Chapitre 4

Motivation et démotivation
 Les objectifs de ce chapitre

 Comprendre la motivation et analyser les besoins intrinsèques et les besoins

extrinsèques
 Discutez de la théorie de la motivation de Taylor, Maslow et Herzberg et de
leur pertinence dans le monde des affaires aujourd'hui.
 Évaluer les différentes formes de motivation financière et leur impact sur la
motivation
 Juger du rôle des méthodes de motivation non financières et évaluer leur
impact
 Appliquer le contenu de la théorie de McClelland et de John Adams
 Introduction

Nous avons parlé à plusieurs reprises dans les chapitres

précédents de la motivation des salariés en entreprise.

Des employés très motivés aideront l’entreprise à atteindre

ses objectifs, quel qu’en soit le prix. Les employés motivés
tenteront d’atteindre leurs objectifs personnels en
satisfaisant d’abord leurs propres besoins.

Les employés doivent être conscients des besoins

extrinsèques comme la rémunération qui peuvent les motiver
même si le travail lui-même ne les motive pas.
 Introduction

La motivation intrinsèque découle de la nature du travail lui-

même, mais cela ne signifie pas que les employeurs ne
paieront rien aux employés pour un travail qui les intéresse
vraiment. Certaines récompenses seront nécessaires même
pour un employé totalement dédié à répondre à un besoin
intrinsèque.

En revanche, un employé démotivé ou démotivé ne travaillera

pas efficacement ; il ou elle fera juste le minimum de ce qui
doit être fait. Les niveaux de motivation peuvent donc avoir
un impact significatif sur la productivité et la compétitivité
de l'entreprise.
 Introduction

Les employés très motivés ont une productivité élevée et

réduisent les coûts unitaires. Ils s'efforceront de rester dans
l'entreprise en réduisant les coûts de recrutement répétitif de
main-d'œuvre. Ils sont enclins à faire des propositions qui
seront utiles, mais qui peuvent ne pas entrer dans le cadre de
leurs obligations contractuelles. Ils rechercheront souvent
une promotion et davantage de responsabilités.

En revanche, quelques indicateurs de faible motivation sont

recensés dans le tableau suivant :
 Introduction

Indicateur Explication

Absentéisme Absences volontaires sans explication satisfaisante et qui suivent un schéma déterminé

Retard Des retards qui deviennent répétitifs

Faible niveau de Faible qualité du travail, faible niveau de travail et énorme perte de matériel
rendement
Les accidents Ils sont négligents , se concentrent moins sur leur travail et distraient les autres, ce qui
augmente le risque d'accidents du travail.
Salariés quittant Ils quittent l'entreprise pour des raisons non positives . Même s'ils ne trouvent pas de
l'entreprise meilleur emploi, ils prendront le temps d'en trouver un
Griefs Il y a plus de ressentiment au sein du personnel et des disputes en tout genre

Faible taux de réponse Les employés ne répondent plus bien aux ordres et aux dirigeants. Les réponses sont
souvent lentes
 Quelques définitions

Motivation : Il existe des facteurs intrinsèques et

extrinsèques qui stimulent les gens à prendre des mesures
qui conduisent à l'atteinte de l'objectif.

Motivation intrinsèque : c'est cette motivation qui vient de la

satisfaction résultant du travail que l'on fait ou de la tâche
accomplie

La motivation extrinsèque provient de la récompense

attachée au travail effectué (salaire et autres avantages, etc.)
 Théories de la motivation OE3

La motivation humaine est un sujet complexe et il existe de

nombreuses théories sur ce qui pousse les êtres humains à
travailler dur et à donner le meilleur d'eux-mêmes. Cette
section explorera trois de ces théories :

 La théorie de la gestion scientifique de Taylor

 Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
 La théorie à deux facteurs de Herzberg
 Théories de la motivation OE3

1- La théorie de Taylor

En 1911, Frederick Winslow Taylor publie le livre Principes

de gestion scientifique. Dans le livre, Taylor s'est concentré
sur l'efficacité des travailleurs

Taylor a été le premier à réaliser une analyse sérieuse de la

motivation des employés. Son objectif était de conseiller les
managers sur les meilleures façons pour un employé
d'augmenter sa performance et sa productivité.

Son objectif était de réduire l’inefficacité qui prévalait dans

les usines manufacturières aux États-Unis à cette époque.
 Théories de la motivation OE3

Taylor croyait en la théorie de « l’homme économique » selon

laquelle l’homme n’est épuisé ou motivé que par l’argent et
que la seule chose qui peut stimuler plus d’efforts chez
l’homme est la chance de gagner un peu plus d’argent .

Ceci constitue la base de la théorie de Taylor. Il soutient

fermement que les employés devraient être payés à l’unité de
production quotidienne.

Selon lui, c’est ce qui peut conduire à terme à une énorme

productivité.
 Théories de la motivation OE3

Les limites de la théorie de Taylor

Bien que les théories de Taylor puissent avoir une certaine

validité dans un environnement de chaîne de montage,
nombreux sont ceux qui remettent en question leur utilité
dans le lieu de travail moderne.

Le travail devient plus complexe. De nos jours, de nombreux

salariés ont besoin de faire preuve de créativité, de
compétences en résolution de problèmes et en collaboration,
notamment dans les secteurs tertiaire et quaternaire.
 Théories de la motivation OE3

La recherche a montré que, dans ces cas, offrir des

récompenses financières a une efficacité limitée, voire peut
même être préjudiciable, à la productivité et à la motivation.
 Théories de la motivation OE3

2- La théorie hiérarchique des besoins de Maslow

Abraham Maslow a développé sa théorie la plus célèbre sur la

santé psychologique en 1943. Il affirmait que les gens ont des
besoins différents et que certains besoins doivent être
satisfaits avant de pouvoir satisfaire d'autres. Sa théorie
s'appelle l’hiérarchie des besoins.

Nos besoins déterminent nos actions et nous essaierons

toujours de les satisfaire et d'être motivés pour le faire. Si le
travail pouvait être organisé de manière à satisfaire tout ou
partie de nos besoins, nous pourrions alors devenir plus
productifs et plus satisfaits.
Théories de la motivation OE3
 Théories de la motivation OE3
Maslow a résumé les besoins des êtres humains sous une forme
hiérarchique (pyramidale) et qui s'interprète comme suit :

 Les besoins individuels commencent au niveau le plus bas

 Une fois qu’un niveau de besoin est satisfait, nous chercherons à
satisfaire le niveau suivant
 La plupart des gens ne parviennent pas à s’accomplir, mais chacun
est capable d’atteindre son potentiel.
 Une fois un besoin satisfait, il n’y a plus de motivation individuelle
pour agir dans ce sens. Lorsque les besoins matériels sont
satisfaits, l’offre monétaire n’augmentera plus la productivité
 La régression est possible, il est possible de ramener la satisfaction
à un niveau inférieur (perte de sécurité d'emploi)
 Théories de la motivation OE3

La raison pour laquelle Maslow a suggéré la structure

hiérarchique de ces besoins est qu'il pensait que les gens
doivent satisfaire leurs besoins fondamentaux avant les
besoins psychologiques, et qu'ils doivent satisfaire les
besoins psychologiques avant les besoins d‘accomplissement
personnel .

Il estime également que les besoins de niveau supérieur sont

plus difficiles à satisfaire que les besoins de niveau inférieur.
 Théories de la motivation OE3

Si la théorie est correcte, comprendre les besoins hiérarchiques

d’un employé serait très bénéfique pour l’entreprise.

Les entreprises peuvent garantir que les besoins fondamentaux

de leurs employés sont satisfaits, ce qui permettra aux
employés de répondre plus facilement à leurs besoins
psychologiques et d‘accomplissement personnel .

Cela peut motiver les employés, les rendant plus heureux et plus
productifs. Les employés peuvent évoluer vers un état de plus
grande réalisation personnelle, dans lequel ils se sentent à l'aise
de prendre des risques et de réussir à différents niveaux.
 Théories de la motivation OE3
Les limites de la théorie de Maslow

 Tout le monde n’a pas les mêmes besoins comme l’indique la

pyramide.
 En réalité il est difficile d’identifier le degré de satisfaction de
chaque besoin et le niveau auquel se situe chaque employé.
 L’argent est nécessaire pour satisfaire les besoins physiques,
mais il peut aussi jouer le rôle de satisfaire d’autres niveaux
comme le niveau de statut et d’estime.
 Le niveau d’accomplissement de soi n’est pas atteint comme
l’indique la pyramide. Certains pensent que les emplois doivent
continuellement offrir des défis et des opportunités de réussite,
sinon il y aura une régression.
 Théories de la motivation OE3

3- Theorie des deux facteurs de Herzberg ou théories de

la motivation et d’hygiène

Frederick Herzberg a publié The Motivation to Work en

1959. Herzberg a interviewé environ 200 comptables et
ingénieurs satisfaits de leur travail.

À partir de ces informations, Herzberg a ensuite formulé

sa théorie à deux facteurs (également connue sous le
nom de théorie hygiène-motivation ).
 Théories de la motivation OE3

Herzberg a utilisé des questionnaires auprès des employés

pour déterminer :

 Les facteurs qui amènent les employés à se sentir bien

dans leur travail

 Les facteurs qui amènent les salariés à se sentir mal dans

leur travail
 Théories de la motivation OE3
Les limites de la théorie de Taylor

Bien que les théories de Taylor puissent avoir une certaine validité dans
un environnement de chaîne de montage, nombreux sont ceux qui
remettent en question leur utilité dans le lieu de travail moderne.

Le travail devient plus complexe. De nos jours, de nombreux salariés ont

besoin de faire preuve de créativité, de compétences en résolution de
problèmes et en collaboration, notamment dans les secteurs tertiaire et
quaternaire.

La recherche a montré que, dans ces cas, offrir des récompenses

financières a une efficacité limitée, voire même préjudiciable, à la
productivité et à la motivation.
 Théories de la motivation OE3
Les conclusions de Herzberg

 La satisfaction au travail résulte de 5 facteurs principaux : la

réussite, la reconnaissance de la réussite, le travail lui-même, la
responsabilité et la croissance.

 L'insatisfaction résulte également de 5 facteurs principaux : la

politique et l'administration de l'entreprise, l'encadrement, le
salaire, les relations avec les autres et les conditions d'emploi. Ce
sont des facteurs extrinsèques. Herzberg les considère comme des
facteurs d'hygiène que les managers doivent prendre en compte
pour assainir le lieu de travail et donner plus de motivation aux
employés.
Théories de la motivation OE3
 Théories de la motivation OE3

La théorie de Herzberg semble bien fonctionner avec un style de

leadership démocratique, dans lequel un employé est impliqué dans la
prise de décision de l'entreprise et lui offre des opportunités d'
autonomisation.

La théorie aide également à expliquer pourquoi la rémunération est

importante, même si elle n’est peut-être pas le meilleur facteur de
motivation. Si les employés ne sont pas rémunérés adéquatement,
cela peut conduire à une insatisfaction au travail, même si des
facteurs de motivation sont présents sur le lieu de travail.

Un certain niveau de rémunération est important non seulement pour

des raisons éthiques, mais aussi pour garantir que les travailleurs ne
soient pas insatisfaits.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3
Docteur en psychologie, David McClelland était un
expert en motivation humaine. En 1961, McClelland
publie The Achieving Society, dans lequel il expose son
modèle de motivation humaine .

Sa théorie des besoins acquis affirme que les êtres

humains ont trois besoins dominants qui motivent la
motivation : la réussite, le pouvoir et l’affiliation.

Cependant , chaque personne évalue ces facteurs

différemment et leur importance relative dépend
également de la culture.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

Comprendre comment les individus évaluent ces besoins

est important pour leur fournir les facteurs de
motivation appropriés pour réussir.

Les managers peuvent modifier le poste pour l'adapter à

l'employé afin que le poste corresponde mieux à ce qui le
motive.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

1- Motivation à la réussite
Les employés qui ont tendance à être davantage motivés par
la réussite voudront des niveaux de défi appropriés dans leur
travail. Ils seront motivés par la maîtrise d’une compétence
et apprécieront recevoir des retours.

Cependant, ces salariés peuvent s’ennuyer facilement si leurs

tâches ne mènent pas à leur développement. Ils sont prêts à
prendre des risques .
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

Pour ce type d'employés, les managers doivent mettre ces

employés à rude épreuve, en les mettant au défi de nouvelles
tâches et en exigeant de nouvelles compétences.

Ceux-ci peuvent se situer juste en dehors de la zone de

confort de l'employé, l'aidant à se développer. Fournir des
commentaires constructifs encouragera l'employé à prendre
plus de risques .
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

2- Motivation de puissance
Les employés qui ont tendance à être davantage motivés par le
pouvoir voudront avoir la possibilité d’exercer une influence.
Cela pourrait être positif, comme lorsque les employés
enseignent ou encadrent les autres.

Cependant, cela pourrait également entraîner un

comportement négatif si l’employé utilise le pouvoir aux
dépens des autres .
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

Pour ce type d’employés, les managers devraient canaliser la

quête de pouvoir dans des directions positives, par exemple
en offrant aux employés qui ont besoin de pouvoir des
opportunités de mentorat.

Les managers devront également surveiller attentivement ces

employés pour s’assurer que les autres employés ne soient pas
lésés ou démotivés par les actions de collègues motivés par le
pouvoir.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

3- Motivation à l'affiliation

Les employés qui ont tendance à être motivés par l'affiliation

voudront créer et entretenir des relations sociales solides avec
leurs collègues. Ce sont des collègues solidaires et travaillent
bien en équipe.

Cependant , ces employés peuvent ne pas réussir dans un poste

de direction où ils doivent évaluer les autres et avoir des
conversations difficiles sur les performances. Ils sont également
plus réticents à prendre des risques.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3
Les managers devraient offrir aux employés motivés par leur
affiliation la possibilité de renforcer leurs relations avec leurs
collègues, par exemple grâce au travail d'équipe.

Ces employés peuvent toutefois ne pas obtenir de bons résultats

dans des postes de direction, car ils peuvent devoir
compromettre leurs relations pour évaluer leurs collègues.

Ainsi, gravir les échelons de la hiérarchie grâce à une promotion

n’est peut-être pas la meilleure récompense pour de bonnes
performances. Il faudra peut-être envisager des récompenses
plus innovantes.
Théorie des besoins acquis de McClelland HL
OE3

McClelland estime que ce sont les trois motivations qui épuisent

l'attitude des gestionnaires et des employés sur le lieu de travail.

Il est fermement convaincu que ce sont ceux qui sont motivés

par la « volonté de réussite » qui réalisent les grandes choses et
font avancer les choses sur le lieu de travail.

Mais ces personnes peuvent être très exigeantes envers leurs

employés et peuvent donner la priorité à l’accomplissement des
tâches plutôt qu’aux autres besoins des employés.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3

Edward Deci et Richard Ryan ont développé leur théorie

de la motivation sur l'autodétermination après avoir
étudié la manière dont les gens réagissaient aux facteurs
de motivation intrinsèques et extrinsèques.

En 1985, ils ont publié Motivation intrinsèque et

autodétermination dans le comportement humain . Dans
ce travail, les scientifiques ont cherché à expliquer les
facteurs qui conduisaient à une motivation de très haute
qualité.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3

La théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan se

concentre sur le pouvoir de la motivation intrinsèque.

La motivation intrinsèque se produit lorsqu'une

personne s'engage dans une activité parce qu'elle
procure une récompense ou un plaisir dans l'activité
elle-même.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3
Deci et Ryan ont décrit trois facteurs qui déterminent la
motivation intrinsèque : l'autonomie, la compétence et
l'appartenance.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3

1- Autonomie

L'autonomie fait référence à la capacité d'une personne à prendre

des décisions ; être indépendant. Sur le lieu de travail, un
employé aurait de l’autonomie s’il pouvait avoir un certain
contrôle sur son travail – quel travail il fait, quand et comment il
le fait et avec qui il travaille.

Pour ce type d’employés, cela implique pour les managers que,

dans la mesure du possible, ils doivent assurer l’autonomie de
leurs travailleurs individuels et de leurs équipes.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3
2 - Compétence

La compétence fait référence au sentiment de capacité à faire des

choses dans le monde. Cela implique un sentiment
d’accomplissement et de maîtrise des compétences. Sur le lieu de
travail, un employé ressentant un sentiment de compétence serait
mis au défi, mais posséderait les compétences nécessaires pour
réussir. Cela conduirait à une croissance professionnelle constante.

Pour ce type d’employés, cela implique pour les managers qu’ils

doivent mettre les employés au défi avec de nouvelles tâches et
développer leurs compétences.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3

3- Relation

La relation fait référence à un sentiment de connexion

avec d’autres personnes ; un sentiment d'appartenance à
un groupe.

Sur le lieu de travail, les employés ressentant un

sentiment d’appartenance entretiendraient de solides
relations de collaboration et positives avec leurs
collègues. Ils se soutiendraient mutuellement sur le plan
professionnel et peut-être même personnellement en cas
de besoin.
Théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan HL
OE3

Les implications pour les managers sont similaires à celles

de la théorie des besoins acquis de McClelland pour motiver
les employés ayant des besoins d'affiliation.

Les entreprises qui offrent des opportunités de travail

d’équipe et de collaboration, mettent en place des systèmes
de mentorat et de coaching et offrent aux employés des
opportunités de socialiser devraient bénéficier d’une
motivation et d’une productivité accrues.
Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

1- Théorie de l'équité

John Stacey Adams était un psychologue comportemental qui

étudiait le monde du travail. En 1963, il publie sa théorie de l'équité
qui affirme que la satisfaction et la motivation des individus sur le
lieu de travail sont déterminées par la compréhension de l'équité.

Adams a expliqué que la compréhension de l'équité était liée au

rapport entre les intrants et les résultats. Les intrants font
référence à la contribution de l'employé à l'entreprise. Cela peut
être en termes de temps, d’efforts, d’expertise, de loyauté et
d’engagement.
Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

Les résultats font référence à

ce que l'employé reçoit de
l'employeur en retour et
incluent la rémunération, la
reconnaissance ou le
sentiment
d'accomplissement.
Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

Implications de la théorie de l’équité pour les managers

Les gens ont des perceptions différentes de l’équité. Par

conséquent, il n’est pas toujours clair exactement ce qu’une
entreprise doit faire pour s’assurer que ses employés
perçoivent leur lieu de travail comme équitable.

De même , les perceptions d’équité peuvent changer avec le

temps, même lorsque les conditions ne changent pas. Cela
peut se produire, par exemple, lorsque les employés
apprennent de nouvelles informations sur la rémunération ou
les avantages sociaux de leurs collègues.
 Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

2- Théorie des attentes

La théorie des attentes est une autre

théorie de la motivation basée sur les
processus. Proposée par Victor Vroom en
1964, la théorie des attentes affirme que
le comportement humain est motivé par
des résultats ou des conséquences
anticipés.

Les gens seront motivés à performer s’ils

pensent que leur performance sera
reconnue et récompensée de manière
appropriée.
Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

La théorie des attentes comporte trois parties :

 Attente : Il s'agit de la conviction d'un employé selon

laquelle des efforts accrus se traduiront par de meilleures
performances.

 Instrumentalité : Il s'agit de la conviction d'un employé

qu'une amélioration des performances se traduira par un
résultat positif pour l'employé ; une conviction selon
laquelle il existe une relation claire entre la performance et
les résultats.

 Valence . Il s’agit de la valeur que l’employé accorde au

résultat qu’il attend
Théorie de l’équité et théorie des attentes NS OE3

Implications de la théorie des attentes pour les managers

Comprendre la théorie des attentes peut aider les managers à

identifier les résultats (récompenses) que les employés
s'attendent à recevoir pour leur performance.

Les managers peuvent aligner clairement et étroitement les

objectifs de performance sur ces résultats (récompenses).

Les gestionnaires peuvent également proposer une formation

directement liée aux mesures de performance liées aux
résultats attendus et souhaités pour l'employé.
Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

En période de récession ou de difficultés pour une

entreprise particulière, il peut être nécessaire de licencier
certains travailleurs. Mais le plus souvent, les entreprises
doivent se soucier de conserver leurs employés qualifiés et
talentueux.

Les coûts associés au remplacement des employés qui

partent peuvent être énormes. Le temps et l’argent
consacrés au recrutement, à l’intégration et au mentorat
peuvent s’additionner. Cela peut prendre beaucoup de
temps à un nouvel employé pour accomplir le travail, tout
comme à un employé expérimenté qui quitte l'entreprise.
Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

Il est important pour une entreprise de prêter

attention à la rotation de la main-d'œuvre afin de
maintenir ses activités à un niveau élevé.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

1- Calculer la main d'œuvre chiffre d'affaires

La rotation de la main-d'œuvre est le pourcentage d'employés qui

quittent l'entreprise sur une période donnée. Le taux de rotation
de la main-d'œuvre d'une organisation est calculé par :

𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é 𝒒𝒖𝒊𝒕𝒕𝒂𝒏𝒕

Rotation de la main-d'œuvre = ′ ′ ×100
𝒏𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é 𝒅𝒂𝒏𝒔 𝒍 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

Par exemple, une entreprise informatique compte 60

employés et 10 de ses employés ont quitté l’entreprise au
cours de l’année. Le taux de rotation de la main d’œuvre de
l’entreprise est :

Rotation de la main-d'œuvre = 10 × 100/60

= 16,66%
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

Ceci est un taux de rotation de la main-d’œuvre assez élevé qui

pourrait affecter les performances de l’entreprise.

Le taux de rotation de la main d’œuvre differe d’un secteur à un

autre.

D’une manière générale, la plupart des entreprises s’efforcent de

maintenir une rotation de la main-d’œuvre relativement faible
afin de conserver leur expertise.

D’un autre côté, une certaine rotation de la main-d’œuvre peut

être positive, car de nouvelles idées sont introduites dans
l’entreprise.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

2- Les causes de la rotation de la main d’œuvre

Il existe un certain nombre de causes à la rotation de la main-

d'œuvre . Les entreprises peuvent prendre des mesures pour
éviter une certaine rotation de la main-d'œuvre, en particulier
lorsque des facteurs internes sont impliqués.

Cependant , lorsque des facteurs externes entrent en jeu,

notamment des facteurs personnels, l'entreprise a moins de
contrôle sur la rotation de la main-d'œuvre .
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

Causes évitables de départ des employés

 Insatisfaction à l'égard de la rémunération : Parfois, les

employés se sentent sous-payés et partent lorsqu'une autre
organisation leur offre une meilleure récompense pour leurs
efforts.

 Mauvais environnement physique de travail : si l'environnement

de travail (qui comprend des éléments tels que l'éclairage, la
ventilation et les installations sanitaires) est médiocre, les
employés peuvent se sentir insatisfaits et chercher des
opportunités plus agréables ailleurs. La distance par rapport aux
transports en commun peut également constituer un problème
pour certains travailleurs.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

 Culture de travail toxique : Certaines entreprises ont une

culture de travail dégradante, inhospitalière pour certains
groupes (femmes ou minorités) ou corrompue. Les employés
peuvent partir pour trouver un environnement de travail plus
favorable .

 Insatisfaction au travail : Un employé peut accomplir un

travail qui ne correspond pas exactement à ses capacités et
qualifications. Ils peuvent également être insatisfaits du
temps qu’ils doivent consacrer à leur travail. Ils peuvent
partir s’ils ont la possibilité d’occuper un emploi mieux
adapté à leurs qualifications et à leur équilibre entre vie
professionnelle et vie privée.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

 Les politiques de ressources humaines :

certaines organisations ont des
politiques autocratiques qui exigent le
strict respect des règles en matière de
congés de maladie ou autres, par
exemple, et ont peu de possibilités de
promotion ou de prise de décision
déléguée. Au fil du temps, les employés
peuvent se sentir insatisfaits et
rechercher une organisation plus flexible
et offrant de meilleures opportunités
d'évolution professionnelle.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

Causes inévitables du départ des salariés

 familiales : les employés peuvent quitter leur emploi en

raison de circonstances familiales telles que le mariage, la
naissance d'enfants ou le déménagement dans une région
où il y a une meilleure scolarité pour leurs enfants.

 Raisons physiques : Les salariés peuvent constater que leur

condition physique ne leur permet plus d'effectuer le
travail, par exemple s'ils ont eu une maladie qui l'en
empêche.
 Rotation de la main d'œuvre NS OE2-OE4

 Retraite : les employés peuvent prendre leur retraite

lorsqu'ils atteignent un certain âge .

 Licenciement : Les employés peuvent être licenciés d'un

emploi pour diverses raisons liées à leur capacité à
accomplir le travail ou à leur conduite .

 Destratification : l' organisation peut devoir supprimer des

emplois à la suite d' une réorganisation ou d'une baisse du
chiffre d'affaires.
 Types d' évaluation NS OE2

L'évaluation des performances d'un employé est

également appelée examen des performances ou
évaluation des performances.

Une évaluation basée sur plusieurs critères

(compétence du personnel, qualité du travail,
motivation des salariés, valeurs de l'entreprise,
etc.).

L' employé et le manager se rencontrent pour

discuter de la performance de l'employé,
identifier les axes d'amélioration et les besoins
de développement professionnel ou de
formation.
 Types d'évaluation NS OE2

1- Rôle de l'évaluation

 Contribuer à améliorer la performance de

l'employé
 Fournir des commentaires sur les performances
 Identifier les besoins de formation
 Améliorer la motivation et la satisfaction au
travail
 Identifier le potentiel de promotion
 Décider de toute augmentation de salaire
 Types d'évaluation NS OE2

Le rôle de l'évaluateur est de diriger ou de faciliter le

processus permettant de déterminer les performances
d'un employé.

Un problème avec l'évaluation est que l'employé peut

hésiter à discuter de tout problème, car cela pourrait
compromettre son augmentation de salaire ou sa
promotion.
 Types d'évaluation NS OE2

2- Évaluation méthodes

 Évaluation formative : L' employé reçoit ce type

d'évaluation de manière continue, même pendant sa
formation. Le superviseur donne un feedback à l'employé
sur ses compétences et ses progrès et propose des
modifications sur le travail .

Exemple : Un enseignant mentor regarde un nouvel élève-

enseignant donner une leçon et donne quelques conseils sur
la gestion de la classe.
 Types d'évaluation NS OE2

 Évaluation sommative : Ce type d'évaluation a

généralement lieu à la fin d'une période ou d'un projet. Elle
consiste à évaluer la performance globale du salarié pour
rendre un verdict final sur une période donnée. Une
évaluation sommative est généralement nécessaire pour
déterminer certains types de récompenses financières .

Exemple : Un architecte junior rencontre son superviseur à la

fin d'un projet de construction pour discuter des
performances du projet par rapport à des paramètres établis,
tels que la livraison à temps et le coût.
 Types d'évaluation NS OE2

 Rétroaction à 360 degrés : cette méthode d'évaluation utilise

des enquêtes pour recueillir des informations sur les
performances d'un employé auprès de différentes personnes
impliquées dans son travail. L'employé est évalué par ses
supérieurs, ses subordonnés et ses pairs. Les évaluations des
clients et les auto-évaluations peuvent également être utilisées

Exemple : Un consultant en communication reçoit des retours de

collègues avec lesquels il travaille en étroite collaboration, de
clients que le consultant a conseillé et de l'associé principal de
l'entreprise qui gère le consultant. L’ensemble des retours est
utilisé dans l’ évaluation formative et/ou sommative
 Types d'évaluation NS OE2

 Auto-évaluation : l' employé utilise des critères prédéfinis

pour évaluer sa propre performance. Cela aide l'employé à
se préparer à la discussion d'évaluation des performances
et à identifier ses propres besoins en matière de formation.
Cependant, la méthode d'auto-évaluation ne remplace
généralement pas l'évaluation par le superviseur .

Exemple : Un adjoint administratif utilise les critères

d'évaluation sommative pour auto-évaluer son propre
rendement avant une réunion d'évaluation formelle. De cette
façon, l'assistant a le temps de réfléchir aux critères pour
engager une discussion productive sur les points forts et les
domaines à améliorer.
 Méthode de recrutement NS OE2

Le recrutement implique de
rechercher, trouver et embaucher
des personnes pour un poste dans
une organisation.

Le recrutement est un processus

très important pour une entreprise.
Sans les bonnes personnes, il est
peu probable que l’entreprise
réussisse.
 Méthode de recrutement NS OE2

1- Processus de Recrutement

 Analyse de travail

Il s’agit de l’étude de ce qu’implique le travail. Il fournit des détails

sur les compétences, la formation et les tâches nécessaires pour
effectuer le travail. Afin de découvrir ce qu'implique le poste, le
service des ressources humaines (RH) recueille des données sur le
poste auprès des personnes associées au poste.

Cela peut inclure l'employé qui occupe actuellement le poste, son

superviseur, ses subordonnés et toute autre personne interagissant
avec ce rôle .
 Modalités de recrutement NS OE2

 Description de l'emploi

Les RH rédigeront ensuite une description du poste. À partir de

là, les candidats potentiels sauront ce que l’on attend d’eux.

Une description de poste peut inclure : le titre du poste, le

contexte du poste au sein de l'entreprise, les tâches principales
et autres tâches (par exemple, si le poste implique de faire partie
d'une équipe), des informations sur l'environnement de travail
(comme l'environnement physique). l'environnement,
l'environnement social et la durée de la journée de travail), et les
informations sur la performance (par exemple, les critères de
mesure de la performance ).
 Modalités de recrutement NS OE2

 Spécification de la personne

Cette étape définit les qualités de la personne nécessaires

pour occuper le poste vacant, telles que les qualifications,
l'expérience, la personnalité et les compétences .

 Évaluation de l’emplois

Il s'agit d'une évaluation de la valeur de l'emploi par rapport à

d'autres emplois, afin que les récompenses et la rémunération
puissent refléter sa valeur .
 Modalités de recrutement NS OE2

 Publication de l’offre d'emploi

Il s'agit de la ou des méthodes utilisées pour informer les gens

d'une offre d'emploi. Un emploi peut être annoncé en interne aux
employés actuels et/ou en externe aux nouvelles recrues .

 La Sélection

Il s’agit de la décision quant à savoir à qui le poste sera offert. Le

processus de sélection d’un candidat sera généralement plus long
et plus formel pour un poste de direction. Le processus dépendra
également de la taille de l’ organisation et des ressources
disponibles pour mener à bien le processus.
 Modalités de recrutement NS OE2

2- la Candidature

Les candidats soumettent des informations les

concernant en réponse à une offre d'emploi.

Il s'agit souvent d'une lettre de candidature, d'un

curriculum vitae (CV) ou d'un curriculum vitae décrivant
l'expérience, les qualifications et les références.

Le service RH examinera les candidatures et dressera une

courte liste de candidats prometteurs.
 Modalités de recrutement NS OE2

3- Entretien ou Interview

C'est l'occasion pour une ou plusieurs personnes de

l'entreprise de parler directement à ceux qui ont été
présélectionnés pour le poste. Il peut y avoir un entretien, ou
plusieurs, selon l' organisation.

Structurés avec des questions communes rendent le

processus plus uniforme pour les candidats et contribuent à
l'équité. Cependant, il est toujours vrai que les préférences
personnelles et la personnalité joueront un rôle important
dans le processus d’entretien.
 Modalités de recrutement NS OE2

4- Test

Certains postes nécessitent certaines connaissances,

compétences ou attitudes qui peuvent être testées lors
du processus de sélection. Les employés potentiels
peuvent être invités à passer des tests pour avancer plus
loin dans le processus de recrutement.
 Modalités de recrutement NS OE2

5- Offre d'emploi

Le candidat retenu se voit proposer un contrat de travail.

Les termes et conditions du contrat de travail

comprennent généralement : le titre du poste, la date de
début, le rôle et la description du poste, les heures de
travail, le paiement, les droits aux congés et aux
indemnités de maladie, le droit à la pension, les
procédures disciplinaires, les procédures de règlement des
griefs, les exigences de préavis de licenciement pour
l'employeur et l'employé, et la signature des deux parties.
 Recrutement interne et externe NS OE2

1- Recrutement interne

Le recrutement interne signifie qu'un poste vacant est

pourvu au sein de l'entreprise en promouvant et en
reconvertissant un employé existant plutôt qu'en
embauchant une personne extérieure à l'entreprise.
 Recrutement interne et externe NS OE3

Avantages

 Orientation plus courte : l'employé actuel connaît

déjà l'organisation.
 Pas de surprise : l' entreprise connaît déjà l'employé .
 Les couts réduit : le processus de recrutement peut
être raccourci, réduisant ainsi les coûts de
recrutement .
 Motivation : Le recrutement interne envoie le
message aux autres employés qu'ils peuvent
progresser dans l' organisation.
 Recrutement interne et externe NS OE3

Inconvenients

 Candidats limités : Le nombre de recrues potentielles

est limité aux salariés de l’entreprise .
 Un autre poste vacant : si un employé actuel est
sélectionné, son poste doit également être pourvu .
 Moins d'innovation : un employé actuel peut ne pas
apporter de nouvelles idées à l'entreprise .
 Mécontentement : D'autres employés non
sélectionnés pour le poste peuvent être insatisfaits.
 Recrutement interne et externe NS OE3

2- Recrutement externe

C'est quand l'entreprise décide d'embaucher des personnes

qui ne font pas partie du personnel de l'entreprise. Cette
méthode permet d'accéder à un réseau de candidats plus
diversifié .
 Recrutement interne et externe NS OE3

Avantages

 Plus de candidats : Le nombre de recrues potentielles est plus

important que pour un recrutement interne .
 Aucun poste vacant supplémentaire à pourvoir : si l'entreprise
embauche en dehors de l' organisation, elle n'a pas besoin de
pourvoir un autre poste vacant qui aurait été créé par un
recrutement interne .
 Plus d'innovation : l'embauche d'un employé extérieur à l'
organisation peut apporter de nouvelles idées à l' entreprise.
 Moins de conflits : l'embauche à l'extérieur de l' organisation peut
éviter les conflits internes concernant l'embauche à l'intérieur.
 Recrutement interne et externe NS OE3

Inconvenients

 Orientation plus longue : les candidats extérieurs à

l'organisation mettront plus de temps à se familiariser avec
les processus et la culture .
 Des surprises : il est difficile de savoir réellement comment
un nouvel employé extérieur à l' organisation se comportera.
 Cout plus élevé : le processus de recrutement sera plus long
qu'avec un recrutement interne, avec des coûts plus élevés .
 Mécontentement : le personnel en place peut devenir
démotivé s'il estime qu'il n'y a aucune chance d'avancement
au sein de l' organisation.
 Types de retribution financière OE2

Certaines théories de la motivation se concentrent sur les

récompenses que les employés peuvent recevoir pour de
bonnes performances.

Celles-ci sont généralement classées en récompenses

financières et récompenses non financières. La théorie
moderne de la motivation tend à souligner l’importance
des récompenses non financières pour la performance des
employés.

Cependant , partout dans le monde, les employés ont

besoin d'un certain niveau de récompense financière pour
répondre à leurs besoins humains.
 Types de retribution financière OE2

Les types courants de récompenses

financières sont :

 Salaire
 Remuneration (au temps ou à la
pièce)
 Commission
 Rémunération liée aux resultats
 Rémunération liée aux bénéfices
 Actionnariat salarié
 Avantages sociaux
 Types de retribution financière OE2

1- Salaire

Paiement monétaire pour un travail sur une période

donnée, généralement un an, payé en versements égaux.
L'employé reçoit une somme d'argent fixe, quel que soit
le temps qu'il lui faut pour accomplir son travail.

Cependant , le contrat de travail indique généralement le

nombre d'heures travaillées par semaine et le nombre de
semaines travaillées par an.
 Types de retribution financière OE2

Les heures supplémentaires peuvent être rémunérées en

supplément si cela est indiqué dans le contrat.

Ce type de récompense financière est généralement

approprié lorsqu'il est difficile de quantifier la production
d'un travailleur, comme dans les secteurs tertiaire et
quaternaire.
 Types de retribution financière OE2

2- Remuneration (au temps ou à la pièce)

 Au temps : Les salariés reçoivent une somme

hebdomadaire basée sur le nombre d’heures travaillées.
S’ils travaillent plus d’heures, ils reçoivent généralement
un salaire supplémentaire. Cette récompense financière
peut être appropriée lorsque l'entreprise a besoin d'un
employé pour fournir un service pendant une période
donnée, comme préparer du café dans un café.
 Types de retribution financière OE2

 A la pièce : le salaire d'un travailleur est basé sur le

nombre d'unités ou de « pièces » qu'il fabrique ou
complète. C’est le système auquel Taylor faisait
référence dans sa théorie de la motivation.

Ce type de récompense financière peut bien fonctionner

lorsque la quantité d’un bien produit est
particulièrement importante pour l’entreprise, comme
dans une usine.
 Types de retribution financière OE2

3- La Commission

Les commerciaux reçoivent un pourcentage du total qu’ils

vendent. Cela peut motiver l'employé à vendre plus de produits

4- Rémunération liée aux resultats

Les salariés reçoivent une prime en plus de leur salaire habituel.

Cela peut être basé sur la performance individuelle ou d’équipe.
Les bonus impliquent généralement une sorte d'objectif ou de
cible prédéterminé, par exemple augmenter les ventes de 10 %.
Cette récompense financière peut être appropriée lorsqu'il est
possible de quantifier les efforts supplémentaires du salarié.
 Types de retribution financière OE2

5 - Rémunération liée aux bénéfices

En plus de leur rémunération habituelle, les salariés

reçoivent un pourcentage des bénéfices réalisés par
l’entreprise.

Ce type de récompense financière est généralement versée

une fois par an et peut être utile pour renforcer
l'engagement et la fidélité des salariés envers l'entreprise
 Types de retribution financière OE2

6 - Actionnariat salarié

Les salariés reçoivent des actions de l'entreprise en guise de

récompense ou ont la possibilité d'acheter des actions à des prix
réduits. L' employé devient actionnaire de l'entreprise et a un
intérêt direct dans la réalisation des bénéfices de l'entreprise.

Cette récompense financière est souvent utilisée par les

startups qui n'ont peut-être pas les ressources financières
nécessaires pour payer des salaires élevés à leurs employés,
mais où le travail acharné des employés au démarrage de
l'entreprise peut rapporter des récompenses élevées plus tard si
l'entreprise réussit.
 Types de retribution financière OE2

7- Avantages sociaux

Ces récompenses sont accordées à l'employé en plus de son

salaire et peuvent inclure des avantages tels qu'une voiture
de société, une allocation de logement ou de scolarité, des
repas gratuits, un abonnement à une salle de sport et
d'autres récompenses.

Le niveau des avantages peut dépendre du poste occupé par

l'employé, les postes plus élevés donnant droit à davantage
de paiements accessoires.
 Types de retribution non financière OE2

Les récompenses non financières

sont des méthodes permettant de
reconnaître les efforts des
employés et d'améliorer leur
motivation grâce à une meilleure
conception des tâches.

 Valorisation professionnelle
 Rotation des postes
 Élargissement des taches
 Responsabilisation
 Intention de changer les choses
 Travail d’equipe
Types de retribution non financière OE2

1- Valorisation professionnelle

C’est quand le travail des salariés est repensé pour

devenir plus complexe. Souvent, l’employé aura besoin
d’améliorer ses compétences et pourra avoir besoin d’une
formation.

La valorisation professionnelle est considérée comme une

récompense et une motivation car l'employé peut
améliorer ses compétences et relever le défi associé au
travail .
 Types de retribution non financière OE2

2- Rotation des postes

C'est lorsque les employés changent d'emploi pendant un certain

temps afin d'apprendre une nouvelle tâche dans le cadre d'un
processus de travail ou au sein de l'entreprise dans son ensemble.

La rotation des postes ajoute de la variété au travail d'un employé

et augmente ses compétences, ce qui peut être motivant.

La rotation des postes contribue également à rendre l’entreprise

plus résiliente à mesure que les employés deviennent plus
flexibles.
 Types de retribution non financière OE2

3- Elargissement des taches

C'est quand des tâches supplémentaires sont ajoutées à la

description de poste d'un employé. Ces tâches
supplémentaires sont généralement du même niveau que
les compétences actuelles de l'employé.

Elargissement des taches implique des responsabilités

supplémentaires, mais pas nécessairement des
responsabilités plus complexes. L'élargissement des taches
peut être motivant car il augmente la variété du travail du
salarié.
 Types de retribution non financière OE2

4- Responsabilisation

Cela implique de donner aux employés une plus grande responsabilité

dans le choix de la manière d'effectuer leur travail et de prendre des
décisions sur le lieu de travail.

La respnsabilisation crée un sentiment de confiance de la part de la

direction et un sentiment d'accomplissement et de fierté chez
l'employé.

Les employés peuvent voir qu'ils font partie intégrante de l'entreprise

et de sa réussite. Les recherche ont montré que la responsabilisation
et l’autonomie sont des puissants facteurs de motivation.
 Types de retribution non financière OE2

5- Intention de changer les choses

C’est quand l’employé cherche à apporter une contribution

positive à son travail pour le bien commun.

Donner du sens à leur travail peut améliorer la motivation

intrinsèque des employés, les rendant plus productifs et plus
heureux.

Les entreprises qui s’efforcent de soutenir les fondements

sociaux et de respecter les limites planétaires à l’échelle locale
et mondiale auront des travailleurs plus motivés.
 Types de retribution non financière OE2

6- Travail d'équipe

Les relations sont importantes pour les êtres humains. Les

recherches montrent que les personnes ayant des liens
étroits avec les autres sont plus heureuses et en meilleure
santé que celles qui n’en ont pas. Cela est également vrai
au travail.

Collaborer en équipe pour résoudre de véritables problèmes

est l'un des meilleurs moyens de motiver les travailleurs,
de cultiver la communauté et d'augmenter la productivité
sur le lieu de travail.
 Les types de formations OE2

À l’IB, vous êtes encouragé à apprendre tout au long de votre

vie. Lorsque vous quittez l’école et commencez votre premier
emploi, l’apprentissage doit se poursuivre. Compte tenu du
rythme rapide des changements dans le monde, il est
important que vous continuiez à développer vos connaissances
et vos compétences.

La motivation augmente avec les opportunités de maîtriser de

nouvelles compétences, et les meilleures entreprises offrent à
leurs employés la possibilité de se développer de manière
cohérente.
 Les types de formations OE2

La formation consiste à enseigner de nouvelles compétences

aux salariés ou à améliorer celles qu’ils possèdent déjà.

La formation est importante pour les organisations

commerciales. Cela apporte de nombreux avantages mais
est parfois évité en raison de son coût et du temps d'arrêt
des travailleurs lorsqu'ils y participent.
 Les types de formations OE2

1- Formation au travail

La formation au travail s'effectue

pendant que l'employé continue
de travailler, sans quitter son lieu
de travail.
 Les types de formations OE2

2- Formation en dehors du poste de travail

La formation en dehors du poste de travail est dispensée en

dehors du lieu de travail habituel de l'employé. Le lieu est
souvent spécialement conçu pour la formation. Il peut s'agir
d'une salle de conférence ou d'un centre de formation.

Le principal avantage de la formation en dehors du poste de

travail est qu’elle minimise les distractions et permet aux
employés de se concentrer sur ce qu’ils apprennent. Le principal
inconvénient est qu’il ne permet pas aux salariés d’acquérir des
compétences aussi étroitement liées à leur emploi que ne le
serait une formation sur le tas.
 Les types de formations OE2

3- Orientation au travail

Il s'agit d'une formation dispensée aux nouveaux employés

lorsqu'ils commencent à travailler dans l' organisation. Elle
présente l'entreprise, le rôle du poste, les politiques, les
installations, les réglementations en matière de santé et de
sécurité, etc.

Orientation au travail facilite l'adaptation d'un nouvel

employé à son environnement de travail. Les nouveaux
employés peuvent obtenir des réponses à leurs questions et
se familiariser avec les processus de travail, les personnes
de l' organisation et sa culture.