FONDATION AMURI
REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
Province du Haut-Katanga
Ville de Lubumbashi
FONDATION AMURI
Avenue Kasaï coin Ruwe, Quartier Makutano
PROJET OU BUSNESS PLAN AGRICOL
(Culture de l’ail, pomme de terre et tangawisi)
Conçu et réalisé par IKULA OKENDE Ruth
Juin 2023
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FONDATION AMURI
BUSINESS PLAN
INTRODUCTION
La fondation AMURI est située sur l’Avenue Kasaï coin Ruwe, Quar-
tier Makutano, dans la ville de Lubumbashi, en République Démocratique du
Congo (R.D.C.).
Le Business plan de la Fondation AMURI a été réalisé par la Pré-
sidente de la Fondation IKULA OKENDE Ruth, à partir du contexte agricole
de la Province du Haut-Katanga et de la spécialité individuelle des porteurs
du projet, nous avons étudié la faisabilité et la rentabilité de ce projet, et nous
avons rédigé le présent Business plan.
Quelles sont nos aspirations pour cette fondation ? Á quels en-
jeux le projet va-t-il répondre et quelles solutions entendons-nous ap-
porter à la population du Haut-Katanga ? Quelles sont nos objectifs ?
Grâce aux études menées sur terrain, nous sommes arrivés à la con-
clusion qu’il est possible de ravitailler la Province du Haut-Katanga en Tan-
gawisi, ail et pomme de terre et diminuer sensiblement les importations de
cette denrée de la Zambie et d’autres pays voisins.
Après avoir dressé les grandes lignes du secteur, nous vous présentons
notre stratégie de développement. Comment concrètement nous comptons
nous y prendre.
Pour terminer, un plan financier de la FONDATION AMURI aura pour
objectif de traduire la réalisation du projet en termes d’investissement, de
rentabilité et de trésorerie. Il ne s’agit pas ici d’aligner seulement les
chiffres pour vous impressionner, mais plutôt pour vous convaincre de la
rentabilité de ce projet.
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TABLE DES MATIERES
Table des matières................................................................................. 3
Résumé ................................................................................................. 4
1. Contexte de la naissance d’une coopérative ..................................... 5
1.1. Contexte et constats ....................................................................... 5
1.2. Les débuts de la coopérative .......................................................... 6
1.3. Porteurs de projet ........................................................................... 7
2. Portrait de la coopérative ..................................................................10
2.1. Notre vision, notre finalité, nos valeurs.......................................... 10
2.2. Nos missions ................................................................................. 11
2.3. Nos objectifs .................................................................................. 11
3. Analyse de l’environnement ............................................................. 14
3.1. La consommation .......................................................................... 14
3.2. La production ................................................................................. 14
3.3. La transformation ........................................................................... 15
3.4. Les circuits de commercialisation .................................................. 15
3.5. Formation et emploi ....................................................................... 15
4. Stratégie de développement ............................................................. 17
4.1. Production/transformation .............................................................. 17
4.2. Commercialisation ......................................................................... 18
4.3. Emploi ............................................................................................ 20
4.4. Gouvernance, participation et communication ............................... 22
5. Plan financier .................................................................................... 25
5.1. Enjeux et perspectives économiques ..............................................25
5.2. Rentabilité et chiffre d’affaires ........................................................ 26
5.3. Financement ................................................................................... 27
6. FAQ pour devenir coopérateur .......................................................... 31
6.1. Parts de coopérative ....................................................................... 31
6.2. Statut de coopérateur et les droits et devoirs qui y sont liés …........31
6.3. Modalités de sortie et de cession de parts .......................................32
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FONDATION AMURI
1. Résumé
Fondée en 2020, la Fondation AMURI a été créée sous l’initiative de sa pré-
sidente IKULA OKENDE Ruth, avec comme objectif majeur est l’accompa-
gnement des femmes en général, les filles mères et des enfants orphe-
lins à l’autonomisation économique et à la dépendance en vue de pro-
mouvoir leur bien-être social.
Comme objectifs spécifiques, la Fondation AMURI a comme but :
- La lutte contre la pauvreté et le renforcement des capacités des jeunes
dans l’entrepreneuriat en les initiations à l’apprentissage des métiers.
- L’amélioration des conditions de vie des enfants orphelins et faisant le
suivi de leurs intégration dans des familles d’accueil
- Création d’un réseautage des jeunes entrepreneurs avec les entre-
prises.
- Le renforcement des capacités des encadreurs d’enfants au sein des
orphelinats en leur offrant des dons afin de leur permettre de subvenir
aux besoins qui se présentent
A cet effet, dans le cadre de l’élaboration du présent projet, nous nous
sommes interrogés comme suit :
« Pourquoi devons-nous toujours tout importer de la Zambie alors que
nous avons une terre aussi riche que la Zambie ?
« Pourquoi les jeunes diplômés n’aiment pas le secteur agricole alors
qu’il y a des millions à gagner dans ce secteur ? »
« Pourquoi les gouvernements tant nationaux que provinciaux ne
sponsorisent pas suffisamment le secteur agricole ? »
Voici les questions qui nous ont poussés à réagir pour relever le défi.
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2. Présentation des produits
2.1. La pomme de terre
La pomme de terre est intéressante pour diverses raisons. D’un point de vue
agronomique, sa culture est aisée et, en saison sèche fraîche ou en altitude,
son potentiel de rendement est important (30 tonnes/ha). D’un point de vue
nutritionnel, elle se classe parmi les plantes à racines ou à tubercules les
plus nutritives. Il est intéressant de souligner que la pomme de terre est la
plante qui produit la plus grande quantité de nourriture par jour d’occupation
du sol ; elle nécessite donc moins de travail et moins d’eau.
En 2013, la FAO annonce pour la RDC une production égale à un peu moins
de 110.000 tonnes sur 23.000 ha, ce qui détermine le rendement moyen à
4,8 t/ha. Cette production est principalement réalisée au Kivu.
Le diagnostic réalisé par le programme a également permis de mettre en
évidence une production au Katanga estimée en 2011 entre 3.500 et 4.000
tonnes mais uniquement sur 200 ha portant le rendement moyen à +- 18
tonnes/ha.
Actuellement, la pomme de terre est principalement cultivée par des petits
producteurs. C’est uniquement au Katanga que l’on retrouve des sociétés
qui produisent de manière conséquente comme Hyperpsaro, Nazem, Mé-
gastore etc… pour répondre à la demande des sociétés minières et du mar-
ché.
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Les prix
Les prix de vente au détail de la pomme de terre varient extrêmement entre
les zones. En 2011/2012, le programme du CDE avait réalisé plusieurs
études de marché qui ont mis en évidence qu’au Nord Kivu, le produit était
très abondant et se vendait une bonne partie de l’année en dessous de 0,5
$ US/kg. Au Sud Kivu, le prix moyen de vente pouvait être estimé à 0,7 $
US/kg. Au Katanga, la production locale concurrençait les importations des
pays proches, les prix de vente observés s’échelonnaient de 1,5 à 2,5 $
US/kg. Les prix élevés relevés au Katanga montrent que la production locale
reste encore insuffisante pour combler la demande, les prix s’alignant le plus
souvent sur ceux des pommes de terre d’importation. Il s’agit de productions
de niche indiquant que le potentiel de développement local de la production
est important.
Une demande avérée du produit.
Dans toute la RDC, la pomme de terre est une culture de rente. Il s’agit donc
d’une culture qui, bien menée, peut apporter aux producteurs des revenus
supérieurs aux autres cultures plus traditionnelles (manioc, patate douce,
céréales,). Cependant, elle demande également des investissements très
conséquents. C’est la raison pour laquelle nous sollicitons ce prêt.
2.2. CULTURE DE L’AIL
L’ail est une culture de saison fraîche. L’ail (Allium sativum) appartient à la
famille des Alliacées, tout comme les oignons, les échalotes et les poireaux.
La majorité de l’ail cultivé est écoulée sur le marché sous forme de têtes d’ail
fraîches ou de feuilles vertes. L’ail est couramment utilisé dans la cuisine
congolaise.
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Le prix d’ail
Si un sac de maïs est vendu à 40 dollars US, le sac d’ail peut coûter au
minimum 5 fois plus. En plus il ne faut que 3,5 mois ou 4 mois pour récolter
l’ail. Déjà les paysans adhérents à cette culture qui va permettre de lutter
contre la pauvreté. Si vous cultivez un carré de 50m sur 50, après 4 mois
vous pouvez gagner 5 à 6 sacs. Si vous prenez le prix du sac au niveau local
(Rutshuru), ça commence à 200 dollars le sac. Mais à Kisangani un sac
coute 400 dollars.
2.3. Tangawisi ou gingembre
Tangawisi ou gingembre recèle plusieurs vertus. Il est utilisé comme épice
en cuisine et surtout il a de nombreuses vertus curatives. Nous citons rapi-
dement les 8 vertus parmi tant d’autres :
Un puissant antioxydant, Un anti-inflammatoire naturel, Favoriser une meil-
leure digestion, Traiter les nausées et vomissements, Aider à combattre la
fatigue, Bon pour le cœur et les fonctions cardio-vasculaires, Un allié puis-
sant face au diabète, Un aphrodisiaque naturel.
Le tangawisi ou gingembre peut être utilisé frais, sec, en poudre ou sous
forme d’huile ou de jus. Il entre dans la préparation d’aliments transformés
et très couramment utilisé en cuisine.
Son parfum et sa saveur unique proviennent des huiles naturelles qu’il con-
tient, dont la plus importante est le gingerol. Le gingerol est un puissant anti-
inflammatoire et antioxydant. Le gingerol est responsable de la plupart des
vertus médicinales de gingembre.
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L'étude aboutit à la conclusion que le meilleur cadre serait une petite
entreprise au sein de laquelle un certain nombre d'acteurs, issus de diffé-
rents milieux et munis de compétences et d'expériences diverses, pourraient
se rassembler pour créer un modèle agricole innovant pour encourager et
stimuler les initiatives des nouveaux producteurs.
Rentabilité de l’ail, tangawisi et pomme de terre !
• On récolte le tangawisi une fois l’an, l’ail deux fois l’an et la pomme
de terre trois fois l’an.
• Le prix de la pomme de terre est de 0,7$/Kg, le prix de l’ail 5$/Kg et le
prix de tangawisi 6$/Kg.
• Le rendement moyen de la pomme de terre est de 18 tonnes/ha, le
rendement moyen de l’ail est de 10 tonnes/ha, et le rendement moyen
de tangawisi est de 12 tonnes/ha.
• Pour la pomme de terre : 0,7$ x 1000Kg = 700$ x 18 = 12.600$ ;
12.600$ x 3 récoltes/an = 37.800$
• Pour le tangawisi : 6$ x 1000Kg = 6.000$ x 12 = 72.000$
• Pour l’ail : 5$ x 1000Kg = 5.000$ x 10 = 50.000$ x 2 = 100.000$
• Rentabilité annuelle : (37.800+72.000+100.000) = 209.800$
3. Contexte de la naissance d’une coopérative
3.1. Contexte et constats
Nous sommes partis du constat selon lequel des centaines des milliers des
jeunes congolais sont sans emploi et comme cause que l’on attribue souvent
à ce fléau reste l’absence de créativité et d’entrepreneuriat.
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Par ailleurs, la République Démocratique du Congo est un pays vaste aux
dimensions continentales, recouvrant une terre extrêmement riche. Cepen-
dant, le secteur agricole souffre de manque d’exploitation et de productivité.
A cet effet, il devient donc urgent pour nous, citoyens, de nous réapproprier
et de relocaliser la production alimentaire, ses outils, ses savoirs. Urgent de
réorganiser cette production de manière équilibrée, respectueuse de la terre
et des personnes et de décider de ce que nous voulons dans nos assiettes.
C'est à cela que la fondation AMURI veut participer : à développer une
économie locale autour d'une production agricole, diversifiée et à taille
humaine. Recréer du travail pour les jeunes, recréer des solidarités.
Reprendre la main sur ce qui constitue le fondement même de notre vie quo-
tidienne c’est à dire : notre nourriture.
Car il y a une « demande » ! Sinon, on n’importerait pas tout ! Et cette
demande ne cesse de grandir. Les Lushois les moins nantis recherchent de
plus en plus des produits locaux de qualité. On remarque par exemple, que
la consommation de produits locaux augmente sensiblement à cause de la
pauvreté ! (Nous prenons cette progression comme un indicateur de l'intérêt
des consommateurs pour une alimentation plus saine.)
4. Portrait de la fondation AMURI
4.1. Notre vision, notre finalité, nos valeurs
Notre vision
Nous aspirons au développement d’un système agroalimentaire qui assoit la
souveraineté alimentaire locale, qui garantit la sécurité alimentaire des con-
sommateurs, une vie décente et une création des richesses aux travailleurs.
Notre finalité sociale
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Nous sommes une coopérative à finalité sociale qui a pour but de recher-
cher, de concevoir, de créer, d’expérimenter, d’adapter, de mettre en place,
de développer et d’essaimer, sous une forme participative, des systèmes de
production agro écologiques, de transformation artisanale et de distribution
d’aliments locaux via des circuits courts.
Nos valeurs
- Agro écologique et paysanne :
Nous pratiquerons une agriculture écologique et paysanne, économe en res-
sources et respectueuse des écosystèmes. Nous défendrons la souverai-
neté alimentaire, la justice sociale et la préservation des savoirs paysans.
- Autonome et créatrice d’emplois :
En réunissant de multiples compétences au service de la construction d’un
modèle agricole innovant et viable, nous visons la création de nombreux em-
plois locaux et durables
4.2. Nos missions
Nous perdons trop de devises à l’extérieur inutilement à acheter des denrées
que nous pouvons produire nous-mêmes. Pour dépasser les freins identifiés,
nous nous donnons donc une double mission : une mission des producteurs
alimentaires et une mission des créateurs d’emplois et de richesses. Cette
double mission détermine la nature des activités que nous entendons réali-
ser.
4.3. Nos objectifs
Afin de remplir cette double mission, nous nous sommes fixés l’objectif
suivant :
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- Développer la production de tangawisi, ail et pomme de terre dans un
premier temps.
Pour l'essentiel, le modèle économique de la coopérative se fondera
sur la production, la transformation et la commercialisation des produits
alimentaires.
Le travail de la Fondation consistera à produire et à transformer elle-
même, dans ses propres ateliers, sur les terres qu'elle va acquérir et
au moyen de son propre personnel, de ses propres outils, des aliments
qu'elle vendra essentiellement à ses coopérateurs et aux personnes en
relations avec ses sites de production (circuit court).
Augmenter le nombre de producteurs en leur permettant de
vivre de leurs activités et de prospérer.
Ce modèle économique se base également sur une vision sociale : la fon-
dation souhaite aider les coopérateurs non issus du monde agricole à se
lancer en mutualisant tout ce qui peut l'être, en entretenant un rapport d'éga-
lité entre eux. Pour cette raison, la fondation facilitera l’accès des coopéra-
teurs à ses outils, ses infrastructures, ses savoirs et ses débouchés.
5. Analyse de l’environnement
5.1. La consommation
La consommation des trois produits choisis est indéniable. Il y a une de-
mande avérée pour la pomme de terre, même si les Lushois préfèrent de
loin la farine de maïs. L’ail est couramment utilisé dans la cuisine congolaise.
Le tangawisi se consomme couramment et de plusieurs façons sans oublier
ses vertus curatives !
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5.2. La production
Nous commencerons la production avec trois hectares, un hectare par
plante. Après la première récolte, nous aviserons s’il faut procéder autre-
ment. Le rendement moyen de la pomme de terre est de 18 tonnes/ha, le
rendement moyen de l’ail est de 10 tonnes/ha, et le rendement moyen de
tangawisi est de 12 tonnes/ha. On récolte le tangawisi une fois par an, l’ail
deux fois par an et la pomme de terre trois fois par an !
5.3. La transformation
La transformation à la ferme d’une partie de la production fruitière ou légu-
mière est actuellement très peu développée en RDC. Pourtant, elle permet
d’augmenter la plus-value et valoriser les surplus ou les produits de second
choix. Les alternatives sont nombreuses : jus, confitures, coulis, conserve,
soupe etc.…Nous envisageons la transformation après la cinquième an-
née !
5.4. Les circuits de commercialisation.
Ceux-ci sont nombreux et se multiplient. Nous allons faire des livraisons à
domicile. De nombreuses initiatives commerciales visent à surfer sur la
vague du « local et moins cher » et à proposer des produits (bio, locaux,)
aux consommateurs via des circuits relativement courts. Cette tendance
s’est récemment concrétisée par la charte Produits locaux dits « près-de-
chez-vous » qui vise à promouvoir les produits en grande Quantité. Les
vendeuses ambulantes le font déjà !
5.5. Formation et emploi
Tous les acteurs du secteur constatent une forte augmentation et de nom-
breux projets de retour à la terre via des stages et des formations. Les ten-
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tatives d'installations par des personnes non-issues du monde agricole aug-
mentent suite aux conséquences de la pandémie ! Les jeunes commencent
à comprendre que dans l’agriculture, on peut commencer avec très peu d’ar-
gent et sans recourir à un prêt bancaire.
6. Plan financier
6.1. Enjeux et perspectives économiques
Pouvons-nous raisonnablement estimer que nous allons ré-
ussir ? Quels sont les principaux obstacles à lever ?
Tout d’abord, considérons que nous ne faisons rien de nouveau : nous allons
produire une partie de l’alimentation que les Lushois consomment déjà. Il ne
s’agit pas de proposer des nouveaux produits, au contraire, nous surfons sur
la vague des produits locaux dont la consommation croît de plus en plus.
En outre, nous ne visons qu’à prendre une petite part du marché alimentaire
local. Les produits qui nourrissent les Lushois au quotidien sont produits
quelque part en Zambie ou en Afrique du Sud, parfois très loin et dans des
conditions pas toujours irréprochables, mais dans des conditions de mar-
chés. Notre ambition consiste à substituer une petite partie de ces produits
chez des consommateurs de proximité en mettant l’accent sur une qualité
irréprochable et sur un lien commercial empreint de confiance et de convi-
vialité.
La main d’œuvre et la terre disponible ne sont donc pas des facteurs limi-
tants. Notre viabilité dépendra essentiellement de notre capacité à atteindre
une bonne productivité du travail ainsi qu’un haut niveau de rendement.
Quel est le niveau de risque ?
Nous devrons toutefois nous prémunir contre d’importantes fluctuations des
prix de marché. Une conjoncture qui aboutirait à des prix élevés des produc-
tions alimentaires primaires sur les marchés serait de nature à diminuer
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l'intérêt des agriculteurs traditionnels. Les stratégies normatives et d'intégra-
tion des acteurs dominants du marché agroalimentaire peuvent faire obs-
truction à l'émergence d'alternatives à taille humaine, fondées sur une agri-
culture vivrière, de proximité, orientée vers le circuit court.
Des aléas climatiques peuvent pénaliser le démarrage de nouvelles activités
de production.
Quelles sont les opportunités ?
L'augmentation des prix à l’importation peut favoriser nos productions lo-
cales. L’agriculture paysanne et le circuit court des mamans commerçantes-
ambulantes peuvent aussi nous favoriser.
La précarisation des conditions socio-économiques peut accroître sensible-
ment les vocations pour un retour à la terre (si nous réussissons cette coo-
pérative).
L'augmentation des prix de l'alimentation vendue au client par les grands
producteurs dope le modèle économique en circuit court. Cette augmenta-
tion peut résulter de facteurs tels que l'augmentation du coût de l'énergie, le
changement climatique, ou encore l'augmentation mondiale de la demande
alimentaire.
Les crises alimentaires peuvent augmenter sensiblement et de façon irré-
versible la proportion des consommateurs qui se tournent vers le bio de
proximité.
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6.2. Rentabilité et chiffre d’affaires
Comment avons-nous estimé le chiffre d’affaire ? Quelles sont
nos hypothèses ?
Le chiffre d’affaires de la Fondation AMURI s’établit sur l’estimation de la
valeur de la production par site.
Cette valeur est établie en partant de la littérature et des rencontres faites
avec différents producteurs déjà établis. Elle a été calculée par des experts
agronomes et des personnes du terrain.
Nos calculs prennent en compte des hypothèses prudentes et réalistes. Par
exemple, nos calculs considèrent :
- un accroissement progressif de la productivité par unité de surface
- une limite de l’accroissement de la productivité par travailleur.
- les essais et erreurs liés à la période de test de notre première année ont
été pris en compte en réduisant la productivité espérée.
Comment le chiffre d’affaire va-t-il évoluer au cours des 5 pre-
mières années ?
On remarque tout d’abord une période de développement durant laquelle les
coûts sont supérieurs au chiffre d’affaires dégagé par l’activité (de 2023 à
début 2024).
Cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passer
d'une surface de production équivalente à une micro-ferme (3 ha) à la sur-
face correspondant à 30 hectares après 5 ans.
Dès que la croissance sera achevée, en 2024, le chiffre d’affaires couvrira
largement l’ensemble des dépenses liées à l’exploitation.
Durant la phase de démarrage, nous nous focaliserons sur les productions
dont le cycle est plus court et nécessitent moins d’investissement ; et
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petit à petit, nous lancerons des productions nécessitant un cycle de produc-
tion plus long et aussi l’élevage et la pèche.
Relevons qu’une fois atteinte la taille critique, la rentabilité prévue permettrait
de provisionner en suffisance pour le maintien en état de l’outil de production
tout en distribuant un dividende de l’ordre de 5%.
Evolution du compte des résultats
6.3. Financement
Le besoin en financement a été déterminé sur base d’une analyse de l'évo-
lution de la trésorerie mensuelle de janvier 2023 à décembre 2027.
Combien faut-il ? À quoi servira cet argent ?
Lors de la réalisation de notre plan financier, nous avons pris en compte
deux scénarios :
- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunir
pour éviter que la trésorerie passe en négatif. Les montants des fonds à
réunir sont de 30.000$US en 2023. Afin de fixer les idées prenons le résultat
moyen prévu sur les 3 premières années qui s'élève à 381.898$. Ce résultat
permettrait à la fois de rémunérer le capital par un dividende de 5%.
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6.3. Compte prévisionnel de l’implantation des cul-
tures de tangawisi, pomme de terre et ail.
No. Désignation Unité Qté P.U. P.T. Observations
Partie 1. Les opérations
1. DESSOUCHAGE H9 3 300 900
2. LABOUR H9 3 150 450
3. BILLONAGE H9 3 100 300
4. SEMIS H9 3 100 300
SOUS-TOTAL 2.050
PARTIE 2 : Les Achats SEMENCES
TANGAWISI Kg 600 10 6000
POMME DE Kg 600 3,5 2100
5. TERRE
AIL Kg 600 5 3000
6. FONGICIDE Kg 3 15 45
7. INSECTICIDE Litre 5 15 75
8. BACTERICIDE Litre 5 25 125
9. MOPSOL 50 Kg 6 120 720
10. N.P.K. 17.17.17 50 Kg 12 75 900
11. D.I. GROW Bidon 4 50 200
12. PULVERISATEUR Pièce 2 150 300
SOUS-TOTAL 13.465
PARTIE 3. Charges Du Personnel
13. OUVRIERS PAS 10X6 60 3000
14. TECHNICIEN PAS 1X6 300 1800
15. IMPREVUS % 6 240
SOUS-TOTAL 5.040
TOTAL GENERAL 20.555 $
Nous pouvons toujours recourir à l’emprunt bancaire si nous voulons aller
vite. Ajoutons au tableau qu'il faudra commencer à rembourser un emprunt
dès le premier mois d'une activité dont nous ne pourrons commencer à ré-
colter les fruits (et les légumes) que plusieurs mois plus tard ! Pendant tout
ce temps, nous ne gagnerons rien, mais nous devons continuer !
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7.3. Compte de résultat
Voici le compte de résultat de la Fondation AMURI pour les 3 premières
années. Nous partons des hypothèses suivantes :
1. On récolte le tangawisi une fois l’an, l’ail deux fois l’an et la pomme
de terre trois fois l’an.
2. Le prix de la pomme de terre est de 0,7$/Kg, le prix de l’ail 5$/Kg et
le prix de tangawisi 6$/Kg.
3. Le rendement moyen de la pomme de terre est de 18 tonnes/ha, le
rendement moyen de l’ail est de 10 tonnes/ha, et le rendement
moyen de tangawisi est de 12 tonnes/ha.
Les calculs :
Pour la pomme de terre : 0,7$ x 1000Kg = 700$ x 18 = 12.600$
12.600$ x 3 hectares = 37.800$ x 3 récoltes/an = 113.400$
Pour l’ail : 5$ x 1000Kg = 5.000$ x 10 = 50.000$ x 2 = 100.000$
Pour le tangawisi : 6$ x 1000Kg = 6.000$ x 12 = 72.000$
TOTAL DE CHIFFRE D’AFFAIRE pour la première année : 285.400$
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En $US Année 1 Année 2 Année 3
Produits d'exploitation
Chiffre d'affaires de l'entreprise 285.400 285.400 570.800
Chiffre d'affaires net 285.400 285.400 570.800
Subventions d'exploitation 0 0 0
Autres produits 0 0 0
Total des produits d'exploitation 285.400 285.400 570.800
Charges d'exploitation
Achats semence Tangawisi 6000 6000 12.000
Achats semence Pomme de terre 2100 2100 4.200
Achats semence Ail 3000 3000 6.000
FONGICIDE 45 45 90
INSECTICIDE 75 75 150
BACTERICIDE 125 125 250
MOPSOL 720 720 1.440
N.P.K.17.17.17 900 900 1.800
[Link] 200 200 400
PULVERISATEUR 300 300 600
Total des charges d'exploitation 13.465 13.465 26.930
Charges du Personnel
Directrice 12.000 12.000 24.000
Ingénieur agronome 6.000 6.000 12.000
Ouvriers agricoles (6agents) 14.400 14.400 28.800
Autres travailleurs 10.000 10.000 20.000
Transport, téléphone, collation 30.000 30.000 60.000
Total du Personnel 72.400 72.400 144.800
Total des charges d'exploitation 85.865 85.865 171.730
Imprévu (10%) 8.586 8.586 17.172
Impôts sur les bénéfices 0 0 0
Total des produits 285.400 285.400 570.800
Total des charges 94.451 94.451 188.902
Bénéfice ou perte 190.949 190.949 381.898
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7.4. Rentabilité et chiffre d’affaires
Comment avons-nous estimé le chiffre d’affaire ? Quelles sont
nos hypothèses ?
Le chiffre d’affaires de Fondation AMURI s’établit sur l’estimation des va-
leurs données par les ingénieurs agronomes, à savoir :
1. On récolte le tangawisi une fois l’an, l’ail deux fois l’an et la pomme
de terre trois fois l’an.
2. Le prix de la pomme de terre est de 0,7$/Kg, le prix de l’ail 5$/Kg et le
prix de tangawisi 6$/Kg.
3. Le rendement moyen de la pomme de terre est de 18 tonnes/ha, le
rendement moyen de l’ail est de 10 tonnes/ha, et le rendement moyen
de tangawisi est de 12 tonnes/ha.
Ces valeurs sont établies en partant des statistiques de FAO et aussi des
rencontres faites avec différents producteurs déjà établis. Elles ont été cal-
culées par des experts agronomes et des personnes du terrain.
Nos calculs prennent en compte des hypothèses prudentes et réalistes. Par
exemple, nos calculs considèrent :
- un accroissement progressif de la productivité par hectare après 3ans.
- une limite de l’accroissement de la productivité par travailleur.
- les essais et erreurs liés à la période de test de notre première année ont
été pris en compte en réduisant la productivité espérée.
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FONDATION AMURI
Comment le chiffre d’affaire va-t-il évoluer au cours des trois
premières années ?
Les deux premières années, nous allons garder le même rythme de travail.
La deuxième année servira à corriger les erreurs et les imperfections de la
première année. Nous aurons tous plus d’expérience et allons perfectionner
les cultures pour atteindre les objectifs. Vous pouvez remarquer aussi que
beaucoup de rubriques n’ont pas été pris en compte, faute de temps. Par
exemple les impôts sur les bénéfices, les amortissements du matériel agri-
cole, frais de bureau, frais médicaux, assurances etc.
Cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passer
d'une surface de production équivalente à trois hectares (3 ha) puis six hec-
tares (6 ha) neuf hectares (9 ha) et enfin à la surface correspondant à 30
hectares après 5 ans.
Dès que la croissance sera achevée, en 2025, le chiffre d’affaires couvrira
largement l’ensemble des dépenses liées à l’exploitation.
Durant la phase de démarrage, nous nous focaliserons sur les productions
dont le cycle est plus court et nécessitent moins d’investissement ; et petit à
petit, nous lancerons des productions nécessitant un cycle de production
plus long et des investissements plus conséquents.
7.5. Financement
Le besoin en financement a été déterminé sur base d’une analyse de l'évo-
lution du compte d’exploitation de janvier 2023 à décembre 2025.
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FONDATION AMURI
Combien faut-il ? À quoi servira cet argent ?
Lors de la réalisation de notre plan financier, nous avons prévu deux scéna-
rios :
- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunir
pour éviter que la trésorerie passe en négatif.
- Un scénario sécuritaire pour réduire les risques face aux imprévus. C’est
le capital minimum majoré afin de prendre des sécurités et de pouvoir saisir
les opportunités.
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