Royaume du Maroc

Ministère de la santé
Division de la formation
Institut de formation aux carrière de la santé
Marrakech

Ethique et déontologie appliquée à la profession et

en milieu communautaire

Préparé et animé par:

AIT MOUSSA Khadija

Enseignante paramédicale

ISPITS Marrakech
 Présentation du cours

- Cours adressé aux étudiants ISFSC niveau S4

- M13 : Ethique et déontologie et Programmes d'activités

sanitaires

- E1: Ethique et déontologie appliquée à la profession et en milieu

communautaire

- VH: 20 H
 Objectifs

- Exercer une pratique éthique

- S'auto-évaluer

- Faire preuve de responsabilité professionnelle

- Respecter la législation et les règlementations

- Promouvoir une culture de santé au travail

- Exercer un leadership professionnel

 Contenu

 Analyser les problématiques éthiques professionnelles impliquant

les bénéficiaires, groupes, communautés, les collègues et autres
acteurs du réseau.

 Contribuer au dialogue et à la recherche de solutions aux

problématiques éthiques.

 Argumenter sa position face à une situation et au regard des

principes éthiques.
 Contenu (suite)

 Défendre les intérêts des bénéficiaires, groupes, communautés,

notamment lorsque ceux-ci sont dans l'incapacité de parler pour
eux-mêmes.

 Assurer l'équité dans les interventions auprès des bénéficiaires,

groupes et communautés.

 Analyser l’intervention individuelle et/ou communautaire au regard

des principes éthiques
 Introduction

La formation infirmière demande d’appliquer « les principes

éthiques dans des situations de soins posant un dilemme, utiliser un

raisonnement et une démarche de questionnement éthique dans le

contexte professionnel et évaluer les conséquences de la notion de

responsabilité professionnelle» ceci permettant aux étudiants « de

prendre des décisions mesurées, centrées sur le sens et les finalités de

l’action, tout en considérant les limites de leur responsabilité».

 L’éthique?

C’est une démarche qui se base sur la réflexion, elle est liée à la

pratique et vise à adopter le meilleur choix devant une

situation problématique pour le bien d’autrui.

 L’éthique? (suite)

L’éthique est une science sociale pratique. Cette science

considère les valeurs comme guides pour l’action et tire ses

principes de la tradition, du passé, du présent, mais aussi de la

religion

( Blondeau, 1986; Desaulniers, 2007)

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 L’éthique clinique ?

« Quand un soignant se demande si son attitude ou sa décision

correspond au bien du malade, il se pose une question éthique. »

René Schaerer

Une philosophie du doute

 Une philosophie du doute… quelques
exemples
 Faut-il introduire une antibiothérapie chez un patient dément en fin
de vie qui présente une pneumonie ?

 Peut-on proposer une chimiothérapie à un patient, même si on sait

bien que ce traitement est très probablement inefficace ?
 Morale

Ethique

Droit Déontologie
 L’éthique n’est pas le droit

Le droit: est l’ensemble des règles écrites qui régissent la

conduite de l’homme dans la société. Ces règles s’imposent à

tous et définissent les droits, les responsabilités et les devoirs

de chacun.
 L’éthique n’est pas la déontologie

La déontologie (du grec deon, -ontos, ce qu'il faut faire, et logos,

discours) est l’ensemble des règles de conduite d’une profession

déterminée destiné à en organiser la pratique selon des normes,

pour le bénéfice des usagers et de la profession elle-même

 L’éthique n’est pas la morale
La morale

• se fonde sur une définition du bien et du mal.

• un ensemble de valeurs et de principes qui permettent de

différencier le bien du mal, le juste de l'injuste, l'acceptable de

l'inacceptable, et auxquels il faudrait se conformer.

• Elle varie selon la culture, les croyances, les conditions de vie et

les besoins de la société.

 L’éthique donc …

 n'est pas un ensemble de valeurs ni de principes en particulier. Il

s'agit d'une réflexion argumentée en vue du bien-agir. Elle

propose de s'interroger sur les valeurs morales et les principes

moraux qui devraient orienter nos actions, dans différentes

situations, dans le but d'agir conformément à ceux-ci.

 L’éthique donc…

 interroge les principes de la morale en situation clinique.

 est faite de contradictions, d’intérêts divergents, et non pas de

consensus même si c’est un accord qu’elle vise à établir.

 Si le fondement de la morale est l’impératif, la discussion est

l’essence de l’éthique.
 Poser une question éthique signifie

 Qu’il n’y a pas de réponse dans le registre « scientifique », pas

d’accord à priori (la littérature ne répond pas à la question posée)

 Qu’il y a des réponses ou des interprétations possibles et

différentes, voire des conflits de valeurs possibles.

 Que l’on sait que l’on ne sait pas quelle est la bonne réponse
 L’éthique au plan pratique

 Elle est d’abord une question qui se pose.

 Elle est un processus de discussion qui s’inscrit dans une

temporalité (ici et maintenant) et qui nécessite une modalité de

travail interdisciplinaire et une approche rigoureuse

 Un mode de raisonnement s’appuyant sur des repères

 Il est donc nécessaire recueillir 2 types de
données

1) Des données concernant la personne malade et son

environnement habituel:

• connaître, autant que possible, sa biographie, sa situation médicale,

psychologique, sociale, familiale, spirituelle.

• Qu’est-ce qui lui a été dit? Que sait-il ? Quel est son avis sur « la

question » ?
 Il est donc nécessaire recueillir 2 types de
données (suite)

 Si le patient n’est pas capable d’exprimer sa volonté, s’enquérir

d’éventuelles directives anticipées, de l’avis de ses proches, de sa

personne de confiance...
 Il est donc nécessaire recueillir 2 types de
données
2) Des données concernant la maladie (et / ou le handicap) que

présente la personne:

 ce sont les données « scientifiques », mais aussi des connaissances

actualisées sur les possibilités et les limites des traitements

possibles...

Ce processus permet d’aboutir à une décision jugée la plus

adaptée et la plus juste.

 Et maintenant???

• Je connais le patient

• Je connais sa maladie et les thérapies possibles

Je m’appuie sur quoi pour prendre une décision????

 Repères éthiques

Les 4 grands principes de références

1. Le principe d'autonomie

2. Principe de bienfaisance

3. Principe de non-malfaisance

4. Principe de justice

Beauchamp T.L, Childress J. (2001)

 Repères éthiques (suite)

1. PRINCIPE D’AUTONOMIE:

• Le patient a le droit et la capacité de décider pour lui-même,

conformément à ses croyances, ses valeurs et son plan de vie.

• Ses choix peuvent ou pas s’écarter de la voie recommandée ou

jugée prudente.
 Repères éthiques (suite)

2. PRINCIPE DE BIENFAISANCE

• Promouvoir, faire le bien, prévenir, éradiquer le mal.

• Actions positives, stratégies ayant pour objectifs de venir en aide

au patient et aux proches et de réduire leur souffrance.

 Traiter la douleur et les autres symptômes

 Avoir des rapports interpersonnels chaleureux

 Reconnaître le patient comme un être singulier

 Repères éthiques (suite)

3. PRINCIPE DE NON-MALFAISANCE

• Ni nuire ni faire de mal à autrui

• Il dicte au médecin le devoir de ne pas exposer le malade au

risque de subir un mal qui ne serait pas la contrepartie du

rétablissement de sa santé

• Éviter l’obstination déraisonnable

 Repères éthiques (suite)

4. PRINCIPE DE JUSTICE

 le partage équitable des biens, y compris les biens de santé

 L’égalité d’accès aux soins et aux services

 L’absence de discrimination dans l’intervention de soins, quels

que soient la race, le genre, les antécédents judiciaires, le type de
maladie en cause,…
 Au final

• Penser au patient d’abord: ses volontés priment

• Penser à l’indication médicale par rapport au traitement que l’on

veut délivrer

• Mettre la situation clinique dans un contexte (la personne, son

entourage, ses valeurs …)

• Évaluer une situation difficile avec l’aide des 4 principes d’éthique

• Ne jamais réfléchir seuls: importance de la pluridisciplinarité

Concepts complémentaires:

Éthique, advocacy et reliance

 Généralités
 Le mieux être du patient et la relation d’aide reste une
préoccupation de toute intervention infirmière.

 Cette préoccupation est encadré par un code de déontologie fondé

sur l’éthique.

 L’éthique est une réflexion argumentée sur la morale et visant le

« bien agir».

 L’éthique suscite l’attention à l’autre

 Les principes éthiques conduisent à respecter la dignité humaine du

malade, son unicité et son autonomie et par là, sa personne, son
intimité, ses volontés et ses croyances
 Ethique comme repère et incitatif puissant

L’éthique ne fournit pas de solution toute faite, elle vient seulement

apporter un éclairage utile à nos raisonnements et nos décisions

 La détresse morale

Un sentiment de colère, de frustration, état de trouble

psychologique, de culpabilité et de stress résultant d'une

organisation du travail qui ne tient pas compte des exigences de

qualité et d'humanité des soins ou d'un conflit de valeurs vécu à

la suite de décisions éthiques qui ne rencontrent pas les principes

reçus et laissent à l'infirmière un sentiment d'atteinte à son

intégrité morale et de manque à la loyauté due au malade.

 Cycle de la détresse morale
Détresse morale
Principes éthiques appris
Tensions, stress,
malaises
Douleur non
soulagée,
Autonomie, Bienfaisance, traitements
Inquiétudes, futiles, cessation
doutes, remise non-malfaisance, respect, de traitement
en question intégrité de la personne

Décisions difficiles
Conflit de valeurs, sur le plan éthique
dilemme éthique
Incapacité d’exercer
selon ses principes
 Désarroi éthique et dilemme éthique

 Le désarroi éthique ou la détresse éthique est un état de trouble

psychologique découlant d'une incapacité ou d’une difficulté grave de
vivre les soins quotidiens ou les soins de fin de vie selon ses
convictions morales. Exemple: euthanasie active

 Le dilemme éthique découle de situations où deux principes

contraires pourraient en réalité soutenir la prise de décision. Exemple:
soulagement de la douleur et le respect de la vie
 Les moyens d’aide

 La communication

 Des discours franches et honnêtes

 Le droit à la dissidence

 Le soutien de l'équipe et des proches

 Le développement d'un cadre de travail éthique

 La communication

Une communication fréquente avec les collègues et les autres

intervenants de l’équipe permet d'apporter un éclairage différent

pour les situations éthiques difficiles, ce qui peut entraîner des

prises de conscience utiles, susceptibles de modifier certaines

décisions. La défense du malade exige que tous les intervenants

travaillent ensemble.
 Des discours franches et honnêtes

Des discussions franches et honnêtes sur l'utilité ou l'inutilité du

traitement, les volontés du malade, la transmission de

l'information concernant le soulagement de la douleur et les soins

de fin de vie, se révèlent des moyens efficaces d'apaisement et de

prévention de la détresse morale chez l'infirmière.

Pour ce faire, il faut vouloir constater la situation et oser dire son

ressenti. C'est ce que l'on appelle le courage moral.

 Le droit à la dissidence (insoumission)

Par l'exposition de sa position à l'équipe, par son argumentation bien

étayée, il lui est parfois possible de susciter une réflexion productive

et de solliciter une modification de l'ordonnance.

Or, les soignantes sont souvent timides et craignent de faire valoir leur

point de vue. Conscientes de la différence de pouvoir entre elles et le

médecin et de la primauté de l'ordonnance médicale, elles ont peur

d'oser
 Le soutien de l'équipe et des proches

 le soutien apporté par les collègues de l'équipe et par les infirmières

en position d'autorité rend l’infirmière moins accablée par la
détresse de la situation.

 le soutien empathique et l'information que l'infirmière apporte à la

famille (action aidante) vient apaiser son chagrin et sa détresse
morale. Allouer un peu de temps et de compréhension aux proches
du malade vient en quelque sorte compenser pour le temps qu'elle
n'a pas pu lui donner ou ce qu'elle n'a pas pu faire pour lui.
 Le développement d'un cadre de travail
éthique

Une organisation du travail attentive aux difficultés des soignantes et

à la fatigue émotive que suscitent certaines situations difficiles

permet de remédier à la détresse morale et par la suite un bon

équilibre du personnel et son fonctionnement optimal.

 Le concept d'advocacy

 l'advocacy recommande la garantie du bien-être des patients, de

l'information à laquelle ils ont droit et de l'assistance à la prise de

décisions concernant leur santé,

 L’infirmière joue un rôle de médiatrice et de plaideuse pour les

intérêts du malade ce qui nécessite une bonne dose du « courage

moral »
 Les types d’advocacy

 Advocacy à caractère réactif (exercer une réaction). Exemple:

sollicitant un meilleur soulagement de la douleur pour le client qui
n'ose pas trop se plaindre au médecin

 Advocacy à caractère proactif (anticiper les attentes). Exemple:

prévention de l’acharnement thérapeutique
 Le concept de «reliance»
 La «reliance» amène les infirmières à réaliser combien elles sont
humainement et professionnellement proches aux malades.

 L’empathie permet de se mettre à la place de l'autre, pour réaliser

pleinement ce qu'il vit en regardant sa situation comme si c'était la
nôtre, mais sans en vivre les émotions, ce qui nous permet de
pouvoir l'aider le mieux possible

 la notion de neurone-miroir explique que lorsqu’on est témoin

d'une expression de souffrance ou de joie sur la figure de l’autre, les
neurones-miroirs reflètent les mêmes expressions comme s'il y a
entre le soignant et le soigné un lien intime mystérieux.
 Conclusion

 L'éthique encadre le travail de l'infirmière et la marque

profondément sur les plans professionnel et personnel et dans des

situations où ces valeurs ne sont pas respectées, elle en ressent du

doute, de la confusion et de l'anxiété « détresse morale »

 Certaines mesures d'entraide et de soutien social de la part de ses

collègues sont des moyens aidants, mais c'est surtout la création d'un

milieu de travail où l'on tient compte de la qualité humaine des soins

 Conclusion (suite)

 l'advocacy vise à passer à la défense active du bien-être et des droits

de la personne soignée.

 La « reliance » permet de montrer l’interdépendance de l’infirmière

et sa proximité avec le malade et il vient lui aussi justifier ses

interventions d'aide et de défense de ses droits.

 Ces trois concepts nous orientent tout simplement vers un «vivre

ensemble» plus harmonieux et plus humain

La responsabilité professionnelle
 La responsabilité

C’est une obligation de répondre à toute question posée au sujet de ses

actes devant l’autorité compétente en acceptant les conséquences.

On distingue :

 La responsabilité morale qui, est le pouvoir qu’a l’homme de

répondre de ses actes devant sa conscience, devant Dieu.

 La responsabilité professionnelle, qui est le pouvoir de rendre

compte de ses actes professionnels. Nous sommes responsables de
nos actes professionnels.
 La responsabilité professionnelle

Cette responsabilité professionnelle comprend : la responsabilité

pénale et la responsabilité civile.

 La responsabilité pénale

la responsabilité pénale découle du droit pénal qui a pour but

d’interdire toute activité antisociale, en sanctionnant les actes

contraires à l’ordre public, et en réprimant les infractions à la loi

(crimes; même si aucun préjudice n’a été causé à autrui).

 La responsabilité pénale (suite)
La responsabilité pénale du professionnel de la santé peut être engagée
dans les cas suivants :
- Infractions par omission (refus de porter secours à une personne en
danger, la non-déclaration de naissance, la non-déclaration de
décès…)

- Infractions par action (exercice illégal de la profession, faux en

écriture, avortement criminel, violation du secret professionnel…)

Les peines et/ou sanctions prévues sont constituées des amendes,

d’emprisonnement et d’interdiction temporaire ou définitive
d’exercer la profession.
 La responsabilité civile

La responsabilité civile découle du droit civil qui règle les rapports des

individus entre eux.

Le but de la responsabilité civile n’est pas de sanctionner, mais

d’indemniser la victime et de réparer le préjudice causé à autrui en

payant les « dommages et intérêts ».

Le leadership professionnel
 Définition

État, qualité d’une personne qui dans un groupe ou une organisation,

exerce une influence que ce soit par leur rôle professionnel ou leur

charisme personnel. C’est la capacité de cette personnes à motiver,

à stimuler les autres à agir par son exemple d’abord, et par sa

capacité d’entraînement. Son action permet au groupe d’atteindre

ses objectif de manière efficace.

la plus grande qualité d’un leader réside dans le fait que les autres
acceptent de le suivre.
 Le leadership et le charisme

 Le terme « leardership » est inséparable de celui du « charisme »

 Ce dernier réfère à quelqu’un qui possède des compétences et des

qualités rares de charme (séduction, attirance), de magnétisme, de

calme et de confiance qui lui permettent de persuader (convaincre),

d’attirer l’attention des autres, de soulever leur intérêt et d’attiser

leur motivation à le suivre.

 Un leader vs un manager
 De bons managers sont nécessaires pour organiser efficacement
l’activité,
 De bons leaders sont nécessaires pour entraîner et motiver les
équipes.
 Le manager est désigné par sa hiérarchie comme le chef d'un groupe.
Il représente et exerce une certaine autorité sur le groupe qu'il doit
gérer. Etre manager est donc un statut dans l‘établissement.
 Le leader n'a pas été désigné par sa hiérarchie comme dirigeant d'un
groupe ou d'une équipe. Ses réalisations, ses idées et ses initiatives
ont construit sa notoriété auprès des membres du groupe. C'est le
groupe qui lui donne son pouvoir et lui reconnaît une autorité
informelle.

Contrairement au manager, être leader dans un établissement n'est

pas un statut, mais une reconnaissance.
 Un leader vs un manager (suite)
 Les leaders ont une vision, les managers ont des objectifs.

 Les leaders aiment le changement, les managers préfèrent

l'amélioration.

 Les leaders prennent des risques, les managers contrôlent les risques.

 Les leaders veulent apprendre, les managers s'appuient sur leurs

acquis

 Les leaders conseillent, les managers dirigent.

 Les leaders ont des fans, les managers ont des employés
 Un leader vs un gestionnaire

Gestionnaire Leader
•Gère de manière rationnelle, •Fonctionne de manière intuitive,
stéréotypée. créative.
•Oriente ses énergies vers les •Oriente ses énergies vers les
structures, les ressources. personnes et l’action.
•Doit souvent fonctionner dans le •Travaille à développer des relations
conflit. harmonieuses.
•Se centre sur les procédures. •Se centre sur les décisions à prendre.
•Innove à partir des structures •Procède à des créations nouvelles.
existantes. •Voit le travail comme un défi à
•Voit le travail de manière statique. relever.
•S’implique peu affectivement. •S’implique avec passion.
•Se sent menacé par la contestation. •Peut tolérer la remise en question.
•Exige le respect, impose la •Invite au dialogue.
hiérarchie. •Agit comme modèle de rôle, comme
•Donne des ordres. coach.
 Modèles de gestion humaniste

 La gestion participative

 La gestion par objectifs

 La gestion par résultats

 La gestion participative
Les gestionnaires mettent de l’avant la GP

Les cadres soutiennent cette politique et créent

un climat de GP

Attitudes Fonctionnement

Respect Reconnaissance Consultation Circulation de

l’information
Collaboration
Confiance Encouragement
Prise de décision
Plan d’action
démocratique
Ecoute Empathie partagé

Relations harmonieuses Evaluation participative

 Gestion par résultats: exigences

Gestionnaires Personnel

Concertation, Respect des

Partenariat
collaboration compétences
 Gestion par objectifs: stratégie

Concertation
Malades
S
I
T Objectifs en collégialité
U
A Hôpital
T
Plan d’action avec indicateurs
I
O
N
Evaluation des objectifs Personnel
 Le leadership en soins infirmiers

 L’infirmière doit développer les compétences de chefs de file dans

un contexte compétitif en évolution continue,

 Elle doit être armée de connaissances, de jugement professionnel,

d’esprit de décision et surtout de capacités de concertation et de

création de relations interpersonnelles.

 Par son influence, elle doit garantir l’évolution de la qualité des

soins et se soucier du soutien et de l’avancement de ses collègues.

 Le leadership en soins infirmiers (suite)

 L’infirmière qui est dans un poste d’autorité doit développer ses

habiletés pour gérer les équipes, les budgets, occuper un rôle majeur

dans les groupes pluridisciplinaires ou intervenir de manière

décisionnelle auprès de la population ou des instances politiques.

 Le leadership en soins infirmiers (suite)

 L’infirmière peut remédier aux difficultés et aux problèmes au sein

des équipes pluridisciplinaires par sa compétence, par le

développement de sa personnalité et l’acquisition des habiletés

propres au leadership.

 Dans notre profession de plus en plus besoin de leader de vision, de

femmes et d’hommes qui savent s’affirmer, prendre leur place et

manifester des qualités de chefs.

 Le rôle de l’éducation dans la préparation
des leaders
 Un leader se prépare à un âge jeune par la formation initiale ou à un
niveau plus avancé,

 il faut une valorisation soutenue de l’autonomie, du sens des

responsabilités, du raisonnement clinique, de la pensée critique et de
la volonté de la progression vers l’excellence.

 Il faut instaurer une culture professionnelle chez les jeunes infirmiers

qui se base sur: la communication de l’image d’audace, de
compétence et de décision ainsi que la communication de la vision
de la noblesse de la profession infirmière.
L’exercice du leadership efficace : attitudes et
activités

 Identifier nos objectifs et nos valeurs personnelles (salaire,

prestige, malade…)

 Mettre l’accent sur les relations interpersonnelles (respectueuses

et chaleureuses, qualité d’écoute et d’intérêt pour les personnes)

 Reconnaître le travail des autres (Un sourire, quelques mots de

félicitations, des encouragements et de l’empathie en cas d’échec)

L’exercice du leadership efficace : attitudes et
activités (suite)

 Devenir l’artisan de son équipe: Favoriser la croissance des

membres de l’équipe.

 Le principe de pygmalion (les gens deviennent ce que

nous attendons d’eux et selon la vision que nous avons de
leurs possibilités)

 Le principe de Galathée (rehausser l’estime de soi)

L’exercice du leadership efficace : attitudes et
activités (suite)
 Prêcher par l’exemple:

 L’autodiscipline (calme dans les situations critiques,

accepter un feed-back négatif sans colère, persévérant,
ponctuel, traite t les autres avec respect, ouvert…)

 Entretenir l’optimisme.

 Être fidèle à ses engagements (tenir à ses promesses)

 Prendre des décisions (un recueil méticuleux de renseignements,

une concertation, un temps de réflexion et beaucoup de lucidité en
tenant compte de de multiples facteurs humains, organisationnels et
environnementaux )
 Quelques stratégies décisionnelles

 Réfléchir en solo (réflexion solitaire: identifier les diverses options

de solutions, envisager les conséquences de chacune et, établir les «
pour » et les « contre » possibles)

 Décider par intuition (à partir de nos expériences passées et de nos

connaissances. IDÉE: informations, décantation, éclair, examiner;
évaluer et étayer)

 Faire du « bench marking » (S’informer sur ce qui se fait ailleurs,

établir des comparaisons et s’en inspirer, si c’est pertinent )
 Quelques stratégies décisionnelles (suite)

 Chiffrer les avantages et inconvénients (décider d’une échelle

allant de -1 à -5 et de +1 à + 5 selon l’importance de l’avantage ou
de l’inconvénient. Une valeur positive ou négative est ensuite
attribuée à chaque avantage et inconvénient, puis le calcul
différentiel est établi )

 Discuter des choix avec l’équipe (émettre les suggestions, énoncer

les opinions, receuillir les différentes propositions puis retenir la
meilleure solution choisie par la majorité des participants)
 Quelques stratégies décisionnelles (suite)

 Utiliser le « mind mapping » ou carte heuristique (une

représentation graphique du problème et de ses ramifications qui
donne une vue globale de la situation et permet de voir plus
clairement quelle décision prendre )

 Rechercher un consensus (cohabiter les différences par le vote)

 Intérêt des qualités et des capacités du
leadership pour le gestionnaire

 Les qualités du leadership sont nécessaires à toute personne qui

occupe un poste d’autorité. Elles se développent par la réflexion, la

formation, le coaching, l’expérience et le désir de devenir non

seulement un gestionnaire, mais aussi un leader de haut calibre.

 Intérêt des qualités et des capacités du
leadership pour le gestionnaire (suite)

 Sans ces qualités relationnelles et managériales du chef, les

personnes qui travaillent dans les équipes de soins, se sentent peu

concernées, peu considérées et mal orientées dans leur travail. Elles

éprouvent de l’insécurité et une pauvre estime d’elles-mêmes.

 Intérêt des qualités et des capacités du
leadership pour le gestionnaire (suite)

 Sans ces qualités et moyens, la personne en poste d’autorité

manifeste un comportement qui lui occasionne des difficultés, mais

qui en cause aussi aux personnes qui travaillent avec elle.

 Conclusion
 Les qualités de confiance en soi et de maîtrise de sa discipline sont
nécessaires à tous les professionnels.

 Elles forment la base du leadership qui est une notion importante en

soins infirmiers qui doit être cultiver chez les jeunes.

 Toutes les infirmières et tous les infirmiers ne sont pas destinés à

devenir des gestionnaires, mais tous doivent être capables de faire
valoir leurs idées et de faire respecter leurs compétences dans les
équipes de soins et auprès des malades.
Merci de votre attention
 Enoncé de l’histoire

Karima 22 ans, diabétique et cardiaque, est suivie dans un centre de santé

communautaire depuis toute petite. Karima veut se marier à un

toxicomane Ahmed, 34 ans, ayant le sida, et c’est le médecin chef du CSC

qui a dépisté la séropositivité de son prochain mari. Ahmed ne veut pas

mettre Karima au courant. Le médecin et l’équipe infirmière essayent de

convaincre Ahmed de révéler lui-même sa séropositivité à Karima. Ce

dernier refuse l’idée carrément.

 Questions

• Quels sont les acteurs de cette situation?

• Quel est le dilemme éthique que soulève cette situation?

• Quels sont les principes éthiques mis en jeu dans ce cas?

• Comment vous allez procéder en tant qu’équipe pour résoudre

cette situation?
 Les acteurs de la situation
KARIMA :
 22 ans.
 Cardiaque, diabétique.
 Veut se marier

AHMED :
 34 ans.
 Toxicomane.
 Séropositif.
 Ne veut pas mettre Karima au courant de sa
séropositivité.
LE MEDECIN :
Médecin de la famille de Karima.
Médecin traitant de Ahmed.

L’EQUIPE INFIRMIERE
 Le dilemme éthique
Le dilemme éthique que cette situation soulève, repose sur l’existence
de 2 options:
1. Révéler la séropositivité de Ahmed à Karima, et par la même,
compromettre le droit de Ahmed à la confidentialité.
2. Ne pas révéler la séropositivité de Ahmed à Karima, et ainsi nuire
au droit de Karima d’être informée du risque qu’elle court.
Une autre option qui pourrait épouser les deux précédentes et par
conséquent, résoudre le dilemme, est :
3. Convaincre Ahmed de révéler lui-même sa séropositivité à
Karima.
 Principes éthiques mis en jeu:

MEDECIN

AHMED NON MALFAISANCE KARIMA

INFIRMIERS
 Principes éthiques mis en jeu:

On dégage qu’il existe un conflit de valeurs entre:

 La bienfaisance/Non Malfaisance.

 La confidentialité.

 L’autonomie.

 Le consentement
PROCEDURE
 1. Identifier et étudier les alternatives possibles:

PRINCIPES EN
NORMES CONSEQUENCES
JEU

Option 1: LEGALES:  Porter atteinte à Ahmed  Bienfaisance.

REVELER  Porter secours à (ne pas révéler).  Non
autrui  Porter atteinte à Karima malfaisance.
(risque de crise
DEONTOLOGIQ cardiaque).
UES:  Porter atteinte à la
 Dire la vérité. relation.
 Ne pas cacher
l’information en
relation avec un
problème de
santé.
 PRINCIPES EN
NORMES CONSEQUENCES
JEU

Option 2: LEGALES:  Risque de Bienfaisance/ Non

NE PAS  Secret transmission à Karima. malfaisance
professionnel.  Ne pas gêner la Autonomie.
REVELER relation.  Confidentialité.
DEONTOLOGI
QUES:
 Respect de
l’autonomie et de
la confidentialité
 PRINCIPESEN
NORMES CONSEQUENCES
JEU

Option 3: LEGALES:  Porter atteinte à la  Bienfaisance/ Non

 Porter secours relation. malfaisance
CONVAINCRE à autrui.  Demande du temps. Autonomie
AHMED DE  Secret  Éviter le risque de Confidentialité.
professionnel. transmission.
REVELER  Karima prend
DEONTOLOG conscience du risque
IQUES: qu’elle court.
 Respect du
droit du patient.
2. Décision:
 En se basant sur les informations et les données avancées dans

l’étape précédente.

La troisième option apparaît prééminente, cependant, ce n’est

que lors des tentatives de l’équipe pour convaincre Ahmed de

révéler à Karima sa séropositivité qu’on a réalisé que cette option

est vouée à l’échec (Ahmed maintient sa volonté de ne pas mettre

Karima au courant).

L’équipe donc a opté à une microanalyse des deux options restantes

avant de prendre une décision finale.

 Microanalyse: chiffrer les avantages et les
inconvénients
NORMES D’APPUI REVELER NE PAS REVELER NOTATION

Bienfaisance. Bienfaisance/ non

PRINCIPES
ETHIQUES
 Non malfaisance malfaisance 2/2
 .Autonomie
 Confidentialité.
1/2
NORMES LEGALES Porter secours à autrui Secret professionnel.
Dire la vérité. Respect de
NORMES
 Ne pas cacher l’autonomie et de la 2/2
DEONTOLOGIQUES l’information en relation confidentialité
avec un problème de
santé.
KARIMA AHMED 2/2
PERSONNES
BENEFICIAIRES KARIMA
AHMED KARIMA -3/-2
PERSONNES LESEES
KARIMA

TOTAL (+7) + (-3) (+8) + (-2) (+4) / (+6)

De ce qui précède, et vu que l’option à choisir devrait émaner en connaissance
des avantages et des inconvénients de chaque décision, le staff s’est basé sur le
fait que :
• Légalement, il y’a équilibre juridique entre le respect du secret
professionnel et celui de porter secours à autrui
• Le respect de la personne (Ahmed), selon le groupe, devrait primer sur le
risque que pourrait courir Karima.
• Le risque qu’un homme sidéen transmette sexuellement le VIH à une
femme saine est largement inférieur à 100% (10 à 60%)
• La bienfaisance et la non malfaisance devraient être approchées chez les
deux acteurs principaux (Ahmed et Karima), et ce à proportion égale
(Justice)
• La microanalyse oriente de plus le choix vers la deuxième option ( Ne pas
révéler)
Le groupe a opté, donc, pour l’option de ne
pas révéler à Karima la séropositivité de Ahmed