POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE

FORMATEUR : Richepin YOCO-YOCO

Auditoire : Comptable
Année universitaire 2024/2025

OBJECTIFS

Ce cours
traite
POLITIQUE GENERAL D’ENTREPRISE

principalement de la stratégie de l'entreprise. Son objectif est de détailler les

principales dimensions et outils de l'analyse stratégique. Les aspects relatifs à la
structure organisationnelle et au système d’information de l’entreprise seront
développés en parallèle. A la fin du cours, les étudiants devront en particulier :
• connaître les principaux concepts de la stratégie et de l'analyse
stratégique ; • savoir mettre en œuvre les outils d'analyse correspondants ;
• être capables de traiter un cas pédagogique.

DÉROULEMENT DU COURS

Le cours "POLITIQUE GENERALE" est proposé, chaque semaine, en une séance de

cours. Ces séances seront réservées :
• à la définition des concepts, la précision de la terminologie spécifique au domaine
du management stratégique et à la présentation des outils et méthodes de
l’analyse stratégique ;
• au traitement des études de cas pédagogiques portant sur différents concepts et
outils du domaine.
La formule des cas est, d'un point de vue pédagogique, riche et stimulante. Un cas
correspond à la description d'une situation concrète située dans une entreprise. Le cas
ne vise pas à proposer des données spécifiques concernant l’entreprise ou le secteur
d’activité traités mais propose un matériau plus ou moins structuré qu'il convient de
découvrir et d'analyser pour en tirer des éléments de diagnostic de la situation et de
prise de décision stratégique.
Cette formule suppose donc que les étudiants lisent ces cas avant les séances qui
leurs sont consacrées afin de pouvoir participer à l'analyse et à la discussion. Assister
à une telle discussion sans avoir conduit ce travail de lecture préalable est
sans intérêt, voire démotivant pour les autres. Il est donc demandé aux
étudiants :
• d'être présents pendant toutes les séances du cours ;
• de participer activement aux discussions des cas proposés (les cas vous seront
distribués en avance pour vous permettre de les lire).

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Politique Générale Richepin YOCO-YOCO 1/2
PLAN DU COURS
Ouvrage de base pour les lectures : STRATEGOR 3ème Édition, 1997.
Chapitre du cours Lecture
Intro. générale &
Chapitre 0 : Politique et stratégie d'entreprise : notions et
Intro. à la 1ère partie
contexte (pp. 1 à 13)
Chapitre 1 : La segmentation stratégique Chapitre 5
Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique d’une activité Chapitres 1 & 2
Chapitre 3 : Le choix d'une stratégie générique Chapitres 3 & 4
Chapitre 4 : Le diagnostic d’un portefeuille des activités d’une
Chapitre 6
entreprise
Chapitre 7, 8, 9, 10 &
Chapitre 5 : Le choix d’une voie de développement stratégique
11
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Ansoff, I., (1989), Stratégie du développement de l’entreprise : Approchement
méthodologique du management, Paris, Ed. Organisation.
2. Atamer, T. & Calori, R., (2003), Diagnostic et décisions stratégiques, (2 ed.), Paris,
Dunod.
3. Boston Consulting Group, (1981), Annual perspective.
4. Capul, J.-Y., (1996), Les stratégies d'entreprise. Cahier Français. La documentation
Française. (Mars-Avril, N° 275).
5. Chandler, A.D., (1989), Stratégie et structure de l'entreprise, Paris, Ed.
Organisation.
6. Deysine, A., (1995), S’internationaliser : Stratégies et techniques, Paris, Dalloz.
7. Helfer, J-P., Kalika, M. & Orsoni, J., (1996), Management : stratégie et organisation,
Paris, Vuibert.
8. Johnson et al., (2005), Stratégique, (7ème édition), Paris, Pearson
Education.
9. Kœnig G., (1996), Management stratégique : Paradoxes, interactions et
apprentissages, Paris, Nathan.
10. Learned E.P., Cristensen C.R., Andrews K.R., & Guth W.D., (1965), Business policy:
Text and cases, Homewood, IL, Irwin.
11. Lemaire, J-P., (1997), Stratégies d’internationalisation, Paris, Dunod.
12. Leroy, F., (1999), Stratégie militaire et management stratégique des entreprises :
Une autre approche de la concurrence, Paris, Economica.
13. Marchesnay, M., (1994), Management stratégique, Paris, Eyrolles.
14. Martinet, A.C., (1983), Stratégie, Paris, Vuibert.
15. Mezghani, L. & Quélin, B. (Eds.), (2004), Perspectives en management stratégique,
Paris, EMS.
16. Mintzberg, H. & Quinn J.B. (Eds.), (1991), The strategy process: Concepts, contexts,
cases, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
17. Mintzberg, H. & Romelaer, P., (1994), Grandeur et décadence de la planification
stratégique, Paris, Dunod.
18. Morsin, M-A., (2000), Dictionnaire du management stratégique, Paris,
Belin.
19. Porter, M.E., (1982), Choix stratégiques et concurrence, Paris, Economica.
20. Porter, M.E., (1986), L'Avantage concurrentiel, Paris, InterEditions.
21. Porter, M.E., (1993), L’avantage concurrentiel des nations, Paris, InterEditions.

Politique Générale L. Mezghani, FSEG-Sfax 2/2

Chapitre 0 :
POLITIQUE ET STRATEGIE D'ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE

1. RAPPELS

1.1. L'entreprise
C'est un ensemble d'éléments : des
hommes, du matériel, des machines, des
locaux, des terrains, des moyens financiers,
etc.
organisés en : fonctions,
activités, services, etc.
dans un but : vendre, dégager un profit, assurer la pérennité et la
croissance de l'entreprise etc.
! L'entreprise cherche à satisfaire un marché, sans quoi elle n'a ni la possibilité
d'exister ni celle de survivre et de se développer.
1.2. Une des classifications des types de décisions et d'objectifs
NIVEAU HIERARCHIQUE TYPE DE DECISION TYPE D'OBJECTIF DELAIS
Stratégique,
Cadres supérieurs Stratégique Long
organisationnell
(direction générale) (objectif général) terme
e
Cadres intermédiaires Tactique (sous- Moyen
Tactique
(directeur de service) objectif général) terme
Cadres Opérationnel
Opérationnelle, Court
inférieurs/opérationnels (objectif
technique terme
(chef de division/section) spécifique)
– Décision stratégique : elle détermine la situation de l'entreprise dans son
environnement ou la modifie, détermine les ressources ou ce qu'elles devraient
être (choix des activités et marchés).
– Décision tactique : il s'agit de réunir, structurer et mettre en place les moyens qui
vont permettre la réalisation des objectifs (recrutement, achat d'équipement).
– Décision opérationnelle : la situation est donnée et les questions à résoudre sont
claires. Le seul problème est de trouver l'adaptation des ressources les plus
économiques.

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 *

1.3. Le rapport entre les compétences requises et le niveau hiérarchique

dans la gestion
Niveau hiérarchique
Chapitre 0 page 2/4

– Compétence conceptuelle : c'est l'aptitude à analyser, à interpréter et à résoudre

des problèmes. Il faut savoir comment sont reliées les différentes activités
relatives à une situation donnée.
– Compétence humaine : elle relève de la compréhension de l'interaction et de la
collaboration avec les gens (capacité à communiquer, motiver les autres, mener
des individus ou des groupes).
– Compétence technique : elle concerne les techniques et les méthodes nécessaires
à l'exécution de certaines tâches. C'est l'aptitude de comprendre et la capacité
d'utiliser efficacement un processus, une méthode ou une technique.

2. LA POLITIQUE D'ENTREPRISE
– La politique d'entreprise est l'une des plus jeunes sciences du management. Son
objet est l'entreprise en tant qu'acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à
connaître les déterminants, endogènes et exogènes, de cet acteur, afin
d'expliquer ses comportements passés, de prévoir, et surtout d'orienter ses
comportements futurs. Ses finalités en font ainsi la discipline la plus directement
liée à la direction générale d'entreprise, la plus utile à l'exercice du métier de
dirigeant (Strategor, 1997).
– Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite
ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de
leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés,
cette politique générale peut être définie comme l'ensemble des principes
directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l'action
de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
– La politique générale se traduit généralement par un choix des objectifs généraux
que l'entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu'elle développe à cette fin.
– La politique générale :
• constitue à la fois une façon de voir l'entreprise et son environnement et un
style de gouvernement ;
• joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises ;
• permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une
manière aléatoire au seul gré des événements.

3. LA PLANIFICATION D'ENTREPRISE
– Planifier consiste à explorer les futurs possibles pour tenter de construire le futur
voulu.
– Planifier consiste à rechercher et à vouloir maîtriser l'évolution de l'entreprise en
s'assurant que les actions et les décisions ne sont pas erratiques (au coup par
coup) mais s'inscrivent dans un cadre cohérent compte tenu des possibilités, des
événements nouveaux mais aussi des volontés.
– La planification d'entreprise est une procédure formalisée de prise de décision par
laquelle une entreprise élabore une représentation voulue de son état futur et les
modalités de sa mise en œuvre.
– On peut distinguer la planification stratégique et la planification opérationnelle.

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Chapitre 0 page 3/4

3.1. Planification stratégique

Procédure formalisée de décision par laquelle une entreprise fixe les grandes
orientations de son développement, en particulier la nature des domaines d'activité
dans lesquels elle s'engage et l'intensité de son engagement.
3.2. Planification opérationnelle
Procédure par laquelle l'entreprise traduit ses orientations stratégiques en
programmes d'action mis en œuvre par tous les services, départements et unités de
l'entreprise dans le cadre de leurs activités habituelles.

3.3. Procédure de la planification

– Selon Martinet, la planification d'entreprise peut être scindée en 3 parties : • choix
de la politique générale et des objectifs fondamentaux
• planification stratégique :
" choix des stratégies possibles
" détermination des ressources manquantes
• planification opérationnelle :
" définition des actions à entreprendre, calendrier
" affectation des moyens et des responsabilités
" définitions des programmes de production, commercialisation et de
financement
– Toute procédure efficace de planification suppose des itérations entre différents
niveaux hiérarchiques.
– Un plan d'entreprise doit être réactualisé chaque année et "continuer à éclairer
aussi loin".
– Procédure de la planification stratégique :
1. Que conviendrait-il de faire ? Menaces et Opportunités de
l'environnement ?
2. Que peut-on faire ? Forces et Faiblesses de l'entreprise ?
3. Que veut-on faire ? Valeurs et aspirations des dirigeants ?
4. Qu'allons-nous faire ? Stratégies et plans d'actions.
4. LA STRATEGIE D'ENTREPRISE
– La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce
qu'elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités
et structures de l'entreprise (Tabatoni et Jarniou, 1975).
– Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans
lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce
qu'elle s'y maintienne et s'y développe (Strategor, 1997).
– On peut distinguer deux niveaux de stratégie :
• la stratégie de groupe (ou corporate strategy) détermine les domaines
d'activité de l'entreprise ;
• la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en œuvre dans
chacun de ces domaines d'activité.
– Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratégie est d'assurer l'adéquation du
profil de l'entreprise aux exigences de son environnement.

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Chapitre 0 page 4/4

– Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et

désinvestissements notamment, qui, davantage que les discours des dirigeants,
font la stratégie.

5. L'ANALYSE STRATEGIQUE
L'analyse stratégique réserve une place quasi exclusive à l'étude du système
concurrentiel, c'est-à-dire des liaisons entreprises-marchés-concurrents.
5.1. Le modèle L.C.A.G. (FFMO, MOFF, SWOT)
Le plus connu des modèles de l'analyse stratégique est celui des professeurs
Learned, Christersen, Andrews et Guth (le modèle L.C.A.G.) de la Harvard Business
School et date des années soixante.

5.2. Les 5 étapes de l'analyse stratégique

– Comme nous l'avons indiqué ci-dessus, la réflexion stratégique a été inaugurée
par un premier modèle, celui de L.C.A.G., et "conclue" - tout au moins
apparemment - par un modèle de synthèse, celui de Porter.
– M. Porter (1980 et 85) propose de mener une analyse de la dynamique sectorielle,
puis de choisir une stratégie générique propre au secteur et enfin de se décider
sur les mouvements stratégiques intersectoriels.
– Si nous essayons de résumer la logique de la démarche de l'analyse stratégique
nous pouvons distinguer classiquement cinq étapes majeures :
1. la segmentation stratégique (identification des différents segments
stratégiques sur lesquels est présente l’entreprise),
2. le diagnostic stratégique d’un segment stratégique (compréhension des
déterminants de la concurrence, repérage des facteurs clés de succès,
évaluation des compétences de l’entreprise...),
3. le choix d'une stratégie générique pour l'entreprise sur chacun de ses
segments,

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Chapitre 0 page 5/4

4. le diagnostic du portefeuille des activités actuelles de l’entreprise, 5. le

choix d’une voie de développement stratégique.
« Le principal intérêt des méthodes n'est pas de fournir des résultats
mais d'être l'occasion d'une réflexion structurée et d'une
communication intelligible sur un thème donné ».
M. Godet, 1985

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Chapitre 1 :
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

1. INTRODUCTION
– La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse
stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement
stratégique.
– Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé
de produits, fonctions, départements, divisions, etc.
– Face à cette situation, un travail ardu de segmentation stratégique se révèle
indispensable.
– Ce concept de segmentation stratégique a été développé au sein de General
Electric, en 1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de
l'entreprise.
• Il s'agissait de découper les activités de General Electric en unités autonomes.
• Aussi l'entreprise a-t-elle divisé son organisation en centres de profit, unités
autonomes susceptibles d'être gérées d'une manière indépendante.
• Chacune de ces unités fut appelée Strategic Business Unit (SBU) et connue
comme Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Unité Stratégique Homogène
(USH).

1.1. Objet de la segmentation stratégique

– La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de
définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement
stratégique plus pertinent.
– Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à
l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences
requises pour être compétitif sur un segment donné.
– Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la
plus judicieuse.

1.2. Le résultat de la segmentation stratégique

– Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique, qui est un domaine
d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès,
faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut
accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes
(Strategor, 1997).
– Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se fonde en priorité la
concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser
pour être performant et compétitif.
– Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune
étant homogène et significativement distincte des autres.
– Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se
caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des
concurrents identiques forment un même segment stratégique.

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Chapitre 1 page 2/4
2. SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING
– La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation
marketing, qui est sensiblement différente.
– La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et
s'appuie sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se
compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et
des comportements différents.
– Elle permet de tenir compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs
consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles.
La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux
et ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs clés de succès de l'activité, comme
ceux liés à la technologie.

Segmentation marketing Segmentation stratégique

Concerne un secteur d'activité de Concerne les activités de l'entreprise

l'entreprise. prise dans son ensemble.
Vise à diviser les acheteurs en groupes Vise à diviser ces activités en groupes
caractérisés par les mêmes besoins, les homogènes qui relèvent de la même
mêmes habitudes, les mêmes technologie, des mêmes marchés, des
comportements d'achat. mêmes concurrents.
Permet de révéler les opportunités de
Permet d'adapter les produits aux
création ou d'acquisition de nouvelles
consommateurs, de sélectionner les
activités, et les nécessités de
cibles privilégiées, de définir le
développement ou d'abandon
marketing-mix.
d'activités actuelles.
Provoque des changements à court et Provoque des changements à moyen et
moyen terme. long terme.
Permet de révéler des besoins non ou mal
satisfaits par les produits ou les services
actuels

Remarque :
Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratégique,
et segment pour évoquer un segment stratégique, une unité stratégique
homogène (USH) ou un domaine d'activité stratégique (DAS).

3. SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT

Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut
être réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par
analogie. Les critères de la segmentation stratégique

Critères Demande Offre

Découpage par - Type de clientèle - Concurrence, structure
différence concurrentielle
- Fonction d'usage
(besoin - critères - Technologies
d'achat) - Structure des coûts

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 1 page 3/4

–
- Mode de distribution
Regroupement par Synergies - partage de
Substituabilité
analogie ressources

Frontières géographiques

3.1. Segmentation par découpage

– Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter
d'identifier les différents segments stratégiques qui constituent son activité.
– Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des
activités en se fondant sur les critères suivants :
• le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge /
catégories socioprofessionnelles / style de vie.
• la fonction d'usage : besoins / critères d'achat
• les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande
distribution)
• la concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits
• la technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en
série, à la chaîne ou en continu
• la structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts
spécifiques

3.2. Segmentation par regroupement

– Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise
pour les regrouper en segments stratégiques.
– Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères :
• la substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché
(similitude concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de
distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse.
• le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences
particulières et sources de synergie).
– La synergie provient de la combinaison de deux activités qui, exercées en
commun, sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exercées
séparément.

3.3. Le marché pertinent

– Qu'il s'agisse de découpage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la
segmentation stratégique, un autre critère, celui du marché pertinent.
– Chaque segment stratégique a ses propres frontières géographiques qui sont soit
locales, régionales, nationales ou internationales.
– Cette délimitation géographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs
concurrents et de spécifier leurs parts de marché sur chaque segment.
Remarques :

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 1 page 4/4
– Chaque segment stratégique possède ses propres critères et sa propre frontière
à un moment donné, mais ces derniers peuvent changer avec le temps.
– Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs
facteurs clés de succès, notamment de ceux liés à la technologie, qui peuvent
parfois entraîner des changements radicaux.
– La segmentation stratégique doit donc être révisée périodiquement suivant les
évolutions de l'environnement concurrentiel.

4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

– Raisonner à la bonne échelle :
• une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le
partage des coûts et les effets de synergie.
• une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais
surtout à négliger la spécificité des compétences requises par chaque activité.
Respecter la double logique de l'offre et de la demande :
• si on privilégie la demande, on risque d'aboutir à une approche trop marketing.
• si on privilégie l'offre, on risque de conduire une entreprise à penser qu'elle
peut façonner son propre segment stratégique.
– Segmentation et structure organisationnelle :
• le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur à
l'inventaire des segments stratégiques car il ne recoupe que rarement ces
derniers.
• ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de
nuire à l'identification des segments et à la définition de stratégies
cohérentes...
– Portée de la segmentation stratégique
• l'expérience montre qu'une mauvaise segmentation conduit à l'échec, tandis
qu'une analyse pertinente est un atout pour réussir.
• il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais
seulement une démarche itérative, où le résultat d'une segmentation donnée
est confronté en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratégie.
La méthode Porter (1985)

Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), Porter explique que la segmentation
s'impose lorsqu'on s'attaque à la question centrale du choix du terrain concurrentiel pour
l'entreprise au sein d'un secteur : quels segments une firme doit-elle servir et comment doit-
elle s'y prendre ? Les variables de la segmentation

Pour segmenter un secteur, Porter propose d'utiliser les quatre catégories suivantes de
variables de segmentation :
– la variété du produit : il s'agit des variétés distinctes du produit qui sont ou pourraient
être fabriquées ;
– le type de client : il s'agit des types de client final qui achètent ou pourraient acheter les
produits ;
– le circuit de distribution (client immédiat) : il s'agit des différents circuits de distribution
qui sont utilisés ou qui pourraient être utilisés pour atteindre le client final ;
– la localisation géographique du client : il s'agit de l'emplacement des clients, défini par la
localité, la région, le pays ou le groupe de pays.
Commentaires :
Porter, fidèle à ses énumérations exhaustives, au point de n'être souvent plus utilisables, a
proposé une liste détaillée des sous-variables de ces quatre variables globales.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 1 page 5/4

–
Dans cette liste apparaît nettement le volet de l'offre. Il a inclus des variables relatives à la
concurrence, la technologie, la structure des coûts…
La matrice de la segmentation
– La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables
importantes (sur les sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du secteur)
aux segments.
– La première tâche de segmentation consiste à déterminer les variables pertinentes du
secteur.
– La tâche suivante consistant à les combiner (matrices de segmentation composites) est
généralement difficile parce que les variables de segmentation possibles sont
nombreuses, d'où un nécessaire élagage de celles-ci.
(Schéma explicatif de la procédure : Porter, 1985, page 303)
Commentaires :
Cette méthode est à notre avis assez difficile à mettre en œuvre, même à l'aide de cette
matrice de segmentation. Le nombre de matrices à construire constitue un inconvénient
important, puisque à chaque variable considérée comme importante correspond une
nouvelle matrice. En somme, si pour un secteur donné n variables sont importantes, pour
segmenter les activités de l'entreprise considérée, il faudrait en théorie jusqu'à n-1
matrices. Puisque la liste complète proposée par Porter comporte 33 variables, cette tâche
risque d'être assez complexe.

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Chapitre 2 :
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’UNE ACTIVITE

1. INTRODUCTION
– Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la
démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains
appellent le diagnostic stratégique.
– Cette étape qui a été introduite dans le modèle de L.C.A.G., est centrée sur la
confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux
opportunités et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe).
– Le diagnostic stratégique d'un segment comporte donc :
• un premier volet qualifié d'analyse concurrentielle, qui consiste en
l'identification des déterminants de la concurrence (en particulier des facteurs
clés de succès), et
• un second baptisé caractérisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce
segment.
– L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratégie
générique la plus adaptée.
Etape 1 Etape 2 Etape 3
Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Choix stratégique

Segment Facteurs clés de

stratégique succès (FCS)

Stratégie
Analyse générique
externe
Profil de
Analyse l'entreprise
interne

2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE)

– L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement
d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement, c'est-à-dire de
mettre en évidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les
facteurs clés de succès correspondants.
– Pour cette analyse, les concepts, les modèles et les méthodes ont été développés
progressivement suivant les nécessités des conjonctures économiques des
différentes époques.
• Au début des années soixante et jusqu'aux années soixante-dix, les stratèges
accordaient sans doute moins d'importance aux phénomènes externes de
l'entreprise.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 2 page 2/10
• Avec l'internationalisation des économies et les crises économiques ainsi que la
montée des contre-pouvoirs, il est devenu évident que l'entreprise devait
prendre conscience du rôle de l'environnement au sein duquel elle évolue.
• Le champ de la réflexion stratégique s'est ainsi élargi et a rendu nécessaire le
développement ou l'enrichissement des concepts et des modèles de l'analyse
stratégique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.
Ainsi, avec l'aide des économistes industriels, l'analyse concurrentielle fut
renouvelée pour s'orienter dans deux directions complémentaires.
• La première direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de
l'entreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du
contexte concurrentiel, des groupes stratégiques ou des systèmes
concurrentiels.
• La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activité à travers
l'approche du cycle de vie d'une activité.

2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980)

– Ce modèle est considéré comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris
depuis lors dans presque chaque ouvrage de stratégie).
– Cette approche prend en compte non seulement la rivalité entre les firmes du
segment mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs et les clients, ainsi
que les menaces externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'arrivée de
produits de substitution.

Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des
Concurrents
fournisseurs
existants
Fournisseurs Clients
Rivalité entre les firmes Pouvoir de négociation des
existantes clients

Menace des produits de substitution

Substituts

2.1.1. Intensité de la rivalité entre les concurrents

existants Quelques facteurs permettant d'évaluer l'intensité de
la rivalité interne :
• la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents...
• le taux de croissance de l'activité : sa faiblesse pousse les concurrents à
s'arracher des parts de marché faute de demande nouvelle...
• la différenciation des produits : l'absence de sources de différenciation intensifie
la concurrence par les prix...
• l'importance des charges fixes contraint les entreprises à baisser les prix dès
que la demande fléchit...
• l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de coûts de
production...
• les barrières à la sortie : les coûts fixes de sortie, les restrictions ou les pressions
sociales...

2.1.2. Intensité de la menace de nouveaux arrivants

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Chapitre 2 page 3/10

–
L'évaluation de la menace des concurrents potentiels dépend de l'existence de
barrières à l'entrée et de la capacité de riposte des concurrents existants.
– exemples de barrières à l'entrée :
économies d'échelle et effets d'expérience enregistrés par les concurrents en
•
place...
• accès à la technologie, à des matières premières privilégiées, localisations
favorables, aides des pouvoirs publics,...
• différenciation des produits et image de marque des concurrents existants...
• accès aux canaux de distribution...
• les politiques gouvernementales : les barrières douanières, les quotas
d'importation, les normes techniques,...
– exemples de techniques de riposte :
• maintien des prix de vente trop bas
• innovation produit
• innovation en processus de production
• gain de productivité

2.1.3. Intensité de la menace des produits de substitution

L'évaluation de la menace des produits de substitution dépend
• de l'évolution technologique et la fonction d'usage des produits
• du coût et du rapport qualité/prix des produits

2.1.4. Intensité du pouvoir de négociation des fournisseurs

Ce pouvoir dépend généralement
• de leur concentration relative
• de la quantité des produits achetés
• de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués
• de la différenciation des produits/services
• de l'importance des coûts de transfert (spécifications techniques)...
• des possibilités d'intégration en aval...

2.1.5. Intensité du pouvoir de négociation des clients

Comme dans le cas précédent, ce pouvoir dépend généralement
• de leur concentration relative
• de la quantité des produits achetés
• de l'influence de la qualité des inputs sur les produits fabriqués
• de la différenciation des produits/services
• de l'importance des coûts de transfert
• des possibilités d'intégration en amont... Remarques :

• Le concept de barrières à l'entrée dans un segment tient, dans ce contexte, un

rôle très important.
• L'impact de chacune de ces forces est fonction de la structure concurrentielle du
segment stratégique, des règles qui y dominent, ainsi que de ses
caractéristiques économiques et techniques.
• La résultante de ces cinq forces détermine le potentiel d'une entreprise pour
atteindre un niveau de rentabilité de ses investissements supérieur à la
rentabilité moyenne du marché.
• La dynamique concurrentielle : une approche renouvelée (Strategor, 1997, p.26)

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Chapitre 2 page 4/10
Fournisseurs

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Chapitre 2 page 5/10

2.2. Les groupes stratégiques (Porter, 1980)

– Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse concurrentielle,
Porter a introduit le concept de groupes stratégiques.
– Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies
comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au
secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du secteur/segment
considéré sur la base des dimensions suivantes : • le degré de spécialisation
• l'image de marque
• la politique de prix
• le mode de distribution
• l'étendue des services annexes à l'offre
• le niveau de la qualité de l'offre
• le degré d'intégration verticale
• la maîtrise technologique (leader, imitateur)
• la position en terme de coûts
• les relations avec d'autres firmes (groupes, société mère...)
• les relations avec les pouvoirs publics.

– La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en deux

dimensions, une typologie de la concurrence.
• Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes stratégiques.
• La position de chaque entreprise du secteur est évaluée sur chacune des
dimensions d'analyse retenues.
• Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un profil
stratégique similaire.
– Carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts

Source d'avantage concurrentiel…

Gamme étroite,
Produit standard, Prix
bas, Qualité basse, Gamme large,
De coût Peu de services, Produits standards,
Économies d'échelle, Prix moyens (sans exclure
Maîtrise des coûts la qualité, ni la recherche
des différenciations sur
certains modèles),
Gamme moyenne, Partage des ressources et
Produits de compétences,
différenciés, Prix Économies d'échelle
Gamme étroite,
Produit différencié, élevés, Qualité
Prix élevé, Qualité bonne, Services
De distinction supérieure,
ou Internationalisation
différenciation poussée, Ressources
et compétences
spécifiques

Spécialiste Multispécialiste Généraliste

Degré de spécialisation

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Chapitre 2 page 6/10

– L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le positionnement

des concurrents et donne ainsi à l'entreprise une image de sa position stratégique
par rapport aux autres, c'est-à-dire son appartenance à un groupe stratégique
particulier.
– Par ailleurs, elle permet d'analyser la rivalité au sein d'un secteur à partir :
• des conditions d'entrée dans le secteur ;
• de la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques (nombre de groupes et
leur taille relative, degré d'interdépendance des groupes stratégiques sur le
marché, distance stratégique entre les groupes) ;
• la rivalité stratégique au sein de chacun des groupes stratégiques.
– Si l'image donnée par la carte des groupes stratégiques n'est pas stable, il est
possible de suivre l'évolution des différents groupes dans le temps.
– Il est en effet important de surveiller l'évolution de l'environnement concurrentiel
et donc des différents groupes stratégiques pour qu'une entreprise puisse s'y
adapter plus rapidement et surtout pour s'orienter dans l'une des trois directions
stratégiques suivantes (Strategor, 1997) :
• renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-même ;
• entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable ;
• créer un nouveau groupe stratégique.

Remarque :
L'analyse statistique multivariable (ex : analyse des composantes principales)
permet de prendre en compte l'ensemble des dimensions citées ci-dessus et de
rechercher celles qui permettent le mieux de regrouper les entreprises concurrentes
d'un "segment".

2.3. La matrice des systèmes concurrentiels du Boston Consulting Group

(BCG, 1981)
Cette matrice, connu pour son instrumentalité, permet de préciser les
caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment à partir de deux
critères d'évaluation :
– le nombre de sources de différenciation concurrentielle concevables, et

– l'importance de l'avantage concurrentiel qu'il est possible de construire dans le

segment.

Forte Fragmentation Spécialisation

Possibilité de
différenciation
Impasse Volume

Faible

Faible Fort
Avantage concurrentiel

– Définitions des différents systèmes concurrentiels :

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Chapitre 2 page 7/10

• Volume : il s'agit de systèmes concurrentiels dans lesquels le volume confère un

avantage important de coût, et donc de prix. Ce sont des activités pour
lesquelles il existe peu de possibilités de différenciation du produit ; l'essentiel
des efforts porte sur la gestion des coûts partagés, le critère pertinent de
réussite étant la part de marché.
• Spécialisation : Ce sont des systèmes concurrentiels dans lesquels existent de
nombreuses sources de différenciation significative et surtout valorisable du
produit. La compétitivité est basée sur les coûts spécifiques.
• Les impasses : Ce sont des systèmes concurrentiels dans les quelles ni le volume
ni la différenciation ne peuvent procurer un avantage concurrentiel décisif. Il
existe peu ou pas de barrières à l'entrée : la technologie est facilement
disponible, le nouvel arrivant est souvent plus compétitif, et la taille ne permet
pas d'atteindre des coûts plus compétitifs.
• Fragmentation : Ce sont des systèmes concurrentiels dans les quelles la taille
n'a non seulement aucun effet positif mais en gendre au contraire une perte de
compétitivité. C'est l'adaptation rapide au marché qui est ici le principal FCS.
– Chaque système concurrentiel a des facteurs clés de succès et des distributions
de rentabilité différents, ce qui donne une caractérisation du contexte
concurrentiel du domaine d'activité et une idée sur son attrait.
– La matrice B.C.G. permet alors d'identifier le système concurrentiel dominant sur
un segment stratégique.
– Les caractéristiques de chaque système concurrentiel et la stratégie, dans un
sens large, qu'il conviendrait d'y adopter :
SYSTEME CONCURRENTIEL STRATEGIE
VOLUME
− Nombre de concurrents faibles. − Croître plus vite que les concurrents
− Leader très rentable. pour améliorer sa position de coût.
− Concurrents marginaux bénéficiaires − Attention à la stabilité du système.
seulement en conjoncture haute.

SPECIALISATION
− Plusieurs entreprises très − Focaliser l'effort sur les niches
rentables (qui dominent les défendables.
niches). − Maximiser l'avantage sur les coûts
− Partie centrale de chaque niche spécifiques en étant leader de la niche.
arbitrée, frontières évolutives et − Minimiser la pénalité sur les coûts
concurrence sévère. partagés en poussant les coûts
− Suiveurs non rentables. spécifiques le plus loin possible.

FRAGMENTATION
− Beaucoup de petits concurrents Pour une grande entreprise :
entrant et sortant continuellement. − soit isoler l'activité et la gérer comme
− Marges diverses et instables. une
− Une grosse entreprise est P.M.E. (difficile) ;
désavantagée par rapport à une petite. − soit transformer l'activité en une
activité de volume ou de spécialisation
si c'est possible.

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Chapitre 2 page 8/10

IMPASSE
− Aucun concurrent n'a de part de Concentration et entente sous l'égide des
marché absolue élevée. pouvoirs publics, ou :
− Si personne ne réduit sa production, − contrôler un marché local (zone
tout le monde perd de l'argent. géographique ou clientèle
− Les plus modernes sont les plus particulière) ;
endettés et les plus obsolètes les plus − localiser l'investissement là où les
solides financièrement. coûts de facteurs sont les plus
favorables ;
− développer sa propre technologie et la
défendre.

2.4. La valeur et l'attrait d'un domaine d'activité

– Qu'est-ce qui pousse une entreprise à entrer dans tel ou tel domaine d'activité,
d'y rester ou de s'en retirer ?
– En effet, tout domaine d'activité a un certain attrait, dont l'évaluation permet à
l'entreprise de décider d'y entrer ou non. Toutefois, cet attrait évolue dans le
temps et surtout en fonction du cycle de vie de l'activité.
– Le concept de cycle de vie ou de maturité d'une activité est calqué sur l'idée de
cycle de vie d'un produit.
– Habituellement, on distingue quatre phases constituant le cycle de vie d'une
activité : démarrage, expansion, maturité et déclin.
– Le tableau suivant permet d'identifier la phase du cycle de vie d'un domaine
d'activité en se basant sur des critères d'évaluation correspondant à chaque
phase. Réciproquement, ces critères explicitent les conditions prévalant dans
chaque phase.

Phases
Démarrage Expansion Maturité Déclin
Critères
Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou négatif
Potentiel de croissance Important Important Nul Négatif
Faible à
Nombre de concurrents Important Faible Faible
important
Structure
Répartie et Cristallisation Stabilité des
concurrentielle et Oligopole
volatile des positions leaders
stabilité des positions
Technologie Balbutiante Evolutive Figée Figée
Accès au métier Facile Possible Très difficile Sans intérêt
Investir en
Innover ou
Stratégies types parts de Rentabiliser Traire
copier marché

– Les phases du cycle de vie d'une activité (Martinet, 1983)

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Chapitre 2 page 9/10

3. L'EVALUATION DU PROFIL DE L'ENTREPRISE (ANALYSE INTERNE)

– L'analyse dite interne consiste à évaluer le profil de l'entreprise sur un segment
stratégique.
– Cette évaluation permet d'identifier les capacités de l'entreprise à opérer sur ce
segment en mettant en évidence tant ses forces et compétences distinctives que
ses faiblesses et autres handicaps concurrentiels.
– Elle permet de déterminer la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à
ses concurrents.
– "En matière de stratégie, il ne suffit pas d'être bon, il faut être meilleur."
(Strategor, 1997). Il faut savoir construire un avantage concurrentiel…
– Pour l'analyse interne, la chaîne de valeur de Porter (1985) constitue le concept le
plus populaire.

3.1. La chaîne de valeur (Porter, 1985)

– C'est un outil d'analyse qui permet de détailler les différentes fonctions d'une
entreprise (conception, achats, production...) dans une industrie donnée.

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Chapitre 2 page 10/10

– Cette décomposition facilite l'identification des compétences nécessaires pour

chaque fonction.
– La comparaison de ces compétences (requises) avec celles (détenues) de
l'entreprise met en évidence ses forces et ses faiblesses et l'analyse permet
d'identifier les sources d'avantages concurrentiels accessibles à l'entreprise.
– L'analyse de la chaîne de valeur
•Chaque fonction élémentaire doit être analysée dans sa propre logique
stratégique, car chacune se situe dans un univers concurrentiel spécifique.
• Toutes les fonctions élémentaires ne possèdent pas le même poids et
n'apportent pas la même valeur au consommateur.
• La fonction la plus importante dans chaque chaîne est identifiée par le FCS
essentiel, qui explique la différence entre les stratégies gagnantes et les
stratégies perdantes.
• Il faut donc identifier les sources de danger et de perte de compétitivité.
• Le raisonnement stratégique conduit en fait le chef d'entreprise à rechercher un
avantage compétitif décisif sur une ou plusieurs fonctions élémentaires, de
manière à compenser des désavantages concurrentiels sur d'autres.
• La recherche d'une optimisation générale est souvent illusoire, car les
ressources et les compétences de l'entreprise sont naturellement limitées.
– La coordination entre les opérations
• Il s'agit d'amener deux fonctions à collaborer dans l'optique de fournir au client
une valeur supérieure.
• Ceci concerne les liaisons qui, dans toute entreprise, sont génératrices de conflit,
car leurs objectifs individuels sont contradictoires. Exemples : conflits entre les
fonctions conception et marketing, ventes et finance…
– La coordination externe
• L'entreprise est membre d'un système de chaînes de valeurs (fournisseurs et
distributeurs).

Supplier Firm Value Channel Buyer

Value Chain Chain(s) Value Chain Value Chain

• D'où l'importance d'une coordination plus efficace avec les partenaires amont et
aval pour construire un avantage concurrentiel.

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Chapitre 2 page 11/10

– Suite à l'analyse de chaque opération de la chaîne de valeur, l'entreprise peut

améliorer sa performance globale et construire un avantage concurrentiel par le
renforcement des compétences nécessaires à chaque fonction, ainsi que par le
renforcement des liens entre celles-ci.
– La chaîne de valeur est un outil d'analyse riche, mais sa mise en œuvre est plus
difficile que celle d'autres méthodes fondées sur l'évaluation de quelques critères
stratégiques pour déterminer la position concurrentielle de l'entreprise par
rapport à ses concurrents.

3.2. La position concurrentielle

– Les auteurs de Strategor définissent la position concurrentielle d'une entreprise
comme une somme d'avantages et de désavantages, où un avantage
concurrentiel correspond à un degré de maîtrise supérieur d'un facteur clé de
succès (FCS).
– La position concurrentielle d'une entreprise est déterminée par l'évaluation du
degré relatif de maîtrise des FCS.
– La méthode comporte quatre étapes :
• Détermination des critères que sont les facteurs clés de succès, ceux-ci étant les
compétences et les ressources que l'entreprise doit nécessairement détenir pour
réussir sur un segment donné.
• Evaluation du poids respectif des FCS, de leur importance relative, qui
naturellement n'est pas la même pour tous les segments puisqu'elle est fonction
du cycle de vie du domaine d'activité.
• Evaluation du degré de maîtrise de l'entreprise et de ses concurrents sur chacun
des FCS retenus. Le degré de maîtrise est représenté par une note sur une
échelle donnée.
• Evaluation globale de la position concurrentielle comme la somme pondérée de
ces notes.

FCS Poids A B C
Coûts 35% 4 2 2
Compétences 35% 4 4 2
• Références techniques
• Outils de Management

Commercial 27% 5 3 1
• Approche commerciale
• Proximité client
• Montage d'affaires

Pérennité de l'entreprise 3% 5 5 4
100%

415 291 167

Position concurrentielle (430 (306 (179
) ) )
Part de marché 50 10 3

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Chapitre 2 page 12/10

– La position concurrentielle de chaque entreprise sur le segment est ainsi

représentée par un nombre qui permet alors de classer les concurrents d'un
segment.
– Ce classement peut être ensuite validé par le classement donné par la répartition
des parts de marché.
– Cette démarche permet aussi de représenter graphiquement, dans le format
d'une grille, le profil concurrentiel de l'entreprise pour mieux examiner ses forces
et ses faiblesses.

USH Concurrent
Critères
Exemple de
(FCS)
grilles de profil
1.
2.
3.
4.
5.
6. concurrentiel

– La méthode permet ainsi d'apprécier l'écart entre, par exemple, le profil de

l'entreprise et celui de l'un de ses concurrents, c'est-à-dire d'identifier les
similitudes et/ou dissimilitudes, ainsi que l'ampleur des écarts.
– C'est grâce à l'évaluation de la performance de l'entreprise sur chacun des
facteurs clés de succès qu'il est possible de mesurer l'impact d'une mauvaise
maîtrise de l'un d'entre eux sur la position concurrentielle.
– L'entreprise peut alors tenter de corriger ses faiblesses qui ont un impact majeur
sur sa position par rapport à ses concurrents.

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Chapitre 3 :
LE CHOIX D'UNE STRATEGIE GÉNÉRIQUE

1. INTRODUCTION AU CONCEPT DE STRATEGIE GENERIQUE

– La troisième étape (choix d'une stratégie générique) de la démarche classique de
la réflexion stratégique consiste à choisir une stratégie parmi un ensemble
particulièrement limité de stratégies dites génériques ou types qu'une entreprise
peut mettre en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le
segment considéré.
– Parmi les stratégies génériques, quelle est la plus appropriée pour l'entreprise,
compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques
du segment d'autre part ?
– Le concept ou l'approche des stratégies génériques revient à Porter. Conçu en
1980, il l'a lui-même complété en 1985.
• L'avantage concurrentiel provient soit de "coûts moins élevés", soit de la
"différenciation".
• Le champ concurrentiel visé est soit une "cible large" portant sur tout le secteur,
soit une "cible étroite" visant uniquement une partie de celui-ci.
• Les stratégies génériques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre
de trois : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation,
stratégie de niche (concentration fondée sur des coûts réduits ou stratégie de
concentration fondée sur la différenciation, Porter 1985).

Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés Différenciation

Cible large Domination

Différenciation
Champ concurrentiel par les coûts

Concentration Concentration
fondée sur des fondée sur la
coûts réduits différenciation

Cible étroite

– Un avantage concurrentiel provient soit de coûts moins élevés, soit d'une

différenciation. D'où le concept ou l'approche des "stratégies génériques" ou des
"stratégies concurrentielles".

2. LES STRATEGIES DE COUTS

– Elles orientent de façon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un objectif
considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets (fabrication,
conception, marketing, distribution, financiers, administratifs, etc.)
– L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de sa capacité à minimiser
ses coûts.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise © MEZGHANI L., FSEG-Sfax

Chapitre 3 page 2/10
– L'entreprise la plus compétitive est celle dont les coûts sont les plus bas. Exemple
: Si le prix du marché est imposé, elle aura la marge la plus importante.

2.1. La courbe d'expérience (B.C.G., 1970)

– La théorie de l'effet d'expérience : Le coût unitaire total d'un produit décroît d'un
pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par
l'entreprise est multiplié par deux.
– La représentation graphique de l'effet d'expérience est une courbe d'expérience.
– Exemple : Courbe d'expérience dans la construction aéronautique civile à
l'échelle décimale (Strategor, 1997)

– Exemple : Courbe d'expérience dans la construction aéronautique civile à

l'échelle logarithmique (Strategor, 1997)

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Chapitre 3 page 3/10

– Une courbe d'expérience donnée n'est pas propre à une entreprise, mais
caractéristique d'un certain domaine d'activité : elle s'impose à l'ensemble des
entreprises en concurrence sur ce secteur.
– Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir la
production la plus grande et donc la part de marché la plus importante.

Coût Unitaire

Prix du marché

Coût
Expérience

Production Cumulée

– Les causes de l'effet d'expérience

• Les économies d'échelle (étalement des frais fixes)
• Effet de taille (pouvoir de négociation)
• Effet d'apprentissage (temps écoulé + volume de production cumulé)

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Chapitre 3 page 4/10
• Innovation (l'expérience peut entraîner l'amélioration du produit et/ou du
processus)

2.2. Les stratégies de prix et le stade de maturité de l'activité

– L'effet de l'expérience dépend de la croissance du domaine de l'activité.

(explications : voir Strategor, 1997, pages 66 à 69)

Cumulé

2.3. Stratégie de coût et stratégie de volume

– Elles ne sont pas synonymes

– Autres voies possibles pour mettre en œuvre une stratégie de coûts réduits :
• Optimisation de l'utilisation des capacités de production
• Politique de sous-traitance mieux adaptée
• Localisation de l'activité plus favorable
• …

3. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION

– Elles cherchent à fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spécificité
de l'offre qu'elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée par le
marché ou une partie suffisante du marché.
– Elles consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la substitution
très difficile.
– Elles permettent donc à l'entreprise d'échapper à une concurrence directe par les
prix, et donc les coûts.
– L'offre de référence : c'est l'offre que la majorité des consommateurs, sur un
marché donné et à un moment particulier, s'attendent implicitement à se voir
proposer.
– Toute entreprise souhaitant fixer son prix à un niveau supérieur devra produire à
cet effet une offre dont certaines caractéristiques auront été améliorées ou
transformées par rapport à l'offre de référence.

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Chapitre 3 page 5/10
– La différenciation est donc la production de toute offre comportant par rapport
à l'offre de référence, des différences, autres que le prix, perceptibles par le
marché ou par une partie non négligeable du marché et restant dans le cadre du
domaine d'activité auquel appartient l'offre de référence.

4. LES TYPOLOGIES DE STRATEGIES GENERIQUES

4.1. La typologie des stratégies génériques de Porter (1980,

1985) Porter définit ses stratégies génériques de la façon
suivante :
– La stratégie de domination par les coûts consiste à produire moins cher que les
concurrents et à dicter les prix du marché (exemple : composants électroniques).
– La stratégie de différenciation consiste à proposer au consommateur une offre
dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier (exemple :
produits de luxe).
– La stratégie de concentration (niche) consiste à se concentrer sur un groupe de
clients particuliers et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion
de tous les autres. Cette stratégie comporte deux variantes :
• la stratégie de concentration fondée sur des coûts réduits, qui consiste à
chercher un avantage en ayant les coûts les plus bas sur le segment cible
(exemples : microordinateurs compatibles, vols charters) ;
• la stratégie de concentration fondée sur la différenciation, qui consiste à se
différencier sur le segment cible (exemple : vêtements de grande taille).

Avantage concurrentiel
Coûts moins élevés Différenciation

Cible large Domination

Différenciation
Champ concurrentiel par les coûts

Concentration Concentration
fondée sur des fondée sur la
coûts réduits différenciation

Cible étroite

4.2. La typologie des stratégies génériques de Mintzberg (1988)

– A la suite de nombreuses critiques concernant les stratégies génériques de
Porter, critiques auxquelles il avait lui-même pris part, Mintzberg a proposé en
1988 une autre typologie de stratégies génériques.

Qualité Design

Service
Image

Non-différenciation

Prix

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Chapitre 3 page 6/10
– En premier lieu, Mintzberg distingue la stratégie de concentration des stratégies
de coûts et de différenciation. Son argument est que la concentration définit
l'étendue du marché, tandis que les deux autres stratégies expliquent comment
l'entreprise doit agir sur celui-ci.
– Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratégies génériques sous un seul
nom : la différenciation. Il considère la stratégie de coût de Porter comme une
stratégie de différenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une
stratégie de coût ne peut aboutir à un avantage concurrentiel que si le prix en
question est inférieur à celui de la moyenne du marché. De plus Mintzberg
distingue cinq autres variantes de la stratégie générique de différenciation :
• La différenciation par la qualité du produit (differentiation by quality) consiste à
offrir un produit ayant la même finalité que celle des produits concurrents, mais
en le dotant (a) d'une plus grande fiabilité, (b) d'une plus grande durabilité et/ou
(c) d'une performance supérieure.
• La différenciation par l'image (differentiation by marketing image) est obtenue
par la publicité chargée de donner l'impression de différence pour des produits
identiques.
• La différenciation par la conception du produit (differentiation by product
design) consiste à offrir un produit vraiment différent au point de vue design et
conception des fonctionnalités, disposant ainsi de caractéristiques uniques.
• La différenciation par le service (differentiation by support) s'effectue en
différenciant le produit par le service qui en accompagne la vente, la livraison, le
service après-vente...
• La non-différenciation (undifferentiation) a lieu lorsque l'entreprise ne dispose
d'aucune base de différenciation ou lorsqu'elle choisit délibérément d'être
copieur et suiveur.
– Cette typologie de Mintzberg n'est en fait qu'un affinement de la typologie des
stratégies génériques de Porter.
4.3. La typologie des stratégies génériques de Strategor (1988, 1997)
– Les auteurs de Strategor (1988) reconnaissent uniquement l'existence de deux
stratégies dites concurrentielles : les stratégies de coûts (volume, et
implicitement "optimisation" ou "efficacité") et les stratégies de différenciation
(sophistication, épuration, spécialisation).
– Pour ces auteurs, les stratégies de concentration de Porter ne sont que des
stratégies de différenciation.
– Quelques années plus tard, ces mêmes auteurs (Blanc, Dussauge et Quélin,
1991 ; Strategor, 1997) révisent les définitions de stratégies de coûts et de
différenciation. Ils proposent alors une nouvelle grille de lecture des stratégies
concurrentielles.
– Nous y retrouvons les stratégies de coûts (volume et implicitement "efficacité")
mais, avec l'introduction explicite de la notion de "l'offre de référence", ils
proposent une nouvelle typologie des stratégies de différenciation (amélioration,
épuration, spécialisation et limitation).
– L'espace des stratégies concurrentielles (Strategor, 1997)

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Chapitre 3 page 7/10
Valeur Stratégies de
attribuée à différenciation
l'offre par le Zone des ruptures par le haut
marché stratégiques Frontière
efficiente

Zone de
progrès
Stratégies
de coût
Offre de
Stratégies de référence
différenciation
par le bas
Zone
économiquement
non viable

Prix

– La typologie des stratégies de différenciation (Strategor, 1997)

La spécificité de l'offre différenciée
n'est perçue et valorisée que par un
La spécificité de l'offre
segment particulier du marché
différenciée est perçue et
valorisée par l'ensemble
du marché
Différenciation par le haut
Accroissement du couple "valeur-prix" par
rapport à l'offre de référence

Différenciation par le bas

Diminution du couple "valeur-prix"
Segmentation a priori
déterminant le caractère spécifique
Segmentation a posteriori de l'offre différenciée
provoquée par l'offre
différenciée

5. RETOUR SUR L'ETAPE DE CHOIX D'UNE STRATEGIE GENERIQUE

5.1. Première difficulté :

L'absence de liens clairs entre
"diagnostic Stratégies Stratégies de stratégique" et
"choix d'une d'amélioration spécialisation stratégie
générique"
– Figure : Le diagramme de
décision pour le Stratégies Stratégies choix d'une stratégie
générique d'épuration de
limitation

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Chapitre 3 page 8/10
Etape 1 Etape 2 Etape 3
Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Choix stratégique

Segment Facteurs clés de

stratégique succès (FCS)
Stratégie
Analyse générique
externe
Profil de
Analyse l'entreprise
interne

– Vers une solution à la première difficulté :

• Le concept d'exigences d'une stratégie générique :
(Figure : Les liens pratiques entre segment stratégique, profil d'entreprise et
stratégie générique)

Analyse Choix
externe stratégique
Segment Stratégie
stratégique générique

FCS Exigences

Analyse Compétences
interne
Profil
d'entreprise

! Segment stratégique : Chaque segment stratégique est caractérisé par

des FCS, qui définissent, comme leur nom l'indique, les conditions de succès
sur le segment. En d'autres termes, ces FCS sont les "figures imposées" à
l'offre (produit ou service) et à l'offreur (les concurrents du segment).
! Profil d'entreprise : Chaque entreprise possède un profil spécifique
caractérisé par des compétences, qui représentent sa capacité en tant
qu'organisation concurrentielle.
! Stratégie générique : Chaque stratégie générique définit un
comportement stratégique pour l'entreprise qui l'adopte sur un segment

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Chapitre 3 page 9/10
considéré. Chaque comportement est régi par une conduite spécifique, d'où
les exigences ou les règles du jeu propres à chaque stratégie.
• Les deux orientations stratégiques : un avantage concurrentiel provient soit de
"coûts moins élevés" ou de "différenciation".
• Une liste d'exigences pour chacune des deux orientations stratégiques.
COUTS REDUITS DIFFERENCIATION
- Accès aux matières premières
- Besoin d'offre "adaptée" (limitée) - Compétence marketing
- Besoin d'offre inférieure (épurée) - Conception originale du produit
- Capacité d'adaptation du design - Conception pour la qualité
- Capacité de baisser les coûts de - Contrôle de qualité
fabrication - Diversité de la gamme
- Conception simple - Force de vente compétente
- Efficacité de production - Image
- Efficacité opérationnelle - Influence sur les réseaux de
- Influence sur les réseaux de distribution
distribution - Main d'œuvre qualifiée
- Innovation en processus - Marché géographique
- Intérêt pour la réduction des coûts - Matières premières de qualité
- Leader/forte part de marché - Qualité du produit
- Localisation favorable de l'activité - Réseau de distribution spécial
- Main d'œuvre adaptée - Segment haut de gamme
- Matières premières bon marché - Services
- Réseaux de distribution bon marché

– Solution adoptée face à la première difficulté :

• Comparer exigences et compétences.
• Ceci permet de s'affranchir du seul raisonnement par les FCS
• Figure : Le diagramme de décision pour le choix d'une stratégie générique

1 Définition du segment stratégique

Segmentation
.

2 Identification du système concurrentiel précisant

les caractéristiques
. dominantes de la concurrence sur ce segment
FCS

3 Déduction de l'orientation stratégique la plus appropriée sur ce segment

. (voir : les manœuvres délibérées de transformation des segments
Diagnostic de la matrice des systèmes concurrentiels du B.C.G.)
Exigences

4 Évaluation du profil de l'entreprise sur les facteurs stratégiques exigés par

. les stratégies génériques correspondant à cette orientation stratégique
puis à ceux de l'autre orientation
Compétences

5 Choix de la stratégie générique la plus adaptée

Choix
.
5.2. Deuxième difficulté :
Les deux orientations stratégiques sont peu instrumentales.
– Questions : Que fait-on quand on ne satisfait pas toutes les exigences de l'une
des deux orientations stratégiques ? Quelles exigences faut-il satisfaire pour
recommander l'une ou l'autre des deux orientations stratégiques ?

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 3 page 10/10
– Vers une solution à la deuxième difficulté :
• A partir de la littérature nous constatons qu'il existe plusieurs façon d'adopter
une orientation stratégique d'où le concept de modalité de stratégies
génériques.
• Figure : L'évolution et la correspondance des stratégies génériques de 1980 à
1997
Blanc, Dussauge
et
Porter Porter Mintzberg
Quélin (1991) -
(1980) (1985) (1988)
Strategor
(1997)
Domination
Domination Volume, Efficacité,
globale au niveau Prix
par les coûts Epuration
des coûts
Qualité, Image,
Différenciation Différenciation Amélioration
Design, Service

Concentration
fondée sur des - Limitation
Concentration coûts réduits
(Niche) Concentration
fondée sur la - Spécialisation
différenciation

• Identification des modalités (Figure : Résumé du reclassement des stratégies

génériques)
Typologies de stratégies
Coûts réduits Différenciation
génériques
− Domination par les
− Différenciation
coûts
Porter (1985) − Concentration fondée
− Concentration fondée
sur la différenciation
sur des coûts réduits
− Qualité
− Image
Mintzberg (1988) − Prix
− Design
− Service
− Volume
Blanc, Dussauge et Quélin − Efficacité − Amélioration
(1991) Strategor (1997) − Epuration − Spécialisation
− Limitation

– Solution adoptée face à la deuxième difficulté : Les modalités de stratégies

génériques.
Stratégies Différenciatio
Coûts réduits
génériques n

Volume Qualité
Modalités de Image
Efficacité
stratégies
génériques Epuration Design
Limitation Service

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 3 page 11/10
– Solution globale : Les couples (modalités, exigences) : exigences de chacune
des modalités.
– Nous proposons d'associer à chacune des huit modalités un certain nombre
d'exigences à partir des listes d'exigences que nous avons établies pour chacune
des deux orientations stratégiques. Autrement dit chaque modalité est
caractérisée par une combinaison d'exigences dont l'évaluation permettrait
l'identification de la modalité la plus appropriée au profil de l'entreprise.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 3 page 12/10

Stratégie de "Coûts Réduits" Stratégie de "Différenciation"

Modalit Modalit
Exigences Exigences
é é
- Leader / forte part de marché
- Intérêt pour la réduction des - Qualité du produit
coûts - Matières premières de
- Innovation en processus qualité
Volume - Main d'œuvre adaptée Qualité - Contrôle de qualité
- Accès aux matières - Main d'œuvre qualifiée
premières - Services
- Influence sur les réseaux de - Conception pour la qualité
distribution
- Efficacité de production
- Efficacité opérationnelle
- Main d'œuvre adaptée - Image
- Conception simple - Compétence marketing
Efficacité Image
- Localisation favorable de - Influence sur les réseaux de
l'activité distribution
- Réseaux de distribution bon
marché
- Besoin d'offre inférieure
(épurée)
- Segment haut de gamme
- Matières premières bon
Epuratio - Main d'œuvre qualifiée
marché Design
n - Conception simple
- Conception originale du
produit
- Réseaux de distribution bon
marché
- Besoin d'offre "adaptée" - Services
(limitée) - Diversité de la gamme
Limitatio - Capacité d'adaptation du - Force de vente compétente
Service
n design - Réseau de distribution
- Capacité de baisser les coûts spécial
de fabrication - Marché géographique

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 4 :
LE DIAGNOSTIC D’UN PORTEFEUILLE DES ACTIVITES D’UNE ENTREPRISE

1. INTRODUCTION
– Au-delà des choix stratégiques, il convient de tester la faisabilité d'ensemble des
différentes stratégies génériques a priori retenues pour chacun des segments, et
ce en procédant à l'inévitable exercice de consolidation du portefeuille des
activités de l'entreprise.
– La stratégie est en effet, dans son volet analytique et rationnel, un processus
d'allocation de ressources rares.
– La simple sommation des besoins en ressources, découlant des diverses
stratégies envisagées sur la totalité des segments sur lesquels opère l'entreprise,
débouche, généralement, sur un ordre de grandeur dépassant largement les
capacités de l'organisation. Des arbitrages s'imposent.
– En effet, pour gérer son portefeuille toute entreprise a besoin de comparer, selon
des méthodes homogènes, des domaines d'activités différents.
– Classiquement, une entreprise possédant un portefeuille d'activités donné doit,
dans un premier temps, mener une analyse de son portefeuille tant sur le degré
de maturité que sur les ressources absorbées ou générées.

2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES

– Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un
portefeuille de segments stratégiques distincts, plusieurs modèles ont été
développés au cours des années soixante et soixante-dix surtout par des
cabinets de conseil.
– Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group
(B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey (McK), qui sont similaires sur le
fond.
– Leur objectif est de permettre aux entreprises diversifiées d'élaborer une
stratégie globale intégrant, dans une perspective d'équilibre, les stratégies de
chacune des activités et permettant d'organiser un cadre de cohérence
dynamique, c'est-à-dire dans le temps, pour les inévitables arbitrages de
consolidation.
– Matrices d'analyses des portefeuilles d'activité et principes décisionnels
Position concurrentielle de l'entreprise
Forte / Dominante Faible / Marginale
Se développer, conforter Se doter des ressources et
sa position ; des compétences requises
Fort développement naturel, pour atteindre une
Attrait ou valeur

accompagnement de la position forte ;

de l'activité

croissance du marché abandonner ou segmenter

Rentabiliser en
Faibl investissant peu (ou pas) Ne pas investir, envisager
e pour maintenir le retrait
sa position
Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 4 page 2/4
3. LA MATRICE DU B.C.G.
– Le B.C.G. part du principe que l'un des objectifs essentiels de la stratégie est de
permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre
différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position
concurrentielle globale.

© MEZGHANI L., FSEG Sfax

– La matrice se présente de la façon suivante :

Taux de croissance
+ du Rentabilité _
ment d'activité Ressources financières
Vedettes Dilemmes 20% +

– Rentabilité forte – Rentabilité faible Bes oin

s – Besoins financiers forts – Besoins financiers forts
10%
! Flux de fond = 0 ! Flux de fond très -
g financiers
se
Vaches à lait Poids morts
– Rentabilité élevée – Rentabilité faible
– Besoins financiers faibles – Besoins financiers faibles
! Flux de fond très + ! Flux de fond = 0

_ 0%

10 8 4 2 1 0.5 0.1 0
Part de marché relative

3.1. Les différents types de segments d'activité

– Les vaches à lait sont des segments d'activité
• à faible croissance
• en phase de maturité ou de déclin
• exigeant peu d'investissements nouveaux
• fortement rentables, si l'entreprise est leader ou l'un des leaders
• dégageant un flux financier important, qui devra être réinvesti intelligemment.
– Les poids morts sont des segments d'activité
• à faible potentiel de développement
• peu consommateurs de capitaux
• qui ne dégagent pas de flux financier stable
• à faible rentabilité, voire nulle ou négative
• présentent peu d'intérêt et peuvent constituer un danger pour l'entreprise.
– Les dilemmes sont des segments d'activité
• à croissance élevée
• peu rentable
• qui exigent des investissements importants pour suivre l'évolution du marché
• déficitaires en termes de flux financier

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 4 page 3/4
• nécessitent l'acquisition d'une bonne position concurrentielle pour éviter les
poids morts.
– Les vedettes sont des segments d'activité
• en croissance rapide
• s'autofinancent
• risqués à cause de sa jeunesse et de sa croissance

3.2. Les prescriptions stratégiques

– Les prescriptions stratégiques du BCG
• Rentabiliser les vaches à lait.
• Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts.
• Maintenir la position dominante pour les vedettes.
• Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes.

– Le schéma des prescriptions stratégiques du BCG

– L'entreprise doit donc disposer de vache à lait pour financer des dilemmes et
assurer leur transformation en vedettes.

4. LA STRUCTURE DE LA MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL)

Phases du cycle de vie

Lancement Croissance Maturité Déclin
Développemen Développemen
Dominant Développement Développement
t t
e naturel naturel
naturel naturel
Développemen Développemen
Position concurrentielle

Développement Développement
Forte t t
naturel sélectif
sur le segment

naturel naturel
Développemen Développemen
Favorabl Développement Développement
t t
e naturel sélectif
naturel sélectif
Développemen Développemen
Défendab Développement Retournement
t t
le sélectif ou abandon
naturel sélectif
Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 4 page 4/4
Marginal
Retournement Retournement Retournement
Abandon
e ou abandon ou abandon ou abandon
5. LA STRUCTURE DE LA MATRICE MCKINSEY

Atouts de l'entreprise sur le segment

Forts Moyens Faibles
Développement
Forts Développement Sélectivité
sélectif
chaque segment
stratégique
Attraits de

Moyen Développement Abandon

Sélectivité
s sélectif sélectif
Abandon
Faibles Sélectivité Abandon
sélectif

© MEZGHANI L., FSEG-Sfax

6. GRILLE COMPARATIVE DES TROIS MODELES

– Figure 6.10 - Strategor, 1997
BCG ADL McKinsey
Respecte la
dynamique et la Non réducteur ;
Points
Instrumentalité diversité des Met en avant la
forts
structures différenciation
concurrentielles
Subjectivité ; Non instrumental ;
Points Réductionnisme seul Instrumentalité Très subjectif ;
faibles FCS : le coût limitée ; Grille de tri
Empirisme d'activités
Sélection
Champ Entreprises (diversification-
d'utilisati Activités de volume diversifiées type élagage) pour des
on conglomérats entreprises à
activités liées
7. CONCLUSION
– L'entreprise doit veiller en permanence à posséder un portefeuille équilibré et en
croissance (chiffre d'affaires et liquidités).
– Cela consiste à déterminer le niveau de maturité de chacune des activités et, par
conséquent, du portefeuille global.
• L'entreprise peut chercher à posséder des activités en forte croissance, qui
remplaceront dans le temps les activités en déclin.
• Elle peut également viser à maintenir des activités en démarrage à fort
potentiel, qui seront-elles aussi les activités en forte croissance de demain.
– Il est donc nécessaire que les entreprises investissent dans des activités
nouvelles, malheureusement génératrices de risques et consommatrices de
ressources.

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 4 page 5/4
– Aussi l'entreprise doit-elle, pour équilibrer ces activités nouvelles, veiller à
conserver des activités mûres se caractérisant par un faible niveau de risque et
par des flux de liquidités conséquents.
– En d'autres termes, la gestion stratégique d'un portefeuille se traduit par un
renouvellement ainsi que par un équilibre des activités qui le composent, tant en
termes de potentiel de croissance qu'en termes de ressources associées.
– La stratégie globale consiste à gérer un système équilibré de liquidités.

Lectures obligatoires Chapitre 6 -

Strategor, 1997, pp. 104 - 122.
• Les modèles et analyses de portefeuille (pp. 105 – 112)
• Gérer l'équilibre d'un portefeuille (pp. 115 – 117)
• Figure 6.10 (p. 120)

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 5 :
LE CHOIX D’UNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATÉGIQUE

1. INTRODUCTION
– Cette dernière étape de l'analyse stratégique repose sur l'idée que l'entreprise,
suivant sa position concurrentielle et ses capacités managériales, technologiques
et financières, peut être amenée à se développer dans le temps.
– Généralement, elle cherche soit à concentrer ses efforts de développement sur
un seul domaine d'activité par la voie de la spécialisation, soit à entrer dans de
nouveaux domaines d'activités par la voie de la diversification.
– La mise en œuvre des ces deux voies de développement peut être opérée par
l'un des trois modes de développement (croissance interne, externe ou
conjointe).
– Les deux modes de développement (croissance externe et conjointe) peuvent
être effectués par l'une des manœuvres stratégiques (acquisition, fusion,
alliance, …)
– Pour son développement, l'entreprise peut choisir de se développer sur d'autres
pays en adoptant l'une des trois approches stratégiques de l'internationalisation
(globalisation, localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur
différentes modalités de pénétration des marchés étrangers.

2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT

– La spécialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limitées en
nombre, contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont été associées
par différents auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ;
Marchesnay, 1986 ; Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre
classification, groupement et notation pour expliquer des phénomènes similaires.

Les voies de développement stratégique Contexte

Strategor (1993) Martinet (1983) Stratégique

La spécialisation par Expansion dans les

marchés où pourrait être
expansion (ou
-- développée
retranchement) l'activité actuelle de
géographique l'entreprise
La spécialisation par la
Diversification de Activités similaires sous
diversification (ou
renforcement horizontal une identité nouvelle
retranchement) marketing
La spécialisation par la Diversification de
Nouveaux produits dans
diversification (ou proximité :
les marchés actuels
retranchement) marketing produits
La spécialisation par la Diversification de
Nouveaux marchés pour
diversification (ou proximité :
les produits actuels
retranchement) marketing marchés
Recherche de pays où
La diversification Diversification pourrait être développée
géographique internationale l'activité actuelle de
l'entreprise
Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 5 page 2/6
Diversification ou Diversification de Intégration vers l'amont ou
intégration verticale renforcement verticale vers l'aval
Nouveaux produits dans
Diversification horizontale un
Diversification totale
ou conglomérale marché non connu de
l'entreprise
© MEZGHANI L., FSEG Sfax

2.1. La spécialisation
– "La spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité
particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme
objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible
et d'en faire un avantage concurrentiel décisif" (Strategor, 1997).
– Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activité et de
choisir d'ignorer leur potentiel de diversification.
– L'entreprise cherchera ainsi à accroître son expérience globale sur chacun des
facteurs clés de succès qui définissent son segment stratégique.
– Une entreprise qui se développe par la spécialisation peut adopter trois
démarches différentes : la spécialisation par l'expansion, la spécialisation
géographique ou la spécialisation marketing.
• La spécialisation par l'expansion , qui se base sur les produits et les clients
existants, vise l'augmentation de la part de marché de l'entreprise.
• La spécialisation géographique , qui se base sur les produits et les clients
existants, consiste à élargir l'étendue géographique du marché pertinent au
domaine d'activité.
• La spécialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients
existants, consiste à choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou
des clients nouveaux pour les produits actuels. Dans ce cas, les produits
nouveaux peuvent être commercialisés sous la même marque ou sous une
nouvelle identité.
– Ces trois variantes de la spécialisation imposent que les facteurs clés de succès
restent les mêmes au sein du domaine d'activité et ne nécessitent pas la mise en
œuvre de nouvelles compétences stratégiques pour l'entreprise.

2.2. La diversification
– Contrairement à la spécialisation qui, comme nous l'avons déjà précisé, repose
sur la mise en œuvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification
nécessite l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel
environnement concurrentiel de l'activité dans laquelle l'entreprise pénètre.
– Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se
concrétisent par un changement de segment stratégique, c'est-à-dire par la prise
en compte d'un nouvel ensemble de facteurs clés de succès.
– Une entreprise qui se développe par la diversification peut adopter trois
démarches distinctes : la diversification géographique, la diversification verticale
ou la diversification horizontale.
• La diversification géographique : l'entreprise cherche à s'attaquer à une
nouvelle zone géographique dans laquelle les facteurs clés de succès sont
différents de ceux de son marché pertinent.
• La diversification (ou intégration) verticale : l'entreprise cherche à suivre
une intégration vers l'amont (activité du fournisseur) ou vers l'aval (activité du
client).
• La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche à entrer dans
un domaine d'activité différent de son activité principale, mais sur lequel elle
Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 5 page 3/6
possède un minimum de savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification
stratégique n'est pas toujours radical, d'où l'existence de la diversification
liée (concentrique) et de la diversification non liée (conglomérale) :
! La diversification liée implique que l'entreprise s'intéresse à un domaine
d'activité dont elle possède des compétences managériales ou
fonctionnelles (des canaux de distribution, des technologies, des
opportunités ou des actifs) communes.
! Dans le cas de la diversification non liée, l'entreprise pénètre des domaines
d'activités différents de son activité principale en pratiquant une politique
de conglomérat et en s'appuyant sur un savoir-faire commun, lié
généralement à ses compétences en matière de gestion et d'organisation.
3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT
– Les deux voies de développement (spécialisation et diversification) peuvent être
réalisées par l'un des trois modes de développement (croissance interne,
externe ou conjointe).
– Le développement par la croissance interne : Comme le nom l'indique,
l'entreprise se développe par ses propres moyens.
• Dans le cas d'un développement par la spécialisation, elle concentre tous ses
efforts pour accroître sa taille (multiplication des implantations, croissance des
investissements et des effectifs, etc.).
• De la même manière, dans le cas d'un développement par la diversification,
l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux
métiers.
– Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance,
l'entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques (fusions, acquisitions, etc.).
• Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise s'efforce de
racheter des concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans
un secteur en maturité.
• Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise tente de
même de racheter d'autres entreprises appartenant à d'autres domaines
d'activités pour acquérir rapidement les compétences d'un nouveau secteur.
– Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance,
l'entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques de la coopération :
• Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise s'efforce de
s'allier à des concurrents pour acquérir rapidement des parts de marché dans
un secteur en maturité.
• Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise tente de
même de s'allier à d'autres entreprises appartenant à d'autres domaines
d'activités pour acquérir rapidement les compétences d'un nouveau secteur.

4. LES MANŒUVRES STRATEGIQUES

4.1. Les fusions et acquisitions stratégiques (Chapitre 9)

– La stratégie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans
l'opération au profit d'une nouvelle entreprise.
– La stratégie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste à racheter des
concurrents et à prendre ainsi leur part de marché.
– D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intéresser aux
acquisitions qui s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratégique classique et
qui visent à améliorer la position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des
synergies.
Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 5 page 4/6
– La synergie est la première justification économique des fusions et acquisitions
avancée par les dirigeants.
– La synergie correspond à toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce
au regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas été
obtenue sans la mise en œuvre effective de ce regroupement.
– Quatre types d'acquisitions ont été définis en fonction des deux principales voies
de développement (la spécialisation et la diversification) :
• L'acquisition horizontale correspond à un rapprochement d'entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes. Au-delà de l'effet en termes de
part de marché, ces regroupements horizontaux visent à dégager des
économies d'échelle et à renforcer le pouvoir de marché des entreprises.
• L'acquisition verticale consiste à racheter une entreprise au sein de la filière.
Elle permet d'améliorer l'efficacité du nouvel ensemble par l'internalisation
d'opérations permettant de générer des économies sur le plan technique ou
d'accroître son pouvoir de marché.
• L'acquisition de diversification liée correspond à un regroupement
d'entreprises n'appartenant pas au même secteur, mais ayant des activités
présentant des liens entre elles de nature technique ou commerciale,
permettant ainsi de partager certains coûts ou des savoir-faire. De tels
regroupements peuvent aussi permettre à l'acquéreur de renforcer son
pouvoir de marché.
• L'acquisition conglomérale correspond à un rapprochement d'entreprises
présentes sur des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une
stratégie de groupe (corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir à un
équilibre financier global. Les complémentarités financières qui existent entre
des activités très différentes peuvent également permettre de bénéficier d'un
pouvoir de marché accru.

4.2. Les alliances stratégiques (Chapitre 10)

– La stratégie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien
un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et
ressources nécessaires plutôt que :
• de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée ;
• de fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions
d'activités.
– La joint-venture est une alliance stratégique qui donne lieu à la création d'une
entité juridique, c'est-à-dire une filiale commune distincte des entreprises
partenaires.
– La définition des alliances stratégiques :

Entreprises concernées
Clients / fournisseurs Concurrents
Relations de
Transactions Concurrence
marché
Formes de
relations

Fusions et Concentration du
Intégration verticale
acquisitions secteur
Alliances
Coopération Partenariats verticaux
stratégiques

– Il existe trois principaux types d'alliances :

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise
Chapitre 5 page 5/6
•Les alliances complémentaires associent des entreprises dont les
compétences et les contributions sont de nature différente. L'une exploite le
réseau de distribution de l'autre pour la commercialisation de son nouveau
produit (différent de celui de l'allié). Exemple : Matra Automobile et Renault
pour la distribution de l'Espace.
• Les alliances de co-intégration qui unissent des firmes qui s'associent pour
réaliser des économies d'échelle sur un composant ou un stade du processus
de production isolé. Cet élément commun est ensuite incorporé à des produits
qui restent spécifiques à chaque entreprise et qui se font concurrence sur le
marché. Exemple : le moteur V6-PRV de Peugeot, Renault et Volvo utilisé dans
les modèles haut de gamme respectifs.
• Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui
développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les
entreprises mettent en commun des compétences et des ressources similaires
sans procéder à des fusions ou acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit
de British Aircraft Corporation et de Sud Avion.
– Le tableau suivant résume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence
de ces trois types d'alliances :

Alliance de
Alliance Alliance de
pseudoconcentrati
complémentaire cointégration
on
Effet de taille sur un
Valorisation de la
stade isolé du Effet de taille sur le
Objectifs complémentarité des
processus de produit complet
contributions
production
Effets sur La concurrence est
La concurrence
la La concurrence peut neutralisée et se
directe est évitée par
concurrenc rester frontale transforme en
la différenciation
e rivalités internes

5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
– Plusieurs entreprises sont amenées à dépasser le cadre national pour assurer le
développement de leurs activités.
– Les observateurs et les firmes elles-mêmes ont longtemps parlé d'exportation,
d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchés et des activités,
voire de mondialisation.

5.1. Les approches de l'internationalisation

– La globalisation :
• La globalisation (mondialisation) est une approche du marché mondial comme
s'il s'agissait d'un seul et même marché, avec des produits et des services
standardisés à l'échelle mondiale.
• La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchés
mondiaux. La concurrence dans un pays ou un continent est alors dépendante
de la concurrence dans les autres pays ou continents.
• Il s'agit d'une approche globale du marché basée sur un avantage
concurrentiel valorisable partout dans le monde (même FCS " même
compétences).
• TRIADE (K. Ohmae)

– La localisation :

Support pédagogique Politique et Stratégie d'Entreprise

Chapitre 5 page 6/6
• Des différences existent entre diverses zones (différents FCS) et on est amené
à en tenir compte ce qui impose l'adaptation.
• C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales".
– La glocalisation :
• Un compromis pour les entreprises globales amenées à s'adapter à des
demandes particulières.
• Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.

5.2. L'internationalisation et les voies de développement

L'internationalisation constitue une voie de développement particulière.
– Elle peut correspondre à un mouvement de spécialisation par expansion
géographique dans le cadre de la globalisation d'un marché ou de marchés dotés
de caractéristiques similaires.
– Elle peut constituer une diversification géographique dans le cas de marchés très
différents nécessitant, par exemple, la maîtrise de nouveaux FCS.
5.3. L'internationalisation et les manœuvres stratégiques
Les deux manœuvres privilégiées de l'internationalisation sont les acquisitions et les
alliances.
– Les acquisitions représentent un moyen rapide d'internationalisation des activités
via les achats de parts de marché, de technologies, de réseaux de distribution ou
de marques.
– Les alliances présentent une voie de développement de relations privilégiées
avec quelques partenaires et permettent d'accéder à des compétences ou à un
réseau commercial sans supporter le coût et la durée d'un développement
interne.

5.4. Les modalités de pénétration des marchés étrangers

– L'abstention de création d'une structure locale
• Cession de licence (technologie ou marque) à un partenaire local.
• Recours à un importateur dans le pays visé. Il s'agit de l'exportation qui est le
premier pas vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter
des produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des
marchés extérieurs sans modifications importantes du processus de
production, mais avec la création d'une filiale export.
– La création d'une filiale dans le pays visé
• Filiale commerciale : il s'agit de la création de filiales à l'étranger, à statut
local, mais fortement dépendantes de la maison mère et intégrant de plus en
plus les particularités de la demande dans la mise en œuvre de l'offre. C'est un
moyen pour l'entreprise d'être en prise directe avec les marchés (s'informer
des besoins, des produits et des politiques des concurrents) et de contrôler sa
politique commerciale à l'étranger.
• Filiale intégrée (production et commercialisation) : la délocalisation de la
production : il s'agit de s'implanter et de produire à l'étranger soit pour se
rapprocher des marchés ou pour contourner les obstacles protectionnistes. Les
fonctions stratégiques restent, toutefois, concentrées dans le pays d'origine.
" Ces filiales peuvent être totalement contrôlées ou communes (co-
entreprise) 5.5. La grille d'orientation du développement
international
Position concurrentielle de l’entreprise dans
le pays ou un ensemble homogène de pays

Forte Moyenne Faible

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Chapitre 5 page 7/6
Engagement affirmé Engagement affirmé Sélectivité
Forte
Modalités intégrées Modalités intégrées Partenariat

Sélectivité
Attractivité du pays

Sélectivité prudente
Moyenn Engagement affirmé Exportation ou
e partenariat, Engagement faible de
Modalités intégrées
engagement limité de moyens
moyens

Sélectivité prudente
Sélectivité
Faible Engagement faible de Sans intérêt
Exportation
moyens

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