Discours et pratiques de GRH : conformité ou innovation

Revue internationale des relations de travail, octobre,

Bernard Sibaud,
Directeur, Centre européen de recherche sur le management des organisations
« CEREMO »,Université de Metz

Présentation réalisée dans le cade du premier congrès de l’Association internationale de

recherche sur le travail, Québec, juin 2001

Année : 2003
Volume :1
Numéro :2
Pages : 68-87
ISSN : 1705-6616
Sujets : Gestion des ressources humaines, innovation, relations de travail

Cette interrogation poursuit une discussion ouverte avec mes collègues, professionnels et
universitaires spécialistes des relations de travail et de GRH dispensant des cours à
l'université de Metz. Enseignant la politique générale et la stratégie, je leur faisais part
d'un certain nombre d'impressions relatives aux discours et pratiques en gestion des
ressources humaines retirées pour l'essentiel de lectures de la presse spécialisée et
d'échanges avec les étudiants et cadres dirigeants. Impressions pour tout dire mitigées.
L’observateur est tout d’abord partagé entre d’une part la compréhension et l'acceptation
des propos professionnels et académiques sur le renouveau des missions et des pratiques
de GRH et d’autre part la connaissance d'une réalité de terrain plus prosaïque et moins
novatrice. Il est par ailleurs dominé par la perception d'une grande convention des
discours et d'une répétition des propos, et ce, quels que soient les interlocuteurs. Enfin ce
qui est présenté comme nouveau ne le semble pas autant que cela. L'externalisation totale
ou partielle de la GRH est-elle une innovation? L'ouverture de sites à destination des
salariés est-elle une innovation? Et le « chouchoutage » (cocooning) des cadres? S'il s'agit
bien de pratiques récentes en voie de diffusion, faut-il y voir pour autant de réelles
innovations? L'interrogation sur l'intérêt des pratiques d'externalisation, « faire ou faire-
faire » a bien quarante ans d'âge, même si ces pratiques se sont effectivement multipliées
ces derniers temps. De même, aucune organisation ne peut ignorer les apports des
nouvelles techniques d'information et de communication et l'engouement qu'elles
suscitent. Quant aux avantages octroyés à ceux dont l'organisation a le plus besoin, ils
existent probablement depuis l'aube de l'humanité.

Dans le même temps, certaines organisations font état des difficultés qu'elles éprouvent à
motiver et fidéliser leur personnel ou prendre en compte les aspirations des plus jeunes.
Une étude récente (avril 2001), conduite en France par Altedia-Cogef- Les Echos, montre
ainsi, par exemple, qu'il y a un véritable problème de motivation des cadres
intermédiaires : « 51% d'entre eux sont neutre par rapport à la question du changement et
seulement 48% d'entre eux s'y sentent impliqués. Il y a dix ans, ils adhéraient et
accompagnaient la politique des dirigeants. Aujourd'hui ils ont pris du recul. Ils font leur
travail sérieusement, mais on ne peut pas compter sur eux pour être des relais du
processus de changement. D'ailleurs 54% des cadres de proximité estiment que le climat
dans leur entreprise est attentiste et 15% morose ». Ces propos ne peuvent qu'inquiéter
quand on sait le rôle attendu de l'encadrement dans la transformation permanente des
organisations et la création de valeur.

Ces observations rejoignent d'autres propos reproduits dans la presse économique. Un

directeur de société de consultation déclare : « Le statut, l'autorité imposée du chef, le
dévouement pour l'honneur sont autant de valeurs dépassées. Ils attendent de leur chef
beaucoup de considération, mais n'ont pas envie, à leur tour, d'assumer le rôle de
manager ». Jugement partagé par un autre dirigeant de société : « Plus personne n'a envie
de devenir chef. Les trentenaires ne sont pas intéressés outre-mesure par
l'encadrement : ils connaissent le hiatus entre stratégies venues d'en haut et attentes du
terrain. Manager est devenu un passage obligé ».

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Ces constats, s'ils sont largement partagés, ne devraient laisser aucun dirigeant et DRH
indifférent. Ils obligent à s'interroger sur la validité des pratiques actuelles de
management des hommes et des organisations
.
Commencer par réfléchir sur le caractère innovant de certaines pratiques n'est pas sans
intérêt. C'est répondre à une triple exigence qui devrait réunir chercheurs et praticiens.
Une exigence de lucidité : ne pas passer à coté des vrais problèmes, ne pas se tromper sur
les enjeux, « ne pas prendre des vessies pour des lanternes ». Une exigence de
clarté : user de notions dont le contenu est compris et partagé par tous. Une exigence
d'anticipation : besoin de définir des cadres de pensée utiles pour concevoir et agir
demain.

La vérité du langage qui n'est pas sans effet sur la responsabilisation des salariés et le
renforcement de leur engagement sont considérés comme des facteurs essentiels de
performance. L'entreprise est un lieu où se construisent et s'expriment des attentes et des
aspirations fortes. C'est donc aussi un lieu où se vivent satisfactions et frustrations. En
quête de réalisation dans leur vie personnelle et familiale, les membres de l'organisation
sont attentifs à tout signe manifestant l'intérêt que l’entreprise leur porte, en parole, mais
plus encore en actes. Le « rien de nouveau sous le soleil », fataliste, désabusé, ne peut
qu'être démobilisateur Le management ne peut se contenter, au risque de quelques
désillusions, du langage de la nouveauté, surtout si cette dernière ne reflète que les
aspirations du sommet hiérarchique. Il a tout aussi intérêt à ne pas prendre pour des
innovations, attendues, elles, par le personnel, toutes les pratiques émergentes dans le
champ de la GRH.

Il n'est pas indifférent, de plus, de promouvoir des manières de faire qui valorisent
l'homme, la ressource rare, et l'incite pour le bien commun à donner le meilleur de lui-
même. L’entreprise ne vit pas dans une bulle. Elle se nourrit des valeurs du milieu dans
lequel elle fonctionne et forge en retour des valeurs qui irriguent la société. En ce sens, il
paraît important de distinguer ce qui, dans les nouvelles pratiques est susceptible de

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promouvoir de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements, de ce qui pourrait
n'être qu'un simple retoilettage ou une reproduction de pratiques déjà connues.

D’où cette tentative de poursuivre le débat en engageant, en dix points, une réflexion très
ouverte. Ces points tournent autour de deux questions dominantes : Qu’est-ce qui est
innovant dans ce que l’on nous présente comme nouveau? Sur quoi peut porter
l’innovation en GRH?

1. Les articles des revues professionnelles et académiques insistent sur le renouveau de la

GRH en rapport avec les nouvelles missions qui lui sont assignées. La GRH est appelée à
jouer un rôle plus stratégique et doit donc naturellement participer à l'élaboration du
processus stratégique. Ce rôle est lié au constat, aujourd'hui peu discuté, que, « dans la
réussite des firmes, les ressources humaines constituent le premier enjeu avec la gestion
des compétences et des savoirs, la motivation du personnel pour changer de
comportement, l'adéquation des profils avec les postes près des clients, la révision des
systèmes de mesure et d'évaluation » (Y. Tuval de KPMG Consulting France).

Le renouveau porte également sur les conditions d'exercice de l'activité, non plus perçue
comme émargeant à la ligne des frais généraux mais comme participant à la création de
valeur. La fonction est remodelée : certaines des activités peuvent être externalisées,
partagées avec d'autres firmes, informatisées, etc. Les nouvelles technologies sont
mobilisées : l'emploi des NTIC, la création de centres d'appel, la formation à distance
sont vus comme autant de moyens nouveaux pour répondre à de nouvelles attentes du
personnel, enrichir le capital de connaissances, tout en améliorant la qualité du
management et la productivité.

La GRH vit les mêmes mutations que les autres fonctions de l’entreprise, Production,
Marketing, Finances, etc. : revendication d’une dimension stratégique, reconsidération
des processus dans un contexte de forte évolution des modes de diffusion et de traitement
de l’information…

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2. Le lecteur ne peut qu'être frappé par la conformité des discours tenus par les DRH
interrogés dans la presse grand public et professionnelle. Conformité non seulement avec
le contenu des articles et des communications sur le renouveau de la GRH, mais encore
similitude frappante des déclarations . Par exemple les DRH nominés « DRH de l'année »
par l'ANDCP et Le Figaro assignent, à quelques mots près, les mêmes buts et missions à
la fonction GRH dont ils ont la charge et sont récompensés pour avoir mené à bien des
actions quasi similaires. Citons, sans être complet, pour les buts : créer des valeurs et une
culture communes, attirer, mobiliser, fidéliser les talents, faire évoluer et transmettre les
compétences…; pour les actions : élaborer des chartes, fédérer autour des plans d'action,
harmoniser les statuts, faciliter les relations, développer des accords de participation,
repenser les formations , redéfinir les modes d'évaluation, rénover les processus d'accueil,
améliorer l'écoute et le soutien, etc.
Cette rénovation des missions et des pratiques est présentée comme la réponse aux
transformations de l'environnement des entreprises et de la fonction : mondialisation des
activités et des cultures, « volatilité » du capital humain, renouvellement rapide des
connaissances, conduite de nouvelles stratégies, etc.

Ces déclarations, par delà les effets de communication et de recherche d'image,

traduisent très certainement assez fidèlement la manière dont ces responsables définissent
leur activité. Cette activité est suffisamment exemplaire pour leur valoir la
reconnaissance de leurs pairs. Il n'est pas abusif de penser que les pairs voient donc dans
ces pratiques des solutions d’avenir, ce vers quoi il faut tendre, une forme d'idéal à
atteindre. Malgré tout la répétition engendre un effet d'uniformisation et de banalisation
qui gomme la nouveauté des discours et le caractère innovant de certaines pratiques. Si
l'on pose que l'innovation procède d'une démarche volontariste, le caractère plutôt réactif
d’adaptation à un contexte social et économique, éventuellement d'imitation, de certaines
démarches, ne peut qu'inciter à s'interroger sur leur caractère réellement novateur.
La nouveauté de certaines missions, « contribuer au développement des compétences »
ou « diffuser une culture » par exemple, reste relative pour tous ceux familiarisés avec les
articles publiés dans le champ du management stratégique : l'approche basée sur les

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ressources, qui met au cœur du processus de définition de la stratégie les ressources
humaines a bien une vingtaine d'années.

3. Les « patrons » qui s'expriment dans les médias sur leurs fonctions et leurs priorités
actuelles tiennent fréquemment des propos similaires à ceux des DRH, laissant
l'impression que bien des DRH endossent, voire revendiquent, des missions qui, par
nature, seraient plutôt de direction générale. Le management des ressources humaines,
par son importance stratégique, devient, ou redevient, si certaines entreprises l'avaient
oublié, une préoccupation au sommet. « Les patrons, nouveaux DRH »? s'interrogeait Les
Echos du 20/10/2000. Dans le même numéro le patron de la firme Eminence déclarait ;
« mes seuls souvenirs d’échec sont d’ordre humain et non stratégique, pour ne pas avoir
toujours su garder les gens ». D’autres vont encore plus loin : Pour S. Eraudy, de chez
CRC, « les patrons devront consacrer 50% de leur temps aux ressources humaines. Ils ne
pourront plus les sous-traiter à l’entreprise et au DRH. Il faudra bien mettre le terme de
RH au pilori et plutôt parler de gouvernement des hommes ». Cette déclaration attire
l’attention sur deux points : la GRH dépasse les attributs de la fonction GRH ; l’homme
n’est pas réductible à une ressource gérée par une fonction.

Cette confusion du propos des patrons et des DRH, somme toute compréhensible dès lors
que la fonction devient stratégique, attire l’attention sur la nécessaire répartition des rôles.
Elle permet aussi de s’interroger sur ce que recouvre le vocable « pratiques de GRH ».
L'acception très large du terme de GRH, pour dénommer ce qui est en rapport avec la
ressource humaine, dans sa dimension managériale comme dans sa dimension
relationnelle (c'est la seule ressource où la ressource à gérer est de même nature que ceux
qui la gère), ne facilite pas le repérage de ce qui peut aujourd'hui être porteur de
nouvelles façons de faire. L'innovation en GRH est vue, selon l'interlocuteur, tantôt dans
la définition des missions, tantôt dans la configuration de la fonction, dans les procédures
de gestion, tantôt enfin dans les relations avec le personnel. Mais peut-on considérer, si
ce n’est dans une approche purement technicienne, l’externalisation par exemple, comme
une pratique de GRH innovante? Quant aux formes plus conviviales dans les relations de
travail et l’exercice de l’autorité, faut-il les recenser comme pratiques de GRH?

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4. Il y a loin, c’est bien connu, des discours à la pratique . Il est possible de se faire une
première idée de cette différence en ce qui concerne la définition des contours de la
fonction RH par la lecture des annonces publiées par les entreprises à la recherche d’un
responsable des ressources humaines : les transformations dans les missions de la GRH
dont la presse et les publications savantes font régulièrement état ne sont
qu'exceptionnellement reflétées par les descriptifs de fonction inscrits dans les annonces
d'emploi.

L'examen d'une soixantaine d'offres d'emploi diffusées par des entreprises à la recherche
d'un responsable des ressources humaines (terminologie préférée, semble-t-il, par les
annonceurs ces derniers mois) tend à montrer, ainsi que l'observait déjà une étude
antérieure publiée dans la RFG, que les nouvelles missions trouvent une très faible
traduction dans les descriptifs de poste. La mise en place et le développement des outils
classiques de gestion (recrutement, formation, paye, juridique…), la contribution au
développement des compétences, sont plus souvent cités que la conduite des actions de
changement ou celle d'une politique sociale de progrès. Ces contenus d'annonce
renseignent sur ce qui est le plus fréquemment demandé . A contrario, certaines missions
proposées semblent, par leur faible fréquence et leur apparition plus récente, marquer des
conceptions plus novatrices de la GRH (« accompagnement et diffusion d'une culture
d'entreprise basée sur des relations saines et constructives assurant une bonne motivation
de l'ensemble du personnel » lit-on dans une annonce; « Rénovation du contrat social
collectif et individuel » dans une autre). Ces missions, cependant, reproduisent le plus
souvent le discours dominant des années 90 en management stratégique. Leur
formulation même, dans un vocabulaire typique des publications en management, incite à
ne voir qu'un habillage flatteur, au goût du jour, jugé probablement plus attractif.

5. Si l'on passe du déclaratif au vécu, le constat est sans appel : les pratiques d'entreprise
rapportées par les étudiants en mission ou en stage ou encore les auditeurs de formation
continue sont, tout au moins en France, très rarement en accord avec les propos ambiants.
Il leur est d’ailleurs difficile de citer des exemples de pratiques innovantes dans les

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entreprises qu’ils ont fréquentées. Peut-être ont-ils du mal, en l’absence d’expérience de
déceler les innovations? Il est aussi possible que ce qui est vu comme innovant par les
directions ne soit perçu que comme des aménagements techniques par les subordonnés.
Mais peut-être est-ce précisément la caractéristique des pratiques très novatrices que
d'être encore peu diffusées.

6. Certaines pratiques apparaissent plus innovantes que d’autres. Quels caractères

attacher à l’innovation pour que la plupart des personnes la reconnaissent comme telle?
L’innovation est tout d'abord une pratique nouvelle, émergente introduite par un ou
plusieurs acteurs en relation et destinée à remplacer d'anciennes façons de faire. Pendant
un certain temps il est encore possible de parler d'innovation tardive. Mais le caractère
innovant tend à s'effacer avec le temps même si l'on peut admettre que toute
transformation a, pour une entreprise qui l'engage, un caractère novateur.
L'innovation est appelée à se diffuser dès lors que ses avantages sont perçus par d'autres
acteurs de la vie économique placés dans des situations similaires.
L'innovation a un caractère relativement durable bien que temporaire : elle est contraire
à l'éphémère et aux effets de mode même si les comportements d'imitation sont fréquents
dans la phase de diffusion et si elle est destinée à être remplacée, à terme, par d'autres
innovations.
L'innovation est volontaire et non subie. Elle résulte d'une démarche pro-active visant à
obtenir un meilleur résultat. Dans les relations humaines, il est utile de poser, comme le
fait J.C. Bernatchez, que l'innovation doit procurer une meilleure satisfaction à chacune
des parties. Il est alors possible de parler de situation de progrès.

L'innovation est donc censée transformer durablement les façons de faire en vue d'un
résultat plus satisfaisant pour les parties. Elle marque une volonté de progrès et peut
contribuer à l'obtention d'une plus forte mobilisation. Toute nouveauté, toute adaptation
concédées ne peuvent qu'être perçues comme « arrachées » à une direction soupçonnée
de défendre d'autres intérêts. Il est probable que l'engagement sera alors moindre. En ce
sens les changements observés n'ont pas tous le caractère innovant que l'on croît leur
reconnaître. Les comportements d'adaptation, souhaitables et même le plus souvent

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inévitables, ne sauraient être perçus par les membres de l'organisation comme la marque
d'une volonté claire d'améliorer durablement leur satisfaction.

7. L'impression de « conformité », peut, elle, résulter de comportements d'origines

diverses : l'entreprise reproduit ce qui est dans l'air du temps, ou bien le modèle
dominant, ou bien encore elle ne fait que répondre et s'adapter aux nouvelles
contraintes : fuite des cadres, application des nouvelles technologies, internationalisation
des activités, préparation ou digestion des mouvements de fusion , prise en compte des
nouvelles valeurs sociétales… Le changement a alors pour but essentiel de redresser,
maintenir ou améliorer la performance. Si l'amélioration de la performance, inévitable,
est la seule ambition poursuivie, il n'est pas exagéré de penser comme le font certains,
parlant de néo-taylorisme, que l'on a rien inventé de vraiment nouveau depuis un siècle.

8. La GRH comprend une double dimension qui lui est propre si on la compare à d'autres
fonctions : une dimension « management » et une dimension « gestion de la ressource ».
La dimension managériale couvre les questions de contours et de missions de la fonction,
les questions d'organisation et d'activation de la fonction. La dimension « ressources »
couvre les questions de l'acquisition, de l'entretien, de la valorisation et de
l'enrichissement du capital humain. La ressource gérée est vivante. Elle pense, réagit, a
des attentes, des stratégies , contrairement aux autres ressources gérées par l'entreprise.
Elle ne peut être réduite à un capital de connaissances ou d'information. Le « knowledge
management », chantier parmi d'autres des DRH , gomme le facteur humain au profit de
la gestion d'un stock.

La distinction entre mission, organisation et ressource peut faciliter la caractérisation

des nouvelles pratiques de GRH.
Certaines évolutions sont explicitement liées à la réorganisation de la fonction.
L'externalisation de tout ou partie des activités, le traitement éclaté ou partagé de la
fonction, l'emploi des nouvelles technologies de l'information et de la communication
(NTIC), la rationalisation, la réingénièrie… sont à l'ordre du jour. Là, pourrait-on dire,
rien de nouveau. Ces pratiques affectent l'ensemble des activités de la firme depuis les

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années 80. Il semble que la GRH, protégée peut-être par la nature de la ressource, soit la
dernière touchée par ces méthodes. Ces adaptations sont-elles innovantes? Elles
rappellent plutôt l'impact sur le management des nouvelles technologies de
communication et le poids des nouvelles idéologies de gestion.
D'autres évolutions touchent à l'étendue des missions et au rôle revendiqué par la
GRH : la gestion des apprentissages et des compétences (parfois recouvert par le terme
plus à la page de knowledge management), la participation à l'élaboration des stratégies,
la conduite des actions de changement sont le plus souvent cités. Ces évolutions
accompagnent celles de la pensée stratégique. La GRH devient Gestion Stratégique des
Ressources Humaines. Le passage de la GRH à la GSRH trouve fondamentalement ses
causes à l'extérieur du champ disciplinaire des ressources humaines. Si les ressources
internes deviennent centrales dans les nouvelles théories et pratiques stratégiques, les
ressources humaines se retrouvent de fait au cœur du management stratégique. Il semble
bien que certains théoriciens et praticiens des ressources humaines aient vu là une
opportunité pour donner à leur discipline une dimension plus stratégique.

Coté ressource l'accent est mis principalement sur les nouvelles réponses aux nouvelles
attentes des salariés, et plus particulièrement des cadres. Les attentes identifiées sont
celles de plaisir, d'éthique, de transparence. Pour les recrues l'intérêt et l'environnement
du travail priment. « L'entreprise doit devenir un lieu de convivialité et d'échanges où les
cadres se sentent bien avec leurs collaborateurs comme leur hiérarchie. Celle-ci doit
également respecter leur désir d'avoir une vie personnelle équilibrée, condition
indispensable à leur épanouissement au sein de l'entreprise » peut-on lire dans le Figaro
Economie du 15/01/01. Ils sont aussi demandeurs d'une juste reconnaissance de leur
valeur professionnelle et personnelle ainsi que d'une plus grande transparence. La
dimension culturelle et apprenante de l'entreprise est également très recherchée.
L'entreprise a tout intérêt à répondre à ces attentes si elle veut que les cadres inscrivent
leur mission dans une certaine durée : dans un contexte de pénurie de personnel qualifié,
et alors que l'accent est mis sur l'importance des apprentissages individuels et collectifs,
la fidélité à l'entreprise devient une préoccupation dominante. Il faut aussi rappeler que le

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passé récent n'a guère laissé d'illusion aux salariés sur l'attachement des firmes à leur
égard.
Les entreprises, aidées de prestataires spécialisés, rivalisent de
propositions : accompagnement personnalisé, interlocuteur de proximité, services aux
salariés et aux membres des familles pendant les heures de travail, aménagements
horaires, temps libres octroyés pour des projets personnels. Les entreprises d'origine
américaine sont en pointe dans ces propositions.
Certains voient dans ces comportements, une des caractéristiques de la GRH actuelle.
« Ce qui fait la différence entre la gestion des ressources humaines des années 80 et celle
d'aujourd'hui est le passage d'un traitement uniformisé du salarié à une totale
individualisation, toutes les entreprises n'étant évidemment pas au même stade
d'évolution » observe F. Bournois de l'université de Paris II dans un dossier de la revue
liaisons Sociales (avril 2001).
Dans le même dossier la GRH de Vivendi Universal Net est qualifiée de novatrice pour
s'être précisément réorganisée en fonction des réponses individuelles à apporter.
Mais le regard peut aussi se faire interrogateur. F. Bournois fait remarquer que jamais
l'entreprise n'aura autant oscillé entre déshumanisation totale, quand elle jettent les
salariés comme des Kleenex, et favoritisme excessif, lorsqu'elle tient à les conserver.
Ces nouveautés sont-elles durables? Leur caractère conjoncturel est à craindre. Si la
pénurie des cadres régressait, une moindre importance ne serait-elle pas accordée aux
attentes ou états d'âme des jeunes cadres? Il est d'ailleurs plus souvent question des
cadres que des autres catégories de personnel, et les firmes exerçant sur les secteurs à fort
développement sont plus souvent citées que les autres firmes. Les mêmes avantages sont-
ils consentis aux salariés dans les secteurs moins touchés par la pénurie de main d'œuvre,
ou ceux où les effets d'apprentissage restent limités?
Par ailleurs ces avantages octroyés ressemblent fort à des compromis négociés.
Sylvie Roussillon de l'E.M. de Lyon (propos toujours rapportés par Liaisons Sociales)
pense « qu'à ce petit jeu des compromis, l'entreprise est largement gagnante ». Il n'est pas
question de philanthropie de la part de ces entreprises. Le principe reste, selon la formule
consacrée, celui du donnant-donnant.

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9. Ce tour d'horizon des pratiques tendrait à montrer que le degré d'innovation dans la
gestion des ressources humaines reste limité dès lors que l'on procède par adaptation des
pratiques aux évolutions de l'environnement de marché et du macro-environnement. Les
réponses originales apportées par les uns, sont rapidement adoptées par les autres, sitôt
leurs avantages perçus. Elles seraient tout aussi rapidement abandonnées si les
circonstances le permettaient et ce, d'autant plus qu'elles seraient coûteuses. Rares sont
celles qui modifient profondément la gestion de la ressource. Il est certain que les NTIC,
par exemple, modifient les modes de gestion et ouvrent des possibilités d'exercice
différent du travail, mais les NTIC affectent l'organisation de toutes les fonctions de
l'entreprise .

Par ailleurs, si l’on adopte une définition restrictive de l’innovation, ce qui est ici le cas, il
apparaît que l’innovation ne peut qu’être en rapport avec l’évolution des relations.
L’innovation d’ordre technique et procédural, souvent citée comme innovation en GRH,
limitée dans ses ambitions et ses réponses ne répond pas fondamentalement, pour les
salariés, aux besoins d’autonomie, de reconnaissance, d’accomplissement, pour les
organisations, aux besoins d’engagement et de responsabilisation. Voir dans l’évolution
des relations la seule source réelle et durable de progrès individuel et collectif peut
apparaître naïve ou utopique, mais c’est cependant la plus riche et la plus stimulante.

Mais peut-être faut-il voir dans cette prépondérance de l'organisation et de la gestion dans
la réflexion sur le management de la ressource humaine un trait culturel propre à la
France.
Il est en effet possible, à ce propos, de déceler une légère différence d'approche entre les
articles français et nord-américains sur les pratiques de GRH. Si, sur le fond, les
intentions sont semblables, accroître la performance de l’entreprise, et, de plus en plus
souvent, augmenter la valeur pour les actionnaires, les centres d’intérêt diffèrent.

Les articles français, dont ceux publiés dans la revue de l’ANDCP, insistent, le plus
fréquemment, sur les nouvelles missions et la réorganisation. Les exemples nord-

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américains insistent plus souvent sur ce qui est innovant dans la relation entre les salariés,
pris individuellement ou collectivement, et l'entreprise.

Les différences de culture n'y sont probablement pas étrangères.

En France prévaut le goût de la méthode; or la méthode est pour l'essentiel idéologique et
contingente. Idéologique, parce qu’inscrite dans une culture et un mode de pensée
dominant acquis par les apprentissages cognitifs (l'école, « le discours de la méthode »…)
et renforcé par l'expérience (le fonctionnement des organisations); contingente, parce que
fortement dépendante de l'environnement dans lequel elle s'exerce. Cette dépendance est
très certainement à l'origine de l'impression de conformité . Les firmes de mêmes culture
et supportant les mêmes pressions de l'environnement auront des pratiques similaires.
Elles adopteront les mêmes agencements structurels. Il sera par ailleurs couramment
admis que les structures étant adaptées, transformées, les comportements seront ceux
attendus. Pour modifier les comportements, il faut agir sur les structures. Ainsi, quand un
cadre parle d’évolution de la GRH, il parle d’abord d’évolution de l’organisation et des
missions.

Relevons aussi que ce défaut de « culture de la relation », en France, qui peut se traduire
par exemple par le rejet de la médiation, n'est pas sans rapport avec les formes d'exercice
de l'autorité, au rôle de la hiérarchie, qui délègue peu, et avec l'attitude des syndicats, qui
refusent d'entrer dans un système de coopération, vécu comme un système de
collaboration, et campent sur des attitudes défensives.

Il est probable qu'une entreprise appartenant à une culture du contrat aura plus de latitude,
de liberté, pour adapter, négocier, inventer de nouvelles formes de relations. Ces
différences apparaissent, par exemple, dans l'attention portée à la satisfaction d'attentes
personnelles, aux relations interpersonnelles ou encore dans la place accordée à des
pratiques telles que la médiation.

Il serait évidemment exagéré de dire que les entreprises de culture française n'accordent
aucune importance aux relations avec les personnes. Pourtant les chiffres d'un récent

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sondage CSA réalisés début mars 2001, montrent bien le relatif désintérêt des entreprises
pour ces pratiques (83% des salariés indiquent que leur entreprise ne leur propose pas de
services personnels sur leur lieu de travail alors que 40% des cadres et 30% des salariés le
souhaiteraient). Peut-être faut-il encore y voir la crainte des entreprises de se voir
affublée d'une image de paternalisme, honnis dans ce qu'il a pu représenter, pour certains
syndicalistes, les signes de l'aliénation et de la collaboration entre classes.

Il est vrai, d'autre part, que le relationnel n'a jamais semblé aussi important qu'aujourd'hui
dans ses conséquences sur le bon fonctionnement des organisations. Dès lors que l'accent
est mis sur les effets de l'acquisition et de la transmission des informations et des
apprentissages dans la réussite des firmes, le relationnel, comme antérieurement la
communication, devient une variable de management. De plus, intrinsèquement lié aux
nouvelles méthodes de travail il détermine leur efficacité.
On assiste effectivement à une sensible évolution des relations de travail au sein des
entreprises. Les nouvelles organisations productives, en « ilôts », « équipes semi-
autonomes », etc… favorisent l'auto-organisation et une plus grande autonomie des
opérateurs. En ce sens, elles répondent, mieux que les organisations traditionnelles,
souvent qualifiées de tayloriennes, aux aspirations des salariés en situation de travail (les
conséquences sur l'organisation de la vie privée sont plus discutées). Elles instaurent
d'autres formes de relations entre opérateurs et avec le management de terrain. Mais elles
ne se sont développées que parce que les caractéristiques actuelles des demandes et des
offres (demandes spécifiques, délais très courts, offres différenciées, compétition sur les
prix…) réclamaient d'autres modes d'organisation.

A. Touraine fournit une autre explication, complémentaire, à ce constat d'une plus grande
liberté dans le travail octroyée aux salariés. Il relève que dans les organisations de la
société post industrielle la conscience ouvrière est en faveur d'une action positive visant à
une gestion collective de l'économie. L'activité de travail, elle, relève largement du
niveau organisationnel de l'entreprise et pose des problèmes relativement autonomes par
rapport à ceux du pouvoir économique. Dans les relations sociales le domaine conflictuel
se déplace vers le haut, laissant des plages de plus en plus vastes dans lesquelles d'autres

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types de relations peuvent s'établir. On observe dans les grandes organisation une
superposition d'une autogestion professionnelle, de mécanisme de négociation et de
transaction dans la formation des décisions, et un lieu de pouvoir et de la contestation qui
déborde l'unité de production et s'étend à l'ensemble de la vie économique et sociale.

Cependant si cette latitude laissée aux opérateurs et managers de proximité de s'organiser

satisfait momentanément les salariés et les dirigeants, elle n'est pas pour autant une
réponse suffisante en termes de considération. Peut-elle être perçue autrement que
comme un arrangement technique nécessaire pour maintenir ou développer l'activité? Il
est d'ailleurs des exemples ou les formes semi-autonomes ont dû être abandonnées, parce
qu'insuffisamment efficaces dans le contexte économique vécu, par ceux-là même qui les
avaient historiquement initiées.

Quant aux arrangements locaux qui mobilisent le management de terrain et les

opérateurs, préférables sûrement aux procédures imposées, seront-ils suffisants pour
modifier, dans le sens d'une plus grande implication et responsabilisation ainsi que le
souhaitent certains dirigeants, les rapports qu'entretiennent les individus avec leur
organisation?
Si le relationnel n'est donc pas absent, il n'est pas pour autant vu, dans la plupart des
entreprises, comme un champ de recherche et d'action privilégié. S'il faut le prendre en
compte, le traiter, voire le contrôler, il n'est pas question pour autant , en dehors des
propos de quelques idéalistes patentés ou de déclarations de circonstances, d'en faire une
source d'innovations.

10. Quelles relations innovantes instaurer? La culture dominante est aujourd'hui celle de
l'échange et du contrat. La relation avec l'entreprise peut-elle être autre que celle du
donnant-donnant ou, dans une version améliorée, celle du gagnant-gagnant? Dit
autrement : dans quelle mesure la gestion des hommes peut-elle être autre qu'intéressée?
Les étudiants français confrontés à ces questions n'envisagent pas d'autres rapports que
d'échanges. Pour eux, l'entreprise et ceux qui la contrôlent n'agissent qu'en fonction de
leur intérêt bien compris. On pourrait y voir, via l'enseignement du management des

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entreprises, un effet de diffusion de ce qu'il est convenu d'appeler la pensée libérale
anglo-saxonne, ou bien encore la pénétration de la pensée utilitariste. Ou tout simplement
une conséquence du comportement des entreprises avec leurs salariés, tel qu'il peut être
rapporté par la presse. Les pratiques de réingénièrie des dernières années ont largement
entamé la relation de confiance qui liait les salariés, voire l'opinion publique, à leurs
entreprises. Les effets s’en font encore sentir aujourd’hui. Bruce Tulgan de la société de
conseil Rainmaker Thinking, relève que la génération des trentenaires (génération X), qui
a connu la vague du down sizing, a intégré l’idée que leur entreprise ne ferait rien pour
eux et qu’ils devraient prendre soin d’eux tout seuls. « Vous ne les entendrez jamais,
maintenant qu’ils sont devenus manager, parler comme leurs aînés, de « missions » ou de
« valeurs » de l’entreprise. Ce qui est important pour eux, c’est le résultat…Ils n’auront
pas de pitié pour les faibles…Ils seront prêts à faire confiance, ils délégueront, mais ils ne
rattraperont pas les erreurs de leurs collaborateurs ».

Est-ce bien la meilleure façon d’affronter, si nécessaire, l’adversité ou, comme il est
préconisé, de développer les apprentissages organisationnels?

Les auteurs en management insistent sur le rôle de la confiance et du soutien accordé par
la hiérarchie dans la responsabilisation, l'implication et l'attachement des membres de
l'organisation. Ils en font une variable explicative importante du succès des entreprises.
Le gagnant-gagnant, qui participe de la culture du contrat, suffit-il à créer cette
confiance? Il y faut d'autres conditions. L'une d'elles est que l'échange soit perçu comme
équitable. Ainsi que le fait remarquer R. Castel, quelle valeur peut avoir le contrat
lorsqu'il met en présence celui qui peut décider de tout (l'embauche, le salaire…) et celui
qui a besoin de tout. Le gain a-t-il la même valeur, le même sens, dans les deux cas. S'il y
a rapport de force, il sera rarement en faveur du salarié. Une autre, liée à la première, est
de préserver la « fierté » (mot qui revient très souvent dans la bouche des salariés
lorsqu'ils expriment leur satisfaction) des contractants. Une dernière serait de garantir un
lien durable. Si le contrat est rompu, même en l'absence de réels préjudices, la confiance
est détruite. L'effet en est d'autant plus fort que l'entreprise a pu paraître privilégier le
progrès social. Il est même des cas ou c'est en « perdant » (des heures de travail, un taux

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horaire…), au profit d'un gain collectif (sauvegarde de l'activité, de l'emploi…), qu'ont pu
être maintenues les relations de confiance.

Les entreprises ont tout à gagner à construire ces relations approfondies, stables,
dépourvues d'opportunisme voire de cynisme, peut-être plus utiles dans les moments de
remise en question que dans les phases de succès.

Les travaux de philosophes ou de sociologues tels ceux, parmi d'autres, de C;Taylor ou R.

Castel, fournissent des cadres intéressants pour penser ce qui pourrait être novateur dans
les échanges et les relations qui lient les femmes et les hommes aux organisations.
Le premier nous parle du besoin de développer dans nos sociétés et nos organisations une
« politique de reconnaissance ». C’est au défaut de reconnaissance que l’on peut imputer
nombre de situations de malaise et d’affrontement. Le second nous rappelle que la
« propriété sociale », celle d’un certain nombre d’acquis, est la richesse, parfois la seule,
du salarié. La retraite, les congés payés ont représenté des innovations majeures : le droit
d’être payé sans qu’un travail soit réalisé. Autant que la propriété économique, c’est la
propriété sociale et la « propriété de soi » (le droit de réalisation) qu’il faut accroître .
Accroître l'équité, développer la considération, enrichir la propriété sociale, là sont, à
terme, les plus authentiques sources d’innovation.

S’il n’y a, fondamentalement, d’innovation que dans ce qui touche à la place des
individus dans l’organisation et dans les rapports individuels et collectifs, quelles voies
pourraient-elles être explorées? Voici, à titre de rappel, quelques pistes:

L’octroi d’une plus grande autonomie dans le travail, la gestion du temps et des moyens.
Elle participe d’une politique de reconnaissance bien reçue et en pleine diffusion. Encore
faudrait-il éviter, au risque de limiter son impact, de la faire apparaître comme la
contrepartie d’exigences plus fortes.
La médiation : elle instaure d’autres modes de négociation et substitue à l’affrontement
le dialogue. Certains sont pour, d’autres contre . Il est possible de voir, dans le fait que

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cela dérange, la marque de l’innovation. Les syndicats français sont divisés, bien que les
opposants reconnaissent a posteriori son intérêt
La participation à l’organisation du travail ». Elle est demandée par le personnel et les
syndicats, se pratique déjà et accordée d’autant plus facilement (Cf. A.Touraine) que le
pouvoir délaisse le terrain et le laisse aux opérateurs et cadres opérationnels.
L’autogestion, garde une symbolique forte dans certains syndicats et cercles de réflexion
sur le travail. Et que penser de l’élection des chefs?
La cogestion. Là encore, controverse. Elle est réclamée par certains. Lors des grèves de
ces derniers mois, consécutives aux annonces de fermetures d’usine, certains délégués
ont demandé, citant le modèle allemand, que les salariés participent au processus de
décision stratégique. Par contre, d’autres syndicats (par exemple SUD) y sont
farouchement opposés, refusant la confusion des intérêts et la co-responsabilité.
L’actionnariat des salariés. C’est une vieille idée qui retrouve en France une certaine
jeunesse avec, par exemple, la pratique des « stocks options » » Qu’en penser? S’agit-il
de partager le capital ou d’attacher le salarié? Cet exemple montre bien que la finalité des
actions et la perception qu’en ont les acteurs peuvent modifier le sens qu’on leur
accorde : la fidélisation est du ressort du marchandage, alors que le partage du pouvoir est
la marque d’une reconnaissance professionnelle, d’une communauté de destin et
d’intérêt.

Ces quelques voies, pas si nouvelles dans leur expression, mais certainement innovantes,
méritent qu'on leur accorde plus d'attention que ce n'est le cas. Elles rappellent qu'il est
préférable, dans une perspective de gestion à long terme, de porter une attention plus
grande aux relations de travail qu'à la seule gestion d'une ressource, surtout quand elle est
« humaine ».

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Références

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Presses de l'Université du Québec.
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Trois-Rivières.
Bernatchez, J.C. (1991), Les relations de travail appliquées à l'entreprise, Ed. CIRIM,
Trois-Rivières.
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Quelques articles de presse:

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Les Echos du 28/11/2000 : "La DRH se dématérialise", Dossier Management p.47.
Le Monde du 30/01/2001, "Au Québec, la gestion préventive fait recette".
Les Echos du 13/02/ 2001, "Virtuel et réel : l'articulation à trouver" Dossier Management
p.I

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Le Figaro, supplément économie, 26/03/2001, "Ressources humaines : la révolution on
line".
Les Echos du 24/04/2001, Dossier Management, "Jeunes et trentenaires, un fossé" p.I;
"Etude Altedia-COGEF-Les Echos : "Pratiques de management et création de valeur
sont-elles liées?" p.III.
Le Monde du 16/04/2001, "Comment remplacer les cadres du baby boom?", p.11
Liaisons sociales, Avril 2001, "La vie privée s'invite au boulot" p.15; Sondage LS-
Manpower : "Les salariés ne veulent pas d'uniforme", p.27.
Les Echos du 02/05/2001, "B to E, faire son travail dans un monde de e-business", L'art
du management p.6.

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