Les indicateurs de processus !

Loin d’être de simples mesures statistiques, les indicateurs d’amélioration

des processus permettent d’identifier les sources de performance et les
points de blocage sur le plan opérationnel.

En s'appuyant sur les principes du Lean, ils contribuent à rationaliser les

étapes de fabrication et à atteindre l'excellence opérationnelle.

La mise en œuvre d'indicateurs d'amélioration des processus aide les

organisations à rester compétitives en optimisant en permanence les flux
de travail.

Les indicateurs appropriés fournissent des informations exploitables qui

conduisent à une prise de décision plus éclairée et à la réussite au long
terme.

L'examen régulier des données de performance encourage une approche

proactive pour identifier les inefficacités avant qu'elles ne s'aggravent.

Des indicateurs efficaces alignent les améliorations opérationnelles sur

des objectifs stratégiques plus larges, garantissant une croissance durable
et la satisfaction des clients.

Une communication claire des résultats des indicateurs entre les équipes
favorise une culture d'amélioration continue et de responsabilité.

Les indicateurs d'amélioration des processus de production occupent une

place centrale dans la gestion de la performance globale des entreprises
industrielles.

En effet, ces métriques particulières permettent de mesurer, d’analyser et

d’ajuster chaque étape des opérations pour générer une production plus
fluide et efficace.

Contrairement aux indicateurs de performance généraux, les indicateurs

spécifiques aux processus se concentrent sur l'optimisation des flux de
production, en suivant des éléments comme le temps de cycle, le taux de
rendement, ou l'efficacité globale des équipements (OEE).

Indicateur d’amélioration des processus = Performance des activités

spécifiques au sein d'un processus de production.

Indicateur clé de performance (KPI) = Performance globale d’une

organisation par rapport à ses objectifs.

Un indicateur de processus est un outil stratégique indispensable car il

offre une base précise sur laquelle s’appuyer pour améliorer les
opérations.
Pourquoi le suivi de ces indicateurs est-il nécessaire ?

• Optimisation des processus.

• Qualité des produits et services fournis aux clients.

• Plus grande satisfaction client.

• Meilleure prise de décision.

• Contribution à l’amélioration continue.

Il existe différents types d’indicateurs de processus.

Voici 15 utilisés en entreprise :

Selon le professeur John Kotter, de la Harvard Business School, plus de 70
% des grands projets n’atteignent pas leurs objectifs initiaux.

Savez-vous pourquoi ?

Parce que trop d’efforts sont consacrés à la création d’une stratégie et

trop peu sur son exécution.

Alors, comment peut-on atteindre le sommet visé ?

Grâce à une bonne planification stratégique qui permet de :

Établir une vision claire de la situation actuelle (forces, faiblesses,

possibilités et menaces).

Prévoir l’avenir de l’entreprise pour les 3 à 5 prochaines années.

Définir les enjeux et objectifs.

Déterminer les meilleures stratégies pour les atteindre.

Optimiser les ressources humaines, matérielles et financières.

Mobiliser le personnel autour d’objectifs communs.

Assurer un suivi grâce à des indicateurs de performance et apporter des

ajustements, au besoin.

C’est bien beau tous ces bénéfices de la planification stratégique, mais

concrètement, comment ça marche ?

Et c’est ici qu’interviennent la méthode Hoshin Kanri.

La méthode Hoshin Kanri, l’un des piliers de l’approche LEAN, est un
système de gestion qui concentre toutes ses ressources dans la réalisation
d’un objectif commun et la réaction rapide aux changements de son
environnement.

Elle repose sur 3 piliers majeurs :

1) Déploiement en cascade à partir de la définition de la vision, du haut

vers le bas de la hiérarchie.

2) Processus répétitif et participatif à tous les niveaux hiérarchiques, pour

faciliter la compréhension et l’appropriation de tous.

3) Boucles PDCA (Planifier, Déployer, Contrôler, Ajuster) tactiques et

stratégiques, pour piloter le déploiement des objectifs annuels,
stratégiques et d’amélioration continue.

Bien souvent, la planification stratégique traditionnelle comprend des

objectifs sectoriels qui contribuent au travail en silo à l’intérieur d’une
organisation, ce qui entraîne parfois des échecs cuisants.

Le processus Catchball de la méthode Hoshin Kanri permet d’éviter ce

problème puisqu’il mise avant tout sur la concertation.

En effet, ce processus favorise l’implication des collaborateurs dans la

démarche de planification stratégique.

Les dirigeants définissent les grands objectifs principaux, puis les équipes
déterminent comment ils vont contribuer à l’atteinte de ces objectifs par
leurs objectifs sectoriels et leur plan d’action ( Matrice en X ).

Cerise sur le gâteau : la méthode Hoshin Kanri amène les gestionnaires à

réfléchir davantage sur leurs décisions et actions afin de s’améliorer en
continu, ce qui a des effets positifs sur leurs performances.

C’est par cette vision de coaching à long terme que les organisations
performantes se distinguent.
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Effectivement, ce tableau peut être caricatural et réducteur !!

Néanmoins, il me permet d’étayer le fait que chaque individu reste unique

et que le management doit donc impérativement s’adapter à chaque
collaborateur, ceci en fonction de ses compétences, du contexte, de la
situation.....afin de le faire grandir !!

Nous devons raisonner en « Team » tout en intégrant l’ensemble des

facettes individuelles de chaque collaborateur !
« Pour manager, il faut aimer les gens et s’intéresser à eux. Le vrai leader
est celui qui grandit en faisant grandir les autres.»
Laurent Vimont

Bien évidemment , ceci ne reste que mon humble avis .

L'acronyme VUCA (qui signifie en anglais « volatility, uncertainty,

complexity and ambiguity ») a été inventé aux États-Unis dans les années
1990 pour décrire le monde après la guerre froide.

Les situations à caractère VUCA, demandent aux dirigeants d'adopter des

façons de faire avec lesquelles ils ne sont peut-être pas familiers.

Ajoutons à cela les difficultés liées au travail à distance, et il devient facile

de comprendre comment la motivation, la productivité, la clarté des
attentes et les liens significatifs peuvent s'effriter.

Le développement des compétences en leadership reste important !

Pensons au sens des responsabilités, à l'intégrité, à l'innovation et à la

résilience.

Il est nécessaire d’instaurer un climat de confiance et d'acceptation, pour

prendre le temps d'écouter, pour communiquer de manière transparente
et pour aider les membres de son équipe à planifier les projets et à se fixer
des objectifs.

L'antidote VUCA (qui signifie en anglais « vision, understanding, clarity and

agility ») vous aidera à à accomplir ce qui suit avec vos équipes :

-Développer les compétences et accroître la confiance en soi des membres

de l'équipe.

-Augmenter votre taux de réussite.

-Accroître la motivation et la productivité au sein de l'équipe.

-Favoriser le transfert des connaissances, des compétences et de

l’expérience.

De l'acronyme VUCA à l'antidote VUCA :

Vision (« Vision »)

-Alignez les activités sur un objectif global.

Incitez les membres de l'équipe à surmonter les obstacles

-Structurez l'équipe d'une façon qui favorise l'esprit d'initiative

-Définissez clairement les comportements voulus

Compréhension (« Understanding »)

-Ralentissez, observez, posez des questions et écoutez attentivement les

autres.

-Connaissez les forces des membres de l'équipe et travaillez avec eux

pour trouver des solutions

-Sachez ce dont votre équipe a besoin pour optimiser son rendement et

ainsi répondre à vos attentes

Clarté (« Clarity »)

-Communiquez votre vision

-Concentrez-vous sur la collecte d'information dont vous avez besoin pour

prendre de bonnes décisions

Souplesse (« Agility »)

-Adaptez-vous rapidement et au besoin

-Communiquez efficacement et comprenez les besoins en matière de

communication à tous les échelons

-Formulez vos messages en fonction de ces besoins

Pour diriger une entreprise dans le monde volatile d'aujourd'hui,

l'utilisation d'acronymes comme VUCA est une aide pour comprendre et
intégrer les situations vécues par l'organisation et ses collaborateurs.

C'est aussi un point d'appui pour élaborer une stratégie cohérente avec
cette nouvelle donne, construire une organisation adaptée et utiliser un
mode de management de circonstance.

Il s'agit aussi de renforcer la collaboration avec ses clients pour se

positionner au plus amont dans l'expression de leurs besoins.

Une option est de bâtir une entreprise agile et flexible pour s'adapter en
permanence aux mouvements de l'environnement et se réinventant
constamment.
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Ces dernières années ont montré l’importance de repenser les processus
industriels depuis la conception jusqu’à la distribution, en passant par la
production, via notamment le lean 4.0.

Les entreprises industrielles ont besoin d’être de plus en plus efficientes

afin de garder les emplois sur le territoire et de faire face à la concurrence.

Il est primordial pour les industriels de pouvoir estimer leur retour sur
investissement par rapport au capital investi.

Dans les années 50, l’entreprise Toyota a théorisé les principes

fondamentaux du Lean qui ont très vité été adoptés par les industriels.

Aujourd’hui, il s’agit de faire entrer le digital dans les usines pour que le
monde du manufacturing se réinvente.

La transformation digitale couplée avec les principes du lean vont

permettre d’accélérer l’efficacité opérationnelle et la croissance des
entreprises, on parle alors de lean management digital ou de lean 4.0.

Les nouveaux outils digitaux dits “solutions industrie du futur” vont

permettre d’accroître la performance des usines.

Le digital ne va pas apporter de nouveaux principes mais va permettre

d’augmenter l’impact du lean grâce à des informations plus précises et
des données du shopfloor plus accessibles et des flux de communication
beaucoup plus rapides entre les équipes.

Le lean digital requiert 3 facteurs clés :

1) La récupération de données grâce à une intégration de l’IT et des

données opérationnelles.

2) Une standardisation des process et la récupération des données

d’indicateurs de process.

3) La mise à disposition de ces données aux équipes opérationnelles et

aux décideurs.

Tout d’abord, il faut comprendre que le retour sur investissement sera

différent pour chacun des industriels et ne sera pas uniforme.

Cela dépendra en effet de votre maturité lean, digitale, de votre business

model et de l’investissement réalisé.

Pour tirer le plein potentiel de la digitalisation et de ces investissements, il

est nécessaire d’adopter une démarche intégrée.

le ROI du lean 4.0 sera d’autant plus élevé et rapide dans le temps avec la
mise en place de solutions flexibles, répondant à des besoins spécifiques
et dont la mise en place ne nécessite pas de lourds investissements en
termes de temps et d’argent.

La mise en place de solutions digitales doit se faire de manière agile et par

itérations.

Dans le calcul du retour sur investissement de solutions digitales, il faut

distinguer deux types de gains, les hard savings ou green dollars et les
softs savings ou blue dollars.

Les hard savings sont les gains qui vont avoir un impact direct sur la
trésorerie de l’entreprise, par exemple l’amélioration de l’Efficacité
Globale de l’Equipement.

Les softs savings de leur côté correspondent à des gains de temps à non
valeur ajoutée.
Nous pouvons bien sûr chiffrer financièrement ces gains en faisant un lien
entre le coût horaire des employés et ces gains de temps mais cela n’aura
pas un impact direct et immédiat sur la trésorerie.

=> 😉
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Le cycle de la qualité, définit très bien, ce qu'est la qualité, le
management par la qualité dans une entreprise, et présente de façon
synthétique l'essence même de la norme ISO 9001-2008 : LA VOIX DU
CLIENT DANS L'ENTREPRISE.

Cette ORIENTATION CLIENT se caractérise par :

* l'analyse initiale des besoins et attentes des client.

* la sensibilisation des acteurs en interne sur ces besoins et attentes.

* la communication avec le client.

* la mesure de la satisfaction client.

On ne fait pas de la qualité pour la qualité, mais pour SATISFAIRE LE

CLIENT !

Le point de départ de la qualité est donc LE CLIENT et ses besoins, ses

exigences explicites ou implicites.

C'est à partir de lui que l'entreprise va "faire tourner" à l'infini LE CYCLE

DE LA QUALITÉ.

Le client :

Le client a des attentes, des besoins, des exigences de qualité intimement

liées à :

* son expérience.
* aux offres de la concurrence.

* à ses attentes spécifiques.

L'entreprise doit donc avoir les moyens de connaître et de mesurer cette

qualité "attendue" par le client.

A la réception des produits, le client aura une impression sur l'entreprise

(qualité "percue") qui dépend certes des produits fournis, mais aussi et par
exemple de la qualité des commerciaux, de la qualité de l'accueil
téléphonique, de la qualité des services logistiques...

En clair, qui dépend de la réponse qu'aura apporté l'entreprise à ses

demandes, ses besoins, ses exigences générales et particulières.

Pour mesurer la satisfaction client, des outils de mesure qui font appel à
sa participation spontanée (cahier de suggestions, réclamations...), ou
provoquée (réponses à une étude par sondages...)doivent être mis en
place.
Ils permettent d'évaluer l'écart entre la qualité "attendue" et la qualité
"perçue" par le client.

L'entreprise :

Pour atteindre le niveau de qualité attendu par le client, et en fonction de

ses contraintes spécifiques (ressources disponibles, position
concurrentielle, autres priorités...), l'entreprise va décider à quelles
attentes particulières du client elle va répondre.

Elle définira ainsi ce que l'on appelle la qualité « voulue » !

À partir de cette qualité voulue, l'entreprise définit les normes et les

processus destinés à réaliser cet objectif.

L'expérience montre qu'il y a toujours des écarts entre la qualité « voulue

» et la qualité« réalisée ».

Les outils de mesure interne sont donc destinés à mesurer l'adéquation

entre la qualité "voulue" et la qualité "réalisée".
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La résilience reste une qualité essentielle !!
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La culture de l’erreur !

Responsabilité dans le sens : Chaque collaborateur doit savoir ce qui se

passe lorsqu'il commet une erreur, ce qu’il doit faire à ce moment-là :
comment, quand et à qui la reporter.
Au-delà de l’erreur commise, chaque employé doit aussi pouvoir
comprendre son rôle et sa responsabilité dans un système plus vaste, pour
avoir ainsi la possibilité d’influencer positivement la maturité, l'expérience
et le développement de son organisation.
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Les 8 qualités d’un bon manager !
Liste non exhaustive 😉
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Une stratégie sur le terrain !

4D vs 4F !

Dans une entreprise traditionnelle, le CEO et son équipe construisent et pilotent la stratégie
comme suit :

Define : Ils se réunissent, souvent à l’occasion d’un offsite, pour penser aux grands enjeux de
l’entreprise et de son industrie.

Decide : Ils décident d’une stratégie qu’ils transforment en plan d’action détaillé.

Drive : Ils communiquent le plan puis pilotent son déploiement dans les équipes.

Deal : Ils gèrent au quotidien les problèmes issus de la mise en oeuvre du plan.

C’est au cours des dernières étapes que les choses se gâtent.

La réalité se révèle bien différente de ce qui avait été imaginé en salle de réunion, la mise en
oeuvre est semée d’embûches.

Les collaborateurs vivent les changements comme des obstacles supplémentaires dans leur
travail tandis que leurs difficultés quotidiennes restent ignorées.

A chaque nouveau plan leur défiance envers le management grandit et l’entreprise devient un
peu plus réfractaire au changement.

Pour l’équipe dirigeante, adopter la stratégie lean consiste en premier lieu à changer sa propre
pratique de management en suivant une démarche totalement différente :

Find : Elle se rend fréquemment sur le terrain pour identifier les bons problèmes à résoudre
afin de satisfaire complètement ses clients et faciliter le travail des équipes.

Face : Elle accepte de faire face à ces problèmes — surtout quand elle en est elle-même à
l’origine ! — puis clarifie le challenge sous forme d’objectifs de performance à atteindre.

Frame : Elle formule ces problèmes sous forme de sujets d’amélioration concrets et parlants
pour les équipes en s’appuyant sur le cadre d’analyse du lean : le TPS (Toyota Production
System, parfois appelé Thinking Production System). Ces sujets d’amélioration sont en réalité
des cadres d’apprentissage : ils guident les collaborateurs dans l’acquisition des connaissances
et des compétences nécessaires pour résoudre les problèmes en question.

Form : Elle aide les équipes à former leurs propres solutions par une série de petites
expérimentations ciblées.

Les premiers mois d’une telle approche sont en général mouvementés, d’une part parce que de
nouveaux problèmes sont révélés chaque jour, et d’autre part car chacun doit trouver ses
marques dans cette nouvelle dynamique.

Après les premiers succès les relations s’améliorent, la confiance s’installe, le changement est
de moins en moins vécu comme une menace.

Les problèmes sont vus pour ce qu’ils sont : des opportunités d’approfondir la maîtrise des
activités.

L’entreprise accélère et renforce sa capacité à s’adapter au changement.

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🌟L'humilité, une force souvent sous-estimée !

Dans le monde professionnel, il est facile de croiser des personnes qui se sentent supérieures
aux autres, persuadées que leur position ou leurs compétences les placent au-dessus de tout le
monde. Cependant, la vraie grandeur ne se mesure pas à l'échelle de l'arrogance, mais à la
profondeur de l'humilité.

🦻🏽L'humilité n'est pas une faiblesse, c'est une force. Elle permet d'apprendre des autres,
d'écouter et de comprendre différentes perspectives, et surtout, de créer un environnement de
travail inclusif et respectueux. Ceux qui se croient supérieurs manquent souvent l'occasion de
grandir, car ils ferment la porte aux idées nouvelles et aux collaborations enrichissantes.

Dans une équipe, chacun a quelque chose à apporter. La valeur ne réside pas dans l'égo ou le
statut, mais dans la capacité à travailler ensemble vers un objectif commun.

Soyons fiers de nos réussites, mais n'oublions jamais que la véritable force réside dans la
manière dont nous traitons les autres, avec respect et considération.

hashtag#Leadership hashtag#Humilité hashtag#Collaboration hashtag#Respect

hashtag#Valeurs
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14 principes du Toyota Way se regroupent au tour des « 4 P » :

La résolution de problème consiste à :

Aller voir soi-même pour comprendre la situation : genchi genbutsu (12).

Prendre le temps de décider, par consensus, en étudiant soigneusement
toutes les options, puis mettre en oeuvre rapidement (13).

Un apprentissage organisationnel continu par le kaisen (14).

Employés et partenaires :

Former des responsables qui vivent la philosophie (9).

Respecter, développer et mettre au défi les employés et les équipes (10).

Respecter, développer et aider les fournisseurs (11).

Processus :

Créer un « flux » de processus pour mettre à jour les problèmes (2).

Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction (3).

Lisser la charge de travail : heijunka (4).

Arrêter la fabrication en cas de problème de qualité : jidoka (5).

Standardiser les tâches pour favoriser l’amélioration continue (6).

Utiliser le contrôle visuel pour que les problèmes ne passent pas inaperçus
(7).

Utiliser uniquement des technologies fiables et éprouvées (8).

Philosophie :

Fonder les décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment
des objectifs financiers à court terme (1).
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🌟 L'intelligence émotionnelle : Une clé pour réussir dans le monde
d’aujourd’hui 🌟

L'intelligence émotionnelle (IE) est un concept captivant qui suscite de

nombreux débats parmi les experts.

Bien que les définitions puissent varier, une chose est claire : elle est
essentielle pour notre épanouissement personnel et notre succès
professionnel.

🔍 Dimension intrapersonnelle : L'intelligence de soi.

L'IE commence par la compréhension de soi-même.

Cela implique la capacité à reconnaître et à gérer nos propres émotions.

En développant cette compétence, nous devenons plus résilients,

adaptables et prêts à faire face aux défis.

Connaître nos propres forces et faiblesses émotionnelles nous aide à

croître et à nous épanouir.

🤝 Dimension interpersonnelle : L'intelligence des autres.

L'IE ne se limite pas à nous-mêmes ; elle s'étend également à notre

capacité à comprendre et à interagir avec les émotions des autres.

Cette compétence est cruciale pour établir des relations solides, résoudre
des conflits et travailler efficacement en équipe.

En cultivant l'empathie et la compréhension, nous pouvons inspirer et

motiver notre entourage.

💡 Pourquoi est-ce si important ?

Dans un monde où les compétences techniques ne suffisent plus, l'IE est

devenue une compétence indispensable.

Elle nous aide à naviguer dans des environnements complexes, à prendre

des décisions éclairées et à créer un climat de travail positif.

Que vous soyez leader, collaborateur ou entrepreneur, l'IE est un atout

précieux pour réussir et prospérer.

🌱 Comment développer son intelligence émotionnelle , quelques exemples

:

👉 Auto-réflexion : Prenez le temps d'examiner vos émotions et vos

réactions afin de développer vos capacités à les gérer .

👉 Empathie : Efforcez-vous de comprendre les émotions et les

perspectives des autres.

👉 Gestion du stress : Apprenez des techniques pour gérer le stress et

maintenir votre calme sous pression.

👉 Communication : Développez des compétences de communication pour

exprimer vos émotions de manière constructive.

L'Intelligence émotionnelle est un atout précieux pour réussir dans le

monde moderne.
En comprenant nos propres émotions et celles des autres, nous pouvons
naviguer dans des environnements complexes, favoriser un climat de
travail positif et inspirer ceux qui nous entourent.

En investissant dans notre intelligence émotionnelle, nous investissons

dans notre avenir ainsi que dans celui de nos équipes.

Cultivons cette compétence précieuse pour bâtir un monde plus

harmonieux et performant

hashtag#intelligence hashtag#emotion hashtag#team hashtag#rh

hashtag#empathie hashtag#communication hashtag#reflexion
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Les différents types de Leadership :
Citation du jour :
Qu’en pensez-vous ??
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L’expression “Genba Walk” vient du mot japonais “Genba” qui signifie
“lieu réel” ou “terrain”.

Cette pratique de gestion préconise l’observation « in situ » pour

comprendre et améliorer les processus.

L’encadrement ou les membres d’une équipe se déplacent ainsi sur le lieu

où est effectivement réalisé le travail.

L’objectif principal du Genba Walk est d’obtenir une compréhension

concrète des opérations sur le terrain (produits et matériaux utilisés,
environnement de travail…) pour améliorer l’efficacité, la qualité et la
sécurité des pratiques.

Souvent associé au lean management, le Genba Walk met l’accent sur la

résolution des problèmes à la source et une culture d’amélioration
continue.

C’est une approche concrète et collaborative qui contribue à développer

une compréhension approfondie des opérations.

En allant sur le terrain, il est possible d’observer comment le travail

s’effectue réellement et de tisser des relations basées sur la confiance
mutuelle avec les différents collègues .

Les entreprises qui intègrent cette pratique à leur culture opérationnelle

bénéficient d’une efficacité accrue.
Elles peuvent également s’appuyer sur des équipes engagées, dotées
d’une forte culture d’innovation.

Les 3 principes du Genba Walk :

Comme son nom l’indique, le Genba Walk constitue une approche centrée
sur le terrain.

Derrière ce simple mot se cache une réelle culture du changement et une

profonde modification des attitudes de chacun dans l’organisation de
l’entreprise.

1) Aller et voir :

Les responsables de tous niveaux doivent régulièrement partir en

observation terrain et s’impliquer dans la recherche de gains d’efficacité.

2) Demander pourquoi :

Le principal objectif d’une marche Genba est d’examiner la chaîne de

valeur en détail et d’identifier les parties problématiques grâce à une
communication active.

Respecter les individus :

Les responsables qui s’investissent dans un Genba Walk sont là dans une
démarche de collaboration avec l’équipe afin de trouver ensemble des
solutions.

la clé est de se concentrer sur le fait d’identifier les points faibles du

processus, pas des individus.

Le Genba Walk contribue à générer de la valeur pour l’entreprise et les

clients :

1) Élimination des sources de gaspillage.

En observant directement les opérations sur le terrain, les gestionnaires

peuvent identifier les sources de gaspillage pour les éliminer.

En réduisant ces inefficacités, l’entreprise économise des ressources et

optimise les processus.

2) Amélioration continue de la qualité :

Le Genba Walk facilite la détection précoce des erreurs et des défauts.

Ce faisant, l’entreprise peut garantir des normes de qualité élevées.

Une meilleure qualité est synonyme de satisfaction accrue de la part des
clients.

Avec des produits ou services qui répondent davantage aux attentes des
clients, l’entreprise renforce leur confiance et sa position par rapport à la
concurrence.

Suite en commentaire => 😉

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 132



 Trop souvent associé aux grands groupes, le Lean management fe-
rait pourtant gagner aux PME un avantage considérable si elles fai-
saient le grand saut.

En effet les PME peuvent connaitre des transformations plus rapides

grâce au Lean car leurs terrains opérationnels sont plus restreints !
À une condition primordiale : que le dirigeant soit pleinement impli-
qué !

Le Lean est d'ailleurs souvent utilisé pour soutenir la croissance des

entreprise !

Avant d’identifier le gaspillage : insistez sur la compréhension de la

valeur !

Procédez à l’interview des clients qui utilisent le produit ou vont le

faire.

N’hésitez pas à impliquer les équipes de développement pour mieux

prendre conscience de cette notion de valeur.

Et pour des nouveaux produits, le test d’un prototype avec les per-
sonnes concernées du métier est une excellente opportunité pour
collecter de précieuses informations.

Pensez Lean.

Mener à bien la mission du Lean management, c’est dérouler les 4

étapes (les 4 C) que sont : Chercher, Confronter, Cadrer et
Construire.

Plus précisément, elle consiste à se rendre sur le terrain pour définir

une stratégie.

C’est en voyant que l’on apprend : la pensée Lean permet de modi-

fier sa façon de penser.

C’est une révolution cognitive qui voit alors le jour !

Développez une capacité de leadership dans toute sa puissance.

Elle implique de savoir identifier les problèmes sans juger les per-
sonnes et d’amener tout le monde sur la voie du progrès.

Un leader est capable de non-jugement.

Il fait preuve d’écoute, de bienveillance et de confiance.

Il est capable de se remettre en question.

Pour parvenir à être dans l’ouverture, la rencontre avec les per-

sonnes qui ont des idées d’amélioration, parce qu’elles sont sur le
terrain, est essentielle.

C’est un travail quotidien sur son propre savoir-être, sur le recul à

prendre face aux problèmes identifiés, et sur l’aide aux personnes à
 résoudre des conflits.

Tout est une question d'entraînement et de mise en pratique !

L’approche du Lean management est accessible pour tous, quel que

soit la taille de l’entreprise.

C’est avant tout un état d'esprit et un comportement à développer,

à faire grandir, demandant un entraînement et une répétition au
quotidien !
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

 L’obstination sous-entend une absence de prise en compte des obs-

tacles rencontrés 🚧, pour ne s’intéresser qu’à la trajectoire définie
initialement afin d'atteindre le but. En adoptant ce comportement, je
suis un bélier🐏 qui fonce dans le tas, tête baissée, sans me préoccu-
per de ce qui peut gêner, ce qui peut faire mal ou les dégâts♿ que je
peux causer dans ma course.

La ténacité sous-entend la clairvoyance, la prise en compte des obs-

tacles, la capacité de modifier momentanément ma trajectoire ✅
pour les surmonter ou les contourner sans remettre en cause le but
à atteindre. En adoptant ce comportement, je suis un poisson 🐟 qui
jauge les obstacles et les gère avec souplesse et agilité, en évitant
les blessures et les écueils, pour moi comme pour les autres.👨👩👧👧
 Le bélier n’est pas bienveillant, le poisson l’est. Le bélier ne modifie
pas sa trajectoire initiale❌, le poisson l’optimise✅. Lé bélier s’entête
dans sa méthode, le poisson l’adapte à son environnement.

Alors bélier ou poisson ?? 😉

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

 Citation du jour :
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 Activate to view larger image,
 

Le lâcher-prise !?

Le contraire du lâcher prise, c’est le contrôle.

Lorsque nous réalisons que nous ne pouvons changer ni les événements ni les autres et que nous pouvons seulement changer notre façon de les perce-
voir, nous sommes dans le lâcher prise.

Nous nous donnons alors une chance de vivre moins de stress !

Faire une distinction entre ce que nous pouvons contrôler, ce que nous pouvons influencer ET ce que nous ne pouvons ni contrôler, ni influencer est
sans doute une 1ère étape dans le lâcher prise.

Notre besoin de contrôle fait que nous nous acharnons sur ce qui aurait pu être ou ce qui devrait être et que nous oublions ce qui est présent !!

Le contrôle, c’est aussi un moyen détourné de réduire nos peurs et nos angoisses. Car en « contrôlant », nous croyons nous protéger de ce qui va arriver
et ainsi ne pas souffrir ni être exposé.

Lâcher prise, c’est admettre que certaines situations ne peuvent être modifiées. C’est ne pas lutter et laisser venir les choses sans vouloir les maîtriser.
C’est agir et non pas « réagir » !

C’est aussi « faire le choix d’accepter que ce qui nous arrive est ce qui doit nous arriver et vivre le mieux possible en trouvant des solutions tout en nous
adaptant !

Penser de façon obsessionnelle à un problème est la plupart du temps complètement inefficace et ne le règle surtout pas.
On appelle cela de la résistance.

Au contraire, nous en détacher provisoirement peut permettre à notre cerveau de faire émerger certaines solutions et surtout de laisser la place à l’ori-
ginalité et la créativité !

La résistance est normale.

Ce qui ne l’est pas, c’est de résister tout le temps, d’en faire une position de vie !

Les deuils à faire pour lâcher prise :

C’est donc d’accepter que ce que nous avons connu dans le passé ne sera plus là, ne reviendra plus.

Lâcher prise implique parfois aussi de faire le deuil d’une croyance ou d’une règle, tous ces « Il faut » et « Je dois » que nous avons appris, qui sont
conditionnés et inefficaces quant au résultat.

Parfois, c’est du résultat qu’il conviendra de faire le deuil puisqu’il n’est pas entièrement sous notre contrôle.

Ou encore, les attentes que nous avons pour les autres.

Le lâcher prise, c'est vivre l’instant présent, prendre chaque jour comme il vient et l’apprécier.

Il ne signifie pas que vous êtes faible, mais que vous êtes assez fort pour laisser aller.

La théorie de Jack Kornfiels est très pertinente :

« Lâcher prise, c’est libérer l’image et les émotions, les rancœurs et les peurs, les attachements et déceptions du passé qui assombrissent notre esprit. »

hashtag#lacherprise hashtag#controle hashtag#créativité hashtag#détente hashtag#stress hashtag#comment

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 Citation du jour :
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 L'esprit critique : un atout précieux 🎯

 💡Il est souvent oublié si nous préférons le confort au goût de l'effort !

La tentation est alors grande de choisir :

📌 Le scepticisme systématique qui rejette tout sans preuve suffi-

sante.

📌 Le cynisme qui adopte une attitude négative envers les intentions

d'autrui.

📌 Le négativisme qui refuse toute nouveauté sans même l'examiner.

Faire le choix de l'esprit critique,

c'est embrasser une approche réféchie et rationnelle qui : 🌟

✅ Examine les arguments de manière impartiale

✅ Évalue les sources d'information
✅ Considère différents points de vue avant de conclure.

L'esprit critique est un véritable atout ! 💪

🚀 Il vous permet de prendre des décisions éclairées

🚀 Il vous aide à résoudre efficacement les problèmes.

Managers, collaborateurs, l'esprit critique est votre meilleur allié

pour :

- Analyser toutes les situations (des plus simples aux plus com-
plexes).

- Innover et proposer des solutions créatives.

- Améliorer la communication au sein de vos équipes.

💡Au sens propre comme au sens figuré, l'entreprise devient dange-

reuse lorsque la léthargie fait se taire l'agilité.

Regarder et laisser faire, c'est oublier son esprit critique au

vestiaire !

C'est une affaire de responsabilité !!

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 Citation du jour :
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 

Liste non exhaustive 😉

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Excellence Opérationnelle ou Amélioration Continue ?

Très souvent, on mélange "amélioration continue" et "excellence opéra-

tionnelle".

Bien que ces deux notions soient indissociables , elles peuvent être diffé-
renciées.

Une démarche d'amélioration continue implique l'effort de l'ensemble du

personnel en permanence pour améliorer les opérations de l'organisation.

Cette dernière aura de l'incidence sur l'amélioration de la qualité, la réduc-

tion des coûts, la diminution du gaspillage et une meilleure gestion du
captital humain.

Il s'agit d'une évolution progressive sur une période donnée, plûtot que
d'un phénomène instantané résultant d'une seule avancée.
Bien que cette amélioration soit cruciale, elle n'est toujours pas suffisante,
car l'organisation continue de se développer et d'améliorer ses processus,
ses produits et ses services.

Tandis que l'excellence opérationnelle prépare l'organisation à la crois-

sance en comprenant les attentes du marché cible et en créant une chaîne
de valeur ininterrompue qui alimente en permanence ce besoin.

Une démarche d'excellence opérationnelle consiste surtout en la mise en

place et l'application des bons processus, méthodologies et outils pour
créer une culture de travail idéale permettant à chaque salarié de s'appro-
prier le déroulement des opérations et de garantir une amélioration conti-
nue.

En cas de problème, sur la base de ce constat, certaines entreprises

ajustent directement les opérations sans s'intéresser à la stratégie elle-
même.

C'est pourquoi, l'excellence opérationnelle est un élément de la stratégie.

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Citation du jour :
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Quelle est la différence entre un MRP et un ERP ?

Même si les ERP et MRP sont liés, il s’agit de deux entités distinctes, cha-
cune offrant des niveaux de performances et de capacités différents.

MRP = Material Requirements Planning

MRP signifie Material Requirements Planning.

Il s’agit d’une solution logicielle qui aide les fabricants à calculer plus pré-
cisément les matériaux dont ils ont besoin, à quel moment et en quelles
quantités.

Au fil du temps, les MRP ont développé davantage de fonctionnalités et la

plupart d’entre eux (appelés MRP II) incluent désormais une planification
détaillée de la capacité, la planification, le contrôle en atelier et d’autres
calculs.

MRP II vous permet de comparer les prévisions avec les données réelles,
d’analyser les performances et d’améliorer les processus afin d’améliorer
votre efficacité.

ERP = Enterprise Resource Planning

ERP, en revanche, signifie Enterprise Resource Planning (planification des

ressources de l’entreprise).

Il s’agit d’un système logiciel plus complet comprenant des fonctionnalités

supplémentaires pour aider les fabricants à automatiser et à rationaliser
les processus métier, non seulement liés à la fabrication, mais également
à l’ensemble de leur entreprise.

Les progiciels de gestion élaborés à partir de MRP sont conçus non seule-
ment pour aider les fabricants à mieux planifier leurs inventaires et leur
planification, mais également pour les aider dans les domaines des
ventes, devis et estimations, gestion de la relation client, comptabilité,
ressources humaines, gestion de projet, etc.

Les ERP vont au-delà des MRP, ils connectent et intègrent tous les diffé-
rents aspects de votre entreprise dans une base de données, ce qui vous
permet de rationaliser les tâches et les processus, ainsi que de partager
des informations sans erreur dans l’ensemble de votre entreprise.

Les progiciels de gestion intégrés alimentent votre entreprise avec des

données précises et vous aident à accroître l’efficacité et à réduire les
coûts dans l’ensemble de votre organisation.

En bref, les ERP font tout, alors que les MRP sont plus spécifiques aux pro-
cessus de fabrication.

Les logiciels MRP et ERP sont très étroitement liés.

Cependant, chacun vous donnera des capacités et des niveaux de perfor-

mance différents, et la portée des services qu’ils offrent est différente.

Les ERP et les MRP offrent une excellente fonctionnalité de fabrication,

mais la vraie question est de savoir si vous avez besoin d’assistance avec
davantage que des processus de fabrication.

Les MRP sont spécifiquement axés sur les processus de fabrication, tandis
que les ERP offrent une gamme plus étendue de solutions, notamment en
matière de comptabilité, de gestion de projet, de veille stratégique, de
vente et de gestion de la relation client.
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Le terme "Yamazumi" est une méthode de gestion visuelle utilisée dans le
cadre de l'optimisation des processus.

Il est principalement associé à la planification de la main-d'œuvre et à la

répartition équilibrée des tâches sur une ligne de production ou dans un
processus de fabrication.

La méthode Yamazumi permet de visualiser la répartition des tâches et

des temps de cycle sur un graphique ou un tableau, généralement sous
forme de diagramme en barres.

Chaque barre représente une tâche ou une opération, et la longueur de la

barre est proportionnelle au temps nécessaire pour effectuer cette tâche.
Les barres sont disposées dans l'ordre chronologique de leur exécution.

Les objectifs principaux du Yamazumi sont :

L'équilibrage des postes de travail :

En utilisant cette méthode, les responsables de la production peuvent voir

clairement comment le travail est réparti entre les travailleurs ou les ma-
chines. Ils peuvent ainsi identifier les déséquilibres et prendre des me-
sures pour répartir plus équitablement la charge de travail, ce qui peut
contribuer à éviter les goulets d'étranglement et à améliorer l'efficacité de
la production.

La réduction des gaspillages :

Le Yamazumi permet d'identifier les opérations qui prennent plus de

temps que nécessaire, ce qui peut conduire à des réductions de temps de
cycle et à une réduction des gaspillages de temps et de ressources.

La planification de la main-d'œuvre :

La méthode Yamazumi aide à planifier la main-d'œuvre nécessaire pour

atteindre les objectifs de production, en fonction des temps de cycle des
différentes tâches. Cela peut être utile pour l'ordonnancement et la ges-
tion des effectifs.

L'amélioration continue :

En mettant régulièrement à jour le diagramme Yamazumi en fonction des

changements dans les processus de production, une organisation peut
poursuivre une approche d'amélioration continue pour optimiser la perfor-
mance de la ligne de production.

En résumé, Yamazumi est un outil visuel qui aide à équilibrer les proces-
sus de production, à réduire les gaspillages et à planifier efficacement la
main-d'œuvre. C'est un élément clé de la méthodologie Lean Manufactu-
ring visant à améliorer l'efficacité opérationnelle.

PS : Le mariage de Pareto et Yamazumi consiste à regrouper toutes les

tâches à valeur ajoutée (VA) dans une pile unique dont la valeur relative
indique la productivité nette.

Les autres tâches, qui ne peuvent par conséquent plus être que des gas-
pillages, sont empilées dans l’ordre décroissant de leur valeur relative.

Ainsi obtient-on une représentation visuelle de la part VA / Non-VA et un

diagramme de Pareto des gaspillages.

Succès garanti lors des restitutions 🎯

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La courbe d’Ebbinghaus aussi appelée courbe de l’oubli illustre la diminu-

tion de la capacité d’une personne à retenir des informations dans le
temps.
•Oubli rapide au début : Juste après l’apprentissage, l’information est rapi-
dement oubliée.

Ebbinghaus a trouvé qu’une quantité substantielle d’information est per-

due dans les 20 minutes suivant l’apprentissage, et plus encore dans les
heures qui suivent.

•Taux d’oubli décroissant : Le taux d’oubli diminue avec le temps.

Après un certain point, les souvenirs restants tendent à être plus durables.

•Impact de la répétition : Ebbinghaus a également découvert que chaque

fois qu’une information est révisée ou répétée, la courbe de l’oubli pour
cette information devient moins prononcée.

En d’autres termes, la répétition espacée dans le temps améliore la réten-

tion des informations.

Dans le contexte professionnel, la rapidité de l’oubli selon la Courbe d’Eb-

binghaus souligne l’importance cruciale de maintenir une communication
efficace et des réunions impactantes pour favoriser l’engagement des col-
laborateurs.

Afin de maximiser l’efficacité des échanges, il est essentiel que le mana-

gement intègre des rappels réguliers et des pratiques de répétition dans
leurs initiatives de communication d’entreprise.

Dans le même ordre d’idées, la courbe d’Ebbinghaus souligne le rôle vital

des rituels réguliers au sein d’une organisation.

Ces rituels fournissent des opportunités de répétition, de renforcement

des apprentissages, et de prévention de l’oubli.

Ils deviennent des moments clés pour consolider les informations impor-
tantes, favorisant ainsi une meilleure rétention et application des connais-
sances au quotidien.

Le principe d’impact de la répétition se retrouve dans les rituels des dé-

marches d’amélioration continue, d’innovation et de transformation !

Ces rituels jouent un rôle crucial en fournissant un cadre, une structure et

une régularité dans l’animation et le pilotage. Ils permettent notamment
de :

-Définir un cadre qui réduit les incertitudes et maintient l’ordre ;

-Maintenir le focus sur les objectifs et rappeler les actions à mener ;

-Renforcer la culture de l’innovation et du progrès en matérialisant l’im-

portance accordée à la démarche ;
-Créer un espace de communication et de collaboration ;

-Identifier des opportunités et résoudre des problèmes ;

-Suivre l’efficacité des actions, apprendre des échecs et célébrer les suc-
cès.

Le caractère répétitif de ces rituels permet d’ancrer les informations au-

près des équipes concernées.

« La répétition fixe la notion » !

La maxime « La répétition fixe la notion » résume l’idée largement accep-

tée que la répétition est un mécanisme clé pour renforcer l’apprentissage
et la mémorisation.

Les rituels d’amélioration continue, d’innovation et de transformation et la

courbe d’Ebbinghaus sont intrinsèquement liés à la manière dont l’infor-
mation est répétée, retenue et appliquée au sein d’une organisation 🎯

Suite en commentaire : =>

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Pourquoi la RSE améliore la performance économique des entreprises ?

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Le QRQC est basé sur le principe japonais du "San gen shugi", qui signifie
littéralement "la philosophie des trois réalités".

Le QRQC s'appuie donc sur le Gen-ba (l'endroit réel), le Gen-butsu (la vraie
anomalie) et le Gen-jitsu (les faits réels et mesurés).

La méthode impose à ses utilisateurs de toujours travailler sur le terrain

pour éradiquer les erreurs.
Tous les acteurs de la résolution devront se rendre là où est le problème
afin de constater sur place les faits ayant généré l'écart.

La réactivité est l'atout numéro 1 de cet outil d'amélioration !

La résolution doit être limitée en temps afin que chacun puisse être proac-
tif.

Le Quick Response Quality Control est une méthode de résolution de pro-

blèmes orientée "terrain"!

Elle permet de résoudre un défaut très rapidement (une journée maxi-

mum), en impliquant toutes les fonctions concernées.

Les opérationnels jouent un rôle crucial dans le dispositif !

Ce sont eux (opérateurs, chefs d'équipe, chefs d'atelier...), avec le support

de la hiérarchie, qui identifient les causes possibles d'erreur.

Ce sont eux aussi qui proposent les plans d'action à mettre en place pour
corriger le tir !

La résolution du problème se réalise à l'aide des outils classiques comme

le QQOQCP, les 5 why , le diagramme d'Ishikawa, le FTA (Factor Tree Ana-
lysis), la standardisation et le management visuel.

Au delà de la méthode, le QRQC est un état d’esprit applicable dans tout

les secteurs de la vie professionnelle et personnelle.

Lorsque chaque élément d’une organisation applique cet état d’esprit, cela
démultiplie les bénéfices pour cette même organisation.

Né dans les ateliers de Nissan dans les années 90, le QRQC (Quick Res-
ponse Quality Control) est bien plus qu'une méthode.

Il permet d'impliquer les équipes, à tous les niveaux, dans la résolution ra-
pide d'un problème.

Sa force ?
La communication et l'implication des équipes en cascade ✚

Comment ça marche ?

1- Détection immédiate :
Dès qu'un problème de qualité est identifié sur le terrain, il est immédiate-
ment signalé.
Chaque collaborateur devient un détecteur actif, prêt à agir. 🚨

2- Premier niveau de résolution :

Le superviseur ou l'équipe de proximité prend en charge le problème. Ils
analysent, proposent des actions correctives et vérifient leur efficacité.
Si le problème est résolu, parfait !
Sinon, il monte d'un cran. ⬆️

3- Escalade structurée :
Si le problème dépasse le cadre du premier niveau, il est escaladé au ni-
veau supérieur.
Cela peut aller des managers intermédiaires jusqu'au top management,
selon la complexité et la gravité du problème.
Chaque niveau a ses propres réunions QRQC, garantissant une prise en
charge adaptée et rapide.

4- Résolution collaborative :
À chaque étape, des équipes pluridisciplinaires se réunissent, partagent
leurs analyses et travaillent ensemble pour trouver des solutions.
C'est la collaboration interservices. 🤝

Suite en commentaire => 😊

hashtag#QRQC hashtag#lean hashtag#resolutiondeprobleme

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Citation du jour :
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Les émotions sont intimement liées à la réflexion et à la prise de
décision !!

En effet, les émotions jouent un rôle important dans nos comportements 🎯

C’est pourquoi l’intelligence émotionnelle est une compétence managé-

riale essentielle à développer !

Cette compétence permet de comprendre nos émotions afin de réguler

nos actions et nos relations.

Bien qu’il ne s’agisse encore que d’un beau concept pour trop d’entre-
prises, la prochaine décennie sera marquée par l’application réelle des
avancées en neurosciences et des recherches sur le comportement.

Les entreprises qui n’auront pas investi dans le développement des com-
pétences interpersonnelles de leurs gestionnaires se retrouveront en
queue de peloton.

Les taux de roulement et les motifs de départ nous indiquent déjà l’impact
de la relation avec les gestionnaires 🤪

Par le passé, la performance financière et le contrôle de la qualité étaient

un gage de pérennité pour les entreprises.

Aujourd’hui, dans un contexte de transformation et d’évolution constantes,

c’est un management collaboratif et agile qui est requis.
L’intelligence collective, la créativité et l’innovation sont les piliers des en-
treprises qui vivent longtemps, et les entreprises qui n’arrivent pas à ins-
taurer cela dans leur environnement perdront leur avantage concurrentiel,
engendrant d’importantes pertes financières.

Goleman démontre à travers ses recherches que le QÉ (quotient émotion-

nel) est plus important dans le monde des affaires que le QI (quotient in-
tellectuel).

La raison est simple : nous travaillons avec des gens.

Pour motiver ses collaborateurs , il faut inspirer la confiance et avoir une

influence positive !

Pour maximiser l’innovation et la créativité, il faut être au service de son

équipe et offrir le support nécessaire à l’émergence de nouvelles idées, de
nouvelles façons de faire et de nouvelles collaborations.

Tant et aussi longtemps que les organisations transigeront avec des êtres
humains, l’intelligence émotionnelle sera la compétence clé pour réussir
en gestion des ressources humaines.

Selon Daniel Goleman, deux tiers des résultats d’une entreprise sont dus
aux compétences émotionnelles des gestionnaires !
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L’importance de la communication interne !!
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 Citation du jour : 🤣😉
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 102


 Avant d’être un outil du Lean Management, le Jidoka est une philoso-
phie de pensée.
Celle de la Qualité.

Dans nos sociétés happées par la pression des délais, est-il encore
possible de concilier « plannings serrés » et conformité ?
Peut-on résoudre cette équation ou sommes-nous contraints de tran-
siger ?

Dans le Système de Production de Toyota (TPS), la performance in-

dustrielle est semblable à un temple Shinto.
Ses fondations reposent sur le Kaizen ou amélioration continue.

Son toit se compose de différentes tuiles indissociables : la Sécurité,

la Qualité, le Coût, les Délais, l’Ethique…

De chaque côté, 2 piliers viennent soutenir l’édifice : à gauche, « le

juste à temps », qui incarne la gestion des stocks et des délais.
A droite, « le Jidoka » ou la recherche constante de la qualité.

Opposés et antinomiques, ces deux piliers doivent

complémentaires !!

Une brèche dans l’un, et c’est tout le temple qui, à termes, risque de
s’effondrer.

Or, qu’observe-t-on aujourd’hui ?

Pressées par des plannings serrés, les entreprises tendent à privilé-

gier le « Juste à temps » au détriment du « Jidoka ».

Erreur fatale !

Car en confondant vitesse et précipitation, l’on arrive à livrer des

produits de mauvaises factures, qui nuisent à l’image de marque et
rognent les marges.

Également appelée « autonomation », cette philosophie du « Zéro

Défaut » repose sur 4 axes : la détection de l’anomalie, l’arrêt du
process, la résolution du problème, l’apprentissage.

Une méthode, simple et redoutablement efficace, mise au point par

Sakichi Toyoda.

Objectif ?

Détecter rapidement les non-conformités afin de livrer le client sans

défaut.

Le Jidoka, vise à construire la qualité en continu, en détectant en

amont toute anomalie.

Détecter, alerter, sécuriser, remédier, apprendre : le Jidoka est un

véritable cercle vertueux.

Autant de questions soulevées par cette pensée contre-intuitive, qui

nous invite à stopper une ligne de production, autant que néces-
saire.

Par souci des délais ou par ignorance, nombre d’entreprises n’osent

 pas franchir le pas.

A tort !!

Car une ligne de production qui ne s’arrête jamais laisse présager

une montagne de problèmes à l’arrivée.

Or, la qualité doit s’envisager tout au long du processus, et pas uni-

quement en bout de chaîne.

L’adage « Mieux vaut prévenir que guérir » prend ici tout son sens,
et c’est justement ce que propose le Jidoka.

Au sein d’un site industriel comme Toyota, il n’y a aucune honte à

stopper la ligne de production, en cas de non-conformité.

Bien au contraire, « tirer l’andon » (corde qui signale les dysfonction-

nements) souligne une véritable implication au travail.

Dans un premier temps, le chef d’équipe interviendra pour aider à

résoudre le problème, sans toutefois interrompre la production.

S’il est obligé de stopper la ligne, une chaîne d’entraide se mettra

immédiatement en place, afin de trouver ensemble rapidement la
solution.

Suite en commentaire => 😉

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 
La Boîte à Moustache : un outil statistique pour le Six Sigma.

Dans le domaine de l'amélioration continue, la gestion des données est cruciale.

Les entreprises qui adoptent la méthode Six Sigma cherchent à réduire les variations et à opti-
miser la qualité de leurs processus.

Parmi les outils statistiques incontournables dans cette démarche se trouve la Boîte à Mous-
tache (ou "box plot").

Cet outil, bien que simple, offre une vue claire et précise des données, permettant de prendre
des décisions éclairées pour améliorer les performances.

Qu'est-ce qu'une Boîte à Moustache ?

Il s'agit d'un graphique qui représente visuellement la répartition des données, en mettant en
évidence la médiane, les quartiles et les valeurs aberrantes.

La boîte centrale montre où se situe la majorité des données, tandis que les "moustaches" ré-
vèlent les valeurs extrêmes.
L’importance dans le Six Sigma :

Six Sigma vise à minimiser les variations dans un processus !

La Boîte à Moustache permet de visualiser ces variations rapidement et efficacement.

Elle met en évidence les anomalies qui peuvent affecter la qualité, aidant les équipes à cibler
les problèmes avant qu’ils ne deviennent critiques.

De plus, elle facilite la comparaison de plusieurs ensembles de données, ce qui est essentiel
pour identifier des tendances et des opportunités d'amélioration.

Avantages pratiques :

1- Simplicité :

La Boîte à Moustache offre une compréhension rapide des données sans être un expert en sta-
tistiques.

2- Détection des outliers :

Les valeurs aberrantes peuvent avoir un impact significatif sur la qualité.

La Boîte à Moustache les met en lumière pour des actions correctives rapides.

3- Prise de décision :

Grâce à une représentation claire des données, les équipes peuvent mieux ajuster les proces-
sus.

Applications concrètes

Surveillance de la qualité :

Visualiser les écarts dans la production permet de détecter des pièces non conformes.

Amélioration des processus :

En identifiant les variations, il devient plus facile d'optimiser les performances.

Analyse des performances :

Comparer les performances ou des processus devient plus simple et plus visuel.

Pour faire simple, la Boîte à Moustache, en tant qu'outil statistique, est un levier pertinent
pour toute organisation cherchant à maximiser la qualité via le Six Sigma.

Elle permet une visualisation efficace des données, aidant à prendre des décisions éclairées et
à réduire les défauts dans les processus.

C'est un outil simple et efficace 🎯

La gestion du temps 🎯
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Processus !
Le mot processus vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès (Pro =
en avant, cedere = aller).

Chaque processus transforme les éléments d’entrée en éléments de sortie en créant de la va-
leur ajoutée et des nuisances potentielles.

Un processus a un objectif qui le caractérise !!

C’est sa raison d’être !!

Un processus a trois éléments de base : entrées, activités, sorties !

Un processus peut être très complexe (lancer une fusée) ou relativement plus simple (auditer
un produit).

Un processus est :

répétable
prévisible
mesurable
définissable
dépendant de son contexte
responsable de ses fournisseurs

Un processus est défini entre autres par :

son intitulé et son type

sa finalité (pourquoi ?)
son bénéficiaire (pour qui ?)
son domaine et ses activités
ses déclencheurs
ses documents et enregistrements
ses éléments d’entrée
ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
ses contraintes
son personnel
ses ressources matériellesses objectifs et indicateurs
son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
ses moyens d’inspection (surveillance, mesure)
sa cartographie
son interaction avec les autres processus
ses risques et écarts potentiels
ses opportunités d’amélioration continue

Toute entreprise peut être considérée comme un macro processus, avec sa finalité, ses élé-
ments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses éléments de sortie (produits/services pour sa-
tisfaire les exigences des clients)

Ma préférence pour identifier un processus est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire,
vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processus du dé-
partement de l’entreprise ou de la procédure et rappeler la finalité du processus.
Les processus sont de type management, réalisation et support.

⚠️Bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise entrent dans un des processus !
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Dans l’entreprise, je considère qu’il y a trois -plus une- formes d’améliora-

tion continue !

La première est bien évidement celle des résultats avec un meilleur pro-
duit et une meilleure satisfaction des clients avec une meilleure marge.

La seconde, déjà plus subtile, est celle de l’amélioration des pratiques en

équipe, c'est à dire des processus qui permettent d’aboutir au bon résul-
tat.
On pourrait citer une meilleure capacité dans la gestion de projets, dans
l’animation des chantiers de progrès, de l’animation de la performance ou
des réunions…

La troisième forme est l’amélioration des relations interpersonnelles au

travers du respect, du travail d'équipe, d’affronter le réel et du challenge.
Par exemple utiliser des processus d'inclusion, de régulation et de méta-
communication (Hansei) sont des pratiques puissantes pour faire grandir
un groupe, en allant au delà du contenu du travail ou du résultat.

Enfin, la quatrième forme revient à du developpement personnel : ap-

prendre le respect de soi et des autres, les comportements personnels fa-
vorisant le travail d’équipe…

Dans les fondements du TPS, Kaizen est une démarche associée à des
états d’esprit !!

« Refuser l’état actuel des choses », « réfléchir à comment faire plutôt que
d’argumenter que l’on ne peut pas faire » ou encore « solliciter dix per-
sonnes plutôt que d’attendre l’idée géniale d’une seul personne » en font
partie.

Ces états d’esprit constituent un guide d’attitudes favorables au travail de

groupes ayant envie de créer, d’innover et de refuser le statut quo.

Kaizen est un apprentissage individuel et collectif en termes de savoirs,

savoirs faire et savoirs être.

Si Kaizen est considéré comme un simple chantier pour améliorer les ré-
sultats, on passe à coté de ses vrais enjeux et les améliorations marque-
ront le pas….

De plus, commencer par Kaizen en entreprise en ignorant les aspects de

respect, de travail d’équipe, de la capacité à regarder le réel et à se chal-
lenger pour l’améliorer, c’est mettre la charrue avant les boeuf.

Par contre, utiliser Kaizen pour construire les quatre autres valeurs est un
puissant moyen pour de meilleurs résultats et de meilleures relations sur
la durée !!

Le management visuel !

Notre vision du monde varie selon la manière dont nous percevons les
événements.
Un grand nombre de personnes utilisent la perception visuelle pour enre-
gistrer des informations. Le management visuel (ou Visual Management)
est un concept axé sur la perception visuelle.

Son objectif est de rendre l’information plus concrète, visible, perceptible

au sein de l’entreprise.

Le management visuel, aussi appelé « Gestion et organisation par la vue »

est une démarche du Lean Management reposant sur un ensemble de
techniques de communication.

L’objectif est de faciliter la transmission d’informations entre toutes les

parties prenantes et pour chaque niveau hiérarchique.

Ce concept permet de stimuler l’efficacité de l’entreprise et de ce fait

améliorer la satisfaction client .
Son efficacité opérationnelle est renforcée, son organisation est plus réac-
tive, plus flexible, plus agile.

Le management visuel présente de nombreux bénéfices pour l’entreprise,

il permet notamment :

En termes de pilotage :

Repérer rapidement les écarts, les tendances pour décider.

Mettre en relief les informations importantes

évaluer l'efficacité des plans d'action.

Visualiser et améliorer l’efficacité des processus, et plus globalement la

performance organisationnelle.

En termes de dynamique d'équipe :

Stimuler la créativité de l'équipe pour générer plus d'idées.

Poser les bases d'un travail collaboratif reposant sur le partage d'informa-
tions.

En termes de management :

Rendre la communication plus explicite, plus facile à comprendre - simpli-

fier les messages et réduire les incompréhensions.

Faire passer les messages clés avec efficacité

aider à convaincre, à faire prendre conscience notamment pour la
conduite du changement.

Améliorer l'implication des collaborateurs grâce à des outils stimulants.

Il contribue en outre à rendre le Système de Management de la Qualité
plus efficace.

Le management visuel s’inscrit dans une démarche d’amélioration conti-

nue en développant la communication interne et externe de l’entreprise.

C’est un facilitateur entre toutes les parties prenantes et de nombreux ou-

tils sont disponibles pour mettre en place ce concept.

Combinez le visuel au texte et votre transmission d’informations s’amélio-

rera !

⚠️N’oubliez surtout pas de « faire vivre » votre management visuel et de

l’actualiser régulièrement, sinon aucun intérêt !!

S’engager dans une transformation Lean, c’est une chose, la faire durer et
tirer des performances de façon durable, c’en est une autre !

j’aimerais néanmoins attirer votre attention sur deux aspects essentiels :

la stratégie et le système de management associé à une transformation
Lean.

En bateau, il faut déjà avoir un cap, avant de pouvoir le tenir. Et chaque

manœuvre répond ensuite à une logique précise, qui contribue à suivre la
bonne trajectoire.

Ce "cap" pour une démarche de transformation de votre entreprise est de

bien formuler l’enjeu : pourquoi vous enclenchez ces travaux au niveau de
l’entreprise, mais également pourquoi on choisit de faire tel ou tel chan-
tier.
On ne fait pas du 5S pour le 5S, mais parce qu’on a des risques de pertes
de produit, un encombrement non maîtrisé, des risques sécurité lés à l’en-
vironnement de travail, un manque de rigueur etc.

Le SMED, quant à lui, répond à un objectif ultime de réduction de la taille

de lot pour gagner en flexibilité. Il en est de m

STRATEGIE : Formulez toujours les enjeux associés à la démarche globale

(déploiement stratégique, logique "A3"…), déclinés en enjeux associés à
chacun des chantiers (charte projet, fiche de cadrage etc.). Cela aidera à
fédérer à court et long terme, donc à pérenniser.

Le cap étant défini et partagé, il faut un système pour le tenir. Pour rester
dans l’image maritime, le système consiste à faire des relevés, à l’aide
d’outils (compas, feuille de route, mesures météo …) utilisés dans une sé-
quence logique, à intervalles courts, selon des rôles partagés et un état
d’esprit commun : on tient un quart, le radar permet certes de situer la po-
sition ou les écueils, mais une vigie surveille en permanence les signaux
non interprétables par l’automate.

Toujours on cherche à anticiper, et, le point fait sur la carte, on recom-

mence le rituel. Votre entreprise rassemble un grand nombre d’individus,
source de richesse incomparable, mais également de multiples facteurs de
variabilité. Il est donc indispensable de doter votre démarche d’un sys-
tème de pilotage robuste, dont vous reconnaîtrez les similitudes avec celui
d’un navigateur :

Outils de relevés à intervalles rapprochés (collecte de données terrain au

rythme de l’activité)

Suivi à intervalle rapproché

Contribution à chaque niveau

Restitution visuelle pour identifier les dérives et les interpréter

Points de pilotage en équipe

Changement d’équipe structuré

Volonté d’anticiper et de résoudre les problèmes pour qu’ils ne se repro-

duisent pas………

SYSTÈME DE MANAGEMENT : Construire un système de pilotage pragma-

tique visuel, impliquant chaque niveau opérationnel et replaçant les enca-
drants au bon niveau de pilotage est la clé d’une performance pérenne.

Suite en commentaire 😉