moins di cile

En n le management des cadres publics mérite d’être évalué et sans doute amélioré. Le
contexte est toutefois di cile, notamment parce que les cadres sont soumis depuis plusieurs
années à de fortes contraintes et que, dans une période de modernisation, la cohérence entre les
intentions et la réalité n’est pas toujours établie. Les cadres devraient en tout cas être mieux
avertis des travaux existants sur la motivation des personnels

Égalité entre membres d’un même corps : le principe d’égalité entre les membres d’un même
corps est un principe jurisprudentiel dégagé par le Conseil d’État selon lequel les textes ne
peuvent prévoir de di érences de carrière entre les membres d’un même corps en fonction
de critères comme leur origine ou leur formation. Ce principe n’empêche ni les di érences de
carrière liées à la valeur professionnelle ni, en principe, la déconcentration des actes de gestion
des personnels. Cependant, au nom de ce principe, le Conseil d’État ne permet pas la délégation
d’actes pris après comparaison des mérites dès lors que n’existerait pas au niveau considéré un
nombre minimal de ressortissants du corps.

Avant la mise en place de la réforme TFP de 2019, il s’agissait des actes qui impliquaient
l’appréciation des mérites des agents et nécessitaient l’avis préalable d’une CAP (avancements
de grades, réductions d’ancienneté, promotions).

Actes de gestion ne portant pas comparaison des mérites : il s’agit pour l’essentiel des
congés, des absences, de la mise à disposition, des sanctions disciplinaires du 1er groupe ou de
la disponibilité de droit.

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 Motivation : facteur qui déclenche l’engagement au travail. Les études distinguent en général les
facteurs externes (les avantages ou récompenses que l’on attend du travail) et les facteurs
internes, qui tiennent à l’intérêt du travail, à la qualité des relations interpersonnelles et à
l’épanouissement de soi.

Conclusion

La compilation des propositions qui gurent dans les différents rapports et études
sur l’avenir de la fonction publique parus des années 2000 à 2017 a permis
d’identi er 5 domaines essentiels de progrès pour la GRH publique :
1. La GRH doit être davantage partie prenante des efforts de modernisation de
l’action publique : sa qualité (en tout cas le climat social et la motivation des
agents) dépend pour une large part de la qualité de l’action publique. Lorsque celle-
ci se dégrade (c’est le cas à l’Éducation nationale ou à la Justice), la GRH perd de
son ef cacité. Les entreprises privées intègrent bien davantage la GRH à leur projet
stratégique ; dans le secteur public, la GRH est trop traitée à part, sans suf sante
considération du contexte.

2. La ré exion prospective sur les métiers et sur les besoins en emplois est
insuf sante : la GRH impose la rénovation de certains métiers, le développement
d’une formation professionnelle adaptée pour faciliter cette évolution, ainsi que
d’une prospective à moyen terme des emplois publics, inexistante aujourd’hui. La
dif culté de ces objectifs est réelle, tant les réponses dépendent des choix de
politiques publiques ; le débat mérite cependant d’être ouvert.

3. La gestion des fonctionnaires d’État est restée centralisée, avec un risque de

déresponsabilisation des cadres de proximité, des conséquences sur la mauvaise
utilisation des ressources humaines et sur le coût de la fonction GRH. Des
obstacles juridiques existent (en particulier la dif culté de déconcentrer les
organismes consultatifs que sont les CAP) mais ils peuvent être contournés.

4. Il serait souhaitable que l’État dé nisse sur le moyen terme les principes de sa
politique salariale et que celle-ci soit assise sur un contrat social passé avec les
organisations syndicales, ce qui serait de nature à revivi er le dialogue social.

5. En n le management des cadres publics mérite d’être évalué et sans doute

amélioré. Le contexte est toutefois dif cile, notamment parce que les cadres sont
soumis depuis plusieurs années à de fortes contraintes et que, dans une période de
modernisation, la cohérence entre les intentions et la réalité n’est pas toujours
établie. Les cadres devraient en tout cas être mieux avertis des travaux existants
sur la motivation des personnels.

PARTIE 2 - OUTILS DE LA GRH

Chapitre 1 : Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences

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 La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) permet d’anticiper les
écarts entre les besoins futurs et les ressources humaines de l’entreprise à court et moyen
termes. Dans cette démarche, le fondement de la GPEC est constitué par des outils de base :

La GPEC permet d’anticiper les écarts entre les besoins futurs et les ressources humaines de
l’entreprise à court et moyen termes. Dans cette démarche, le plan d’effectif, la description d’emploi
et les référentiels de compétences constituent le fondement. La gestion des écarts s’accompagne
d’outils souvent bâtis par le législateur, dans un souci de protection et d’accompagnement des
salariés. Par ailleurs, cette démarche sert également de la base des autres dispositifs RH,
notamment les cartes des métiers, les revues de hauts dirigeants, la grille d’évaluation. Pour les
employeurs comme pour les agents publics, la GPEEC intègre la gestion des emplois et
compétences et celle des effectifs. Elle constitue à la fois un enjeu et un dispositif auxquels les
réformes conduites depuis dix années accordent une place de plus en plus importante dans la GRH
publique.

- le plan d’e ectif = un tableau de bord RH et outil de pilotage et d’aide à la décision, le plan
d’e ectif permet à la GRH de faire un état des lieux et de ré échir sur les besoins en
compétences stratégiques pour l’avenir et sur les moyens à mettre en place pour répondre aux
besoins futurs

- la description d’emploi ( che de poste, che de fonction, référentiel métier) = un document

« standardisé » qui permet de formaliser les tâches à être e ectuées dans un emploi. Présentée
sous une forme d’un texte, elle liste la nature du travail, les méthodes, les conditions de travail,
les obligations et les responsabilités de la personne qui occupe cet emploi. Elle permet à
l’entreprise, d’avoir une vision claire des activités, des missions et des compétences rattachées
à l’emploi, d’identi er les écarts d’emplois et de compétences, d’évaluer et recruter un salarié,
de classer l’emploi dans la convention collective, d’attribuer un coe cient à l’emploi pour la
rémunération.

➡ Emploi : désigne la liste de tâches à e ectuer dans le travail. C’est un ensemble de tâches,
de devoirs et de responsabilités à accomplir au travail. Ce terme est souvent utilisé de
manière interchangeable avec le poste et la fonction de nos jours.

- les référentiels de compétences = outil qui permet de dresser toutes les compétences (façon
de faire son travail, di érents savoirs, observable lors d’une mise en situation) recherchées pour
bien exercer un métier ou un niveau de responsabilité.

La GPEC permet ainsi d’identi er des emplois types dans chaque branche professionnelle qui
sont transposables d’une entreprise à l’autre et qui o rent les mêmes garanties à tous les
titulaires de ces emplois. Elle permet également de déterminer pour chaque emploi type le niveau
de diplôme et de compétences requis pour réaliser les tâches et assumer les responsabilités
rattachées. La GPEC est obligatoire pour toute entreprise de plus de 300 salariés et les groupes
de dimension communautaire d’au moins 150 salariés en France.

La gestion des écarts s’accompagne d’outils souvent bâtis par le législateur, dans un souci de
protection et d’accompagnement des salariés. Par ailleurs, cette démarche sert également de la
base des autres dispositifs RH, notamment les cartes des métiers, les revues de hauts
dirigeants, la grille d’évaluation. Pour les employeurs comme pour les agents publics, la GPEEC
intègre la gestion des emplois et compétences et celle des e ectifs. Elle constitue à la fois un
enjeu et un dispositif auxquels les réformes conduites depuis 10 années accordent une place de
plus en plus importante dans la GRH publique.

➡Lignes directrices de gestion (LDG) : Dispositif instauré par la loi TFP du 6 août 2019. Dans
leur volet « dispositif de pilotage pluriannuel des ressources humaines », les LDG ont pour objet
de dé nir et d’expliciter les règles collectives permettant d’anticiper les évolutions relatives à la
gestion des emplois, e ectifs et compétences sur un horizon temporel maximal de six années.
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D. Origine et évolution de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
La GPEC trouve ses origines dans les travaux de Taylor, appelé le Taylorisme durant la révolution
industrielle. Cette théorie sur le travail à pour objectif d’améliorer la productivité et le rendement en
menant une réflexion scientifique sur l’organisation des tâches dans un contexte de travail.

Dans les années 70, cette réflexion à évolué vers la Gestion Prévisionnelle des Emplois. Il
s’agit alors d’une réflexion autour des besoins et des ressources de l’organisation. Cette
démarche ne concerne que l’aspect quantitatif de l’emploi. Puis dans les années 80, la notion de
compétence fait son apparition (l’aspect qualitatif de l’emploi), on parle désormais de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

La loi du 18 janvier 2005, dite la “loi Borloo “ rend la GPEC obligatoire pour une organisation de
plus de 300 salariés et les groupes de dimension communautaire d’au moins 150 salariés en
France.
La loi du 5 mars 2014 portant sur le contrat de génération renforce les pratiques de la GPEC.

Dans un contexte empreint de changements, la loi TFP du 6 Août 2019 vient confirmer
l’importance du dispositif et de la démarche prévisionnelle appliquée aux emplois, aux effectifs et
aux compétences. La volonté politique de moderniser les pratiques de GRH passe par
l’instauration de stratégies pluriannuelles de pilotage. Elle se traduit concrètement avec la mise en
place des Lignes directrices de gestion (LDG) et du Rapport social unique (RSU).

E. Démarche de la GPEC
La GPEC est un outil efficace qui permet:

- Par le biais d’une démarche prospective, la GPEC va accompagner l’organisation à

appréhender les situations futures sur le marché, ainsi que l’évolution de l’activité et de la
concurrence, par le prisme des stratégies de l’organisation.
- Selon le choix stratégique et le scénario prévisionnel que l’entreprise choisit, la GPEC aide
l’organisation à dresser un état des lieux sur les ressources humaines existantes et
possibles
- Tenant compte du scénario stratégique et du bilan des ressources humaines, la GPEC met
en évidence les besoins futurs en compétences individuelles et collectives de
l’entreprise
- Elle facilité les réponses aux besoins futurs en formation, recrutement et gestion des
carrières et mobilité…

F. Plan effectif
Une fois que l’entreprise à déterminer une stratégie au regard du contexte économique, la GPEC
va aider à établir le plan d’effectif. Ce plan permet à la GRH de faire un état des lieux et de
réfléchir sur les besoins en compétences stratégiques et les moyens à mettre en place pour
répondre aux besoins futurs.
Pour faire ce travail, la GRH s'appuie sur des données RH pour la construction du plan d’effectif :
- Type et durée des contrats de travail par métiers et emploi
- Âge et ancienneté des employés par métier et emploi
- etc…

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Si le plan d’effectif permet d’avoir une vision synthétique et quantitatif des RH de l’organisation, ce
n’est pas suffisant dans la démarche de la GPEC. L’analyse des emplois et des compétences est
ainsi complémentaire du plan d’effectif en fournissant des visions qualitatives.

G. Analyse des emplois et des compétences

1. Principes, fondements et méthodes

L’analyse des emplois et des compétences est une étape incontournable dans la démarche de
la GPEC. En effet, elle permet à l’organisation de déterminer son réservoir RH interne.
Les informations ainsi collectées constituent les matières premières dans l’analyse des emplois
et des compétences et sont donc d’une importance primordiale.

2. Description d’emploi et référentiels de compétences

La description d’emploi et les référentiels de compétence constituent des pierres angulaires

dans la construction de la GPEC.
- Pour l’individu, ils déterminent le contenu du poste, identifiant les qualités nécessaires pour
occuper l’emploi en question
- Pour l’organisation, ils permettent de faire le point sur son réservoir RH.
- Pour la GRH, ils permettent de gérer les écarts entre les besoins futurs de l’organisation et
le réservoir RH et de mettre en place différents dispositifs RH:
- Ils aident à identifier les critères de sélection dans le recrutement
- les compétences à acquérir dans la formation
- les personnes à promouvoir dans la mobilité professionnelle
- Ils servent également aux grilles d’évaluation et de rémunération

a. Analyse et description d’emploi

- Poste, fonction, emploi, métier: des notions distinctes.

Avant de parler de la description d’emploi, il est nécessaire de faire un petit détour sur les termes
“emploi” “poste” “fonction”.
- Le terme de poste provient d’un vocabulaire militaire. Il renvoie à un travail régulier, à son
lieu d’exercice et souvent à une interaction entre travail humain et technologie.
- La notion de fonction est rattachée à une situation de travail qui demande de l’autonomie et
donc généralement une qualification professionnelle plus ou moins poussée.
- Le terme d’emploi désigne une position professionnelle regroupant un ensemble de postes
ou de fonctions, exerçant le même type d’activités au sein d’une organisation.

On trouve également les termes “d’emploi-type” et “de métier”:

- “L’emploi-type” est le dénominateur commun pour qualifier un ensemble de tâches, de

devoirs et de responsabilités à accomplir au travail dans un espace de mobilité
professionnelle interne ou externe à l’organisation employeur.
- Le “métier” est une notion importante de la GPEC. Il constitue une famille professionnelle
regroupant différents emplois-types liés par un même champ de technicité mais pouvant
être différenciés selon le type de contexte où ils s’exercent, ou encore selon le niveau de
compétence requis.

Un des outils de base de la GPEC et de la GRH, la description d’emploi est un document

“standardisé” qui permet de formaliser les tâches à ếtre effectuées dans un emploi. Présentée

15
sous une forme d’un texte, elle liste la nature du travail, les méthodes, les conditions de travail, les
obligations et les responsabilités de la personne qui occupe cet emploi. Elle est classée par
thèmes ou rubriques.

- Contenu et rubrique d’une description d’emploi.

Pour bien rédiger la description d’emploi, il est nécessaire d’observer un titulaire représentatif de
l’emploi et de mener un entretien semi-directif avec celui-ci à l’aide d’un guide d’entretien. Une fois
l’entretien et l’observation menés, la description d’emploi comprend une liste de rubriques parmi
lesquelles les rubriques suivantes sont obligatoires:
● Intitulé de l’emploi
● date de la rédaction de la description ou de son actualisation
● département ou service d’affectation de l’emploi
● etc…

b. Compétences

● Enjeu de la compétence

La compétence est un enjeu à la fois:

- économique car les entreprises attendent un retour sur investissement en formation
- organisationnel car la flexibilité en terme quantitative ou qualitative est de plus en plus
recherchée.
- sociétal car il revient aux entreprises de mettre en place les moyens pour assurer aux
salariés la mise à jour et le maintien de leurs compétences tout au long de leur carrière.

Afin de répondre à ces enjeux, l’entreprise intègre la notion de compétence des employés dans sa
stratégie, car les compétences nouvelles sont des avantages concurrentiels. Ensuite, elle met en
place l’organisation du travail en s’appuyant sur la notion de compétence de ses salariés. En effet,
elle répartit les missions et tâches selon les compétences des employés. Enfin, pour optimiser
l’utilisation de différentes compétences, les managers ont comme mission d’identifier les
compétences de leurs collaborateurs et de les affecter au mieux.
Du point de vue de la GRH, l’enjeu de la compétence se traduit par le recrutement, la formation,
l’évaluation, la mobilité professionnelle et enfin le parcours professionnel.

● Principes et fondements.

Du point de vue de la GRH, décrire les compétences a comme objectif d’identifier les qualités et
les capacités de l’individu qui lui permettent d’occuper les emplois à des niveaux de
responsabilités similaires.
La compétence est donc une combinaison de différents savoirs. Traditionnellement, en science de
gestion, il s’agit de savoir, savoir-faire et savoir être. Le savoir consiste en les connaissances que
l’individu acquiert durant ses études et formations et qui sont souvent évaluées par le niveau
d’étude et le diplôme. Le savoir-faire désigne les aptitudes et actions pratiques qui sont souvent
obtenues à travers les expériences professionnelles. Quant au savoir être, ce sont les attitudes de
l’individu. Comment est-il face au stress et au changement, dans son travail, avec ses collègues et
responsables?
Plus récemment, en plus de ces trois types de savoir, les spécialistes de carrière, ont ajouté deux
autres types de savoir. Il s’agit de savoir le pourquoi et de savoir relationnel. Le savoir le pourquoi
consiste en la capacité de l’individu à donner un sens dans son travail et ainsi à s’automotiver. Le
savoir relationnel de l’individu montre sa capacité à développer, utiliser et entretenir des réseaux
sociaux. Ces deux types de savoir prennent tout leur sens dans une époque où la quête de sens
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 dans le travail est de retour pour (re)motiver les salariés et les réseaux sociaux se développent,
voire deviennent envahissant tous les aspects de la vie de l’individu et de l’organisation.

● Référentiel ou liste de compétences.

Le référentiel ou la liste de compétence est un outil qui permet de dresser toutes les compétences
recherchées pour bien exercer un métier ou un niveau de responsabilité.

● Le répertoire interministériel des Métiers de l’Etat.

La RIME est un outil de GRH qui constitue “ en aucune manière une référence juridique (mais) a
vocation à donner des repères opérationnels dans la mise en place et la conduite de la démarche
de gestion des métiers et des compétences”.
Cet outil est pensé pour être un langage commun en matière de gestion des emplois entre les
différents employeurs de la FPE, le RIME correspond donc à l’étage supérieur du système de
gestion des emplois et compétences de l’Etat.

● Le Dictionnaire Interministériel des compétences.

Il vient compléter le RIME en proposant, à l’échelon macro, la liste des compétences génériques
attendues dans les différents métiers de l’Etat.
Sa principale finalité est de mettre à disposition, en interministériel et pour tout type d’utilisateur, un
vocabulaire commun permettant d’identifier et de définir les compétences génériques attendues
dans les différents métiers de l’Etat.

H. gestions écarts et les lignes directrices de gestion

1. La gestion des écarts et les lignes directrices de gestion

2. Les lignes directrices de gestion (LDG)

CHAPITRE 2 : Bilan social, rapport social unique et tableaux de bord sociaux

A. Bilan social

Le bilan social et les tableaux de bord sociaux (TBS) sont des outils du pilotage
social. Le bilan social est un document unique qui contient des données chiffrées
relatives à la situation sociale de l’organisation. Il permet d’informer les partenaires
sociaux, les délégués du personnel, les actionnaires et les pouvoirs publics ;
faciliter le dialogue social ; plani er des programmes d’action dans le domaine
social ; cultiver la culture de collecte d’information relative aux salariés ; faire des
comparaisons avec les autres organisations et dans le temps. Quant aux TBS, ils
contiennent des indicateurs de mesure construits à partir des données RH. C’est un
outil d’aide à la décision. Si le contenu et la modalité du calcul du bilan social
répondent aux exigences législatives de la loi du 1977 et du Code du travail, les
indicateurs de TBS répondent aux besoins du manager, de la direction, des
gestionnaires RH ou encore des actionnaires.

A n de réduire cet écart entre le document formel et les pratiques de management

des RH, la loi du 6 août 2019 remplace le bilan social par le rapport social unique.
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 Celui-ci doit être établi annuellement par chaque employeur public dans les trois
versants. Son contenu sera généré par les bases de données sociales de la fonction
publique, desquelles pourront être également produits des TBS selon les besoins
des acteurs locaux dans le cadre de la GRH ou du dialogue social.

Créé par la loi du 12/07/1977, à l’image du bilan nancier, le bilan social est une
photographie de la situation sociale de l’entreprise à un instant « T ». C’est un document
qui contient des données chiffrées relatives à la situation sociale de l’organisation sur trois
ans (N, N-1 et N-2).
L’établissement du bilan social est obligatoire pour toutes les organisations (privée ou
publique) de plus de 300 salariés avec un comité d’entreprise (CE). Pour la première
année où le nombre d’employés est atteint, le bilan concerne seulement l’année en cours
(N). Pour l’année où le nombre de salariés passe en dessous de 300, le bilan comporte
néanmoins trois années, dont l’année en cours.
Pour les entreprises multiétablissements, deux cas de gure sont possibles : pour
l’entreprise avec des établissements distincts avec moins de 300 salariés pour chaque
établissement, un seul bilan social est établi pour l’ensemble des établissements. Pour
l’entreprise avec des établissements avec plus de 300 employés pour chaque
établissement, plusieurs bilans sociaux sont établis : le bilan social « central » ou
« d’entreprise » et un bilan social « spéci que » ou « d’établissement » pour chaque
établissement.
Par ailleurs, pour les groupes de sociétés et les unités économiques et sociales, il n’y a
aucune obligation en la matière. Chaque entreprise doit établir son propre bilan social au
regard du nombre de salariés, sauf si une convention ou un accord collectif prévoit la
rédaction d’un bilan social commun pour l’ensemble des membres du groupe de sociétés
ou de l’unité économique et sociale.
Le contenu d’un bilan social est dé ni par le Conseil d’État et doit s’ajuster à la spéci cité
de l’activité de l’organisation sous forme de bilan social spéci que (4 arrêtés du 12 / 07 /
1977).
Le bilan social contient 7 chapitres (emploi, rémunérations et charges accessoires,
conditions de santé et de sécurité, autres conditions de travail, formation, relations
professionnelles, autres conditions de vie relevant de l’entreprise). Chaque chapitre
comporte un certain nombre de rubriques qui sont composées
de plusieurs indicateurs sous différentes formes (nominal, statistiques, ratio…). Ils sont
plus de 130 indicateurs essentiellement de nature quantitative.
L’application des indicateurs du bilan social doit s’adapter au nombre de salariés de
l’entreprise (750 ou 2 000 salariés) et au secteur d’activité : les quatre arrêts du
08/12/1977 déterminent le contenu du bilan social selon le secteur d’activité : commerce et
services ; bâtiment et travaux publics ; transports ;
industrie et agriculture et les autres secteurs non soumis à un arrêté spéci que. Pour
déterminer l’arrêt applicable à l’organisation, il faut se référer au code NAF de l’INSEE.

1. Dé nition

Créé par la loi du 12 juillet 1977, le bilan social est une photographie de la situation sociale à un
instant T. C’est un document qui contient des données chiffrées relatives à la situation sociale de
l’organisation sur trois ans.
L’établissement d’un bilan social est obligatoire pour toutes les organisations (privée ou publique)
de plus de 300 salariés avec un comité d’entreprise.&

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2. Élaboration du bilan social

Le bilan social est élaboré et mis en communication suivant 5 étapes , nous aborderons seulement
les trois premières étapes.

3. Préparation de la stratégie de communication

Cela consiste à définir les lignes directrices de l’entreprise en fonction de ce qu’elle souhaite
transmettre comme information. Selon les lignes directrices, certains indicateurs et supports de
communication seront privilégiés.
La loi impose que le Bilan Social soit soumis au comité d’entreprise avant la fin avril de l’année
N+1 et il faut en informer les délégués du personnel. Le non-respect de soumission du bilan au
CE est un délit puni par la loi.
Dans les 15 jours qui suivent la soumission du bilan au CE, il est également envoyé:
- à l’inspecteur du travail
- aux actionnaires pour approbation lors de l’assemblées générale
- aux commissaires aux comptes pour la certification du bilan social.
- A tous les salariés qui le demandent.

En somme, le bilan social doit être mis à disposition de tout salarié qui le demande.

4. Recherche et compilation de données

Dans la seconde étape, il s’agit de collecter les données RH sur les trois dernières années à l’aide
de différentes sources d’information et de méthodes de collecte.

Contenu

Le contenu d’un bilan social est défini par le Conseil d’Etat et doit s’ajuster à la spécificité de
l’activité de l’organisation sous forme de bilan social spécifique.
Le bilan social contient plus de 130 indicateurs, essentiellement de nature quantitative, regroupés
en 7 chapitres (emploi, rémunérations et charges accessoires, conditions de santé et de sécurité,
autres conditions de travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de vie relevant
de l’entreprise). Chaque chapitre comporte un certain nombre de rubriques.
L’application de ces indicateurs varie notamment selon le nombre de salariés de l’entreprise ou
encore selon le secteur d’activité.

Sources d’informations et méthodes de collecte des données

Pour élaborer le bilan social, les données RH doivent être observables de manière quantitative et
qualitative. Pour collecter ces données RH, il est possible de recourir aux sources d’informations
déjà existantes et aux deux méthodes de collectes:
- Sources d’information déjà existantes: documents RH
- Etude quantitative: enquête avec un questionnaire
- Etudes qualitative: entretien semi-directif
Les données RH sont analysées en général à l’aide de logiciels.

Calcul et interprétation des indicateurs

Pour calculer et interpréter les données ainsi collectées, il est préférable de créer les tableaux de
suivi ou de bord sociaux. Ils permettent en effet de sauvegarder les données et de suivre

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l’évolution de ces indicateurs. Par ailleurs, les indicateurs doivent être ajustés à la spécificité de
l’entreprise concernée.

5. Bilan social, outil de marketing social, du pilotage et d’aide à la décision

Le bilan social est un outil de communication et d’information. Il permet premièrement à

l’organisation de promouvoir sa politique RH. Et deuxièmement, le bilan social est un outil du
pilotage social et d’aide à la décision. En effet, cet outil permet de mieux comprendre la réalité de
l’entreprise.

B. Rapport social unique (RSU)

A partir de 2021 un nouveau document de synthèse des informations sociales : LE RSU devient
une obligation pour les employeurs publics.
Ce document doit être produit chaque année.
Le RSU a pour objet de nourrir le dialogue social en étant présenté aux comités sociaux.
Les comités sociaux viennent remplacer les comités techniques et les CHSCT. Ces derniers seront
de nouvelles instances de concertation entre l’employeur public et les syndicats représentant les
agents.
Une Base de Données sociales (BDS) est renseignée et constituée d’informations collectives et ne
comporte aucune donnée individuelle.

1. Principes directeurs du RSU et de la BDS

Finalités politiques

Le RSU est le support d’une ambition politique a rmée dans la réforme TFP. Il s'agit de
développer le dialogue et la responsabilisation des di érents acteurs sociaux et politiques
impliquées dans l'évolution des pratiques de la GRH publique.
Avec le RSU, ces acteurs sont appelés à se concerter sur la base de données quanti ées.
Le RSU a pour objectif de faciliter les choix stratégiques de la GRH et d’actualiser les lignes
directrices de gestion (LDG).

Objectifs techniques

Les objectifs sont de recenser l’existant et analyser les synergies et les écarts entre les trois
versants de la fonction publique et entre les différents rapports antérieurement produits.
L’objectif est également d’identifier les manques des rapports existants, en prenant en compte les
indicateurs nouvellement demandés par la loi, ou les données sexuées imposées, etc…
L’objectif est également de constituer un tronc commun aux trois versants de la Fonction Publique,
tout en prenant en compte leurs spécificités.

2. Modalités d’élaboration

Le RSU

Un RSU est constitué pour chaque comité social. Les indicateurs qu’il contient sont calculés sur
l’ensemble du périmètre du comité social et sur l’année civile écoulée.

La BDS

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 La base de données sociales est mise à la disposition des membres de chaque comité social à
l'intérieur de son propre périmètre. L’employeur fixe les modalités d’accès, de consultation et
d’utilisation de la base de données sociales. Ces modalités permettent aux ayants droit d’exercer
utilement leurs compétences respectives.

Période transitoire

Des dispositions sont envisagées pour la période du 1 er janvier 2021, date d’entrée en vigueur de
RSU et de la BDS, et la mise en place des premiers comités sociaux résultant des élections
professionnelles de 2022.

3. Éléments de contenu du RSU

La loi de 2019 prévoit 14 thèmes dans le RSU.

Ces thèmes sont très variés:
- Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences,
- Parcours professionnels
- Recrutements
- Formation
- Mobilité
- Etc…

Certains thèmes seront différenciés par genre au regard du principe d’égalité professionnelle
homme-femme. Ainsi en matière de recrutement, d’accès à la formation, de temps de travail, de
promotion professionnelle, de rémunération, etc… ces thèmes seront étudiés/évalués sous ce
prisme de l’égalité homme-femme.

C. Tableaux de bord sociaux (TBS)

1. Dé nition

C’est un outil de pilotage et d’aide à la décision. Il est construit à partir des indicateurs issus du
Bilan Social et des données collectées sur le terrain par la GRH. Il permet de mettre en place les
supports d’une gestion sociale tenant compte des choix stratégiques de l’organisation, de réfléchir
sur le système d’information sociale, d’élaborer les documents de GRH, d’être dans une démarche
de l’e-RH, de comprendre les informations sociales pour chaque unité, de mettre en place les
outils du pilotage sociale.

Il est important de noter que les TBS sont différents du bilan social. Le bilan social s’inscrit dans
une démarche de normalisation des information RH, il donne des informations trop générales pas
suffisamment précises pour le pilotage social. Alors que le TBS, son rôle est de réactualiser
certains indicateurs ou de rajouter des ratio-supplémentaire, pour élaborer les grandes lignes du
pilotage social.

2. Étapes de mise en place des TBS

La direction va dans un premier temps s'intéresser aux effectifs mensuels, au turn over externe, à
l’absentéisme, à la masse salariale. Pour la DRH son intérêt va porter sur les effectifs par
catégorie et par entité, coût salarial, pyramide des anciennetés par catégorie etc…

1ère étape: Donc pour établir un TBS, il faut identifier les destinataires et leurs attentes spécifiques

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2ème étape: La construction du système d’information qui de fait reposera principalement sur la
paie. Il s’agit d’un outil important qui enregistre tous les mouvements d’effectifs, de répartition des
effectifs dans l’organisation, le niveau de qualification etc…
3ème étape: La mise en place des TBS doit être adaptée aux besoins de l’organisation et à la
spécificité organisationnelle.

Ensuite, pour mettre en place un TBS, il est préférable de passer par trois niveau progressifs:
- 1er niveau: consiste à recenser et mettre en forme les données
- 2ème niveau: consiste à intégrer les objectifs à atteindre. Ce niveau permet de mettre en
évidence les écarts
- 3ème niveau: Le plus stratégique et prospectif, il incorpore les données relatives aux
aspects de la GRH ( effectifs, rémunérations et masse salariale, conflits sociaux et climat,
performances sociales et socio-économique). C’est un système évolué.

Enfin, après la mise en place des TBS, il est préférable d’évaluer la qualité du résultat de
l’utilisation des TBS. IL est ainsi possible de mesurer la performance économique, la performance
en temps, etc..

3. Indicateurs à partir du bilan social

A partir des données de chaque chapitre du bilan social, il est possible de construire les TBS avec
les indicateurs suivants:
- Emploi
- Rémunération
- Formation
- CHS

4. Ratios supplémentaires

Aux indicateurs issus du bilan social, il est possible d’ajouter des ratios supplémentaires pour le
pilotage social tels que:
- Ratios de situation et de structure: Liés à l’âge et au niveau de qualification des salariés. Ils
permettent d’élaborer des pyramides des âges et des anciennetés, ainsi que d’analyser la
mixité et le pourcentage des femmes présentes
- Ratios de mouvement interne: ces ratios permettent de mesurer la mobilité horizontale et
verticale des salariés.
- Ratios de temps et de flexibilité: ces ratios permettent de préciser la part des salariés
flexibles.

5. Turnover, absentéisme et rémunération

Certains indicateurs attirent une attention particulière, notamment ceux relatifs au turnover, à
l’absentéisme ou encore à la rémunération.

6. Autres indicateurs utiles

D’autres indicateurs tels que les ratios de formation et de maladie et d’accidents peuvent être
utiles.

7. Analyser un TBS

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Comme nous l’avons vu, les TBS comportent un nombre important d’indicateurs. Afin d’interpréter
et analyser un TBS, il faut fixer les seuils critiques à ne pas dépasser et les valeurs de référence à
atteindre en interne au regard des normes de référence observées par de grandes institutions
nationales et européennes.

CHAPITRE 3 Recrutement
A. Recrutement : enjeux, lois, contrats
Le processus de recrutement comprend quatre étapes : préparer le recrutement, attirer de bons
candidats, sélectionner les plus adaptés à l’emploi, et les intégrer dans l’entreprise. Chaque étape
est importante. Dans ce processus, les outils de base sont la description d’emploi et les référentiels
de compétences. Ces outils permettent ensuite d’élaborer le pro l de poste qui sera utilisé tout au
long du processus.

Tout au long du processus de recrutement, toute discrimination basée sur la race, l’ethnie, la
religion, l’opinion politique, les moeurs… Les candidats doivent également être informés sur les
modalités de l’entretien et du test.

Dans le choix des outils de la sélection, il est recommandé d’utiliser les plus valides, tels que
l’entretien, la mise en situation et les tests d’aptitude. Pour diminuer le risque d’erreur de
recrutement, il est fort recommandé d’utiliser différents outils avec plusieurs intervenants.

Après le recrutement, il est également important de mesurer l’ef cacité du recrutement à l’aide de
différents indicateurs de mesure. Cette démarche permet à la GRH de justi er sa valeur ajoutée de la
fonction au sein de l’organisation.

1. Enjeux du recrutement

Le recrutement représente un enjeu majeur pour l’organisation et la GRH pour les raisons
suivantes:
- Le recrutement pèse directement sur les charges salariales et influence ainsi le résultat de
l’exercice de l’entreprise.
- Le recrutement trop fréquent sur un poste peut affecter la stabilité de la main-d'œuvre et la
productivité de l’équipe.
- Le niveau de qualification et d’études de plus en plus élevé des employés faut augmenter
les charges salariales dans le privé, tandis que dans le public, il constitue l’une des causes
majeures dans le dysfonctionnement de la gestion de carrière et de démotivation des
agents.
- etc..

2. Encadrement légal du recrutement

Lors du recrutement, la législation fixe des règles à respecter:

- Comme les informations que l’employeur peut demander au candidat tout au long du
processus du recrutement, tests, entretiens doivent concerner uniquement sa capacité à
occuper l’emploi.
- Le candidat doit être informé préalablement des méthodes et techniques utilisées durant le
recrutement, sachant que certaines méthodes sont interdites.

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 - Il est formellement interdit de pratiquer de la discrimination et d’éliminer le candidat pour
son origine, son sexe, ses moeurs, sa situation familiale, etc…
- Certaines lois imposent la disrimination positive.

3. Principaux contrats de travail à mettre en place lors du recrutement

Contrat à Durée Indéterminée (CDI)

Contrat à Durée Déterminée (CDD)

Contrat de travail temporaire (CTT)

Le travailleur intérimaire est employé par une entreprise de travail temporaire qui le met à
disposition d’un autre employeur. De ce fait, il est nécessaire de conclure deux contrats, un avec
l’agence d’intérim et le second avec l’entreprise utilisatrice.

Contrat de projet

Le contrat de projet est une nouvelle forme de CDD instituée par la loi TFP du 6 Août 2019. Il
permet aux employeurs publics de recruter un agent pour réaliser - ou participer à la réalisation
d’un projet répondant à un besoin non permanent et dont la date d’achèvement peut être
incertaine.
Le contrat est conclu pour une durée d’une à six semaines, le contrat de projet prend fin lorsque le
projet est livré ou l’opération achevée.
La durée maximale est de 6 ans

Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation est un contrat de travail en alternance et vise l’obtention de

titre ou diplôme. Il concerne les jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus et les demandeurs d’emploi
âgés de 26 ans. Les employeurs publics ne peuvent pas recourir à ce type de contrat.

Contrat d’apprentissage.

Ce contrat est utilisable par les employeurs publics depuis la loi du 17 juillet 1992.
L’apprentissage concerne les jeunes de 16 à 29 ans révolus (sauf dérogation). Il est ouvert à un
large spectre de formation.

Contrat unique d’insertion (CUI)

Le CUI a pour objectif de faciliter le recrutement des demandeurs d’emploi en di culté,

notamment ceux de longue durée. Il existe deux types de CUI, contrat d’accompagnement dans
l’emploi (CUI-CAE) qui s’adresse au secteur non marchand (public et associatif), contrat initiative
emploi (CUI-CIE) qui s’adresse au secteur marchand.
Le béné ciaire de ce type de contrat doit être suivi par un référent chargé du suivi, notamment le
Pôle Emploi, et par un tuteur de l’employeur.

Agent contractuel et agent vacataire.

Tous les besoins non permanents des employeurs publics ne sont pas remplis sous la forme de
contrats. Le régime de la vacation répond à ces cas. Il n’existe toutefois pas de définition légale de

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la vacation. Celle-ci a donc été caractérisée par la jurisprudence lorsque sont vérifiées les deux
conditions suivantes:
- Le recrutement a pour objet la réalisation d’une tâche déterminée et ponctuelle.
- La rémunération est faite à la tâche.
En absence de l’une de ces deux conditions, l’agent recruté est fondé à réclamer une
requalification contractuelle de son activité.

B. Étapes du recrutement
1. Préparer le recrutement

Lorsque la question du recrutement se pose, la première tâche de la GRH consiste à définir le

besoin de l’entreprise et à analyser l’opportunité du recrutement d’un nouveau salarié, notamment
à l’aide de la GPEC.
Ensuite la GRH définit la fonction et l’ensemble des compétences nécessaires pour occuper le
poste. Ensuite, la GRH définit la fonction et l’ensemble des compétences nécessaire pour occuper
le poste. De manière générale, elle s’appuie sur les référentiels de compétences pour le faire.
Cette étape constitue la pierre angulaire du processus de recrutement. En effet, une mauvaise
définition de la fonction ou des compétences etc… peut conduire à un mauvais recrutement avec
toutes les conséquences qui en découlent. Cette étape permet également par la suite à la GRH
d’élaborer l’annonce d’une offre d’emploi dans l’étape suivante.

2. Attirer les candidatures

Pour attirer les candidats les plus talentueux, la GRH est chargée d’identifier les candidats cibles,
rédiger l’annonce de l’offre d’emploi, diffuser l’annonce et collecter les candidatures.

3. Sélectionner les candidats

La sélection de candidats n’est pas une tâche facile. En effet, il s’agit de choisir le bon candidat
pour le poste. Pour ce faire, la GRH est chargée de faire le premier tri parmi les candidatures, de
mettre en place des entretiens et éventuellement d’effectuer des tests.

Validité des outils de la sélection

Pour trouver le bon candidat, la GRH doit se prémunir de bons outils pour faire son recrutement.
De ce fait, la qualité d’un recrutement va dépendre en partie des outils utilisés. Un bon outil de
sélection doit être capable de tester la correspondance entre le profil du candidat avec le poste à
pourvoir.
Pour ce faire, la GRH utilise les entretiens, les tests d’aptitudes, les tests de personnalité ou de
savoir-faire etc..
D’une manière générale, aucun outil n’est parfait et ne peut prédire parfaitement les performances
futures du candidat au travail.

Outils de sélection

Le CV
La lettre de motivation
L’entretien
Les mises en situations

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 Les tests de sélection

4. Accueillir et intégrer

Il ne faut pas négliger cette dernière étape du recrutement. Cette étape permet à la nouvelle
recrue de s’approprier sa fonction et son environnement de travail et de démontrer ses qualités
requises pour le poste. Pour la GRH, cette étape revient à assurer le service après-vente.

Outils de socialisation et d’intégration

Il existe des outils de socialisation et d’intégration qui peuvent être mobilisés de manière
complémentaire.
- Soutien social: Ce dispositif consiste à accompagner le nouveau recruté au quotidien en
communiquant des informations, en expliquant son rôle, en l’intégrant dans la vie sociale
du groupe de travail etc..Le soutien social peut provenir de la direction ou de l’équipe de
travail.
- Apprentissage dans l’emploi: cet outil permet d’avoir un suivi régulier sous forme du bilan
intermédiaire avec la nouvelle recrue pour examiner les résultats et de parler de ses
difficultés.
- Intégration organisationnelle: ce sont des activités qui permettent au recruté de mieux
connaître l’entreprise, ses produits, son nouvel environnement de travail et ses collègues. Il
s’agit le plus souvent de la journée d’accueil, du manuel de l’employé, du tutorat, de la
visite de l’entreprise etc…

C. Mesurer l’e cacité du recrutement

Cette démarche permet de justifier la valeur ajoutée de la GRH auprès de la direction. Pour ce
faire, la GRH dispose d’un certain nombre d’indicateurs:
- Le coût par embauche: cet indicateur permet d’évaluer toutes les dépenses relatives à la
mise en place du processus d’un recrutement. Le coût varie selon l’organisation et l’emploi.
- L’argent dispensé pour le recrutement effectué par le service externe de l’organisation: le
recrutement sous-traité n’est pas toujours plus économique ni efficace. Connaître la part du
recrutement sous-traité et son évolution par rapport à l’ensemble de recrutement permet
d’identifier les compétences à combler pour la GRH.
- Le taux de satisfaction des candidats: obtenu par un sondage, ce taux permet de mesurer
l’efficacité du recrutement et l’attractivité de la marque employeur.
- etc…

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