African Scientific Journal

ISSN : 2658-9311
Vol : 3, Numéro 8, Octobre 2021

Les ancres de carrière comme cadre d’analyse théorique du comportement

d’innovation : Proposition d’un modèle de recherche

Career anchors as a theoretical framework to analyze the innovative work

behavior : Proposal of a research model
Auteur 1 : SIRAGI Fatima Ezzahra
Auteur 2 : FAHMI Sanaa
Auteur 3 : BENCHRIFA Hanaa

SIRAGI Fatima Ezzahra, Professor

Hassan First University of Settat, École Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG Settat), Laboratoire de
Recherche en Management, Marketing et Communication (LR2MC), 26000, Settat, Morocco
E-Mail [email protected]

FAHMI Sanaa, Professor

Hassan First University of Settat, École Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG Settat), Laboratoire de
Recherche en Management, Marketing et Communication (LR2MC), 26000, Settat, Morocco
E-Mail [email protected]

BENCHRIFA Hanaa, Enseignant chercheur

Hassan II University, FSJES Mohammedia, Laboratoire de recherche en Performance Économique et Logistique,
Morocco
E-Mail [email protected]

Déclaration de divulgation : L’auteur n’a pas connaissance de quelconque financement qui

pourrait affecter l’objectivité de cette étude.

Conflit d’intérêts : L’auteur ne signale aucun conflit d’intérêts.

Pour citer cet article : Siragi, F. , Fahmi, S & BENCHRIFA .H .(2021) « Les ancres de carrière comme
cadre d’analyse théorique du comportement d’innovation : Proposition d’un modèle de recherche »,
African Scientific Journal « Volume 03, Numéro 8 » pp: 036-052.

Date de soumission : Septembre 2021

Date de publication : Octobre 2021

DOI : 10.5281/zenodo.5594142
Copyright © 2021 – ASJ

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Résumé
Cet article met en lumière l’impact des orientations des carrières des salariés (ou plus
précisément les ancres de carrière de Schein (1968, 1978, 1990)) sur le comportement
d’innovation au sein de l’entreprise, et plus spécifiquement l’innovation technique chez les
ingénieurs. Il s’agit d’analyser les déterminants du comportement d’innovation au niveau
individuel, en fonction des orientations de carrière.
Nous avons proposé, en se basant sur la théorie des ancres de carrière de Schein (1968, 1978,
1990), un modèle de recherche intégrant les ancres de carrière qui permettraient de déterminer
le comportement d’innovation au niveau individuel, ainsi que les ancres complémentaires qui
sont susceptibles de modérer le lien entre les ancres « créativité entrepreneuriale » et
« compétence technique » d’une part, et le comportement d’innovation d’autre part.
Mots clés :
Ancre de carrière, Créativité entrepreneuriale, Comportement d’innovation, Innovation

Abstract
This article highlights the impact of employees' career orientations (or more specifically
Schein's career anchors (1968, 1978, 1990)) on innovative work behavior within the firm,
especially the technical innovation among engineers. The aim is to analyze the determinants of
innovation behavior at the individual level, based on employees’ career orientations.
Based on Schein's theory of career anchors (1968, 1978, 1990), we have proposed a research
model that integrates the career anchors that would determine innovation behavior at the
individual level, as well as the complementary anchors that are likely to moderate the link
between both anchors "entrepreneurial creativity" and "technical competence" at one end ; and
innovative behavior on the other end.
Keywords :
Innovation, Innovative work behavior, Career anchor, entrepreneurial creativity

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Introduction
Dans un contexte marqué de plus en plus par de l’incertitude, surtout avec la transformation
digitale et l’accélération des nouvelles technologies, les entreprises sont aujourd’hui appelées à
innover plus que jamais. Innover devient le mot d’ordre et le gage de la pérennité et du
développement de toute entreprise. Ceci a fait que l’intérêt des praticiens, mais aussi des
chercheurs, devient axé – de plus en plus – sur l’intrapreuneriat comme une puissante approche
pour s’inscrire dans une logique stratégique de l’innovation.
La question qui se pose concerne comment les entreprises pourront-elles encourager leurs
salariés à innover. Depuis des années, de nombreuses recherches (e.g. Benchrifa et al., 2017 ;
Lisein & de Zanet, 2013 ; Yahia et al., 2018) ont examiné les déterminants ainsi que l’impact
de certaines pratiques RH sur le comportement d’innovation chez les salariés ; Néanmoins, la
question à laquelle nous essayons de répondre à travers cet article est toute autre : Quel est
l’impact des orientations des carrières des salariés (ou plus précisément les ancres de carrière
de Schein (1968, 1978, 1990)) sur le comportement d’innovation ?
La théorie des ancres de carrière de Schein (1968) a enrichi considérablement le domaine de
gestion de carrière (Wils et al., 2014), par contre, elle demeure sous-utilisée dans la
compréhension et l’explication des différents comportements des salariés malgré l’intérêt des
apports de cette théorie.
A notre connaissance, nous n’avons pas trouvé de recherches qui mobilisent la théorie des
ancres de carrière de Schein (1968, 1978, 1990) comme cadre d’analyse théorique du
comportement d’innovation chez les salariés, d’où l’originalité de notre travail de recherche.
A travers cet article, nous visons à proposer un modèle de recherche qui permet d’étudier
l’impact des ancres de carrière de l’individu sur son comportement d’innovation au sein de
l’entreprise, et plus spécifiquement l’innovation technique chez les ingénieurs.
1. Cadre conceptuel : Comportement d’innovation
Dans cette section, nous allons tout d'abord définir l'innovation et ses différents types. Ensuite,
nous allons clarifier le concept du comportement innovant au travail et présenter les étapes du
processus d’innovation chez les employés et enfin, nous allons mettre l’accent sur les
principaux déterminants du comportement d’innovation au travail.
Aujourd’hui, l’innovation est incontournable à la croissance économique des pays qui font face
à une concurrence et à une internationalisation accrue des marchés. En plus, l’environnement
des entreprises, de plus en plus incertain et complexe, les contraint à innover afin de : (1)

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maintenir leur compétitivité, (2) rester à la pointe des nouvelles technologies, (3) conquérir de
nouveaux marchés, (4) améliorer leurs offres. De manière générale, les entreprises se trouvent
obligées à innover pour survivre.
Plusieurs définitions ont été données à ce concept, néanmoins, la plus courante et la plus
répandue reste celle de l'Organisation de Coopération et de Développement Économique
(OCDE) qui considère l’innovation comme « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service)
ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de
commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de
l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures » (OCDE, 2005).
Ainsi, quatre catégories d’innovation ont été distinguées : (1) les innovations de produit, (2) les
innovations de procédé, (3) les innovations de commercialisation et (4) les innovations
d'organisation.
(1) L'innovation de produit : Correspond à l'introduction d'un produit ou d'un service nouveau.
Ce type d’innovation peut s’appuyer sur des utilisations nouvelles des technologies et de
connaissances déjà existantes, comme il peut faire appel à des nouvelles technologies et
connaissances (Dubé, 2012).
(2) L'innovation de procédé : Concerne l’introduction d’une nouvelle méthode de production
ou de distribution ou leur amélioration. Ce type d’innovation implique des changements
significatifs dans le matériel, les techniques, ou les logiciels.
(3) L'innovation de commercialisation : L’objectif de ce type d’innovation est d’améliorer les
ventes et la commercialisation. Cette innovation correspond à la mise en œuvre d’une nouvelle
méthode de commercialisation impliquant des changements importants dans la conception,
conditionnement, placement, promotion ou la tarification d’un produit.
(4) L'innovation d'organisation : Ce type d’innovation permet d’améliorer la performance de
l’entreprise par l’introduction d’une nouvelle méthode d’organisation des pratiques, du lieu de
travail ou les relations extérieures de l’entreprise.

Tous les domaines et tous les niveaux de l'organisation peuvent être concernés par l’innovation
(Groff, 2009). Toutefois, nous nous intéressons dans le cadre de ce travail à l’innovation
développée et poursuivie au sein de la même organisation, à travers la stimulation et
l’exploitation de la créativité des salariés.

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En effet, les salariés sont considérés comme la source de toutes les idées et ainsi, ils jouent un
rôle crucial dans ce processus d'innovation (Waenink, 2012). Ces intra-preneurs sont capables
de transformer une idée en livrables et de créer de l’innovation à l’intérieur de leur organisation.

Ce processus d’innovation, mis en œuvre par un salarié, un groupe de salariés ou tout individu
travaillant sous le contrôle de l’entreprise, et qui consiste à identifier et à mettre en œuvre des
idées relativement nouvelles au niveau de la tâche, de l’équipe de travail ou de l’organisation
(West et Farr, 1990), passe par divers comportements innovants.

Pour Spreitzer (1995), « Les comportements innovants reflètent la création de quelque chose
de nouveau ou différent. Ils sont orientés vers le changement. Ils impliquent la création d'un
nouveau produit, service, idée, procédure ou processus » ; alors que Bos-Nehles et al. (2017)
les définissent comme « Toutes les actions individuelles visant la génération, le traitement et
l'application/la mise en œuvre de nouvelles idées concernant les façons de faire, y compris de
nouvelles idées de produits, de technologies, de procédures ou de processus de travail dans le
but d'accroitre l'efficacité et le succès organisationnel »1.

En effet, les comportements d’innovation permettent d’améliorer l'efficacité et l'efficience de

la résolution des problèmes dans le lieu de travail (Xerri & Brunetto, 2013). Ils sont complexes
(Janssen, 2000), et comportent plusieurs étapes selon Jong et Den Hartog (2010) : (1) La
première étape correspond à l'exploration d'idées nouvelles et utiles qui se réfère à la recherche
et l’identification des dysfonctionnements ou d'opportunités d'innovation ; (2) La deuxième
consiste en la génération d’idées impliquant la recherche et la production des idées pour ces
opportunités et des solutions pour ces dysfonctionnements, (3) La troisième étape consiste à
promouvoir l’idée générée dans l’étape précédente, à mobiliser des soutiens et d’éviter ainsi
toute résistance au changement et (4) l’étape finale qui consiste en la mise en œuvre des idées
préalablement générées et soutenues. Ces comportements d’innovation des employés peuvent
être influencés par plusieurs facteurs et déterminants. Ainsi, Anderson et al., (2014, cité par
Daboussi Ayadi, 2019), ont identifié – en se basant sur une revue de littérature approfondie de
la littérature existante – trois niveaux d’analyse de ces facteurs influençant le comportement de
l’innovation : (1) Au niveau individuel : personnalité, motivation, complexité de la tâche,
leadership et supervision, justice organisationnelle ; (2) Au niveau du groupe de travail :

1
Traduction libre

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structure du groupe, composition du groupe, climat du groupe, processus du groupe, le

leadership du groupe et (3) Au niveau organisationnel : structure, stratégie, taille, culture et
climat et environnement externe.

A travers notre revue de littérature, nous avons constaté que plusieurs chercheurs se sont
intéressés à examiner ces facteurs, qui influencent de manière directe ou indirecte, individuelle
ou collective le comportement d’innovation au sein de l’entreprise, et plusieurs études ont été
menées dans ce sens. Toutefois, à notre connaissance, aucune recherche ne s’est intéressée à
examiner l’impact des ancres de carrière de Schein (1990) sur le comportement d’innovation
chez les salariés.

Dans le cadre de notre travail de recherche, nous nous situons sur l’analyse des déterminants
du comportement d’innovation au niveau individuel, et plus spécifiquement, en fonction des
orientations de carrière ; d’où l’originalité de notre travail de recherche.
2. Cadre théorique : La théorie des ancres de carrière de Schein (1968, 1978, 1990)
La théorie des ancres de carrière de Schein (1968) a enrichi considérablement le domaine de
gestion de carrière (Wils et al., 2014). Le concept d’ancre de carrière fut introduit par Schein
dans les années 1960 pour désigner « la préoccupation ou la valeur à laquelle l’individu ne va
pas renoncer s’il est contraint de faire un choix »2 de carrière (Schein, 1978).
2.1.Les ancres de carrière : (Schein, 1968, 1978, 1990)
Schein (1996) définit l’ancre de carrière également comme étant « le concept de soi de
l’individu composé de (1) sa perception sur ses propres talents et capacités, (2) ses valeurs de
base et, le plus important, (3) le sens développé des motifs et des besoins comme ils
appartiennent à la carrière »3. Elle regroupe un ensemble de besoins, de valeurs et d’intérêts qui
guident l’individu dans ses choix lorsqu’il est amené à prendre des décisions relatives à sa
carrière (Schein, 1978).
Le concept d’ancres de carrière concerne donc « la carrière interne qui implique un sens
subjectif par rapport à l’évolution de l’individu dans sa vie professionnelle, par opposition à la
carrière externe qui est représentée par les étapes formelles et les rôles définis par les politiques

2
Traduction libre. « That concern or value which the person will not give up, if a choice has to be made » (Schein,
1978, p. 128)
3
Traduction libre. « A person's career anchor is his or her self-concept, consisting of 1) self-perceived talents and
abilities, 2) basic values, and, most important, 3) the evolved sense of motives and needs as they pertain to the
career. » (Schein, 1996, p. 80)

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organisationnels et les concepts sociaux correspondant à quoi l’individu doit s’attendre dans la
structure professionnelle » (Schein, 1996)4. En d’autres termes, les ancres de carrière donnent
une idée sur la conception que se fait l’individu de son évolution professionnelle et des choix
qu’il va effectuer au fur et à mesure de la construction de sa carrière (Igbaria et al., 1999).
Les concepts de « carrière interne » et de « carrière externe » correspondent, dans ce cas, aux
deux approches de gestion de carrière : celles objective et subjective. Ainsi, la théorie des ancres
de carrière s’inscrit dans une approche subjective, dans la mesure où elle se base sur la carrière
telle que perçue par l’individu lui-même et non pas par les autres.
Initialement, Schein a pu identifier cinq (05) ancres de carrière au cours des années 1970, trois
(03) ancres supplémentaires ont émergé suite à la réalisation d’autres études empiriques dans
les années 1980 ramenant ainsi le nombre des ancres de carrière à huit (08) ancres au total :
− Ancre Compétence Technique / Fonctionnelle : Les individus ancrés « technique »
accordent une importance particulière aux compétences techniques et talents (Schein,
1990, 1996). Ce groupe intéressé particulièrement par la « dimension technique » du
travail, souffre d’une certaine confusion : malgré qu’ils reconnaissent en privé qu’ils
apprécient que leurs compétences soient valorisées, le discours « public » tenu par la
majorité d’entre eux est plutôt différent, indiquant qu’ils souhaitent suivre une évolution
hiérarchique en grimpant les échelons, chemin perçu comme offrant plus de
récompenses (Schein, 1996) ;
− Ancre Compétence Managériale : Ce groupe est composé d’individus qui sont intéressés
par un statut hiérarchique élevé avec tous les avantages qu’un tel statut présente. Schein
(1996) avait prévu que, suite aux changements contextuels, le besoin pour les
compétences managériales va s’accroitre, et qu’on va commencer à en avoir besoin
même à des niveaux hiérarchiques plus bas. Dans ce cas, ce qui va faire la différence
est ce que l’individu recherche réellement à travers un poste de management : Est-ce le
pouvoir, la gloire, la responsabilité, la capacité de construire et manager une équipe ou
une combinaison de tous ces éléments ? (Schein, 1996) ;
− Ancre Créativité Entrepreneuriale : Il s’agit des individus entrepreneurs dans leurs
attitudes et qui sont à la recherche d’environnements de travail où leur créativité peut

4
Traduction libre. « The internal career involves a subjective sense of where one is going in one's work life, as
contrasted with the "external career," the formal stages and roles defined by organizational policies and societal
concepts of what an individual can expect in the occupational structure » (Schein, 1996, p. 80)

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s’exprimer (Schein, 1978, 1990, Cité par Cerdin, 2004). Ils sont principalement motivés
par le besoin de construire ou créer leurs propres projets, peuvent s’ennuyer rapidement,
et portent plus d’intérêt au fait d’initier de nouvelles entreprises que de gérer des
entreprises déjà établies (Schein, 1990) ;
− Ancre Sécurité et Stabilité : Il s’agit des individus qui sont à la recherche d’une carrière
dont les mots d’ordre sont la prédictibilité, la stabilité et un emploi sur le long terme
(Schein, 1978, 1990, Cité par Cerdin, 2004) ;
− Ancre Autonomie et indépendance : La motivation principale de ce groupe est d’être
dans des situations de travail libres des contraintes organisationnelles. Ces individus
sont prêts à renoncer aux opportunités de promotion pour avoir plus de liberté (Schein,
1990) ;
− Ancre Service ou dévouement à une cause : Ces individus sont plus orientés valeurs, ils
cherchent des postes qui correspondent le mieux à leurs valeurs personnelles, beaucoup
plus que leurs compétences. Leur objectif est d’aligner leurs activités professionnelles
aux valeurs personnelles relatives afin d’améliorer le monde ou aider les autres (Schein,
1990 ; Schein, 1978, 1990, Cité par Cerdin, 2004) ;
− Ancre Défi pur : Ce qui motive ce groupe d’individus est le fait de dépasser les
obstacles, résoudre les problèmes les plus compliqués … Leurs carrières sont définies
en termes de combats quotidiens ou de compétitions qu’il faut absolument gagner
(Schein, 1990) ;
− Ancre Qualité de vie : Ces individus sont motivés par le maintien d’un certain équilibre
vie privée / vie professionnelle (Schein, 1990).
La théorie initiale de Schein (1978, 1990) repose sur la dominance d’une seule et unique ancre
de carrière pour chaque individu, la formulation d’un ancrage bien déterminé ne se fait pas
forcément par conscience. Une fois déterminé, cet ancrage est exclusif et guide ainsi les
orientations de l’individu en termes de carrière. Schein (1990) défendait l’idée que si l’individu
n’arrive pas à se positionner clairement dans un seul ancrage, c’est qu’il est incapable de définir
ses priorités suite à son expérience qui n’est pas assez riche. Ce n’est qu’en accumulant de
l’expérience qu’il apprendra à se connaitre et à identifier ses priorités.
Plusieurs études empiriques ont démontré que les individus peuvent s’inscrire dans plusieurs
ancres de carrière au même temps (Cité par Chapman, 2015), réfutant ainsi le principe
d’exclusivité de Schein (1978, 1990, 1960) : Feldman et Bolino (1996) argumentent que les

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individus peuvent avoir des ancres de carrière primaires et secondaires, ils se sont même basés
sur l’étude longitudinale de Schein (1978) qui a porté sur 44 diplômés de MIT, et dont les
résultats ont démontré que 23% de l’échantillon ont déclaré avoir 2 ancres dominantes et 9%
ont déclaré avoir 3 ancres dominantes. Martineau et al. (2005), dans le cadre de leur étude
portant également sur la population des ingénieurs mais avec un échantillon beaucoup plus
important (900 ingénieurs) ont trouvé que seulement 30% de l’échantillon ont une seule ancre
de carrière alors que 70% des individus ont des ancres multiples.
L’approche restrictive préconisée par Schein (1990, 1996) a incité plusieurs chercheurs (e.g.
Feldman et Bolino, 1996 ; Wils et al., 2010) à proposer d’autres modèles d’ancres de carrière
s’inscrivant dans une vision de multiplicité des ancres, mais aussi révisant la structuration de
ces ancres. Principalement, nous allons présenter ci-après le modèle octogonal de Feldman et
Bolino (1996) et le modèle circulaire de Wils et al. (2010).

2.2.Modèle octogonal de Feldman et Bolino (1996)

Feldman et Bolino (1996) supposent que certaines ancres de carrière peuvent être
complémentaires, alors que d’autres sont plutôt contradictoires : Par exemple, l’ancre sécurité/
stabilité (caractérisée par l’absence de changement) et l’ancre créativité entrepreneuriale
(caractérisée par le changement) sont contradictoires et qui ne peuvent pas se trouver chez le
même individu ; alors que l’ancre compétence technique et l’ancre stabilité et sécurité peuvent
être complémentaires : un individu s’inscrivant sur les deux ancres va donc accorder de
l’importance à la dimension technique de son poste tout en préférant la stabilité au changement.
Feldman et Bolino (1996) avait proposé une classification des huit (08) ancres de Schein sous
trois (03) catégories :
Ancres basées sur les talents (Talent based) : (1) Ancre compétences techniques et
fonctionnelles, (2) Ancre management et (3) Créativité entrepreneuriale ; Feldman et Bolino
(1996) considèrent que ces ancres correspondent au type de travail qui convient le mieux à
l’individu afin qu’il puisse y exprimer son savoir-faire ;
Ancres basées sur les besoins (Need based) : (1) Ancre sécurité/ stabilité, (2) Ancre autonomie
et indépendance et (3) Ancre style de vie. Ces ancres correspondent aux attentes, besoins et
motivations des individus (Feldman et Bolino, 1996) ;
Ancres basées sur les valeurs (Value based) : (1) Dévouement à une cause et (2) Challenge pur.
Ces ancres correspondent plus aux valeurs et attitudes des individus (Feldman et Bolino, 1996).

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Dans le modèle de Feldman et Bolino (1996) (Figure 1), les ancres complémentaires sont
adjacentes alors que celles dites exclusives (ne pouvant pas coexister) sont présentées l’une face
à l’autre.
Figure 1. Modèle octogonal des ancres de carrière de Feldman et Bolino (1996)

Source : Feldman et Bolino (1996, p. 106)

2.3.Modèle circulaire de Wils et al. (2010)

En se basant sur le modèle de structure des valeurs de Schwartz (1992), Wils et al. (2010, 2014)
ont proposé de lier les domaines motivationnels de Schwartz (1992) aux ancres de carrière. Le
modèle de structure des valeurs de Schwartz (1992) définit dix (10) domaines motivationnels
situés sur les quatre (04) quadrants : Sur l’axe horizontal, l’ouverture au changement s’oppose
à la conservation ; alors que sur l’axe vertical, sont représentées l'auto-transcendance sur un
côté, et de l’autre l’affirmation de soi. Comme cité par Wils et al. (2010), les dix (10) domaines
motivationnels ne sont pas indépendants l’un de l’autre : des domaines qui sont adjacents sur le
modèle sont compatibles, ceux qui sont opposés sont contradictoires, ce qui est similaire à la
modélisation proposée des ancres de carrière de Feldman & Bolino (1996).
La figure 2 présente le modèle circulaire des ancres de carrières proposé par Wils et al. (2014),
et qui repose sur le fait de classifier les ancres de carrière sous quatre (04) catégories. Sauf
qu’ils ont ajouté aux ancres de Schein l’ancre « Identité » de DeLong (1982), et ont considéré
la stabilité géographique et la sécurité d’emploi comme étant deux (02) ancres séparées comme
certaines recherches ont prouvé (e.g. DeLong, 1982).

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Figure 2. Modèle circulaire des ancres de carrière de Wils et al. (2010, 2014)

Source : Wils, Wils & Tremblay (2014), Cité par Chapman (2015, p. 4)
Afin de construire leur modèle, Wils et al. (2010, 2014) ont étudié les corrélations entre les
différentes ancres de carrière : Les ancres « compétence managériale » et « identité » (auto-
transcendance) sont corrélés négativement aux ancres « Service / dévouement à une cause »
(affirmation de soi) et « Compétence technique », alors que le pôle ouverture au changement
constitué par les ancres « Challenge pur » et « Créativité entrepreneuriale » est négativement
corrélé aux ancres « Sécurité », « Stabilité » et « Qualité de vie » (Wils et al., 2010), d’où la
modélisation proposée.
3. Proposition d’un modèle de recherche
Même si nous avons présenté, lors de la section précédente, les modèles révisés de la théorie
des ancres de carrière des autres auteurs (e.g. Feldman & Bolino, 1996 ; Wils et al., 2010, 2014),
nous estimons qu’au niveau de notre recherche, ce sont les ancrages de carrière en eux-mêmes
qui nous intéressent le plus et non pas leur classification ni leur structuration. Raison pour
laquelle, nous avons décidé d’utiliser au niveau de notre travail de recherche les huit (08) ancres
de Schein (1990, 1996) ; par contre, nous retenons l’idée de multiplicité des ancres défendue
par plusieurs chercheurs (Chapman, 2015 ; Feldman & Bolino, 1996 ; Rodrigues et al., 2013 ;
Wils et al., 2010, 2014). Nous nous n’inscrivons pas dans la vision restrictive qui sous-entend
l’existence d’une ancre exclusive.
Ainsi, à travers ce projet de recherche, nous souhaitons examiner l’impact qu’aura chaque ancre
de carrière chez les salariés sur leur comportement d’innovation au sein de l’entreprise, tout en
gardant l’idée qu’un salarié peut avoir plusieurs ancres de carrière dominantes.

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3.1.Impact des ancres de carrière « Compétence Technique » et « Créativité

entrepreneuriale » sur le comportement d’innovation
Selon Schein (1990, 1996), Les individus ancrés « compétence technique » auront tendance à
être plus intéressés par la dimension technique du travail, alors que ceux ancrés « créativité
entrepreneuriale » sont à la recherche d’environnement de travail leur permettant d’exprimer
leur créativité.
Comme le comportement d’innovation ne dépend pas uniquement de la créativité, quoiqu’elle
soit importante pour la génération des idées, elle demeure insuffisante à elle seule (Jong &
Hartog, 2007). En effet, le savoir-faire technique s’estime être aussi important que la créativité
pour la mise en œuvre et la réalisation des idées nouvelles et donc pour s’inscrire dans
l’innovation, surtout dans le contexte choisi dans le cadre de cet article et qui vise l’innovation
technique chez les ingénieurs Marocains.
Ainsi, nous pouvons proposer que les deux ancres seraient complémentaires et indispensables
tous les deux lorsqu’il s’agit de déterminer le comportement d’innovation, ce qui nous amène
à faire la proposition suivante :
P.1. Les ancres de carrière « Compétence technique » et « Créativité entrepreneuriale »
conjointement impactent positivement le comportement d’innovation.
Ceci suppose le traitement de cette variable lors de l’étape d’analyse comme variable de second
ordre formée par les deux variables réflexives « compétence technique » et « créativité
entrepreneuriale ».
3.2.Les ancres de carrière « Défi pur », « Autonomie et indépendance » comme
variables modératrices :
Comme déjà cité, les individus ancrés « autonomie et indépendance » sont animés par la
recherche des situations de travail libres des contraintes organisationnelles, pouvant aller
jusqu’au point de renoncer à une évolution hiérarchique pour gagner en termes d’autonomie et
de liberté (Schein, 1990). Ainsi, nous estimons que le comportement d’innovation technique
sera encouragé par la présence d’ancre autonomie et indépendance, d’où la proposition :
P.2. L’ancre « Autonomie et indépendance » modère (i.e. intensifie) le lien positif entre la
variable conjointe « Compétence technique et créativité entrepreneuriale » et le
comportement d’innovation
L’innovation technique prend la forme souvent d’une solution à un problème ou une
amélioration d’une manière de faire les choses, et induit la présence d’un défi à relever. Comme

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les individus ancrés « Défi pur » sont motivés par le fait de dépasser les obstacles et les
problèmes les plus compliqués (Schein, 1990), nous estimons que le comportement
d’innovation sera encore plus présent chez les salariés ancrés « Défi pur ». Ainsi, nous
formulons la proposition suivante :
P.3. L’ancre « Défi pur » modère (i.e. intensifie) le lien positif entre la variable conjointe
« Compétence technique et créativité entrepreneuriale » et le comportement d’innovation
3.3.Les ancres de carrière « stabilité et sécurité », « Qualité de vie » et « Compétence
managériale » comme variables modératrices :
Les personnes ancrées « Qualité de vie » sont celles qui chercheraient avant tout à maintenir un
certain équilibre vie privée / vie professionnelle (Schein, 1990) ; alors que celles ancrées
« Sécurité et stabilité » seraient celles animés par la prédictibilité d’une carrière et la stabilité
d’un emploi à long terme. L’étude des corrélations entre les ancres de carrière (Wils et al., 2010)
a démontré que les ancres « Défi pur » et « créativité entrepreneuriale » sont négativement
corrélés aux ancres « stabilité / sécurité » et « qualité de vie ». Puisque dans nos propositions
précédentes nous estimons que la créativité entrepreneuriale est censée avoir un impact positif
sur le comportement d’innovation, alors que le Défi pur est censé intensifier cette relation ; il
serait logique de proposer que les ancres « stabilité/ sécurité » et « qualité de vie » pourraient
réduire l’impact positif des autres ancres sur le comportement d’innovation, d’où la proposition
suivante :
P.4. L’ancre « stabilité/ sécurité » ainsi que l’ancre « qualité de vie » modèrent (i.e.
réduisent) le lien positif entre la variable conjointe « Compétence technique et créativité
entrepreneuriale » et le comportement d’innovation
Pour ce qui est de l’ancre « compétence managériale », elle était corrélée négativement à l’ancre
« compétence technique » (Wils et al., 2010). Compte tenu du contexte dans le cadre duquel
nous développons ce modèle (comportement d’innovation technique chez les ingénieurs), nous
tenons à penser que l’orientation vers un statut hiérarchique élevé avec les avantages que ce
statut procure serait un frein pour le comportement d’innovation même en présence de la
créativité entrepreneuriale et la compétence technique, et donc nous estimons que :

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P.5. L’ancre « Compétence managériale » modère (i.e. réduit) le lien positif entre la
variable conjointe « Compétence technique et créativité entrepreneuriale » et le
comportement d’innovation
En ce qui concerne l’ancre « Service / dévouement à une cause », nous estimons que son impact
sur le lien étudié dans le cadre de cet article dépendra de la congruence entre les valeurs de
l’individu et celles de son entreprise (i.e. PO Fit), et donc nous avons fait le choix de ne pas
l’intégrer dans notre modèle.
3.4.Modèle de recherche :
Afin de récapituler, notre proposition de modèle de recherche se présente comme suit :

Créativité entrepreneuriale Comportement

d’innovation
Compétence technique

Défi pur Compétence managériale

Autonomie et indépendance Qualité de vie

Stabilité / sécurité

4. Apports de recherche
L’originalité de ce travail de recherche provient du fait que nous analysons – pour la première
fois à notre connaissance – le comportement d’innovation chez les salariés sous la lumière des
apports de la théorie des ancres de carrière de Schein (1968, 1978, 1990). Nous avons proposé
– en se basant sur cette théorie – un modèle de recherche concernant les ancres de carrière qui
permettraient de déterminer le comportement d’innovation au niveau individuel, ainsi que les
ancres complémentaires qui sont susceptibles de modérer le lien entre les ancres « créativité
entrepreneuriale » et « compétence technique » d’une part, et le comportement d’innovation
d’autre part.
Cet apport se veut, dans un premier temps, théorique ; dans la mesure où nous n’avons pas
encore testé empiriquement le modèle proposé.

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Conclusion
La principale limite de ce travail de recherche concerne le fait qu’il a un apport théorique
uniquement. Ce premier travail théorique s’inscrit dans le cadre d’un projet global de recherche
qui vise à tester – dans une phase prochaine du projet – empiriquement le modèle proposé
auprès des ingénieurs salariés des entreprises au Maroc, afin de déterminer les ancres qui
impactent le comportement d’innovation, et celles qui sont susceptibles d’encourager ou de
réduire ce comportement.

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