Pourquoi est-il nécessaire d'organiser

l'action collective ?
I. De l'action individuelle à l'action collective
Toute personne peut entreprendre une action individuelle pour réaliser
certains objectifs (exemple : apprendre une langue étrangère). Néanmoins,
de nombreuses activités ne peuvent être entreprises que collectivement,
par la création d’un groupe de personnes associant leurs efforts vers
la réalisation d’un objectif commun (exemple : créer un club de tennis).

L’action collective permet d’atteindre des objectifs lucratifs (recherche du

profit) et non lucratifs (sociaux, humanitaires…). Il est nécessaire de les
hiérarchiser : les objectifs principaux, souvent à long terme, sont
prioritaires par rapport aux objectifs secondaires à plus court terme.

Exemples

L’internationalisation d’une entreprise est un objectif à long terme.

La réorganisation d’un atelier est considérée comme un objectif à court

terme.

L’action collective suppose donc la constitution d’un groupe de personnes

qui ont des intérêts et des objectifs communs et qui s’organisent
durablement pour l’atteindre. L’action collective se justifie par une plus
grande efficacité que l’action individuelle.

II. De l'action collective à l'organisation

Pour que l’action collective soit efficace, il est indispensable que les
différents membres du groupe s’organisent : sans organisation, certains
participants à l’action collective peuvent, inconsciemment, nuire aux
intérêts du groupe.

Exemple

La restauration d’un monument historique par des bénévoles suppose

une organisation, afin d’éviter des détériorations involontaires du bâtiment
ou des actions dangereuses pour la sécurité des participants.
 Le passage de l’action collective à l’organisation implique son inscription
dans un cadre juridique donné. Le droit a ainsi prévu différentes
structures juridiques adaptées à chaque type d’organisation en fonction
de plusieurs critères : finalité lucrative ou non, recherche d’un intérêt privé
ou mission de service public, dimension de la structure, etc.

Pour qu’une organisation fonctionne (et c’est d’ailleurs ce qui la différencie

d’un groupe informel comme une foule), les fonctions et les
responsabilités doivent être réparties entre les différents membres du
groupe : il s’agit donc de diviser le travail en différentes tâches et d’affecter
chaque tâche à une personne ou à un service. Mais pour permettre aux
contributions individuelles d’être cohérentes et d’atteindre les buts
assignés, il est également nécessaire de coordonner les efforts de
chacun. L’organisation repose donc sur une structure en
général hiérarchisée.

Le terme « organisation » désigne à la fois une action (celle d’organiser) et

le résultat de cette action (un ensemble structuré relativement stable,
doté de ses propres règles et finalisé, comme un hôpital ou une usine).
Pour le sociologue français Michel Crozier, l’organisation est « une réponse
au problème de l’action collective ».

À savoir

De nombreux auteurs ont tenté de cerner le concept d’organisation. Fayol

la compare à une machine, Simon à un organisme vivant, Wiener à un
cerveau et Mintzberg à un système politique.

Toute organisation présente donc plusieurs éléments caractéristiques :

 un objectif commun partagé par les acteurs de l’organisation, qui est donc
une entité finalisée ;
 un statut juridique (société commerciale, association, établissement
public…) ;
 des activités réalisées dans un champ géographique donné ;
 des ressources humaines, matérielles, immatérielles financières et
technologiques ;
 une structure qui intègre les différents membres de l’organisation et qui
précise la répartition du pouvoir.

Attention
Ne pas confondre : « groupe organisé » et « organisation »

Un groupe organisé est caractérisé par l’interdépendance (ils sont

dépendants les uns des autres) et l’interaction (l’action de l’un a une
influence sur les autres) de ses différents membres. À cet égard, on peut
dire qu’une classe d’un lycée est un groupe organisé. Mais ce n’est pas
pour autant une organisation.

III. Le fonctionnement de l'organisation

u'est-ce que la stratégie ?
I. La définition de la stratégie

Pour atteindre ses objectifs tout en tenant compte de l’évolution de son

environnement, l’organisation doit opérer un certain nombre de choix stratégiques,
qui constituent des axes de développement à moyen terme. Pour les entreprises,
les orientations stratégiques sont d’abord définies au niveau global, et ensuite par
métiers. Pour les organisations publiques et les associations, les orientations sont
liées aux missions qui leur sont assignées ou qu’elles se sont fixées.

Ces orientations stratégiques présentent certaines caractéristiques particulières :

elles déterminent souvent l’offre de produits et de services de l’organisation. Elles
portent sur le long terme et sont difficilement réversibles. Elles concernent de
nombreux acteurs de l’organisation et peuvent conduire à une réorientation de ses
ressources. Mais surtout, par leur importance, elles conditionnent l’avenir de
l’organisation.

À savoir
Selon le chercheur américain Alfred Chandler, la stratégie consiste à « déterminer
les buts et les objectifs à long terme d’une entreprise, et à adopter les moyens
d’action et d’allocation des ressources pour atteindre ces objectifs ». Par exemple,
une entreprise peut, dans le cadre de sa stratégie, délocaliser sa production,
conclure un accord de partenariat, développer son activité à l’international ou
abandonner certaines cibles.

II. La démarche stratégique

La démarche stratégique met en évidence les forces et faiblesses de l’organisation

ainsi que les opportunités et menaces de son environnement. À partir de ces
éléments, l’organisation définit un plan d’actions coordonnées afin d’atteindre les
objectifs fixés. Il s’agit de suivre rigoureusement différentes étapes d’élaboration et
de mise en œuvre de la stratégie pour rationaliser les principales décisions. Ces
étapes sont synthétisées dans un plan stratégique qui récapitule les grandes
orientations de l’organisation, prévoit les moyens à mettre en œuvre et définit
un calendrier de réalisation.

À savoir

Si la stratégie a longtemps été planifiée dans un contexte plutôt stable et prévisible,

elle est aujourd’hui sujette à des ajustements liés à un environnement fluctuant et
incertain.

Néanmoins, l’efficacité de la planification stratégique repose sur la connaissance et

la stabilité de l’environnement de l’organisation. Face à un environnement de
plus en plus évolutif, de nombreuses organisations privilégient des stratégies dites
« émergentes ». Ces stratégies se construisent progressivement dans un flux
continu d’actions qui s’adaptent à l’instabilité de l’environnement.
Quelles options stratégiques pour les
entreprises ?
I. La recherche d'un avantage concurrentiel

Pour atteindre ses objectifs, toute organisation doit opérer un certain nombre de choix
stratégiques, qui constituent des axes d’évolution à moyen et long terme.

Les décisions relatives aux orientations stratégiques de l’entreprise sont fondamentales : la

réussite (ou l’échec) d’une entreprise dépend souvent de sa capacité à définir une stratégie
pertinente, qui tient compte de ses ressources et de l’évolution de son environnement.

Il appartient à chaque entreprise de déceler et d’étudier les sources potentielles d’un avantage
concurrentiel (ou compétitif). L’avantage peut résulter de la dimension de l’entreprise
(exemples : économies d’échelle, effets de synergie…) ou de ses ressources (exemples :
innovation, progrès technique, potentiel humain…).

À savoir
 Théorisé par Michael Porter en 1985, l’avantage concurrentiel, ou avantage compétitif, est
l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses
concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation. La stratégie mise en place
par une entreprise doit contribuer à la création puis à la pérennité de cet avantage.

Une entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différents domaines d’activité
stratégique (DAS) dans lesquels sont menées des stratégies adaptées. Les choix stratégiques
s’opèrent donc au niveau global et au niveau de chacun des domaines d’activités (construction
de l’avantage concurrentiel par différenciation-sophistication-épuration ou par domination par
les coûts, choix de marchés pertinents, etc.).

Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel (incertitude de l’environnement, intensité

de la concurrence, rythme des innovations technologiques, etc.) conduit les entreprises à
rechercher en permanence des innovations afin de recréer de nouveaux avantages
compétitifs.

À savoir

Un DAS (ou segment stratégique) est constitué d’un ensemble homogène de biens et/ou
services proposés par l’entreprise, destinés à un marché spécifique ayant des concurrents
déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie spécifique.

En pratique, il appartient à l’entreprise de définir des critères de segmentation permettant un

découpage des activités. Cette opération de découpage est très importante car elle conditionne
les orientations stratégiques futures.

II. Les stratégies globales

Au niveau global, une entreprise peut arbitrer entre une stratégie de spécialisation ou une
stratégie de diversification.

1) La stratégie de spécialistion
La spécialisation est la stratégie par laquelle une organisation limite son activité à un domaine
spécifique, souvent fondé sur une compétence ou une technologie unique, pour développer
un avantage concurrentiel.

Une entreprise suivant une telle stratégie peut en attendre 4 avantages : réalisation
d’économies d’échelle ; création d’effet d’expérience et de synergies ; obtention de la taille
critique (ou nécessaire) dans la spécialité concernée ; consolidation de l’image.

La réussite d’une stratégie de spécialisation dépend de plusieurs conditions :

 le domaine d’activité doit être en phase de croissance ;

 les compétences et technologies mises en œuvre doivent être parfaitement dominées et actualisées.
De plus, l’entreprise reste vulnérable aux aléas conjoncturels et aux ruptures technologiques.

#vidéo

Stratégie : se spécialiser ou se diversifier ?

2) La stratégie de diversification
La diversification consiste à ajouter de nouveaux métiers aux activités actuelles de
l’organisation. Cette stratégie est très répandue dans la vie des entreprises car elle permet de
répartir et donc de réduire les risques. Elle contribue également à améliorer la rentabilité de
l’entreprise en l’orientant vers de nouveaux marchés plus porteurs.

Exemple

Pendant longtemps, l’activité de la Fnac s’est limitée à la commercialisation de produits

culturels : livres, disques… Mais le nouveau dirigeant du groupe a entrepris une stratégie de
diversification horizontale qui conduit à proposer aux clients des robots ménagers, des
produits de papeterie, etc.

La diversification peut être technique (nouvelles matières ou nouveaux procédés de

fabrication…) ou commerciale (offre de nouveaux produits et/ou recherche de nouveaux
segments de clientèle).

À savoir

On parle de diversification horizontale lorsqu’on élargit progressivement la gamme de

produits tout en conservant la même clientèle, le même marché. À l’inverse, la diversification
verticale conduit à étendre la vente du produit actuel à une nouvelle clientèle sur de
nouveaux marchés. La diversification concentrique combine les 2 axes précédents.

Avant la mise en œuvre de la diversification, l’entreprise doit arbitrer entre les différentes
options de diversification (choix du secteur, évolution du métier).

La diversification peut entraîner des risques : réactions des concurrents, coûts élevés,
compétences techniques insuffisantes…

III. Les stratégies de domaine

D’après Porter, une entreprise, pour chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS),
peut opter pour l’une des 4 stratégies suivantes :
 1) La stratégie de domination par les coûts
Elle consiste à proposer une offre dont le coût est inférieur à celui des concurrents, ce qui
permet de réduire les prix et donc d’accroître la part de marché. Si la méthode de réduction
des coûts utilisée est imitable par les concurrents, elle ne procure pas de véritable avantage.

2) La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre ayant des caractéristiques
différentes de celle de la concurrence. Il existe 2 types de différenciations :

 la différenciation vers le haut ou sophistication, consiste à proposer une offre plus élaborée que
l’offre de référence, mais à la vendre à un prix plus élevé. L’idéal consiste à augmenter le prix plus
que le coût, afin de générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté notamment par
Apple, BMW ou Häagen-Dazs.
 la différenciation vers le bas ou épuration, consiste au contraire à proposer une offre moins
qualitative que l’offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L’idéal consiste alors à
réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. C’est le positionnement adopté
notamment par Bic, Ikea ou Ryanair.

3) La stratégie de focalisation
Elle consiste à centrer l’essentiel de ses efforts sur un segment de marché de petite taille, afin
d’éviter l’affrontement avec les plus puissants concurrents. On parle alors également de
« stratégie de niche ». Cela conduit à choisir sur ce créneau une stratégie de domination par
les coûts ou de différenciation. C’est le positionnement adopté notamment par les skis
Lacroix (skis de luxe) ou par Meccamo (carburants pour modélisme).

IV. Le développement de l'entreprise et la chaîne de valeur

1) Une analyse de la chaîne de valeur

Elle permet de distinguer les activités de base créatrices de valeur des fonctions dites de
support. Cette analyse donne à l’entreprise la faculté de mieux percevoir les sources de coût et
de valeur, et donc ce qui la démarque de ses concurrents.

2) Les choix stratégiques

Ils portent également sur les maillons de la chaîne de valeur que l’entreprise souhaite
maîtriser (intégration, externalisation) et sur les modalités de son développement (croissance
externe, croissance interne, partenariats), y compris à l’international.
3) L’intégration
Elle consiste, pour une organisation, à effectuer un regroupement avec d’autres
entreprises, dans le but de réaliser elle-même des activités nouvelles au sein de sa filière de
production. Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une imprimerie réalise une
opération d’intégration. L’intégration peut s’effectuer dans 3 directions principales : en
amont, vers les approvisionnements ; en aval vers les débouchés ; latérale, vers des activités
périphériques (centres de recherche, sociétés de financement…).

Lorsque l’entreprise poursuit un objectif d’intégration complète en amont et en aval, on parle

de stratégie de filière.

L’intégration peut obéir à une logique industrielle : il s’agit de maîtriser toutes les étapes du
cycle d’exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des distributeurs. Mais souvent,
l’intégration est liée à une logique financière : il s’agit alors d’un choix d’investissement
destiné à améliorer la rentabilité de l’entreprise.

À savoir

Quelle que soit la modalité juridique (fusion, absorption…), l’intégration peut générer des
effets négatifs pour l’entreprise : réduction de la flexibilité, coût d’entrée et augmentation des
coûts fixes. De plus, l’entreprise doit maîtriser de nouvelles compétences liées aux activités
intégrées et la coordination de l’ensemble des activités est essentielle. Enfin, les rigidités
créées rendent la firme plus sensible aux risques conjoncturels (activité cyclique,
changements technologiques…).

4) L’externalisation
Elle consiste à recourir au marché pour faire faire une activité réalisée jusque-là en interne par
l’organisation. Beaucoup d’entreprises, dans le cadre de stratégies de recentrage sur leur
métier principal, tendent à abandonner à des tiers des activités auxiliaires comme l’entretien
des locaux, la restauration du personnel, la sécurité, les traitements informatiques (confiés à
des sociétés d’infogérance), etc.

La stratégie d’externalisation s’accompagne souvent de délocalisation des activités confiées

aux entreprises prestataires, parfois à l’étranger (exemple : centres d’appel en Irlande), et du
recours au travail à distance (télétravail).

Certaines entreprises poussent à l’extrême la logique d’externalisation pour ne conserver que

les activités les plus stratégiques (exemple : Coca-Cola vend les concentrés aux fabricants et
garde la maîtrise de sa politique de communication) ou dégageant la plus forte valeur ajoutée.

À savoir

Il n’est pas rare que des entreprises qui ont externalisé une ou plusieurs activités
entreprennent la démarche inverse et réintègrent l’activité concernée. L’externalisation
présente en effet de nombreux risques : coûts cachés, perte de savoir-faire, dépendance à
l’égard de fournisseurs, coûts sociaux…
 5) Les stratégies de croissance
La plupart des entreprises cherchent à se développer. La croissance d’une entreprise peut se
définir comme l’augmentation des dimensions et le changement des caractéristiques de
l’entreprise (produits, marchés, technologies, financement, ressources humaines,
organisation). Il s’agit donc d’un double processus quantitatif (les dimensions augmentent)
et qualitatif (les structures changent). Il existe 2 principales stratégies de croissance :

6) L’internationalisation
La croissance d’une entreprise peut également reposer sur une stratégie
d’internationalisation. Les nouvelles technologies permettent en effet aux entreprises même
les plus modestes de commercialiser leurs produits à l’étranger. Des accords de partenariat
avec des firmes étrangères permettent également de pénétrer de nouveaux marchés
internationaux.

V. L'impact des technologies numériques dans les choix stratégiques

Les impacts des technologies numériques (plateformes et réseaux numériques mondiaux,

données massives et intelligence artificielle, etc.) sont pris en compte dans l’élaboration des
choix stratégiques. Les nouvelles technologies numériques sont sources d’opportunités et de
risques :

 opportunités, car ces technologies permettent aux entreprises d’acquérir davantage d’informations
sur leurs marchés, de mieux les stocker et les traiter. Elles offrent de nouvelles possibilités de
communication pour les organisations et permettent aux entreprises d’atteindre de nouvelles cibles
commerciales. Elles créent également de nouvelles opportunités d’activités (partages de biens
meubles ou immeubles, réseaux relationnels, services à la personne…), dans le cadre notamment de
l’économie collaborative ;
 risques, car il devient de plus en plus difficile pour une entreprise de protéger ses secrets industriels
ou commerciaux, dans un contexte de guerre économique (espionnage…) L’exigence de
transparence peut également nécessiter des changements de pratiques difficiles à mettre en œuvre.

#exo

Entraînez-vous

Exemples

Les technologies numériques peuvent favoriser l’inclusion, l’efficacité et l’innovation. Plus de

40 % des adultes en Afrique de l’Est paient leurs factures de services publics par téléphone
mobile. En Chine, 8 millions d’entrepreneurs, dont un tiers de femmes, utilisent une
plateforme de commerce électronique pour vendre des produits à l’échelle nationale et les
exporter vers 120 pays. L’Inde a fourni une identité numérique à caractère unique à près
d’un milliard de personnes en 5 ans.

Faire le quiz associé

Leçon suivante

Les stratégies des organisations publiques : quelles spécificités ?

Black Friday