)

25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
D
A
U
O
EL
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

N
A
SS
H
.I
Pr

Pr. Ihssan EL OUADI

Chapitre 3 : Outils de management de la qualité
elouadihssan@[Link]

2024-2025 1
 Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
(2
02
4-
20
25
)
1. Pareto
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Qu'est ce que la loi de Pareto ?

D
A
U
Définition d’un diagramme de Pareto

O
EL
N
À quoi sert un diagramme de Pareto ?

A
SS
H
Quand utiliser l'outil Pareto ?

.I
Pr
D’où vient ce concept ?
Comment faire une analyse Pareto : Exemples
Comment calculer la loi de Pareto ?
 Définition

)
25
20
4-
Le diagramme de Pareto est un graphique, basé sur le principe de la loi de Pareto, qui cherche à examiner les données

02
(2
que l’on peut répartir en catégories, dans le but d’identifier les catégories sur lesquels il faut concentrer les efforts

SS
IA
d’amélioration.

IU
D
A
U
O
Qu'est ce que la loi de Pareto ?

EL
N
A
SS
La loi de Pareto est une méthode qui a pour but de déceler ce qui est important et prioritaire de ce qui est moins important et

H
.I
secondaire.

Pr
L’intérêt est de se focaliser sur ce qui est stratégique comme les causes principales d’un problème, ou ce qui génère le plus de
valeur.

En matière de démarche qualité, Juran théoricien de la démarche qualité qui s’est inspiré des travaux de l’initiateur Pareto, a
prouvé que 20% des causes produisent 80% des effets, il faut donc travailler sur l’identification des 20% de causes qui génèrent
80% des défauts.

Le diagramme de Pareto est utilisé dans l'étape de l'analyse de la démarche DMAIC.

 D’où vient ce concept ?

)
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Le diagramme de Pareto doit son nom à Vilfredo Pareto, un économiste italien, qui

D
A
U
O
observa au début des années 1900 qu’un nombre de personnes relativement petit

EL
N
possédait la grande partie de la richesse.

A
SS
H
.I
Dans les années 50, le Dr Joseph Juran rendit le principe populaire en montrant qu’il

Pr
s’appliquait dans de nombreuses situations, notamment dans les problèmes liés à la
non-qualité.

L’implication de ce principe au travail signifie que le bénéfice de nos efforts sera le

plus grand si nous concentrons nos efforts sur un petit nombre de problèmes
essentiels.
Comment vérifier la loi de Pareto ?

)
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Voici comment procéder pour appliquer la règle 80/20 à votre projet.

D
A
U
Il vous suffit de renseigner les causes d’un phénomène donné sur un fichier Excel, et suivre les

O
EL
étapes suivantes :

N
A
SS
•Lister les problèmes majeurs rencontrés et leurs nombres d’occurrence

H
.I
Pr
•Trier les chiffres du plus grand au plus petit
•Ajouter une colonne pour calculer le cumul
•Ajouter une colonne pour calculer le pourcentage cumulé représenté par chacune des causes
•Sélectionner la plage des données et insérer un graphe combiné.
 )
25
20
Exemple

4-
02
(2
SS
IA
IU
Dans l'exemple ci-dessous on identifie d’où provient la mauvaise utilisation d’une application informatique

D
A
U
O
au sein d’une organisation.

EL
N
A
SS
H
.I
Pr
 Comment interpréter efficacement l’information ?

)
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
1er point à analyser : regarder la hauteur

D
relative des barres

A
U
O
EL
Veirifer si La loi de Pareto s’applique : une ou

N
A
SS
H
plusieurs catégories de facteurs expliquent

.I
Pr
l’essentiel d’un problème.

Il faut concentrer l’effort d’amélioration sur la

ou les deux plus grandes barres.
 )
25
Comment interpréter efficacement l’information ?

20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Remarque : regarder la hauteur de l’axe des abscisses (Y)

D
A
U
O
L’axe des Y n’est pas beaucoup grand que la plus haute des barres.

EL
N
A
La hauteur des barres est relative à la plus haute et non au nombre total de

SS
H
problèmes. D’où pour une meilleure interprétation, l'intérêt de modifier ce

.I
Pr
graphique comme ci-dessous.

Avec un tracé correct, il ne semble pas que la barre A soit

beaucoup plus haute que les autres.

Traitez donc ce problème comme un cas où la loi de Pareto ne

s’applique pas (ne pas se concentrer exclusivement sur la barre
A).
 )
25
20
4-
02
Application : Analyse des Réclamations Clients

(2
SS
IA
IU
Énoncé : Une société de services reçoit des réclamations clients au sujet des points suivants durant un mois :

D
A
U
O
EL
•Temps d’attente long : 40

N
A
SS
H
•Service de mauvaise qualité : 30

.I
Pr
•Erreurs de facturation : 20

•Personnel non qualifié : 10

 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
D
A
U
O
EL
N
A
SS
H
.I
Pr

[Link] de Pareto – Analyse des Réclamations Clients : Ce diagramme révèle que la majorité des réclamations clients
concernent le temps d’attente long et le service de mauvaise qualité. En améliorant ces aspects, l’entreprise pourrait
diminuer les réclamations de manière substantielle.
2. Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
(2
02
4-
20
25
)
Le diagramme Ishikawa
 )
25
20
4-
02
Définition

(2
SS
IA
IU
Cet outil qualité, aussi appelé le diagramme des « 5M » ou encore

D
A
U
des « causes et effets », identifie la racine d’un problème.

O
EL
N
A
Il s’articule autour de 5 branches :

SS
H
.I
Pr
•Main-d’œuvre : les collaborateurs, leur savoir-faire, etc. ;

•Matières : les composants, la valeur, la qualité, etc. ;

•Matériel : les équipements, les produits, les machines, etc. ;

•Méthodes : les procédures, les techniques, etc. ;

•Milieu : le cadre de travail, la concurrence, etc.

 )
25
20
Outils de la Qualité

4-
02
(2
SS
IA
IU
D
A
À ces 5 branches, peuvent s'ajouter 4 variantes

U
O
EL
en fonction de votre métier, du contexte et de la

N
A
SS
problématique, à savoir :

H
.I
Pr
•Mesure ;
•Management ;
•Moyens financiers ;
•Maintenance.
 )
25
Comment faire un diagramme d’Ishikawa?

20
4-
02
(2
Le diagramme d’Ishikawa est souvent utilisé pour la gestion de la qualité et la résolution des problèmes. Sa

SS
IA
IU
structure de base est très simple à comprendre.

D
A
U
O
EL
Comment créer le diagramme d’Ishikawa.

N
A
SS
H
1- La première étape consiste à se procurer une grande feuille de papier, un tableau blanc ou un flipchart.

.I
Pr
Commencez par l’axe principal, qui est une flèche horizontale allant de gauche à droite. À l’extrémité droite
de cet axe, placez la « tête du poisson ». Il peut s’agir d’un simple cercle.

Ensuite, dessinez les différentes arêtes du diagramme en diagonale à partir de la ligne droite. Plus tard, vous
y inscrirez les différentes causes du problème. Le nombre d’arêtes que vous dessinez varie. 5 catégories
différentes sont généralement identifiées, on parle alors du schéma 5M.

Créateur de diagramme d'Ishikawa (arête de poisson) en ligne - Canva

 )
25
Quels sont les 5M du diagramme d’Ishikawa?

20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Voici les 5M du diagramme d’Ishikawa fréquemment utilisés pour représenter les causes potentielles:

D
A
U
O
EL
▪Main-d’œuvre : ce domaine englobe toutes les causes qui émanent des collaborateurs et de

N
A
SS
l’intervention humaine en général. Le manque de qualifications ou de connaissances, des attitudes

H
.I
Pr
personnelles différentes, des conflits au sein des équipes, tout cela relève de ce domaine.

▪Matières : il s’agit ici du matériel utilisé pour les produits. Ce point n’est pas pertinent dans chaque
entreprise ou projet, il peut être négligé, surtout dans le cas des services numériques. L’accent est mis
ici sur la qualité des matières premières et auxiliaires utilisées.
 )
25
20
Quels sont les 5M du diagramme d’Ishikawa?

4-
02
(2
SS
IA
IU
▪Machine : si différentes machines sont nécessaires pour la production, ce domaine est également important. Les

D
A
U
machines fonctionnent-elles correctement ? Produisent-elles les produits dans la qualité souhaitée ? À quelle

O
EL
fréquence les réparations sont-elles nécessaires ?

N
A
SS
H
Méthode : la méthode est importante dans presque toutes les entreprises. Il s’agit ici du processus par lequel

.I
Pr
différentes choses sont gérées. Cela peut concerner le mode opératoire, la gestion des flux de travail ou le choix de
la méthode de gestion de projet.

Milieu (environnement) : ce domaine comprend toutes les choses qui se produisent en dehors de l’entreprise
proprement dite et qui peuvent néanmoins avoir une influence sur le processus et donc sur le problème. Il s’agit par
exemple des influences environnementales, telles qu’une température ou une humidité élevée. Mais la concurrence,
les directives gouvernementales et, plus généralement, l’évolution du secteur relèvent également de ce domaine.
 )
25
20
Quels sont les 5M du diagramme d’Ishikawa?

4-
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(2
SS
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IU
D
A
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H
.I
Pr
Pr
.I
H
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N
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A
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(2
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4-
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)
Comment faire un diagramme d’Ishikawa?

)
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20
4-
02
(2
SS
IA
IU
2. Identifier le problème

D
A
U
O
Dans l’étape suivante, il est important que vous nommiez le problème. Quel est exactement le problème ou l’objectif ? Décrivez-le

EL
N
d’une façon factuelle, sans chercher à l’analyser ou à l’interpréter. Écrivez-le ensuite au niveau de la tête du poisson.

A
SS
H
.I
3. Définir les causes rassemblez une équipe et lancez un brainstorming

Pr
Il s’agit maintenant d’analyser précisément chaque arête, c’est-à-dire chaque catégorie individuelle. Essayez de trouver le plus
grand nombre possible de causes possible du problème. Pour ce faire, vous devrez travailler en groupe de travail, avec des
personnes connaissant la situation.

Vous pouvez impliquer votre équipe au cours d’une réunion ou d’une séance de brainstorming. De cette manière, vous pourrez
examiner le problème et l’ensemble des causes possibles sous différents angles. Vous obtiendrez ainsi une meilleure exhaustivité.
 Comment faire un diagramme d’Ishikawa?

)
25
20
4-
02
(2
SS
Il peut également être très utile à cette étape de faire le lien entre les différentes causes.

IA
IU
D
A
Prenons pour cela un exemple simple de diagramme d’Ishikawa :

U
O
EL
N
•Au cours de votre session de brainstorming, vous êtes parvenu à la conclusion qu’une des causes possibles du problème

A
SS
H
est le manque de moyens financiers. Vous le notez au niveau de l’arête « Moyens financiers ».

.I
Pr
•La raison de ce manque de moyens est que les machines se sont usées plus rapidement ces derniers mois, vous le notez
dans la catégorie « Machines ».

•Vous aimeriez effectuer les réparations nécessaires pour que les machines fonctionnent à nouveau correctement, mais
vous n’obtenez pas le soutien nécessaire de la part des cadres supérieurs. Ceux-ci ne considèrent pas la réparation comme
importante et ne vous donnent pas les moyens financiers nécessaires. Vous pouvez le noter aussi bien dans la rubrique «
Management » que dans la rubrique « Moyens financiers ».

Comme vous le voyez, les différentes causes peuvent être fortement liées entre elles. Le fait de noter cela dans le
Comment faire un diagramme d’Ishikawa?

)
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
4. Hiérarchiser les causes et Vérifier l’exhaustivité

D
A
U
O
EL
L’étape suivante consiste à évaluer les différentes causes en fonction de leur impact. Différentes techniques

N
A
de créativité peuvent être utilisées à cet effet, comme l’analyse ABC. La catégorie A signifie une forte

SS
H
.I
Pr
influence, la catégorie C une influence très faible. Cela peut vous aider par la suite, afin que vous travailliez
d’abord sur les facteurs d’influence principaux. Vous pouvez aussi simplement les noter de 1 à 5, l’important
étant de hiérarchiser les causes.

Le diagramme d’Ishikawa ne peut fonctionner correctement que si toutes les causes ont été notées. Pour
cela, il est utile de jeter un deuxième regard sur le diagramme Ishikawa. Peut-être même quelques jours plus
tard.
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
5. Implantez des solutions

D
A
U
O
EL
Pour chaque cause identifiée dans votre diagramme d’Ishikawa, menez l’enquête afin de découvrir si

N
A
SS
l’origine du problème vient bien de là. Par exemple, si vous pensez que les méthodes de

H
.I
Pr
management pourraient expliquer la baisse de productivité de vos équipes, n’hésitez pas à réaliser un audit :
interrogez les employés, demandez un rapport à vos managers, comparez les performances des équipes qui
utilisent d’autres méthodes, etc. En revanche, si vous vous rendez compte que ce n’est pas la raison pour
laquelle la productivité est en déclin, alors éliminez-la de votre liste et passez à la suivante.
 )
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20
4-
02
Les Advantages du diagramme d’Ishikawa

(2
SS
IA
IU
D
A
U
O
EL
N
A
SS
H
.I
Pr
 )
25
20
4-
02
Lors d’une réunion de travail dernières années.

(2
SS
IA
IU
Une discussion houleuse s’ensuivait.

D
A
U
O
C’est alors qu’Anne-Marie a proposé un brainstorming autour de la question afin de mieux tirer profit du débat enclenché et parvenir

EL
N
ensemble à l’élaboration d’un plan d’action adéquat et efficace.

A
SS
H
.I
Ainsi, elle a commencé par dessiner le diagramme sur le tableau tout en notifiant le chiffre du turnover clairement en hausse ces dernières

Pr
années.

Les assistants à cet exercice, enthousiastes qu’ils étaient à l’idée de participation à la résolution du problème, commençaient à évoquer les

différentes raisons de cette situation malencontreuse.

Et Anne prenait note au fur et à mesure des causes invoquées.

Ensuite, Anne notifiait chaque cause dans la catégorie convenable des 5M.

In fine, le diagramme d’arête de poisson se présentait comme suit :

avec les managers des différents départements de l’entreprise, Anne-Marie, directrice des ressources humaines, projette un chiffre
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
(2
02
4-
20
25
)
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Une fois les causes du turnover finalisées, Anne et son audience ont défini les causes racines les plus

D
critiques en termes d’action.

A
U
O
EL
Ainsi, et par ordre d’importance, les priorités sont les suivantes :

N
A
SS
•Formation des managers sur les techniques du feedback

H
.I
Pr
•Formation des managers sur les styles de management et
•Indemnisation des déplacements pour le travail.
À la fin de la réunion un véritable plan d’action a été élaboré par les assistants et la directrice des ressources
humaines.
 )
25
20
4-
Application

02
(2
SS
IA
IU
Appliquer la methode d’ishikawa pour le problème d’absenteisme des étudiants de votre université

D
A
U
O
EL
N
A
SS
H
.I
Pr
 Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
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25
)
3. DMAIC
Pr
.I
H
SS
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U
A
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IA
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(2
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20
25
)
 )
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(2
SS
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IU
D
Définir

A
U
O
EL
La phase de définition est l’une des étapes les plus importantes de la démarche DMAIC, car elle tente de

N
A
SS
décrire le problème. Le problème à résoudre doit être bien défini et, logiquement, il doit être en phase avec

H
.I
Pr
l’objectif de l’organisation.

Après avoir défini le problème de manière quantitative et compréhensible, nous pouvons travailler sur les
facteurs qui affectent le processus. Toutefois, si le problème n’est pas bien défini, nous ne saurons pas
clairement comment améliorer la situation.
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Les outils suivants peuvent être utiles à ce stade :

D
A
U
•charte de projet

O
EL
N
•Diagramme SIPOC

A
SS
H
.I
•diagramme de relation

Pr
•Diagramme en arbre
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Mesurer

D
A
U
O
EL
La phase de mesure consiste à décomposer notre problème en un résultat concis et facilement identifiable. Cette

N
A
phase consiste donc à mesurer les paramètres clés qui affectent directement le problème. Ceci est réalisé en créant

SS
H
.I
un plan de mesure, par exemple les KPI peuvent être utilisés pour quantifier différents aspects de notre problème.

Pr
Les outils suivants peuvent être utiles à ce stade :

•AMDEC

•Plan de collecte de données

•feuille de contrôle
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Analyser

D
A
U
O
EL
Dans la phase d’analyse, nous travaillons à rationaliser le processus et à isoler les erreurs qui doivent être

N
A
SS
corrigées. La phase d’analyse nous aide à comprendre l’écart entre les performances actuelles et le niveau de

H
.I
Pr
performance attendu.

Cette phase est essentielle puisqu’elle permet d’approfondir le cœur du problème. Cela nous permet
d’acquérir des connaissances qui sont souvent négligées car elles sont profondément ancrées dans le
processus. Bref, la phase d’analyse nous aide à mieux comprendre le problème.
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Vous pouvez utiliser les outils suivants pour analyser les données mesurées :

D
A
U
•Cartographie des flux

O
EL
N
•histogramme

A
SS
H
•diagramme de Pareto

.I
Pr
•Le diagramme d’Ishikawa
•boîte à moustaches
 )
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20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Améliorer

D
A
U
O
EL
Comme son nom l’indique, la phase d’amélioration consiste à optimiser ou résoudre le

N
A
SS
H
problème. Il s’agit de l’une des phases les plus difficiles du processus DMAIC.

.I
Pr
Dès la phase d’analyse, nous avons obtenu les causes du problème, nous passons maintenant
à sa résolution. Dans cette phase, vous devez réfléchir à des solutions innovantes et
cohérentes. De plus, il faut tenir compte du fait que tout changement dans un processus peut
également affecter les autres processus de l’entreprise.
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
D
Les outils suivants sont utiles dans cette phase :

A
U
O
EL
•Réflexion

N
A
SS
H
.I
•Analyse comparative

Pr
•Matrice d’impact et d’effort

•Schéma des voies

•PDCA
 )
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20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Vérifier

D
A
U
O
EL
La dernière phase de la méthodologie DMAIC est le contrôle, cette phase et son succès sont directement liés au

N
A
SS
succès que nous avons dans les quatre phases précédentes.

H
.I
Pr
Cette phase est principalement associée aux changements de performances dérivés des phases précédentes. Par
conséquent, si tout semble bon, la tâche principale est de garantir que le processus est toujours sous contrôle.

Bref, une fois le processus amélioré, un plan de contrôle doit être créé pour garantir que les variables sont toujours
dans la plage de variance acceptée, de cette manière nous contrôlerons que la même erreur ne se reproduise plus.
 )
25
20
4-
Outils de la Qualité

02
(2
SS
IA
IU
2 - Le PDCA (Plan Do Check Act)

D
A
U
Aussi appelé "roue de Deming", cet outil présente 4 phases successives pour booster la performance de votre entreprise :

O
EL
• Plan : planifier, objectiver et préparer le travail à réaliser ;

N
A
SS
• Do : exécuter les tâches répertoriées à l’étape précédente ;

H
.I
Pr
• Check : mesurer et comparer les résultats avec les objectifs initiaux ;

• Act : prendre les décisions qui s'imposent.

Un outil qui participe à l’amélioration constante de l’organisation.

Le management des processus et du système dans son ensemble peut être réalisé en appliquant le concept de la roue de
Deming

Video : ClickUp for Team Collaboration ([Link])

Exemple PDCA - Réduction du taux
d'absentéisme

)
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20
4-
02
(2
SS
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A
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N
A
SS
H
.I
Pr
 )
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4-
02
(2
SS
IA
Plan : definir le probleme et Etuder des causes explicatives des absences.

IU
D
A
Do

U
O
EL
•Proposition d’horaires flexibles pour répondre aux besoins des employés. Incluant le télétravail et les horaires aménagés.

N
A
•Donner du sens au travail des collaborateurs via des réunions régulières pour tenir informés les employés des grands

SS
projets de l’entreprise.

H
.I
Pr
•Mise en œuvre de programmes de bien-être au travail : relaxation, etc.
Check
Analyse des taux d'absentéisme suite aux changements pour évaluer leur impact. Utilisation d’un tableau de bord RH.
Act
•Pérennisation du plan d’action dans le temps.
•Organisation de rencontres régulières intra services pour échanger sur les améliorations possibles de l’environnement du
travail.
 Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
(2
02
4-
20
25
)
[Link]
 )
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4-
02
(2
SS
IA
IU
Qu'est-ce qu’un SIPOC ?

D
A
U
O
SIPOC est l’acronyme de Suppliers, Inputs, Process, Outputs,

EL
N
A
Customers. En français cela peut se traduire par Fournisseurs,

SS
H
.I
Entrées, Processus, Sorties, Clients.

Pr
Un processus est une série d’activités chronologiques
(organisées) qui transforme une certaine quantité d’entrées en
quantité de sorties :
 )
25
20
4-
02
(2
SS
IA
IU
Quand utiliser le SIPOC ?

D
A
U
O
EL
Quel que soit la problématique à résoudre, il faut pouvoir la situer dans un processus existant en identifiant

N
A
SS
précisément d’où vient le dysfonctionnement constaté.

H
.I
Pr
Donc le plus tôt est le mieux pour établir un consensus avec les principaux acteurs sur ce qui deviendra le
sujet d’étude, avec ses bornes (début et fin), la description du fonctionnement actuel et surtout s’il produit
plus ou moins ce que le client attend.
 )
25
20
4-
02
les étapes de Mise en place de SIPOC

(2
SS
IA
IU
1) Comprendre les entrées et sorties

D
A
U
O
EL
Entrées :

N
A
SS
Par exemple, pour modéliser un processus de production, les entrées seront des matières premières ou

H
.I
Pr
produits semi-finis.

Pour un processus informatisé, les entrées seront des données ou un processus précédent, les sorties peuvent
être de nouvelles données, un rapport, un autre processus etc…

Sorties :

En sortie on aura des produits semi-finis ou des produits finis.

 )
25
20
4-
02
les étapes de Mise en place de SIPOC

(2
SS
IA
IU
D
2) Faire une première version

A
U
O
EL
Lors de la première définition d’un projet, prenez un peu de temps pour développer un premier draft initial

N
A
SS
du SIPOC.

H
.I
Pr
Après le premier passage, parlez aux fournisseurs et aux clients pour identifier les véritables besoins.

Quand les limites du projet sont définies plus clairement, assemblez votre équipe et retravaillez le
diagramme en détail.
 )
25
20
4-
02
les étapes de Mise en place de SIPOC

(2
SS
IA
IU
3) Se poser les bonnes questions : Ensuite, il faudra se poser les bonnes questions :

D
A
U
▪Fournisseurs : Qui fournit le matériel ou les entrées ?

O
EL
N
▪Entrées : Quelles sont les ressources demandées ou délivrées par le fournisseur ?

A
SS
H
.I
Ce peut être du matériel ou des informations.

Pr
▪Processus: Quelles actions ou activités sont exécutées pour créer de la valeur ?
Le processus peut être constitué de plusieurs étapes.
▪Sorties:Quel produit ou service est créé par/ résulte du processus exécuté ?
▪Clients: Quels sont les clients ou les récepteurs, les bénéficiaires des sorties du processus ?
 )
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4-
02
(2
SS
IA
IU
4) Remplir les colonnes du diagramme

D
A
U
On va ensuite, remplir chaque colonne avec les informations correspondantes.

O
EL
N
Maintenant comment bien exploiter votre diagramme ?

A
SS
H
•Recensez les indicateurs mesurant les sorties de processus

.I
Pr
•Analysez la « voix des clients » identifiés des sorties principales
•Estimez l’écart entre la performance mesurée et celle attendue
•Estimez le coût de la non-qualité et prioriser les potentiels d’amélioration
•Incluez dans l’équipe des acteurs de la chaîne de valeurs
•Recueillez des données sur les entrées critiques pour la sortie à améliorer
 )
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(2
SS
IA
IU
Exemple : gestion d'une commande

D
A
U
O
EL
Prenons un exemple : la gestion d’une commande.

N
A
SS
Tout commence par un contact du client final, soit par téléphone, soit en ligne, soit au service de prise de

H
.I
Pr
commandes.

De fait, le processus de prise de commande sera différent en fonction du point d’entrée et cela devra être
documenté séparément.

Nous allons ici prendre un exemple simple avec une seule possibilité d’entrée.

Voyons les 5 composantes du diagramme SIPOC dans cet exemple.

Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
(2
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)
 )
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(2
SS
IA
IU
D
A
U
O
EL
N
A
SS
H
5. Le QQOQCCP:

.I
Pr
Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi?
 )
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4-
02
(2
SS
IA
IU
Technique de recherche d'informations sur un problème qui permet de décrire une situation, un problème,

D
une cause, une solution, une idée, un plan d'action et d'analyser avec précision tous les éléments en posant

A
U
les questions suivantes :

O
EL
N
- Quoi (objets, action, phase, opération)?

A
SS
H
- Qui (est concerné, acteur, responsable) ?

.I
Pr
- Où (lieu, distance, étape)?- Quand (moment, planning, durée, fréquence)
Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités, procédures…) ?
- Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?
Et pour chaque question se demander Combien ? Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la
solution proposée
Le QQOQCP peut être appelé : Méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ? How
much ?) Le recueil d'informations (enquêtes) ou l'hexamètre de Quintilien.
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
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A
D
IU
IA
SS
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)
Exemple de QQOQCCP pour une réunion

)
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SS
IA
IU
D
A
U
O
EL
N
A
SS
H
.I
Pr
Exemple de QQOQCCP pour un étude de marché

)
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SS
IA
IU
D
A
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O
EL
N
A
SS
H
.I
Pr
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
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)
 )
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02
(2
SS
IA
Vous pouvez appliquer cette méthode dans de nombreux cas de figure :

IU
D
A
•Résolution de problème : Avec le QQOQCCP, vous pouvez diagnostiquer efficacement

U
O
les problèmes pour mieux les résoudre.

EL
N
•Définition de plan d’action : Vous pouvez créer des plans d’action spécifiques pour savoir

A
exactement ce que vous devez faire, quand le faire, comment le faire et quelles sont les

SS
personnes en charge.

H
.I
Pr
•Compte rendu de réunion : Le QQOQCCP vous permet aussi de créer des comptes
rendus de réunion utiles qui résument ce qui a été dit avec précision.
•Brainstorming / mind mapping : La méthode vous aide à creuser des idées lors
de brainstorming et de mind mapping
•Etude de marché : Vous pouvez utiliser le QQOQCCP pour faire des études de marché et
spécifier quels sont vos concurrents, quels sont leurs produits, leur part de marché…
•Technique de vente : Quand vous voulez adresser les objections d’un prospect ou
répondre à ses questions le QQOQCCP peut aider.
 Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
A
D
IU
IA
SS
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Le Logigramme
 )
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SS
IA
IU
D
Le logigramme est un outil pour analyser un procédé. Cela nécessite de séparer tout procédé en plusieurs

A
U
O
événements ou activités et de montrer la relation logique qui les unis.

EL
N
A
SS
Construire un logigramme permet une meilleure compréhension du procédé, et cette meilleure

H
.I
Pr
compréhension est un pré-requis indispensable à l'amélioration de celui-ci.- Les événements décrits et qui
apparaissent sur le logigramme peuvent être de n'importe quelle nature. Par exemples, " donner un appel
téléphonique ", " imprimer un rapport ".- Les symboles utilisés pour représenter les événements peuvent
prendre n'importe quelle forme (rectangles, cercles, losanges...)- Les connexions entre les événements sont
toujours représentées par des lignes, habituellement des flèches pour montrer la direction de ceux-ci.
 )
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20
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02
(2
SS
IA
IU
Le principal objectif du logigramme (appelé aussi the flowchart) est d'obliger les utilisateurs du procédé à

D
A
identifier ses différents paliers pour qu'ils deviennent clairs et logiques. Le logigramme, comme outil de

U
O
clarification d'un procédé, et donc d'amélioration de celui-ci, est particulièrement un travail de groupe.

EL
N
Les étapes d’élaboration du logigramme sont les suivantes:

A
SS
H
.I
1- Décrire le procédé à dessiner

Pr
2- Démarrer avec un événement déclencheur
3- Noter les actions successives de façon claire et concise
4- Ne tenir compte que du flux principal (mettre les détails sur un autre graphe)
5- Continuer le procédé jusqu'à la conclusion (finir avec un point cible) Quand le logigramme décrit un
procédé avec un grand nombre de personnes, de départements ou de fonctions, il faut le diviser en colonnes
 )
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02
(2
SS
IA
IU
Symboles standards utilisés :

D
A
U
O
EL
▪ L'ellipse représente un événement qui intervient automatiquement dans le procédé

N
A
SS
▪le rectangle représente un événement qui intervient

H
.I
Pr
▪Le losange représente un point clé du procédé.

▪Le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un autre procédé. Le nom ou la référence de
l'autre procédé doit apparaître à l'intérieur du cercle.

La forme finale du logigramme peut être utilisée pour communiquer avec les autres. Cet outil s’utilise pour
décrire une activité de façon complète. Il est notamment utilisé pour la rédaction des procédures.
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
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A
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IU
IA
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N
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IU
IA
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Le cout de la non qualité

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SS
IA
IU
Durant les années 70, on parle de coût de la qualité et de coût de la non qualité. Aujourd’hui, le concept de

D
A
U
O
coût de la qualité a évolué avec une meilleure connaissance de la qualité et de sa définition

EL
N
A
SS
Définition : Le coût de la Non-Qualité

H
.I
Pr
Dans son ouvrage "Le coût de la Non-Qualité" ,[Link] définit le coût de la non-qualité comme : «
Etant égal à l’ensemble des coûts supportés, tant pour aider les opérateurs à effectuer toujours leurs travail
correctement, que pour déterminer si la production est acceptable. Il faut ajouter à ces coûts tous ceux que
supportent aussi bien l’entreprise que son client, dès lors que le produit ne répond pas aux spécifications
et/ou aux attentes de ce dernier
 )
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SS
IA
IU
Quelles sont les causes principales de la non-qualité – Exemples ?

D
A
U
O
EL
Défaillances externes

N
A
SS
H
Les défaillances externes se produisent généralement après la livraison des produits ou des services, ce qui

.I
Pr
signifie qu’elles sont directement associées à l’insatisfaction des clients. Les défaillances externes peuvent
inclure des pertes de revenus associées à une réduction des ventes en raison de la qualité des produits,
services, systèmes ou informations. Parmi les autres types de pertes externes, on peut citer les dépenses liées
aux réparations, aux retours ou à la reprise des travaux à la suite d’une plainte d’un client, les dépenses liées
aux garanties, ou la perte de revenus ou de ventes due à la mauvaise volonté du client ou au mauvais
bouche-à-oreille.
 )
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(2
SS
IA
IU
Les défaillances internes se produisent lorsque les produits, les services ou les processus ne sont pas conformes aux

D
A
U
exigences fixées par l’entreprise et que le produit ou le service est fourni au client de manière insatisfaisante. Les

O
EL
défaillances internes sont généralement traitées en mettant le travail au rebut, en le refaisant ou en le réparant.

N
A
SS
H
De toute évidence, cette reprise entraîne des coûts supplémentaires de matériel et de main-d’œuvre, mais aussi des

.I
Pr
pertes liées aux retards, aux pénuries de pièces ou de stocks, et au manque de flexibilité ou de capacité
d’adaptation.

Par exemple, si la non-qualité d’un processus est telle que 50 % des articles qu’il produit doivent être retravaillés,
il se peut que le processus produise quotidiennement 40 % de moins qu’il ne pourrait le faire. Cela signifie que le
processus peut servir moins de clients, générer moins de production et contribuer moins globalement aux bénéfices
de l’entreprise.
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
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A
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IA
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 )
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SS
IA
IU
Les Coûts Qualité (CQ)

D
A
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O
EL
N
Les Coûts Qualité concernent les dépenses engagées pour maintenir un haut niveau de qualité. Ces coûts

A
SS
prennent en compte les Coûts de Prévention et les Coûts de Détection. Les Coûts de

H
.I
Prévention préviennent d’éventuelles défaillances dans l’utilisation d’un produit ou le déroulement d’un

Pr
processus. Il peut s’agir des actions de formation, de la mise en place d’une maintenance préventive ou
d’autres actions correctives par exemple.
Les Coûts de Détection permettent d’identifier d’éventuels écarts avec le besoin client. Ce sont des
activités de contrôle des produits ou de mesure de la satisfaction client : autocontrôles en production,
entretien et étalonnage des appareils...
 )
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SS
IA
IU
Les Coût de Non Qualité (CNQ)

D
A
U
O
EL
N
Les Coûts de Non Qualité concernent les coûts liés aux dysfonctionnements. Ils englobent la non

A
SS
qualité interne et la non qualité externe. Les Coûts de Non Qualité Interne ne touchent pas directement

H
.I
les clients. Ce sont des dysfonctionnements internes à l’entreprise la pénalisant financièrement. Il peut

Pr
s’agir de rebuts de production, de retouches, de non-conformités…

Les Coûts de Non Qualité Externe sont directement issus de la non-satisfaction des clients. Il s’agit
principalement de réclamations client, de pénalités de retard, de Service Après Vente (SAV), etc.
 )
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(2
SS
IA
IU
Comment calculer les Coûts d’obtention de la Qualité ?
.

D
A
U
O
EL
N
Le Coût d’Obtention de la Qualité est calculé en faisant la somme des Coûts Qualité et des Coûts de Non

A
SS
Qualité :

H
.I
Pr COQ = CQ + CNQ

Généralement, il est conseillé de présenter le résultat du COQ en pourcentage du chiffre d'affaires

 )
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SS
IA
IU
Système de Management de la Qualité efficace : un ROI express

D
A
U
O
EL
Instaurer un plan de gestion des coûts de la qualité nécessite d’investir dans des ressources

N
A
SS
efficaces. Qu’elles soient humaines ou matérielles, celà représente un coût (Coût de Prévention ou de

H
.I
Pr
Détection) pour l’organisation, mais qui sera rapidement compensé par la réduction des CNQ.

Plus la qualité est élevée et avoisine les 100%, plus les CNQ sont faibles voire inexistants. L’objectif
ultime de la démarche étant de tendre vers un COQ égal au Coût de la Qualité, autrement dit, à un CNQ
nul comme nous le présente le schéma suivant :
Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
U
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IA
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Pr
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H
SS
A
N
EL
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 )
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SS
IA
IU
Exercice 1 : Le graphique ci-dessous représente la variation de deux types de coûts rattachés à la qualité

D
A
d’un produit

U
O
EL
1. Que représentent ? C1 ? C2 ? C3

N
A
2. Donnez des exemples « pratiques et concrets » de C1

SS
H
.I
3. Donnez des exemples « pratiques et concrets » de C2.

Pr
4. Pourquoi la courbe C1 est-elle décroissante ?

5. Pourquoi la courbe C2 est-elle croissante ?

6. Comment peut-on lire le pourcentage optimal à tester ?

7. Quelle sera la modification à apporter à ce graphique si la méthode de contrôle est plus efficace ?

8. Que se passera-t-il si on contrôle à 100% par des tests non destructifs ?

9. Que se passera-t-il si on contrôle à 100% par des tests destructifs ?

 Exercice

Pr
.I
H
SS
A
N
EL
O
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A
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IA
SS
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Pr
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