ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE

INTERNE, CYCLE VENTE: CAS DE LA SOCIETE
AGRIVET

Présenté par :

AVOZARA Vina

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : Monsieur RANDRIANJANAHARY Alain Gustin

Assistant Financier

Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana

Enseignant-Formateur à l’ESSCA

Année Universitaire : 2018 – 2019

ECOLE SUPERIEURE SACRE-CŒUR ANTANIMENA AGRIVET

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU

DIPLOME DE LICENCE EN SCIENCES DE GESTION

EVALUATION DU SYSTEME DE CONTRÔLE

INTERNE, CYCLE VENTE: CAS DE LA SOCIETE
AGRIVET

Présenté par :

AVOZARA Vina

Parcours : Finances et Comptabilité Niveau d’études : 3ème Année

Encadreur professionnel : Monsieur RANDRIANJANAHARY Alain Gustin

Assistant Financier

Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana

Enseignant-Formateur à l’ESSCA

Année Universitaire : 2018 – 2019

 REMERCIEMENTS

En préambule à ce mémoire, nous tenons à exprimer notre plus grande dette de

reconnaissance envers DIEU pour sa bienveillance, sa grâce et son aide tout au long de nos
études et surtout durant ce stage.

La réalisation de ce présent ouvrage a bénéficié également de la participation de ces

personnes à qui nous adressons nos remerciements les plus sincères :

 Cher Frère RAKOTOMANGA Joseph, Directeur Général de l’ESSCA-ESCA, de

nous avoir offert une opportunité immense en nous acceptant en tant qu’étudiant dans son
établissement ;

 Cher Frère MAHAREKY Jean Barthelemy, Directeur Général Adjoint de l’ESSCA,

pour ses conseils et son assistance durant toute l’année académique ;

 Monsieur Adrien RESTLE, Directeur Général de la société, de nous avoir accepté

comme stagiaire dans la société AGRIVET ;

 Monsieur RAKOTONDRAMANANA Andry, Responsable du Parcours Finances et

Comptabilité à l’ESSCA pour le rôle d’éducateur qu’il exerce dans notre école;

 Monsieur RANDRIANJANAHARY Alain Gustin, Encadreur professionnel, pour

nous avoir accompagnés et soutenus le long du stage dans la société ;

 Monsieur ANDRIANAIVOSON Andry Tiana, Encadreur pédagogique pour avoir su

nous communiquer son dynamisme et pour le temps qu’il nous a consacré afin de nous
guider durant ce stage ;

 Tous les Enseignants, qui nous ont formés avec volonté et performance durant cette
année académique ;

 Toute l’équipe de la société AGRIVET, pour leur accueil chaleureux, leur convivialité
et surtout pour les informations précieuses qui ont servi à l’élaboration de ce mémoire ;

 Les Parents, pour leurs innombrables soutiens aussi bien financiers que moraux tout
au long de ce stage ;
 AVANT-PROPOS

L’Ecole Supérieure Sacré-Cœur Antanimena ou ESSCA est une école catholique

parmi les premiers instituts supérieurs privés installés à Madagascar administrées par les
Frères du Sacré-Cœur. Elle a ouvert ses portes en octobre 1992 ; son objectif premier est
de contribuer à la formation des bacheliers ayant l’intention de suivre des études
supérieures notamment professionnelles. Elle a obtenu l’homologation de ses diplômes et
la reconnaissance par la Fonction Publique en 1993. Ses valeurs éducatives se résument
dans sa raison d’être « L’assurance d’une éducation intégrale de l’Homme ».

L’ESSCA dispense d’un cursus de formation s’étalant sur trois années universitaires
pour le cycle LICENCE et sur deux années pour le cycle MASTER comprenant trois (3)
spécialisations bien distinctes: Marketing et Commerce, Finances et Comptabilité et
Management des Affaires.

Et dans le cadre d’études de l’ESSCA, à chaque fin des modules théoriques tous les
étudiants de la première année à la cinquième année doivent effectuer un stage
d’entreprise. A chaque année académique, les étudiants sont invités à mettre en pratique les
principes initiés à l’ESSCA. En troisième année, l’étudiant accomplit un stage de
perfectionnement dont la durée minimum est de huit semaines. Dans ce cadre de formation
et pour l’obtention du « Diplôme de Licence en Sciences de Gestion », un stage de
perfectionnement est donc indispensable pour nous permettre d’entrer dans un centre
professionnel afin d’analyser le déroulement et le fonctionnement des activités du centre.
L’objectif général étant de renforcer notre capacité d’analyse du cas pratique des
entreprises en nous référant au cours théoriques dispensés à l’ESSCA. A l’issu de ce stage,
nous devons élaborer un mémoire à soutenir publiquement.
 RESUME
Etant donné l’objectif lucratif d’une entreprise, elle cherche toujours des moyens,
qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs pour maximiser son résultat. Le contrôle interne est
un ensemble de mesures qui constitue pour l’entité un moyen d’arriver à ses fins.
L’efficacité du contrôle interne favorise objectivement les activités de ventes. Voilà
pourquoi, les suivis et les contrôles sont indispensables dans l’accomplissement des tâches
afin d’atteindre les objectifs du contrôle interne. Cette situation a dirigé le choix de notre
thème et dans l’accomplissement de nos recherches, nous avons choisi l’entretien et
l’observation ainsi que la documentation pour collecter les informations nécessaires. Quant
à l’analyse de ses informations, des outils d’évaluation tels que le Questionnaire du
Contrôle Interne, le test de conformité et le test de permanence ont été utilisés. Au terme de
cette étude, les résultats escomptés sont de permettre à l’entreprise de prendre
connaissance des éventuelles lacunes dans son système de contrôle interne axé sur le cycle
vente, que ce soit par rapport à l’existence des procédures ou au respect des principes, et de
proposer des solutions alternatives pour pallier à ces derniers.

Mots clés : Procédure, vente, contrôle interne, suivi, traitement.

 SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
Chapitre 1 : CADRE DE L’ETUDE
Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’entreprise d’accueil
Section 2 : Ressources humaines de l’entreprise
Chapitre 2 : THEORIES RELATIVES AU THEME
Section 1 : Présentation du Contrôle Interne
Section 2 : Principes du Contrôle Interne
Chapitre 3 : METHODOLOGIE
Section 1 : Méthode de collecte d’informations
Section 2 : Outils de traitement d’informations
Section 3 : Chronogramme de réalisation et limite de l’étude
PARTIE II : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 4 : DESCRIPTION DE L’EXISTANT
Section 1 : Application des procédures nécessaires
Section 2 : Respect des principes et des règles en vigueur
Chapitre 5 : DIAGNOSTIC DE L’EXISTANT
Section 1 : Outils d’évaluation du Contrôle Interne
Section 2 : Diagnostic interne
Section 3 : Diagnostic externe
Chapitre 3 : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Proposition de solutions sur le système de contrôle interne
du cycle vente
Section 2 : Suggestions générales
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 LISTE DES ABREVIATIONS
ABREVIATIONS DEVELOPPEMENT
AGRIVET Agriculture et Vétérinaire
BC Bon de Commande
BL Bon de Livraison
DACI Direction Audit et Contrôle Interne
DAF Direction Administrative et Financière
DC Direction Commerciale
DCD Diagramme de Circulation des Documents
Dev. Devis
DG Direction Générale
DRH Direction des Ressources Humaines
ERP Enterprise Resource Planner
ESCA Ecole Sacré-Cœur Antanimena
ESSCA Ecole Supérieure Sacré-Cœur Antanimena
Fact. Facture
HT Hors Taxe
NIF Numéro d’Identification Fiscale
PDG Président Directeur Général
PESTEL Politique-Economique-Sociale-Technologique-Ecologique-
Légale
QCI Questionnaire du Contrôle Interne
QQOQCPC Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
RAF Responsable Administratif et Financier
s/ce Service
SARL Société A Responsabilité Limitée
SCI Système de Contrôle Interne
SMTP Société Malgache de Transformation des Plastiques
STAT Statistique
SWOT Strength-Weakness-Opportunities-Threats
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
TTC Toute Taxe Comprise
TVA Taxe sur Valeur Ajoutée
 LISTE DES TABLEAUX

N° Titres Sources Pages

1 Fiche signalétique Document interne, novembre 8

2019

2 Distinction entre l’audit interne et le DELLOITE, novembre 2019 13

contrôle interne

3 QQOQCPC BACHELET Rémi, novembre 21-22

2019

4 Chronogramme des activités Auteur, décembre 2019 29

5 Grille de séparation des fonctions Auteur, décembre 2019 50

pour le traitement des factures clients

6 Questionnaire du contrôle interne Auteur, janvier 2020 55

7 Test de conformité Auteur, janvier 2020 55-56

8 Test de permanence Auteur, janvier 2020 57

9 Tableau récapitulatif de l’analyse Auteur, décembre 2019 71

SWOT

10 Description narrative du processus Auteur, janvier 2020 75

de création/modification de compte
client
 LISTE DES FIGURES

N° Titres Sources Pages

1 Organigramme structurel du service Document interne, novembre 9

financier 2019

2 Cinq forces de Michael Porter Marketing étudiant, novembre 26

2019

3 Matrice SWOT www.manager-go.com, novembre 27

2019

4 Procédure de réception des Document interne, décembre 35

commandes et de programmation des 2019
livraisons

5 Procédure de livraison et facturation Document interne, décembre 36

des marchandises 2019

6 Procédure d’enregistrement des Document interne, décembre 37

factures 2019

7 Comptabilisation d’une vente Document interne, novembre 38

2019

8 Procédure de recouvrement Document interne, décembre 39-40

2019

9 Procédure de gestion des retours Document interne, décembre 42

2019

10 Procédure de création/modification Document interne, décembre 43

de compte clients 2019

11 Procédure de mise à jour du prix des Document interne, décembre 44

produits 2019
12 Procédure de traitement des produits Document interne, décembre 45
invendables 2019

13 Fichier base des immobilisations Document interne, novembre 67

2019

14 Guide d’entretien hebdomadaire Auteur, janvier 2020 80

15 Exemple de présentation du tableau Document interne, janvier 2020 82

de suivi des créances d’un client A

16 Exemple de fiche de contrôle Document interne, février 2020 83

17 Niveau de maturité du SCI Document interne, février 2020 83

 INTRODUCTION

Dans ce nouveau millénaire, l’environnement économique mondial n’a cessé de subir

de rapides et profondes mutations. Ces changements sans précédent de l’histoire du monde
socio-économique ont transformé les données du marché et les exigences en matière de
compétitivité en une exigence rude et sans pitié. Ce nouveau contexte créé de nouvelles
attentes et les entreprises ont tout intérêt à consolider la maîtrise de leur activité. La mise
en place des procédures qui lui permettent d’agir avec efficacité en prenant les bonnes
décisions en bon moment est donc essentielle. Un contrôle interne représente le processus
mis en œuvre par le personnel de tout niveau destiné à fournir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs.

Un système de contrôle interne poursuit plusieurs objectifs et comprend différents

éléments comme l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques et les activités de
contrôle. Il s’agit lors de la mise en place d’un système de contrôle interne de combiner de
manière harmonieuse les différentes mesures réglementaires (instructions et directives),
organisationnelles (organigrammes et processus) et techniques (informatique et
communication). Le contrôle interne n’est pas un but en soi. Il est là pour soutenir la
conduite d’une entité et assurer une activité administrative correcte, respectueuse du droit,
économe et efficace. La question du rapport entre ces avantages et le coût des mesures ne
doit à cet égard pas être ignorée. Il appartient à chaque société d’examiner cette question
de manière critique. Le contrôle interne et l’organisation administrative sont deux sujets
qui devraient faire partie des préoccupations constantes de toute entreprise. Le contrôle
interne d’une activité est le dispositif de protection contre les risques de toute nature qui
pèsent sur une activité pour assurer l'utilisation optimale de ses ressources.

Ce système s’étudie généralement sur six cycles : cycle vente-client, cycle achat-
fournisseur, cycle paie personnel, gestion des stocks, la trésorerie et les immobilisations.

Dans le fonctionnement de la société AGRIVET, l’efficacité des opérations de ventes

constituent un point essentiel non négligeable. Sa pérennité est fondamentalement liée à
l’efficacité de ces stratégies commerciales étant donné que vendre et fidéliser la clientèle
est l’objectif principal de l’entreprise et que les ventes constituent l’élément principal de sa
rentabilité.

1
 De ce qui précède, il s’avère que le procédé de contrôle interne aussi bien conçu et
aussi bien appliqué soit-il, renforce l'efficience des opérations et doit lui permettre de
prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs.

D’où l’idée de proposer le thème :

« Evaluation du système de contrôle interne, cycle vente: cas de la société AGRIVET »

De ce fait, les préoccupations de notre étude consistent à répondre à la question

suivante : Comment le système de contrôle interne axé sur les opérations de vente
contribue-t-il à l’optimisation de ce cycle au sein de l’entité ?

L’objectif de notre recherche vise à améliorer la performance de l’entreprise. De

manière plus spécifique, il s’agira de diagnostiquer le processus adopté à chacune des
étapes constituant le circuit ventes/clients et de vérifier la conformité des opérations au
référentiel préétabli.

En rapport avec ces objectifs fixés, les hypothèses suivantes nous guiderons dans nos
recherches ;

Hypothèse 1 : L’existence des procédures appropriées à chaque étape du circuit permet

une meilleure maîtrise des activités et un meilleur traitement des opérations ;

Hypothèse 2 : Le respect des principes et des règles en vigueur favorise le bon

fonctionnement du service commercial.

A la fin des recherches, les résultats auxquels nous nous attendons sont la bonne
marche du système contrôle interne au niveau du cycle vente et le bon fonctionnement du
cycle en général.

L’efficacité d'une recherche dépend de la démarche adoptée. Dans l’accomplissement

de la nôtre, nous avons choisi l’entretien dirigé et l’observation participative ainsi que la
documentation, à la fois externe qu’interne pour obtenir les renseignements utilisés.

L’ouvrage s’articule donc selon deux points de vue et comporte deux parties. La
première partie sera consacrée au cadre de l’étude. Elle fera l'objet d'une analyse
méthodologique à travers une brève présentation le cadre dans lequel aura été menée la
recherche, une description des variables explicatives du système de contrôle interne, de la
démarche adoptée pour la collecte et le traitement des informations et du déroulement du
stage.

2
 La deuxième partie, quant à elle, identifiera la conformité aux mécanismes et aux
réglementations en vigueur et fournira un diagnostic par rapport au constat, puis s’attellera
à analyser les résultats et à vérifier les hypothèses avec un souci de formuler des
propositions tendant à améliorer le système de la société.

3
 PARTIE I :
CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE
 Cette première partie est consacrée au cadre générale de l'étude. Elle nous permettra
de dresser un portrait de la structure interne de la société AGRIVET ainsi qu’une brève
exégèse des outils que nous allons utiliser tout au long de notre étude pour une bonne
connaissance de l’activité de l’entité. Le premier chapitre s’intéressera donc
essentiellement au cadre dans lequel se sont effectuées nos investigations en donnant
une vue générale de la société. Dans le second chapitre, nous allons mettre en évidence
les notions théoriques indispensables à notre analyse. Dans le troisième chapitre, nous
allons présenter l'approche méthodologique adoptée en spécifiant la méthode de collecte
et de traitement des données.

Chapitre 1: CADRE DE L’ETUDE

Pour débuter, nous définirons l’organisation et le fonctionnement d’AGRIVET
ainsi que le secteur d’activité dans lequel il se trouve dans ce premier chapitre. La
première section est axée sur la définition de l’identité de l’entité. Dans la deuxième
section, nous nous concentrerons sur l’environnement interne d’AGRIVET, plus
précisément, sur ses ressources humaines et son organigramme.

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’entreprise

d’accueil

Il est indispensable afin de mener à bien toute étude de connaître le cadre dans
lequel les recherches ont évolué. Pour une meilleure compréhension de celle-ci, il nous
semble convenable dans un premier temps de justifier les raisons du choix du secteur
d’activité de la société et d’étaler par la suite les missions, activités et objectifs de cette
dernière, puis en second lieu de présenter ses produits, et enfin de faire un récit bref de
son historique.

1.1 Raison du choix du secteur d’activité

L’activité d’élevage et d’agriculture à Madagascar reste un secteur peu

professionnalisé. Beaucoup d’éleveurs et d’agriculteurs agissent en fonction des
méthodes apprises des uns et des autres mais peu ont bénéficié d’une véritable
formation. La société AGRIVET commence à se démarquer de plus en plus dans ce
secteur et vu le caractère commercial de l’entreprise, il nous a semblé opportun de faire
une évaluation du système de contrôle interne par rapport à ses opérations de vente.

5
 1.2 Raison du choix de l’entreprise d’accueil

Pour mieux définir l’entreprise AGRIVET, nous développerons plus bas son
triptyque, ses produits et son historique.

1.2.1 Triptyque de l’entreprise

Comme renseignement, le triptyque est un des éléments qui nous permet de

rassembler les informations fondamentales d’un organisme. Le triptyque de l’entreprise
englobe les missions, objectifs et activités de la société.

1.2.1.1 Missions de la société « AGRIVET »

Une définition possible de la mission d’entreprise est sa raison d’être et l’aspiration

qu’elle tente continuellement d’atteindre. AGRIVET constitue un partenaire
incontournable en matière de développement des secteurs agricoles (agriculture,
élevage) et industriels. Les missions de la société se résument en général dans la
satisfaction de sa clientèle en mettant à leur disposition des produits répondant à leur
besoin et leur garantissant une meilleure production.

1.2.1.1 Objectifs de la société « AGRIVET »

Une organisation est la coordination rationnelle d’un certain nombre de personnes

et de moyens en vue d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. AGRIVET a comme
devise d’être le premier partenaire du développement agricole et industriel à
Madagascar. Par ailleurs, la société se fixe comme objectifs d’être un partenaire
incontournable pour l’approvisionnement d’intrants et de matériel pour l’agriculture,
l’élevage, l’hygiène publique et chimie industrielle; d’augmenter sa part de marché et de
conquérir de nouveaux clients grâce à leurs produits qui sont de plus en plus connus et
recherchés.

1.2.1.2 Activités de la société « AGRIVET »

L’existence, l’activité et le développement de l’entreprise se traduisent par des

opérations de vente en rapport avec trois domaines : agriculture, élevage, hygiène et
chimie.

6
Il faut préciser que l’entreprise s’occupe de la production des produits chimiques et de
la revente. Une partie des marchandises vendues est achetée sur le marché local et la
société en importe certaines tels que les couveuses automatiques, les abreuvoirs les
mangeoires ou encore les débecqueurs

1.2.2 Produits de l’entreprise

Pour chacun des trois domaines cités précédemment, AGRIVET dispose d’une
large gamme de produits.

En matière d’agriculture, AGRIVET offre des produits pour l’exploitation agricole tels
que la semence (vivrières ou maraichères), les engrais, les pesticides (insecticides,
herbicides, acaricides, fongicides) et les équipements agricoles (tracteurs, motoculteurs,
pulvérisateur, tronçonneuses, tondeuses).

En matière d’élevage, la société sensibilise les éleveurs en leur apportant les instruments
nécessaires et les outillages nécessaires à l’amélioration de leur productivité : produits
et médicaments vétérinaires, vaccins et médicaments vétérinaires, alimentation et
matériels d’élevage.

AGRIVET fournit également des produits nécessaires à la désinfection et à l’hygiène

pour les collectivités locales et/ou les organisations internationales mettant en place des
campagnes de santé publique (lutte antipaludique, antirabique, déparasitage) et pour les
acteurs industriels dans leur zone de stockage. Les produits de chimie alimentaire
(additifs, conservateurs) et de chimie industrielle (transformation savons) sont
également une précieuse aide pour bon nombre de petites et moyennes entreprises
locales. Enfin, la société offre des produits pour l’hygiène publique comme ceux pour la
lutte contre les nuisibles (insecticides, raticides).

1.2.3 Fiche signalétique

La fiche signalétique est la carte d’identité de l’entreprise et le tableau ci-dessous

résumera les informations essentielles. Ce sont les détails sur l’identité d’AGRIVET, de
la forme juridique jusqu’aux coordonnées de la société.

7
 Tableau n°1 : Fiche signalétique

Dénomination sociale AGRIVET

Siège social Lot 01 A Ambohibao Antehiroka

Nature juridique Société A Responsabilité Limitée

(SARL)

N° Statistique 202019 11 2002 0 10011

N° NIF 2000022164

N° RCS 2002 B 00252

Tel 020 22 583 74

Site Web www.groupe-smtp.com

Mail [email protected]

Source : Document interne, novembre 2019

1.2.4 Historique

AGRIVET, sigle de « Agriculture et Vétérinaire » est une société à responsabilité

limitée (SARL) au capital de 400 000 000 Ariary. Auparavant, elle appartenait à la
société INTERKEM. En 2002, AGRIVET a été rachetée par le groupe SMTP. Ce
groupe est une société à responsabilité limitée dirigée par son Président Directeur
Général. Elle commercialise des produits chimiques et des produits destinés à
l’agriculture et l’élevage.

Section 2 : Ressources humaines de l’entreprise

A l'heure actuelle, les Ressources Humaines rentrent dans un champ de

compétences en entreprise. En effet, les salariés sont appréhendés comme étant en
mesure de fournir un avantage concurrentiel à leur entreprise. La véritable richesse
d'une organisation est sa ressource humaine et cette section en montrera les détails.

8
 2.1 Effectif du personnel

La planification des effectifs permet une meilleure maîtrise des compétences de

chacun. La société a mis en place divers structures pour pouvoir séparer les tâches et
pour consolider les relations entre les éléments interactifs du groupe. Le groupe est
constitué d’environ 1200 employés. AGRIVET en compte 125 à son actif, ce qui
comprend les directeurs, les cadres, les responsables des magasins, les coursiers, les
chauffeurs et les gardiens.

2.2 Organigramme

L’organigramme représente la structure de l’entreprise, c’est-à-dire son type

d’organisation. Il permet de visualiser la répartition des tâches, les différents postes, le
niveau hiérarchique et les responsabilités correspondantes.

AGRIVET fait partie des sociétés qui composent le groupe SMTP. La plupart des
départements sont donc transversaux pour AGRIVET comme pour les trentaines de
sociétés du groupe sauf le département commercial entre autres. Bien entendu,
AGRIVET dispose d’agents intermédiaires pour la comptabilité et les achats locaux.

La figure ci-dessous montrera l’organigramme du service dans lequel nous avons

effectué notre stage. L’organigramme de la société en général, le service commercial y
compris se trouvera en ANNEXE I.

Figure n°1 : Organigramme structurel du service financier

Direction Générale

DAF

Service RAF Service Service

Import Comptable Trésorerie
Source : Document interne, novembre 2019
9
 2.3 Description des postes essentiels

La gestion quotidienne d’AGRIVET est faite par la conjugaison des efforts de

plusieurs services qui mettent en action toutes les fonctions essentielles d'une entreprise
moderne. La Direction Générale en est l'organe régulateur. Elle donne l’orientation, la
stratégie et la politique générale de la société. Il est chargé d’établir les objectifs de
l’entreprise et doit aussi assurer l’atteinte de ces objectifs, cela en cherchant les
stratégies idéales à appliquer.

Le Directeur Administratif et Financier a pour rôle de superviser l’ensemble des

opérations en comptabilité, de vérifier le respect des normes comptables et l’imposition
du salaire des employés. Ce service gère tout ce qui concerne les entrées et sorties ainsi
que les placements d’argents.

Les Responsables Administratif et Financier sont chargés de l’enregistrement des pièces

comptables avant leur envoi au service comptable ou servie d’achats locaux. Ce service
compte trois responsables qui sont en contact direct et permanent avec le service
comptabilité du groupe, le service import et le service trésorerie.

Le service import est chargé de la relation avec les fournisseurs étrangers de

l’AGRIVET. Il a pour rôle d’assurer l’arrivée des marchandises commandées au siège,
de définir leurs coûts de revient et d’assurer la bonne relation avec les sociétés
transitaires et transporteurs.

La tâche principale du service trésorerie est de gérer tous les encaissements et

décaissements effectués par l’entreprise. Les agents de ce service sont chargés de
négocier avec les banques et de faire la mise à jour des mouvements afin d’établir un
tableau de bord financier.

Le service comptable s’occupe de superviser toute les opérations comptables effectuées

au sein de l’entreprise et faire des analyses financières des résultats comptables obtenus
après exercice pour suivre la santé financière de la société.

10
Chapitre 2: Théories relatives au thème
Que faut-il entendre par contrôle interne? Pourquoi un tel contrôle est-il
indispensable? Comment effectuer le contrôle interne? Pour répondre à ces questions, il
importe de situer le problème dans un cadre plus vaste. Pour cette raison, nous nous
attarderons d'abord sur la présentation du contrôle interne. Ensuite, nous définirons
l’importance du contrôle interne et nous donnerons un aperçu des principes de contrôle
interne. Le présent chapitre s’inspire largement des travaux et ouvrages de divers
auteurs traitant du sujet.

Section 1 : Présentation du contrôle interne

La notion du contrôle interne est souvent liée aux mesures de sécurité de
l’entreprise ; cependant, les définitions du contrôle interne sont modifiées au fur et à
mesure que le temps et l’environnement de l’entreprise ont évolué. Par conséquent,
l’objectif est de les mettre à jour et d’éviter toute confusion avec d’autres notions, en
particulier l’audit interne.

1.1 Généralités sur la notion de contrôle interne

Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais
un ensemble d’actions qui se répandent à travers toutes les activités de l’entité. C’est un
outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer à elle. Les procédures de
contrôle interne sont particulièrement efficaces lorsqu’elles sont intégrées à
l’infrastructure et font partie de la culture de l’office. Elles doivent être intégrées et non
pas rajoutées.

1.1.1 Définition du contrôle interne1

L'environnement de contrôle reflète l’attitude générale, le souci et les efforts de la

direction en matière de contrôle interne. L’Ordre des experts comptables en donne la
définition suivante : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information d’une part et, de l’autre, l’application des
instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se

1
CORDEL Fréderic ; « Gestion des risques et de Contrôle Interne » ; Edition d'organisation : Paris, 2016 ;
page 23.
11
manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. »

Cette définition reflète l’importance d’un bon système car en effet, un contrôle interne
fort assure l’identification et la maitrise des risques, une réduction du risque de perte des
actifs, une homogénéisation des procédures, une optimisation des décisions
managériales prises sur la base d’une information de qualité constamment à jour et une
visibilité accrue sue les zones d’inefficacité opérationnelle. Cette définition met
également en évidence deux aspects fondamentaux du contrôle interne : les aspects
comptables du contrôle interne, les aspects administratifs du contrôle interne.

Les aspects comptables regroupent toutes les procédures ou particularités qui dans
l'organisation de l'entreprise, favorisent l'établissement de comptes sincères et réguliers.
L'influence de ces procédures doit être sensible tout au long de l'exercice. Les aspects
administratifs comprennent l'ensemble des procédures visant à promouvoir l'efficacité
de la gestion. Il regroupe selon H.F Steller «les contrôles qui ne sont pas en relation
directe avec la comptabilité ou les aspects financiers d'une entreprise.»

La prise en considération des aspects administratifs enrichit la notion de contrôle

interne, qui prend un caractère beaucoup plus positif. Le contrôle interne n'a plus pour
objectif unique la prévention ou la détection d'irrégularité ; il doit améliorer
l'organisation de l'entreprise.

1.1.2 Relation entre contrôle interne et audit interne2

Le contrôle interne dans l’entreprise est un ensemble des dispositions et des

mesures. En effet, s’il y a un service qui se charge de l’appréciation du contrôle interne
ce sera forcément « l’audit ». La mission de l’auditeur ici est d’examiner, contrôler les
stratégies pour s’assurer et attester que les vérifications adéquates sont mises en place
dans le but d’exécuter la mission de l’entreprise.

L’audit interne est une activité autonome et objective. Sa fonction ultime est de
contribuer à la maîtrise des entreprises et de créer de la valeur ajoutée. À cet effet,
l’auditeur interne s’assure de la cohérence, de la volonté et de la faisabilité des objectifs,
de l’optimisation des moyens utilisés, du respect des politiques, des instructions, des

2
DELLOITE, « Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne », www.Mcours.com
12
 textes réglementaires, du respect des délégations de pouvoirs et enfin de s’assurer de la
protection du patrimoine des organisations. Ainsi, l’audit interne détecte les problèmes,
identifie leurs causes et propose des recommandations pour les résoudre.

Tableau n°2 : Distinction entre l’audit interne et le contrôle interne

L’audit interne Le contrôle interne

-Est une activité indépendante ; -Est une activité interne à l’entreprise ;
-Est une vérification su système de contrôle -Est un outil ou un support de l’audit
interne ; interne ;
-Apporte ses conseils pour améliorer le -Est l’ensemble des mesures et politiques
fonctionnement de l’entreprise. utilisées pour la maitrise de l’entreprise ;
-Est réalisé pour suivre le système de
gestion et détecter des fraudes et des erreurs
pour les corriger.
Source : DELLOITE, novembre 2019

1.2 Objectifs3

Le système interne ne vise pas à apporter une certitude absolue mais un certain
degré de certitude que la direction estime acceptable, compte tenu des circonstances. En
effet, la probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout
système de contrôle interne, qu’il s’agisse du jugement exercé lors des prises de
décision qui peut être défaillant, de la nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices
avant la mise en place de contrôles ou qu’il s’agisse de dysfonctionnements qui peuvent
survenir en raison d’une défaillance humaine ou technique. En outre, la collusion entre
plusieurs personnes peut faire échouer les contrôles. Les objectifs du système de
contrôle interne peuvent être résumés comme suit:

-l’efficacité et l'efficience des activités opérationnelles telles que par exemple la

protection des actifs, le respect des limitations de compétences;

-la fiabilité des informations financières tant internes qu'externes;

-le respect des dispositions légales et règlementaires auxquelles l‘organisation est

soumise.

3
Objectifs du contrôle interne. <https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/controle-interne/>.
13
Compte tenu de l’importance de l’information dans ce système, le contrôle du flux
d'informations sera lui-même un objet important du contrôle interne. Il est important de
souligner que le système de contrôle interne doit être intègre dans le système
d'organisation administrative dont il constitue un élément essentiel. Cette intégration
relève, en première instance de la responsabilité de la haute direction de l’entreprise.

Dans l’organisation du contrôle interne, nous viserons toujours à obtenir un résultat

optimal. Ceci signifie que nous mettrons en balance les coûts, l’utilité et les risques
inhérents à certaines formes d'organisation et à certaines procédures de contrôle interne.

1.3 Composantes du contrôle interne4

Le « contrôle interne » se caractérise par cinq composantes (ou éléments) en

interaction les unes avec les autres.

L'environnement de contrôle : Le « système de contrôle interne » doit reposer sur

un environnement de contrôle sain, qui inclut les valeurs éthiques de l’entité inscrites
dans un code de conduite, la philosophie et le style de direction, les politiques et
pratiques en matière de ressources humaines déterminées en fonction de ces valeurs
éthiques, les pouvoirs et responsabilités de chacun, qui doivent être clairement définis et
enfin, les membres de l’entité doivent posséder les connaissances et compétences
nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches.

L’évaluation des risques : C’est une donnée fondamentale de tout « système de

contrôle interne » d’exiger la fixation préalable d’objectifs et l'organisation de l'entité en
processus. Les risques susceptibles d’avoir une incidence sur la réalisation de chaque
objectif de l’entité doivent être identifiés au terme d’un processus continu et itératif.
Une fois identifiés, ils doivent être analysés et évalués en fonction de deux critères, leur
probabilité d’occurrence et leur impact.

Information et communication : Il est nécessaire de disposer d’une information

pertinente, fiable et communiquée au moment opportun pour permettre aux personnes
qui en ont besoin d’assumer leurs responsabilités. Les besoins en information ainsi que
les systèmes d’information doivent évoluer en fonction des changements de
l’environnement.
4
RENARD Jacques ; « Théorie et pratique de l’audit interne » ; PARIS : Editions d’organisation, 1997
pages 45-46.
14
 Activités de contrôle : Il doit être mis en place un système de normes, de
procédures et d’outils de contrôle permettant de s’assurer de la maîtrise des risques
auxquels est exposée l’entité. Les mesures prises dans le cadre des activités de contrôle
sont, par exemple, l’observation, la comparaison, l’approbation, la coordination, la
vérification, l’autorisation, le rapprochement, la supervision, la séparation des fonctions
mais aussi des outils tels qu’un organisme, une fiche de poste, un tableau de bord.

Pilotage: Enfin, un processus de surveillance permanente et de pilotage du contrôle

interne doit être mis en place. Il doit être doublé de la réalisation d’évaluations
ponctuelles portant sur l’efficacité et l’efficience du contrôle interne.

Le « contrôle interne » s’applique ainsi aux niveaux général et particulier et la

démarche doit être partagée entre les différents acteurs au sein d’une entité, de
l’administration publique et du secteur public selon les attributions respectives. Tous les
acteurs de l’entité sont impliqués dans le système de contrôle interne, autant les organes
de surveillance (ministre et cabinet, comités exécutifs, de direction, des risques, d’audit)
que les organes exécutifs (la direction générale, les directeurs et tous les agents).

Section 2 : Principes du contrôle interne

La mise en place d’un système de contrôle interne requiert certains principes.5

D’abord, il y a le principe d’organisation. Pour que le système de contrôle interne en

place soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de l’entité possède certaines
caractéristiques. Elle doit être adaptée, vérifiable, formalisée et doit comporter une
séparation convenable des fonctions. Un cumul des fonctions favorise les erreurs.

Nous avons ensuite le principe d’autocontrôle. Les procédures mise en place au sein de
l’entreprise doivent permettre le fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis en
œuvre par des recoupements entre documents, pour assurer la fiabilité de la production
ou du suivi de l’information ; par des contrôles réciproques, constitués par le traitement
simultané d’une information selon la même procédure mais par des personnes
différentes ; et par des moyens techniques pour éviter, corriger et réduire l’intervention
humaine, donc éviter les erreurs.

5
RENARD Jacques ; « Théorie et pratique de l’audit interne » ; PARIS : Editions d’organisation, 1997
page 48.
15
Le principe de permanence stipule que l’organisation de l’entreprise et son système de
contrôle interne doivent présenter un caractère de pérennité.

Vient ensuite le principe d’universalité. L’universalité suppose que toutes les personnes
de l’entreprise participent au développement du contrôle interne. En d’autres termes, il
ne doit exister ni de personnes privilégiées ni de domaines réservés.

Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne doivent être
atteints indépendamment des méthodes, des procédés et des moyens de l’entreprise.

Après l’indépendance, nous avons le principe d’harmonie. L’harmonie est l’adéquation

du Contrôle Interne aux caractéristiques de l’entité et de son environnement. Il doit être
adapté au fonctionnement de la société.

Enfin, il y a le principe d’information. L’objectif du contrôle interne est d’avoir des

informations de qualité fiables, elles doivent être pertinentes, utiles, objectives,
communicables, quantifiables et vérifiables.

16
 Chapitre 3: Méthodologie
L'utilisation d'une méthode de recherche est la conséquence normale d’un choix
méthodologique et épistémologique. L’efficacité d'une recherche dépend de la
démarche adoptée. Elle doit être méthodique car, nous allons utiliser les renseignements
obtenus tout au long de l’étude. Pour aboutir à un résultat donné, l’analyse nécessite
l’adoption d’une méthodologie de travail formée par une méthode de collecte
d’information et une méthode de traitement de l’information.

Section 1 : Méthode de collecte d’informations

GRAWITZ a dit : « il nous parait essentiel que le chercheur ne se contente pas de
dire les résultats obtenus, mais rendre compte de la façon dont il a obtenu les résultats
qu'il fournit ». Le recueil des données se fait par l’emploi de diverses méthodes
scientifiques que nous développons plus bas. Les données seront collectées à travers les
entretiens, la documentation et l’observation, étant donné que nous avons pratiqué une
évaluation du contrôle interne au sein de l’entreprise et aussi, nous allons procéder par
une analyse de documents et de situations de gestion dans leurs contextes réels pour
comprendre l’émergence et l’évolution de certains phénomènes. La méthode qui sera
utilisée est donc qualitative vu la relation du sujet avec un cadre de données qualitatives.
Ces données fournissent une information enrichie, approfondie et diversifiée.

1.1 Démarche globale aux hypothèses

Nous ouvrirons cette section avec la démarche adoptée commune aux deux
hypothèses posées pour obtenir les informations qui sont la base de notre étude.

1.1.1 Observations6

L’observation est un processus orienté par un objectif terminal ou organisateur du

processus d’observation lui-même. Même l’observation dite libre comporte un objectif
se familiariser avec une situation, observer un phénomène sous un maximum d’aspects
possibles. Plus cet objectif est clair et explicite, plus cet acte de sélection s’en trouvera
facilité. On distingue deux modes d’observation, l’observation non participative et
participative.

6
DE KETELE, Jean-Marie. Méthodologie du recueil d’information. 2015. Disponible au format PDF sur :
https://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/8/0/7/3/978280730078.pdf
17
Pour la première, l’observateur n’est pas membre du groupe. Il garde une certaine
distance, ne prend pas la parole et ne participe pas aux activités. Assis en retrait ou
caché derrière une vitre sans tain, il note et enregistre ce qui se passe.

En ce qui concerne l’observation participative, l’observateur est un membre initial du

groupe observé ou rentre dans le groupe pour participer totalement à sa vie et ses
activités. Il s’agit donc d’une immersion dans la vie du groupe qui nécessite de grandes
capacités de distance, notamment affective. L’objectif est de décrire et de comprendre.
La prise de note est en principe différée.

1.1.2 Documentation

La documentation est un travail spécialisé consistant à rechercher, sélectionner,

classer, diffuser et conserver tous les documents portant sur un ensemble de sujets ou
sur un sujet particulier.

La documentation peut être interne ou externe. La documentation interne consiste à

utiliser des documents appartenant à l’entité. La documentation externe, à l’inverse de
la documentation interne, est l’utilisation des documents n’appartenant pas à l’entité.

La consultation des documents vient compléter les renseignements obtenus grâce à

l’observation étant donné qu’il y a toujours des éléments non accessibles par une simple
constatation et réflexion, mais qui sont dissimulés dans des ouvrages.

1.1.3. Entretien7

L’entretien prend la forme d’une conversation plus ou moins dirigée par

l’interviewer, portant sur l’objet de l’étude. L’interviewer pose des questions dont il
peut adapter forme, contenu et ordre à l’interviewé. L’interview est une méthode de
recueil d’informations qui consiste en des entretiens oraux individuels ou de groupe
avec plusieurs personnes sélectionnées soigneusement afin d’obtenir des informations
sur des faits ou des représentations, dont on analyse le degré de pertinence, de validité et
de fiabilité en regard des objectifs du recueil d’informations. Selon le cas, un entretien
peut être libre, semi-dirigé ou dirigé.

Un entretien est libre lorsque l’interviewer s’abstient de poser des questions visant à
réorienter l’entretien. Il est dirigé quand le discours de la personne interviewé constitue

7
DE KETELE, Jean-Marie. Méthodologie du recueil d’information. 2015. Disponible au format PDF sur :
https://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/8/0/7/3/978280730078.pdf
18
la réponse à des questions préparées à l’avance et planifiées dans un ordre précis et il est
semi-dirigé quand l’interviewer prévoit quelques questions à poser en guise de point de
repère.

1.2 Démarche spécifique à chaque hypothèse

Nous avons vu précédemment les outils de collecte communs aux hypothèses. Bien
évidemment, la vérification de ces dernières a nécessité des procédés distincts.

1.2.1 Démarche spécifique pour l’hypothèse 1

La première hypothèse concerne l’existence de procédures appropriées au circuit

des opérations commerciales. Nous avons donc employé l’observation participative,
l’entretien dirigé et la documentation interne pour collecter les renseignements en
rapport à notre étude.

1.2.1.1 Observation participative

Durant le suivi des facturations, nous avons eu l’occasion de récolter un certain

nombre d’informations non négligeables quant à l’enregistrement sur ERP et la
circulation de ces factures. De plus, l’occasion nous a été donnée de visiter
l’AGRISHOP qui se situe au-dessus du showroom. Durant cette période, nous avons pu
nous familiariser avec les locaux et recevoir certains clients.

1.2.1.2 Entretien dirigé

Nous nous sommes d’abord adapter avec le circuit pour être plus organisé dans
notre démarche de collecte. Ainsi, nous avons commencé les entretiens avec l’assistant
commercial pour avoir une idée globale du fonctionnement du circuit (Cf. Guide
d’entretien ANNEXE II) La disposition des bureaux (Open Space) a facilité l’échange
et nous a permis de revenir sur certains points en plusieurs interviews qui ne duraient
jamais plus de dix minutes.

Ensuite, nous avons compléter les informations obtenues auprès de l’assistant

commercial avec les agents commerciaux sur les clients en général (Cf. Guide
d’entretien ANNEXE III).

19
Après, le responsable du service de recouvrement nous a accordé un entretien d’environ
quinze minutes pour discuter du processus de recouvrement des créances. (Cf. Guide
d’entretien ANNEXE IV).

Enfin, les agents de la Direction Audit et Contrôle Interne, les responsables

administratifs financiers, les agents du service comptable et les chefs de rayon dans les
magasins ont répondu à nos questions en un entretien chacun pour en savoir un peu plus
sur le procédure du cycle vente, l’aspect comptable du circuit vente/clients et sur le
stockage des produits. (Cf. Guide d’entretien ANNEXE V).

1.2.1.3 Documentation interne

L’existence du manuel de procédures est un élément de taille dans notre étude. Le

fait de pouvoir y avoir accès nous a aidé à cerner les procédures en vigueur plus
rapidement. En rapport à notre thème, la consultation des factures, bon de livraisons,
bon de commande, fiche de stock était indispensable. Pendant les travaux d’inventaire,
nous avons également eu accès à la liste des immobilisations et aux documents se
rapportant à leur acquisition.

1.2.2 Démarche spécifique pour l’hypothèse 2

Le respect des règles en vigueur sera vérifié à partir des informations obtenues avec
l’observation non participative et la documentation externe.

1.2.2.1 Observation non participative

Pour s’assurer du respect des règles, nous avons choisi l’observation non
participative et nous nous sommes assuré que l’exercice suivi évolue sans notre
intervention et sans que notre évaluation influe sur le comportement des agents en
charge.

1.2.2.2 Documentation externe

La documentation externe se rapporte à toute documentation extérieure à l’entreprise.

Pour nous aider dans le choix de la méthode optimale et appropriés pour s’assurer du
respect des règles internes à l’entité mais également pour confirmer notre démarche
20
d’évaluation du contrôle interne à travers divers mémoires, thèses, sites internet tels que
Cairn.info. Toutes ces références seront mentionnées dans la section BIBLIOGRAPHIE
ET WEBOGRAPHIE.

Section 2 : Outils de traitement d’informations

A partir des informations recueillies et retenues, notre analyse se fera à travers les
outils de traitement distinctement pour chaque hypothèse que nous détaillerons dans
cette section.

2.1 Outils de traitement pour l’hypothèse 1

La fiabilité des résultats dépend en grande partie des outils de recherche adoptés.
Pour la première hypothèse, nous nous sommes servis de l’hexamètre de Quintilien, du
Diagramme de Circulation des Documents et du test de conformité.

2.1.1 Hexamètre de Quintilien8

Le Q.Q.O.Q.C.C.P. ou Hexamètre de Quintilien, est un outil constitué d’une check-

list de questions types permettant de guider l’analyse exhaustive d’une situation.
L’objectif de cet outil est de recueillir toutes les informations nécessaires en relation à
une situation, un système, un problème. Il permet de poser un problème dans sa
complétude. Il ne s’agit toutefois pas de rechercher les causes de ce problème. Il peut
être utilisé lorsqu’on veut comprendre un phénomène, un comportement et donner du
sens à un évènement.

Tableau n°3 : QQOQCPC

Quoi ? Nature et conséquence du problème

Qui ? Personnes concernées

Où ? Localisation et périmètre du problème

Quand ? Caractéristiques temporelles du problème et moment de

l’occurrence

8
BACHELET Rémi. Q.Q.O.Q.C.C.P. 2018. Disponible sur :
https://www.commentprogresser.com/outilqqoqcpc/html&lc.
21
 Comment ? Mode d’occurrence du problème

Pourquoi ? Raison, finalité, but

Combien ? Quantification

Source : BACHELET Rémi, novembre 2019

Cet outil nous a aidés à mieux cadrer nos recherches, à rester sur les faits afin d’utiliser
les informations nécessaires et indispensables. De plus, utiliser l’hexamètre de
Quintilien dans la rédaction du mémoire tout entier nous a permis d’être plus précis
dans la façon de présenter le contexte.

Après l’obtention des données, l’utilisation de cet outil nous a aidé à organisé notre
méthode de recherche et à être plus explicite dans l’évaluation préliminaire du système
de contrôle interne et nous a guidé dans notre raisonnement et notre analyse.

2.1.2 Diagramme de Circulation des Documents9

Le diagramme de circulation des documents appelé aussi le digramme de flux

regroupe les informations essentielles de la procédure. Il décrit son déroulement
chronologique, précise ses intervenants, détermine les taches et les consignes
d’exécution et indique les supports et les documents utilisés.

Le diagramme de circulation « est une représentation graphique d’une suite d’opération

dans laquelle les différents documents, postes de travail, de décisions, de
responsabilités, d’opération sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres
suivant l’organisation administrative de l’entreprise ». Il représente schématiquement la
circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilités,
indique leurs origines et leurs destinations et donc, donne une vision complète du
cheminement des informations et de leurs supports.

Le DCD a pour objectifs de représenter la circulation d'un ou plusieurs documents de la

procédure, de mettre en évidence des allers-retours, des boucles et des complications
d'un circuit de document et d’optimiser un circuit de documents afin de repérer les
opérations superflues et les ruptures.

9
SCHICK Pierre, « Memento d’audit interne : méthode de conduite d’une mission », DUNOD, Paris,
pages 33-34.
22
Le diagramme nous a permis de de visualiser les interventions et les relations des
différents acteurs dans le système. La procédure nous est apparue plus claire et son
évaluation s’est avérée plus facile grâce à cet outil.

2.1.3 Questionnaire de contrôle interne10

Le QCI est un document interne utilisé par les auditeurs, son but est de guider
l’auditeur pour réaliser son programme de travail, il doit donc, permettre de réaliser
l’observation la plus complète possible. L’objectif est d’évaluer le dispositif de contrôle
interne pour chaque opération « à risques ». Le QCI comporte les questions visant à
analyser les opérations « à risques » et à vérifier l’existence et l’efficacité des contrôles
définis dans le référentiel de contrôle interne. Le QCI comporte toutes les questions
fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble des interrogations concernant les
points de contrôle.

2.1.4 Test de conformité11

Le test de conformité ou de compréhension des procédures consiste à:mettre en

œuvre des tests de cheminement. Ces tests permettront de dérouler une procédure
complète à partir de quelques opérations sélectionnées, de réaliser des tests spécifiques
sur des procédures particulières paraissant peu claires et d’opérer en présence des
acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de recueillir leurs
commentaires. Les tests de conformités permettent dans un premier lieu de vérifier que
la procédure existe sans tenir compte de la manière de leur application. Et en deuxième
lieu, ces tests donnent l’avantage de rectifier les erreurs de compréhension et de
description de la procédure.

Cette formule présente l'avantage de la simplicité et nous a impliqué d'avantage aux

travaux de contrôle. Elle nous a permis de surcroît, de garantir qu'il n'a aucun point
important qui aurait été oublié.

10
SCHICK Pierre, « Memento d’audit interne : méthode de conduite d’une mission », DUNOD, Paris,
page 35.
11
BENMAROUF.Y : Audit total ; « Approche globale par le politique à long terme par la qualité », Thèse de
Magister, Université d’Alger, 2007, page 35.
23
 2.2 Outils de traitement pour l’hypothèse 2

En ce qui concerne la vérification de la deuxième hypothèse, nous avons utilisé le

test de permanence, l’analyse PESTEL et la matrice SWOT. Ces outils nous ont
également servis à être plus précis dans la proposition de solutions.

2.2.1 Test de permanence

Dans l’évaluation du système de contrôle interne, le test de conformité est suivi

d’une évaluation préliminaire. Cette dernière servira à déceler les points forts et les
points faibles théoriques du dispositif évalué en faisant référence au questionnaire et au
diagramme de circulation. C’est après que vient le test de permanence qui est fait pour
s’assurer que les points forts sont appliqués.

L’auditeur teste que les points forts théoriques du système se vérifient en pratique et
qu’ils sont appliqués de façon constante. Les tests de permanence sont d’une plus
grande ampleur que les tests de conformité.

Ces tests donnent une conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en
permanence et sans défaillance. En plus, ces tests permettent de dégager les preuves
justifiant le bon fonctionnement du système de contrôle interne.

2.2.2 Analyse PESTEL12

L’analyse PESTEL consiste à réaliser l’analyse du macro-environnement de

l’entreprise. Les six éléments à connaître afin d’effectuer l’analyse sont
l’environnement Politique qui évoque les effets de la situation politique du pays sur
l’activité et l’exploitation de la société, l’environnement Economique qui concerne les
incidences de sa situation économique, l’environnement Sociologique qui met en relief
les impacts de la vie sociale du pays sur son exploitation, l’environnement Technologie
qui révèle les conséquences de l’évolution de la technologie sur la méthode de travail,
l’environnement Ecologique qui énonce l’ensemble des ressources naturelles qui sont
susceptibles d’avoir une influence positive ou négative sur l’activité et l’environnement
Légale qui exprime les impacts des diverses lois existantes sur l’organisation de

DEL MARMOL Thomas; « l’analyse PESTEL et le macro-environnement », Editions Le Petit Littéraire

12

; juillet 2015, page 68.

24
l’entreprise. Cet outil est utile afin d’effectuer une évaluation de l’influence des facteurs
externes à l’entité.

2.2.3 Cinq forces de Michael Porter13

L’intensité de la concurrence dépend de la taille de l’entreprise, de la croissance du

marché, de la différenciation des produits. Cet outil évalue l’intensité de la concurrence
entre les entreprises du même secteur. Il a été élaboré par l’économiste Michael Porter
en 1979 dans le but de maîtriser la concurrence ; cette technique permet aussi de créer la
satisfaction et la fidélité des clients grâce aux services et les produits de la société. Les
cinq éléments de cette méthode sont présentés ci-après.

Le pouvoir de négociation des clients : Leur influence sur le prix et les conditions de
vente détermine la mesure de satisfaction de ce dernier. Il est toujours nécessaire
d’étudier les prix de la concurrence et ses produits pour garantir la fidélité de la
clientèle.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Il faut que la société assure une bonne
relation avec ses fournisseurs, cela permettra à l’entreprise de se différencier des autres
entreprises en termes de coût et de qualité des produits. Un fournisseur satisfait
constitue un avantage concurrentiel pour une société car elle peut lui fournir des
ressources de qualité ainsi présenté une différenciation supérieure à la concurrence.

Les menaces de substitution : Ces produits qui répondent à un même besoin

représentant une alternative à l’offre. Ils sont caractérisés par une élasticité positive.
L’augmentation du prix d’un bien provoqué en conséquence l’augmentation de la
quantité vendue d’un bien de substitution.

La concurrence au sein du secteur : Les concurrents luttent pour accroître ou maintenir

leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus au moins intenses, en
fonction de caractère stratégique du secteur de l’attrait du marché.

La menace des nouveaux entrants : La venue des nouveaux entrants influence le marché
et influence les consommateurs à consommer les produits de ses nouveaux entrants, cela

13
Stratège marketing, « Les 5 forces de Porter (exemple incus) », 2019, disponible
sur :<https://www.strategemarketing.com/5-forces-de-porter-exemple-inclu.
25
va pousser l’entreprise à réagir et de donner une nouvelle perspective d’approche face
au nouveau produit de ses concurrents sur le marché.

Voici le schéma représentant les cinq forces de Michael Porter.

Figure n°2 : Cinq forces de Michael Porter

Source : Marketing étudiant, novembre 2019

Les forces de Porter permettent de ne pas négliger l’influence du micro-environnement

de la société et d’en prendre compte lors du diagnostic pour que ce dernier soit le plus
complet et le plus adapté possible à la situation de la société.

Quant à l’utilité de cette méthode dans la vérification de la deuxième hypothèse, il

montrera les menaces et mettra également en avant les opportunités de la société par
rapport à la permanence du processus en vigueur.

2.2.4 Matrice SWOT14

La matrice SWOT est un outil d’analyse utilisé couramment qui permet de classer
les informations en deux catégories et selon deux sortes d’impact. Elle présente les
informations importantes concernant d’une part, l’environnement interne selon qu’il
s’agit de forces (Strengths) ou de faiblesses (Weaknesses) et, d’autre part,
l’environnement externe selon qu’il s’agit d’opportunités (Opportunities) ou de menaces

14
https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-strategique-swot
26
(Threats). Cette matrice permet de lister et classer les données en vue de dresser un
bilan de la situation. C’est donc un préalable à une synthèse diagnostique.

Figure n°3 : Matrice SWOT

Source : www.manager-go.com, novembre 2019

Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes qui créent ou détruisent la valeur.
Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications ou des ressources qu’une entreprise met
sa disposition, comparées à la concurrence ou à la réalité.

Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes qui donnent la valeur ou la
détruit. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous contrôle.

Afin de faire émerger ce diagnostic, on peut, par exemple, mettre en regard les
différents quadrants de la matrice en se posant diverses questions.

Explicitation des cadrans :

Forces / opportunités : la priorité maximale. Les forces permettent-elles de bénéficier

des opportunités qui se présentent sur le marché ? L’entreprise est sur un domaine

27
potentiel avec de réelles capacités de développement. Elle doit s’interroger sur les
options à sa disposition pour tirer parti de cette opportunité.

Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais l’entreprise ne détient pas les
atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou
non afin d'exploiter ce potentiel. Dans quelle mesure les opportunités permettent-elles
de compenser les faiblesses ?

Forces / Menaces : une question stratégique se pose : Les forces identifiées permettent-
elles d’envisager sereinement les menaces ? Comment employer les atouts pour se
défendre face à la menace identifiée ?

Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Dans quelle mesure les

faiblesses exposent-elles aux menaces de l’environnement externe ? Il faut évaluer le
risque pour savoir s'il est nécessaire d'organiser la défense et dans l'affirmative, définir
comment procéder.

Cet outil nous a servi à conjuguer les points forts/faibles à la fois interne et externe pour
proposer des solutions objectives, réalisables et adaptées à la société et son
environnement. Dans la vérification de la deuxième hypothèse, la matrice nous aidera à
organiser les forces et faiblesses que le respect ou non des règles, procédures et normes
apportent à l’entreprise.

Section 3 : Chronogramme de réalisation et limite de l’étude

Notre intégration dans la société s’est déroulée sans encombre. Dès le premier jour et
tout au long du stage, divers missions nous ont été confiées. Cette section présentera le
chronogramme des activités avec leur description et les difficultés que nous avons
rencontrées.

3.1 Chronogramme des activités

Durant ses huit semaines passées dans le service comptabilité, nous avons, en plus
de nos investigations, effectués plusieurs tâches. Toutes les missions qui nous ont été
données seront donc résumées dans le tableau ci-dessous.

28
Tableau 4 : Chronogramme des activités

Période Novembre Décembre Janvier

Tâches S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2

Recherche du thème
de mémoire

Entretiens

Suivi facturation

Vérification et
enregistrement DPE

Inventaire des
immobilisations

Source : Auteur, décembre 2019.

En parallèle aux activités dans la société, nous avons procédé à la rédaction de notre
mémoire au fur et à mesure des données obtenus.

3.2 Attributions

Suivi facturation : A travers cette tâche, nous nous sommes familiarisé avec le logiciel
étant donné que le suivi se fait sur ERP.

Vérification et enregistrement DPE : Les demandes de provisions en espèces ou DPE

doivent être vérifiées, enregistrées, cachetées et signées par les responsables financiers
puis sont signés par le Directeur Général avant de pouvoir être encaissées.

Inventaire des immobilisations : Les immobilisations de la société sont listées sur un

fichier EXCEL et les pièces justificatives (demande d’achat, bon de commande, facture,
fiche de réception) correspondantes à leur achat sont archivées auprès du département.

3.3 Acquis du stage

Ce stage a été plus qu’une simple expérience et nous en avons tiré beaucoup
d’acquis, autant sur le plan humain que sur le plan technique. Il nous a permis de tirer

29
des leçons sur le contrôle interne d’une société, nous a fait connaitre les raisons et la
nécessité du contrôle pour le bon fonctionnement d’un organisme. De plus, ce stage a
mis en relief la réelle importance du respect, du sérieux et aussi la nécessité d’une
bonne organisation dans le travail que nous accomplissons. L’immersion dans la vie
professionnelle d’AGRIVET pendant ces 2 mois nous a procuré de précieux atouts
humains. Les tâches effectuées nous ont permis de développer notre sens de
l’organisation, notre opérationnalité et notre sens de la responsabilité.

3.4. Limites de l’étude

L’étude menée au sein d’AGRIVET n’a pu être exhaustive en raison des limites
rencontrées durant le stage. Le principal blocage que nous avons rencontré a été le
temps. La durée du stage étant de deux mois, ce délai ne nous a pas permis de plonger
au cœur des axes d’amélioration et d’étendre notre étude sur le groupe SMTP tout
entier.

Nous avons vue toutes les bases de notre étude dans cette première partie. Il résulte que
la conception d’un système de contrôle interne au sein de l’entreprise nécessite une
parfaite connaissance des principes, des objectifs et des composantes du contrôle
interne. En somme, cette partie avait pour objectif de mieux saisir la situation de la
société AGRIVET qui s’avère être une entreprise organisée et bien équipée et de
comprendre l’importance du système de contrôle interne au sein d’une société. Le
parcours de ces trois premiers chapitres nous a conduits à travers l’environnement de
l’entreprise et les notions générales de contrôle interne.

30
 PARTIE II :
ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 4: Description de l’existant
L’évaluation du contrôle interne implique avant tout la prise de connaissance
générale du fonctionnement de l’entité. Nous entamerons cette partie avec un exposé de
la marche suivie dans le circuit vente/clients. Ainsi, la description narrative du cycle à
travers les deux hypothèses posées constitue l'ossature de ce chapitre.

Section 1 : Application des procédures nécessaires

La première hypothèse traite de l’existence de procédures appropriées tout au long

du cycle vente au sein de la société. Le cycle de vente est un cycle ou les arrêts de son
mouvement nuit à la continuité de l’activité de l’entreprise. Sa particularité réside dans
le nombre important de ses opérations, la complexité des enregistrements de ses
opérations en comptabilité, la spécificité de chaque type de vente, les différents risques
attachés à chaque opération. Cette première section traitera de la description des
procédures existantes.

La saisie des procédures est l’étape qui arrive juste après la connaissance et la
compréhension du système du contrôle interne. Ce circuit recouvre l’organisation de
l’entreprise dans ses relations avec les clients, de la négociation jusqu’à l’encaissement
des créances. Dans cette phase nous allons présenter les taches constituant le circuit
ventes/clients en utilisant deux techniques, la narrative et la descriptive.

1.1 Services intervenants

Les différents services intervenants dans la mise en œuvre et l’application de la

procédure du cycle vente-clients se présentent comme suit.

Service commercial: ce service a pour mission principale le traitement des commandes

tout en s’assurant du bon déroulement des contrats de vente. Ainsi, le responsable de
l’administration des ventes veille à : la validation et enregistrement des commandes des
clients, la disponibilité des produits, respect des délais de livraisons, relance des
impayés. Ce service s’occupe aussi de l’établissement des factures à partir des
informations communiquées par le client.

32
Service recouvrement: il a pour rôle, pour les ventes autres qu’au détail, de donner son
approbation avant le traitement de la commande. L’activité de contentieux lui est
généralement rattachée.

Service magasin : il se charge de la préparation et la livraison des marchandises.

Service comptabilité : il s’occupe des écritures comptables appropriées concernant les

opérations des ventes.

1.2 Procédure de vente

Tout comme les activités d'achat, les activités de vente d'une entreprise peuvent être
assimilées à un processus d'échange. II s'agira dans ce cas d'échanger des valeurs de
l’entreprise (des biens et services) contre des moyens monétaires. Un tel troc implique
une équivalence qu'il faudra garantir par un certain nombre de mesures de contrôle
interne.

Il est important de souligner cette image de cycle ou de roue qui tourne quand le sujet
parle de vente. Pour s'en convaincre, il suffit de repenser au traitement des objections ou
au cycle de la vie, entre autres. En effet, la fonction vente est une fonction prédominante
par rapport aux autres fonctions internes (achat, paie, trésorerie).

Interceptée dans un contexte global de l'organisation, la fonction vente occupe une place
déterminante dans la structure générale puisqu'elle traduit tout le processus allant de la
découverte d’un prospect à la conclusion d’une affaire. Ceci lui confère un rôle moteur
dans le fonctionnement général et la bonne continuation de l’entreprise.

Les responsabilités des vendeurs/clients consistent essentiellement à s'assurer que le

produit et/ou service vendu soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci dit ils doivent
mettre en applications les actions suivantes : détecter le besoin externe et adapter l'offre
à la demande, identifier et maîtriser les risques de vente, fidéliser ses clients, établir de
bonnes relations avec les clients : usuelles (court, moyen terme), partenariales (moyen,
long terme) associer les services techniques à toute idée ou action pouvant contribuer à
l’amélioration des performances des produits ou services vendus, promouvoir l'esprit
d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité des services
rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des
concurrents.

33
Le processus de ventes pour AGRIVET a pour objectif de gérer les ventes et de
satisfaire les besoins des clients dans les meilleurs délais.

Au cours de ce cycle, un certain nombre de documents seront produits parmi lesquels

nous retiendrons: le bon de commande, comprenant toutes les précisions voulues et
signe par le client; le bon de livraison, comprenant toutes les informations utiles,
nécessaires à la préparation interne de la livraison et au transport, celui-ci devra être
signe par le client à la réception; la facture établissant la créance et envoyée de
préférence séparément au client.

1.2.1 Négociation, réception des commandes et programmation des livraisons

La négociation et la réception des commandes sont assurées par le commercial. Il

s’occupera de l’élaboration du devis dès la réception de la demande de la part du client
et procèdera en vérifiant d’abord l’état du stock des marchandises et le prix des produits
sur le logiciel Sage ERP X3. Lorsque le commercial en question est assuré de la
disponibilité en stock des marchandises concerné, il s’occupera du bon de commande
comprenant toutes les précisions voulues et signé par le client. Le service veille à ce que
toutes les commandes entrées soient enregistrées systématiquement par ordre
chronologique (application d'une numérotation continue des bons de commande), afin
de pouvoir suivre leur exécution ultérieure. La direction accorde son autorisation à la
commande pour ce qui concerne le prix de vente, les ristournes, ainsi que les conditions
de livraison et de paiement. Dès l’instant où la commande est formellement acceptée, le
client en reçoit confirmation et les mesures nécessaires sont prises pour assurer la
livraison dans les délais prévus. Les livraisons sont programmées en fonction de la
disponibilité des produits et les délais demandées par les clients. Toute réduction
commerciale doit être autorisée par le directeur général de la société. La livraison doit
être soigneusement programmée notamment lorsqu’elle sera effectuée par les moyens
propres de l’entreprise ou par un des transporteurs externes. Le programme de livraison
est effectué par les responsables des magasins.

Pour la présentation descriptive, nous établirons un diagramme de circulation des

documents et cet établissement suppose l’utilisation des symboles bien définis. Un
tableau donnant une idée sur les symboles utilisés dans notre description se trouvera en
ANNEXE VI.

34
Figure n°4 : Procédure de réception des commandes et de programmation des livraisons

Service commercial Direction Commerciale Magasin

Réception
commande et
élaboration devis

Devis

Vérification
stock

OUI NON

Devis

Elaboration
BC

BC
Validation commande

BC
Préparation des m/ses

Source : Document interne, décembre 2019

BC : Bon de commande ; m/ses : marchandises.

35
 1.2.2 Livraison et facturation des marchandises

La livraison de marchandises relève de la responsabilité du magasinier qui établit

un bon de livraison en trois exemplaires pré-numérotés (Le premier exemplaire reste à
la portée du client, le deuxième exemplaire est envoyé au service commercial, le
troisième exemplaire reste sur le carnet souche du magasinier pour mettre à jour la fiche
du stock.). Ces exemplaires sont envoyés au service commercial pour la facturation. La
facture est établie toujours grâce à l’utilisation du logiciel destiné en la matière (un
premier exemplaire est adressé au client avec les marchandises, un deuxième
exemplaire au service comptabilité, le troisième exemplaire reste dans l’archive du
service.). Le numéro de la facture est écrit sur le bon de livraison et le magasinier repart
avec la facture qui sera signé par le client avec le bon de livraison. Le commercial devra
toujours suivre la livraison ou envoyer un collègue à sa place pour le règlement du
paiement à la réception des marchandises.

Figure n°5 : Procédure de livraison et facturation des marchandises

Magasin Service commercial Direction commerciale

Planning
livraison et
élaboration BL

BL
Facturation

Facture BL Validation et
Mise à jour Fiche de
Fact signature
Stock, Livraison des
marchandises
BL+Fact

Suivi de la livraison

B jusqu’à l’encaissement

Source : Document interne, décembre 2019

36
BL : Bon de livraison ; Fact : Facture

Avant chaque expédition, le chef magasinier doit rapprocher le bon de livraison au

contenu de l’envoi.

1.2.3 Enregistrement des factures

Le comptable reçoit une copie de la facture et du bon de livraison qui lui sont
envoyées. Il fait un contrôle arithmétique pour vérifier l’exactitude des calculs
(montants, taux de TVA). Puis, il centralise l’opération de vente dans le journal des
ventes. Pour ce qui est du paiement, le commercial responsable de la facturation fait
l’encaissement des montants de toutes les ventes au comptant et le service recouvrement
devra valider la facture si le paiement se fait à crédit et procèdera au recouvrement des
créances.

Figure n°6 : Procédure d’enregistrement des factures

Magasin Service commercial Direction

commerciale
B

Vérification facture
BL+copie
fact.

Comptant Crédit

Suivi des créances

Comptabilisation
C

Source : Document interne, décembre 2019

BL : Bon de livraison ; Fact : Facture

37
Voici un aperçu de la comptabilisation des ventes en général :

Figure n°7 : Comptabilisation d’une vente

411 Clients TTC

70X Vente HT

4457 TVA Collectée TVA

Vente

53/511 Caisse/Valeurs à ‘encaissement TTC

411 Clients TTC

Paiement

512 Banque TTC

511 Valeurs à l’encaissement TTC

Encaissement

Source : Document interne, novembre 2019

Les clients peuvent effectuer le paiement en espèces, par chèque, par virement, ou
encore par traite.

1.2.4 Procédure de recouvrement

Les créances clients représentent l’ensemble des sommes qu’un client doit à une
entreprise dans le cadre d’achats de marchandises ou de prestations de services.

Dans le cadre juridique, une créance est considérée comme telle seulement si les
conditions suivantes sont d’actualité :

 Le bien ou le service a déjà été fourni au client

 La facture a été transmise au client
 Le fournisseur n’a pas encore perçu le règlement du client

38
Figure n°8 : Procédure de recouvrement

Client Service recouvrement Juridique

C Facture échu

Appel Relance Relance par

téléphonique par mail courrier

oui
Paiement Réponse

non

Fin normale

Appel Relance Relance par

téléphonique par mail courrier

oui
Réponse
non

Lettre
classique

oui
Réponse

non

Second
rappel

Calendrier
de paiement
oui
Réponse

non

39
 Lettre de mise en
demeure

oui non
Réponse

Envoi de
l’affaire au
tribunal
compétent

Fin anormale

Source : Document interne, décembre 2019

Le recouvrement des créances clients est sous la responsabilité du service

recouvrement. Les agents de ce service sont tenus de suivre les échéances et sensibiliser
les clients de s’acquitter de leurs dettes. Les factures réglées à crédit ou par traite sont
transmises au service recouvrement. Dès que la facture est échue, une relance est
effectuée, par mail, par courrier ou par appel téléphonique.

Si à l’échéance, le client n’effectue toujours pas le paiement, le service attend sept jours
avant de faire une deuxième relance. Si cette deuxième relance échoue encore, une lettre
classique sera envoyée pour une reconnaissance de dette. La lettre de relance revêt un
caractère non-contentieux. Elle est souvent envoyée par courrier simple et ne constitue
pas un préalable obligatoire à une future action de recouvrement. Cette lettre fait état du
retard de paiement ou de l’impayé et du montant concerné. A cette occasion, une voie
amiable est proposée pour sortir de la situation ; par exemple un nouveau délai de
règlement. Si le client s’exécute ou s’il répond en faisant des propositions de règlement,
ces propositions sont examinées et retenues si elles permettent de résoudre le problème.
Cette lettre classique sera suivie d’un deuxième avertissement en absence de réponse.

Au cas où le client ne régulariserait pas sa situation et même qu’elle continue dans le

mauvais chemin, il devra être averti par une mise en demeure de payer. Elle constitue
une sommation de payer et sert de date de départ au calcul des intérêts de retard sur le

40
montant impayé en cas de procédure. La lettre de mise en demeure de payer précise la
somme due et une nouvelle date de règlement.

Si l’acte de recouvrement échoue, le service recouvrement transmettra le dossier client

au service juridique.

1.3 Fonctionnement de la Direction commerciale

En parallèle aux activités relatives au circuit régulier, la direction commerciale doit

veiller au bon fonctionnement et à l’efficacité du service en tout moment et à tout
occasion. Nous jugeons alors intéressant de présenter en détail les procédures qui font
toujours parties du cycle mais qui à la différence de celles décrites auparavant, ne sont
pas effectuées quotidiennement. La méthode de description que nous choisissons reste
la même : une description par l’approche narrative à partir nos observations quant aux
déroulements des procédures et une approche descriptive à partir de la première
approche pour faciliter la lecture.

1.3.1 Gestion des retours de marchandises et des avoirs

Ce processus a pour objectif de maitriser la gestion du retour de marchandises et

l’émission des factures d’avoir. Néanmoins, le retour de marchandises, en bon état, est
exclusivement accepté dans les conditions préalables suivantes : un retour après foires
et similaires, retour sur vente consigné spécifié sur la facture de vente, retour de
produits nouvellement lancés pour tester le marché et si livraison par le chauffeur du
groupe, marchandise défectueuse à la réception.

Le délai des retours est de 3 mois après la date d’achat pour les produits non périssables,
1 mois après la date d’achat pour les produits périssables et 2 mois après la date d’achat
pour les produits périssables nouvellement lancés pour tester le marché. Pour toute
exception, une validation de la Direction Générale est requise. La modalité d’exécution
se fait comme suit : dès qu’un client fait part d’une demande de retour de marchandises,
le commercial en informe la Direction Commerciale en vérifiant la conformité du retour
et en imprimant la facture concernée avec les produits à retournés bien mentionnés. A la
réception de cette facture, la Direction Commerciale valide le retour si celui-ci respecte
les conditions évoquées précédemment et en informe le responsable de stockage du
magasin. Ce dernier devra alors établir un bon de retour et mettre à jour les fiches de

41
stock. Après réception du bon, la Direction Commerciale établira la fiche de demande
d’avoir pour le faire valider par la Direction Financière et la Direction Audit. Après
réception de la fiche d’avoir validée, la facture d’avoir peut être établit sur ERP.

Figure n°9 : Procédure de gestion des retours

Source : Document interne, décembre 2019

1.3.2 Création ou modification de compte client

Ce processus a pour objectif de gérer le fonctionnement du compte client. Un

compte client est créé lorsqu’un client demande un crédit à la société. Pour l’ouverture
d’un compte client le client doit fournir une copie NIF/STAT de l’entreprise et une
copie du CIN du principal contact. Il faut que le client ait déjà effectué un achat de
2 000 000 Ar au comptant. A l’identification d’un besoin de création d’un compte
client, le commercial complètera une fiche client et demandera au client les pièces
requises pour l’ouverture d’un compte client. La fiche client sera remplie par le
42
commercial et un document intitulé « Credit scoring sheet » y sera joint. Ce dernier
servira à effectuer un scoring du client pour pouvoir approuver la demande. Sur ce
point, nous mettrons en annexe un aperçu de la fiche et du « Credit scoring sheet » mais
voici d’abord les critères sur lesquels dépend la note : date de création de l’entreprise ;
montant du capital ; le type de paiement, le statut du demandeur, la catégorie du client,
le type d’activité, la garantie déposée, la situation géographique, la localisation du client
et la banque du client.

Figure n°10 : Procédure de création/modification de compte client

Source : Document interne, décembre 2019

Le scoring en question sera fait par le COO de la société pour le transmettre ensuite à la
direction en charge de la validation. Selon le cas du client, la validation devra passer au
minimum par la Direction Générale et la Direction Audit. La modification du compte
pour une augmentation d’encours suit exactement la même procédure. Le client devra
donner un justificatif d'augmentation comme par exemple une garantie supplémentaire.

1.3.3 Mise à jour du prix des produits

Quand le prix ne suit plus le marché la direction commerciale fait une proposition
de prix et en établit la demande. Cette demande est en envoyé à la Direction Audit pour
un contrôle des marges avec le nouveau prix. La demande sera ensuite transmise à la
43
direction générale pour validation. Enfin, l’administrateur du logiciel mettra à jour le
prix sur ERP.

Figure n°11 : Procédure de mise à jour du prix des produits

Source : Document interne, décembre 2019

1.3.4 Destruction des produits invendables

Le responsable de magasin fait une liste des produits invendables après inventaires et
sondages. Cette liste est envoyée à la direction commerciale pour les valoriser et
déterminer les actions à faire pour les produits invendables. Cette liste et la décision
quant aux mesures à prendre devront être contrôlées par la direction audit. La direction
générale validera ensuite la destruction ou le retraitement de ces produits. Après
réception de la liste des produits invendables valorisés et validés, la direction
commerciale fait une demande de destruction des produits périmés auprès de la
Direction Générale des Entreprises qui en fera la constatation physique et une demande

44
d’autorisation de destruction des produits périmés auprès de la commune concernée.
Enfin, après réception de l’autorisation de destruction auprès de l’Etat, un bon de sortie
des marchandises périmées est édité et validé par le responsable de magasin et le
processus se termine par la sortie effective des marchandises.

Figure n°12 : Procédure de traitement des produits invendables

Source : Document interne, décembre 2019

Le processus de traitement des produits invendables a pour objectif de gérer les produits
périmés et invendables se trouvant dans le magasin de stockage.

Section 2 : Respect des principes et des règles en vigueur

L’accroissement des risques, la montée des exigences de la clientèle et des forces

concurrentielles oblige l’entreprise de se doter d’un système de contrôle propre au cycle
vente-client afin d’avoir les outils de gestion nécessaire pour l’optimisation des ventes,

45
 la vérification de la qualité des prestations rendues et la maîtrise des coûts. Il va sans
dire que chaque entreprise a ses particularités et bien que certaines procédures donnent
l’air être des points forts évidents, il faut être capable d’analyser chaque situation car en
effet, le respect des normes prime avant tout. Cette section s’articulera sur le respect des
principes et normes du contrôle interne.

2.1 Respect des principes

La qualité du contrôle interne repose sur certains principes de base. Le respect de

ces principes figure parmi les points de départ d’un bon système d’audit et de contrôle
interne. Pour les auditeurs, l’objectif ultime est de s’assurer que les principes
fondamentaux soient bien appliqués à chaque hiérarchie et qu’à travers les forces et les
faiblesses opérationnelles, ils peuvent être en mesure de définir la nature, l’étendue et le
calendrier des travaux d’audit.

2.1.1 Principe d’organisation

Le respect de la conformité à un système de contrôle interne passe en grande partie

par une structure organisationnelle parfaitement transparente et connue de l'ensemble du
personnel, montrant clairement les niveaux de responsabilité et d'autorité en matière de
notification et permettant une communication adéquate dans l'ensemble de l'organisation.

La répartition des tâches et responsabilités pour le cas d’AGRIVET garantit l'absence de

ruptures dans la chaîne hiérarchique et l'exercice d'un degré de contrôle efficace par la
direction à tous les niveaux de la société et dans toutes ses activités. Toutes les transactions
sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques de la direction
générale. Dans les organisations, le pouvoir est notamment tributaire de la position
hiérarchique. De plus, l’organigramme de la société, se rapprochant du modèle anglo-
saxon, permet à la direction de faire passer les directives plus rapidement.

2.1.2Principe d’autocontrôle

Pour prendre de bonnes décisions, l’organisation doit s’appuyer sur des

informations fiables. Pour toute organisation, l’information est sa matière première.
Toutes ces informations constituent la banque de données de l’entreprise. Elles devront
être produites, recueillies, traitées en fonction des utilisateurs et satisfaire certains
46
critères notamment sa pertinence, son utilité, son objectivité et sa fiabilité notamment.
La fiabilité d’une information s’apprécie à travers les éléments de preuve qu’elle est
censée comporter.

L’utilisation du logiciel ERP X3 par tous les services permet une bonne suivie des
documents par la numérotation. Toutefois, la facturation ne peut être effectuée que par
les commerciaux et tous les documents sont automatiquement enregistrés. La
minimisation de l’intervention humaine réduit par conséquent la probabilité d’une
quelconque erreur. Nous sommes en présence d’un système informatique moderne et
efficace. De plus, le logiciel a été mis à jour le début de l’année 2020.

Les procédures mise en place au sein de l’entreprise doivent permettre le

fonctionnement d’un système d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements entre
documents, pour assurer la fiabilité de la production ou du suivi de l’information ; par
des contrôles réciproques, constitués par le traitement simultané d’une information
selon la même procédure mais par des personnes différentes ; et par des moyens
techniques pour éviter, corriger et réduire l’intervention humaine, donc éviter les
erreurs.

2.1.3 Principe de permanence

Durant notre stage, nous avons effectué des entretiens auprès des services
intervenants du cycle vente. Ainsi, pour confirmer le respect de ce principe, nous avons
demandé auprès de ces services si leurs rôles sur le cycle restent identique chaque jour
et si cela a été appliqué depuis leur arrivé dans la société. Avec une réponse positive de
chacun, nous pouvons dire que la procédure adoptée est permanente. En se référant aux
réponses obtenues, nous avons donc un processus répétitif et permanent.

2.1.4 Principe d’universalité

L’existence de plusieurs formations tout au long de l’année, ouvert à tout le

personnel permet à chaque personne s’intégrer au système et de s’identifier au circuit
pour y trouver sa place, s’impliquer et participer au développement de l’entité en ayant
pleine conscience de son rôle. L'implication a une influence considérable sur les
comportements et attitudes des salariés vis- à-vis de l'organisation. Elle permet au

47
salarié d'exprimer librement son attachement et sa loyauté à l'entreprise. Cependant,
l’absence de mis à jour au niveau du manuel de procédures peut ralentir cette
implication.

2.1.5 Principe d’indépendance

Par rapport au principe d’indépendance, l’existence des procédures, des méthodes

et des moyens matériels et humains pour l’activité de la vente a contribué à l’atteinte
des objectifs du système de contrôle interne en général tel que la protection et la
sauvegarde des patrimoines, la qualité et la fiabilité des informations et la conformité
des activités. Par exemple, un entretien nous a permis de confirmer que la fiabilité et
l’intégrité des informations financières sont atteintes par l’existence d’une pièce
justificative pour chaque information, opération, par la conservation des preuves
(archivage) et par l’utilisation des supports informatiques qui sauvegardent les données.
Il assure aussi la protection du patrimoine en faisant les inventaires et procédures
d’inventaires pour empêcher le vol et les procédures de sécurité contre l’intrusion dans
le système informatique.

2.1.6 Principe d’harmonie

Les organisations peuvent être classées selon leurs caractéristiques, ce qui donnera
un cadre de référence pour l’organisation administrative à concevoir. En nous référons à
la répartition classique proposée par Starreveld, AGRIVET peut être classée dans le
critère de production destinée au marché. L’entité a récemment subi des modifications
au niveau du personnel et de leur fonction mais aujourd’hui, les agents ont su s’adapter
à la nouvelle organisation et l’existence de la Direction d’Audit et de Contrôle Interne
au sein du groupe a permis d’adapter le système aux particularités et au fonctionnement
de l’entreprise.

2.1.7 Principe d’information

La prise d’une décision adéquate est fortement liée à la disponibilité entre les mains
du décideur d’une information sincère et crédible. En effet, l’information doit refléter la
réalité économique de l’entreprise et elle doit être disponible, dans le format voulu et
48
dans délais appropriés. Une entreprise ne peut pas être gérée, dirigée ou maîtrisée si elle
ne possède pas un système d'information fiable et qui leur garanti la précision et
l’exactitude des documents comptables.

Les objectifs d'information portent sur la préparation de rapports fiables et aussi

récents que possible. Toutefois, la qualité de l’information recherchée peut être
influencée par plusieurs variables tels que, la conception des procédures de traitement
de l’ensemble des opérations de l’entreprise. Les informations rencontrées lors des
processus sont pertinentes, objectives, communicables et vérifiables. Cela a participé à
l’atteinte des objectifs du système de contrôle interne pour le cycle de la vente. Ce
respect des règles représente un aspect positif pour la société.

2.2 Séparation des taches incompatibles

La séparation des tâches est une mesure de contrôle interne fondamentale et

essentielle et l'une des plus difficiles à appliquer. Elle est utilisée pour veiller à ce que
les employés évitent ou détectent les erreurs ou les irrégularités en temps opportun dans
le cadre de leurs activités courantes.

La séparation des tâches comporte deux avantages : premièrement, elle rend la fraude
intentionnelle difficile à réaliser parce que celle-ci nécessite une collusion entre deux
personnes ou plus; deuxièmement et elle facilite la détection des erreurs commises en
toute innocence. Essentiellement, la séparation des tâches implique qu'aucune personne
ne devrait pouvoir exercer un contrôle durant l’accomplissement de deux tâches ou plus
associées à une opération.

Le principe sous-jacent de la séparation des tâches est d’éviter qu’une même personne
ait accès aux biens et soit aussi responsable de maintenir la rédaction de comptes
associée à ces biens. Pour être efficace, le système de contrôle interne doit impliquer
une division appropriée des responsabilités entre ceux qui appliquent les procédés
comptables ou s’occupent des activités de contrôle et ceux qui gèrent les biens. En
général, les tâches associées aux diverses activités d’une chaîne de transactions
devraient être attribuées de manière à ce qu’une personne travaille indépendamment
d’une autre ou qu’elle ait pour fonction de contrôler l’exécution d’une tâche attribuée à
cette autre personne.

49
Tableau n°5 : Grille de séparation des fonctions pour le traitement des factures clients

Personnel concerné

recouvreme
commercial

comptable

Directeur

Magasin
Général
S/ce

S/ce

S/ce
Fonctions

nt
Centralisation des commandes 
Autorisation des réductions 
Livraison 
Facturation 
Enregistrement des factures 
Encaissement des ventes au

comptant

Suivi des recouvrements 

Source : Auteur, décembre 2019

Cette grille porte une liste des tâches ou fonctions incompatibles du circuit
ventes/clients, et les personnes concernées par ces tâches. L’exercice de deux tâches ou
plus par la même personne signifie l’existence d’un cumul des tâches incompatibles, qui
est la cause fréquente des détournements au sein des entreprises.

La séparation des tâches complète est ardue. Il est donc impératif d’établir des mesures
d’atténuation ou compensatoires afin de réduire les risques d’erreurs ou d’irrégularités.
Par exemple, si la même personne est responsable de la tenue des registres et du
rapprochement, l’examen détaillé de ce rapprochement, appuyé des données pertinentes,
doit être confié à un superviseur afin d’assurer un contrôle supplémentaire étant donné
l’attribution de fonctions incompatibles. La séparation des tâches devient cependant

50
plus difficile à réaliser dans un environnement centralisé et informatisé comme le cas
d’AGRIVET et les tâches sont alors réparties entre les commerciaux.

Les mots de passe, les exigences d’autorisation pour la facturation et les badges pour
avoir accès aux informations du logiciel sont autant de mesures compensatoires de
contrôle qui y sont utilisés.

51
Chapitre 5: Diagnostic de l’existant
Ce chapitre est réservé à l’évaluation même du contrôle interne au sein de la société
AGRIVET. Notre thème porte sur le système de Contrôle Interne du cycle vente de
l’entreprise. Nous avons vu précédemment les procédures de vente qu’il applique pour
la réalisation des opérations. Tout système comprend des points à soutenir, à améliorer
ou à changer afin de contribuer à son évolution et non à sa stagnation ni sa détérioration.

Pour cela, cet avant-dernier chapitre permettra d’effectuer le diagnostic de notre thème
en évoquant les forces et les faiblesses relatives au système de contrôle interne par
l’utilisation les outils d’évaluation.

Section 1 : Outils d’évaluation du contrôle interne

Dans l’évaluation du système de contrôle interne du cycle étudié, nous avons utilisé
trois outils d’analyse afin de mieux dégager les aspects positifs et négatifs relatifs au
thème. Cette sous-section est donc subdivisée en trois. Dans la première, nous allons
voir l’évaluation par l’outil d’évaluation QCI. La deuxième concernera le test de
conformité et la troisième parlera du test de permanence.

1.1 Questionnaire de contrôle interne

Le Questionnaire de Contrôle Interne est un outil indispensable pour concrétiser la

phase de réalisation de la mission d’audit. L’utilisation du QCI nous a permis d’obtenir
plus informations sur le système mis en place.

Les réponses nous permettront d’assurer si les procédures instaurées répondent aux
objectifs du système de contrôle interne. L’élaboration du QCI consiste à évaluer le
cycle de la vente de l’entité. Il s’agit, en fait, de formuler la meilleure question pour
savoir si la tâche élémentaire est bien faite et bien maîtrisée.

52
Tableau n°6 : Questionnaire du Contrôle Interne

QUESTIONS
OUI NON OBSERVATIONS
-Existe-t-il un manuel de procédures X Le manuel existe mais date
pour le cycle vente ? de Mars 2015.
-Est-il mis à jour ? X
Toutes les ventes enregistrées sont-elles
X
réelles et correctement imputées ?
Est-ce que le personnel est satisfait des A cause de la surcharge.
X
procédures qui organisent le circuit ?
Est-ce que le personnel employé dans le Il existe des formations
service commercial est doté d’une X mais elles ne sont pas
formation continue ? continues.
Les conditions générales de rabais,
ristournes et remises sont-elles X
réglementés ?
Les réductions et les délais de paiement Seulement par le directeur
accordés sont-ils également approuvés X général
et autorisés ?
Les commandes sont-elles
X
centralisées ?
Est-il possible d'expédier des Chaque livraison est
marchandises sans bon de commande X conditionnée par une
du client ? commande du client
Les bons de commandes sont-elles
X
numérotés de manière séquentielle ?
Les commandes non livrées mais
enregistrées font-elles l’objet d’un X
suivi ?

53
QUESTIONS (SUITE) OUI NON OBSERVATIONS
Les livraisons partielles font-elles
l’objet d’un suivi par un commercial ? X

Les factures sont-elles établies à partir

des bons de livraisons ? X

La facture est-elle établie le jour de

X
l’expédition ?
Lors de la facturation, le service
commercial s’assure-t-il :
-que tous les bons émis lui sont
parvenus ? X
-que tous les bons ont été soumis à
approbation ? X
Existe-t-il un fichier portant une liste
X
des clients et leurs références ?
Les factures sont-elles numérotées ? X
De manière séquentielle ? X
La société possède-t-elle une
X
comptabilité informatisée ?
Cette séquence est-elle utilisée pour
X
vérifier leur comptabilisation ?
Les factures annulées sont-elles
X
conservées ?
Les pièces justificatives sont-elles
X
classées chronologiquement ?
Y a-t-il un rapprochement entre le bon
X
de livraison et le facture ?

54
QUESTIONS (SUITE) OUI NON OBSERVATIONS
Y a-t-il un suivi régulier de la durée du
X
crédit client par un responsable?
Les relances sont-elles faites dans des
X
délais satisfaisants ?
Source : Auteur, janvier 2020

Ce questionnaire est constitué de plusieurs questions dont chacune porte sur l’existence
d’une procédure du contrôle : la réponse « oui » confirme l’existence de la procédure, il
s’agit d’un point fort pour l’entreprise. La réponse «non» correspond à une défaillance
dans le système de contrôle interne, il s’agit d’une faiblesse pour l’entreprise.

1..2 Test de conformité

Ayant été en charge du suivi de la facturation durant notre stage, nous avions pu
vérifier l’application de différents processus dans le cycle vente-client de la société
notamment le suivi sur ERP et leur envoi au service comptable. Les documents utilisés
dans le circuit sont, à titre de rappel le devis, le bon de commande, le bon de livraison et
la facture. Ainsi, une comparaison avec la théorie sera faite. Nous devrons vérifier si les
collaborateurs de l’entreprise font ce que la direction attend de leur part. De plus, nous
vérifieront si les procédures sont respectées. Ce test est nécessaire pour mener à bien la
vérification du respect ou non des règles régissant les activités de ventes de la société
dans l’évaluation du contrôle interne. Pour cela, le tableau ci-dessous montre toutes les
étapes importantes dans les procédures et les vérifications que nous avons procédée afin
d’en tirer des conclusions sur la conformité des procédures.

Tableau n°7 : Test de conformité

1 2 3

BC N° X X X

Référence Devis X X X

Référence Client X X X

Signature. Direction Commerciale X X X

55
 1 2 3

BL N° X X X

Référence BC X X X

Signature Responsable Sortie X X X

Signature Direction Commerciale X X X

Facture N° X X X

Expéditeur X X X

Destinataire X X X

Référence BC X X X

Référence BL X X X

Signature Direction Commerciale X X X

Signature Responsable Livraison X X X

Encaissement X X X

Rapprochement BL+Facture X X X

Contrôle arithmétique (Montant et TVA) X X X

X : procédure conforme au descriptif

Source : Auteur, janvier 2020

Cette vérification s’est fait à l’aide de l’utilisation de méthodes de collecte

d’informations et de méthodes de traitement de données. A travers une observation
directe et un entretien menée auprès d’un commercial et d’un agent d’appui de la
comptabilité, nous avons suivi le déroulement de la procédure.

Pour ce faire, nous avons sélectionnés au hasard trois cas de trois clients distincts selon
la catégorie des produits (agriculture, élevage, hygiène et chimie). Comme le test de
conformité le montre pour chacune des trois cas, les étapes constituantes de cette
procédure sont bien suivies, de la réception de la commande à l’enregistrement de la
facture en passant par la livraison.

56
 1.3 Test de permanence

Le test de permanence donne une conviction que les procédures contrôlées sont
appliquées en permanence et sans défaillance. En plus, ce test permettra de dégager les
preuves justifiant le bon fonctionnement du système de contrôle interne.

Tableau n°8 : Test de permanence

FACTURE BL BC

Comptabilisatio
N° Réf Réf Sign Sign N° Réf Sign Sign. N° Réf Réf Sign
BC BL DC Resp BC Resp DC Client Dev DC
MOIS Livr Sortie

n
Mai
X X X X X X X X X X X X X X
.-19
Juin
X X X X X X X X X X X X X X
.-19
Juil.
X X X X X X X X X X X X X X
-19
Aoû
t- X X X X X X X X X X X X X X
19
Sept
X X X X X X X X X X X X X X
.-19
Oct.
X X X X X X X X X X X X X X
-19
Nov
X X X X X X X X X X X X X X
.-19
Déc
X X X X X X X X X X X X X X
.-19
janv
X X X X X X X X X X X X X X
.-20
X : procédure conforme au descriptif

Source : Auteur, janvier 2020

Dans le chapitre précédent, nous avons conclu à partir des entretiens que le principe
de permanence est respecté et que chaque agent du service commercial applique leurs
rôles sur le cycle de la même façon et avec la même procédure chaque jour. Il faut
néanmoins rappeler que la société a connu certains changements, entre autres au niveau
du personnel ; il s’agit d’un recrutement, à la fois interne et externe. Ce changement
nous a contraints à réviser nos questions dans le guide d’entretien en tenant compte de
ce changement. Encore cette année, nous avons été témoin de deux recrutements. La
57
procédure est aujourd’hui devenue un système cyclique et le test ci-dessus montre
qu’elle a été appliquée de manière permanente. Ce tableau résume donc la régularité du
respect de quelques opérations importantes inclus dans les procédures.

Section 2 : Diagnostic interne

Les chapitres précédents nous ont permis de comprendre quelques-uns des aspects de
la procédure et la façon dont il influe sur la performance de l'entreprise. Cependant,
cette revue ne pas suffi à résoudre le problème posé au début de ce travail. C'est donc ce
qui justifie cette deuxième section qui servira à distinguer et à montrer l’étendue des
forces et des faiblesses de la société.

2.1 Diagnostic du thème

L’évaluation précédente nous aidera à évaluer les points forts et des points faibles
du système de contrôle interne que la société applique.

2.1.1 Forces liées au thème

Le système contrôle interne du cycle vente de la société AGRIVET représente des

forces qui lui permettent de mesurer sa performance et de développer ses activités de
ventes. Nous verrons ici les points positifs concernant le système de vente.

2.1.1.1 Respect des règles et des principes

Le respect des procédures favorise l’atteinte des objectifs du contrôle interne au

sein de l’entité. Ce système de contrôle favorise la bonne gestion de l’activité entière du
cycle de la vente grâce à ses différentes procédures. Le respect de ses disciplines est un
point positif dans le système contrôle interne d’AGRIVET. La plupart des employés suit
les procédures mise en place pour toutes les procédures de ventes, comme nous avons
pu le constater dans le descriptif de l’existant.

La mise en place d’un système de contrôle interne performent et adéquat ne donne

pas seule la garantie suffisante quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Le
facteur humain rentre donc en jeu et pour le cas d’AGRIVET, l’application du
processus et le respect des principes de contrôle interne constituent une force vu que la
bonne utilisation des procédures dans la réalisation de l’activité de la vente est un
moyen qui mène aux bonnes gouvernances de toutes les tâches et ses entourages. Mais,

58
chaque processus de contrôle interne doit toujours faire l’objet d’une évaluation
régulière et permanente pour l’ajuster aux besoins et à la taille de l’entité.

2.1.1.2 Traçabilité

Le chemin de révision est la piste de contrôle qui offre la traçabilité suffisante de

l’information, afin de vérifier l’exactitude et la régularité d’une opération. L’objectif est
de retrouver une information à partir d’une autre logiquement et physiquement éloignée.
La première phase de l’évaluation nous a montré à travers une approche narrative et une
approche graphique la description des procédures et la circulation des documents
utilisés dans le cycle.

La numérotation séquentielle de chaque document est une force considérable étant

donné qu’elle facilite la remontée de ce chemin de révision à n’importe quel moment.
De plus, les documents sont archivés à la fin des exercices et il n’y a donc aucune
destruction des pièces justificatives jusqu’au délai prévu par la réglementation en
vigueur, ce qui affermit le respect du principe de traçabilité et fait que cette traçabilité se
fait sans encombre.

2.1.1.3 Classement informatisé

Nous avons mis l’accent sur l’importance de la non-destruction des pièces

justificatives jusqu’à un certain délai. Cependant, le classement informatisé est d’autant
plus important. Le logiciel utilisé permet aux commerciaux un contrôle plus facile quant
aux références correspondantes à chaque pièce. Le logiciel relie automatiquement les
numéros des documents qui sont utilisés pour un même exercice. Ce logiciel est très
performant, mais en cas de problème technique, l’avantage de l’existence d’archives
physiques se concrétise.

2.1.1.4 Comptabilisation

L'enregistrement relève de la responsabilité de la comptabilité et s'effectue sur la

base des factures de vente. La plupart des logiciels de comptabilité sont munis d'une
intégration automatique dans la comptabilité de toutes les factures.

59
II subsiste cependant un certain nombre de points de contrôle interne à respecter et que
le service comptable suit pour chaque cas. Il s’agit de la confrontation entre bon de
livraison et facture; contrôle de la séquence numérique des factures dans le journal des
ventes; contrôle des prix appliques sur la facture ; vérification arithmétique des
factures.

2.1.1.5 Performance des commerciaux

Il est vrai que les nouvelles méthodes de travail renforcent la performance

individuelle et créent un environnement qui favorise la motivation maximale dans le
travail. Nous avons remarqué durant notre stage que les commerciaux d’AGRIVET ne
négligent aucun effort pour satisfaire au mieux les clients. Les commerciaux prennent
des initiatives pour assurer l’atteinte des objectifs fixés dans les plus brefs délais et ils
ont une connaissance quasi-parfaite des produits qu’ils vendent et de leur utilisation ce
qui renforce leur professionnalisme auprès des clients. De plus, la procédure priorise au
maximum la minimisation des risques de fautes possibles qui interviennent pendant
déroulement du cycle de la vente.

2.1.1.6 Existence de la Direction Audit et Contrôle Interne au sein du

groupe

Une Direction Audit doit être indépendante des activités qu’elle est chargée d’auditer.
C’est la raison pour laquelle elle ne devrait être responsable ni de l’analyse des risques
de son entité, ni d’une manière plus générale du système de contrôle interne. Cette
indépendance devrait résulter de sa position au sein de la société, des pouvoirs dont elle
est investie ainsi que de la reconnaissance de son objectivité. Elle ne peut travailler de
manière impartiale et objective que si son jugement n’est pas subordonné à celui d’une
autre personne. C’est pourquoi la position de l’audit interne dans l’organigramme revêt
une grande importance. Les auditeurs internes devraient notamment être indépendants
par rapport à la direction. Il est également important qu’ils n’assument aucune
responsabilité opérationnelle (fonction de ligne) et ne soient pas affectés à l’audit
d’activités au sein desquelles ils ont exercé, au cours d’un passé récent, des fonctions
opérationnelles. L’existence de cette Direction est un énorme point fort pour la société
et lui permet de se passer du recrutement d’un Contrôleur Interne ou d’un Auditeur. De
60
plus, l’organisation du groupe fait que les auditeurs sont totalement indépendants des
activités d’AGRIVET dans l’exécution de leur fonction.

2.1.2 Faiblesses relatives au thème

Les points faibles du système peuvent devenir à un moment un frein à

l’optimisation du circuit vente-client. Il faudrait donc que la société soit vigilante quant
au respect du processus et aux points qui vont suivre.

2.1.2.1 Inexistence du Manuel de procédure

Certes, le QCI nous a confirmé que la société dispose d’un manuel de procédure.
L’existence de ce manuel de procédures pour ses cycles et son fonctionnement en
général favorisent l’atteinte de ses objectifs. Toutefois, nous avons pu consulter le
manuel en question et ce dernier n’a pas connu de mis à jour depuis bientôt cinq ans.
L’agent en possession de l’exemplaire en question définit ce document comme étant un
essai de la Direction Audit et Contrôle Interne. Ce manuel peut prêter à confusion quant
à la procédure existante. En effet, les procédures ont bel et bien évolué depuis le temps,
ce qui équivaut à l’inexistence du manuel pour les agents d’AGRIVET. Ce manque de
mis à jour est une faiblesse conséquente puisque la description des procédures en bonne
est dû forme permet d’atteindre et de viser de près les objectifs du contrôle interne. La
possession d’un manuel de procédure permet d’avoir un aperçu direct sur les processus
du cycle vente-clients de la société, ce qui permet de faciliter le contrôle. Elle favorise
également l’atteinte des objectifs et sert de support à toutes personnes interne à
l’entreprise qui éprouve le besoin de le consulter. Aussi, son existence augmente la
capacité de compréhension des procédures pour le personnel surtout pour les nouveaux
entrants pour qu’ils assimilent au plus vite le fonctionnement de ses activités.

2.1.2.2 Formation

L'entreprise comme le travailleur doivent admettre qu'actuellement, rien n'est

jamais acquis. C'est pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours
professionnel. En effet, l'évolution de l'organisation du travail, comme c'est de plus en
plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n'est réussie qu'avec un plan de
formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans doute plus

61
suffisante dans quelques années s'il ne l'entretient pas. Certes, des formations sont
proposées par la société. Le problème réside dans le fait que les agents sont réticents au
niveau du temps que leur prendrait une formation.

Nous avons demandé à deux des commerciaux la périodicité des formations qu’ils
suivent. Le premier agent ne disposait pas de calendrier ou de prise de note concrète
pour pouvoir intégrer les formations à son emploi du temps. Le deuxième a affirmé que
plusieurs formations sont disponibles pour le mois à venir (Janvier) mais qu’il
n’assistait qu’aux formations qui lui sont imposées. Gravir les marches de l'escalier
professionnel demande, pour le salarié, à la fois une part importante de travail mais
également de la motivation. La formation est ici un point faible, non pas que la société
n’en propose aucune mais dans le sens où les salariés sont hésitants quant au fait d’y
participer. Ce manque de motivation pour les formations en particulier fait que le salarié
et toute l’organisation rate une occasion de peut-être améliorer et optimiser son
patrimoine de talents, de savoirs et d'expériences.

2.1.2.3 Manque de suivi

Le découpage de l’activité d’une entreprise en circuits, cycles ou modules, aide à

identifier les zones de risque et facilite l’évaluation du système de contrôle interne. Pour
le circuit vente en particulier, un risque se situe dans le suivi du déroulement des
opérations. Les suivis lors de la réalisation des activités au niveau de la vente sont
moins fréquents. En cas d’existence des difficultés, il est donc impossible de déterminer
exactement les anomalies à cause de cette insuffisance de suivi. Ce manque de suivi au
déroulement de l’activité constitue une faiblesse pour le système de contrôle interne.

2.2 Diagnostic de l’entreprise

Pour que le diagnostic interne soit intégral, nous retrouverons dans cette sous-
section un examen de la société en général et l’étendue de ses forces et faiblesses.

2.2.1 Forces de l’entreprise

Les forces sont en général les caractéristiques de l’entreprise qui ont un impact
avantageux dans la compétition face à ses concurrents et lui permettra de se démarquer
d’eux.
62
 2.2.1.1 Répartition des moyens matériels

AGRIVET possède des matériels informatiques servant à automatiser et accélérer les

traitements ; pour la plupart, ces matériels sont pratiquement de nouvelles acquisitions.
Chaque poste de travail est connecté à un serveur qui facilite les échanges de données
entre collaborateurs. Chaque personnel possède les matériels informatiques et
bureautiques nécessaires comme les ordinateurs, les imprimantes, les photocopieuses,
les scanneurs, les cachets, les stylos, etc. L’accès à ces différents matériels performants
et moderne permet au personnel d’avancer dans leur travail en gagnant un maximum de
temps. Il est important d’offrir le maximum de confort à ses employés pour favoriser la
productivité. A part les matériels informatiques, la société met à disposition des
employés des véhicules de fonction/de service qu’ils peuvent par la suite, s’ils se
décident, acheter. Par exemple, parmi les motos attribuées aux commerciaux, certains
sont en cours de négociation. L’appartenance des matériels avantageux est une force
pour l’entreprise car ils aident à faciliter les travaux en obtenant des résultats
satisfaisants.

2.2.1.2 Larges gammes de produits

La société offre une large gamme de produits pour toutes les catégories de vente qu’elle
fait. Prenons l’exemple de la section agriculture. Pour les engrais, les magasiniers
peuvent fournir une liste de 30 types différents commercialisés. Ils peuvent être
organiques, minéraux ou spéciaux.

Etant donné que les clients ciblés sont les agriculteurs, la société s’assure d’offrir des
produits à des prix adaptés à tous. Il en va de même pour la section élevage. Durant
notre passage à l’AGRISHOP Ambohibao, la majorité des clients que nous avons pu
recevoir s’étaient intéresser au produit pour élevage.

Ici nous prendrons le cas des vitamines pour les animaux des fermes. AGRIVET
dispose des vitamines de plusieurs sortes vu que certains clients préfèrent ceux qui sont
administrés par injection et d’autres trouveront plus facile d’utiliser ceux par voie orale.
La disposition d’une large gamme est donc un point

63
 2.2.1.3 Gestion de stocks

AGRIVET étant une entreprise commerciale achetant des marchandises et en

produisent en vue de la revente; la gestion des stocks représente ici un énorme point clé
dans l’exploitation. Les responsables ont en conscience et s’assurent continuellement de
la bonne conservation des produits. Etant donné la pluralité des produits, ils sont
regroupés selon leur besoin. Les vaccins pour le magasin Élevage, par exemple sont
stockés dans une chambre froide. Pour les sorties et les entrées, les responsables
analysent minutieusement les besoins avant d’établir les commandes ; de plus il existe
un stock d’alerte à respecter, suivant lequel l’entreprise ne passe commande que quand
cette quantité est atteint. Cela sert à éviter les ruptures de stocks qui pourront
déstabiliser le bon fonctionnement des tâches commerciales au sein de l’organisation. A
part les stocks d’alerte, l’entreprise dispose aussi d’une efficace contrôle des documents
tels que les bons de sortie, la fiche de stock les bons de livraisons et des bons de
commandes correspondants pour éviter les fautes ou insuffisances.

2.2.1.4 Communication commerciale

La communication est essentielle pour se rapprocher un peu plus de ses clients. En

fait, toute la personnalité du vendeur entre en jeu, que ce soit par sa façon de parler ou
par la façon de négocier dans un but précis d’influencer l’achat du client. La
communication commerciale regroupe l’ensemble des actions de communication
entreprises dans le but de favoriser directement ou indirectement la commercialisation
d’un produit ou service. L’essentiel des actions de la communication commerciale vise
les consommateurs, mais elles peuvent également s’adresser aux prescripteurs ou
distributeurs. Elle permette de montrer l’image de la société, de générer des impressions
et des jugements positifs, de faciliter les relations entre le consommateur et le produit,
de renforcer la fidélité et stimuler la vente. La société étend de plus en plus sa
couverture géographique pour atteindre les clients potentiels dans une zone plus vaste.
Elle propose une assistance technique, des conseils, des formations gratuites sur
l’emploi des produits proposés et participent à des évènementiels agricoles et sanitaires.
Ces missions sont réparties entre les agents selon les directives des supérieurs. Les
outils de communications permettent aussi de satisfaire les attentes des clients comme

64
 des promotions de ventes et cela permettra à inciter les prospects de consommer le
produit.

2.2.1.5 Recouvrement des créances

La présence du service recouvrement est déjà un grand avantage pour la société.

L’efficacité de ce service fait qu’AGRIVET ne fait face qu’à un nombre minime de cas
de créances irrécouvrables. Le fait qu’elle utilise une politique de prévention de
l’impayé à travers une appréciation du risque client joue également beaucoup. L’adage
«vendre, c’est bien, être payé, c’est mieux» constitue une traduction résumée d’une
politique de marketing sélectif, indispensable aujourd’hui, plus encore qu’auparavant,
du fait qu’une des causes assez fréquentes de défaillances d’entreprises est constituée
les dépôts de bilan d’un ou plusieurs clients. L’entité a toujours privilégié une action de
recouvrement à l’amiable. Démarche plus que pratique puisque le recouvrement
judiciaire des créances impayées est non seulement une procédure plus que complexe et
coûteuse mais qui demande également beaucoup de temps. AGRIVET essaye aussi de
mixer les différentes actions possibles (courriers, téléphone, visites, …) afin de varier la
cadence. Chaque type de relance nécessite de la préparation surtout dans le choix des
mots. La relance par appel téléphonique permettra par exemple aux personnels du
Service Recouvrement de rentrer en relation avec l'employeur et/ou le client en cas
d'impayé sans effectuer un déplacement physique.

2.2.2 Faiblesses de l’entreprise

Les faiblesses sont les caractéristiques de l’entreprise qui peuvent être un

inconvénient dans son environnement compétitif. Après les forces, nous décrirons
subséquemment les points faibles de l’entreprise en général.

2.2.2.1 Réseau interne

Cette faiblesse concerne la difficulté d’accès au réseau téléphonique dans le bureau.

Indubitablement, elle influe dans l’étude de notre thème vu que le problème de réseau nuit
aux commerciaux dans la négociation avec les clients. Mais nous l’associerons ici au
contexte global puisqu’elle touche tous les départements. Cela entraîne des freins dans la
réalisation des tâches.

65
 2.2.2.2 Communication interne

Le problème de communication se pose ici surtout entre les différentes directions.

En effet, dans la société AGRIVET les individus communiquent davantage entre eux à
l’intérieur d’un même secteur qu’entre secteurs distincts et cette distance au niveau des
relations portent influence directement sur la circulation des informations et de la
communication en général.

Prenons un cas concret comme exemple. A un moment, il a été décidé une

modification du prix sur des produits. Comme dans la description le confirme en chapitre
4, le processus se termine par la mise à jour des prix sur le logiciel ERP. Le problème était
qu’aucun des agents du showroom n’ont contacté les commerciaux de l’AGRISHOP. Ces
derniers ont effectué les ventes comme au quotidien et ce n’est qu’après avoir vendu les
produits avec l’ancien prix qu’ils ont remarqué le changement sur le logiciel. Le dégât était
encore infime vu que l’écart n’était pas énorme mais les commerciaux de l’AGRISHOP
ont dû le compenser par leur propre moyen. Ce qui peut entraîner des confusions et
constituer une certaine gêne au sein de la société. Les salariés doivent comprendre la
cohérence des actions pour y adhérer. Pour ce faire, la communication apparaît comme un
outil indispensable pour véhiculer l'information. Elle ne devrait pas servir qu'à faire
connaître une décision en vue de la faire appliquer. En somme, ce que nous entendons par
les problèmes de communication peut relever à la fois de la dimension informationnelle et
de la dimension relationnelle et peut se révéler être une problématique à surveiller de près.

2.2.2.3 Sauvegarde des immobilisations

La pratique de l’inventaire des immobilisations nous a donné l’occasion d’apercevoir le

fonctionnement du cycle des immobilisations. L’achat des immobilisations corporelles se
fait à partir de l’expression d’un besoin par un employé. Après recherche du fournisseur et
accord de la Direction Générale, une demande d’achat est établie ; la facture et le bon de
livraison sont reçus à la livraison. Vu qu’il s’agit d’articles non gérés en stock, le
responsable remplit une fiche de réception (si au contraire, l’article est géré en stock, le
document à remplir sera un bon de livraison). Enfin vient la comptabilisation pour un
enregistrement et une mise à jour du fichier des immobilisations qui prendra en compte le
calcul des amortissements. La facture, la demande d’achat, le bon de commande, les
66
documents concernant l’assurance du bien s’il y a lieu (la souscription à une assurance
pour les matériels de transport par exemple) et la fiche de réception sont classées et
archivées selon le numéro de compte (Constructions-Agencement et aménagement terrain-
agencement et aménagement installation) et leur date d’acquisition.

Voici une figure illustrant la liste susmentionnée.

Figure n°13 : Fichier base des immobilisations

Source : Document interne, novembre 2019

Mais où se situe alors le point faible ? Le problème concerne la perte de temps par rapport
au fichier des immobilisations qui, d’après nos observations mérite d’être étoffer car
manque d’informations. La liste en question est enregistré sur un fichier EXCEL et
comprend une description brève du matériel acquis, la valeur d’acquisition, la date
d’acquisition, le taux d’amortissement la durée d’utilisation, le calcul de l’amortissement et
la valeur comptable nette. L’inventaire des immobilisations prend plus de temps étant
donné que les détails sur les derniers utilisateurs de l’article, la quantité achetée et la
description précise de l’article en question doivent être recherchés parmi les archives ou
demandés au responsable de la réception.

67
 Section 3 : Diagnostic externe

L’entreprise existe dans un environnement dont elle fait partie intégrante. Elle n’est
donc pas indépendante et ne suffit pas à elle-même. Cet environnement doit être pris en
compte dans notre étude et sa description se fera dans cette section.

2.1 Description du macro-environnement

Madagascar a fait face à deux crises majeures durant la dernière décennie ; ces crises
sont de source politique. Toute entreprise nage dans une organisation politique, c’est-à-
dire que les décisions étatiques peuvent influencer considérablement les intérêts de
l’entreprise.

Les crises politiques provoquent toujours des crises économiques. Pendant les crises qui
ont traversé le pays, l’économie malgache a chuté dramatiquement. En effet, les
investisseurs diminuent, beaucoup d’entreprise (pouvant être des fournisseurs ou des
clients) sont en difficulté, la consommation est victime de l’inflation et le niveau de vie
dégringole.

Une crise économique favorise toujours l’apparition d’une crise sociale. Nous ferons le
lien entre ces deux situations par le chômage ; sans occupation, la population ne peut
pas subvenir à ses besoins primaires. Cela peut provoquer des émeutes mais il y a aussi
l’insécurité qui présente une menace sérieuse la population et peut impacter sur
l’entreprise.

Cette époque, notamment la seconde décennie du XXIème siècle est marquée par
l’évolution de la Technologie de l’Information et de la Communication. Ce système est
vaste et s’étend dans tous les domaines. Pour l’entreprise, cela constitue une opportunité
à saisir ; les TIC peuvent favoriser énormément l’optimisation de la communication de
l’entreprise avec ses clients via les sites web et les réseaux sociaux sans compter les
innovations qu’elles sont capables d’apporter dans la technicité et l’administration de
l’entreprise.

Au niveau écologique, les évènements de catastrophes naturelles se succèdent et alertent

la population sur la protection de l’environnement. Il s’agit d’une opportunité pour la
société au niveau de l’agriculture et de la santé environnementale.

L’entreprise réalise des opérations internationales au niveau des importations

notamment et doit gérer des problèmes d'ordre financier liés aux contrats internationaux
68
le plus souvent libellés en devises qui fluctuent au gré du marché des changes et qui
rendent les échanges plus incertains. L’entreprise est donc confrontée à des risques
nouveaux qu’il lui faudra minimiser en apprenant à se couvrir.

2.2 Description du micro-environnement

Le micro-environnement a une grande influence sur l’entreprise : il peut être soit une
menace soit une opportunité. Il incombe à la société de déterminer si tel ou tel élément
de son micro-environnement est un danger qui doit pousser à la défensive ou bien une
occasion à saisir

Le premier facteur que nous citerons est la clientèle. Commerciale qui est constitué de
son directeur et douze commerciaux.

Nous retrouvons huit catégories de clients pour AGRIVET :

- Le grand public ;

- Les consommateurs directs : ce sont des clients qui ont besoin des produits
d’AGRIVET pour une utilisation directe, notamment sur l’hygiène et chimie pour
mener leurs activités (Phytologic par exemple) ;

- Les industriels : ce sont des sociétés industrielles qui s’approvisionnent chez

AGRIVET comme SOGEDIPROMA ou SOCOLAIT ;

- Les stations-gérance : il s’agit des grands magasins et stations-services tels que Leader
Price, Shoprite, Galana ou encore Jovenna ;

- Les éleveurs ;

- Les revendeurs : ce sont des clients qui, sur demande expresse ou sur proposition de
l’AGRIVET, revendent les produits. Il existe des conditions pour le devenir :
l’entreprise doit avoir un numéro d’identification fiscale (NIF) et statistique (STAT),
elle doit donner une prévision de vente sur un an et une carte d’implantation
géographique doit être présente dans le dossier de demande. Normalement, les
revendeurs s’approvisionnent dans les grossistes mais en cas de rupture de stock de la
part de ces derniers, ils peuvent effectuer leur approvisionnement au sein d’AGRIVET ;

69
- Les grossistes : les mêmes conditions que pour les revendeurs s’imposent ici mais il
faut noter que le chiffre d’affaire des grossistes est plus grand que celui des revendeurs.
MIZAMI fait partie de cette catégorie de grossistes;

- Les clients spéciaux : ce sont de très anciens clients de l’AGRIVET et deviennent

spéciaux sur proposition de la société par rapport à ses mouvements effectués. Nous
pouvons citer Unoh à titre d’exemple.

Les analyses antérieures exposent la stratégie de la société au niveau marketing. Elle est
plutôt rigide sur la réduction des prix ou les offres promotionnelles. Pourtant, la relation
client est bien entretenue et la société ne subit nullement de pression venant de ses
clients. Au jour d’aujourd’hui, la société dispose d’un réseau de distribution de 40
grossistes et de plus de 300 revendeurs.

Après les clients, développons à présent le cas des fournisseurs et partenaires.

Nous avons constaté qu’AGRIVET ne subit aucune domination de la part de ses

fournisseurs et arrive à négocier des délais de paiement plutôt longs. Cette relation avec
ses fournisseurs reste un grand avantage pour la société pour sa situation et sa trésorerie
autant sur le court que sur le long terme.

Les fournisseurs sont différents pour chaque département. Il y a les fournisseurs locaux
et les fournisseurs étrangers. Nous pouvons citer: (Agriculture :) Tagros, Iprochem,
United Phosphorus Limited, Starke Ayres ; (Elevage :) Kepro, Kyron, Hipra, Biactiv
Pharma, Zoetis (Hygiène et chimie :) Jumbo, Anchor, Omya, Tagros,
Interkem ;(Matériels agricoles :) Changzhou Dongfeng agricultural machinery.

Les partenariats avec les étrangers sont une énorme opportunité pour la société pour
agrandir son réseau et augmenter sa notoriété, un avantage concurrentiel de taille. De
plus, la société et ses agents ont beaucoup de contacts avec des vétérinaires de chaque
province et dans chaque commune.

En parlant de concurrents, ceux d’AGRIVET différent selon le marché et en voici

quelques exemples :

- Agriculture: AGRICHEM, SPCM, GUANOMAD.

- Elevage: AVITECH.

- Hygiène et chimie : PROCHIMAD, MCI.

70
- Matériels agricoles : BATIMAX.

Les concurrents présentent toujours une menace pour les entreprises. L’objectif des
entités dans un marché est de se démarquer de ses concurrents pour attirer la clientèle et
augmenter par la même occasion son part de marché et ses chiffres. Pour y arriver, la
société doit garder l’œil sur l’évolution de ses concurrents et assurer sa place dans la
course. Dû à la pluralité des domaines dans lesquels œuvrent AGRIVET, le problème
des concurrents présentent plusieurs faces, ce qui fait que ce point est négligé et peut
potentiellement devenir une menace.

Tableau n°9 : Tableau récapitulatif de l’analyse SWOT

Forces Faiblesses

Gestion des stocks ; Manuel de procédures non mis à jour ;

Performance des commerciaux ; Manque de suivi ;

Traçabilité ; Formation ;

Recouvrement des créances ; Communication interne ;

Répartition des moyens matériels ; Sauvegarde des immobilisations ;

Classement informatisé ; Réseau interne.

Communication commerciale ;

Large gamme de produits.

Opportunités Menaces

Collaboration et partenariat avec Pluralité des concurrents ;

l’étranger ; Environnement économique.
Relation clientèle ;

Stabilité des relations fournisseur ;

Environnement écologique ;

Evolution des TIC.

Source : Auteur, décembre 2019

71
La liste ci-dessus nous aidera dans la proposition des solutions à partir d’un un bilan de
la situation et d’un embranchement des données dans la finalité de dresser un plan
d’action sur mesure pour la société.

Etant donné que l’analyse de l’entité sur son cycle vente et sa globalité est terminée,
nous pouvons maintenant procéder aux recommandations. Les recommandations
présentées ci-dessous concernent deux dimensions : il y a d’une part les
recommandations sur l’amélioration du système de contrôle interne ; et d’autre part les
suggestions d’amélioration de l’entreprise dans sa globalité.

72
Chapitre 6: Recommandations
Face aux problèmes soulevés, il paraît opportun de proposer des solutions y
afférentes. Mais cela ne suffit point, il faut sortir ces suggestions de la théorie en
élaborant des plans d’actions. Dans ce dernier chapitre, nous verrons les différentes
initiatives en la matière pour résorber le problème du recouvrement et également des
suggestions générales concernant l’exercice des activités de la société au quotidien.

Section 1 : Proposition de solutions sur le système de contrôle

interne du cycle vente

La réalisation d’une analyse sur un sujet demande après des solutions afin d’obtenir
des résultats. Comme nous avons effectué une analyse et un diagnostic sur le système
contrôle interne du cycle de la vente dans les chapitres précédents, il nous est utile de
proposer des solutions pour les forces et les faiblesses que nous avons dégagées lors du
diagnostic. Cette section sera dédiée aux solutions en rapport avec le thème en même
temps que les détails du plan d’actions.

1.1 Elaboration d’un manuel de procédures à jour

L’établissement de ce manuel tient d’une formalisation du déroulement des tâches

qui représente selon Mintzberg « la façon qu’à l’organisation de limiter la marge de
manœuvre de ses membres » dans l’accomplissement de leurs tâches. Il distingue trois
façons de formaliser le comportement des employés : la formalisation liée au poste qui
indique au titulaire du poste les différentes phases à accomplir et leur durée notamment
; la formalisation liée au flux de travail spécifié pour chaque employé, son rôle non plus
au niveau du poste mais sur le travail proprement dit ; la formalisation par règlement qui
consiste à créer des règlements applicables à toutes les situations, à toutes les
éventualités.

Les procédures écrites, les manuels de procédures, les organigrammes, les systèmes
de gestion tels que la direction par objectifs, les catalogues officiels de règles et de
réglementations ou de règlement intérieur à l’organisation sont des indices de
formalisation au sein d’une organisation. Si la formalisation du déroulement des tâches

73
« réchauffe le cœur de ceux qui aiment voir les choses bien en ordre » (Mintzberg), elle
limite le pouvoir discrétionnaire des employés dans l’exécution de leurs activités
(ensemble des tâches) et peut être perçue comme un frein à l’innovation et à la
communication au sein des organisations. Les responsables des activités de contrôle
interne jouent un rôle de coordination, de support et d’apport méthodologique sous la
forme de diffusion de manuels, d’outils et de formation.

En s’inspirant des normes internationales reconnues dans ce domaine, sont mis en

place progressivement une méthodologie, des modèles et des manuels ainsi qu’un suivi
de la démarche qualité engagée. Cela se traduit notamment par la conception, de
développement et la mise à jour d’un manuel relatif aux processus des bureaux pour
chaque circuit. Ce manuel formalisé selon les meilleures pratiques de description et de
documentation des processus et sa mise en application sur le terrain est régulièrement
évalué en interne.

Notre première proposition se tourne donc naturellement vers le fait de prioriser

l’établissement d’un manuel de procédure mis à jour. Ce manuel de procédures devra
contenir tant le déroulement quotidien du circuit que toutes les exceptions au
fonctionnement normal. En effet, ces derniers doivent toujours faire l’objet d’un suivi
attentif et constituer un écrit pour que le personnel puisse réagir sans avoir de doute sue
la procédure à suivre. Il faut prévoir un enregistrement (manuel ou automatisé) de ces
tâches non routinières. La Direction Audit pourrait envisager de rédiger un manuel
informatisé sur Microsoft Word pour avoir une version numérique et en faire plusieurs
impressions en version papier.

Globalement, le document contiendra d’abord une présentation de l’organigramme de la

société (Cf. ANNEXE I). Ensuite, il pourrait s’avérer utile de saisir dans le manuel
l’objectif de la société et des services contribuant au fonctionnement du cycle. Après
vient la description de la procédure qui se concentre toujours sur deux approches. Pour
l’approche narrative, nous privilégierions la rédaction sous forme d’un tableau au lieu
de la rédaction d’un texte puisqu’un tableau offrira une vue plus aérée du processus.

74
Tableau n°10 : Description narrative du processus de création/ modification de compte
client

Quoi Qui Quand Comment

En complétant la fiche de demande
Demande de création
A l'identification d'un besoin de de création de compte client et en
/ de modification de Le commercial
création de compte client demandant les pièces requise à
compte client
l'ouverture d'un compte au client
A la réception de la fiche de demande
Scoring du client Le COO de la société En effectuant le scoring du client
de création du compte client
Transmission de la En transmettant la fiche de demande
fiche de demande de de création / de modification du
création / de Le COO de la société A la fin du scoring compte client + la fiche de scoring
modification de dans un pli fermé à la direction en
compte client charge de la validation

Source : Auteur, janvier 2020

Quant à l’approche graphique, nous restons sur notre choix du Diagramme de

Circulation des Documents en Chapitre 4 car elle permet d’avoir une vue d’ensemble
des documents utilisés et les personnes concernées à une suite d’opérations.

Nous suggérons à la Direction de prendre un instant pour organiser un rassemblement

avec tout le personnel concerné en vue de présenter le manuel. Ici, nous suggérons de
faire un rassemblement différent pour le cycle achat et le cycle vente. Pourquoi ? Cette
façon de faire permettra aux exposants de se concentrer sur un circuit à la fois et d’y
porter plus d’attention. Ce rassemblement sera également une occasion pour les
employés de poses des questions sur les phases du processus qui leur paraissent un peu
flou. Un tel rassemblement prendra environ deux heures mais diminuera surement les
risques d’erreurs et de dysfonctionnement dû à une interprétation des instructions de
manière erronée.

Le principal concerné pour ce rassemblement reste le directeur qui assume la

responsabilité ultime. Il est ainsi le premier responsable du Système de Contrôle
Interne. Il doit s’assurer de l’existence d’un environnement de contrôle positif et, plus
que tout autre, il doit donner l’exemple par des principes de conduite influençant les
facteurs ayant trait à cet environnement. Les responsabilités du directeur comprennent
notamment la supervision de la mise en place de l’ensemble des éléments du contrôle
interne.

75
Ensuite, il y a la Direction Commerciale et les responsables des différentes divisions
qui, eux, doivent gérer le développement et la mise en œuvre des procédures de contrôle
interne destinées à permettre la réalisation des objectifs de leur division et s’assurer
qu’elles sont cohérentes avec les objectifs généraux de l’entreprise. Selon le nombre de
niveaux hiérarchiques existant, les chefs de département peuvent être impliqués
directement dans l’application détaillée des normes et procédures de contrôle. Il est
important que chaque responsable impliqué dans le processus de contrôle interne se
voie attribuer les pouvoirs nécessaires pour assumer ses fonctions, mais également qu’il
rende compte régulièrement de ses actes à son supérieur hiérarchique, pour la partie du
SCI dont il a la charge. Ceci permet une bonne coordination des actions entreprises à
tous les niveaux de la hiérarchie.

Le responsable de la comptabilité joue également un rôle de pilotage particulièrement

important. En effet, ses activités de contrôle sont exercées sur la structure de la société
AGRIVET non seulement de haut en bas, mais également de façon transversale à
travers toutes les unités opérationnelles et fonctionnelles. Il doit veiller à ce titre, à ce
que le système de contrôle interne couvre l’ensemble d’un processus et ne se limite pas
à la partie «comptable» de celui-ci. Ces activités englobent souvent la responsabilité
indirecte de la surveillance des activités des divisions, sections et services. De plus, la
comptabilité relève de sa responsabilité directe et il est, après la direction, le
responsable de la conception et de la mise en œuvre d’un SCI qui permette d’atteindre
l’objectif de mise à disposition d’informations financières fiables et conformes aux
normes. C’est pourquoi, le responsable des services comptables ou financiers doit
absolument tenir une place importante dans la détermination des objectifs et de la
stratégie, dans l’analyse des risques et la prise de décision concernant la façon de gérer
les changements ayant un impact sur l’office. Les responsables des finances sont
appelés à jouer un rôle central lors de la mise en place du SCI dans le cadre du Nouveau
modèle comptable.

Bien évidemment, un responsable de la Direction Audit et Contrôle Interne fera partie

de cet événement. La mission des services d’audit ou de révision interne couvre toutes
les activités d’une entreprise et comprend notamment les tâches suivantes: examiner la
fiabilité et l’intégrité des informations financières ainsi que les moyens utilisés pour
identifier, mesurer, classer et diffuser ces informations, examiner les systèmes mis en
place afin de vérifier la conformité aux normes, procédures et directives susceptibles
76
d’avoir un impact significatif sur les activités de l’office et s’assurer que celui-ci se
conforme aux lois et réglementations, examiner les moyens utilisés pour assurer la
protection des actifs et vérifier l’existence desdits actifs, examiner la façon dont les
ressources sont utilisées afin de s’assurer qu’elles le sont efficacement et sans
gaspillage.

Enfin, les autres membres du personnel concerné sont les magasiniers et les
commerciaux. D’une part, pratiquement tous les employés jouent un rôle dans la
réalisation des contrôles, que ce soit la réalisation de rapprochements, de contrôles
physiques, le suivi d’anomalies ou d’erreurs ou encore l’analyse de variations diverses
ou d’autres indicateurs de performance. Le soin apporté par les employés à ces activités
a une influence directe sur l’efficacité du SCI. D’autre part, tous les membres du
personnel doivent être tenus de communiquer à leur supérieur hiérarchique tout
problème constaté au niveau des opérations, toute violation du code de conduite ou des
normes et directives internes de l’office, ainsi que toute action illégale. Un SCI efficace
repose sur des vérifications, sur le contrôle réciproque résultant de la séparation des
tâches et sur le fait que les employés ne refusent pas de voir des agissements incorrects
ou irréguliers.

A la fin du rassemblement, une copie du manuel sera distribuée à chaque responsable et

la version numérique sera envoyée par Mail.

Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique, mais un
ensemble d’actions qui se répandent à travers toutes les activités de la société. C’est un
outil de gestion pour la direction qui ne saurait se substituer à elle.

Un élément clé d'un système de contrôle interne fort est la conscience, pour chaque
employé, de la nécessité d'assumer ses tâches de manière efficace et de notifier au
niveau de direction approprié tout problème rencontré dans le cadre des opérations,
toute infraction au code de conduite ainsi que toute violation des politiques établies ou
action illégale constatée. L'idéal, à cet effet, est que les procédures opérationnelles
soient clairement précisées par écrit et mises à la disposition de l'ensemble du personnel
concerné. Il est essentiel que tous les agents de la banque comprennent l'importance du
contrôle interne et s'impliquent activement dans ce processus.

Sur le long terme, nous prévoyons la création d’un environnement de contrôle sain et
une meilleure gestion de l’information et de la communication. Mais cela ne s’arrête pas
77
là! En effet, un tel projet nécessite également une évaluation régulière des concepts
susmentionnés afin de savoir si ces derniers sont toujours efficients et d’actualité. Un
SCI, même mis en place avec le plus grand soin possible, deviendra en effet rapidement
inefficace s’il reste immobile et statique alors que l’environnement est, lui, en
perpétuelle mouvance. La mise en place d’un SCI est la première étape. Le maintien
d’un SCI efficace est quant à lui un processus continu de réévaluation de chacune des
composantes du contrôle interne qui doit être fait à la lumière des innombrables
changements qui peuvent influencer la vie d’une entité en général.

Pour éviter toute confusion ou dispersion parmi les différents manuels à venir nous
proposons simplement pour la version numérique la création d’un dossier qui
regroupera les manuels utilisés au fil des ans et pour les différencier, ils seront
renommés et numérotés selon la convenance des utilisateurs. Par exemple, le premier
manuel de cette année 2020 pourrait être nommé Manuel 01/2020.

1.2 Sensibilisation du personnel et suivi permanent

Dans la sous-section précédente, nous avons suggéré un rassemblement du

personnel en général pour les informer de l’instauration du manuel. Dans celle-ci, pour
renforcer la mise en place de ce système, nous proposons une sensibilisation du
personnel. Le contrôle interne relève, dans une certaine mesure, de la responsabilité de
tous les membres du personnel et ceci devrait donc, dans l’idéal, être mentionné
explicitement dans la description de poste de chaque employé. Les procédures de
contrôle interne sont particulièrement efficaces lorsqu’elles sont intégrées à
l’infrastructure et font partie de la culture de l’entreprise. Elles doivent être intégrées et
non pas rajoutées.

Le contrôle interne est mis en œuvre par des personnes. Ce n’est pas simplement un
ensemble de manuels, de procédures et de documents. Il est assuré par des personnes
qui font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie cet objectif commun. Le contrôle
interne est l’affaire de la direction, des cadres et des autres membres du personnel. Ce
sont les individus qui fixent les objectifs et mettent en place les contrôles. Ainsi,
négliger le côté humain serait une erreur. Il faut toujours garder à l’esprit que tout SCI,
aussi bien conçu et appliqué soit-il, ne peut fournir au plus qu’une assurance
raisonnable à la direction quant à la réalisation des objectifs de l’office.
78
En effet, étant donné qu’elle est essentiellement basée sur le facteur humain, toute
structure de contrôle interne peut être affectée par une erreur de conception, par
l’équivoque, la nonchalance, la fatigue ou encore la distraction. Pour éviter toute
retomber sur la motivation et l’implication des commerciaux, cette solution se base
principalement sur l’établissement d’un entretien entre le supérieur et ses subordonnés.
Nous recommandons de le faire hebdomadairement et nous prendrons comme exemple
les commerciaux et les chefs de département.

Pour que l’idée de permanence s’installe, notre première suggestion serait l’instauration
d’un emploi du temps des entretiens individuels à chaque début de semaine. Ainsi,
l’employé et son supérieur intègreront petit à petit ces entretiens dans leur quotidien.

Pourquoi le début de la semaine ? A notre sens, ce moment reste le plus adapté faire le
point sur les activités déjà effectué et rappeler les buts de la nouvelle semaine. Ce sera
également le moment opportun pour les employés de proposer des solutions et de
renforcer leur appartenance à la société.

Selon nos prévisions, un entretien ne devrait pas durer plus de quinze minutes avec deux
à trois commerciaux par chef de département. Mais au fur et à mesure, le chef de
département notera la durée de chaque entretien, pourra en calculer la moyenne et
adapter l’emploi du temps en fonction des résultats.

Si par exemple, les entretiens prennent trop de temps, il pourra repartir ses subordonnés
en deux groupes et faire les entretiens en deux fois : le matin et en début d’après-midi.
Pour guider le chef de département, nous favoriserions un entretien semi-dirigé. Il
préparera un guide d’entretien avec des questions en guise de repère et prendra à la fois
note des problèmes rencontrés et des solutions convenues au cours de l’entrevue.

Voici une proposition du guide en question :

79
Figure n°14 : Guide d’entretien hebdomadaire

Source : Auteur, janvier 2020

Les questions posées permettent à la fois au responsable de vérifier la réactivité des

employés et aux employés de prendre part aux décisions et mesures à prendre et de
renforcer leur sentiment d’appartenance vis-à-vis de la société.

A long terme, vu que les exécutants font toujours des rapports à propos du contenu de
son travail auprès de ses supérieurs, cette habitude contribuera donc à la minimisation
des fautes ou des erreurs qui bousculent le traitement de l’activité de la vente, un
élément qui tient une importance assez vaste dans le SCI. L’efficacité et surtout
l’évolution de contenu du travail de chaque employé sera remarquée au fur et à mesure
que les semaines passent. Le supérieur aussi fait une adoption des stratégies pour
l’amélioration en général du poste. La comparaison des rapports de chacun des
80
employés de même service aidera de prendre des décisions pour un changement ou de
renforcement si nécessaire.

1.3 Instauration des activités de contrôles permanents

La mise en place d’un environnement de contrôle est la première étape de

l’établissement d’un système de contrôle interne. Elle constitue un élément de base
indispensable à la création et au maintien d’un SCI efficace. Notre entretien avec les
agents de la Direction Audit nous a inspiré pour cette suggestion en particulier. En effet,
le groupe dispose déjà d’une Direction Audit et Contrôle interne ; néanmoins, les
activités de contrôle se situent à tous les niveaux du personnel, y compris la direction
générale et les personnels directement en contact avec le marché. Parmi les activités de
contrôle pouvant être réalisées et en prenant en compte ceux sont déjà effectués
(examens effectués au niveau supérieur, contrôles d'activité), nous proposons un
contrôle qui sera fait principalement par la Direction Audit et Contrôle Interne.
Rappelons que les contrôleurs internes ont pour mission d’assurer le respect du planning
du contrôle interne et la fiabilité du système informations et de vérifier la régularité des
opérations et leur conformité aux procédures. Il tient de leur responsabilité d’effectuer
des suivis périodiques et de vérifier l’application des procédures internes.

Premièrement, nous proposons un contrôle physique régulier. L’entretien avec le chef

de rayon du département élevage a fait apparaitre une application inconstante des
contrôles intégrés dans les processus. Les contrôles physiques portent en général sur les
limitations d'accès aux actifs physiques. Les activités de contrôle incluent les
restrictions physiques, la double conservation et les inventaires périodiques. Bien que
les responsables d’audit et de contrôle interne descendent occasionnellement dans les
magasins ; nous proposons pour ce cas une périodicité de ces contrôles physiques de
leur part, au moins une fois tous les deux semaines, pour examiner les moyens utilisés
pour assurer la protection des actifs et vérifier l’existence desdits actifs, examiner la
façon dont les ressources sont utilisées afin de s’assurer qu’elles le sont efficacement et
sans gaspillage.

Deuxièmement, l'établissement de limites prudentes sur les engagements constitue un

élément majeur de la gestion des risques. Par exemple, la conformité aux limites fixées
pour les durées moyennes des créances clients réduit la concentration du risque de crédit
81
et permet de diversifier son profil de risque. Par conséquent, un aspect important des
contrôles internes réside dans la vérification, à intervalles réguliers, du respect de telles
limites. Ici, le responsable recouvrement tenant déjà un suivi de chaque compte client, il
aura juste à regrouper les informations des situations des créances par client tous les
mois pour l’envoyer aux contrôleurs internes.

Figure n°15 : Exemple de présentation du tableau de suivi des créances d’un client A

Source : Document interne, janvier 2020

Comme nous pouvons le constater dans cette figure une référence des documents
attestant de la situation de ces créances. Néanmoins il y a la nécessité de vérifier les des
caractéristiques détaillées des transactions ainsi que des diverses activités et des
résultats fournis. Par conséquent, les conclusions de ces contrôles devraient être
notifiées régulièrement aux niveaux de directions appropriés. Les facteurs ayant un
impact sur l’environnement de contrôle comprennent notamment l’intégrité, l’éthique et
la compétence du personnel. En plus du contrôle physique des actifs, la DACI pourrait
également s’intéresser au personnel et effectuer le suivi par elle-même pour détecter et
évaluer en continuité les activités ou les opérations au niveau du cycle de vente. Quant à
la réalisation proprement dit, nous suggérons d’utiliser une fiche de contrôle pour
effectuer le suivi interne.

82
Figure n°16 : Exemple de fiche de contrôle

Source : Auteur, février 2020

Enfin, pour obtenir une vision globale du SCI, la DACI effectuera une évaluation selon
les critères étudiés pendant un laps de temps précis. Cette évaluation peut par exemple
s’orienter selon les critères suivants:

Figure n°7 : Niveau de maturité du SCI

Source : Brochure de mise en place d’un SCI, février 2020

83
Notre évaluation du présent système de contrôle interne se situerait au Niveau 2 étant
donné que le Contrôle interne existe bel et bien mais la négligence des contrôles et le
manque de communication concernant les procédures font que le système reste
Informel.

Section 2 : Suggestions générales

Le diagnostic de l’entité que nous avons exécuté dans le dernier chapitre de la

deuxième partie sollicite une suggestion des solutions pour que nous puissions
améliorer la performance de l’entité en minimisant l’influence des aspects négatifs.
Nous verrons dans cette section une catalogues des solutions globales pour l’entreprise
avec toujours des propositions de plans d’actions.

2.1 Accroissement des formations

En ce 21ème siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu

que l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19ème et 20ème
siècle où les compétences avaient vingt-cinq à trente ans d'existence.15 Désormais le
maintien à niveau des compétences des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise
qui les enverra en formation mais, du salarié lui-même qui doit désirer rester dans la
course et prendre en main sa propre employabilité. Aujourd'hui, la formation
professionnelle est indispensable pour toute personne au sein de l'entreprise parce que la
qualité des produits ou celle des services rendus aux clients est un facteur de
pérennisation et de développement. Adapter ses compétences consiste à ajuster les
connaissances et les comportements des collaborateurs via des dispositifs de formation.
Vus comme un investissement à long terme, la formation est un vecteur important pour
assurer l'employabilité des collaborateurs ; pour autant la mobilité professionnelle
(promotion, changement de poste...) et l'apprentissage par l'expérience restent
également des vecteurs non négligeables.16

Malgré cela, l’employeur doit être à l’écoute des besoins de ses employés. Dans la
section précédente, nous avons proposé un entretien hebdomadaire entre les employés et
les chefs hiérarchiques. Ces entretiens sont une occasion pour la Direction de prendre

15
CITEAU, Jean-Pierre ; « Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas pratiques» ;
PARIS : Editions Armand COLIN, 2003 ; 270 pages
16
PLANE, Jean-Michel ; « Théorie des organisations » ; PARIS : Editions Dunod, 2003 ; 214 pages
84
connaissance des besoins du personnel mais aussi de les juger sur leur compétence et
d’en anticiper l’amélioration par la formation et optimiser au maximum ses ressources
humaines. Cette formation peut selon les constatations des responsables une formation
pour tout le personnel, une formation spécifique à un cycle ou à un service ou encore un
quelconque regroupement des services ayant des objectifs communs. Le besoin de
formations peut être déclenché par un changement ou une évolution du marché.

Par exemple, les commerciaux auront à un moment besoin de suivre une formation
concernant la prospection commerciale et qui s’adressera aussi bien aux commerciaux
du terrain que pour les forces de vente sédentaires. Elle s’adresse également à toutes les
personnes de l’entreprise qui ont pour mission de prolonger l’action de prospection sous
forme de la relation client. Chaque étape de formation prospection commerciale
constitue une mise en situation réelle des agents tout en tenant compte de la spécificité
de l’environnement professionnel et de profil professionnel de chacun. Cette formation
permet également aux employés de perfectionner les mécanismes de négociation,
construire la stratégie commerciale/client afin de mieux optimiser les nouvelles
opportunités de croissance pour leur entreprise. En effet, nous avons vu que dans
l’analyse du micro-environnement, la société ne recevaient pas de pression de la part de
ses clients. Pour pouvoir profiter de cette opportunité et augmenter sa part de marché,
les employés recevront les conseils et outils nécessaires pour comprendre les
changements de mentalité des clients en développant ses capacités à découvrir leurs
véritables besoins et à identifier le processus de leur prise de décision selon leur profil
socioprofessionnel et renforcer sa capacité à faire face aux objections et pressions des
acheteurs par la mise en œuvre d’une stratégie de négociation gagnant/gagnant pour
défendre ses marges.

La nécessité de la formation peut aussi être due à un changement au niveau de l’entité.

Prenons toujours l’exemple des commerciaux. Lors de l’un de nos passages dans
l’AGRISHOP le mois de janvier, nous avons remarqué que durant une journée, les
commerciaux prenaient note des ventes effectués sur des feuilles blanches mais ne
faisaient pas de saisie sur ERP. Après les avoir questionnés, il s’est avéré qu’à cause de
la mise à jour et des modifications du logiciel ERP pour l’année 2020, les commerciaux
de l’AGRISHOP arrivaient difficilement à faire la saisie des produits vendus. Ils
regroupaient alors les ventes dans une liste et attendaient l’après-midi pour faire la

85
saisie. Il est indéniable que la probabilité d’erreurs et le risque dans cette situation est
multipliée.

Nous pouvons aussi penser à une formation des magasiniers sur la formalisation de la
gestion des stocks. Le responsable devra alors constamment être à l’écoute des besoins
des employés et s’organiser par rapport aux formations. Il informera la Direction sur la
raison de l’évènement et les principaux concernés. La Direction pourra ensuite décider
si le problème en question peut concerner d’autres services. Ensuite, ils se réuniront
pour discuter ensemble les points techniques en détails. Par points techniques, voici les
principaux : les points impératifs à aborder lors de la formation, les participants, la
durée et la fréquence de la formation (en une fois ? Sur plusieurs jours ?
Trimestriellement ? Semestriellement ? Annuellement ?), la date et le lieu de la
formation, le choix d’un formateur, la budgétisation et l’organisation. La recherche du
formateur se fera par annonce et la tenue de la formation sera communiquée de
plusieurs façons : Mail, Note de servie, Bouche à oreille, Rappel par les supérieurs de
façon ascendante. Ce dispositif reste simple mais permettra de fournir des formations
sur mesure aux employés et aux changements dans la société et évitera des dépenses
inutiles car le fait de proposer des formations, si intéressantes soient-elles, aux
employés sans réelles insistance et sans réel étude des besoins, reviendrait à « lancer
des pavés dans la marre » et risque de faire passer à côté d’un réel besoin
d’enseignement.

2.2 Assainissement de la base des immobilisations

La mission de l’inventaire physique consiste dans la codification des immobilisations

d’une société. Cette mission vise notamment à assister la société dans le rapprochement
entre le stock théorique et le stock physique, et à déceler les éventuels écarts et
anomalies.

Dans cette recommandation, nous proposons une organisation à adopter dans

l’opération d’inventaire. En tenant compte des points à privilégiés et des fichiers à la
portée des responsables des opérations d’inventaires, nous articulerons notre proposition
de démarche d’inventaire physique autour des phases suivantes : un inventaire
comptable et un assainissement de la base comptable des immobilisations ; un
inventaire physique et une identification préliminaire des immobilisations ; un
86
rapprochement et une identification des équipements manquants ou en excès par rapport
à la base comptable ; la codification des immobilisations ; l’arrêtée d’une base de
données apurée.

2.2.1 Inventaire comptable et l’assainissement de la base

Cette étape consistera :

- à collecter toutes les informations pertinentes relatives aux immobilisations

comptabilisées à partir des factures d’achats et à défaut de la liste d’inventaire et du
tableau d’amortissement, et ce jusqu’à la période de 2013. En effet, ceux qui remontent
aux exercices antérieurs sont totalement amortis. Toutefois, le rapprochement que nous
avons principalement effectué s’est focalisé sur les matériels de transport, les matériels
informations et sur les matériels et mobilier de bureau ;

- affecter les codes de chaque immobilisation (exemple : matériel

informatique=MTINF/0001);

- apurer la base des données comptable notamment en identifiant, en éliminant ou en

corrigeant les données erronées ou non nécessaires. Pour ce faire, nous proposons de
rassembler les valeurs d’acquisition en une seule colonne ; l’ajout des colonnes sur la
quantité et le prix unitaire ainsi que les utilisateurs enregistrés et leur bâtiment respectif
lors du dernier inventaire ; mais aussi plus de détails sur la description des acquisitions
(marque, fournisseurs, dimensions, caractéristiques).

- identifier les acquisitions réceptionnées et non comptabilisés car non encore facturées
à la date de clôture de l’exercice 2019. Ces immobilisations ont été prises en
considération dans la base comptable ;

- Contrôler la cohérence des totaux de la base comptable avec le solde comptable des
immobilisations figurant au niveau des états financiers de la société.

2.2.2 Inventaire physique

La phase d’inventaire physique doit couvrir toutes les immobilisations propriété de la

société situées dans l’ensemble de ses locaux, allant du showroom jusqu’aux agences en
passant par le magasin.

Les procédures d’inventaire se résument comme suit :

87
- Zonage des lieux à inventorier (codification des espaces figurant sur les plans) ;

- Comptage et collage des étiquettes d’inventaire comportant les codes;

- Remplissage des fiches d’inventaire physique par services : la fiche d’inventaire

physique doit être conçue de manière à prendre en considération le maximum
d’informations permettant d’identifier les immobilisations recensées et de faciliter le
rapprochement entre l’inventaire physique et l’inventaire comptable;

- Saisie informatique des immobilisations inventoriées dans une base de données.

2.2.3 Rapprochement

Le rapprochement de l’inventaire comptable et physique est réalisé en confrontant les

informations collectées au niveau des deux bases d’inventaire comptable et physique
tels que la marque, les dimensions, le numéro de série, la date d’acquisition, le
fournisseur et en se basant sur des informations complémentaires fournies par la société.
Il est à noter que certaines immobilisations peuvent être rapprochées arbitrairement ou
selon leur caractéristiques (leur dimension, leur couleur, leur état), et ce en raison de
l'absence d’informations permettant un rapprochement certain. Les matériels de
transport tels que les motos disposent déjà de fiches de contrôle ou de passation
disponibles au sein du service logistique du groupe. Les matériels informatiques, les
outillages et les matériels de bureau ne font pas encore l’objet d’un tel suivi, ce qui nous
a amené à proposer l’établissement de fiches d’inventaire précédemment. Ce sont ces
types de matériels que nous ciblons pour le rapprochement arbitraire susmentionnés.

La démarche adoptée au niveau de la phase de rapprochement permettra de rapprocher

l’essentiel des immobilisations pour lesquelles les informations comptables ont été
disponibles.

2.2.4 Codification des immobilisations

L’objectif de cette phase est d’attribuer des codes aux immobilisations tangibles ayant
été rapprochées ainsi que celles existantes physiquement et non comptabilisées afin de
les identifier. Le code de l’immobilisation permet de classer une immobilisation dans
une famille prédéfinie à travers son code inventaire (MATINF : matériel informatique,

88
MMB : matériel et mobilier de bureau, AAI : agencements, aménagements et
installations) qui suivra un numéro séquentiel selon son acquisition et de le localiser
géographiquement à travers son code géographique.

Pour ce code géographique, il sera composé comme suit:

Code région/agence : Le code de la région ou du lieu dans laquelle le bâtiment est situé.
Exemple : AGT pour AGRIVET Tamatave, AGA pour AGRIVET Ambohibao, AGB
pour AGRIVET ANTSIRABE.

Code espace : 01 (bâtiment local), 02 (Magasin), 03 (Parc véhicule)

Code Service : COM pour le servie commercial, REC pour le service recouvrement.

Dans plusieurs cas, le coût d’une seule immobilisation est défalqué sur une multitude
d’écritures comptables, ce qui nous force à les regrouper dans une seule ligne comptable
et à présenter le détail en annexe. Ces annexes détaillent essentiellement les coûts des
constructions et des agencements, aménagements et installations.

2.2.5 Elaboration de la base définitive

Une base de données des immobilisations de la société doit être constituée en indiquant
toutes les informations pertinentes, comptables et extra comptables de chaque
immobilisation (code de l’immobilisation, coût, caractéristiques, état, origine,
fournisseur, affectation, etc.).

Les mesures à prendre sont conclues à partir des résultats d’inventaire : sortie, cession,
entretien, nouvelles acquisitions. Il est à signaler que des immobilisations
complètements amorties peuvent être maintenues au niveau de la base des
immobilisations et la comptabilité avec une Valeur Comptable Nette égale à 0 jusqu’à
sa sortie.

2.2.6 Acquisition des immobilisations

Une fois cette procédure intégrée complètement dans les exercices de la société, les
nouvelles acquisitions devront être reçues de façon à compléter la base par les
informations nécessaires. Dans le cas où une immobilisation est nouvellement acquise
par la société et après que les procédures de contrôle qualité aient été respectées et que
89
le bon de commande externe ait été accepté et suite à la livraison par le fournisseur du
bien en question, le service qui a à sa charge la gestion de l’immobilisation reçue doit
vérifier que l’immobilisation réceptionnée soit conforme en quantité et en qualité, avec
le bon de commande et le bon de livraison ; signer le bon de livraison ; établir un bon de
réception des immobilisations, attribuer le code immobilisation (combinaison du code
inventaire et du code géographique) et l’apposer sur le/les immobilisations
réceptionnées ; établir un PV de mise en service en indiquant toutes les informations
nécessaires à l’identification du bien en question et le saisir au niveau de la base de
gestion des immobilisations, mettre à jour les fiches de salle et les signer ; envoyer une
copie du bon de commande, du bon de livraison, bon de réception, de la facture et du
PV de mise en service, signé au service comptable.

L’utilisateur de l’immobilisation devra faire part de toute forme de détérioration des

matériels pour qu’une constatation soit faite avant toute réparation.

Il arrive également que les matériels soient utilisés par une autre personne dû à un
changement de poste ou suite à une démission. La négligence de ces transferts nuit
beaucoup à l’inventaire et nous a pris beaucoup de temps pour retrouver le fil. Ainsi
nous proposons l’utilisation d’une fiche de mouvement pour toute passation d’un
matériel si cette dernière se fait d’un service à un autre.

2.3 Optimisation de la politique concurrentielle

Cette dernière suggestion s’inspire des nouveaux entrants sur le marché. Toute
entreprise participe à une perpétuelle compétition avec ses concurrents. La technique
adoptée par AGRIVET se focalise sur une couverture très large du marché. Elle ne
lésine pas sur les publicités et les apparitions publiques (foire, partenariat,
sensibilisation). Progressivement, avec l’arrivée de nouveaux concurrents, il faut tout de
même que la société affine sa proposition : l’étude des différents profils de
consommateurs et leurs attentes peuvent permettre de déterminer quels éléments
peuvent se transformer en avantage concurrentiel. Nous avons décidé de proposer
quelques astuces marketing pour parier à cette situation et augmenter par la même
occasion les ventes. Durant les sensibilisations en milieu ruraux, notamment dans
l’agriculture et l’élevage, la société peut envisager de faire un sondage quant à
l’utilisation de ces produits prendre en compte les remarques faites par les paysans et
90
permettre à une ou deux personnes d’essayer les machines ou outillages exposés. Pour
les décider à effectuer un achat, il peut être envisagé d’offrir aux visiteurs ayant essayé
les produits un article gratuit pour les remercier de leur participation et offrir une prime
à ceux ayant participé aux sondages. De plus, les sondages donneront des
renseignements précieux pour l’entreprise.

Nous avons évoqué dans nos analyses une rigidité sur les réductions et les promotions.
Pour faire de cette faiblesse une force AGRIVET peut augmentez la perception de
valeur de ses produits en mettant l'emphase sur la rareté des offres. Le choix des offres
est vaste. Elle pourrait utiliser des offres limitées de bonus, des bas prix ou des quantités
limitées. La société peut aussi mettre en valeur sa durée d’expertise à travers certains
évènements qui lui sont propres ; par exemple, en 2022, AGRIVET fêtera son dixième
anniversaire au sein du groupe. Ce sera l’occasion de récompenser ses clients fidèles
selon l’importance du volume de vente qu’ils ont effectué par rapport aux chiffres de la
société. Pour les clients divers et le grand public, la société peut envisager une remise
sur de 10% ou bien un transport gratuit des marchandises jusqu’à destination dans la
région d’Analamanga. Bien sûr, le pourcentage des remises et la nature des services
gratuits (manutention, formation ou transport) sont à réviser par l’entreprise en fonction
des chiffres d’affaires prévues par les objectifs au long de ces deux ans.

D’ici-là, les agents en plus des sondages pourront déjà suivre l’évolution des Chiffres
d’Affaires et aux rapports de vente par agence pur voir quels produits en particulier sont
les plus appréciés et les plus vendus au sein de la société.

C’était dans cette deuxième et dernière partie que nous avons étalé notre analyse et les
suggestions à partir des résultats. Des listes de solutions ont été présentées pour
l’amélioration des faiblesses et le perfectionnement des forces dégagés lors de l’analyse.
La constatation de l’environnement interne et externe de l’entreprise nous a ensuite
permis de suggérer des solutions qui assemblent les forces, les faiblesses, les
opportunités et menaces qui pèsent sur la société. Des plans de réalisation aussi ont été
démontrés pour justifier que les suggestions sont réalisables pour et pourraient favoriser
à long terme l’optimisation de la mise en place d’un système de contrôle interne
efficace et l’évaluation permanente de ce système.

91
 CONCLUSION
Pour conclure, synthétisons les éléments clés de ce mémoire afin de déterminer si
les hypothèses énoncées en prologue sont confirmées ou bien infirmées par l’analyse.

L’information financière joue un rôle fondamental dans la prise de décision. En effet,

pour prendre une décision efficace, le décideur doit avoir des informations fiables et
crédibles. La qualité de l’information recherchée peut être influencée par plusieurs
variables tels que la conception des procédures de traitement de l’ensemble des
opérations de l’entreprise et l’organisation du système de contrôle interne. Un système
de contrôle interne efficace garantit pour l’entreprise un certain niveau de sécurité
financière et un bon fonctionnement de l’activité et ce, à partir de la mise en place des
manuels de procédures de contrôle et un système de documentation efficace. D’autre
part, l’évaluation de contrôle interne est indispensable dans le sens où elle permet
l’amélioration des procédures de contrôle par la correction des erreurs et des
défaillances constatées, comme elle permet d’adapter le système de contrôle interne
dans sa globalité à la taille et aux besoins de l’entreprise. Notre stage de
perfectionnement au sein d’AGRIVET nous a permis de réaliser une mission
d’évaluation du système de contrôle interne centrée sur le cycle vente.

Apres évaluation, il a été constaté l’existence des points forts du système à savoir, le
respect des procédures en général et des principes du contrôle interne ; l’utilisation des
documents et pièces conformes à chaque étape du circuit ce qui favorise et facilite la
traçabilité et le suivi des opérations et le bon suivi des créances clients. En plus de ces
forces relatives au thème, nous avons relevé comme forces de l’entreprise globalement
la gestion des stocks, la disponibilité des moyens matériels ou encore la communication
commerciale. Néanmoins, le système de contrôle interne reste le champ de plusieurs
faiblesses. Parmi ces défaillances il y a l’absence d’un manuel de procédures à jour.
D’autre part, il y a le problème de communication interne. A cela s’ajoute, le risque
accru au niveau de la sauvegarde des immobilisations.

En plus du diagnostic, cette étude avait proposé une série de recommandations et de

mesures à même de contribuer à créer et améliorer les pratiques de contrôle interne dans
l’administration de l’entreprise.

Face à ses aspects négatifs, nous avons proposé des solutions pour y pallier. Comme
recommandations, nous citerons l’élaboration d’un manuel de procédures qui sera à la
92
disposition des services concernés, l’instauration des suivis et activités de contrôle
permanents et la réalisation d’une sensibilisation du personnel. Pour l’entité en général,
nous recommandons des solutions sur l’assainissement de la base des immobilisations
pour réduire au maximum le risque à ce niveau l’informatisation de la planification et
du contrôle de la gestion des stocks et enfin, la mise en place d’une politique
concurrentielle. Toutes ses propositions sont détaillées avec des plans d’actions pour
leurs réalisations. Nous espérons sur le long terme une amélioration de la qualité de
travail, un changement de comportement du personnel, une optimisation de l’emploi des
ressources et une minimisation des erreurs.

Notre étude comporte deux objectifs spécifiques qui sont de diagnostiquer le

processus adopté à chacune des étapes constituant le circuit ventes/clients et de vérifier
la conformité des opérations au référentiel préétabli. Afin de parvenir à nos résultats,
nous avons employé l’observation, la documentation et les entretiens dans un premier
temps pour rassembler les informations nécessaires, puis, nous avons alterné les
méthodes d’analyse pour atteindre nos objectifs et en tirer nos résultats. En utilisant les
données de la société, les principaux résultats auxquels nous avons aboutis se résument
en ceci.

L’hypothèse que l’existence des procédures appropriées à chaque étape du circuit

permette une meilleure maîtrise des activités et un meilleur traitement des opérations est
à confirmer. Cette théorie avance que l’application des procédures représente un
déterminant positif pour la croissance. Au regard de nos résultats, nous remarquons que
les exercices se font selon un processus précis qui, même s’il n’est pas rédiger par écrit,
existe bel et bien. La deuxième hypothèse concernant la relation entre le respect des
règles en vigueur et le bon fonctionnement du service commercial existe mais demeure
encore assez faible. Les cas de négligence ou de mal compréhension du circuit se
produisent occasionnellement mais en général, le service commercial de la société
arrive à tenir un rythme constant sans qu’il y ait fraudes ou détournement grâce au
respect des normes.

Globalement, le système de contrôle interne axé sur le cycle vente de la société

AGRIVET optimise l’utilisation des ressources et favorise la minimisation des risques.
Néanmoins, nous pensons que les risques peuvent être réduits à un plus haut degré, d’où
les solutions alternatives proposées.

93
 En définitive comme tout travail, notre étude peut avoir des limites inhérentes au
traitement des données telles que le manque de la donnée relative à la permanence des
activités. D'où, les recommandations, interprétations et résultats proposés doivent être
pris avec mesure.

Une autre question que nous pouvons soulever dans le cas précis d’AGRIVET
serait sa situation financière en général. Autrement dit, comment est la santé financière
de l’entreprise ?

94
 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Ouvrages de base

MIKOL, Alain; « Comptabilité & gestion » ; PARIS : Edition Bertrand-Lacoste, 1988;

300 pages.

OBERT Robert, MAIRESSE Marie-Pierre, « Comptabilité et audit », Manuel

application, 2ème édition, Paris, DUNOD, 639 pages.

ZERMATI Pierre ; « Science de Gestion » ; Edition Dalloz ; Paris 2003, 450pages.

Ouvrages spécifiques

BENMAROUF.Y : Audit total ; « Approche globale par le politique à long terme par la
qualité », Thèse de Magister, Université d’Alger, 2007, 223 pages.

CITEAU, Jean-Pierre ; « Gestion des Ressources Humaines : principes généraux et cas

pratiques» ; PARIS : Editions Armand COLIN, 2003 ; 270 pages.

CORDEL Fréderic ; « Gestion des risques et de Contrôle Interne » ; Edition

d'organisation : Paris, 2016 ; 154 pages.
DEL MARMOL Thomas; « L’analyse PESTEL et le macro-environnement », Editions
Le Petit Littéraire ; juillet 2015, 138 pages.

DEPPE, Alain ; « Marketing international » ; PARIS : Edition d'organisation, 2003 ;

207 pages.

DRUCKER, Peter ; « A propos du management » ; PARIS : Edition Village Mondial,

2000 ; 192 pages.

MINTZBERG, Henry ; « Le pouvoir dans les organisations », Paris : Éditions

d’Organisation, 2003 ; 688 pages.

PETIT, François ; « Introduction à la psychosociologie des organisations », Toulouse :

Privat, 1988 ; 371 pages.

PLANE, Jean-Michel ; « Théorie des organisations » ; PARIS : Editions DUNOD,

2003 ; 214 pages.

SCHICK Pierre, « Memento d’audit interne : méthode de conduite d’une mission »,

DUNOD, Paris, 115 pages.
Webographie.

BACHELET Rémi. Q.Q.O.Q.C.C.P. 2018. Disponible sur :

https://www.commentprogresser.com/outilqqoqcpc/html&lc.

DE KETELE, Jean-Marie. Méthodologie du recueil d’information. 2015. Disponible au

format PDF sur :
<https://www.decitre.fr/media/pdf/feuilletage/9/7/8/2/8/0/7/3/978280730078.pdf

DELLOITE, « Fondamentaux du contrôle interne et de l’audit interne »,

www.Mcours.com

Stratège marketing, « Les 5 forces de Porter (exemple incus) », 2019, disponible

sur :<https://www.strategemarketing.com/5-forces-de-porter-exemple-inclu/

<https://www.lecoindesentrepreneurs.fr/controle-interne/
<https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-methodes/diagnostic-
strategique-swot
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXES TITRES PAGES

ANNEXE I Organigramme de la i
société AGRIVET

ANNEXE II Guide d’entretien 1 ii

ANNEXE III Guide d’entretien 1 iii

ANNEXE IV Guide d’entretien 1 iv

ANNEXE V Guide d’entretien 1 v

ANNEXE VI Légende des symboles du vi

DCD

ANNEXE VII Credit Scoring Sheet vii

ANNEXE I : Organigramme de la société AGRIVET

i
ANNEXE II : Guide d’entretien 1 (avec l’assistant commercial)

Comment se déroule la réception des commandes-clients ?

Qui s’assure de la disposition des marchandises en stock ?

Comment se fait le paiement des clients ?

Les divers transferts des marchandises sont-ils enregistrés et maîtrisés ? Qui sont les
responsables de ces tâches ?

ii
ANNEXE III : Guide d’entretien 2 (avec les agents commerciaux)

Avez-vous des manuels de procédures ?

Les procédures sont-elles respectées ?

Quels sont les anomalies sur le système contrôle interne du cycle de la vente ?

Quels sont les principaux problèmes sur le traitement de la vente ?

Les contrôles et les suivis sont-ils suffisants ?

La facture possède-t-elle des exemplaires ?

iii
ANNEXE IV : Guide d’entretien 3 (avec les agents de recouvrement)

Quels sont les renseignements demandés aux nouveaux clients ?

Y a-t-il une vérification de ces renseignements ?

Quelles sont les étapes à suivre avant d’entamer une poursuite et d’arriver à un
recouvrement judiciaire ?

La relance par appel téléphonique est-elle employée ?

La société accepte-t-elle une compensation vis-à-vis des clients qui n’ont pas encore
réglé leur dû ?

A combien de cas d’insolvabilité environ la société a dû faire face ces deux dernières
années ?

Combien de fois la société a eu recours à un procès judiciaire face à la mauvaise foi

d’un client ?

iv
ANNEXE V : Guide d’entretien 4

Direction Audit et Contrôle Interne

Existe-t-il un manuel de procédures au sein de la société AGRIVET ?

Les contrôles des exercices précédents ont-ils mis en lumière l'existence des faiblesses
du système de contrôle interne ?

Constate-t-on une insuffisance du plan d'organisation?

De quand date le dernier manuel rédigé ?

A-t-on relevé certaines situations ou évènements laissant supposer l'existence de fraudes

ou d'erreurs conduisant à des anomalies significatives dans les comptes?

Y a-t-il des contrepouvoirs qui limitent le plein pouvoir de la direction ?

Service Comptable

La comptabilité est-elle rigoureusement tenue à jour ?

Le personnel comptable a-t-il une formation appropriée ?

Y a-t-il des budgets ?

Y a-t-il une comparaison régulière entre les budgets et les réalisations?

Comment les informations comptables et les comptes des agences sont recueillis et
contrôlés ?

Quel est le logiciel utilisé pour la comptabilisation ?

La direction a-t-elle la maîtrise de la fonction informatique ?

Magasin

La fonction de magasinier est-elle distincte des fonctions administratives ?

L'accès au stock est-il suffisamment réglementé ?

La protection physique du stock est-elle suffisante ?

Utilise-t-on des bons d'entrée en stock ? Utilise-t-on des bons de sortie de stocks ?

Existe-t-il un inventaire permanent ?

Rapproche-t-on les résultats de l'inventaire physique avec l'inventaire permanent ?

Les écarts sont-ils examinés ?

v
ANNEXE VI : Légende des symboles du DCD

vi
ANNEXE VII: Credit Scoring Sheet

Echelle de
Détails Notation
notation
Date d'établissement de la société
> = 10 ans très bon 12
> = 5 ans Bon 6
> = 2 ans Moyen 4
< 2ans Mauvais 2

Montant du capital
> = 10 millions ar Très bon 11
> = 5 millions ariary Bon 6
> 0 ariary Moyen 2
0 ariary Mauvais 1

Type de paiement
Espèce et virement Bon 12
Chèque Moyen 6
Traite Mauvais 2

Statut du demandeur
Gérant ou propriétaire Bon 5
Responsable d'achat Moyen 2
Employé Mauvais 1

Catégorie de client
ONG Bon 10
Entreprise privée Moyen 4
Entreprise public Mauvais 2

Signature BC
Gérant ou propriétaire Bon 5
responsable d'achat Moyen 3
Employé Mauvais 1

Type d'activité
Revendeur / grossiste avec réseau >= 10 distributeurs Très bon 12
Revendeur / grossiste avec réseau < 10 distributeurs Bon 7
Eleveur / détaillant Moyen 3

Garantie déposée
Immobilier Très bon 15
Matériel roulant / caution Bon 9
Chèque Moyen 4
Pas de garantie Mauvais 0

Situation géographique
Analamanga - Vakinakaratra Très bon 5
Sava - Diana Bon 3
Autre région de Madagascar Moyen 1

Localisation du client
Accessible en voiture légère Bon 6
Accessible en voiture tout terrain Moyen 4
Difficile d'accès, non accessible en voiture Mauvais 2

Banque du client
BMOI, BNI, BFV Bon 7
BOA, MCB, IMF Moyen 4
Pas de banque Mauvais 1
Total score obtenu

vii
 TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS

AVANT-PROPOS

RESUME

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION ................................................................................................................. 1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE ..................................... 4

Chapitre 1: CADRE DE L’ETUDE............................................................................... 5

Section 1 : Justification du secteur d’activité et de l’entreprise d’accueil................. 5

1.2.1 Triptyque de l’entreprise .......................................................................... 6

1.2.1.1 Missions de la société « AGRIVET » ............................................... 6

1.2.1.1 Objectifs de la société « AGRIVET » ............................................... 6

1.2.1.2 Activités de la société « AGRIVET » ............................................... 6

1.2.2 Produits de l’entreprise ............................................................................. 7

1.2.3 Fiche signalétique ..................................................................................... 7

1.2.4 Historique ................................................................................................. 8

Section 2 : Ressources humaines de l’entreprise ....................................................... 8

Chapitre 2: Théories relatives au thème ...................................................................... 11

Section 1 : Présentation du contrôle interne ............................................................ 11

1.1.1 Définition du contrôle interne ................................................................ 11

1.1.2 Relation entre contrôle interne et audit interne ...................................... 12

Section 2 : Principes du contrôle interne ................................................................. 15

Chapitre 3: Méthodologie ............................................................................................ 17

Section 1 : Méthode de collecte d’informations ...................................................... 17

 1.1.1 Observations ........................................................................................... 17

1.1.2 Documentation ....................................................................................... 18

1.1.3. Entretien ................................................................................................ 18

1.2.1 Démarche spécifique pour l’hypothèse 1 ............................................... 19

1.2.1.1 Observation participative................................................................. 19

1.2.1.2 Entretien dirigé ................................................................................ 19

1.2.1.3 Documentation interne .................................................................... 20

1.2.2 Démarche spécifique pour l’hypothèse 2 ............................................... 20

1.2.2.1 Observation non participative .......................................................... 20

1.2.2.2 Documentation externe .................................................................... 20

Section 2 : Outils de traitement d’informations ...................................................... 21

2.1.1 Hexamètre de Quintilien......................................................................... 21

2.1.2 Diagramme de Circulation des Documents ............................................ 22

2.1.3 Questionnaire de contrôle interne ........................................................... 23

2.1.4 Test de conformité .................................................................................. 23

2.2.1 Test de permanence ................................................................................ 24

2.2.2 Analyse PESTEL .................................................................................... 24

2.2.3 Cinq forces de Michael Porter ................................................................ 25

Section 3 : Chronogramme de réalisation et limite de l’étude ................................ 28

PARTIE II : ANALYSE ET RECOMMANDATIONS ................................................. 31

Chapitre 4: Description de l’existant ........................................................................... 32

Section 1 : Application des procédures nécessaires ................................................ 32

1.2.1 Négociation, réception des commandes et programmation des livraisons

......................................................................................................................... 34

1.2.2 Livraison et facturation des marchandises.............................................. 36

1.2.3 Enregistrement des factures .................................................................... 37

1.2.4 Procédure de recouvrement .................................................................... 38

 1.3.1 Gestion des retours de marchandises et des avoirs ................................. 41

1.3.2 Création ou modification de compte client............................................. 42

1.3.3 Mise à jour du prix des produits ............................................................. 43

1.3.4 Destruction des produits invendables ..................................................... 44

Section 2 : Respect des principes et des règles en vigueur ...................................... 45

2.1.1 Principe d’organisation ........................................................................... 46

2.1.2Principe d’autocontrôle............................................................................ 46

2.1.3 Principe de permanence .......................................................................... 47

2.1.4 Principe d’universalité ............................................................................ 47

2.1.5 Principe d’indépendance......................................................................... 48

2.1.6 Principe d’harmonie ............................................................................... 48

2.1.7 Principe d’information............................................................................ 48

Chapitre 5: Diagnostic de l’existant ............................................................................ 52

Section 1 : Outils d’évaluation du contrôle interne ................................................. 52

1.1 Questionnaire de contrôle interne .............................................................. 52

1..2 Test de conformité .................................................................................... 55

1.3 Test de permanence ................................................................................... 57

Section 2 : Diagnostic interne.................................................................................. 58

2.1.1 Forces liées au thème.............................................................................. 58

2.1.1.1 Respect des règles et des principes .................................................. 58

2.1.1.2 Traçabilité ........................................................................................ 59

2.1.1.3 Classement informatisé.................................................................... 59

2.1.1.4 Comptabilisation.............................................................................. 59

2.1.1.5 Performance des commerciaux ........................................................ 60

2.1.1.6 Existence de la Direction Audit et Contrôle Interne au sein du

groupe .......................................................................................................... 60

2.1.2 Faiblesses relatives au thème .................................................................. 61

 2.1.2.1 Inexistence du Manuel de procédure ............................................... 61

2.1.2.2 Formation ........................................................................................ 61

2.1.2.3 Manque de suivi .............................................................................. 62

2.2.1 Forces de l’entreprise.............................................................................. 62

2.2.1.1 Répartition des moyens matériels .................................................... 63

2.2.1.2 Larges gammes de produits ............................................................. 63

2.2.1.3 Gestion de stocks ............................................................................. 64

2.2.1.4 Communication commerciale .......................................................... 64

2.2.1.5 Recouvrement des créances ............................................................. 65

2.2.2 Faiblesses de l’entreprise ........................................................................ 65

2.2.2.1 Réseau interne.................................................................................. 65

2.2.2.2 Communication interne ................................................................... 66

2.2.2.3 Sauvegarde des immobilisations ..................................................... 66

Section 3 : Diagnostic externe ................................................................................. 68

Chapitre 6: Recommandations..................................................................................... 73

Section 1 : Proposition de solutions sur le système de contrôle interne du cycle

vente ........................................................................................................................ 73

Section 2 : Suggestions générales ............................................................................ 84

2.2.1 Inventaire comptable et l’assainissement de la base .............................. 87

2.2.2 Inventaire physique................................................................................. 87

2.2.3 Rapprochement ....................................................................................... 88

2.2.4 Codification des immobilisations ........................................................... 88

2.2.5 Elaboration de la base définitive ............................................................ 89

2.2.6 Acquisition des immobilisations ............................................................ 89

CONCLUSION ................................................................................................................... 92

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES