UNIVERSITÉ DU QUÉBEC

MÉMOIRE PRÉSENTÉ À
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN GESTION DES PME ET DE LEUR ENVIRONNEMENT

PAR
RICHARD LACOURSIÈRE

IMPACTS DE CERTAINES PRATIQUES STRATÉGIQUES DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE ET FINANCIÈRE DES PME

u
FÉVRI ER 2002
 Université du Québec à Trois-Rivières

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 Sommaire

La présente étude, Impacts de certaines pratiques stratégiques de GRH sur la

performance organisationnelle et financière de PME, a pour but de vérifier si on

peut constater, en contexte de PME , un impact de certaines pratiques de gestion

des ressources humaines (GRH) comparable à celui qui est rapporté par

différents chercheurs au niveau de la grande entreprise. Influençant à la fois les

conditions de travail , l'organisation du travail , la motivation et le développement

des compétences, les pratiques de GRH peuvent constituer une source

importante d'avantages concurrentiels pour les entreprises. D'où le

développement d'une approche universaliste de la GRH voulant que certaines

pratiques exercent un impact positif sur la performance des entreprises chaque

fois qu'on les applique. De fait, plusieurs chercheurs ont constaté empiriquement

que certaines pratiques de GRH pouvaient améliorer la performance des

entreprises. À quelques exceptions près, cependant, ces études ont été menées

en contexte de grande entreprise. La GRH en contexte de PME se caractérisant

notamment par des pratiques moins développées et moins formalisées que dans la

grande entreprise, par un accès limité aux ressources et par un manque global

d'expertise, il nous semblait important de vérifier si on pouvait en escompter les

mêmes bénéfices dans les deux contextes d'application. Nous appuyant sur la

perspective universaliste de la GRH, nous avons donc entrepris de vérifier auprès

d'un échantillon de 273 PME manufacturières l'impact exercé par certaines

 III

pratiques de GRH sur leur performance organisationnelle et financière. Les

données sur lesquelles s'appuie notre étude proviennent de la base de données du

Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE). On trouve

dans cette base de données des informations relatives à plus de 850 variables; ces

informations ont été recueillies directement auprès des entreprises au moyen d'un

questionnaire confidentiel auquel les répondants devaient annexer leurs états

financiers complets pour les cinq derniers exercices. Les résultats obtenus nous

permettent d'affirmer qu'il existe une relation positive et statistiquement significative

entre le développement des pratiques de GRH et la performance, tant

organisationnelle que financière , des PME de notre échantillon . Des analyses

multivariées nous ont également permis d'identifier certaines pratiques de GRH

qui expliqueraient le mieux la variance observée dans les différents indicateurs

de performance. Cette étude figure parmi les premières en Amérique du Nord à

démontrer que plusieurs pratiques de GRH peuvent exercer des impacts positifs

sur la performance organisationnelle et financière de PME manufacturières. Nous

croyons avoir contribué, de ce fait, à l'amélioration des connaissances en ce qui

concerne l'application des pratiques de GRH en PME. Tant les propriétaires

d'entreprises, qui ont des décisions à prendre quant au choix des stratégies à

adopter, que les gestionnaires des ressources humaines, qui ont des choix à

effectuer dans l'application des différentes pratiques de GRH, devraient y trouver

une réponse à certaines des questions qui les préoccupent.

 Table des matières

Sommaire Il

Table des matières iv

Liste des tableaux VI

Remerciements vii

INTRODUCTION 8

CHAPITRE 1 : CONTEXTE THÉORIQUE

1.1. Historique et définitions de la GRH 15
1.2. Fondements théoriques de l'approche universaliste 21
1.2.1 . Perspective économique de la GRH 21
1.2.2. Perspective psychosociologique de la GRH 30
1.2.3. Perspective financière de la GRH 34
1.2.4. Perspective stratégique de la GRH 40
1.3. Gestion stratégique des ressources humaines 44
1.4. Résultats d'études empiriques 53
1.4.1 . Études portant sur des échantillons de PME 57
1.4.2. Études portant sur des échantillons mixtes 61
1.4.3. Études portant sur des échantillons de grandes entreprises 64
1.4.4. Conclusion de la perspective universaliste 72
1.4.5. Hypothèses de recherche 73
1.5. Modèle de recherche 75
1.5.1 . Variables indépendantes 75
1.5.2. Variables dépendantes 85
1.5.3. Variables de contrôle 89
 v

CHAPITRE 2 : MÉTHODE
2.1. Échantillon 93
2.2. Instruments de mesure 94
2.2 .1. Mesure des variables indépendantes 96
2.2.2. Mesure des variables dépendantes 98
2.2.3. Mesure des variables de contrôle 99

CHAPITRE 3: RÉSULTATS
3.1. Caractéristiques des PME de l'échantillon 102
3.2 . Tests d'hypothèses 107
3.2.1. Résultats des analyses de corrélation 108
3.2.2. Résultats des analyses de régression multivariées 119
3.2.3. Résultats des analyses de régression de type stepwise 128

CHAPITRE 4 : DISCUSSION
4.1. Discussion 139
4.2. Limites de l'étude 158
4.3. Suggestions de recherches 160

CONCLUSION 163

RÉFÉRENCES 169

APPENDICES

Appendice A : Études portant sur les pratiques de GRH

et la performance des entreprises : classification
selon les auteurs 188

Appendice B : Détails sur la méthode utilisée pour mesurer

l'étendue des pratiques de GRH 194

Appendice C : Détails sur la méthode utilisée pour déterminer

le type de stratégie 205
 VI

Liste des tableaux

Tableau 1: Résultats d'études empiriques concernant l'impact de différentes

pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et
financière des entreprises 54

Tableau 2 : Synthèse des informations pertinentes et des sources 95

Tableau 3 : Répartition des PME selon le nombre d'employés 104

Tableau 4: Nombre de pratiques appliquées dans les PME 105

Tableau 5 : Comportement des PME à l'égard de la fréquence de recours aux

pratiques de GRH et à leur étendue 106

Tableau 6 : Coefficients de corrélation entre l'étendue des pratiques de GRH

et les variables de contrôle 109

Tableau 7 : Coefficients de corrélation entre l'étendue des pratiques de GRH

et la performance organisationnelle des PME 111

Tableau 8: Coefficients de corrélation entre l'étendue des pratiques de GRH

et la performance financière des PME 112

Tableau 9 : Pratiques de GRH et performance organisationnelle:

résultats des analyses de régression multivariées 121

Tableau 10 : Pratiques de GRH et performance financière : résultats des

analyses de régression multivariées 124

Tableau 11 : Indice global de GRH et performance organisationnelle : résultats

des analyses de régression multivariées 126

Tableau 12 Indice global de GRH et performance financière : résultats des

analyses de régression multivariées 127

Tableau 13: Pratiques de GRH et performance organisationnelle :

résultats des analyses de régression de type stepwise 129

Tableau 14: Pratiques de GRH et performance financière : résultats des

analyses de régression de type stepwise 130

Tableau 15: Indice global de GRH et performance organisationnelle et

financière : résultats des analyses de régression de type
stepwise 135
 VII

Remerciements

La réalisation de ceUe recherche a obligé son auteur à solliciter maints avis

et conseils auprès de personnes qui l'ont accompagné tout au long de sa

démarche. Qu'il me soit permis de remercier tout d'abord mon directeur de

mémoire, Monsieur Bruno Fabi, qui a su m'inculquer à la fois l'intérêt pour la

recherche et le respect de la démarche scientifique. Son support indéfectible et

sa rigueur intellectuelle m'ont amené à un certain dépassement dont je lui suis

grandement reconnaissant.

Des remerciements particuliers s'adressent également à Madame Jasée St-

Pierre, Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des

entreprises. J'ai senti de sa part un soutien constant et je la remercie de m'avoir

rappelé que ce n'est pas tout de prendre son envol , mais qu'il faut aussi songer à

l'atterrissage.

À Monsieur Michel Arcand , dont l'expertise dans les différentes approches

de GRH m'a permis de mettre de l'ordre dans mon cadre théorique, j'adresse

également des remerciements sincères. Tout comme je remercie Monsieur

Daniel Pitre, statisticien du LaRePE, pour la compréhension dont il a su faire

preuve à l'égard d'un débutant en statistiques.

1ntrod uction
 9

1ntrod uction

La gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des

dernières années un essor considérable et est devenue un sujet d'études auquel

s'intéressent de plus en plus de chercheurs , tant dans le domaine de la grande

entreprise que dans celui des petites et moyennes entreprises (PME) . Les

bouleversements économiques de la dernière décennie ne sont pas étrangers à

cet essor de la GRH. Les changements majeurs auxquels on a assisté à la fin du

20 e siècle et l'incertitude croissante qui caractérise l'économie depuis lors, ont

eu pour effet de modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises

et ont obligé plusieurs d'entre elles à réviser leur mode de gestion , de même que

leur structure organisationnelle et leur façon d'organiser le travail (Becker et

Gerhart, 1996; Schumann, 1998; Tetenbaum , 1998).

Alors que l'économie de l'après-guerre (seconde guerre mondiale) qui a

prévalu jusqu'au début des années '70 était surtout fondée sur la recherche de

faibles coûts de production obtenus par le biais des économies d'échelle et de la

production de masse, la situation a changé à partir des années '70. Les sources

traditionnelles d'avantage concurrentiel sont devenues plus accessibles et plus

faciles à imiter. Le capital est devenu beaucoup plus mobile et accessible aux

pays en voie de développement, les progrès technologiques ont permis

d'améliorer la qualité des produits et de réduire les coûts de production et on a

 10

vu se modifier le comportement et les attentes des consommateurs qui sont de

plus en plus exigeants en termes de qualité et de service (Becker et Huselid,

1998; Pfeffer, 1994; Whitfield et Poole, 1997). Les individus et l'information sont

eux aussi devenus plus mobiles, à un point tel que le temps et l'espace ne sont

plus considérés comme des barrières nulle part dans le monde (Kanter, 1999).

Les PME n'échappent pas à ces nouvelles conditions de concurrence et

adoptent diverses stratégies pour y faire face . Plusieurs recourent à l'adoption de

nouvelles technologies et les entreprises voulant croître rapidement auraient

aussi tendance à innover davantage, soit pour envahir les marchés qui s'ouvrent,

accroître leur part de marché ou se distinguer de la concurrence (Julien et

Marchesnay, 1996). Quelle que soit la stratégie retenue, elle fera presque

inévitablement appel aux capacités organisationnelles de la PME et, de façon

plus spécifique, à la collaboration des ressources humaines (Guérin, 1995; Julien

et Jacob, 1996; Julien, Carrière, Raymond et Lachance , 1993). Plusieurs

chercheurs, en fait, ont mis en relief l'importance, pour une entreprise, de tenir

compte davantage de ses ressources humaines lorsque vient le temps d'élaborer

une stratégie de concurrence (Capelli et Crocker-Hefter, 1996; Grant, 1991 ;

Huselid, Jackson et Schuler, 1997; Prahalad et Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984 ).

On comprendra, par exemple, qu'il pourrait s'avérer risqué , pour une

entreprise, de chercher à augmenter sa productivité et sa rentabilité en

investissant dans un nouveau mode de production ou en implantant une nouvelle

 11

technologie si elle ne dispose pas déjà de ressources humaines compétentes et

d'une infrastructure adéquate en termes de gestion de ces mêmes ressources

humaines. Comme le soulignait déjà Barnard (1948 ), ce sont des individus qui

constituent une organisation et l'efficacité de celle-ci dépend non seulement de la

façon de les grouper et de les structurer, mais aussi de la qualité de chacun

d'entre eux.

L'investissement dans les pratiques de GRH , en fait, apparaît comme l'une

des solutions pouvant permettre d'augmenter la productivité des entreprises tout

en courant de faibles risques (Cascio, 1991). Il s'agirait également de l'un des

leviers stratégiques les plus malléables dont puissent disposer les dirigeants

d'entreprises pour améliorer la rentabilité (Becker, Huselid, Pickus et Spratt,

1997). D'autant que, en contexte de PME, où la fonction GRH est peu

développée, le simple fait d'améliorer certaines pratiques pourrait suffire à

conférer un avantage vis-à-vis les concurrents (Huselid , Jackson et Schuler,

1997).

Plusieurs dirigeants de PME font néanmoins preuve d'hésitation lorsque

vient le temps d'améliorer une pratique de GRH ou d'en instaurer une nouvelle.

L'incertitude liée à la gestion des individus est beaucoup plus grande que celle

liée à l'implantation d'un processus de gestion de la qualité ou à l'implantation

d'une nouvelle technologie, rappelle-t-on à cet égard (Johns, 1993; Patterson ,

West, Lawthom et Nickell, 1998).

 12

La fonction de GRH étant l'une des dernières à être déléguées

(Neiswander, Bird et Young, 1990; Hanks et Chandler, 1994), les dirigeants de

PME disposent par ailleurs rarement d'un spécialiste pour les conseiller dans le

choix des pratiques à mettre en place. On comprendra donc qu'il leur soit parfois

difficile de prendre une décision concernant l'adoption de l'une ou l'autre des

pratiques de GRH. La présente étude vise précisément à faire le point sur

l'application de différentes pratiques de GRH au sein des PME et à vérifier dans

quelle mesure elles peuvent influencer ou , à tout le moins, être associées

positivement à la performance organisationnelle et financière des entreprises.

Différentes études ont déjà cherché à établir une telle relation entre des

pratiques de GRH et la performance des entreprises. La grande majorité de ces

études ont cependant été menées auprès de grandes entreprises, laissant une

large place à l'exploration de ce domaine de connaissance en contexte de PME.

Un appel à l'intensification de la recherche portant sur les pratiques de GRH en

PME a d'ailleurs été lancé récemment dans un numéro spécial du périodique

« Entrepreneurship Theory and Practice » (Katz, Aldrich , Welbourne et W illiams,

2000) .

L'implantation de pratiques de GRH et l'impact qu'elles peuvent avoir sur la

performance de l'entreprise intéressent bien sûr plusieurs acteurs potentiels ,

notamment les propriétaires et actionnaires , les employés et les syndicats. Nous

 13

retiendrons comme acteur principal pour notre étude, le propriétaire de

l'entreprise. Celui-ci se trouve confronté, comme nous l'avons déjà expliqué, à

différents choix de pratiques, sans posséder par ailleurs les informations

suffisantes pour exercer un choix éclairé. C'est pourquoi nous chercherons, dans

notre étude, à répondre à la question suivante: Est-il avantageux, pour les PME,

d'appliquer certaines pratiques de GRH ? Plus précisément, la performance

organisationnelle et financière des PME est-elle influencée par le nombre et

l'étendue des pratiques de GRH qu'elles appliquent?

Dans les pages qui suivent, le lecteur pourra prendre connaissance, au

Chapitre 1, du contexte théorique sur lequel s'appuie notre étude. Après y avoir

brossé un court historique de la GRH, nous expliquerons comment certaines

disciplines de recherche ont contribué à mettre en lumière le rôle et l'importance

de cette fonction de gestion. Suivra un aperçu de différentes études empiriques

ayant cherché à vérifier l'existence d'un lien entre les pratiques de GRH et la

performance des entreprises. La méthode utilisée pour construire nos variables

et recueillir nos données sera présentée en détail au Chapitre 2. On pourra

ensuite prendre connaissance, au Chapitre 3, des résultats obtenus à partir de

différents tests statistiques. Suivra une discussion de ces résultats, de même que

quelques suggestions de recherches futures . Le Chapitre 4, enfin, fera part des

principales conclusions de notre étude.

Contexte théorique
 15

Historique

Selon un historique des origines et du développement de la GRH rédigé par

Marciano (1995) , le vocable même de « ressources humaines» aurait été créé

par Drucker (1954) dans son livre intitulé « The Practiee of Management ».

Drucker, dans ce livre, introduit le concept du travailleur devant être considéré

comme « la ressource humaine », elle-même comparable à toutes les autres

ressources de l'entreprise, à cette différence près que, de par sa nature

humaine, cette ressource comporte des caractéristiques spécifiques dont le

gestionnaire doit tenir compte : La ressource humaine, contrairement aux autres

ressources , possède la faculté de coordonner, d'intégrer, d'exercer un jugement

et de faire preuve d'imagination. Aussi Drucker incite-t-il les gestionnaires à

considérer davantage les besoins des employés dans l'organisation de leur

travail et à concevoir des emplois qui représentent pour eux un défi, en même

temps qu'ils favoriseraient leur développement.

Une deuxième contribution à la définition du concept de GRH , selon

Marciano, serait due à Bakke (1958) , qui a poussé plus loin la discussion sur la

gestion des ressources humaines pour en faire une fonction de gestion au même

titre que les fonctions de comptabilité, production, finances et marketing. La

fonction de GRH , selon Bakke, intégrerait à la fois les activités de gestion du

personnel, de relations industrielles, de relations humaines, d'organisation du

 16

travail et de formation des dirigeants. La tâche globale d'un gestionnaire, toujours

selon Bakke (cité par Marciano, 1995), consisterait à utiliser efficacement les

ressources de façon à réaliser les objectifs de l'entreprise. L'attention à l'égard

des ressources humaines serait requise non pas parce que les gestionnaires

doivent faire preuve d'humanisme, mais plutôt à cause du fait même qu'ils sont

gestionnaires. L'objectif de la fonction ressources humaines, selon Bakke, n'en

serait pas un de bonheur individuel, mais bien de travail productif et de création

d'opportunités permettant à tous les employés d'utiliser leurs compétences en

vue justement d'améliorer la productivité. Les efforts de toutes les ressources

humaines, ajoute Bakke, doivent converger vers la satisfaction simultanée des

intérêts de la compagnie et de ses employés.

L'effet combiné des travaux de Drucker et de Bakke s'est peu à peu fait

sentir dans le monde des affaires et chez les chercheurs. Si bien que le vocable

« ressources humaines» est apparu graduellement dans ces milieux. C'est ainsi

que, en 1964, Pigors, Myers et Malm publient un livre intitulé : Management of

Human Resources : Readings in Personnel Administration. Dans ce livre, Pigors

et ses collègues insistent sur l'importance de la gestion des ressources

humaines et qualifient cette appellation de plus large et plus englobante que

celle de gestion du personnel.

Toujours selon Marciano, une troisième contribution qui devait retenir

particulièrement l'attention des chercheurs et des gestionnaires fut la parution

 17

d'un article de Miles (1965). Dans cet article, Miles distinguait entre deux

modèles, soit celui des relations humaines (human relations) et celui des

ressources humaines (human resources) , ce dernier modèle étant présenté

comme une combinaison d'éléments empruntés notamment à McGregor (1960)

et à Likert (1961) .

Le modèle des relations humaines, tel que décrit par Miles, viserait à faire

en sorte que le travailleur se sente utile et important pour l'entreprise par le biais

d'une communication soutenue et d'une attitude de support de la part de ses

superviseurs. Le modèle des ressources humaines, quant à lui, stipulerait que

l'expérience et le savoir des travailleurs sont d'une grande valeur pour

l'entreprise. Suivant ce modèle, la participation des travailleurs et l'utilisation

optimale de leurs compétences pourraient donner lieu à de meilleures décisions

et susciter chez eux un sentiment d'auto contrôle, ce qui, en retour, augmenterait

leur productivité et leur satisfaction .

Il faudra attendre les années '70, poursuit Marciano dans son historique,

pour voir réapparaître les termes « ressources humaines» ou «gestion des

ressources humaines ». Ces termes et la définition qu'on en donne alors finissent

par engendrer une certaine confusion avec la notion de « gestion du personnel »,

au point qu'on les substituera souvent l'un à l'autre.

 18

Durant les années '80, toutefois, la dimension élargie de la GRH telle que

conçue par Drucker et Bakke refait surface. On s'efforce alors de développer une

théorie qui permette d'intégrer la GRH à la stratégie d'entreprise, revenant ainsi à

la pensée de Bakke, pour qui la fonction de GRH était d'une importance égale à

toutes les autres fonctions . C'est ainsi qu'apparut le terme de «gestion

stratégique des ressources humaines» , lequel fut introduit, selon Marciano, pour

faire la distinction avec les fonctions traditionnelles de la GRH. La gestion

stratégique des ressources humaines se caractérise ici par son approche

proactive et ses liens avec le plan stratégique global de l'entreprise,

contrairement à la fonction de gestion du personnel qui entretient plutôt une

attitude réactive du style « éteindre les feux}) (Marciano, 1995 :225) .

Pendant qu'en Amérique du Nord, le développement de la GRH était

surtout favorisé par les milieux académiques, la situation se présentait

différemment en Grande Bretagne où , selon Marciano, ce sont les gestionnaires

qui ont le plus contribué à l'implantation des différentes pratiques et ce, dans le

contexte particulier du règne de Margaret Thatcher. On y aurait fait de la GRH

une philosophie de gestion qui a laissé plusieurs chercheurs sceptiques. Certains

ont reproché à cette philosophie une vision trop étroite de la GRH (a

unitaristlmanagerialist perspective of HRM) , allant à l'encontre du courant de

recherche britannique qui voudrait plutôt que les travailleurs et les gestionnaires

capitalistes ne puissent avoir les mêmes intérêts, ni même partager des intérêts

communs (Keenoy et Anthony, 1992, cités dans Marciano, 1995). Selon ces
 19

auteurs, la GRH constituerait ni plus ni moins qu'un système sophistiqué de

pratiques visant l'évitement des syndicats et l'affaiblissement du mouvement des

relations industrielles.

De ce bref historique, Marciano (1995) conclut qu'il y a trois grandes familles

de définitions de la GRH :

• Une première famille soutenue à l'origine par Drucker (1954) et Bakke

(1958) selon laquelle la GRH est une fonction de gestion qui vise

notamment à assurer la compréhension , la conservation , le

développement, l'utilisation et l'intégration des ressources humaines dans

leur milieu de travail;

• Une deuxième famille selon laquelle «GRH» serait synonyme de

« gestion du personnel» et voulant qu'il existe un ensemble de pratiques

susceptibles de faire une meilleure utilisation des travailleurs ;

• Une troisième famille soutenue principalement par certains chercheurs

britanniques et voulant que la GRH soit essentiellement une forme

d'évitement des syndicats et une forme subtile de contrôle patronal.

Pour notre part, nous retiendrons une approche de la GRH qui se rattache à

la première famille de définitions, notre étude cherchant d'abord et avant tout à

apporter un éclairage sur la GRH en tant que fonction de gestion permettant

d'améliorer à la fois les conditions de travail des employés et la performance des

entreprises. Plus précisément, nous retiendrons pour cette étude une approche
 20

universaliste voulant que les pratiques les plus reconnues de GRH exercent un

effet positif chaque fois qu'on les applique. Cette approche, comme nous allons

l'expliquer dans la prochaine section, repose sur des fondements théoriques

solides et ayant fait l'objet d'une certaine validation par le biais de nombreuses

études empiriques.
 21

Fondements théoriques de l'approche universaliste

L'intérêt grandissant à l'égard de la gestion des ressources humaines en

tant que facteur de succès des organisations peut s'expliquer de plusieurs façons

et par le biais de différents champs de recherche émanant à la fois des sciences

de l'économie, de la psychologie, de la finance et de la stratégie (Becker et

Gerhart, 1996; Becker et Huselid, 1998). " convient donc de traiter de la relation

d'emploi en considérant à la fois les aspects économiques, sociaux et

psychologiques qu'elle comporte (Baron et Kreps, 1999). Dans les pages qui

suivent, nous allons donner un aperçu de différents arguments supportant une

approche universaliste de la GRH en débutant par ceux qui sont issus de la

discipline de l'économie.

Perspective économique de la GRH

Jones et Wright (1992 ) expliquent que deux approches ont principalement

été utilisées en économie pour analyser les problèmes liés aux échanges

humains : il s'agit de l'approche des coûts de transaction (transaction costs) et de

l'approche de l'agence (agency) . Chacune de ces approches recourt aux notions

de rationalité limitée et d'opportunisme pour expliquer en partie l'origine des

coûts auxquels donnent lieux les échanges entre deux parties. Par rationalité

limitée, on fait ici allusion au fait que les individus sont sujets à certaines limites
 22

dans leur capacité à traiter de l'information tandis que l'opportunisme réfère au

fait que les individus ont tendance à agir d'abord et avant tout dans leur propre

intérêt. La conjonction de ces facteurs humains avec d'autres facteurs liés à

l'environnement, tel l'incertitude et la complexité, seraient à l'origine des coûts

de transaction et d'agence (Jensen et Meckling, 1976; Williamson , 1975), deux

concepts souvent évoqués en gestion stratégique des ressources humaines et

que nous allons maintenant expliquer brièvement.

Théorie des Coûts de Transaction

Élaborée à partir des travaux de Coase (1937), la théorie des coûts de

transaction stipule que l'entreprise (firm) et le marché (market) constituent deux

alternatives possibles lorsque vient le temps de choisir le mode administratif

(governance) le plus économique pour réaliser une transaction . Par coûts de

transaction , on entend les coûts associés à la négociation, à la surveillance

(monitoring), à l'évaluation et à la mise en application (enforcing) des échanges

survenant entre deux parties. Dans les cas où les échanges à intervenir entre

deux parties nécessitent un processus complexe de coordination , il peut s'avérer

avantageux de mettre en place une hiérarchie visant à coordonner les relations

d'échanges : C'est la mise en place de cette hiérarchie qui donne naissance à

l'organisation (ou entreprise) . En théorie donc, l'organisation (ou l'entreprise)

sera préférée au marché comme mode administratif dans la mesure où elle

 23

permettra de réaliser les transactions entre parties à un coût inférieur à celui qui

serait encouru si ces mêmes transactions devaient s'effectuer sur le marché.

Jones et Wright (1992) expliquent que les pratiques de GRH constituent

des moyens de régulation et de contrôle des coûts encourus par l'organisation

lorsqu'elle transige avec ses employés. Les entreprises, lorsqu'elles structurent

et développent leur système de GRH, se trouveraient en quelque sorte à

marchander les bénéfices de sa mise en place contre les coûts bureaucratiques

qu'il engendre, soutiennent ces auteurs.

Théorie de l'Agence

Utilisée aussi bien dans les disciplines de l'économie et de la finance que dans

celles de la politique, de la sociologie et du comportement organisationnel , la théorie

de l'agence a vu le jour dans les années '70. Eisenhart (1989) explique que cette

théorie constitue en quelque sorte un prolongement de la littérature des années '60

et '70 dans laquelle certains économistes s'attardaient au problème de partage du

risque qui se présente lorsque deux parties font preuve d'une attitude différente face

au risque . Selon Eisenhart (1989) , la théorie de l'agence élaborée par Jensen et

Meckling (1976) a élargi cette perspective (de partage du risque) en y ajoutant la

relation d'agence qui survient lorsqu'un principal délègue l'exécution d'un travail à un

agent. La théorie de l'agence cherche à décrire cette relation en recourant à la

métaphore du contrat.
 24

Deux types de situation peuvent donner lieu à des problèmes d'agence. Le

premier type de situation se rencontre lorsque les objectifs du principal et ceux

de l'agent entrent en conflit les uns avec les autres ou encore lorsqu'il est difficile

ou onéreux pour le principal , de vérifier les faits et gestes de l'agent. Le

deuxième type de situation survient lorsque le principal et son agent adoptent

une attitude différente face au risque, ce qui peut donner lieu à des choix d'action

divergents.

La,théorie de l'agence, toujours selon Eisenhardt, cherche à établir quelles

sont les règles les mieux appropriées pour encadrer la relation principal/agent,

compte tenu de certains postulats relatifs aux individus (opportunisme, rationalité

limitée, aversion au risque) , aux organisations (recherche d'efficience, conflits

d'objectifs entre certains membres, asymétrie d'information) et à l'information

(celle-ci étant considérée comme un produit qui peut s'acquérir moyennant qu'on

en accepte les coûts) . Plus spécifiquement, la théorie de l'agence amènera le

principal à se demander lequel, entre un contrat cherchant à contrôler le

comportement (rémunération sous forme de salaire, mise en place d'une

hiérarchie, mise en place de systèmes d'information, etc.) ou un contrat

cherchant à contrôler le résultat (rémunération sous forme de commissions ou

d'actions, recours au marché, etc.) serait le plus efficient dans une situation

donnée.
 25

Bien qu'elle soit surtout utilisée en économie et en finance , la théorie de

l'agence peut aussi s'appliquer à l'analyse de la gestion sociale (incluant la GRH)

de l'entreprise dans son ensemble (Baker, Jensen et Murphy, 1988, cités dans

d'Arcimoles 1995), tout comme elle peut s'appliquer aux relations

employeurs/employés (Becker et Huselid, 1998; Delery et Dot y, 1996).

Eisenhardt (1989) ajoute en ce sens que la théorie de l'agence est tout à fait

compatible avec les travaux d'auteurs classiques de la théorie organisationnelle,

dont ceux de Barnard (1938) , portant sur le comportement de coopération et

ceux de March et Simon (1958) , traitant de la relation d'emploi . Tout comme

c'était le cas pour ces travaux, rappelle Eisenhart, la théorie de l'agence traite

principalement du conflit qui surgit lorsque des individus poursuivant des intérêts

différents s'engagent dans une relation de coopération et la métaphore utilisée y

est également celle du contrat.

S'appuyant sur la théorie de l'agence, donc, on cherchera à établir quelle

est la forme de contrat (orientation comportement vs orientation résultats) qui

convient le mieux aux objectifs poursuivis . Partant de là, on pourra évaluer

quelles sont les différentes pratiques de GRH qui semblent les plus aptes à

favoriser les comportements souhaités ou à assurer une coordination optimale

des ressources humaines. En d'autres termes, on recourra à différentes

pratiques de GRH en vue de réduire le risque lié au phénomène de l'agence.

 26

Théorie du Capital Humain

Élaborée par l'école de Chicago (Schultz, 1961 ; Becker, 1962, 1964), la

théorie du capital humain voudrait que le niveau d'éducation des travailleurs ait

pour effet d'accroître leurs compétences , ces dernières étant elles-mêmes

source de productivité, d'où une justification pour des salaires plus élevés. Selon

cette théorie, les efforts consentis par un travailleur pour développer son niveau

d'éducation seraient rémunérés à leur juste valeur par le marché de l'emploi

(D'Arcimoles, 1995; Gomez-Mejia, 1994).

Apparentée à la théorie du capital humain, la théorie de la productivité

marginale, quant à elle , suggère que les travailleurs constituent un intrant parmi

d'autres au sein de l'entreprise : Ils sont payés pour la valeur de ce qu'ils

produisent et l'équilibre est assuré par les forces en présence dans un modèle

d'offre et de demande. En principe, ces travailleurs devraient être disposés à

changer d'employeur et à vendre leurs services au plus offrant (Acs et Gerlowski,

1996). Tsui , Pearce, Porter et Tripoli (1997) utilisent le terme de « quasi spot

contract» pour illustrer ce type d'échange qui apparaît purement économique :

L'employeur offre des incitatifs monétaires à court terme en échange d'une

contribution clairement définie et circonscrite de l'employé. Aucune des deux

parties ne s'attend à recevoir davantage que ce qui est spécifié au départ. On a

donc affaire, ici , à un échange à court terme et fermé (shorf-term and closed-

ended) pour les deux parties. Un tel type d'échange se comparerait, selon Tsui et
 27

al. (1997) , au modèle industriel (industrial mode/) décrit par Osterman (1988) , à

la stratégie de contrôle des coûts décrite par Walton (1985) , au concept de

mécanisme de marché élaboré par Ouchi (1980) ou encore à l'idée de

l'engagement utilitaire avancée par Etzioni (1961). Une telle approche de la

relation d'emploi conviendrait surtout à des emplois non spécialisés (Acs et

Gerlowski , 1996), de même qu'à des emplois où la performance peut être

clairement définie et mesurée (Tsui et al. , 1997).

La relation d'emploi découlant d'une approche de productivité marginale

donne lieu, comme nous venons de l'expliquer, à un échange purement

économique intervenant dans une perspective à court terme. Or, comme

l'expliquent Tsui et al. (1997) , les employeurs qui doivent faire face à un

environnement incertain et en changement rapide peuvent trouver avantageux

de traiter la relation d'emploi comme une combinaison d'échanges économiques

et sociaux plutôt que comme un échange purement économique. La relation

d'emploi revêt alors une nouvelle dimension, prenant en compte des éléments

tels, par exemple, le bien-être des employés et leurs possibilités de cheminement

de carrière. En contrepartie, les employés accepteront d'accomplir des tâches

différentes de celles prévues à l'origine du contrat, d'être plus mobiles, de

développer des compétences spécifiques à l'entreprise, etc. On a affaire ici à un

échange ouvert et à long terme (open-ended and long-term) . Les auteurs utilisent

le terme de «mutual investment» pour qualifier ce type de relation d'emploi , qu'ils

comparent aux modèles décrits antérieurement par Osterman (1988 : salaried

 28

model) , Lawler (1986, 1988 : high involvement model) , Walton (1985 :

commitment strategy) , Arthur (1992 : commitment system) , Etzioni (1961 :

normative involvement) et Ouchi (1980 : clan 's employment relationship) .

Contrairement aux modèles issus de la théorie de la productivité marginale

et de la théorie du capital humain, qui ignorent complètement les divergences

d'intérêts entre les propriétaires et les gestionnaires (Gomez-Mejia, 1994), les

modèles privilégiant une relation d'emploi à long terme visent donc, eux, à

réduire certains coûts de transaction et à minimiser les effets d'agence (Acs et

Gerlowski, 1996).

Vers une économie du savoir

Les théories de l'agence, des coûts de transaction et du capital humain

fournissent donc quelques-uns des arguments qui plaident en faveur de

l'approche universaliste de la GRH. Mais le nouvel environnement économique

contribue lui aussi largement à faire ressortir l'importance de cette fonction en

tant que facteur pouvant influencer la performance d'une organisation (Becker et

Huselid, 1998). Les changements structuraux que l'on a pu observer dans

l'économie des pays industrialisés au cours des dernières années ont en effet

modifié la nature des facteurs procurant un avantage stratégique aux entreprises

et ont accentué l'importance de bien gérer le savoir et les connaissances

détenus par une organisation (Kanter, 1999; Miles, Miles, Perrone et Edvinson,
 29

1998; Pfeffer, 1994; Snell , Youndt et Wright, 1996; Teece , 1998; Ulrich, 1998). Si

bien que nous assisterions présentement à une transformation du principe de

division du travail , qui glisserait d'une logique technique à une logique de

compétences et d'apprentissage (Moati et Mouhoud, 1994).

Schumann (1998) explique par exemple que le travailleur est de plus en

plus « détaché» du processus de production , en ce sens qu'il manipule de moins

en moins de matériaux et qu'il s'affaire plutôt à assurer le fonctionnement de la

technologie mise en place pour assurer la production . Le rôle du travailleur en

devient un de « régulateur de système », où il est appelé à programmer des

machines (automates) , contrôler des processus et solutionner des problèmes.

Un tel glissement du rôle du travailleur a pour effet d'accroître

considérablement l'importance des compétences des ressources humaines et

plus encore de leur capacité d'apprentissage. Tout comme il suppose une

organisation du travail différente, permettant d'obtenir un plus grand engagement

des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande initiative de

leur part (Gittleman et aL , 1998; Mandai et aL , 1998). Drucker (1999) soutient

même que le plus grand défi des pays industrialisés au 21 e siècle ne consistera

plus à améliorer la productivité du travail manuel , mais plutôt à augmenter la

productivité des travailleurs du savoir (knowledge workers) , qu'il faudra aussi être

en mesure d'attirer et de conserver au sein de l'entreprise.

 30

Perspective Psychosociologique de la GRH

L'intérêt que manifestent certains chercheurs en GRH à l'égard de la

psychologie s'explique notamment par le fait que la motivation et la satisfaction

des travailleurs sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et, de ce

fait, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises (Denison ,

1984; Hansen et Wernerfelt, 1989; Huselid, Jackson et Schuler, 1997; Schuster

et al. , 1997).

S'appuyant en partie sur cette approche, Kidwell et Bennet (1993)

soutiennent que la tendance à la réduction de l'effort qui est souvent observée

dans des groupes d'employés exigera des gestionnaires qu'ils mettent en place

des pratiques visant à en limiter les effets. Après avoir effectué une recension de

littérature traitant de différentes théories liées à l'économie, au management et à

la psychosociologie, Kidwell et Bennett (1993) proposent en effet que le concept

de « tendance à la réduction de l'effort» (propensity ta withald effort) soit retenu

comme dénominateur commun pour les attitudes décrites par les termes de

«shirking 1» (Alchian et Demsetz, 1972), de «free riding 2 » (Albanese et Van

1 Le terme « shirking » (qu 'on pourrait traduire par nonchalance) désigne ici le phénomène suivant lequel
une personne peut réduire son effort dans l'exécution d'une tâche pour différentes raisons telles des
difficultés d'encadrement, la poursuite d'intérêts personnels ou encore par simple opportunisme.

2 Ce terme (qu'on traduit parfois par l'expression « passager gratuit») fait ici référence à une personne qui
réduit son effort parce qu'elle croit qu 'elle obtiendra les mêmes bénéfices en laissant les autres effectuer le
travail.
 31

Fleet, 1985; Oison , 1965) et de « socialloafing 1 » (Latané, Williams et Harkins,

1979).

Afin de contrecarrer ou à tout le moins de limiter les effets de la tendance à

la réduction de l'effort, Kidwell et Bennet (1993) proposent différents moyens.

Outre les incitatifs salariaux et autres avantages pécuniaires, les dirigeants

devront par exemple faire en sorte que les normes de groupe soient empreintes

d'une forte culture organisationnelle et qu'elles contribuent à aligner le

comportement des employés avec les attentes de l'organisation . Ils devront

également favoriser le développement de relations qui dépassent les simples

exigences de l'emploi et qui permettent aux employés d'interagir et de

développer des liens à long terme.

La Gestion du Changement

Outre le fait qu'elles doivent veiller à maintenir un certain niveau de

satisfaction et d'engagement des individus, les entreprises évoluant dans le

contexte actuel doivent aussi savoir s'adapter rapidement à toutes sortes de

changements. On a beaucoup écrit, ces dernières années, sur la réorganisation

des entreprises, la réingénierie des processus ou encore les transformations

1 Le terme de « socialloafing » réfère à la notion de tire au flanc; il désigne ici un individu qu i réduit son
effort lorsqu'il passe d'un contexte de performance individuell e à un contexte de performance de group e.
L'ind ividu a l'impression que sa réduction d'effort passera inaperçue ou ne sera pas identifiable à travers les
résultats d'ensemble.
 32

organisationnelles. Dans tous les cas , on en vient presque inévitablement à

aborder la notion de « gestion du changement» .

Le problème du changement, selon Hafsi et Fabi (1997: 100) , pourrait

s'articuler comme suit : « 1/ s'agit d'amener un groupe, une communauté à aller

dans une direction donnée, différente de celle qui est poursuivie jusque là,

sachant que les personnes préféreraient faire autrement ». Différents auteurs ont

soulevé le fait que l'atteinte des objectifs d'une entreprise peut se heurter aux

intérêts divergents et à un manque de coopération des individus chargés de

mettre en œuvre les stratégies adoptées (Barnard, 1948; Beer et Eisenstat,

2000; Porter,1999). À défaut de surmonter ces obstacles , les entreprises

pourront échouer dans la mise en œuvre des stratégies et des changements

souhaités.

Hafsi et Fabi (1997) rappellent, à cet égard, que l'entreprise devra créer un

contexte structurel et culturel qui incitera les employés à aller dans la direction

choisie; qu'il faudra faire participer les employés à la conception et à la

compréhension de la direction à suivre; qu'il faut accepter qu'il s'agit là d'un

processus qui peut prendre du temps.

Fabi , Martin et Valois (1999) proposent par ailleurs un schéma intégrateur

des principes de gestion à respecter en vue de favoriser l'engagement

organisationnel des personnes oeuvrant dans des organisations en

 33

transformation. Suivant ce schéma, les gestionnaires désireux de réussir

l'implantation de changements devront s'appuyer largement sur les différentes

pratiques de GRH . Il leur faudra d'abord expliquer clairement les enjeux

(communication) ; il leur faudra ensuite permettre aux acteurs de s'impliquer

(participation) à travers , par exemple, un comité de pilotage de la transformation

à opérer. Par ailleurs, l'organisation devra être en mesure de soutenir les acteurs

en favorisant chez eux le développement de nouvelles connaissances et

l'apprentissage de nouveaux rôles (formation et développement). Les

gestionnaires responsables de l'implantation du changement devront également

définir et expliquer les principaux indicateurs qui leur permettront d'apprécier

l'évolution de la transformation en cours (évaluation) ; il leur faudra reconnaître

(rémunération et autres formes de reconnaissance) les efforts d'adaptation et de

contribution des acteurs; enfin , on devra voir à pérenniser la transformation

opérée en s'assurant que les pratiques de GRH sont bien adaptées à la nouvelle

situation.
 34

Perspective Financière de la GRH

Le fait que la gestion des ressources humaines soit reconnue de plus en

plus comme une dimension stratégique de l'entreprise, oblige peu à peu les

intervenants du domaine de la finance à tenir compte davantage du facteur de

risque (au niveau du rendement des fonds investis) que peut représenter une

mauvaise gestion de l'actif humain. D'Arcimoles (1995) souligne par exemple

que la prise en compte des ressources humaines constitue l'un des critères

qualitatifs et stratégiques qui occupent maintenant une place de choix dans

l'élaboration d'un diagnostic financier externe élaboré par les prêteurs en vue

d'évaluer le risque que représente un investissement.

A"ant dans le même sens , Marlow et Patton (1993) soutiennent que si

l'approche retenue par les chercheurs pour traiter de succès et de faillite dans le

secteur des petites entreprises est surtout fondée sur des critères comptables, la

gestion efficace des employés ne s'en avère pas moins un élément essentiel à

considérer lorsque l'on s'intéresse à la survie des PME . De fait, une étude de

Welbourne et Andrews (1996) a montré que le facteur GRH était associé

positivement à la survie d'entreprises ayant fait leur entrée sur le marché

boursier. Menée sur un échantillon de 136 entreprises (dont 50% comptaient

moins de 100 employés) , cette recherche montre que les entreprises dont le

prospectus initial valorisait les ressources humaines et faisait état d'un

programme de rémunération incitative affichaient 5 ans plus tard un taux de

 35

survie supérieur à celui d'entreprises valorisant moins les ressources humaines

et recourant dans une moindre mesure à la rémunération incitative.

Suivant la théorie financière , l'objectif de maximisation de la valeur des

actions serait structuré par trois principes majeurs : la rationalité des individus,

l'absence d'opportunités d'arbitrage et l'efficience des marchés financiers

(D'Arcimoles, 1995). Partant de ces principes, la fonction de l'entreprise se limite

à une double action :

• L'achat, au prix du marché, des facteurs réels , financiers ou humains,

nécessaires à son activité ;

• La coordination optimale de ces facteurs (financiers et humains) et la

réalisation d'un profit indispensable à sa survie et à son

développement.

Les pratiques de GRH constituent autant de moyens auxquels peuvent

recourir les entreprises désireuses de développer leur capital humain et d'en

optimiser la contribution (Snell et al. , 1996; Lepak et Snell , 1999; Reed et De

Filippi, 1990). Les pratiques de GRH , en fait, peuvent être considérées comme

autant de stratégies visant à la fois à assurer une coordination optimale du

capital humain et à permettre à l'entreprise de réaliser les profits indispensables

à sa survie.
 36

Snell , Youndt et Wright (1996) ont largement illustré comment les

ressources humaines pouvaient constituer un actif appréciable, dû au fait qu'elles

représentent un potentiel d'amélioration et de régénération continuelle des bases

sur lesquelles reposent les compétences de l'entreprise. Mais ce n'est pas tout

de disposer d'un tel potentiel : Il faut aussi veiller à ce qu'il soit coordonné

efficacement. Or, tant dans sa capacité à acquérir et à conserver des ressources

humaines compétentes que dans sa capacité à les coordonner, à les organiser, à

les motiver et à obtenir leur coopération, l'entreprise peut échouer ou ne

remporter que des demi succès. Ce risque encouru au niveau de la GRH est

l'une des sous-composantes du risque d'affaires auquel sont soumises les PME .

Le risque d'affaires, selon St-Pierre (1999), peut se décomposer en trois

éléments, soit le risque de gestion, le risque commercial et le risque

technologique. Selon la définition qu'en donne St-Pierre (1999), le risque de

gestion fait référence notamment au manque de connaissances en gestion de

l'équipe de direction, à l'insuffisance des ressources consacrées à la fonction de

gestion et à l'absence d'outils appropriés. Ces différentes carences peuvent être

ressenties dans chacune des fonctions de l'entreprise, y compris celle de la

gestion des ressources humaines.

Partant de la théorie des ressources (que nous définissons plus loin ), par

exemple, Coff (1997) soutient que les entreprises ne peuvent développer un

 37

avantage concurrentiel durable fondé sur leurs ressources humaines que dans la

mesure où elles parviennent à résoudre les dilemmes de gestion qui sont

associés à ces mêmes ressources: Les ressources humaines, observe-t-il , sont

« un capital humain sous contrôle organisationnel limité ». Bien que le potentiel

de rente que représente ce capital humain soit réel , il demeure néanmoins

soumis à la résolution de sérieux problèmes d'information (information dilemmas)

et à la menace de roulement volontai re (threat of turnover) , précise Coff (1997 ).

En ce qui a trait à l'information, tout d'abord , Coff (1997) distingue trois

sources de problèmes (ou dilemmes) à savoir : l'information asymétrique, la

tendance à l'opportunisme et la rationalité limitée. Appliquée au marché de la

main-d'œuvre, une situation d'information asymétrique pourra avoir comme effet

d'amener un employeur à effectuer un mauvais choix lorsqu'i l sélectionne un

employé : Ce dernier pourrait ne pas posséder toutes les compétences qu'il

s'attribue. Dans une situation où les contributions individuelles sont difficiles à

mesurer, par ailleurs, la tendance à l'opportunisme pourra inciter certains

individus à réduire leurs efforts (shirking) et à ne pas donner leur plein

rendement, sans qu'ils aient pour autant à subir une diminution proportionnelle

des récompenses (rémunération) . Les décisions des gestionnaires, enfin , sont

toujours soumises au phénomène de rationalité limitée voulant qu'une

information inadéquate et une connaissance incomplète de tous les éléments

d'une situation puissent réduire la qualité de leurs décisions.

 38

Quant au problème de roulement volontaire, Coff (1997) le dépeint en

disant qu'on ne sait jamais si l'actif humain (l'employé) qui sort de l'entreprise à

la fin de chaque journée sera de retour le lendemain. Le risque encouru ici tient

au fait que les employés peuvent quitter l'entreprise avec tout le bagage de

connaissances et de savoir-faire qu'ils y ont accumulé au cours des ans en vue

d'en tirer un bénéfice accru , que ce soit en fondant leur propre entreprise ou en

offrant leurs services à un autre employeur.

À défaut de gérer adéquatement le phénomène de roulement volontaire des

employés et de résoudre les différents problèmes liés à l'information, les

entreprises, conclut Coff (1997) , seront incapables d'organiser, de coordonner et

de motiver leur actif humain de façon à générer un avantage concurrentiel. C'est

là un premier type de risques lié à la gestion des ressources humaines.

Un deuxième type de risque lié à la GRH a trait à la coopération. Comme

nous l'avons mentionné précédemment, l'atteinte des objectifs d'une entreprise

peut se heurter aux intérêts divergents et à un manque de coopération des

individus chargés de mettre en œuvre les stratégies adoptées (Barnard, 1948;

Beer et Eisenstat, 2000; Porter,1999). La coordination optimale des facteurs

humains visant à faire réaliser un profit aux actionnaires met donc en jeu des

mécanismes qu'on ne maîtrise pas toujours comme on le souhaiterait, d'où un

certain risque encouru par l'entreprise qui ne saurait pas prendre en

considération le facteur de « résistance )} .

 39

Un troisième type de risque lié à la GRH concerne l'évaluation des coûts à

encourir pour la mise en place d'une ou de plusieurs pratiques de GRH. Nous

avons évoqué précédemment l'explication de Jones et Wright (1992) voulant que

les entreprises, lorsqu'elles structurent et développent leur système de GRH , se

trouvent en quelque sorte à marchander les bénéfices de sa mise en place

contre les coûts bureaucratiques qu'il engendre. Une mauvaise évaluation de ces

coûts pourrait réduire les bénéfices escomptés et allonger indûment la période

de récupération de l'investissement. Gerhart, Q'Trevor et Graham (1996) ont

évoqué par exemple le risque lié à l'investissement dans les pratiques de

rémunération .

Un dernier type de risque lié à la GRH, enfin, est lié à la cohésion des

pratiques mises en place. À défaut d'être cohérentes entre elles, les pratiques de

GRH pourraient ne pas avoir l'effet escompté ou même avoir un effet nuisible sur

la performance de l'entreprise (Bamberger et Fiegenbaum , 1996; Lado et Wilson ,

1994; Snell , Youndt et Wright, 1996) et constituer ce que Becker et al. (1997)

désignent comme étant une combinaison mortelle (deadly combinafion) . Ce

serait le cas par exemple d'une entreprise qui mettrait en place un système

sophistiqué d'appréciation du rendement et qui ne tiendrait à peu près pas

compte des différences de rendement dans son système de rémunération.

 40

Perspective Stratégique de la GRH

Toujours en ce qui concerne les arguments militant en faveur de l'approche

universaliste de la GRH , la discipline de la stratégie, enfin, offre elle aussi une

assise théorique importante. Les changements rapides et l'incertitude croissante

qui ont caractérisé l'économie des deux dernières décennies ont rendu de plus

en plus difficile la mise en place de stratégies d'affaires reposant sur des

variables externes. Cette situation a eu pour effet d'inciter les entreprises à se

retourner peu à peu vers les variables internes qui constituent la base même de

leurs activités et sur lesquelles elles exercent un certain contrôle, soit le capital

financier, le capital matériel et le capital humain (ou intellectuel). C'est à partir de

cet intérêt pour les ressources internes de l'entreprise que s'est élaborée la

théorie des ressources , à laquelle nous allons maintenant nous attarder.

La Théorie des Ressources

La performance financière d'une entreprise repose-t-elle d'abord sur des

facteurs économiques ou est-elle plutôt le résultat de facteurs organisationnels?

Voilà une question qui a suscité de nombreux débats.

Selon Hansen et Wernerfelt (1989), les modèles économiques

chercheraient à attribuer la performance d'une entreprise à des facteurs tels que

 41

le secteur d'activité dans lequel elle évolue, la position qu'elle occupe par rapport

à ses concurrents et la quantité ou la qualité des ressources qu'elle possède. Les

modèles organisationnels , par ailleurs , chercheraient plutôt à attribuer la

performance à des facteurs psychosociologiques tels que la circulation de

l'information, l'importance accordée aux ressources humaines, la consultation

pour les prises de décisions, l'organisation du travail , etc.

Après avoir testé auprès de 60 grandes corporations américaines trois

modèles explicatifs de la performance, soit un modèle économique, un modèle

organisationnel et un modèle intégrateur des deux précédents, Hansen et

Wernefelt (1989) ont constaté, sur une période de 5 ans, que le modèle

organisationnel expliquait deux fois plus de variance dans la performance

financière ( industry profitability ) que ne le faisait le modèle économique. Les

facteurs économiques et organisationnels retenus dans les deux modèles

semblaient par ailleurs contribuer de façon indépendante à la performance de

l'entreprise.

Comme l'affirment les auteurs en conclusion, leurs résultats suggèrent que

le succès et le développement d'une entreprise ne reposent pas tant sur le choix

d'une industrie en croissance ou d'une niche privilégiée, que sur la construction

d'une organisation humaine efficace au sein de l'industrie choisie. C'était là un

argument de poids en faveur de la Théorie des ressources , à laquelle Wernerfelt

(1984) a largement contribué et que nous allons maintenant expliquer.

 42

S'appuyant sur les travaux de Penrose (1959), selon qui l'entreprise peut

être vue comme un ensemble de ressources (au sens large du terme) ,

Wernerielt (1984) proposa qu'on analyse l'entreprise en partant de la position

que lui confèrent ses ressources et qu'on élabore, à partir de cette position, les

options stratégiques relatives à la diversification future. La théorie des

ressources (Resource based view of the firm) , telle que la désignait Wernerielt,

s'est peu à peu fondue dans une théorie plus large désignée comme la « théorie

des capacités» (capabilities) ou des compétences de l'organisation (Prahalad et

Hamel , 1990).

Pour constituer un avantage concurrentiel durable, cependant, les

ressources de l'entreprise doivent, selon Barney (1991) : être une source de

valeur ( valuable ), être difficilement accessibles (rare ), être difficiles à reproduire

ou à imiter (inimitable) et être difficilement remplaçables (unsubstitutable) . Un

peu plus tard, Barney et Wright (1998) préciseront que si ces critères sont

essentiels pour qu'une ressource constitue un avantage concurrentiel , il faut

également leur ajouter un facteur de support organisationnel , soit la capacité

d'une entreprise à coordonner ses ressources et ses compétences, de façon à

pouvoir dégager un avantage par rapport aux compétiteurs. « La fonction RH,

soit en contrôlant directement ou en influençant fortement les ressources

humaines, joue un rôle important dans le développement et le maintien d'un

 43

avantage concurrentiel» (traduction libre), affirment Barney et Wright (1998, p.

36) à cet égard .

Au cours de la dernière décennie, la théorie des ressources s'est peu à peu

imposée et bon nombre de chercheurs en ont reconnu l'intérêt, y compris

Michael Porter qui affirmait récemment (Hodgetts, 1999) que toute une série de

facteurs internes peuvent contraindre ou dissuader les gestionnaires d'élaborer

des stratégies efficaces et d'effectuer les choix qui en découlent. De fait, Porter

dit constater que dans plusieurs compagnies, c'est plutôt l'organisation (avec sa

structure, ses normes, ses récompenses , etc.) qui détermine la stratégie et non

l'inverse.

D'autres chercheurs , dont Collis (1991) , ont fait valoir que la théorie des

ressources , fondée sur une analyse interne de l'organisation , peut être utilisée en

complément à l'approche stratégique traditionnelle, fondée plutôt sur une analyse

de l'environnement externe. En plus de permettre une analyse plus complète de

la situation, le fait de recourir simultanément aux deux approches peut assurer

une plus grande adéquation entre les stratégies retenues et la capacité de

l'organisation à les mettre en œuvre.

 44

Gestion stratégique des ressources humaines

Pendant que les chercheurs s'intéressant à la théorie des ressources

faisaient ressortir l'importance, pour une entreprise, de tenir compte davantage

de ses ressources humaines lorsque vient le temps d'élaborer une stratégie de

concurrence (Capel li et Crocker-Hefter,1996; Grant, 1991 ; Prahalad et Hamel ,

1990), d'autres chercheurs, oeuvrant ceux-là dans le champ de la gestion des

ressources humaines, ont trouvé là un argument de poids pour positionner cette

discipline à un niveau stratégique au sein de l'entreprise (Kamoche, 1994; Guest,

1997; Mc Mahan et aL, 1999).

La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) est en fait

devenue un champ de recherche très actif au cours de la dernière décennie.

Mais la notion même de GSRH a donné lieu à plusieurs interprétations, tout

comme elle a donné lieu à différentes approches (McMahan et aL, 1999). Dans

un effort de synthèse, Delery et Dot Y (1996) ont regroupé en trois catégories les

différentes approches utilisées en GRH stratégique. Ces trois catégories sont

celles des approches «universaliste» (universalistic) , de «contingence»

(contingency) et de « configuration» (configurationa/) . La Figure 1 illustre les

modèles sous-jacents à chacune de ces approches.

 45

Figure 1

Les modèles universel, de contingence et de configuration

Modèle illustrant l'approche universelle

P~~~UE ----------+.
PERFORMANCE 1

'-----=----'------'

Modèle illustrant l'approche de contingence

P~~~UE ____~---+.IPERFORMANCEI

'-------=---'-- r
~RATÉ~
Modèle illustrant l'approche de configuration

PRATIQUES GRH
PERFORMANCE

Modèles d'analyse tels que représentés par McMahan , Virick et Wright (1999) .
 46

Tel que mentionné en début de chapitre, l'approche universaliste voudrait

que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif partout où on

les applique. Suivant ce modèle, le simple fait d'appliquer une ou plusieurs

pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance d'une

entreprise. Cette approche a également été désignée sous les appellations de

« best practices » et de « one best way » (McMahan, Virick et Wrigth , 1999).

L'approche de contingence va un peu plus loin que l'approche universaliste

et suggère que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent être alignées

avec d'autres facteurs de contingence de l'organisation (Delery et Doty, 1996;

Lengnick Hall et Lengnick Hall, 1988; Schuler et Jackson, 1987) et particulièrement

avec la stratégie, qui est le principal facteur considéré par la GSRH. Suivant ce

modèle, une pratique de GRH ne pourra influencer la performance d'une entreprise

que dans la mesure où elle exerce une interaction avec la stratégie adoptée. Les

études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à

démontrer que les pratiques individuelles de GRH peuvent interagir avec la

stratégie d'entreprise pour permettre d'améliorer la performance.

L'approche de configuration (DotY et al, 1993; Lepak et Snell, 1999; Meyer

et al, 1993), enfin, s'attache à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt

que des pratiques individuelles. Suivant cette dernière approche, les pratiques de

GRH auraient un effet synergique (renforcement mutuel) entre elles. Cet effet de
 47

synergie entre les pratiques, ajouté à leur interaction avec la stratégie, conduirait à

une meilleure performance de l'entreprise.

Bien que chacune de ces approches soit défendable d'un point de vue

théorique , l'approche universaliste est celle sur laquelle se sont appuyées

jusqu'à maintenant la majorité des études empiriques. Certains lui reprochent

cependant un caractère un peu simpliste. Becker et Gerhart (1996) , par exemple,

affirment qu'il n'y a pas de recette magique en termes de meilleures pratiques à

appl iquer, si ce n'est de mettre en place un système de GRH conçu pour

supporter l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs opérationnels et

stratégiques. Barney et Wright (1998), pour leur part, soutiennent que n'importe

quelle pratique individuelle de GRH est facilement imitable et ne peut, en ce

sens, fournir un avantage compétitif que pour un court laps de temps , soit jusqu'à

ce qu'un compétiteur puisse l'imiter.

En ce qui concerne les approches de contingence et de configuration ,

plusieurs auteurs soulignent que les systèmes de GRH doivent être intimement

liés à la nature et à la spécificité de chaque entreprise (Becker, Huselid, Pickus

et Spratt, 1997; Purcell , 1999). En ce sens, il peut s'avérer très difficile, voire

même utopique, de vouloir circonscrire des ensembles ou configurations

génériques pouvant convenir à tel ou tel type de stratégie. Purcel l (1999) ajoute

que le défi , lorsqu'on veut lier les systèmes de GRH aux stratégies

opérationnelles de l'entreprise, est de réussir à élaborer un modèle qui puisse

 48

prendre en considération toutes les variables et tenir compte de leurs

interrelations. Ce dernier suggère d'ailleurs qu'on délaisse les approches de

contingence et de configuration pour développer plutôt une approche qui

s'intéresserait uniquement à la variable « d'ajustement au changement» (coping

with change) , les pratiques de GRH étant vues ici comme autant de moyens

susceptibles de faciliter un tel processus d'ajustement.

Une autre difficulté à prendre en considération, enfin , réside dans la

capacité des gestionnaires à effectuer les bons choix de pratiques lorsque vient

le temps d'élaborer un système de GRH « sur mesure» pour leur entreprise .

Becker et al. (1997), soulignent à cet égard que les gestionnaires de ressources

humaines doivent avoir la capacité de comprendre non seulement les systèmes ,

mais aussi les relations de cause à effet qui les sous-tendent. Or, il semble que

si la plupart des gestionnaires sont habiles à exercer les activités traditionnelles

de GRH , ils sont beaucoup moins habiles lorsqu'il s'agit de traduire les buts et

objectifs de l'entreprises en activités à mettre en œuvre au niveau des

ressources humaines en vue de pouvoir contribuer à l'atteinte de ces objectifs

(Huselid , Jackson et Schuler, 1997). C'est pourtant ce dernier type d'habileté,

selon Huselid et al. (1997) , qui présente la plus forte corrélation avec la

performance financière des entreprises.

Comme on peut le constater à la lecture de ce qui précède, l'unanimité est

loin d'être faite en matière de gestion stratégique des ressources humaines et le

 49

champ demeure ouvert à l'exploration. D'autant que, dans le champ spécifique

des PME , très peu d'études ont cherché à examiner les relations pouvant exister

entre l'application de pratiques de GRH et la performance des entreprises .

Compte tenu du caractère encore exploratoire de ce créneau de recherche ,

l'approche universaliste nous semble tout à fait appropriée pour effectuer des

vérifications préliminaires. Les fondements théoriques de cette approche, comme

nous l'avons vu précédemment, sont à la fois diversifiés et bien établis: Puisant à

la fois dans les disciplines de l'économie, de la psychologie, de la stratégie et de

la finance , les arguments soumis démontrent, selon nous, le sérieux de cette

approche.

L'approche universaliste a par ailleurs été validée à travers bon nombre

d'études empiriques (le lecteur intéressé trouvera un aperçu de l'ensemble de

ces études à l'Appendice A), lesquelles ont été menées le plus souvent sur des

échantillons ne comportant que des grandes entreprises. Certaines études

seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes

entreprises et des PME. Un nombre plus restreint encore d'études ont été

effectuées en contexte de PME seulement. Il importe, selon nous, de faire une

telle distinction, dû au fait que la GRH en contexte de PME revêt un caractère

spécifique. On sait, par exemple, que les pratiques de GRH sont moins

développées et moins formalisées au sein des PME qu'elles ne le sont

généralement dans la grande entreprise (Bayad , Mahé de Boislandelle,

Nebenhaus et Sarin, 1995; Benoit et Rousseau, 1990; Fabi et Garand, 1997;

 50

Fabi, Garand et Petersen, 1998; Marlow and Patton , 1993). On a également

observé que la GRH , en PME, se limite souvent à des pratiques élémentaires de

recrutement, sélection et rémunération du personnel (Fabi et Garand , 1997).

Faisant le point sur les caractéristiques des PME en matière de GRH ,

D'Amboise et Garand (1995) font notamment ressortir:

• Une faible formalisation des politiques, des procédures et des pratiques

de GRH ;

• Des limites en termes de ressources financières , matérielles et humaines ;

• Un manque global d'expertise dans les méthodes et techniques de GRH ;

• Une forte centralisation de la fonction autour du propriétaire dirigeant.

Katz et al. (2000), quant à eux, considèrent que la mise en place de

pratiques de GRH dans les PME est plutôt une question d'imitation et de

reproduction des pratiques appliquées dans d'autres entreprises : «C/early,

entrepreneurial know/edge of human resource practices ultimately derives from a

mix of individual experience, connections within networks, learning from others

and blind variation », affirment ces auteurs.

Non seulement les caractéristiques de la GRH en PME diffèrent-elles de

celles qu'on observe dans les grandes entreprises, mais encore semblent-elles

exercer des impacts différents. Bryson (1999) a en effet observé que les

pratiques de communication, de rémunération incitative et de participation aux

 51

décisions exerçaient des impacts différents selon qu'on les appliquait dans des

PME ou dans de grandes entreprises. Suivant cette étude de Bryson , dont nous

exposons les résultats plus loin, certaines pratiques n'exerceraient un impact

positif que dans les PME alors que d'autres n'exerceraient un impact positif que

dans les grandes entreprises.

Tout comme c'est le cas pour la GRH , les PME font aussi l'objet de

particularités en termes de gestion financière (Ang , 1991 ; Mc Mahon, 2001 ; St-

Pierre, 1999). Notons par exemple un risque d'erreurs très grand dû au manque

d'expérience, au manque d'expertise ou simplement à l'optimisme exagéré de

l'entrepreneur; des problèmes de sous capitalisation initiale; des problèmes de

liquidité récurrents ; un système d'information inadéquat.

Une autre particularité des PME en termes de gestion financière tient aux

stades de développement. Rappelant que les PME franchissent différents stades

de développement tout au long de leur existence, St-Pierre (1999) affirme que la

croissance est une phase particulièrement cruciale et difficile dû au fait qu'elle

entraîne inévitablement des bouleversements organisationnels et financiers . En

situation de croissance rap ide, les PME présenteront souvent de faibles liquidités

et un taux d'endettement élevé. À tel point qu'elles ne se distingueraient des

entreprises en faillite que sur le plan de la rentabilité (Hutchinson et Ray, 1986,

cités dans St-Pierre, 1999). McMahon (2001) , enfin , constate dans une étude

récente que même à l'intérieur de la catégorie PME , la taille des entreprises

 52

semble liée de façon significative à leur performance organisationnelle et

financière , les plus grosses affichant notamment une moins bonne performance

en termes de rentabilité.

Tant en termes de pratiques de GRH qu'en termes de gestion financière, donc,

les PME présentent des particularités qui les distinguent nettement de la grande

entreprise. Étant plus sensibles aux pressions et aux bouleversements de

l'environnement externe et disposant de ressources limitées pour y faire face , les

PME se doivent de maintenir une grande flexibilité et d'adopter un comportement

très pragmatique. Cela dit, nous verrons dans les pages qui suivent que,

nonobstant les différences entre petites et grandes entreprises, on a pu constater

aussi bien dans les unes que dans les autres un impact positif de certaines

pratiques de GRH sur la performance financière .

 53

Résultats d'études empiriques

Compte tenu du fait que la spécificité des PME est un phénomène

largement accepté, tant en matière de gestion des ressources humaines qu'en

matière de gestion financière , nous allons porter, dans la recension des études

empiriques qui suit, une attention particulière aux résultats d'études dont les

échantillons comprenaient au moins un certain pourcentage de PME. Nous

résumerons donc séparément les résultats des études empiriques (approche

universaliste) portant sur des échantillons de grandes entreprises seulement et

ceux portant sur des échantillons mixtes (grandes entreprises et PME) ou des

échantillons composés exclusivement de PME . Nous ferons également une

distinction entre les études ayant analysé l'impact des pratiques individuelles et

les études ayant analysé l'impact de différents ensembles de pratiques. On

pourra avoir une vue d'ensemble de toutes les études recensées en consultant le

Tableau 1. Des précisions supplémentaires sur chacune des études sont

également présentées à l'Annexe A, où elles sont répertoriées par auteur.

 54

Tableau 1

Résultats d'études empiriques concernant l'impact de différentes pratiques de

GRH sur la performance organisationnelle et financière des entreprises

Pratiques Auteurs GE PME Performance Performance

étudiées organisationnelle Financière

Formation Pratique étudiée individuellement

Arcand (2000) v' Nil Nil

Barrette & Sim meus (1997) v' + Nil
Bartel (1994) v' + 5.0 .
D'Arcimoles (1997) v' + +
Delaney et Huselid (1996) v' + Nil
Delery et Dot Y (1996) v' 5.0. Nil
Guzzo, Jette & Katzell (1985) v' + 5 .0 .
Harel & Tzafrir (1999) v' + +
Holzer & al. (1993) v' + 5 .0 .
Russel & al. (1985) v' + 5 .0 .

Pratique étudiée en association avec d'autres

Chandler et McEvoy (2000) v' v' + +

Liouville & Bayad (1995) v' + +
Patterson & al. (1998) v' v' + +

Évaluation du Pratique étudiée individuellement

rendement
Arcand (2000) v' + Nil
Barrette & Simmeus (1997) v' Nil +
Delery et Dot Y (1996) v' 5 .0 . +
Guzzo, Jette & Katzell (1985) v' v' + 5 .0.

Pratique étudiée en association avec d'autres

Liouville & Bayad (1995) v' + +

Patterson & al. (1998) v' + +

Pour chacune des pratiques, ce tableau indique (v') si l'étude a été réalisée en contexte de grande (GE) ou
de petite (PME) entreprise, tout en fournissant des informations sur les impacts observés sur la performance
organisationnelle et financière. Le vocable « Nil» signifie qu'aucun résultat significatif n'a été observé ;
l'indication « s.o. » signifie que le sujet en rubrique ne faisait pas l'objet de cette étude; les autres symboles
utilisés signifient soit un impact positif (+), soit un impact négatif (-) ou mitigé (+-).
 55

Tableau 1 (suite)

Résultats d'études empiriques concernant l'impact de différentes pratiques de

GRH sur la performance organisationnelle et financière des entreprises

Pratiques Auteurs GE PME Performance Performance

étudiées organisationnelle Financière

Descriptions de Pratique étudiée ind ividuellement

tâches
Delery et Dot Y (1996) s.o. nil

Recrutement Pratique étudiée individuellement

Arcand (2000) ./ nil nil

Barrette & Simmeus (1997) ./ nil nil
Delaney & Huselid (1996) ./ + nil
Guzzo , Jette & Katzell (1985) ./ nil s.o.
Harel & Tzafrir (1999) ./ nil +
Terpstra et Rozell (1993) ./ s.O. +

Pratique étudiée en association avec d'autres

Liouville & Bayad (1995) ./ + +

Patterson & al. (1998) ./ ./ + +

Rémunération Pratique étudiée individuellement

incitative
Arcand (2000) ./ + nil
Barrette & Sim meus (1997) ./ + +
Bryson (1999) ./ s.O. +-
Chelius & Smith (1990) ./ + s.O.
Cooke (1994) ./ +- s.O.
Delaney & Huselid (1996) ./ + nil
Delery & Dot Y (1996) ./ s.o. +
Guzzo, Jette & Katzell (1985) ./ +- s.o .
Harel & Tzafrir (1999) ./ nil nil
Kaufman (1992) ./ + s.O
Long (1998) ./ ./ + +
Magnan & al. (1997) ./ + +
Welbourne & Cyr (1999) ./ ./ s.O. +-
Wilson & Peel (1991) ./ ./ + s.O.
 56

Tableau 1 (suite)

Résultats d'études empiriques concernant l'impact de différentes pratiques de

GRH sur la performance organisationnelle et financière des entreprises

Pratiques Auteurs GE PME Performance Performance

étudiées organisationnelle financière

Rémunération Pratique étudiée en association avec d'autres

incitative (suite)
Bryson (1999) ./ S.o . +
Chandler et McEvoy (2000) ./ ./ + +
Cooke (1994) ./ +- s.o .
Kim (1998) ./ + +
Liouville & Bayad (1995) ./ + +
Patterson & al. (1998) ./ ./ nil Nil
Schuster & al (1997) ./ S.o . +

Diffusion Pratique étudiée individuellement

d'information
Arcand (2000) ./ + +
Bryson (1999) S.o. +
Kleiner & Bouillon (1988) ./ nil Nil

Pratique étudiée en association avec d'autres

Bryson (1999) ./ S.o . +

Denison (1984) ./ S.o . +
Liouville & Bayad (1995) ./ + +
Patterson & al. (1998) ./ ./ nil Nil
Schuster & al (1997) ./ S.o . +

Participation aux Pratique étudiée individuellement

décisions
Arcand (2000) ./ + Nil
Bryson (1999) s.o .
Cooke (1994) ./ +- s.o .
Delery et Dot Y (1996) ./ S.o . Nil
Delaney & Huselid (1996) ./ nil Nil
Harel & Tzafrir (1999) ./ nil Nil
Wilson & Peel (1991) ./ ./ +- s.o .

Pratique étudiée en association avec d'autres

Bryson (1999) ./ S.o. +

Denison (1984) ./ S.o. +
Cooke (1994) ./ +- s.o.
Liouville & Bayad (1995) ./ + +
Patterson & al. (1998) ./ ./ + +
Schuster & al (1997) ./ S.o . +
 57

Études empiriques portant sur des échantillons composés de PME seulement

À notre connaissance, seulement trois études cherchant à mesurer l'impact

des pratiques de GRH sur la performance des entreprises ont été menées en

contexte spécifique de PME (0 à 250 employés). De ces trois études, l'une a été

réalisée aux Etats-Unis (Chelius et Smith, 1990), l'une en France (Liouville et

Bayad, 1995) et l'une en Grande Bretagne (Bryson , 1999). Nous présentons ci-

dessous les principaux résultats de ces études 1.

Réalisée aux Etats-Unis auprès de 3988 PME (dont 27% appartenaient au

secteur manufacturier), l'étude de Chelius et Smith (1990) visait à mesurer l'impact

d'un programme de partage des profits sur la stabilité d'emploi. Les résultats

obtenus montrent que la présence d'une pratique de participation aux profits était

associée à une diminution du pourcentage de mises à pied lors des périodes de

ralentissement. De fait, les PME appliquant un programme de partage des profits

rapportaient un pourcentage moyen de mises à pied de 4% tandis que ce

pourcentage atteignait 7% dans les PME n'appliquant pas de programme de

partage des profits. Les résultats obtenus n'étaient toutefois que marginalement

significatifs (p < .1) d'un point de vue statistique.

1 Nous avons choisi de classer les études de Arcand (2000) et de Magnan et al (1997) , toutes
deux réalisées auprès de Caisses populaires, dans la catégorie des études portant sur des
échantillons de grandes entreprises. Bien que les Caisses populaires puissent être considérées
comme des PME dû à leur taille et à une relative autonomie de gestion , nous sommes d'avis que
l'expertise et le support institutionnels dont elles bénéficient en matière de GRH les distingue des
PME manufacturières de notre échantillon .
 58

La deuxième étude que nous ayons recensée en milieu de PME est celle de

Liouville et Bayad (1995). Menée auprès de 271 PME françaises , cette étude

avait pour but d'exam iner les liens de causalité entre, d'une part, les pratiques de

gestion des ressources humaines et, d'autre part, les performances sociales

(rotation du personnel , absentéisme, satisfaction) , les performances

organisationnelles (productivité, qualité et innovation) et les performances

économiques (rentabilité, taux de croissance du chiffre d'affaires et de la part de

marché) des PME. Après avoir réparti les entreprises en cinq classes différentes

selon le degré d'importance accordé par les dirigeants aux préoccupations de

GRH , les auteurs ont analysé et comparé la variance observée dans la

performance de chacune des classes. Les résultats obtenus confirment que les

entreprises ayant une forte orientation « qualitative}} de la GRH sont également

celles qui affichent la meilleure performance économique . Une orientation

qualitative de la GRH signifie selon les auteurs que les ressources humaines

sont perçues par l'entreprise comme étant une valeur à optimiser et qu'on ne

craint pas d'investir dans un grand nombre de pratiques, dont celles liées à la

formation , à la rémunération, à la motivation, à l'information, à la participation , au

recrutement et à l'évaluation du rendement.

Poursuivant leur analyse, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à

vérifier l'existence de connexions particulières entre les différents indicateurs de

performance au sein de chacune des classes d'entreprises. Des analyses de

 59

corrélation ont montré que la performance économique serait conditionnée par la

performance organisationnelle.

Étudiant toute une série de pratiques susceptibles de favoriser l'engagement

organisationnel des employés, Bryson (1999) a constaté que les pratiques faisant

l'objet de son analyse exerçaient un impact différent sur la performance financière

(estimation de la performance de l'entreprise par rapport aux concurrents) selon

qu'on les appliquait dans des PME (178 entreprises britanniques comptant de 25 à

199 employés) ou dans de grandes entreprises (386 entreprises britanniques

comptant plus de 200 employés). Les pratiques étudiées par Bryson (1999)

comprenaient notamment les suivantes : tenue de réunions régulières entre les

superviseurs et les employés; tenue de réunions régulières entre les dirigeants et

les employés; diffusion régulière d'information écrite à tous les employés; recours

systématique à la chaîne hiérarchique (commandment chain) pour des

communications s'adressant à tous les employés; programmes de rémunération

incitative; programmes de suggestion et de consultation des employés pour la

résolution de problèmes.

Considérées de façon individuelle, seules les pratiques de recours

systématique à la chaîne hiérarchique et de recours à des pratiques de

communication directes (p. ex., réunions d'équipe) sont associées de façon

significative à une meilleure performance financière. Cette association ne vaut

toutefois que pour les petites entreprises et elle disparaît en contexte de grande
 60

entreprise, constate Bryson. Le partage des profits ne présente pas d'association

significative avec la performance financière des PME, mais il en présente une avec

celle des grandes entreprises. À l'inverse, la rémunération individuelle (avec primes

et bonis) est associée significativement à une meilleure performance financière des

PME mais pas à celle des grandes entreprises. Les programmes de suggestion et

de consultation des employés pour la résolution de problèmes, enfin, font l'objet

d'une association négative significative avec la performance financière des PME et

d'une association positive mais non significative avec la performance financière des

grandes entreprises.

Analysant ensuite l'effet des pratiques lorsqu'elles sont regroupées en

différents ensembles, l'étude de Bryson montre que le recours systématique à la

chaîne hiérarchique associé à un mode de communication face à face avec les

employés constitue la meilleure combinaison de pratiques à appliquer en contexte

de PME. Cette combinaison donnerait des résultats supérieurs à toute autre

combinaison cherchant à inclure un plus grand nombre de pratiques (y compris les

pratiques de rémunération incitative et de programmes de participation à la

résolution de problèmes).

Bryson (1999) conclut qu'en matière d'engagement organisationnel

(employee involvement) , les pratiques les moins bureaucratiques et les moins

coûteuses à implanter et à maintenir sont aussi celles qui offrent le meilleur

potentiel de bénéfice pour les PME.

 61

Études empiriques portant sur des échantillons mixtes (PME et GE)

Toujours parmi les études visant à valider l'approche universaliste, nous en

avons recensé cinq qui ont été menées à partir d'échantillons mixtes, comportant

à la fois des PME et des grandes entreprises. L'une de ces études,

particulièrement percutante, a été effectuée en sol britannique par Patterson ,

West, Lawthom et Nickell (1998). Selon cette étude longitudinale menée auprès

de 67 entreprises manufacturières, l'ensemble étudié de pratiques de GRH

expliquerait jusqu'à 18% de la variance observée en ce qui a trait à l'amélioration

de la productivité et 19% de la variance observée en ce qui a trait à

l'augmentation de la rentabilité des entreprises constituant l'échantillon. Il semble

par ailleurs que toutes les pratiques de GRH n'expliquent pas la même part de

variance observée. En effectuant des analyses subséquentes, ces chercheurs

sont en effet arrivés à déterminer que l'ensemble de pratiques regroupant la

sélection/recrutement, la socialisation , la formation et l'évaluation du rendement

expliquait la plus grande part de la variance observée, tant du point de vue de la

productivité que de la rentabilité (profits par employé).

Toujours suivant l'étude de Patterson et al. (1998) , le deuxième ensemble

de pratiques expliquant une bonne part de la variance observée aurait trait à

l'organisation du travail ; cet ensemble inclut la polyvalence, la rotation de tâches,

la délégation de responsabilités et le travail en équipe. Les pratiques appartenant

 62

à un troisième ensemble, soit la communication, les cercles de qualité et la

rémunération incitative, ne contribueraient pas, quant à elles, à expliquer une

part significative de la variance observée.

D'autres analyses ont permis à Patterson et al. (1998) de constater que la

part de variance expliquée par les pratiques de GRH (19% et 18%

respectivement pour la rentabilité et la productivité) en faisait les meilleures

variables prédictives de la performance. D'autres variables analysées, soit la

stratégie (2% de la rentabilité et 3% de la productivité), l'insistance sur la qualité

(1 % de la rentabilité et 1% de la productivité), le recours à des technologies

manufacturières de pointe (1 % de la rentabilité et 1% de la productivité) ou

l'intensité des dépenses en recherche et développement (8% de la rentabilité et

6% de la productivité) n'arrivaient pas en effet à expliquer autant de variance que

ne le faisaient les pratiques de GRH .

Mesurant l'effet d'une douzaine de pratiques, Guzzo, Jette et Katzell (1985)

ont quant à eux trouvé une relation positive entre, d'une part, la présence des

pratiques de formation et d'évaluation du rendement et, d'autre part, une

augmentation de la productivité. Aucun effet significatif n'a été mesuré pour les

pratiques liées au recrutement et à la rémunération incitative. Selon les auteurs, la

présence simultanée de l'ensemble de ces pratiques n'a révélé aucun effet de

synergie entre elles, leur effet combiné demeurant moindre que la somme des

parties.
 63

En ce qui a trait aux programmes d'accès à la propriété, une étude de

Welbourne et Cyr (1999) a montré que de tels programmes avaient un impact

positif sur la performance financière des entreprises lorsqu'ils étaient accessibles à

tous les employés, mais qu'ils pouvaient avoir un impact négatif lorsqu'ils étaient

accessibles à un nombre restreint de dirigeants seulement.

Étudiant différents mécanismes de participation, Wilson et Peel (1994) ont

établi une relation positive entre, d'une part, la présence des pratiques de partage

des profits, de participation à l'actionnariat et de participation aux décisions et,

d'autre part, une diminution du taux de roulement des employés.

Chandler et McEvoy (2000), enfin, ont trouvé que les pratiques de

formation et de rémunération incitative (de groupe) étaient liées positivement et

significativement à une amélioration de la performance financière des PME

poursuivant une démarche de qualité totale (TOM). Ces pratiques ne faisaient

toutefois l'objet d'aucune relation significative directe avec la performance

organisationnelle lorsqu'on ne les considérait pas comme modératrices; c'est

seulement par le biais de leur interaction avec une stratégie de qualité que les

pratiques étaient associées significativement à une performance accrue. Bien

que cette étude déroge de la perspective universaliste et qu'elle relève plutôt

d'une approche de contingence, nous en rapportons tout de même les résultats

 64

compte tenu du nombre très restreint d'études empiriques qui incluent un certain

pourcentage de PME dans leur échantillon.

Études empiriques menées en contexte de grande entreprise

Sur les 26 études empiriques que nous avons recensées au total , 18 ont

été menées en contexte de grande entreprise . Certaines de ces études

étudiaient les pratiques de façon individuelle, d'autres considéraient plutôt l'effet

de différentes pratiques appliquées en association les unes avec les autres .

Nous allons passer brièvement en revue ces différentes études en relevant les

principaux résultats auxquels elles sont arrivées.

Études portant sur les effets d'une seule pratique. Russel, Terborg et

Powers (1985) ont trouvé que les magasins d'une grande chaîne de commerce

de détail qui donnaient davantage de formation à leurs employés affichaient une

productivité (ventes par employés) supérieure à celle des magasins offrant moins

de formation. Holzer et al. (1993) ont quant a eux trouvé que la formation ,

lorsqu'elle était doublée (en termes d'heures de formation par employé) ,

entraînait une diminution de 7% du taux de rejet des produits. Une étude

longitudinale menée par Bartel (1994) dans le secteur manufacturier (Etats-Unis) ,

a elle aussi permis d'associer la mise en place d'un programme de formation à

une augmentation substantielle de la productivité. Une étude de O'Arcimoles

(1997) , enfin , a permis de constater que la formation était associée positivement

 65

et significativement à la performance organisationnelle et financière des

entreprises.

Terpstra et Rozell (1993) ont pour leur part trouvé que les pratiques de

recrutement/sélection étaient associées positivement et significativement à la

performance financière (rentabilité et croissance des ventes) des entreprises du

secteur des services et du secteur financier. Aucune association significative n'a

cependant été trouvée pour les entreprises du secteur manufacturier.

En ce qui concerne la rémunération , différentes études portant

spécifiquement sur le sujet ont établi une relation positive entre la présence de

pratiques de rémunération incitative et la performance des entreprises. Ces études

ont surtout cherché à mesurer l'impact des pratiques de partage des profits

(profit sharing) , de partage des gains de productivité (gainsharing) et d'accès à la

propriété. Une étude de Magnan, St-Onge et Lalande (1994) menée auprès de 294

institutions financières (caisses populaires) du Québec montre par exemple que les

institutions ayant mis en place un programme de partage des bénéfices (profit

sharing plan) affichent dans l'ensemble une meilleure performance que les

institutions n'ayant pas mis en place un tel programme. Des analyses comparatives

sur une période de 5 ans montrent toutefois que l'adoption d'un programme de

partage des bénéfices n'entraîne qu'une faible amélioration de la performance à

long terme. Les auteurs recommandent donc une grande prudence dans
 66

l'interprétation des résultats d'études similaires qui ne seraient pas effectuées de

façon longitudinale.

Kaufman (1992) a quant à lui trouvé que l'implantation d'un système de

partage des gains de productivité pouvait provoquer une augmentation de la

productivité de l'ordre de 8% la première année et pouvant atteindre jusqu'à 17,5%

la troisième année, pour plafonner par la suite.

Long (1998) a lui aussi identifié une relation positive entre l'application d'une

pratique de partage des profits et la performance des entreprises. Selon cette

étude, le partage des profits contribuerait à augmenter non seulement la rentabilité

de l'entreprise, mais aussi la motivation des employés, de même que la capacité de

l'entreprise à les attirer et à les retenir.

Selon Kim (1998), toutefois, les programmes de partage des profits

n'auraient un effet significatif sur la performance de l'entreprise que dans la mesure

où ils sont appliqués dans le cadre d'un programme plus large d'engagement

organisationnel ; des facteurs tels la philosophie de gestion, la communication et la

base de partage pourraient par exemple exercer un effet modérateur sur les

résultats obtenus (Long, 1998).

Toujours dans le cadre des études portant sur l'application d'une seule

pratique, mentionnons qu'une étude longitudinale (5 ans) de Denison (1984) a

 67

permis d'établir une relation significative entre la présence de mécanismes de

participation aux décisions (incluant le partage d'information) et la performance

organisationnelle et financière des entreprises. Fait à noter cependant, l'effet positif

de la participation aux décisions ne se faisait sentir qu'à partir de la troisième

année, des effets négatifs étant enregistrés durant les deux premières années.

Une étude de Kleiner et Bouillon (1988), enfin, n'a trouvé aucune relation

significative entre, d'une part, la diffusion d'information économique et financière

aux employés de production et, d'autre part, la performance organisationnelle et

financière des entreprises.

Études portant sur les effets individuels de plusieurs pratiques. Bon

nombre d'études ont cherché à mesurer l'impact des pratiques de GRH en

analysant plusieurs pratiques , mais de façon individuelle. L'une des plus

récentes études à cet égard est celle de Arcand (2000). Dans cette étude menée

auprès de 46 Caisses populaires Desjardins, l'auteur établit une relation positive

entre, d'une part, la présence de certaines pratiques de GRH et, d'autre part,

différents indicateurs de performance organisationnelle et financière , dont la

satisfaction des employés , l'efficacité des ressources humaines (productivité), les

trop-perçus (profits) et le rendement de l'investissement. Plus précisément, les

résultats obtenus par Arcand (2000) pour la section de son étude portant sur

l'approche universaliste font état de relations positives et significatives entre :

 68

d'une part, la pratique de rémunération incitative et d'autre part, la

satisfaction des employés;

d'une part, la pratique d'évaluation du rendement et, d'autre part, la

satisfaction des employés et l'efficacité des ressources humaines;

d'une part, les pratiques d'organisation du travail (implication, consultation ,

participation , etc.) et, d'autre part, la satisfaction des employés, les trop-

perçus , le rendement de l'investissement et l'efficacité des ressources

humaines;

d'une part, les pratiques de communication et, d'autre part, la satisfaction

des employés, les trop-perçus , le rendement de l'investissement et l'efficacité

des ressources humaines;

d'une part, la sécurité d'emploi et, d'autre part, la satisfaction des employés,

les trop-perçus, le rendement de l'investissement et l'efficacité des

ressources humaines.

Lorsque rentrées simultanément dans une analyse de régression , les

variables GRH étudiées par Arcand (2000) sont associées significativement à

chacun des quatre indicateurs de performance, la variance expliquée par le modèle

total se situant à 41 % pour la satisfaction, 47% pour les trop-perçus, 50% pour les

RSI et 37% pour la performance des RH.

Dans la section de leur étude portant sur l'approche universaliste, Delery et

DotY (1996) ont par ailleurs trouvé une relation positive entre, d'une part, la
 69

présence des pratiques d'évaluation du rendement (avec fixation d'objectifs) et de

partage des profits et, d'autre part, la performance financière d'entreprises (ROA et

ROE) de services bancaires. Ils n'ont toutefois pas été en mesure d'identifier une

relation significative pour les pratiques de formation , descriptions de tâches et

participation.

Barrette et Simmeus (1997) ont pour leur part établi que les pratiques de

rémunération directe étaient positivement associées à la productivité, au

rendement annuel des actions et à la marge bénéficiaire nette des entreprises qui

les appliquaient; que les pratiques de formation étaient liées à la productivité; et

que les pratiques d'évaluation du rendement étaient liées au potentiel de

croissance et à la marge bénéficiaire nette des entreprises. Aucune relation

significative n'a toutefois été établie pour les pratiques de recrutement (dotation).

Harel et Tzafrir (1999) ont étudié de façon individuelle les pratiques de

recrutement, sélection, rémunération, participation, promotions internes et

formation en cherchant à évaluer leur influence sur la performance

organisationnelle et financière de 76 entreprises israéliennes. Leurs résultats

montrent une relation positive et significative entre d'une part, les pratiques de

rémunération incitative, promotions internes, participation et formation et, d'autre

part, la performance organisationnelle des entreprises (qualité des produits,

satisfaction des clients, augmentation des ventes, etc.) de même qu'une relation

positive et significative entre, d'une part, les pratiques de sélection, rémunération

 70

incitative, participation et formation et, d'autre part, la performance boursière

(market performance) des entreprises. Poussant plus loin leur analyse, les auteurs

de l'étude ont ensuite examiné l'effet des pratiques lorsqu'elles étaient toutes

introduites simultanément dans une régression multivariée. Le modèle arrivait à

expliquer 29% de la variance de la performance organisationnelle et 29% de la

variance de la performance financière. Dans le cas de la performance

organisationnelle, seule la pratique de formation présentait une relation significative

tandis que dans le cas de la performance financière, la pratique de sélection

s'ajoutait à celle de la formation.

Cooke (1994) a observé qu'un programme de participation aux décisions

était associé à une amélioration de la productivité dans les entreprises syndiquées,

mais pas dans les entreprises non syndiquées. À l'inverse, les programmes de

rémunération incitative (partage des profits et partage des gains de productivité)

étaient associés à une augmentation de la productivité dans les entreprises non

syndiquées, mais pas dans les entreprises syndiquées. Lorsque appliquées

simultanément, les pratiques de participation aux décisions et de rémunération

incitative étaient associées à une faible amélioration de la productivité dans les

entreprises non syndiquées mais aucune amélioration n'était observée dans les

entreprises syndiquées.

Delaney et Huselid (1996) , enfin, ont constaté l'existence d'une relation

positive entre la performance organisationnelle et la présence des pratiques de

 71

recrutement, formation et rémunération incitative. Ils n'ont toutefois trouvé aucune

relation significative entre ces pratiques et la performance organisationnelle.

Aucune relation n'a été observée en ce qui concerne la participation aux décisions.

Dans une étude longitudinale (5 ans), Schuster et al. (1999) ont établi une

relation positive significative entre l'adoption d'un mode de gestion centré sur les

employés (mode de gestion reposant principalement sur les pratiques de

communication / diffusion d'information, participation aux décisions et rémunération

incitative) et la performance financière d'une grande entreprise (étude de cas). La

mise en place du nouveau mode de gestion a été associée de façon significative à

une augmentation de 66% de la rentabilité de l'entreprise et expliquerait 75% de la

variance observée. Bien que cette étude ne se satisfasse ni aux critères de

l'approche universaliste (qui considère les effets individuels de chacune des

pratiques) , ni à ceux des approches de contingence (laquelle considère

l'interaction entre les pratiques et la stratégie) ou de configuration (laquelle

suppose un alignement interne et externe des pratiques), nous avons cru bon de

l'inclure dans notre recension pour son caractère longitudinal.

 72

Conclusion de la perspective universaliste

Tant les fondements théoriques de l'approche universaliste que les

différentes études empiriques que nous venons de présenter permettent de

croire à un effet des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle et

financière des entreprises. Les études que nous venons de passer en revue

nous permettent de conclure que ces effets semblent se vérifier à la fois pour des

pratiques appliquées individuellement et pour des pratiques appliquées en

association avec d'autres.

La grande majorité des études recensées ont été conduites à partir

d'échantillons comprenant uniquement ou principalement des grandes

entreprises, tant du secteur manufacturier que du secteur des services. Trois de

ces études seulement ont été menées en contexte spécifique de PME

manufacturières (Bryson , 1999; Chelius et Smith, 1990; Liouville et Bayad ,

1995); les trois sont arrivées à des résultats positifs, bien que parfois faiblement

significatifs (Chelius et Smith, 1990). Aussi croyons-nous qu'il est tout à fait

approprié d'effectuer une nouvelle vérification de l'approche universaliste en

cherchant à mesurer les impacts de certaines pratiques de GRH sur la

performance organisationnelle et financière de PME , tant pour les pratiques

considérées de façon individuelle que pour les pratiques prises dans leur

ensemble.
 73

Hypothèses de recherche

S'appuyant sur l'approche universaliste voulant que les pratiques de GRH

exercent un effet positif partout où on les applique, notre étude cherchera à

mesurer ces effets non pas en fonction de la seule présence des pratiques de

GRH, mais plutôt en fonction de l'intensité avec laquelle elles sont appliquées. Si

l'on admet que la simple présence des pratiques peut constituer un avantage

concurrentiel pour les PME, on peut supposer, à fortiori , que plus on étendra

l'application de ces pratiques à l'ensemble des catégories de personnel , plus on

en retirera d'effets positifs. D'où notre première hypothèse :

H1 : 1/ y aura une relation positive entre, d'une part, l'étendue

d'application des pratiques de a) formation b) politique de recrutement

c) descriptions de tâches d) évaluation du rendement e) rémunération

individuelle (primes/bonis) f) partage des profits g) programme d'accès

à la propriété h) diffusion d'information stratégique et économique

i) participation aux décisions et, d'autre part, la performance

organisationnelle et financière des PME.

Toujours en conformité avec l'approche universaliste, par ailleurs, on peut

supposer que le fait d'appliquer un plus grand nombre de pratiques contribuera

également à améliorer la performance des entreprises. Outre l'effet positif

 74

d'étendre une pratique à un plus grand nombre d'employés, on peut s'attendre

également à un effet positif provenant de l'addition des pratiques les unes aux

autres. D'où notre deuxième hypothèse:

Hi 1/ Y aura une relation positive entre le degré de développement

(indice global) du système de GRH des PME et leur performance

organisationnelle et financière.
 75

Modèle de recherche

Variables indépendantes : les pratiques stratégiques de GRH

La notion de pratiques «stratégiques» de GRH varie selon les auteurs qui en

font l'analyse. Delery et DotY (1996), par exemple, ont identifié dans la littérature

sept pratiques de GRH qu'ils qualifient de stratégiques. Les pratiques en question

sont le cheminement de carrière, la formation, l'évaluation du rendement, le

partage des bénéfices, la sécurité d'emploi, la participation et les descriptions de

tâches. Pfeffer (1998b) , quant à lui, identifie les sept pratiques de GRH les plus

avantageuses comme étant celles liées à la sécurité d'emploi, à la sélection des

employés, au travail en équipe et au partage des décisions, à la rémunération, à la

formation , à l'aplanissement des barrières (vêtements, langage, salaires, etc.) et à

la circulation de l'information.

Pour les fins de la présente recherche, nous retiendrons un total de 9

pratiques de GRH susceptibles d'être appliquées en contexte de PME et pouvant

être considérées comme stratégiques. Il s'agit des pratiques de recrutement,

évaluation du rendement, rémunération incitative, descriptions de tâches,

formation, diffusion d'information stratégique et participation aux décisions. En ce

qui concerne la rémunération incitative, nous distinguerons entre différentes

formes, soit la rémunération individuelle avec primes et bonis, la participation aux

profits et l'accès à la propriété. L'application de ces pratiques, croyons-nous, peut

 76

faciliter l'atteinte des objectifs de l'entreprise, tant en termes de performance

organisationnelle qu'en termes de performance financière.

Dans les pages qui suivent, nous allons définir brièvement chacune des

pratiques retenues pour les fins de notre étude et expliquer en quoi elles revêtent

un caractère stratégique pour les entreprises.

Formation

Comme nous l'avons expliqué précédemment, la nature du travail s'est

considérablement modifiée au cours de la dernière décennie, si bien que la

formation et le développement des ressources humaines deviennent un enjeu très

important pour un nombre croissant de PME et plus encore celles évoluant dans un

environnement turbulent (Jacob, 1995; Laberge, Wils et Labelle, 1995; Martocchio

et Baldwin, 1997).

Dans le contexte d'innovations technologiques et d'accroissement de la

concurrence auquel sont soumises les entreprises, on devient de plus en plus

exigeant envers les compétences et habiletés que doivent posséder ou acquérir les

employés, dont les tâches se diversifient et dont les responsabilités augmentent

(Martocchio et Baldwin, 1997; Moati et Mouhoud, 1994; Schumann, 1998;

Tetenbaum, 1998; Whitfield et Poole, 1997).

 77

Les activités de formation , dans les entreprises, servent le plus souvent à

accompagner le progrès: informatisation, nouveaux procédés de gestion et de

production, nouveaux produits et services (Laberge et al. 1995; Paradas, 1991). La

formation serait par ailleurs associée positivement au développement de nouvelles

formes d'organisation du travail et plus particulièrement aux systèmes de travail

«haute performance)} (Osterman, 1994, 1995). Benabou (1997) explique par

exemple que la formation des employés de production peut permettre à une

entreprise d'atteindre de meilleurs standards de qualité et de diminuer le nombre

de rejets , augmentant ainsi la productivité et, en dernier lieu, les profits.

L'entreprise soucieuse de la formation de ses employés doit veiller à

satisfaire deux types de besoins: ceux de nature organisationnelle et ceux de

nature technique (Bernhard et Ingols, 1989; Cascio, 1994; Kalaitzidakis 1997;

Martocchio et Baldwin, 1997). Les besoins de formation liés à l'organisation

consistent à faire connaître et partager les objectifs et les valeurs de celle-ci ,

tandis que les besoins de formation technique concernent plutôt les aspects

opérationnels des différents emplois . Ajoutons que la formation à l'utilisation des

nouvelles technologies de l'information et des communications (NTIC) s'avère

également d'une importance cro issante dans le contexte actuel , à cause des

nombreuses possibilités qu'elles recèlent non seulement en termes d'information,

mais aussi en termes d'habilitation des cadres et de support à la décision (Jacob

et Pariat, 2000) .
 78

Recrutement

Les ressources humaines de l'entreprise, que l'on désigne aussi comme

étant leur «capital humain}}, sont d'une importance cruciale dans un

environnement économique où la création de valeur devient le principal enjeu. Les

entreprises, pour développer et maintenir un avantage concurrentiel durable,

doivent être en mesure d'attirer des ressources humaines compétentes, qui sauront

s'acclimater à la culture existante et qui seront en mesure de contribuer à

l'innovation et à l'ajout de valeur. La politique de recrutement vise donc à établir la

procédure et les moyens à mettre en oeuvre pour attirer, au sein de l'entreprise, les

ressources humaines dont elle a besoin pour assurer son développement.

Descriptions de Tâches

La description de tâches est l'une des composantes d'un processus plus

large connu comme étant l'analyse des emplois. La description de tâches, selon

Fabi et Garand (1994) constitue à peu de choses près la seule activité observable

liée à l'analyse des emplois en contexte de PME.

Bien que souvent négligées, les descriptions de tâches et, de façon plus

générale, l'analyse des emplois, sont en relation étroite avec plusieurs autres

pratiques de GRH. Qu'il s'agisse de planification, de recrutement et sélection,

 79

d'évaluation du rendement, de rémunération ou de formation des ressources

humaines, la description de tâches constitue un outil précieux d'information sur la

nature des emplois exercés et facilite grandement la prise de décision dans le

cadre de l'une ou l'autre des activités mentionnées.

Buckenmeyer (1992) explique notamment qu'en l'absence de description de

tâches, un nouvel employé ne se verra souvent expliquer que les grandes lignes de

son emploi . Selon que son instructeur est très familier ou pas assez familier avec le

poste, il pourra omettre des informations importantes, soit parce qu'elles lui

apparaissent évidentes, soit parce qu'il les ignore. Dans un cas comme dans

l'autre, l'employé ne sera pas bien imprégné de l'importance des tâches qu'il

accomplit et de leur interaction avec les autres emplois. On aura alors affaire,

soutient Buckenmeyer, à un employé qui exécute ses tâches de façon mécanique

et parfois simpliste.

Évaluation du rendement

Telle que définie par Sekiou, Blondin, Fabi, Chevalier et Besseyre des Horts

(1992: 326), l'évaluation des ressources humaines « consiste à porter un jugement

sur des activités exercées par un employé pendant une période déterminée dans

une organisation. Ce jugement doit idéalement s'appuyer sur des critères explicites

et des normes établies de façon que l'évaluateur puisse formuler une opinion

globale et objective sur la performance de l'évalué» .

 80

L'évaluation du rendement, selon Cascio et Thacker (1994), poursuit deux

objectifs principaux, soit l'amélioration de la performance des employés et la

circulation d'informations utiles à la prise de décisions. Ces auteurs rappellent que

le fait de ne pas fournir de feed-back aux employés peut se traduire par la perte

d'éléments clés pour l'entreprise, par le maintien d'une faible performance chez

certains employés et par une diminution de l'engagement de l'ensemble des

membres de l'organisation. Dolan et Schuler (1995), quant à eux, confèrent à

l'évaluation du rendement le double rôle d'informer les titulaires des postes de leur

contribution respective à l'organisation et d'orienter les employés éprouvant des

difficultés de rendement afin qu'ils puissent s'améliorer.

Cleveland et Murphy (1992) proposent pour leur part de considérer

l'évaluation du rendement à la fois comme un processus social et de

communication, à l'intérieur duquel chacun des participants (l 'évaluateur, l'évalué et

l'organisation) poursuit des objectifs différents. Tandis que l'évalué cherchera par

exemple à obtenir de bons scores et un feed-back favorable, l'évaluateur pourra,

de son côté, utiliser l'évaluation de la performance pour récompenser, sensibiliser

(à des faiblesses) ou motiver les employés. L'organisation, quant à elle, pourra

utiliser l'évaluation de la performance pour justifier des mouvements de personnel ,

accorder des promotions, définir les besoins de formation ou encore communiquer

ses attentes vis-à-vis chacun des employés.

 81

Rémunération avec primes, participation aux profits et accès à la propriété

Dans un contexte de concurrence internationale où la qualité des ressources

humaines représente un atout de plus en plus important pour les entreprises, la

rémunération constitue un outil efficace pour les gestionnaires désireux de faciliter

l'atteinte des objectifs organisationnels. Gerhart et al. (1996) expliquent par

exemple que la rémunération peut revêtir une importance stratégique au sein d'une

organisation dans la mesure où elle a des effets sur l'attraction, la rétention et la

performance des employés, de même que sur la performance de l'organisation. La

rémunération contribue alors à créer de la valeur ajoutée au sein d'une

organisation et constitue de ce fait une source potentielle d'avantage concurrentiel,

au sens où l'entend la théorie des ressources (Amit et Schoemaker, 1993; Barney,

1991 ).

Florkowski (1987) soutient quant à lui que les entreprises peuvent utiliser les

programmes de rémunération, tel le partage des profits, à des fins aussi diverses

que celles d'augmentation de la productivité, de flexibilité salariale (reflétant la

situation économique de l'entreprise), d'attraction des employés, de renforcement

du sentiment d'appartenance, d'équité ou de formation aux principes d'affaires.

Les régimes d'incitation et d'intéressement permettent par ailleurs d'établir

une relation tangible entre, d'une part, les salaires et, d'autre part, la productivité et
 82

la compétitivité de l'organisation. Sékiou et al. (1994) définissent les régimes

d'incitation comme étant liés directement aux efforts d'un individu ou d'un groupe

en particulier tandis que les régimes d'intéressement seraient liés aux résultats

globaux de l'organisation. Dolan et Schuler (1995) distinguent pour leur part deux

principaux types de régimes de rémunération au rendement, soit les régimes à

caractère incitatif (de niveau individuel, de groupe ou organisationnel) et les

régimes de rémunération au mérite (primes individuelles). Parmi les régimes à

caractère incitatif s'adressant à des groupes ou à l'organisation, Cascio et Thacker

(1994) distinguent les programmes de partage des profits (profit sharing) , de

partage des gains de productivité (gain sharing) et d'accès à la propriété (employee

stock ownership plan). Selon Cotton (1996), les programmes de partage des gains

de productivité devraient être l'une des premières pratiques à considérer par les

entreprises désireuses d'accroître la participation des employés; là où on les

applique, de tels programmes seraient associés à des augmentations de la

productivité dans une proportion d'environ deux fois sur trois.

Bien que les systèmes de rémunération au mérite soient très populaires, il

semble selon plusieurs auteurs que les systèmes de rémunération collectifs soient

préférables aux systèmes de rémunération basés sur la performance individuelle.

Pfeffer (1998; 1998a), par exemple, affirme que les systèmes de partage des

profits, d'actionnariat et de partage des gains de productivité améliorent davantage

la productivité qu'un système traditionnel de rémunération au mérite. En dépit de sa

popularité, la rémunération incitative basée sur la performance individuelle

 83

comporte, selon Pfeffer, plusieurs lacunes, comme le fait de nuire au travail en

équipe et de mettre l'accent sur le court terme plutôt que le long terme.

De la même manière, Campbell et al. (1998), après avoir expliqué les

nombreuses difficultés rencontrées avec l'application des systèmes de

rémunération au mérite, proposent d'implanter plutôt des systèmes de

rémunération basés sur la performance du groupe. Une étude de Gomez-Mejia et

8alkin (1989), enfin, montre que les récompenses basées sur la performance

individuelle sont perçues comme étant moins efficaces que les récompenses

basées sur la performance d'équipe.

Diffusion d'information stratégique et économique

La mobilisation des travailleurs passe inévitablement par la circulation de

l'information et par l'entretien de bonnes communications entre les membres de

l'organisation. Aussi les gestionnaires doivent-ils apprendre de plus en plus à

écouter et à partager l'information avec l'ensemble des employés. Ainsi , selon Fabi

et Jacob (1994), les cadres désireux de mobiliser les gens de la base par le biais

de l'information doivent-ils accepter non seulement de partager des informations

dont ils avaient traditionnellement le monopole, mais aussi d'être interpellés et de

rendre des comptes sur l'évolution de l'organisation. Senge (1990) et Goh (1998)

insistent quant à eux pour dire que l'information relative à la mission et aux objectifs
 84

constitue un élément crucial pour les entreprises désireuses de responsabiliser

leurs employés et de favoriser l'innovation.

Participation aux décisions

En plus de constituer l'une des composantes essentielles de la gestion

participative , la participation aux décisions est reconnue comme étant un facteur

de succès des régimes d'intéressement (Ciancanelli et al., 1995; Desbrières ,

1990; Kim ,1998) et, plus globalement, comme un élément pouvant contribuer à

l'augmentation de la satisfaction (Coff, 1997; Schuler, 1993; Wagner, 1994) des

employés.

Cotton (1996) soutient d'ailleurs que le recours à des équipes de travail

autonomes ou semi autonomes constitue, avec le recours à des programmes de

partage des gains de productivité, l'une des deux meilleures pratiques à mettre en

place pour les entreprises qui souhaitent accroître la participation des employés

(employee involvement) , celle-ci étant définie comme « un processus participatif qui

vise à utiliser les compétences des employés et conçu pour favoriser leur

engagement envers le succès de l'organisation}} (traduction libre).

 85

Variables Dépendantes

L'approche universaliste de la GRH veut que l'application de différentes

pratiques exerce une influence positive sur la performance de l'entreprise. Dans le

cas spécifique de notre étude, nous entendons mesurer la performance

organisationnelle et financière.

Il existe bien sûr de nombreux indicateurs permettant de mesurer la

performance. Bien que les ratios financiers aient été largement utilisés à cette fin ,

plusieurs chercheurs ont émis l'idée que la performance des entreprises ne peut

se mesurer uniquement à partir de tels indicateurs et qu'il convient de considérer

également des facteurs tels la satisfaction de la clientèle, l'atteinte des objectifs

de l'entreprise et la satisfaction des employés, pour n'en mentionner que

quelques-uns.

Kaplan et Norton (1992) , par exemple, en sont venus à proposer une

approche multicritères d'évaluation de la performance désignée sous

l'appellation de Ba/anced scorecard. S'inspirant de ce concept, Atkinson ,

Waterhouse et Wells (1997) proposent un modèle qui conçoit la performance

(mesure relative à l'atteinte d'un objectif) comme étant la résultante d'un

processus (ou de moyens) mis en oeuvre pour atteindre cet objectif. Pour qu'une

entreprise puisse améliorer sa performance relativement à l'atteinte d'un objectif,

 86

elle doit pouvoir évaluer l'adéquation du processus mis en place pour atteindre

les résultats escomptés. C'est en agissant sur les processus mis en oeuvre que

l'on pourra influencer l'atteinte des objectifs.

Morin et al.(1995), pour leur part, suggèrent toute une série d'indicateurs

visant à mesurer quatre aspects de la performance. soit : la pérennité de

l'organisation , l'efficience économique , les valeurs liées aux ressources

humaines et la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes.

St-Pierre (1999) , quant à elle, rappelle que la performance d'une entreprise

demeure un phénomène complexe que peu de chercheurs ont réussi à

comprendre dans sa totalité. Dans le cas des PME, précise cette auteure, on doit

également prendre en considération l'influence du propriétaire dirigeant et surtout

de sa volonté de vouloir se démarquer des autres. Le fait que leur entreprise leur

permette de travailler, qu'elle leur procure un important degré d'autonomie et

qu'elle fourn isse un emploi à leurs enfants , constituera pour certains

entrepreneurs une grande source de satisfaction; chacun de ces éléments , en

fait, pourrait être considéré comme un indicateur de performance.

Dans le champ spécifique de la GRH, certains théoriciens (Dyer et Reeves,

1995; Rogers et Wright, 1998) proposent de tenir compte de quatre ensembles de

critères, soit l'efficacité des ressources humaines (p. ex., taux de roulement) ,
 87

l'efficacité économique (p. ex. , productivité), l'efficacité financière (p. ex., rendement

de l'actif) et l'efficacité de marché (p. ex., prix des actions, Tobin's Q).

Faisant preuve d'un certain réalisme , Cascio (1991 :vii) rappelle quant à lui

ce qui suit : « Like if or not, the language of business is dollars, not correlation

coefficients », ce qui explique sans doute que bon nombre d'études aient

cherché à établir une relation directe et facilement mesurable entre certaines

pratiques de GRH et la performance financière des entreprises (Barrette, 1997;

CCRH Inc., 1995; Huselid,1995; Huselid et Becker, 1996).

Pour les fins de notre étude, nous retiendrons des indicateurs visant à

mesurer deux types de performance, soit la performance organisationnelle et la

performance financière. La performance organisationnelle regroupera les

indicateurs d'efficacité des ressources humaines (taux de roulement volontaire) et

d'efficacité économique (ventes par employé et atteinte des objectifs

d'amélioration) tandis que la performance financière regroupera les indicateurs

d'efficacité financière (rendement des fonds propres, rendement de l'actif et

croissance des ventes). Les PME de notre échantillon n'étant pas représentées sur

le marché boursier, il ne nous a pas semblé pertinent de retenir le critère

d'efficacité de marché.

Le taux de roulement des employés est un indicateur qui est fréquemment

utilisé pour évaluer la performance organisationnelle (Arthur, 1994; Huselid, 1995;

 88

Liouville et Bayad, 1995; Wilson et Peel , 1991). On considère qu'il s'agit d'un

indicateur valable du degré de satisfaction des employés et d'une mesure

appropriée pour évaluer la performance d'un système de gestion des ressources

humaines (Dyer et Reeves, 1995; Wright et Sherman, 1999). Pour les fins de notre

étude, le taux de roulement a été mesuré en calculant le nombre de départs

volontaires au cours d'une année par rapport au nombre total d'employés pour

cette même année.

Comme mesure de productivité , nous retiendrons le montant des ventes

par employé. Plusieurs études ont déjà eu recours à cette mesure (Barrette et

Simmeus, 1997; Huselid, 1995; Russel et al. , 1985), qui a l'avantage, selon

Huselid, Jackson et Schuler (1997) , de refléter les efforts des employés

indépendamment des variations dans le marché des capitaux et dans celui des

produits. Cette mesure de productivité a été vérifiée pour l'année en cours (soit

l'année de réponse au questionnaire), de même que pour les deux années

précédentes.

Afin de mieux saisir les différents impacts possibles de l'application des

pratiques de GRH, nous prendrons également en considération des indicateurs

permettant de vérifier si les pratiques de GRH affectent certaines dimensions de

la production. Les dimensions retenues à cette fin sont celles de l'amélioration de

la qualité des produits, l'amélioration des délais de livraison et l'amélioration des

 89

temps de mise en course, trois éléments importants des systèmes de production

« juste-à-temps }) ou « à valeur ajoutée}).

Pour établir la performance financière de l'entreprise, par ailleurs, nous

retiendrons quatre indicateurs, soit le taux de rendement des fonds propres, le taux

de rendement de l'actif, la croissance des ventes sur une période de 3 ans et cette

même croissance des ventes (3 ans) par rapport à celle enregistrée par les

entreprises oeuvrant dans le même secteur d'activité. Le taux de rendement des

fonds propres est une mesure qui a été retenue notamment par Delery et DotY

(1996). Quant au taux de rendement de l'actif et au taux de croissance des ventes,

il s'agit de deux mesures couramment utilisées pour mesurer la performance

financière des PME (St-Pierre, 1999).

Variables de contrôle

Afin d'avoir un portrait plus précis des habitudes des PME concernant le

recours aux différentes pratiques de GRH, il importe de distinguer les entreprises

à partir de variables pouvant exercer une certaine influence sur l'adoption de ces

pratiques. L'idée sous-jacente est que certaines pratiques pourraient découler

naturellement (ou logiquement) de la présence de variables telles que la

stratégie d'affaires adoptée par une entreprise, le secteur d'activité dans lequel

elle évolue, la présence d'un syndicat, etc.

 90

Jackson, Schuler et Rivero (1989) ont ainsi constaté que la façon

d'appliquer certaines pratiques de GRH dans un échantillon de 267 grandes

entreprises (Etats-Unis) variait de façon significative en fonction du secteur

d'activité (manufacturier ou services), de la stratégie, des technologies de

production , de la structure organisationnelle (fonctionnelle ou divisionnelle), de la

taille et de la présence d'un syndicat.

Dans le cas spécifique des PME , très peu de recherches ont été

effectuées quant aux caractéristiques pouvant s'avérer déterminantes dans

l'adoption des pratiques de GRH. Wagar (1998b) s'est tout de même intéressé

accessoirement à l'effet exercé par deux caractéristiques en particulier. Partant

d'un échantillon de 991 PME canadiennes, ce chercheur a établi que le recours à

certaines pratiques accusait des variations selon la taille des entreprises et selon

la présence d'un syndicat.

Une étude de Kaman , McCarthy, Gulbro et Tucker (2001) menée auprès

de 283 PME (moins de 100 employés) du secteur des services montre

également un effet de la taille sur les pratiques de GRH .

S'appuyant sur une recension exhaustive de la littérature, Fabi, Garand et

Pettersen (1995) ont proposé un cadre intégrateur des facteurs potentiels de

contingence mentionnés dans les études empiriques portant sur les pratiques de

GRH en PME . Le modèle proposé intègre différents facteurs internes (humains

 91

et organisationnels) et externes (sociétaux et commerciaux) pouvant être

considérés comme autant de variables indépendantes susceptibles de

conditionner la formalisation des pratiques de GRH, qui sont alors considérées

comme des variables dépendantes. Bien que la complexité du modèle interdise

qu'on puisse tenir compte de toutes les variables qu'il comporte, nous allons

néanmoins prendre en considération celles pour lesquelles des informations

pertinentes étaient disponibles dans la base de données utilisée pour notre

recherche.

Plus précisément, nous retiendrons comme variables de contrôle : la taille

et l'âge des entreprises , la stratégie d'affaires adoptée, la présence d'une norme

de certification qualité, le niveau de scolarité du propriétaire dirigeant, la

présence syndicale et le caractère stratégique de la GRH. Ces différentes

variables se rattachent toutes aux facteurs humains ou organisationnels figurant

dans le modèle de contingence de Fabi et al. (1995) et la façon dont elles sont

opérationnalisées dans notre étude permet de capter à la fois différentes

dimensions de l'entrepreneur (niveau de scolarité), des employés (statut

syndical), de l'entreprise (taille et âge) et de sa structure (stratégie d'affaires,

norme de certification). Bien que l'influence de certaines de ces variables soit

peu ou pas documentée, il nous a semblé intéressant de les inclure dans notre

modèle à titre exploratoire.

Méthode
 93

Méthode

Échantillon

Les informations requises concernant les pratiques de GRH , la stratégie et la

performance organisationnelle et financière des entreprises ont été puisées à

même la base de données du Laboratoire de recherche sur la performance des

entreprises (LaRePE) , laquelle contient des informations provenant de 273 PME

manufacturières québécoises comptant entre 10 et 250 employés 1 .

On trouve dans la base de données du LaRePE plus de 850 variables

générales et financières qui ont été recueillies directement auprès d'entreprises

manufacturières à partir d'un questionnaire d'informations confidentielles auquel les

répondants devaient joindre les états financiers des cinq derniers exercices. Les

entreprises inscrites au Laboratoire sont contactées directement pour fournir leurs

informations générales et financières en échange d'un diagnostic sur leur situation

générale. Ce processus de cueillette d'information assure une grande fiabilité à la

base de données utilisée.

Les informations sur les sujets suivants ont été obtenues pour la dernière

année d'opération: le profil de l'entrepreneur et son orientation quant au

développement de son entreprise; les divers éléments de la gestion des ressources

1 L'auteur aimerait remercier Développement Économique Canada et le Groupement des chefs d'entreprise
du Québec qui, conjointement avec le LaRePE, ont permis la création de cette base de données.
 94

humaines; les informations technologiques sur le type de production de l'entreprise,

ses équipements et les systèmes qu'elle utilise; les activités de développement de

marché et de service à la clientèle; les conditions de crédit bancaire et le degré de

satisfaction de l'entrepreneur et, finalement, les résultats financiers pour les cinq

derniers exercices.

Comme il s'agit d'une méthode d'échantillonnage non probabiliste,

l'échantillon ne nous permettra aucune inférence statistique ni aucune

généralisation de nos conclusions en dehors de l'univers étudié. Le questionnaire

élaboré par le LaRePE ne permettant pas de situer le moment d'introduction des

pratiques de GRH, l'approche retenue ne fournit par ailleurs qu'une coupe

instantanée de l'échantillon et ne permet d'aucune façon d'établir une relation de

causalité.

Instruments de mesure

Les informations nécessaires à l'élaboration des variables indépendantes,

dépendantes et de contrôle, dont nous avions besoin pour vérifier nos

hypothèses, sont résumées dans le Tableau 2. Toutes les informations requises

ont été obtenues à partir du questionnaire et des états financiers utilisés par le

LaRePE pour constituer sa base de données. Certaines de ces informations sont

de caractère nominal, d'autres sont de type ordinal.

 95

Tableau 2

Synthèse des informations pertinentes et des sources

Informations pertinentes Sources d'information Échelles

VARIABLES INDÉPENDANTES

Formation (étendue) Questionnaire Ordinale

Politique de recrutement Questionnaire Ordinale
Évaluation du rendement Questionnaire Ordinale
Descriptions de tâches Questionnaire Ordinale
Programme d'accès à la propriété Questionnaire Ordinale
Programme participation aux profits Questionnaire Ordinale
Rémunération primes/bonis Questionnaire Ordinale
Diffusion d'information stratégique / économique Questionnaire Ordinale
Participation aux décisions Questionnaire Ordinale
Indice global de GRH
• Sommation des 9 étendues Questionnaire Ordinale

VARIABLES DÉPENDANTES

Performance organisationnelle
• Taux de roulement volontaire Questionnaire Ordinale
• Ventes/employé (année en cours) Questionnaire/états financiers Ordinale
• Ventes/employé (année en cours· ' ) Questionnaire/états financiers Ordinale
2
• Ventes/employé (année en cours· ) Questionnaire/états financiers Ordinale
• Délais de livraison Questionnaire Ordinale
• Qualité des produits Questionnaire Ordinale
• Temps de mise en course Questionnaire Ordinale

Performance financière
• Croissance des ventes / 3 ans États financiers Ordinale
• Croissance des ventes / 3 ans (comp. au secteur) États financiers Ordinale
• Rendement de l'actif États financiers Ordinale
• Rendement des fonds propres États financiers Ordinale

VARIABLES DÉ CONTRÔLE

Taille Questionnaire Ordinale

Âge Questionnaire Ordinale
Présence syndicale (oui/non) Questionnaire Nominale
Scolarité du propriétaire dirigeant Questionnaire Ordinale
Certification qualité (oui/non) Questionnaire Nominale
Stratégie d'affaires (4 indicateurs) Questionnaire Ordinale
Caractère stratégique de la GRH (3 indicateurs) Questionnaire Ordinale
 96

Mesure des Variables Indépendantes

Étendue des pratiques. En ce qui a trait aux pratiques de GRH qu i

constituent nos variables indépendantes, la banque de données du LAREPE

comporte des informations sur les pratiques suivantes : descriptions de tâches ,

formation , politique de recrutement, évaluation du rendement, programme de

rémunération individuelle (primes 1 bonis), programme de partage des profits,

programme d'accès à la propriété , diffusion de l'information (opérationnelle,

stratégique et économique) , participation aux décisions.

En plus de fournir des informations sur la présence de chacune des

pratiques, la banque de données précise également à quelles catégories

d'employés elles s'appliquent : cadres, employés de bureaux, représentants

(ventes), employés de production et contremaîtres (chefs d'équipe).

Une étendue de 0 à 5 à été attribuée à chacune des pratiques de GRH

selon le degré de développement atteint au sein de l'organisation. Pour la majorité

des pratiques, soit 6 pratiques sur un total de 9 (évaluation du rendement,

descriptions de tâches, politique de recrutement, programme d'accès à la propriété,

programme de partage des profits, rémunération avec primes et bonis), l'étendue a

été mesurée à partir d'un seul et même indicateur, soit le nombre de catégories

d'employés touchées par l'application d'une pratique. Pour les trois autres pratiques
 97

(formation, diffusion d'information et participation aux décisions), l'étendue a été

mesurée à partir de différents indicateurs. Dans le cas de la formation, par

exemple, nous avons recouru à quatre indicateurs soit: le nombre d'heures de

formation dispensées à chacune des catégories de personnel , le pourcentage de la

masse salariale investi en formation , le montant investi par employé (en formation)

et le nombre de catégories de personnel faisant l'objet de formation. Pour la

pratique de diffusion d'informations à caractère stratégique et économique, nous

avons mesuré l'étendue en tenant compte à la fois de la nature des informations

diffusées et des catégories de personnel à qui ces mêmes informations étaient

diffusées, en allouant une plus grande valeur aux informations diffusées aux

employés de production. Pour la pratique de participation aux décisions, enfin,

nous avons mesuré l'étendue en tenant compte de la nature des consultations

effectuées auprès des employés de production. On trouvera à l'Appendice B tous

les détails relatifs à l'opérationnalisation des mesures.

Indice global de GRH. L'indice global de développement du système de

GRH de chaque entreprise a ensuite été calculé en additionnant les indices

obtenus (0 à 5) pour chacune des neuf pratiques. La valeur de l'indice global ainsi

obtenu pouvait varier entre 0 et 45 (voir Appendice B).

 98

Mesure des Variables Dépendantes

Le taux de roulement a été mesuré en calculant le nombre de départs

volontaires au cours d'une année par rapport au nombre total d'employés pour

cette même année.

Le montant des ventes par employé a été obtenu en divisant le montant

des ventes totales de l'année par le nombre d'employés . Cette mesure de

productivité a été calculée pour l'année en cours (soit l'année de réponse au

questionnaire), de même que pour les deux années précédentes (année en

cours -1 et année en cours -2) .

L'amélioration de la qualité des produits, l'amélioration des délais de

livraison et l'amélioration des temps de mise en course ont été mesurées à partir

des réponses fournies dans le questionnaire relativement au degré d'atteinte

des objectifs fixés pour chacun de ces indicateurs. Pour chacun des indicateurs,

les répondants devaient situer le degré d'atteinte des objectifs sur une échelle

graduée (5 niveaux de réalisation des objectifs).

En ce qui concerne les quatre indicateurs de performance financière, soit le

taux de rendement des fonds propres, le taux de rendement de l'actif, la croissance

des ventes sur une période de 3 ans de même que la croissance des ventes sur
 99

une période de 3 ans par rapport au secteur, chacun a été calculé à partir des états

financiers fournis par les PME constituant notre échantillon.

Mesure des Variables de Contrôle

La taille de l'entreprise a été mesurée par le nombre total d'employés . Pour

le niveau de scolarité du propriétaire dirigeant, nous avons attribué une valeur de

1 à 4, selon qu'il s'agissait d'études de niveau primaire (1) , secondaire (2) ,

collégial (3) ou universitaire (4) .

La présence d'une norme de certification qualité était mesurée de façon

dichotomique (oui/non). Les entreprises disant faire l'objet d'une norme de

certification devaient en outre préciser de quelle norme il s'agissait ( ISO, QS-

9000, etc.)

À l'instar de Delery et DotY (1996), nous nous sommes inspirés de Miles et

Snow (1978) pour déterminer le type de stratégie adopté par les PME de notre

échantillon. La stratégie d'entreprise a été définie à partir du degré d'innovation

dont elles font preuve à l'égard du développement de nouveaux produits et

marchés. Suivant cette classification, les entreprises les plus innovatrices sont

considérées comme étant de type prospecteur, les moins innovatrices comme

étant de type défenseur et les moyennement innovatrices comme étant de type

analyste.
 100

Le degré d'innovation a été mesuré à partir de 4 indicateurs illustrant

l'attitude et le comportement des PME à l'égard du développement de nouveaux

produits et marchés. Ces indicateurs sont les suivants : attitude de l'entreprise face

au développement de nouveaux produits et marchés; collaboration avec des

partenaires externes; pratiques de veille commerciale; pourcentage de ventes

attribuables à de nouveaux produits ou à des produits modifiés (voir Appendice C

pour l'opérationnalisation de cette variable). Cette façon de procéder nous permet

de situer les entreprises sur un continuum allant de « faiblement innovatrices» à

«fortement innovatrices », ces appellations correspondant respectivement aux

profils « Défenseur» et « Prospecteur» définis par Miles et Snow (1978).

Le caractère stratégique de la GRH, enfin, a été mesuré à partir de 3

indicateurs (valant 1 point chacun), lesquels ont servi à constituer un indice

global pouvant aller de 0 à 3 selon la présence ou l'absence de chacun des

indicateurs. Les indicateurs retenus ont été les suivants :

• Intérêt particulier du dirigeant pour la fonction GRH;

• Responsable désigné pour la fonction GRH considéré comme un employé

clé au sein de l'organisation ;

• Formation universitaire pour le responsable désigné de la GRH .

Résultats
 102

Résultats

Caractéristiques des PME de l'Échantillon

Avant d'aborder les analyses de résultats visant directement la vérification de

nos hypothèses de recherche, il convient de bien caractériser notre échantillon afin

de mieux saisir à quel type d'entreprises nous avons affaire. Aussi allons-nous

décrire brièvement dans les pages qui suivent les principales caractéristiques de

notre échantillon par rapport aux variables de contrôle et aux variables

dépendantes que nous avons retenues dans notre modèle.

Notre échantillon , rappelons-le , se compose de 273 PME québécoises du

secteur manufacturier. Tel qu'on peut l'observer au Tableau 3, plus de la moitié

de cet échantillon (57%) est constitué d'entreprises comptant moins de 50

employés, la plupart des entreprises restantes se situant sous le seuil des 100

employés. De fait , seulement 14% des entreprises dépassent le seuil des 100

employés, sans excéder 250.

Les entreprises composant notre échantillon sont en grande majorité des

entreprises bien établies. Seulement 19,1% d'entre elles ont moins de 10 ans

d'existence; 65% existent depuis 11 à 40 ans et 15,8% ont plus de 40 ans

d'existence.
 103

Les entreprises sont syndiquées dans une proportion de 25,1%. La majorité

d'entre elles (64,3%) appliquent une norme de certification qualité (ISO ou QS-

9000). Une proportion de 45,5% des propriétaires bénéficient d'une formation de

niveau universitaire tandis que 26 ,1% ont fait des études de niveau collégial.

En termes de stratégie, les entreprises fortement innovatrices (ou de type

prospecteur) représentent 35,9% de l'échantillon, les entreprises faiblement

innovatrices (ou de type défenseur) , 36,2% et les moyennement innovatrices (ou

de type analyste) , 27,8% .

Finalement, on ne dénote que 5,8% des PME où la fonction GRH peut être

qualifiée de fortement stratégique et 19,7% où elle peut être qualifiée de

moyennement stratégique; l'aspect stratégique de la fonction GRH est plutôt

faible dans 29,6% des cas et inexistant dans 44,6% des cas.

En ce qui concerne le recours aux différentes pratiques de GRH, le

Tableau 4 illustre la répartition des entreprises à cet égard. On peut y observer que

la majorité des entreprises, soit 57% de notre échantillon, appliquent entre 4 et 6

pratiques. Une proportion de 28% appliquent 7 pratiques ou plus tandis que 14%

des entreprises disent appliquer 3 pratiques ou moins.

 104

Tableau 3

Répartition des PME selon le nombre d'employés

Nombre d'employés Nombre de PME Pourcentage de

l' échanti lion
0-25 73 26,74
26-50 84 30,77
51-100 79 28,94
101 et + 37 13,55

Total 273 100%

La fréquence suivant laquelle les PME recourent à l'une ou l'autre des

différentes pratiques de GRH et l'étendue de ces pratiques varient au sein des

entreprises de notre échantillon. En ce qui a trait à la fréquence tout d'abord, on

peut observer au Tableau 5 que sur les neuf pratiques analysées, seulement trois

sont appliquées par moins de 50% des entreprises. 1/ s'agit des pratiques de

politique de recrutement (42%), participation aux profits (36%) et programme

d'accès à la propriété (7%).

Les pratiques les plus fréquemment utilisées (Tableau 5) sont, par ordre

d'importance, celles de la participation aux décisions (89% des PME), de la

diffusion d'informations stratégiques/économiques (87%) et des descriptions de

tâches (77%). Les pratiques de formation (69%), d'évaluation du rendement (67%)

et de rémunération avec primes et bonis (64%) font quant à elles l'objet d'une

utilisation moyenne par rapport aux autres pratiques.

 105

Tableau 4

Nombre de pratiques appliquées dans les PME

Nombre d'entreprises Pourcentage

Aucune pratique 2 0,7

1 pratique 1 0,3
2 pratiques 12 4,4
3 pratiques 24 8,7
4 pratiques 37 13,5
5 pratiques 61 22 ,3
6 pratiques 59 21 ,6
7 pratiques 48 17,5
8 pratiques 26 9,5
9 pratiques 3 1,1

Total 273 100%

En ce qui concerne l'étendue des pratiques, on observe (Tableau 5) que, là

où elles sont appliquées, les pratiques de descriptions de tâches (59,8%),

évaluation du rendement (56,4%) et politique de recrutement (54,2%) atteignent

assez souvent une étendue plutôt forte. Les pratiques de formation (12,4%) et de

participation aux décisions (26,7), quant à elles, atteignent rarement une forte

étendue.
 106

Tableau 5

Comportement des PME à l'égard de la fréquence de recours

aux pratiques de GRH et à leur étendue

% de PME Ètendue Etendue Ètendue

1
recourant à plutôt faible moyenne2 plutôt forte
3

la pratique

Programme d'accès à la propriété 7,6 52,2 9,5 38,0

Participation aux profits 36,2 45,4 7,0 47,4

Politique de recrutement 42,4 38,7 6,8 54,2

Rémunération (primes/bonis) 64,4 50,5 17,6 31,7

Évaluation du rendement 67,4 30,4 13,0 56,4

Formation 69,7 47,5 39,9 12,4

Descriptions de tâches 77,6 29,7 10,3 59,8

Diffusion d'information strat./écon. 87,7 39,9 25,9 34,0

Participation aux décisions 89,6 37,0 36,2 26,7

1. Pratique appliquée à une ou deux catégories d'employés seulement
2. Pratique appliquée à trois catégories d'employés
3. Pratique appliquée à quatre ou cinq catégories d'employés

Il ressort de ce qui précède que les PME de notre échantillon recourent

fréquemment à la plupart des pratiques de GRH que nous analysons. Six de ces

pratiques (sur un total de 9), en fait, sont appliquées par plus de 64% des PME de

notre échantillon. Sauf pour l'une d'entre elles (rémunération primes/bonis), ces

mêmes pratiques, par ailleurs, atteignent toutes une étendue moyenne ou plutôt

forte dans au moins 50% des cas.

 107

Tests d'hypothèses

Rappelons que, conformément à l'approche universaliste de la GRH , nous

avons émis les hypothèses suivantes :

H1 : 1/ y aura une relation positive entre, d'une part, l'étendue

d'application des pratiques de a) formation b) politique de recrutement

c) descriptions de tâches d) évaluation du rendement e) rémunération

individuelle (primes/bonis) f) partage des profits g) programme d'accès

à la propriété h) diffusion d'information stratégique et économique i)

participation aux décisions et d'autre part, la performance

organisationnelle et financière des PME.

Hi " y aura une relation positive entre le degré de développement

(indice global) du système de GRH des PME et leur performance

organisationnelle et financière.

Une première série de tests consistant en des comparaisons de moyennes

et en des analyses de distribution de fréquences nous ayant permis de vérifier

l'existence de relations positives entre l'étendue des pratiques de GRH et

différents indicateurs de performance financière , nous avons procédé par la suite

à des analyses de corrélation .

 108

Résultats des analyses de corrélation

Le Tableau 6 présente les coefficients de corrélation entre les variables

indépendantes et les variables de contrôle retenues pour notre étude. On y

observe plusieurs relations significatives entre les variables indépendantes et les

variables de contrôle, dont trois en particulier, soit la taille des entreprises, la

présence d'une norme de certification qualité et le caractère stratégique de la

fonction GRH .

Il apparaît clairement que l'étendue des pratiques de GRH a tendance à

augmenter proportionnellement à la taille des PME; à la présence d'une norme

de certification qualité; et au niveau d'importance stratégique accordé à la

fonction GRH 1. Sur les neuf pratiques analysées, deux seulement échappent à

cette règle : Il s'agit des pratiques de participation aux décisions et de

rémunération avec primes et bonis, qui ne sont associées à aucune des trois

variables mentionnées.

1 Bien que les coefficients d'intercorrélation entre les variables de contrôle n'apparaissent pas au
Tableau 6, mentionnons que les variables «taille des entreprises» et « caractère stratégique de
la fonction GRH» présentent une corrélation fortement significative (p<.0001) . La corrélation
entre les variables «taille des entreprises» et « présence d'une norme de certification» est
également significative à un moindre degré (p< .01) . De ces trois variables, la taille est sans doute
celle qui expliquerait le mieux l'étendue des pratiques.
 109

Tableau 6

Coefficients de corrélation
entre l'étendue des pratiques de GRH et les variables de contrôle (N =253)1
Stratégie Taille de
•
Age de Scolarité Présence Présence Caractère
d'affaires l'entreprise l'entreprise du syndicale d'une stratégique
propriétaire norme de de la
certification fonction
GRH
........... __ ....... _--_........__................... _-- ............. _---_.... __ ............................................__ ......................_-_ .......... __ ._- .... _-_ .. __ .......... __....................................
Formation 0 ,10* 0,21**** 0,05 0 ,13** 0 ,17*** 0 ,32***** 0 ,18***

Évaluation du 0 ,14** 0,14** -0,07 0,09 0 ,002 0,18*** 0,21****

rendement

Descriptions 0 ,05 0 ,15*** -0 ,02 0 ,01 0 ,04 0,24***** 0 ,14**

de tâches

Politique de 0 ,14** 0 ,26***** 0 ,05 0,007 0,09 0 ,20*** 0 ,20****

recrutement

Programme 0,02 0,25***** 0,16*** 0,13** 0,07 0 ,05 0,11*

d'accès à la
propriété

Participation 0,01 0 ,20**** 0,004 0,17*** -0,08 0,11* 0 ,23****

aux profits

Rémunération 0 ,06 0 ,06 0 ,02 0,11 * 0 ,01 0,05 0,008

primes/bonis

Diffusion 0,18*** 0 ,24***** 0 ,03 0 ,08 0,08 0 ,18*** 0 ,18***

d'information
strat./écon.

Participation 0,08 -0,07 0 ,05 -0 ,04 0 ,005 0 ,04 0 ,02

aux décisions

INDICE 0,18*** 0,31***** 0 ,01 0,14** 0 ,06 0,30***** 0,28*****

GLOBAL DE
GRH
1 : La taille de l'échantillon varie selon les variables concernées mais dans tous les cas, N ~ 253
*p $ .1 **p $ .05 *** P $ .01 **** p $ .001 ***** P $ .0001
 110

L'indice global de GRH apparaît quant à lui associé significativement à la

taille des entreprises (p < .0001) , de même qu'à la présence d'une norme de

certification qualité (p < .0001) , au caractère stratégique de la fonction GRH

(p <.0001) à la stratégie d'affaires (p < .01) et au niveau de scolarité du

propriétaire dirigeant (p < .05).

À partir de ce qui précède, un certain profil semble se dessiner en ce qui

concerne les habitudes des PME de notre échantillon en màtière de GRH. Il

semble en fait que l'intensité de la GRH (reflétée par l'indice global) ait tendance

à être plus forte dans les PME lorsque celles-ci : atteignent une certaine taille;

font l'objet d'une certification qualité; accordent une importance stratégique à la

fonction de GRH ; adoptent une stratégie plutôt innovatrice ou sont dirigées par

un propriétaire plus fortement scolarisé .

En consultant les Tableaux 7 et 8, par ailleurs, on observe des corrélations

significatives entre l'étendue de plusieurs pratiques de GRH et différents

indicateurs de performance organisationnelle (Tableau 7) et financière (Tableau 8).

Exception faite de la pratique de rémunération avec primes/bonis, chacune des

pratiques étudiées présente une relation significative avec l'un ou l'autre des

indicateurs de performance.
 111

Tableau 7

Coefficients de corrélation entre l'étendue des pratiques de GRH

et la performance organisationnelle des PME

Taux de Ventes par Ventes par Ventes par Qualité des Délais de Temps de
roulement employé employé employé produits livraison mise en
volontaire demière demière demière course
année . -1 -2
annee année

Formation -0 ,07 0,11* 0,12** -0,11 0,002 0,14** 0,1 5**

Évaluation du -0,07 0,11* 0,14** -0,02 0,02 0,13** 0,009

rendement

Descriptions de -0,06 0,06 0,01 0,03 0,13** 0,08 0,10

tâches

Politique de -0,06 0,13** 0,10* 0,09 0,05 -0,004 -0,05

recrutement

Programme -0,03 0,08 0,05 0,25* -0,09 0,02 0,04

d'accès à la
propriété

Participation aux -0,13** 0,10* 0,04 0,07 0,08 -0,05 -0,005

profits

Rémunération -0,08 0,07 0,07 0,08 -0,10 0,09 0,004

primes/bonis

Diffusion -0,16** 0,01 0,01 -0,25* 0,01 0,07 0,001

d'information
strat,lécon,

Participation aux -0 ,11 * -0,09 -0 ,05 -0 ,20 0,14** 0,05 0,04

décisions

INDICE GLOBAL -0,16*** 0,14** 0,12** 0,02 0,06 0,11* 0,05

DE GRH

*p :5 .1 **p :5 .05 *** P :5 .01 **** P :5 .001 ***** P :5 .0001

Note: Le nombre de répondants est égal ou supérieur à 209 pour chacun des indicateurs de performance,
sauf celui des « Ventes par employé dernière année -2 », où il est de 44.
 112

Tableau 8

Coefficients de corrélation entre l'étendue des pratiques de GRH

et la performance financière des PME 1

Croissance des Croissance des Rendement des Rendement de l'actif

ventes ventes fonds propres
sur3 ans sur 3 ans comp. au
secteur
---...............---............... ------- .... -- .......--- ....---..--............. -- ... ---.--...... -.........................----.--- ...................--.......... ------ ...............--............. ---......
........
Formation 0,09 0,12* 0,008 0,005

Évaluation du rendement 0,12* 0,11* 0,07 0,04

Descriptions de tâches 0,15** 0,18*** 0,03 0,03

Politique de recrutement 0,17*** 0,14** 0,03 0,09

Programme d'accès à la -0,01 0,06 -0,01 0,03

propriété

Participation aux profits -0,006 0,04 0,01 0,01

Rémunération -0,04 -0,03 0,01 -0,0006

primes/bonis

Diffusion d'information 0,02 0,03 0,05 0,02

stratégique/économique

Participation aux décisions 0,02 0,02 0,04 -0,02

INDICE GLOBAL DE GRH 0,13** 0,14** -0 ,04 0,05

*p <-.1 **p <- .05 *** P <- .01 **** P <- .001
Note : Le nombre de répondants est égal ou supérieur à 225 pour chacun des indicateurs de performance.
 113

Voyons maintenant plus en détail les relations établies entre chacune des

pratiques de GRH et les différents indicateurs de performance.

Formation. La pratique de formation montre des relations positives et

significatives à la fois avec les indicateurs de performance organisationnelle et les

indicateurs de performance financière. En ce qui concerne la performance

organisationnelle tout d'abord, on observe une covariance entre, d'une part,

l'étendue de la pratique de formation et, d'autre part : l'atteinte des objectifs relatifs

aux temps de mise en course (p < ,05) ; l'atteinte des objectifs relatifs aux délais de

livraison (p < ,05); les ventes par employé pour la dernière année (p = ,05); les
ventes par employé pour la dernière année-1 (p < ,05). L'impact de la formation sur

la performance financière, par ailleurs, est perceptible au niveau de la croissance

des ventes sur 3 ans comparativement au secteur (p < 0,1).

Évaluation du rendement. L'étendue de la pratique d'évaluation du

rendement fait l'objet de relations significatives avec trois indicateurs de

performance organisationnelle et deux indicateurs de performance financière.

Les indicateurs de performance organisationnelle qui sont corrélés avec

l'étendue de l'évaluation du rendement sont celui de l'atteinte des objectifs

relatifs aux délais de livraison (p < ,05) et celui des ventes par employé, tant pour

la dernière année (p < 0,1) que pour la dernière année- 1 (p < ,05). En ce qui

concerne les objectifs de performance financière , on observe des relations

positives avec la croissance des ventes sur 3 ans, tant lorsqu'on la compare au

secteur (p < 0,1) que lorsque l'on fait abstraction de celui-ci (p < 0,1).
 114

Descriptions de tâches. L'étendue de la pratique de descriptions de tâches

montre des corrélations positives avec un indicateur de performance

organisationnelle et avec deux indicateurs de performance financière . En ce qui

concerne la performance organisationnelle, on observe une corrélation entre

l'étendue de la pratique et l'atteinte des objectifs relatifs à la qualité des produits

(p < ,05) . En ce qui a trait à la performance financière , l'effet de la pratique

s'observe au niveau de la croissance des ventes sur 3 ans, tant lorsqu'on

compare au secteur (p < ,01) que lorsqu'on en fait abstraction (p < ,05).

Politique de recrutement. L'étendue de la pratique de politique de

recrutement fait elle aussi l'objet de relations significatives à la fois avec des

indicateurs de performance organisationnelle et des indicateurs de performance

financière. Sur le plan de la performance organisationnelle, l'étendue de la pratique

est corrélée avec les ventes par employé, tant pour la dernière année (p < ,05) que

pour la dernière année -1 (p < 0,1). En ce qui concerne la performance financière,

par ailleurs, on observe des relations significatives avec deux indicateurs, soit la

croissance des ventes, tant comparativement au secteur (p< ,05) que nonobstant

celui-ci (p < ,01). Ajoutons que nous sommes tout près d'une relation significative

avec le rendement de l'actif (p = 0,1044 ).

Programme d'accès à la propriété. L'étendue du programme d'accès à la

propriété ne présente de relation significative qu'avec un indicateur de performance

organisationnelle, soit les ventes par employé au cours de la dernière année-2 (p <
 115

0,1). Aucune relation significative n'apparaît au niveau des indicateurs de

performance financière.

Participation aux profits. L'étendue du programme de participation aux

profits fait l'objet de relations significatives avec deux indicateurs de performance

organisationnelle, soit le taux de départs volontaires (p < ,05), de même que les

ventes par employé pour l'année en cours (p < ,1). Aucune relation significative

n'est observée en ce qui concerne les indicateurs de performance financière.

Rémunération avec primes et bonis. L'étendue de la pratique de

rémunération avec primes et bonis ne présente de relation significative avec aucun

des indicateurs de performance. Notons cependant que l'on est au seuil d'obtenir

une relation significative pour l'un des indicateurs de performance

organisationnelle, soit l'atteinte des objectifs qualité (p = 0,1003). On aura noté

cependant que le coefficient de corrélation est négatif. Une explication possible à

ce phénomène serait que la rémunération avec primes et bonis puisse encourager

davantage le travail vite fait que le travail bien fait, ce qui peut avoir des effets

indésirables sur la qualité.

Globalement, nos résultats indiquent que les pratiques de rémunération

incitative (programme d'accès à la propriété, partage des profits et rémunération

avec primes et bonis) font l'objet de relations significatives avec la performance

organisationnelle, mais pas avec la performance financière. Plus précisément, les

pratiques de rémunération incitative montrent des corrélations avec trois indicateurs

 116

de performance organisationnelle, soit les ventes par employé pour la dernière

année, les ventes par employé pour la dernière année- 2 et le taux de roulement

volontaire.

Diffusion d'information stratégique et économique. L'étendue de la pratique

de diffusion d'information stratégique et économique est corrélée de façon

significative avec deux indicateurs de performance organisationnelle, soit le taux de

roulement volontaire (p < 0,05) et les ventes par employé au cours de la dernière

année-2 (p < 0,1) Aucune corrélation significative n'est observée en ce qui concerne

les indicateurs de performance financière.

Participation aux décisions. L'étendue de la pratique de participation aux

décisions présente des relations significatives avec deux indicateurs de

performance organisationnelle, soit le taux de roulement volontaire (p < 0,1) et

l'atteinte des objectifs relatifs la qualité (p < ,05). Aucune relation significative n'est

observée en ce qui concerne les indicateurs de performance financière.

Dans l'ensemble, les résultats obtenus supportent notre première

hypothèse. Si on considère l'étendue de chacune des pratiques, en effet, on

constate que la formation et l'évaluation du rendement sont corrélées avec cinq

indicateurs, la politique de recrutement avec quatre indicateurs, les descriptions de

tâches avec trois indicateurs, la participation aux profits et la diffusion d'information

avec deux indicateurs (dont un coefficient de corrélation négatif pour la diffusion

 117

d'information) et l'accès à la propriété avec un indicateur. Seule la pratique de

rémunération avec primes et bonis ne fait l'objet d'aucune relation significative avec

l'un ou l'autre des indicateurs de performance.

Indice global de GRH. L'indice global de GRH, pour sa part, présente des

relations significatives avec quatre indicateurs de performance organisationnelle et

avec deux indicateurs de performance financière. Concernant la performance

organisationnelle tout d'abord, on observe des relations significatives entre, d'une

part, l'indice global de GRH et, d'autre part : le taux de roulement volontaire des

employés (p < ,01), les ventes par employé pour la dernière année (p < ,05) , les

ventes par employé pour la dernière année-1 (p < ,05) et l'atteinte des objectifs

relatifs aux délais de livraison (p < 0,1). En ce qui concerne les indicateurs de

performance financière, l'indice global de GRH présente des relations significatives

avec la croissance des ventes, tant par rapport au secteur (p < ,05) que nonobstant

celui-ci (p < ,05). Aucune relation significative ne s'observe au niveau des

indicateurs que sont le taux de rendement des fonds propres et le taux de

rendement de l'actif.

Ces résultats supportent largement notre deuxième hypothèse voulant qu'il y

ait une relation significative entre le degré de développement du système de GRH

et la performance organisationnelle et financière des PME. En résumé, on peut dire

que le degré de développement d'un système de GRH est susceptible d'exercer

des impacts positifs principalement sur le taux de roulement volontaire des

 118

des employés, les ventes par employés pour la dernière année et la croissance des

ventes sur 3 ans.

On constate en outre que les pratiques individuelles de GRH semblent

exercer leur effet à des endroits différents. En ce qui concerne la performance

organisationnelle par exemple, les pratiques de formation, évaluation du rendement

et politique de recrutement sont corrélées avec les ventes par employé tandis que

les pratiques de diffusion d'information et de participation aux décisions sont

corrélées avec le taux de roulement volontaire. La pratique de participation aux

profits est la seule qui soit corrélée avec ces deux indicateurs, bien que la relation

soit plus fortement significative avec le taux de roulement volontaire (p < ,05)

qu'avec les ventes par employé (p < 0,1).

En ce qui concerne la performance financière, par ailleurs, on constate que

quatre pratiques seulement sont corrélées significativement avec l'un ou l'autre des

indicateurs. Il s'agit des pratiques de formation, évaluation du rendement,

descriptions de tâches et politique de recrutement. Chacune de ces pratiques

montre une relation positive avec la croissance des ventes sur trois ans

(comparativement au secteur), mais aucune n'est corrélée au rendement de l'actif,

ni au rendement des fonds propres.

 119

Résultats des Régressions Multivariées

Après avoir observé l'existence de corrélations entre, d'une part, l'étendue

de la plupart des pratiques individuelles de GRH et, d'autre part, l'un ou l'autre des

indicateurs de performance retenus pour notre étude, il nous a semblé intéressant

de pousser un peu plus loin notre analyse en effectuant des analyses de régression

multivariées. Deux séries d'analyses ont été conduites, la première introduisant les

neuf pratiques individuelles de GRH comme variables indépendantes et la

deuxième ne retenant que l'indice global de GRH comme variable indépendante.

Plusieurs variables de contrôle ont également été introduites dans l'équation, de

façon à obtenir, le cas échéant, un portrait plus contextuel de l'influence des

pratiques de GRH sur les indicateurs de performance. Nous avons retenu, comme

variables de contrôle, les différentes caractéristiques utilisées précédemment pour

la description de notre échantillon, à savoir : la taille et l'âge des entreprises, la

stratégie d'affaires poursuivie, le niveau de scolarité du propriétaire dirigeant, la

présence syndicale, la présence d'une norme de certification et le degré

stratégique de la fonction GRH.

Plusieurs variables indépendantes. Les Tableaux 9 et 10 illustrent les

impacts sur la performance organisationnelle et financière que révèle une première

série d'analyses de régression effectuées pour chacune des 11 variables

indépendantes.
 120

Le Tableau 9 présente les résultats des analyses de régression pour les

indicateurs de performance organisationnelle. On peut y observer qu'aucun des

sept modèles ne s'avère significatif d'un point de vue statistique (p > 0,1). Certaines

variables indépendantes, de même que certaines variables de contrôle,

apparaissent néanmoins significatives à l'intérieur de l'un ou l'autre de ces

modèles.

Dans le cas des variables de contrôle tout d'abord, la taille montre une

relation négative avec les ventes par employé, tant pour la dernière année que

pour la dernière année-1. L'âge de l'entreprise est également associé négativement

au taux de roulement volontaire; cette relation signifie que le taux de roulement

aurait tendance à diminuer à mesure que l'âge augmente. La présence d'un

syndicat, enfin, montre une relation positive avec les ventes par employé pour la

dernière année.

Dans le cas des variables indépendantes, cinq pratiques de GRH montrent

une relation avec au moins un indicateur de performance organisationnelle. C'est

ainsi que :

• la formation montre une relation positive avec l'atteinte des objectifs relatifs

aux temps de mise en course;

 121

Tableau 9

Pratiques individuelles de GRH et performance organisationnelle:

résultats des analyses de régression multivariées

Taux de Ventes par Ventes par Ventes par Qualité Délais de Temps de
roulement employé employé employé des livraison mise en
volontaire dernière dernière dernière produits course
année . -1 . -2
annee annee

Stratégie d'affaires -0,93 -0 ,75 -0,88 -0,50 0,72 1,07 0,90

Taille -1 ,19 -1,86- - 1,89- -0,04 -1 ,00 0,46 0,40

Âge -2 ,53-- 0,07 -0 ,60 -0 ,38 0,03 -0,06 -1 ,34

Scolarité du propriétaire 0,45 0,14 0,17 -0 ,60 -0 ,56 -0 ,06 -0 ,27

Présence syndicale 1,02 1,85- 1,87 -0 ,53 0,98 -0,06 0,32

Norme de certification -0,70 0,07 0,29 -0,43 0,57 -0,54 -1 ,55

Caractère strat. GRH -0,10 -0,20 -0,85 -0 ,18 -0,53 -0 ,14 0,94

Formation -0,18 0,92 1,18 -0,27 -0,26 1,26 2,09--

Évaluation du rendement 0,02 1,18 1,98 0,63 -0,60 1,18 -0 ,50

Descriptions tâches -0,08 0,27 -0 ,64 -0,72 1,29 0,77 1,17

Politique de recrutement 0,45 1,11 0,99 0,58 0,80 -0,94 -1,15

Programme d'accès à la 0,57 0,45 0,54 1,73- -1,83- 0,30 0,56

propriété

Participation aux profits -1 ,32 1,53 0,70 0,69 1,67- -1,41 -0 ,21

Rémunération -0 ,89 1,19 1,32 1,24 -2 ,15-- 1,01 0,09

primes/bonis

Diffusion d'information -0,96 -0,57 -0,62 -1 ,49 -0,84 0,00 -0,39

stratégique,léconomique

Participation aux -0,83 -1 ,60 -0,89 -0,83 1,74- 0,41 0,18

décisions

N 235 250 235 39 214 212 193

Valeur de F 1,16 1,25 1,24 0,79 1,21 0,73 0,89

R 2 ajusté 0,01 0,01 0,01 -0.09 0,01 -0,02 -0 ,00

*p ::;. 1 **p ::; .05

Les sept premières lignes du tableau donnent les valeurs (t-value) obtenues pour les variables de contrôle ; les neuf lignes
suivantes donnent les valeurs obtenues pour les variables indépendantes et les trois dernières lignes présentent les
données pour chacun des modèles complets.
 122

• les programmes d'accès à la propriété montrent une relation positive avec

les ventes par employé pour la dernière année-2 et une relation négative

avec l'atteinte des objectifs relatifs à la qualité des produits;

• la participation aux profits montre une relation positive avec l'atteinte des

objectifs relatifs à la qualité des produits;

• la rémunération avec primes et bonis montre une relation négative avec

l'atteinte des objectifs relatifs à la qualité des produits;

• la participation aux décisions montre une relation positive avec l'atteinte des

objectifs relatifs à la qualité des produits.

On aura noté que quatre des cinq pratiques mentionnées ci-dessus font l'objet

d'une relation significative avec l'atteinte des objectifs relatifs à la qualité des

produits. On aura peut-être noté également que trois de ces pratiques concernent

la rémunération et que deux d'entre elles font l'objet d'une relation négative. On ne

saurait donc trop insister sur l'importance de bien évaluer les pratiques de

rémunération lorsque vient le temps de mettre en place un programme visant à

améliorer la qualité des produits. Nos résultats laissent croire que si la participation

aux profits semble faire bon ménage avec l'atteinte des objectifs relatifs à la qualité,

il en va tout autrement des pratiques de rémunération avec primes et bonis et des

programmes d'accès à la propriété. La participation aux décisions semble

également faire bon ménage avec l'atteinte des objectifs qualité.

 123

Comme on peut l'observer au Tableau 10, par ailleurs, deux modèles arrivent à

expliquer de façon significative une certaine part de variance dans la performance

financière; il s'agit des modèles ayant pour variables dépendantes la croissance

des ventes sur 3 ans (F = 2,09; P < ,05; R 2 ajusté = 0,07), de même que la

croissance des ventes sur trois ans comparativement au secteur (F =1,77; P < 0,5;
R 2 ajusté = 0,05).

Dans le cas de la croissance des ventes sur 3 ans, la politique de recrutement

s'avère la seule variable indépendante significative (t = 2,50; P < ,05) à l'intérieur du

modèle. Mentionnons que la formation approche tout de même le seuil de

signification (t = 1,59; P =0,11) . L'âge apparaît quant à lui comme une variable de
contrôle statistiquement significative (t = - 3,18; P < ,01). En ce qui concerne la

croissance des ventes sur 3 ans comparativement au secteur, par ailleurs, la seule

variable indépendante qui s'avère statistiquement significative à l'intérieur du

modèle est la pratique de formation (t = 2,02; P < ,05). Une variable de contrôle,

soit l'âge, s'avère ici encore significative (t = - 2,76; P < ,01) d'un point de vue

statistique.
 124

Tableau 10

Pratiques individuelles de GRH et performance financière :

résultats des analyses de régression multivariées

Croissance des Croissance des Rendement des Rendement de l'actif

ventes ventes fonds propres
sur 3 ans sur 3 ans
com~ . au secteur

Stratégie d'affaires 0,41 -0,46 -0,18 -0,56

Taille 0,40 0,62 0,18 -0,28

Âge -3,18*** -2,76** -0,71 0,30

Scolarité du propriétaire -0,06 -0,18 -0,94 -0,60

Présence syndicale -0,95 -0,72 -0,82 -0,60

Norme de certification -0,94 -1,36 0,15 0,69

Caractére strat. GRH -0,24 0,44 0,80 0 ,55

Formation 1,59 2,02" -0 ,22 -0,31

Évaluation du rendement 0,69 0,80 0,66 0,56

Descriptions de tâches 0,19 0,84 -0,10 -0,70

Politique de recrutement 2,50*' 1,45 -0,00 1,24

Programme d'accès à la -0,08 0,91 -0,40 -0,23

propriété

Participation aux profits -0,80 -0,43 -0,06 0,13

Rémunération primes/bonis -0,78 -0,47 0,06 0,20

Diffusion d'information -0,37 -0,55 0,62 0,33

stratégique/économique

Participation aux décisions -0,00 0,98 0,22 -0,77

N 208 208 249 250

Valeur de F 2,09" 1,77" 0,38 0,36

R 2 ajusté 0,07 0,05 0,04 -0,04

'p <= .1 "p <= .05 *** P <- .01

Les sept premières lignes du tableau donnent les valeurs (t-value) obtenues pour les variables de contrôle ; les neuf lignes
suivantes donnent les valeurs obtenues pour les variables indépendantes et les trois dernières lignes présentent les
données pour chacun des modèles complets.
 125

Une seule variable indépendante. Les Tableaux 11 et 12 présentent les

résultats des analyses de régression effectuées à partir d'une seule variable

indépendante, soit l'indice global de GRH. Les variables de contrôle demeurent les

mêmes que précédemment, tout comme les variables indépendantes.

En ce qui concerne la performance organisationnelle tout d'abord, les

résultats apparaissant au Tableau 11 permettent de constater que le modèle ayant

le taux de roulement volontaire comme variable dépendante est le seul qui s'avère

significatif (F = 1,88; p< 0,1; R 2 ajusté = 0,02). Dans ce modèle toutefois, l'indice

global de GRH ne s'avère pas significatif d'un point de vue statistique, bien qu'il

approche le seuil de 10% (t =- 1,53; P =0,12). L'âge, quant à lui, apparaît comme
une variable de contrôle associée de façon significative ( t =-2,54; P < ,05) au taux
de roulement volontaire.

En ce qui touche à la performance financière, le Tableau 12 permet de

constater que deux modèles s'avèrent statistiquement significatifs. Dans le premier

modèle, ayant pour variable dépendante la croissance des ventes sur 3 ans (F =
2,83; P < ,01; R 2 ajusté = 0,06), l'indice global de GRH apparaît comme variable
significative (t = 1,83; P < 0,1). L'âge apparaît ici encore comme variable de

contrôle fortement significative (t = - 3,31; P < ,01), bien que jouant en sens

contraire de l'indice global de GRH.

 126

Tableau 11

Indice global de GRH et performance organisationnelle:

résultats des analyses de régression multivariées

Taux de Ventes par Ventes par Ventes par Qualité Délais de Temps de
roulement employé employé employé des livraison mise en
volontaire demière demière demière produits course
année . -1 . -2
annee annee

Stratégie d'affaires -0,88 -1,03 -0,85 -1,62 0,34 1,27 0,78

Taille -1,08 - 1,52 -1,79* 0,44 -1,34 0,27 0,46

Âge -2,54** 0,16 -0,52 -0,00 -0 ,38 -0,18 -1,58

Scolarité du propriétaire 0,24 0,51 0,50 0,11 -0 ,76 -0,06 -0,01

Présence syndicale 1,22 1,61* 1,80* -0 ,08 0,69 0,40 0,68

Norme de certification -0,71 0,11 0,35 -1,00 0,69 -0,28 -1,19

Caractère strat. GRH -0,19 -0,05 -0,70 0,49 -0,06 -0,55 0,78

Indice global de GRH -1,53 2,51** 2,41 ** 0,18 0,34 1,13 0,37

N 236 251 236 39 215 213 194

Valeur de F 1,88* 1,48 1,52 0,65 0,42 0,59 0,82

R 2 ajusté 0,02 0,01 0,01 -0,07 -0,02 -0,01 -0,00

*p S; .1 **p S; .05
Les huit premières lignes du tableau donnent les valeurs (t-value) obtenues pour les variables de contrôle et pour la
variable indépendante (Indice global de GRH); les trois dernières lignes présentent les données pour chacun des modèles
complets .

Dans le deuxième modèle, ayant pour variable dépendante la croissance

des ventes sur 3 ans comparativement au secteur (F =2,16; P < ,05; R 2 ajusté =
0,04), l'indice global de GRH s'avère de nouveau significatif (t = 2,08; P < ,05), tout

.comme l'âge s'avère significatif (t =- 2,60; P < ,01) à titre de variable de contrôle.
 127

Tableau 12

Indice global de GRH et performance financière:

résultats des analyses de régression multivariées

Croissance des Croissance des Rendement des Rendement de l'actif

ventes ventes fonds propres
sur 3 ans sur3 ans
com~. au secteur

Stratégie d'affaires 0 ,85 -0,45 -0,44 -0,06

Taille 0,54 0,57 -0,17 0,05

Âge -3,31···· -2,60""" 0,35 -0,84

Scolarité du propriétaire -0,41 -0,04 -0,69 -1 ,07

Présence syndicale -0,61 -0,68 -0,67 -0,80

Norme de certification -0,55 -0,68 0,57 0,09

Caractère strat. GRH -0,07 0,97 0,60 0,80

Indice global de GRH 1,83" 2,08"" 0,80 0,73

N 209 209 251 250

Valeur de F 2,83""' 2,16" 0,36 0,63

R 2 ajusté 0,06 0,04 -0,02 -0,01

'p <= .1 "p <= .05 ' " P <= .01 "" P <= .001
Les huit premières lignes du tableau donnent les valeurs (t-value) obtenues pour les variables de contrôle et la variable
indépendant (Indice global de GRH; les trois dernières lignes présentent les données pour chacun des modèles
complets.

Il ressort de cette série de régressions multivariées que l'effet de la GRH est

perceptible principalement au niveau des deux indicateurs de performance

financière apparentés que sont la croissance des ventes sur 3 ans et la croissance

des ventes sur 3 ans par rapport au secteur. On constate par ailleurs que le fait de

considérer l'effet combiné de l'ensemble des pratiques (en recourant à l'indice

global de GRH) plutôt que l'effet des pratiques individuelles influence peu le pouvoir

explicatif de la GRH en ce qui concerne la variance des indicateurs de

performance.
 128

Analyses de régression de type « stepwise »

À des fins exploratoires, par ailleurs, nous avons procédé à des analyses de

régression de type stepwise afin d'identifier les variables qui pourraient servir de

base à l'élaboration de modèles offrant un pouvoir explicatif accru. La méthode

stepwise a comme particularité de ne retenir, dans un modèle à plusieurs variables,

que celles qui pourraient le mieux expliquer et ce, de façon statistiquement

significative, une part de la variance observée dans les variables dépendantes.

Cette fois encore, deux séries d'analyses de régression ont été conduites, la

première comportant plusieurs variables indépendantes (pratiques individuelles de

GRH), la seconde ne comportant qu'une seule variable indépendante (indice global

de GRH).

Plusieurs variables indépendantes. Les Tableaux 13 et 14 illustrent les

résultats des analyses de régression de type stepwise obtenus respectivement

pour les indicateurs de performance organisationnelle et les indicateurs de

performance financière.
 129

Tableau 13

Pratiques individuelles de GRH et performance organisationnelle :

résultats des analyses de régression multivariées de type sfepwise

2
Va riables N Variables Constante Erreur Valeur R
dépendantes explicatives IEffet de la de t ajusté
variable du
explicativel modèle

Taux de roulement 21 ,11 a 3,08 6,84*****

volonta ire 235 Âge - 0,12 0,05 - 2,25 **
=
(F 5,14; P < ,01 ) Diffusion d'infos. - 1,96 0,85 - 2 ,30** 0,034

Ventes par employé 92703 14312 6,48**

pou r la dernière Formation 10006 5226 ,68 1,91 ** 0,010
année 250
=
(F 3,67; P < 0,1)

Ventes par employé 111411 9242 ,52 12,05*****

pour la dernière Évaluation rend . 7029 2970 ,32 2,37** 0,019
année - 1 235
=
(F 4,38 ; P < ,05)

Ventes par employé 199741 28536 7,00*****

pour la dernière Accès propriété 21784 7977,28 2,73*** 0,182
année - 2 39 Diffusion d'infos. -21017 7963,51 -2,64**
=
(F 5,36 ; P < ,01)

Temps de mise en 2,68 0,21 12,20*****

course 193 Formation 0,16 0,07 2,09** 0,017
=
(F 5,36; P < .01 )

Délais de livraison 212 3,32 0,10 32 ,98*****

=
(F 3,31 ; P < 0.1) Évaluation rend. 0,05 0,03 1,82* 0,010

Qualité des produits 214 3,62 0,14 24 ,99*****

=
(F 3,85 ; P .01) = Accès propriété - 0,11 0,06 - 1,83*
Rém . primes/bonis - 0,07 0,03 - 2,22**
Partic. décisions 0,08 0,04 1,81 * 0,038

*p :0; 0 ,1 **p :0; ,05 *** P :0; ,01 **** P :0; ,001 ***** p :o; ,0001
e e
a : Pour chacune des variables dépendantes, la première ligne des 4 , Se et 6 colonnes donne les
valeurs relatives à la constante et les lignes subséquentes, les valeurs relatives à chacune des
variables explicatives. La demière colonne donne la valeur du R 2 ajusté pour l'ensemble du modèle.
 130

Tableau 14

Pratiques individuelles de GRH et performance financière :

résultats des analyses de régression multivariées de type stepwise
2
Variables N Variables Constante Erreur Valeur R
dépendantes explicatives IEffet de la de t ajusté
variable du
explicativel modèle
Croissance ventes 16,09 6,01 2,68***
sur 3 ans 208 Âge -0 ,40 2,10 - 4,17****
(F = 5,36 ; P < .01) Formation 3,48 0,09 1,66*
Polit. recrutement 2,57 0,85 3,00*** 0,115

Croissance ventes -0 ,37 0,49 - 0,76

sur 3 ans /secteur 208 Âge -0,02 0,008 - 3,30****
(F = 7,40 ; P < .0001) Formation 0,41 0,17 2,36**
Polit. recrutement 0,15 0,07 2,21 ** 0.084

Rendement des 251 Nil (aucune

fonds propres variable
significative au
seuil de 0,1)
Rendement de l'actif 250 Nil (aucune
variable
significative au
seuil de 0,1)

*p :::; 0 ,1 **p :::; ,05 *** p :::; ,01 **** p :::; ,001 ***** p :::; ,0001
e e e
a : Pour chacune des variables dépendantes, la première ligne des 4 , 5 et 6 colonnes donne les
valeurs relatives à la constante et les lignes subséquentes, les valeurs relatives à chacune des
variables explicatives. La demière colonne donne la valeur du R 2 ajusté pour l'ensemble du modèle.

En ce qui concerne les indicateurs de performance organisationnelle, on

observe au Tableau 13 que :

• La pratique de diffusion d'information stratégique et économique permettrait

d'expliquer, une fois l'âge contrôlé, un peu plus de 3% de la variance dans le

taux de roulement volontaire. Les pratiques de participation aux profits et de

participation aux décisions, qui étaient également corrélées de façon

 131

significative à cet indicateur de performance lors de la première phase de

notre analyse, ne sont pas retenues ici comme pouvant contribuer à

l'explication de sa variance.

• La pratique de formation permettrait d'expliquer tout juste 1% de la variance

observée au niveau des ventes par employé pour la dernière année. Les

pratiques d'évaluation du rendement, de politique de recrutement et de

participation aux profits, qui montraient toutes des corrélations positives

avec cet indicateur de performance lors de la première phase de notre

analyse, ne sont pas retenues comme pouvant expliquer une part de sa

variance.

• La pratique d'évaluation du rendement permettrait d'expliquer près de 2%

de la variance observée dans les ventes par employés pour la dernière

année - 1. Les pratiques de formation et de politique de recrutement, qui

montraient elles aussi des corrélations positives avec cet indicateur de

performance lors de la première phase de notre analyse, ne sont pas

retenues comme pouvant expliquer une part de sa variance.

• Les pratiques d'accès à la propriété et de diffusion d'informations

stratég iques et économiques permettraient d'expliquer 18% de la variance

observée dans les ventes par employé pour la dernière année - 2. La

pratique d'accès à la propriété exercerait un effet positif et celle de

 132

diffusion d'informations un effet négatif. Dans la première phase de notre

analyse, ces deux pratiques faisaient l'objet de corrélations significatives

avec les ventes par employé pour la dernière année -2 et les signes des

coefficients de corrélation allaient dans le même sens que ci-dessus.

• La pratique de formation pourrait expliquer un peu plus de 1% de la variance

observée dans l'atteinte des objectifs relatifs aux temps de mise en

course; cette pratique était la seule à montrer une corrélation significative

avec cet indicateur lors de la première phase de notre analyse.

• La pratique d'évaluation du rendement permettrait d'expliquer tout juste 1%,

de la variance observée dans l'atteinte des objectifs relatifs aux délais de

livraison. La pratique de formation, qui était corrélée significativement à cet

indicateur lors de la première phase de notre analyse, n'est pas retenue

comme pouvant contribuer à l'explication de sa variance.

• Les pratiques d'accès à la propriété, de rémunération avec primes et

bonis et de participation aux décisions permettraient d'expliquer un peu

près de 4% de la variance observée dans l'atteinte des objectifs relatifs à

la qualité des produits; les deux premières pratiques exerceraient un effet

négatif tandis que la troisième (participation aux décisions) exercerait un

effet positif. Ces trois pratiques présentaient des corrélations significatives

avec la qualité des produits lors de la première phase de notre analyse et

 133

les signes obtenus pour les coefficients allaient dans le même sens que

ci-dessus.

En ce qui concerne les indicateurs de performance financière, par ailleurs, on peut

observer, au Tableau 14, que :

• Les pratiques de formation et de politique de recrutement, une fois l'âge

contrôlé, permettraient d'expliquer de façon significative plus de 11 % de la

variance (R 2 ajusté =0.115) dans la croissance des ventes sur 3 ans (sans
égard au secteur). Lors de la première phase de notre analyse, ce sont

plutôt les pratiques d'évaluation du rendement, de descriptions de tâches et

de politique de recrutement qui montraient des corrélations significatives

avec cet indicateur.

• Les pratiques de formation et de politique de recrutement permettraient, une

fois l'âge contrôlé, d'expliquer, de façon significative, un peu plus de 8% de

la variance dans la croissance des ventes sur 3 ans comparativement au

secteur. Deux autres pratiques qui montraient des corrélations significatives

avec cet indicateur lors de la première phase de notre analyse, soit celles

d'évaluation du rendement et de descriptions de tâches, ne sont pas

retenues comme pouvant expliquer une part de sa variance.

 134

Une seule variable indépendante. Dans une dernière série d'analyses de

régression , enfin, nous avons remplacé les 9 pratiques individuelles par l'indice

global de GRH. Sur l'ensemble des 11 analyses de type step wise , cinq proposent

des modèles où l'indice global de GRH aurait une valeur prédictive statistiquement

significative. Les modèles proposés sont illustrés au Tableau 15.

En ce qui concerne la performance organisationnelle tout d'abord, on

observe que trois indicateurs seraient affectés de façon statistiquement significative

par l'indice global de GRH. Il s'agit du taux de roulement volontaire, dont la

variance, une fois l'âge contrôlé, serait expliquée dans une proportion de plus de

3% par l'indice global de GRH; des ventes par employé pour la dernière année,

dont la variance serait expliquée dans une proportion de près de 2% par l'indice

global de GRH; et des ventes par employé pour la dernière année-1, dont la

variance, une fois la taille et la présence syndicale contrôlées, serait expliquée

dans une proportion de 3%. Lors de la première phase d'analyse des résultats, un

quatrième indicateur, soit l'atteinte des objectifs relatifs aux délais de livraison,

montrait une corrélation significative avec l'indice global de GRH.

 135

Tableau 15

Indice global de GRH et performance organisationnelle et financière :

résultats des régressions multivariées de type stepwise

2
Variables N Variables Constante Erreur Valeur R
dépendantes explicatives de t
IEffet de la ajusté
variable
explicativel

a
Taux de roulement 21,88 3,18 6,87*****
volontaire 236 Indice global GRH -0,37 0,14 - 2,48**
(F = 5,60; P < .01) Âge -0,13 0,05 - 2,26** 0,037

Ventes par employé 93061 12132 7,67*****

pour la dernière Indice global GRH 1427 631 ,04 2,26** 0,016
année 251
(F = 5,12; P < .05)

Ventes par employé 96652 16679 5,79*****

pour la dernière Indice global GRH 2211 906 ,60 2,44**
année -1 236 Taille -254 ,5 117,58 - 2,16**
(F = 3,54; P < .05) Présence synd . 27189 14214 1,91* 0,031

Croissance ventes 19,20 5,31 3,62****

sur 3 ans 209 Indice global GRH 0,53 0,24 2,20**
(F = 10,54; P < .0001) Âge -0 ,39 0,09 - 4,02**** 0,083

Croissance ventes -0,03 0,45 - 0,07

sur 3 ans /secteur 209 I.ndice global GRH 0,05 0.02 2,54**
(F = 7,61 ; P < .001) Age -0 ,02 0,008 - 2,94*** 0,059

.p =::; 0 ,1 •• p =::; ,05 *** P =::; ,01 **** P =::; ,001 ***** P =::; ,0001
Note : Seuls les modèles comportant au moins une variable indépendante significative sont
présentés au tableau .
e e e
a : Pour chacune des variables dépendantes, la première ligne des 4 , 5 et 6 colonnes donne les
valeurs relatives à la constante et les lignes subséquentes, les valeurs relatives à chacune des
variables explicatives. La demière colonne donne la valeur du R 2 ajusté pour l'ensemble du modèle.
 136

Deux indicateurs de performance financière seraient également affectés de

façon statistiquement significative par l'indice global de GRH. " s'agit de la

croissance des ventes sur 3 ans (sans égard au secteur) et de la croissance des

ventes sur 3 ans comparativement au secteur. L'indice global de GRH arriverait en

fait à expliquer, une fois l'âge contrôlé, un peu plus de 8% de la variance dans le

cas de la croissance des ventes sans égard au secteur et près de 6% de la

variance dans le cas de la croissance des ventes sur 3 ans comparativement au

secteur.

On constate à la lumière de ce qui précède que plusieurs pratiques qui

faisaient l'objet de corrélations significatives avec l'un ou l'autre des indicateurs de

performance lors de la première phase d'analyse ne font plus l'objet de relations

significatives lorsqu'on les introduit dans une analyse de régression multivariée.

Lorsque certaines pratiques font l'objet d'une relation significative à l'intérieur d'un

modèle significatif, par ailleurs, ce modèle n'arrive à expliquer qu'une part

relativement faible de la variance observée dans la variable dépendante (p. ex., la

pratique de politique de recrutement arrive à expliquer 7% de la variance dans la

croissance des ventes sur 3 ans).

Le recours à la méthode sfepwise permet d'accroître le pouvoir explicatif de

certaines pratiques individuelles de GRH, particulièrement dans le cas de la

croissance des ventes sur 3 ans, où les pratiques de formation et de politique de

 137

recrutement expliquent près de 12% de la variance observée. Cette observation est

d'autant plus importante que ces deux pratiques font l'objet d'une sous-utilisation

dans les PME de notre échantillon, comme on a pu le constater dans l'analyse

descriptive. La pratique de politique de recrutement, en effet, figure parmi les trois

pratiques les moins fréquemment appliquées (seulement 42% des PME y

recourent) , tandis que la pratique de formation est celle qui fait le moins souvent

l'objet d'une forte étendue.

Discussion
 139

Discussion

À notre question de recherche visant à savoir si le fait d'appliquer certaines

pratiques de GRH peut influencer la performance des PME, nous pouvons

répondre « oui. ». Les résultats obtenus dans notre étude confirment le fait que

certaines pratiques de GRH peuvent exercer un impact significatif sur la

performance organisationnelle et financière de PME. Cette constatation globale

s'impose malgré la faiblesse relative des coefficients de corrélation obtenus pour

l'ensemble des pratiques de GRH et malgré la part limitée de variance expliquée au

niveau de la performance organisationnelle et financière.

Compte tenu des résultats obtenus dans d'autres études portant sur l'impact

des pratiques de GRH sur la performance des entreprises, on aurait pu s'attendre à

un plus grand pouvoir explicatif de certaines pratiques. Mais la plupart de ces

études, rappelons-le, ont été réalisées en contexte de grande entreprise et à partir

d'un modèle conçu d'abord pour la grande entreprise. Qui plus est, notre étude a

été menée à partir d'un échantillon ne comprenant que des PME manufacturières.

Or, selon certains auteurs, les effets de la GRH seraient davantage perceptibles

dans les entreprises de services, où les employés sont en contact direct avec la

clientèle, que dans les entreprises manufacturières, où les effets de la GRH se font

sentir moins directement (Bowen, Gilliland et Folger, 1999; Capelli et Crocker-

Hetter, 1996). Si tel est le cas, nos résultats n'en sont que plus intéressants : Même
 140

en contexte de PME manufacturières, on arrive à constater les impacts positifs de

certaines pratiques de GRH.

Plusieurs de nos résultats convergent d'ailleurs avec ceux obtenus dans

des études comparables à la nôtre, c'est-à-dire des études où l'on a considéré

les effets de plusieurs pratiques de GRH en les introduisant simultanément dans

une équation de régression .

En ce qui concerne les analyses de régression effectuées à partir des

modèles complets , tout d'abord, rappelons que les pratiques de formation et de

politique de recrutement arrivent toutes deux à expliquer de façon significative

une part de la variance observée dans la performance financière et ce , à

l'intérieur de modèles statistiquement significatifs. Plus précisément, on constate

une plus forte croissance des ventes dans les entreprises recourant davantage

aux pratiques de formation et de politique de recrutement.

Nos résultats relatifs à la formation convergent avec ceux de Harel et

Tzafrir (1999) et de Delaney et Huselid (1996), qui ont eux aussi constaté un

impact positif de cette 'pratique sur la performance financière des entreprises de

leur échantillon. L'étude de Chandler et McEvoy (2000), a par ailleurs mis en

relief la contribution de la pratique de formation à la performance financière

d'entreprises poursuivant une démarche d'amélioration de la qualité. Nos

résultats divergent cependant de ceux obtenus par Arcand (2000) et par Delery

et Dot Y (1996), qui n'ont observé aucun impact positif de la pratique de formation
 141

dans le cadre de leurs analyses effectuées à partir du modèle universaliste. À

notre connaissance, notre étude est la première à établir un impact positif et

statistiquement significatif de la formation sur la performance financière de PME .

En ce qui touche la pratique de politique de recrutement, nos résultats

convergent avec ceux de Harel et Tzafrir (1999) qui ont également constaté un

impact positif sur la performance financière . Nos résultats divergent cependant

de ceux obtenus par Arcand (2000) , Barrette et Simmeus (1997) , de même que

Delaney et Huselid (1996), qui n'ont observé aucun impact positif de cette

pratique sur la performance financière. À notre connaissance, notre étude est

également la première à établir un impact positif et statistiquement significatif de

la pratique de politique de recrutement sur la performance financière de PME.

Toujours en ce qui concerne les résultats des analyses de régression

multivariées effectuées à partir des modèles complets, l'indice global de GRH

apparaît lui aussi exercer un impact sur la performance des PME de notre

échantillon et ce, tant au niveau de la performance organisationnelle qu'au

niveau de la performance financière. Ces résultats vont dans le même sens que

ceux obtenus par Liouville et Bayad (1995) , dont l'étude a également été

conduite auprès de PME manufacturières. En ce qui concerne la performance

financière, l'impact de l'indice global de GRH (F = 2,83; R2 ajusté = 0,06; P<

0,01) se compare sensiblement, en termes de valeur explicative de la variance

observée , à celui exercé individuellement soit par la pratique de formation (F =

 142

1,77 ; R2 ajusté =0,05; P < 0,05) , soit par la pratique de politique de recrutement
(F = 2,09; R2 ajusté = 0,07; P < 0,05). Il ressort de ce qui précède que, dans la

mesure où l'on s'intéresse à la performance financière (mesurée en termes de

croissance des ventes sur 3 ans) , le simple fait d'investir davantage dans les

pratiques de formation ou de politique de recrutement permettrait d'expliquer à

peu près la même part de variance que si on investit dans plusieurs pratiques.

Cette affirmation n'est plus vraie cependant si l'on prend également en

considération la performance organisationnelle des entreprises, auquel cas

l'indice global de GRH arrive à expliquer de façon significative une légère

diminution du taux de roulement volontaire (F = 1,88; R2 ajusté =0,02 ; P < 0,1),

ce que n'arrivent à faire , individuellement, ni la pratique de formation, ni celle de

politique de recrutement.

Les analyses de régression stepwise , quant à elles, permettent d'identifier

quelles sont les pratiques de GRH qui arriveraient le mieux à expliquer, de façon

significative, une part de la variance observée dans la variable dépendante de

chacun de nos modèles. Les résultats de ces analyses non seulement

confirment, mais améliorent le pouvoir explicatif des variables GRH dont nous

venons de traiter ci-dessus . En plus d'accroître la part de variance expliquée au

niveau de la performance financière (lorsque mesurée en termes de croissance

des ventes) par les pratiques individuelles de formation et de politique de

recrutement, ces nouvelles analyses mettent en lumière la capacité de la

pratique de formation à expliquer également une part de la variance dans la

 143

performance organisationnelle (lorsque mesurée en termes de ventes par

employé) , ce qui converge avec les résultats obtenus dans de nombreuses

autres études (Barrette et Simmeus, 1997; Bartel , 1994; D'Arcimoles, 1997;

Delaney et Huselid, 1996; Guzzo, Jette et Katzell , 1985; Harel et Tzafrir, 1999;

Holzer et al. , 1993; Russel et al. , 1985). Notre étude serait néanmoins la

première à démontrer un impact positif et significatif de la formation sur la

performance organisationnelle de PME.

L'indice global de GRH voit quant à lui s'accroître la part de variance

expliquée dans la performance organisationnelle (lorsque mesurée en termes de

taux de roulement volontaire) ; la part de variance qu'il arrive à expliquer dans la

performance financière (croissance des ventes) demeure cependant inférieure à

celle expliquée par les pratiques individuelles de formation et de politique de

recrutement.

Les analyses de régression stepwise permettent également d'observer un

impact positif, sur la performance organisationnelle, des pratiques d'évaluation

du rendement et de participation aux décisions. En ce qui concerne l'évaluation

du rendement, nos résultats convergent avec ceux obtenus par Arcand (2000) ,

de même que par Guzzo, Jette et Katzell (1985). Barrette et Simmeus (1997) ,

n'ont quant à eux constaté aucun effet de cette pratique sur la performance

organisationnelle. Contrairement à Barrette et Simmeus (1997) et à Delery et

Dot Y (1996) , enfin , nous n'avons constaté aucun impact positif de l'évaluation du
 144

rendement sur la performance financière . Pour ce qui est de la participation aux

décisions, nos résultats convergent avec ceux de Arcand (2000), mais diffèrent

de ceux obtenus par Delaney et Huselid (1996) , de même que par Harel et

Tzafrir (1999) , qui n'avaient pour leur part constaté aucun effet significatif de

cette pratique sur la performance organisationnelle.

En ce qui regarde les pratiques de rémunération , enfin, les analyses

sfepwise permettent d'observer qu'elles exerceraient sur la performance

organisationnelle un impact tantôt négatif, tantôt neutre ou positif. Un impact

négatif sur la qualité des produits est observé pour les pratiques d'accès à la

propriété et de rémunération avec primes et bonis; la pratique d'accès à la

propriété exercerait par ailleurs un impact positif sur les ventes par employé

(pour la dernière année-2 ); quant à la participation au profit, elle n'est retenue

nulle part comme pouvant exercer un impact significatif. Nos résultats mitigés

relatifs aux pratiques de rémunération diffèrent de ceux obtenus dans d'autres

études qui avaient observé des impacts positifs de la rémunération incitative soit

sur la performance organisationnelle (Arcand , 2000; Chelius et Smith, 1990;

Delaney et Huselid, 1996), soit sur la performance financière (Bryson , 1999;

Delery et Dot y, 1996; Welbourne et Cyr, 1999), soit sur la performance

organisationnelle et financière (Barrette et Simmeus, 1997; Chandler et McEvoy,

2000; Kim , 1998; Long , 1998; Magnan et al. , 1997). La divergence de nos

résultats avec ceux de plusieurs autres études peut s'expliquer par différents

facteurs , notamment par le fait que notre étude porte sur un échantillon composé
 145

exclusivement de PME. Celles-ci , comme nous l'avons vu dans l'analyse

descriptive de notre échantillon, disposent rarement de l'expertise voulue pour

être en mesure de tirer pleinement parti des bénéfices potentiels d'un

programme de rémunération incitative. Les programmes appliqués peuvent donc

avoir été mal choisis ou faire l'objet d'une mauvaise compréhension de la part de

ceux ou celles qui sont chargés de les mettre en œuvre, tout comme ils peuvent

faire l'objet d'une mauvaise combinaison avec une ou plusieurs des autres

pratiques appliquées.

Concernant la pratique de diffusion d'informations stratégiques et

économiques, l'analyse de régression sfepwise permet d'observer qu'elle exerce

un impact positif en contribuant à réduire le taux de roulement volontaire , ma is

qu'elle exerce un impact négatif sur les ventes par employé pour la dernière

année -2. Les résultats relatifs à ce dernier indicateur devraient toutefois être

interprétés avec prudence compte tenu d'un nombre de répondants (n = 39)

nettement inférieur à celui (n ~ 193) que nous avons obtenu pour les dix autres

indicateurs de performance. L'étude de Arcand (2000) avait elle aussi constaté un

impact positif de la diffusion d'information sur la performance organisationnelle;

Kleiner et Bouillon (1988) n'avaient constaté pour leur part aucun effet significatif

pour cette pratique.

Notons enfin que tout comme ce fut le cas pour la pratique de participation

aux profits, la pratique de descriptions de tâches n'a pas été retenue comme
 146

pouvant expliquer de façon significative une part de variance dans l'un ou l'autre

des indicateurs de performance. L'étude de Delery et DotY (1996), qui est, à notre

connaissance, la seule autre à avoir étudié cette pratique, n'a permis d'observer

elle non plus aucun impact significatif pour les descriptions de tâches.

Globalement donc, notre étude montre qu'il peut s'avérer avantageux pour

les PME d'investir dans les pratiques de GRH et plus particulièrement dans la

formation , le recrutement, l'évaluation du rendement et la participation aux

décisions; qu'un investissement dans la pratique de descriptions de tâches et

dans la pratique de participation aux profits ne semble pas produire d'impact

significatif au niveau de la performance organisationnelle et financière (telle que

nous l'avons mesurée du moins) ; et qu'un investissement dans les pratiques de

diffusion d'informations stratégiques et économiques , de rémunération avec

primes et bonis, et d'accès à la propriété peut dans certains cas produire des

effets négatifs sur la performance organisationnelle.

Si on considère l'ensemble des résultats obtenus pour les différentes

pratiques, notre étude arrive à des constats qui se rapprochent, à plusieurs

égards , de ceux auxquels sont arrivés Patterson , West, Lawthom et Nickel!

(1998). Suite à leur étude qui portait, rappelons-le, sur un échantillon

d'entreprises manufacturières composé en partie de PME , ces derniers ont

constaté que l'ensemble de pratiques regroupant la sélection/recrutement, la

socialisation , la formation et l'évaluation du rendement expliquait la plus grande

 147

part de la variance observée, tant au niveau de la productivité que de la

rentabilité des entreprises. La où nos résultats diffèrent de ceux obtenus par

Patterson et al. (1998) , c'est surtout au niveau de la rémunération incitative :

alors que ces chercheurs n'observent aucun impact significatif, nous observons,

pour notre part, certains impacts négatifs.

Pour ce qui est de savoir s'il vaut mieux développer les pratiques de GRH

simultanément sur tous les fronts ou s'il ne vaudrait pas mieux se concentrer sur

certaines pratiques seulement, notre étude fournit certains éléments de réponse.

Les résultats des régressions de type stepwise montrent en effet que l'application

de une ou deux pratiques seulement explique la plupart du temps presque

autant, sinon davantage de variance observée dans les indicateurs de

performance que n'arrive à le faire l'indice global de GRH. Ainsi , la pratique de

diffusion d'informations stratégiques et économique expliquerait à elle seule la

même part de variance dans le taux de roulement volontaire que n'arrive à le

faire l'indice global de GRH ; les pratiques individuelles de formation et de

politique de recrutement, quant à elles, expliqueraient ensemble une plus grande

part de variance dans la croissance des ventes sur 3 ans (avec ou sans égard au

secteur) que n'arrive à le faire l'indice global de GRH .

Pour certains indicateurs, des pratiques individuelles arrivent même à

expliquer une certaine part de variance là où l'indice global de GRH s'avère

impuissant à le faire. C'est le cas , notamment, de l'atteinte des objectifs relatifs

 148

aux temps de mise en course, aux délais de livraison et à la qualité des produits,

où les pratiques respectives de formation , d'évaluation du rendement et de

participation aux décisions arrivent à expliquer une certaine part de la variance

observée, alors que l'indice global de GRH , lui , n'y arrive pas.

En fait, le seul indicateur de performance où l'indice global de GRH

explique une part de variance légèrement supérieure à celle qui pourrait être

expliquée par une ou des pratiques individuelles est celui des ventes par

employé (à la fois pour la dernière année et pour la dernière année-\ Précisons

cependant que la différence dans la part de variance expliquée est minime.

Partant de là, on pourrait conclure qu'il ne semble pas y avoir d'effet

additif des pratiques de GRH, du moins lorsqu'on observe leur incidence sur des

indicateurs de performance spécifiques. Certaines pratiques semblent ag ir sur

certains indicateurs seulement alors que d'autres pratiques ne semblent exercer

aucun impact et que d'autres encore pourraient exercer un impact négatif (p. ex. ,

la pratique de rémunération avec primes et bonis à l'égard de la qualité des

produits) . D'autres études sont arrivées à des observations similaires dont celles

de Barrette et Simmeus (1997) et de Guzzo, Jette et Katzell (1985) , où les

auteurs observaient que la présence simultanée de plusieurs pratiques ne révélait

aucun effet de synergie (ou de complémentarité), leur effet combiné demeurant

moindre que la somme des parties.

 149

En termes d'implications de gestion, nos résultats devraient inciter les

gestionnaires de PME à faire preuve de circonspection lorsque vient le temps

d'implanter des pratiques de GRH. Bien qu'il semble tout indiqué d'accroître les

investissements dans les pratiques de formation , de recrutement et d'évaluation du

rendement, il n'en reste pas moins que l'application de ces pratiques peut donner

lieu à de nombreuses variantes et que chacune peut être optimisée en fonction du

contexte spécifique de chaque entreprise. La pratique de diffusion d'informations

stratégiques et économiques semble contribuer à faire diminuer le taux de

roulement volontaire, mais, pour des raisons que l'on ignore, cette même pratique

est associée à une diminution des ventes par employé pour la dernière année-2 (les

résultats relatifs à ce dernier indicateur de performance, rappelons-le, devraient

être interprétés avec prudence compte tenu d'un nombre de répondants nettement

inférieur à celui que nous avons obtenu pour les 10 autres indicateurs de

performance). Pour ce qui est des pratiques liées à la rémunération , par ailleurs, la

plus grande prudence s'impose : Des trois pratiques étudiées, soit la rémunération

avec primes et bonis, l'accès à la propriété et la participation aux profits, aucune ne

semble recommandable à coup sûr. Les pratiques d'accès à la propriété et de

rémunération avec primes et bonis semblent contre-indiquées lorsque vient le

temps de prendre en considération la qualité des produits; quant à la pratique de

participation aux profits, elle n'est retenue comme variable significative dans aucun

des modèles de régression. Ajoutons que la pratique de descriptions de tâches

n'est pas non plus retenue comme variable significative dans aucun des modèles
 150

analysés. La présence de cette pratique en contexte de PME s'explique

probablement davantage par le fait qu'il s'agit d'une exigence de la norme ISO que

par le fait qu'elle puisse résulter d'une volonté de la direction.

Le fait que différentes pratiques semblent exercer des impacts localisés sur

différents indicateurs de performance devrait inciter les gestionnaires à se

questionner sur les objectifs qu'ils poursuivent et à bien évaluer la capacité de l'une

ou l'autre des pratiques à favoriser l'atteinte de ces objectifs. Sachant que plusieurs

PME ne disposent d'aucune expertise en GRH , nous ne saurions trop

recommander aux gestionnaires de faire appel à une expertise externe plutôt que

de procéder par tâtonnement et de s'exposer, de la sorte, à des expériences

malheureuses, comme il nous a souvent été donné d'en voir.

Tout en nous permettant de répondre positivement à notre question de

recherche, la présente étude nous amène par ailleurs à nous interroger sur

l'applicabilité de l'approche universaliste en contexte de PME. Le modèle

d'approche universaliste revêt, il faut bien le dire, un caractère un peu simpliste,

en ce sens qu'il n'intègre, en termes de variables indépendantes, que des

activités relevant de la fonction de GRH . Il s'agit en ce sens d'un modèle assez

limité, ne faisant place à aucune des autres fonctions de gestion (marketing ,

finances, stratégie, production , etc.) que l'on retrouve en PME et qui seraient

susceptibles d'interagir avec la GRH et d'exercer un effet multiplicateur. C'est

faire reposer un bien grand poids sur les épaules de la fonction GRH que de
 151

vouloir lui faire expliquer à elle seule une part importante de la variance dans les

indicateurs de performance organisationnelle et financière. Ces indicateurs de

performance, s'ils peuvent être influencés par des facteurs internes, n'en sont

pas moins sujets à varier également en fonction des réalités économiques et des

bouleversements de l'environnement externe, tout comme ils peuvent fluctuer en

fonction de certaines caractéristiques qui confèrent aux PME le caractère

d'hétérogénéité qu'on leur connaît. L'une de ces caractéristiques est évidemment

la personnalité du propriétaire dirigeant; qui aura souvent pour effet de modeler

le devenir de l'entreprise, selon qu'il souhaite sa croissance ou non, selon qu'il

fait preuve d'ouverture ou de fermeture face aux nouvelles façons de faire , selon

qu'il désire ou non développer de nouveaux produits, s'attaquer à de nouveaux

marchés, etc.

À la lumière du profil que nos résultats révèlent quant aux caractéristiques et

au comportement des PME eu égard aux pratiques de GRH, il nous semble

opportun, par ailleurs, de revenir sur les fondements théoriques de l'approche

universaliste et d'en faire une interprétation plus critique en ce qui concerne son

application au domaine de la PME. Tant la théorie des coûts de transaction que la

théorie de l'agence, la théorie du capital humain et la théorie des ressources ,

peuvent nous fournir certains éléments de réflexion à cet égard.

Revenons par exemple aux propos de Jones et Wright (1992) voulant que

les entreprises, lorsqu'elles organisent leur système de GRH, se trouvent en

 152

quelque sorte à marchander les bénéfices de la mise en place de ce système

contre les coûts bureaucratiques qu'il engendre. Cette volonté de vouloir éviter des

coûts bureaucratiques peut très bien expliquer le fait que la GRH, en contexte de

PME, soit peu formalisée et qu'on n'y consacre qu'un minimum de ressources.

Dans près de 45% des PME de notre échantillon, ne l'oublions pas, la fonction

de GRH ne revêt absolument aucun caractère stratégique, c'est-à-dire que le

propriétaire ne manifeste pas d'intérêt particulier pour la GRH , que le

responsable désigné pour la fonction , lorsqu'il y en a un, n'est pas considéré

comme un employé clé pour l'organisation et que ce même responsable (s'i l yen

a un) n'a pas reçu de formation de niveau universitaire. Pour un autre 30% de

ces PME, une seule des conditions précédentes est remplie; seulement 19% des

PME remplissent deux des conditions précédentes et un maigre 6% satisfont aux

3 conditions.

Dans la grande majorité des PME de notre échantillon, la GRH se pratique

donc de façon modeste, avec des ressources limitées et souvent sans aucune

expertise sur laquelle s'appuyer pour optimiser le choix des pratiques à mettre en

place. À défaut de pouvoir s'offrir un système de GRH sur mesure, plusieurs

PME se satisfont, tantôt d'appliquer les lois (p. ex., Loi sur le développement de

la formation de la main-d'œuvre, Loi sur l'équité salariale) , tantôt d'importer ou

d'imiter ce qui se fait ailleurs, encourant du même coup les risques inhérents à

une telle façon de faire . On comprendra en effet que le niveau de compréhension

et d'application des pratiques de GRH puisse varier sensiblement selon que cette
 153

application résulte de l'intervention planifiée d'un spécialiste en la matière ou

selon qu'elle ne soit qu'une tentative de dernière heure visant à imiter ce qui se

fait ailleurs. En fait, on peut soupçonner que même lorsqu'elles sont appliquées à

un grand nombre de catégories d'employés, les pratiques de GRH ne produisent

pas, dans les PME de notre échantillon , autant d'effets bénéfiques que si elles

étaient appliquées par un spécialiste en la matière. À la lumière de la théorie de

l'agence, on pourrait dire que les pratiques de GRH appliquées en l'absence de

spécialiste ne sont pas toujours aptes à favoriser les comportements souhaités

ou à assurer une coordination optimale des ressources humaines. Pire encore ,

les pratiques appliquées, si elles ne présentent pas une certaine cohérence les

unes avec les autres, pourraient donner lieu aux combinaisons mortelles (Becker

et al. ,1997) évoquées dans notre cadre théorique.

Nous avons également vu , par le biais de la théorie du capital humain, que

les travailleurs les plus instruits et les plus compétents doivent être rémunérés à

leur juste valeur, à défaut de quoi ils pourraient chercher à changer d'employeur.

Or, les PME sont rarement en mesure d'offrir des salaires (et autres avantages)

aussi alléchants que les grandes entreprises qui occupent le même territoire, ce

qui explique que plusieurs d'entre elles éprouvent de sérieuses difficultés soit à

recruter une main-d'œuvre qualifiée, soit à la conserver. Bon nombre de PME , en

fait, ont dû cesser d'exiger la 5e Secondaire pour venir à bout de combler leurs

besoins en main-d'œuvre de production . Plusieurs autres hésitent à investir dans

le développement de compétences qui ne soient pas spécifiques à l'entreprise,

 154

de peur que les travailleurs ainsi formés n'élargissent leur éventail de

compétences et, de ce fait, leurs possibilités d'emploi à l'extérieur de l'entreprise.

Cet état de fait oblige les PME à consacrer une part importante de leur budget de

formation à des activités de rattrapage ou de mise à niveau. Les PME

investissent dans la formation, certes, mais pas nécessairement dans le genre

de formation susceptible de développer un avantage concurrentiel fondé sur le

savoir et les compétences de leurs ressources humaines.

Le fait que plusieurs des PME de notre échantillon ne disposent pas

d'expertise en termes de GRH, qu'elles doivent souvent improviser dans la mise

en œuvre des pratiques et qu'elles soient souvent aux prises avec une main-

d'œuvre aux compétences moins développées, contribue largement, selon nous,

à atténuer les impacts potentiels que la GRH pourrait exercer sur leur

performance organisationnelle et financière. Le contexte et les conditions dans

lesquels opèrent bon nombre de PME pourrait même constituer une limite

sérieuse à l'application de la théorie des ressources, du moins en ce qui

concerne la gestion des ressources humaines. Car la théorie des ressources , ne

l'oublions pas, voudrait que, pour constituer un avantage concurrentiel durable, la

gestion des ressources humaines dans les PME s'avère une source de valeur

qui soit difficilement accessible, difficile à reproduire ou à imiter et difficilement

remplaçable . Qui plus est, le système de gestion des ressources humaines des

PME devrait être développé et coordonné de façon à pouvoir dégager un

avantage par rapport aux compétiteurs. Compte tenu des constats que nous
 155

avons formulés plus tôt, il semble que la plupart des PME de notre échantillon ,

qui ne sont pourtant pas parmi les plus démunies de leur catégorie, ne

remplissent pas les conditions de départ et qu'on puisse difficilement leur

appliquer la théorie des ressources , sur laquelle s'appuie en partie l'approche

universaliste de la GRH.

Si les différentes théories qui constituent les fondements mêmes de

l'approche universaliste fournissent des éléments d'explication aux résultats

relativement faibles que nous avons obtenus comparativement à d'autres études,

certaines caractéristiques des PME peuvent également nous éclairer à cet égard.

Nous avons par exemple constaté, dans nos analyses de corrélations, que

l'étendue des pratiques de GRH, tout comme l'indice global de GRH, avaient

tendance à s'accroître avec la taille des PME. Cette relation n'a rien d'inattendu et il

s'agit en fait d'une tendance vérifiée dans d'autres études. Là où cette relation peut

revêtir un caractère particulier, cependant, c'est lorsque nous la mettons en

parallèle avec une autre relation, établie celle-là par Mc Mahon (2001) et voulant

que les PME de plus grande taille affichent, en termes de rentabilité, une moins

bonne performance que celles de plus petite taille. Si tel est vraiment le cas, les

gains potentiels en termes de performance financière attendus suite à un

accroissement de l'étendue des pratiques de GRH (et donc, à l'accroissement de

la taille des entreprises) pourraient être neutralisés, en partie du moins, par les

effets négatifs de l'augmentation de la taille des PME sur leur rentabilité. Aucune
 156

relation causale de ce genre ne peut être inférée à partir de notre étude, bien sûr,

mais il y aurait sans doute là matière à de futures explorations.

C'est un fait bien connu , par ailleurs, que les PME se livrent rarement à

des exercices structurés de planification stratégique et que leur stratégie est

plutôt de caractère « réactif ». On peut donc soupçonner que l'implantation des

pratiques de GRH en PME se fasse souvent en même temps que se produisent

d'autres bouleversements dans l'entreprise (introduction de nouveaux

équipements , développement de nouveaux produits , ouverture de nouveaux

marchés, changement des procédés de production , implantation d'un programme

d'assurance qualité, etc.). Or, il peut s'avérer difficile, en pareilles circonstances ,

de maintenir un niveau optimal de performance organisationnelle et financière .

S'il s'avérait que l'introduction des pratiques de GRH ou l'application de ces

pratiques à un plus grand nombre d'employés s'effectue le plus souvent durant

des périodes de perturbation des entreprises, cela expliquerait la difficulté

d'établir une relation probante entre l'application de ces pratiques et une

amélioration des indicateurs de performance (ceux-ci pouvant fluctuer

sensiblement durant de telles périodes) . Une étude longitudinale prenant en

compte à la fois le moment d'introduction des pratiques et le contexte dans

lequel elles sont introduites serait nécessaire pour contrôler de tels effets.

Le fait d'adopter une certaine distance face à l'approche universaliste nous

amène à considérer l'approche de contingence qui voudrait, rappelons-le , que

 157

les bénéfices attribuables à la GRH ne se concrétisent que dans la mesure où

les pratiques sont alignées avec la stratégie de l'entreprise. Or, c'est un fait bien

connu, comme nous l'avons dit précédemment, que les PME adoptent le plus

souvent une stratégie réactive s'appuyant sur une vision à court terme, tout

comme c'est un fait bien connu que ces mêmes PME disposent rarement d'une

expertise en GRH. Comment faire , en pareille situation , pour aligner les pratiques

de GRH avec la stratégie d'entreprise?

Pour les mêmes raisons , enfin, l'approche de configuration nous apparaît

elle aussi difficilement applicable en contexte de PME , la plupart d'entre elles ne

disposant pas de l'expertise nécessaire pour sélectionner et appliquer des

ensembles de pratiques de GRH en fonction d'une certaine synergie qu'elles

seraient susceptibles d'exercer, à la fois entre elles et avec la stratégie d'affaires.

Les objections formulées par Becker et Gerhart (1996) et voulant qu'il n'y

ait pas de recette magique en termes de meilleures pratiques de GRH à

appliquer, si ce n'est de mettre en place un système de GRH conçu pour

supporter l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs opérationnels et

stratégiques, nous semblent par ailleurs tout à fait applicables au contexte des

PME. Tout comme nous croyons que la suggestion de Purcell (1999) voulant

qu'on développe une approche qui s'intéresserait uniquement à la variable

«d'ajustement au changement» (coping with change) , conviendrait bien à

l'analyse de la GRH en PME. Suivant cette approche, les pratiques de GRH

 158

seraient considérées comme des moyens (ou des stratégies) adoptés par les

PME pour s'adapter aux changements qui surviennent dans leur environnement.

Quant à l'impact des pratiques de GRH sur la performance des PME , il

conviendrait de le mesurer en s'intéressant davantage à des indicateurs liés à

l'atteinte des objectifs opérationnels et d'ajustement au changement qu'à des

indicateurs plus éloignés de performance organisationnelle et financière.

Limites de l'étude

Toute recherche comporte ses limites et la nôtre n'échappe pas à cette

règle. D'autant plus que la gestion des ressources humaines en contexte de

PME est un domaine de recherche très jeune et qui n'en est encore qu'au stade

exploratoire. En ce sens, une première limite de notre recherche réside dans le

fait que notre cadre conceptuel , élaboré principalement à partir de recherches

menées en contexte de grande entreprise, pourrait ne pas s'appliquer de façon

aussi optimale en contexte de PME.

Il convient de rappeler, par ailleurs, que les résultats obtenus l'ont été à

partir d'une coupe instantanée de la réalité de l'entreprise et qu'ils ne peuvent

donner lieu à aucun lien de causalité quant au sens des relations identifiées. La

fameuse question consistant à savoir si les entreprises affichent une meilleure

performance parce qu'elles appliquent davantage de pratiques de GRH ou si

 159

elles appliquent davantage de pratiques parce qu'elles sont plus performantes,

demeure non résolue.

Rappelons également que notre échantillon est constitué de PME ayant

choisi d'adhérer volontairement à une association d'entrepreneurs et partageant,

de ce fait , certaines affinités. Une telle situation nous interdit évidemment toute

généralisation en dehors de l'univers restreint et non probabiliste que constitue

notre échantillon.

Le questionnaire auquel devaient répondre les entreprises comporte lui

aussi certaines limites. Comme il s'agit d'un questionnaire visant à obtenir un

portrait des PME pour l'ensemble de leurs pratiques de gestion (stratégie,

marketing, finances , gestion des ressources humaines, production, système

d'information, recherche et développement, etc.), nous ne disposons que

d'informations partielles en ce qui concerne certaines des pratiques de GRH.

Nous pouvons par exemple savoir si une entreprise a une politique de

recrutement et savoir à quelles catégories d'employés s'applique cette politique,

mais nous ne savons pas quels sont les éléments de cette politique (p. ex.,

passation de tests). Ou encore, nous savons si une entreprise applique la

pratique d'évaluation du rendement , mais nous ne savons pas à quelle

fréquence , ni de quelle façon . Bref, le questionnaire nous renseigne davantage

sur les habitudes de recours aux différentes pratiques que sur le degré de

développement de ces pratiques.

 160

Suggestions de recherches

En dépit de ces limites, notre étude ouvre tout de même la voie à d'autres

recherches . Nous avons pu observer dans nos analyses des relations

significatives entre l'étendue des pratiques de GRH et plusieurs variables de

contrôle telles, par exemple, la taille, la stratégie d'affaires, la présence d'une

norme de certification qualité, le caractère stratégique de la fonction GRH et le

niveau de scolarité du propriétaire dirigeant. Il pourrait être intéressant, dans le

cadre de recherches futures , de vérifier jusqu'à quel point ces différentes

variables peuvent être considérées comme des déterminants des pratiques de

GRH dans les PME. Cette suggestion de recherche ne vise pas tant à reproduire

en contexte de PME les recherches déjà effectuées en contexte de grande

entreprise, qu'à mieux comprendre quels sont les déclencheurs de l'application

des pratiques de GRH dans les PME. Le simple fait de bien identifier ces

déclencheurs nous permettrait peut-être de mieux orienter les recherches

subséquentes. Il s'agirait également d'un complément utile à la conduite

éventuelle d'une étude qui adopterait l'approche d'adaptation au changement

dont il est question plus haut.

Par ailleurs, compte tenu du fait que la fréquence de recours aux pratiques

soit étroitement liée à la taille des PME, il pourrait s'avérer intéressant de distinguer

davantage entre les petites et les moyennes entreprises, en effectuant par exemple
 161

des comparaisons à partir de regroupements et en cherchant à voir si les pratiques

individuelles semblent exercer le même impact selon qu'elles sont appliquées dans

de très petites, petites ou moyennes entreprises. De la même manière que certains

chercheurs ont constaté des différences entre les PME et les grandes entreprises

dans l'application des pratiques, on pourrait sans doute constater aussi de telles

différences entre très petites, petites et moyennes entreprises.

Compte tenu du fait que l'impact des pratiques de GRH sur la performance

des PME constitue un créneau de recherche encore très peu exploré, enfin , il

pourrait s'avérer intéressant de constituer un échantillon de PME

particulièrement performantes et de scruter quelles sont les pratiques de GRH

qui sont appliquées par ces entreprises et de quelle façon elles sont appliquées.
Conclusion
 163

Conclusion

Cette étude avait pour but de vérifier l'impact de certaines pratiques de

GRH sur la performance organisationnelle et financière de PME. Si intéressante

'qu'elle s'avère, l'idée que la gestion stratégique des ressources humaines puisse

avoir un effet sur la performance des entreprises doit s'appuyer sur des arguments.

Nous avons exposé, dans notre cadre théorique, différentes théories sur lesquelles

on s'appuie généralement pour expliquer en quoi certaines pratiques de GRH

pourraient affecter la performance des entreprises. Parmi ces disciplines figurent

notamment les sciences de l'économie, de la psychologie, de la stratégie et de la

finance.

Suivant les perspectives économique et stratégique, les entreprises

doivent, comme nous l'avons expliqué, effectuer le passage à une économie du

savoir et développer des compétences uniques, fondées sur la l'innovation et la

création de valeur. Pour y arriver, elles devront pouvoir compter sur une main-

d'œuvre compétente et qualifiée, tout en veillant à mettre en place des processus

difficiles à imiter. Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les

entreprises doivent de plus en plus considérer les ressources humaines comme

des partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en œuvre

des stratégies poursuivies. D'un point de vue financier, enfin, le principal défi de

la plupart des grandes entreprises consiste à procurer un rendement satisfaisant

aux actionnaires, alors que pour celles où la propriété est concentrée entre les

mains d'un actionnaire unique, comme c'est souvent le cas dans les PME,
 164

l'objectif sera plutôt d'assurer la pérennité de l'entreprise, sans connaître de

difficultés financières . Tous ces défis comportent évidemment des risques ,

lesquels, avons-nous également expliqué, pourront être réduits par la mise en

place de différentes pratiques de GRH .

Nous appuyant sur l'approche universaliste de la GRH voulant que les

pratiques aient un effet bénéfique partout où on les applique, nous avons formulé

deux hypothèses, la première visant à mesurer l'effet de certaines pratiques

individuelles de GRH , la seconde cherchant plutôt à mesurer l'effet de l'ensemble

des pratiques . À partir d'un échantillon constitué de 273 PME manufacturières,

nous avons analysé l'incidence de différentes pratiques de GRH sur un total de

onze indicateurs, soit sept indicateurs de performance organisationnelle et quatre

indicateurs de performance financière , ceci à partir de chiffres réels plutôt qu'à

partir des seules perceptions des répondants.

Notre première hypothèse, ayant trait aux pratiques individuelles de GRH , a

trouvé un certain support. Plusieurs des pratiques étudiées apparaissent

clairement associées à une amélioration de la performance des PME de notre

échantillon lorsque l'on procède à des analyses de corrélation. Lorsqu'on pousse

plus loin les analyses et qu'on vérifie la contribution des pratiques de GRH à

l'explication des variables de performance par le biais d'analyses de régression

multivariées, on constate cependant que peu de modèles s'avèrent significatifs et

que certaines pratiques seulement font l'objet de relations significatives à

l'intérieur de ces modèles.

 165

Notre deuxième hypothèse, s'intéressant celle-là à l'indice global de GRH

plutôt qu'aux pratiques individuelles, a elle aussi trouvé un certain support,

l'i ndice global de GRH montrant des relations positives et significatives avec

plusieurs indicateurs de performance lors des analyses de corrélation. L'indice

global de GRH , lorsqu'on l'intègre dans une analyse de régression multivariée,

apparaît contribuer à l'amélioration de la performance des PME de notre

échantillon et ce, à l'intérieur de modèles qui s'avèrent globalement significatifs.

L'indice global , cependant, n'arrive pas à expliquer un plus fort pourcentage de la

variance que ne le font les pratiques individuelles.

Cette étude figure parmi les premières, en Amérique du Nord, à démontrer

des impacts positifs de plusieurs pratiques de GRH sur la performance

organisationnelle et financière de PME. Bien qu'ils plaident en faveur d'une

contribution plutôt modeste de la GRH, nos résultats permettent de mieux

comprendre les impacts potentiels des différentes pratiques de GRH lorsqu'elles

sont appliquées en contexte de PME, tout comme ils permettent, croyons-nous,

de nuancer la pertinence d'appliquer aux PME l'approche universaliste de la

GRH. Il est vrai que nos deux hypothèses, qui étaient issues de cette approche,

ont trouvé un certain support. Toutefois, le fait qu'aucune des trois pratiques de

rémunération incitative ne montre de potentiel explicatif de la variance observée

dans les indicateurs de performance retenus pour notre étude, constitue, selon

nous, une objection sérieuse à la validité de cette approche. À moins que les
 166

l'exception qui confirme la règle (applicable aux grandes entreprises) , il semble

bien que ce ne soient pas toutes les entreprises qui bénéficient de l'application

de certaines des pratiques de GRH figurant pourtant parmi les plus

« stratégiques ».

Considérant par ailleurs le profil que nos résultats révèlent quant aux

caractéristiques et au comportement des PME eu égard aux pratiques de GRH, il

nous semble que les modèles universaliste, de contingence et de configuration qui

ont été utilisés pour étudier l'impact des pratiques de GRH en contexte de grande

entreprise, ne sont pas d'une grande utilité en contexte de PME. Plusieurs des

fondements théoriques évoqués pour justifier le recours à ces modèles en contexte

de grande entreprise peuvent tout aussi bien servir à expliquer pourquoi ils ne sont

plus pertinents en contexte de PME.

Nous croyons, comme d'autres chercheurs qui ont commencé à en émettre

l'idée, qu'une approche qui considérerait les pratiques de GRH comme des

mécanismes d'ajustement aux multiples changements qui surviennent dans

l'environnement, serait mieux appropriée à l'analyse de la GRH en contexte de

PME que ne le sont les approches universaliste, de contingence ou de

configuration . Nous sommes également d'avis qu'il conviendrait de mesurer

l'impact des pratiques de GRH sur la performance des PME en s'intéressant

davantage à des indicateurs liés à l'atteinte des objectifs opérationnels et

 167

d'ajustement au changement, qu'à des indicateurs plus éloignés de performance

organisationnelle et financière .

Souhaitons, en terminant, que notre recherche ait non seulement contribué

à une meilleure compréhension des impacts de la GRH sur la performance

organisationnelle et financière de PME, mais qu'elle ait aussi pour effet de

stimuler la recherche visant à développer un modèle qui convienne bien à

l'analyse de la GRH en PME.

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 169

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Appendice A
 189

Études portant sur les pratiques de GRH et la performance des entreprises

Classification selon les auteurs

Auteurs Pratiques Mesures de performance Résultats

Organisationnelle Financière

Arcand (2000) Analyse de 3 approches: Satisfaction Trop perçus Pour l'approche universaliste,
PME / GE -universaliste Efficacité Rendement sur relations positives et significatives
Secteur des services (46 -de contingence (productivité) investissement entre:
Caisses populaires) -de configuration d'une part, les pratiques de
rémunération incitative et
Canada Plusieurs pratiques étudiées d'évaluation du rendement
de façon individuelle: et d'autre part, la
performance
Rémunération incitative organisationnelle
Formation d'une part, les pratiques
RecrutemenUsélection d'organisation du travail
Évaluation du rendement (implication, consultation ,
Organisation du travail participation , etc .) et de
d'autre part, la
performance
organisationnelle
Barrette & Simmeus Plusieurs pratiques : Productivité RA (ROA) Considérées individuellement· :
(1997)
GE et PME (36 ent.)
secteur haute technologie
Rémunération (mérite,
partage des profits,
(ventes par
employé)
MBN (Marge
bénéficiaire nette)
Tobin 's q
· Rémun . directe
t productivité
t RA
=

compétences) (potentiel de t MBN

Canada Dotation
Évaluation du rendement
croissance)
· Formation =
t productivité
Formation/perfectionnement
· =
Éval. du rend .
t Tobin's q
t MBN
Bartel (1994)
GE
étude longitudinale,
Formation (mise en place
d'un programme formel)
Productivité
t· Formation =
substantielle de
productivité dans les entreprises
la

qui affichaient des résultats sous

Etats-Unis la moyenne

Bryson (1999)
GE et PME (584 ent.)
Pratiques favorisant
l'engagement
Performance
financière perçue · Les pratiques de
communication directe
multisectorielles organisationnel : par les associées à une chaine
Royaume -Uni gestionnaires hiérarchique donnent la
Communication directe, comparativement meilleure combinaison
chaine hiérarchique, au secteur possible en PME et sont
rémunération incitative, associées à un
diffusion d'information, accroissement substantiel
participation aux décisions de la performance
financière .

· Impact nègatif de la
participation aux décisions

Chandler & McEvoy

(2000)
Pratiques de formation et de
rémunération incitative
Oualité totale (TOM) Rentabilité . Les pratiques de
formation et de
GE et PME (66 ent.) (group-based) rémunération
incitative (group-
États-Unis bassed) facilitent
l'atteinte des objectifs
TOM et contribuent à
une rentabilité accrue
Chelius & Smith (1990)
PME (3988 ent.)
Partage des profits (profit
sharing)
Stabilité d'emploi
· Partage des profits
,j. des mises à pied en
=
multisectorielles (dont période de récession , mais
27% secteur peu concluant (niveau de
manufacturier) signification faible (p < .1)

Etats-Unis
 190

Études portant sur les pratiques de GRH et la performance des entreprises

Classification selon les auteurs (suite)

Auteurs Pratiques Mesures de performance Résultats

Organisationnelle Financière

Cooke (1994) Valeur ajoutée • Participation aux décisions :

GE (841 ent.) Participation aux décisions (diminuée des coûts t de la performance dans les
secteur manufacturier Partage des profits de main d'œuvre) entreprises syndiquées mais pas
(profitsharing) et par employé dans les non syndiquées.
Etats-Unis partage des gains de • Partage des profits et
productivité (gainsharing) partage des gains de productivité
t de la performance (plus
marquée dans les
entreprises non
syndiquées que dans les
entreprises syndiquées)
Si toutes les pratiques sont
appliquées en association , les
résultats sont faiblement positifs
dans les entreprises non
syndiquées seulement.

D'Arcimoles (1997) Formation (% masse Productivité (valeur ROA • Formation =

GE (42 ent.) salariale) ajoutée par t ROA
secteur manufacturier employé) t productivité
étude longitudinale

France

Delaney & Huselid (1996) Plusieurs pratiques Perceptions Rentabilité Les pratiques de :
GE (590 ent.) • RecrutemenUsélection
multisectorielles (à but RecrutemenUsélection Qualité des produits Part de marché • Formation
lucratif et non lucratif) Formation • Rémunération incitative
Rémunération incitative Satisfaction clients sont corrélées avec
Etats-Unis Participation aux décisions t performance organisationnelle
Innovation (qualité des produits ,
satisfaction des clients et
innovation)

Delery & Dot Y (1996) Analyse des 3 approches: ROA

GE (216 banques) Universelle, de contingence ROE Pour l'approche universelle:
Industrie des services et de configuration t de la performance financière
bancaires ·pour les pratiques de :
7 pratiques stratégiques ; • Évaluation du rendement
Etats-Unis Promotions internes (orientation résultats)
Formation • Partage des profits
Évaluation du rendement
Partage des profits (bonis)
Participation
Sécurité d'emploi
Descriptions de tâches

Denison (1984) Partage de l'information et ROI

GE (34 ent.) Participation aux décisions Partage d'information et
multisectorielles Retour sur les participation aux décisions =
étude longitudinale 5 ans ventes (return on tROI
sales) t Retour sur les ventes ( à
États-Unis partir de la 3e année
seulement) ...Effets négatifs
durant les deux premières
années.

Guzzo, Jette & Katzell. Plusieurs pratiques dont: Productivité t productivité pour les pratiques
(1985) Recrutement (quantité, qualité et de :
GE et PME Sélection efficience) • Formation
multisectorielles Formation Taux de roulement • Fixation d'objectifs
Méta analyse (1971- Évaluation du rendement Absentéisme • Évaluation du rendement
1981) Rémunération incitative Accidents, etc .
Participation aux décisions
Etats-Unis
 191

Études portant sur les pratiques de GRH et la performance des entreprises

Classification selon les auteurs (suite)

Auteurs Pratiques Mesures de performance Résultats

Organisationnelle Financière

Harel & Tzafrir (1999) Plusieurs pratiques (dites Perceptions : Perceptions: Plusieurs corrélations pour
GE (76 ent. , + de 200 és) stratégiques et universelles) : Qualité des produits pratiques individuelles mais
secteurs public et privé Innovation Rentabilité seulement deux pratiques
Recrutement Attraction et (Market significatives dans l'explication de
Israël Sélection rétention (és) performance) variance:
Rémunération Satisfaction des • Formation =
Participation clients Î performance
Promotions internes Augmentation des organisationnelle
Formation ventes Î performance financière
Prix des produits • Sélection =
Î performance financière

Holzer & al. (1993) Formation Taux de rejet des • Formation (lorsque
GE produits doublée) =
Taux de réusinage -J, 7% du taux de rejet
Etats-Unis

Kaufman (1992) Rémunération incitative Productivité (taux d • Rémunération incitative

GE et PME (104 ent. (partage des gains de rejet, arrêts de (partage des gains de
ayant adopté un productivité) production , productivité) =
programme Improshare) absentéisme et taux Î de la productivité de 8% à
de roulement 17%
Etats-Unis volontaire)

Kim (1998) Partage des profits (profit Valeur ajoutée • Partage des profits =
GE (495 ent.) sharing) (mesurée par la Effet insignifiant lorsque
différence entre seule variable étudiée
Etats-Unis l'évaluation mais
marchande de effet significatif si associé à
l'entreprise et le un programme de
coût de participation des employés
remplacement ou (employee involvement)
valeur aux livres
des actifs)

Kleiner & Bouillon (1988) Diffusion d'information Ventes par Rendement de • La diffusion d'information
GE (106 entreprises) économique et financière aux employé l'actif (ROA) économique et financière
secteur manufacturier employés de production Liquidités aux employés de production
a pour effet de faire
États-Unis augmenter leurs salaires,
mais aucun effet significatif
n'est observé sur la
performance
organisationnelle ou
financière des entreprises .
Liouville & Bayad (1995) Stratégies GRH (mesurée Productivité Rentabilité • Formation
PME (271 ent . par l'importance attribuée à • Rémunération
manufacturières) 12 items, dont les pratiques Qualité Croissance du • Recrutement
multisectorielles de: chiffre d'affaires • Évaluation du rendement
Innovation • Participation
France formation Croissance de la
• Communication
rèmunération Roulement de part de marché Forte orientation GRH =
recrutement personnel
Î performance économique
évaluation du rendement
(rentabilité, croissance du
participation Absentéisme
chiffre d'affaires et croissance
communication
de la part de marché)
Î performance sociale
(roulement de personnel et
absentéisme) .
 192

Études portant sur les pratiques de GRH et la performance des entreprises

Classification selon les auteurs (suite)

Auteurs Pratiques Mesures de performance Résultats

Organisaüonnelle Financiére

Long (1998)
GE et PME (108 en!.
Partage des profits Effets perçus sur 11
indicateurs
Effets perçus sur
2 indicateurs : t · Partage des profits -
motivation des employés
Manufacturiéres) t capacité d'attirer et retenir
multisectorielles Valeur des des employés
actions t performance (globale) de
Canada Rentabilité l'entreprise

Magnan, St-Onge &

Lalande (1997)
Partage des profits (profit
sharing)
Productivité, etc . Retour sur le
capital, etc. t · Partage des profits =
de la performance
294 Caisses populaires organisationnelle et
(étude longitudinale) financiére
Canada

Paterson, West , Lawthom Plusieurs pratiques Productivité (vente Rentabilité (profits Pratiques GRH des groupes 1 et
& Nickell (1998) regroupées aprés avoir par employés de par employé 2 permettent d'expliquer la
PME et GE (60 à 1000 effectué une analyse l'entreprise / ventes avant impôt variance dans les proportions
és) factorielle: par employé dans rajusté selon suivantes:
67 en!. manufacturiéres Groupe 1 l'industrie) inOation) t de rentabilité = 19%
multisectorielles Sélection/recrutement t de productivité = 18%
Accueil
Royaume-Uni Formation
Évaluation du rend .
Groupe 2
Polyvalence
Rotation de tâches
Responsabilités
Travail en équipe
Groupe 3
Communication
Cercles de qualité
Rémunération incitative

Russel , T erborg &

Powers (1985)
Formation (% d'employés en
recevant + fréquence
Productivité (ventes
par employé) t ·Formation -
de la productivité
GE (62 commerces de intensité) (ventes par employé)
détail; moy. 423 és)
Etats-Unis

Schuster, Morden, Baker,

McKay & al. (1997)
Adoption d'une gestion
centrée sur les employés
Revenus
d'opération avant
. L'adoption d'un style de
gestion centré sur les
GE (étude de cas (employee-centered) : dépenses non employés =
longitudinale 5 ans) récurrentes t de rentabilité: (l'implantation
Communication et des pratiques de GRH
Canada information expliquerait 75 % de
Rémunération incitative l'augmentation des revenus
Participation aux décisions d'opération, lesquels ont
augmenté de 66 % suite à
l'implantation des pratiques de
GRH)
 193

Études portant sur les pratiques de GRH et la performance des entreprises

Classification selon les auteurs (suite)

Auteurs Pratiques Mesures de performance Résultats

Organisationnelle Financière

Terpstra et Rozell (1993)

GE (201 entreprises)
RecrutemenUsélection Rentabilité
Croissance des
. Un recours accru aux
pratiques de sélection!
ventes! 5 ans recrutement a un effet marqué
Etats-Unis sur la performance financière
des entreprises du secteur
des services et du secteur
financier, mais pas d'effet
significatif sur les entreprises
du secteur manufacturier

Welbourne et Cyr (1999)

GE et PME (107 en!. dont
Participation à l'actionnariat Prix des actions . La participation à l'actionnariat
a un impact positif sur le prix
50% PME) des actions lorsque le
programme est accessible à
Secteurs : manufacturier tous les employés . Il a
et services cependant un impact négatif
s'il est accessible à un nombre
États-Unis restreint de dirigeants
seulement.

Wilson & Peel (1991)

GE et PME (52 en!., 50 à
Partage des profits
Participation à l'actionnariat
Taux de
roulement · Partage des profits -
J, taux de roulement de 1 à 2 %
1500 és)

secteur des produits

Participation aux décisions
Absentéi sme · Participation
l'actionnariat =
J, taux de roulement de 2 à 2,5 %
à

métalliques

Royaume-Uni
· Combinaison des deux
pratiques précédentes =
J, de 9 à 13 % de l'absentéisme

· Participation aux décisions

J, taux de roulement
mais
t du taux d'absentéisme de 2 %
(à un seuil de sign ification trés
faible)
Appendice B
 195

Détails sur la méthode utilisée pour mesurer l'étendue des pratiques

Formation

Étendue de la Pratique (4 indicateurs)

Un total de quatre indicateurs ont été retenus pour mesurer l'étendue de la

pratique de formation . La valeur maximale possible pouvant être atteinte pour
l'ensemble des indicateurs est de 34.

Premier indicateur : nombre d'heures de formation par catégorie de

personnel. Pour chacune des six (6) catégories de personnel , nous avons alloué
un indice d'intensité de 1 à 3 suivant le nombre d'heures de formation reçues. Un
indice de 1 a été alloué pour 1 à 5 heures de formation; un indice de 2 a été
alloué pour 6 à 10 heures de formation et un indice de 3 à été alloué pour 10
heures et plus de formation. La valeur cumulative maximale possible pour cet
indicateur est de 18 (6 catégories atteignant un indice de 3).

Catégories de bénéficiaires Nombre d'heures de formation reçues

(1-5) (6-10) (10 et +)

Dirigeant oui =1 oui =2 oui =3

Cadres oui =1 oui =2 oui =3
Employés de bureaux oui =1 oui =2 oui =3
Représentants oui =1 oui =2 oui =3
Employés de production oui =1 oui =2 oui =3
Contremaîtres oui =1 oui =2 oui =3
 196

Deuxième indicateur : montant investi par employé. Le montant investi par

employé a été calculé en divisant le budget global consacré à la formation par le
nombre d'employés total de l'entreprise . Un indice de 1 à 5 a été alloué en
fonction de l'importance du montant investi par employé.

Montant ($) de formation par employé Indice d'effort

De 0 à 200 $ 1
De 200 à 320 $ 2
De 320 à 500 $ 3
De 500 à 730 $ 4
Plus de 730 $ 5

Troisième indicateur : Pourcentage de la masse salariale investi en

formation . Un indice de 1 à 5 a été alloué en fonction de l'importance du
pourcentage de la masse salariale investi en formation .

Pourcentage de la masse salariale Indice d'effort budgétaire

De 0 à 1% 1
De 1 % 2
De 1 % à 1,5 % 3
De 1,5 % à 2,5 % 4
Plus de 2,5 % 5
 197

Quatrième indicateur: bénéficiaires de la formation sur mesure. Un indice a

été établi en fonction du nombre de catégories d'employés bénéficiant d'activités
de formation sur mesure. Une cote de 1 était attribuée chaque fois qu'une
catégorie recevait de la formation sur mesure, pour un indice maximal possible
de 6.

Catégories d'employés Indice de formation sur mesure

Dirigeant 1
Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1

Évaluation du rendement

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique d'évaluation du rendement, pour une étendue maximale
possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1
 198

Descriptions de tâches

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique de descriptions de tâches , pour une étendue maximale
possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1

Politique de recrutement

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique de politique de recrutement, pour une étendue maximale
possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1
 199

Programme d'accès à la propriété

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique de programme d'accès à la propriété, pour une étendue
maximale possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1

Participation aux profits

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique de participation aux profits, pour une étendue maximale
possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1
 200

Rémunération individuelle primes/bonis

Étendue de la pratique

Un indice de 1 a été attribué pour chaque catégorie de personnel à qui

s'appliquait la pratique de rémunération avec primes et bonis, pour une étendue
maximale possible de 5.

Catégories de personnel Indice d'étendue de la pratique

Cadres 1
Employés de bureaux 1
Représentants 1
Contremaîtres 1
Employés de production 1

Diffusion d'information stratégique et économique

Étendue de la pratique

Une valeur de 2 ou 3 a d'abord été attribuée à chacun des sujets

d'information selon leur niveau d'importance (valeur informationnelle). Cette
valeur est indiquée entre parenthèses devant chacun des sujets énumérés. Un
multiplicateur de 0 à 3 tro is (indiqué entre parenthèses sous chacun des niveaux
de diffusion) a ensuite été attribué à chacune des catégories de personnel faisant
l'objet de diffusion d'informations. Le principe retenu pour l'attribution du
multiplicateur a été le suivant: Plus l'information était diffusée en profondeur
dans l'organisation (c'est-à-dire plus elle descendait de la direction vers les
employés de production) , plus grande était la valeur du multiplicateur. Par
 201

exemple, les objectifs stratégiques de l'entreprise (valeur informationnelle de 3) ,

lorsqu'ils sont diffusés aux employés de production (multiplicateur de 3) , se
voient attribuer un indice de 9 (3 X 3) tandis que ces mêmes objectifs
stratégiques (valeur de 3) , lorsqu'ils sont diffusés aux contremaîtres et chefs
d'équipe seulement (multiplicateur de 2), se voient plutôt attribuer un indice de 6
(3 X 2). La valeur cumulative maximale possible pour la diffusion d'informations à
caractère stratégique/économique était de 48 .

Niveau de diffusion PDG/CA Directeurs Contremaîtres Employés

et et de
responsables chefs production
Sujets d'i nformation d'équipes
.................~9.L ..................... J12..........................(~)..........................(~)............
(3) Objectifs stratégiques oui = 0 oui = 3 oui = 6 oui = 9

(3) Résultats financiers de l'entreprise oui =0 oui = 3 oui = 6 oui = 9

(3) Évolution de la clientèle oui = 0 oui = 3 oui = 6 oui = 9

(3) Évolution de la concurrence oui = 0 oui = 3 oui = 6 oui = 9

(2) Situation du marché et impact sur l'entreprise oui =0 oui = 2 oui = 4 ou i = 6

(2) Objectifs et résultats des unités de travail oui =0 oui = 2 ou i = 4 oui = 6

Maximum possible par catégorie d'employés 0 16 32 48

 202

Participation aux décisions

Étendue de la pratique

Pour cette pratique, un indice de 0, 2, 3, 4 ou 5 a été attribué selon le degré

de consultation ou de participation aux décisions consenti par la direction à
l'égard des employés de production .

Nature de la participation Indice

Informés après les faits o

Informés avant les faits 2
Consultés avant la prise de décision 3
Co-partenaires des décisions 4
Mandatés pour prendre eux-mêmes des décisions 5

Indice global de GRH

Le calcul de l'indice global de GRH de chaque entreprise a été effectué en

additionnant les indices obtenus pour chacune des pratiques analysées, après
avoir eu soin de pondérer certains de ces indices pour les ramener à une valeur
maximale de 5. Dans le cas d'une entreprise appliquant les neuf pratiques et où
chacune des pratiques aurait atteint le maximum possible d'étendue (soit une
étendue de 5) , on aurait atteint un indice global de 45, soit le maximum possible.

Pondérations appliquées

Pour la pratique de formation , l'étendue globale de 1 à 5 a été établie à

partir de la pondération suivante :
 203

• Un indice de 1 a été attribué lorsque le total des quatre indicateurs se

situait entre 0 et 6;
• Un indice de 2 a été attribué lorsque le total des quatre indicateurs se
situait entre 7 et 13;
• Un indice de 3 a été attribué lorsque le total des quatre indicateurs se
situait entre 14 et 20;
• Un indice de 4 a été attribué lorsque le total des quatre indicateurs se
situait entre 21 et 27 ;
• Un indice de 5 a été attribué lorsque le total des quatre indicateurs se

situait entre 28 et 34.

Pour la pratique de diffusion d'information stratégique/économique,

l'étendue globale de 1 à 5 a été établie à partir de la pondération suivante :

• Un indice de 1 a été attribué lorsque le total des indicateurs se situait

entre 0 et 10;
• Un indice de 2 a été attribué lorsque le total des indicateurs se situait
entre 11 et 20;
• Un indice de 3 a été attribué lorsque le total des indicateurs se situait
entre 21 et 30;
• Un indice de 4 a été attribué lorsque le total des indicateurs se situait
entre 31 et 40;
• Un indice de 5 a été attribué lorsque le total des indicateurs se situait
entre 41 et 48
 204

Composition de l'indice global de GRH

Pratiques de GRH Étendue possible

Formation Oà5
Évaluation du rendement Oà5
Descriptions de tâches Oà5
Politique de recrutement Oà5
Programme d'accès à la propriété Oà5
Participation aux profits Oà5
Rémunération primes/bonis Oà5
Diffusion d'information stratégique/économique Oà5
Participation aux décisions Oà5

Étendue maximale possible 45

Appendice C
 206

Détails sur la méthode utilisée pour mesurer

le type de stratégie adoptée par les PME

On trouvera dans les pages qui suivent la description des quatre indicateurs

ayant servi à constituer l'indice d'innovation produits/marchés auquel nous avons

recouru pour déterminer le type de stratégie poursuivie par les PME. On notera

qu'un indice maximal de 20 points a été attribué au premier indicateur (attitude

de l'entreprise) tandis qu'un indice maximal 10 points a été attribué à chacun des

3 autres indicateurs. L'attitude de l'entreprise (reflétée dans un énoncé) ayant

souvent été le seul indicateur utilisé pour établir le profil stratégique, nous avons

cru bon lui réserver une plus forte contribution à l'indice global. Quant au fait de

prendre en considération 3 autres indicateurs, nous croyons qu'il s'agit d'une

façon de valider la stratégie des entreprises étudiées: celle-ci ne se mesure plus

seulement en termes d'attitude (ou d'intention stratégique), mais aussi en termes

de comportements réels.

L'addition des pointages obtenus pour chacun des indicateurs pouvait

donner une somme maximale de 50. Les pointages ainsi obtenus ont permis de

classer les entreprises sur un continuum d'innovation allant de nullement

innovatrices à fortement innovatrices.

 207

Indicateurs d'innovation produits et marchés.

Attitude de l'entreprise face au développement de nouveaux produits et marchés

L'attitude de l'entreprise en termes de développement de nouveaux marchés

et d'introduction de nouveaux produits a été établie à partir du choix de réponses

qui était offert dans le questionnaire. Les répondants ne devaient cocher qu'un

seul énoncé. À partir des réponses fournies par les entreprises, nous leur avons

er)suite alloué le pointage conformément à l'échelle présentée ci-dessous. Le

pointage obtenu a ensuite été ramené sur 10.

Attitude de l'entreprise Points

J'innove continuellement et j'introduis régulièrement de nouveaux 20

produits/services.

Je désire d'abord maintenir ma part de marché avec les produits /

services existants en cherchant à diminuer leur prix et/ou accroître leur 10
qualité

Je désire atteindre prioritairement mes objectifs avec les produits /

services existants, tout en cherchant à introduire prudemment un ou 15
plusieurs produits/services qui ont fait leur preuve sur le marché

Je suis satisfait de la situation actuelle, je ne chercherai à réviser le prix

ou la qualité de mes produits/services ou éventuellement introduire un 5
nouveau produit/service que lorsque mon entreprise sera confrontée à
une menace majeure mettant en cause sa survie
 208

Collaboration avec des partenaires externes

Le degré de collaboration avec des partenaires externes a été établi à partir

des réponses fournies par les répondants. Parmi un choix de 7 partenaires

potentiels, les répondants devaient cocher ceux avec lesquels ils collaboraient pour

leurs activités de recherche et développement, de même que pour leurs activités

de marketing et ventes. Nous avons alloué un point chaque fois que l'entreprise

disait collaborer avec l'un ou l'autre des partenaires identifiés, pour un maximum

possible de 14 points. Le pointage obtenu a ensuite été ramené sur 10.

Domaine de collaboration Activités de recherche Activités de vente

et développement et marketing
Partenaires
···b"ëinrïeur:s··d·,.ëirdres···········································································oüT;;;--f··········..································OüT;;;1·········.............

Centres de recherche Oui =1 Oui =1

Maisons d'enseignement Oui =1 Oui =1
Autres PME Oui =1 Oui =1

Concurrents Oui =1 Oui =1

Fournisseurs Oui = 1 Oui =1

Clients Oui =1 Oui =1

 209

Pratiques de veille commerciale

Les pratiques de veille commerciale ont été établies à partir du nombre de

sources d'information auxquelles recourent les entreprises pour leurs activités de

développement de produits/marchés. Parmi un choix de 15 sources d'information

potentielles, les répondants devaient cocher celles auxquelles ils recouraient

habituellement. Nous avons ensuite alloué un point chaque fois qu'une entreprise

disait recourir à l'une ou l'autre des sources d'information, pour un maximum

possible de 15 points. Le pointage obtenu a ensuite été ramené sur 10.

Sources d'information pour les activités de Points

développement de produits/marchés
Cadres 1
Personnel de production 1
Personnel de vente 1
Conseil d'administration ou comité consultatif 1
Clients/fournisseurs 1
Donneurs d'ordres 1
Sous-traitants 1
Consultants 1
Banquiers 1
Associations sectorielles ou gens d'affaires 1
Foires et expositions 1
Journaux, revues d'affaires, revues spécialisées 1
Universités, Cegeps, centres de recherche 1
Gouvernements 1
Internet 1
 210

Pourcentage de ventes attribuables à de nouveaux produits ou à des produits

modifiés

Le pourcentage des ventes des deux dernières années attribuables à de

nouveaux produits ou à des produits modifiés (à partir des activités de recherche et

développement, des exigences des clients ou de l'achat d'une nouvelle technologie

ou licence) a été établi à partir des données fournies par les entreprises en réponse

à cette question. Une valeur de 10 a été attribuée au plus haut pourcentage atteint

et tous les pourcentages ont ensuite été ramenés sur 10.

Deux
dernières
années (%)
Ventes attribuables à de nouveaux produits
Ventes attribuables à des produits modifiés à partir de R & D
Ventes attribuables à des produits modifiés selon exigences clients
Ventes attribuables à des produits modifiés suite à l'achat d'une
nouvelle technologie ou licence
Ventes attribuables à des produits non modifiés
Total 100%