[MUSIQUE] [AUDIO_VIDE] J'arrive juste à temps pour vous
expliquer le Juste à Temps. Regardons tout d'abord vers l'origine de
ce terme lorsque le fondateur de Toyota, monsieur Toyota, a défini le Juste à
Temps par ne produire que le nécessaire, au moment nécessaire et seulement
en quantité nécessaire. Il s'agit donc en premier
lieu de ne pas en faire plus, pour minimiser les stocks en organisant
la production et produire en flux tendu. Si le concept est relativement simple,
organiser une ligne de production en Juste
à Temps est en revanche plus difficile. Pour faire du Juste à Temps, il faudra
prendre en compte trois
mesures de temps différentes. Le délai ou le Lead-Time,
le rythme de production, ou le Takt-Time,
le temps de cycle ou le Cycle Time. Commençons par le délai vu par le client,
appelé en anglais le Lead-Time. C'est le temps qui s'écoule entre la prise
de commande et la livraison au client. Par exemple, le délai d'achat d'un véhicule
peut être
de quelques jours à quelques semaines. Les délais d'achat sur internet sont
souvent inférieurs à 48 heures. C'est un argument de vente important
pour attirer à soi tout acheteur, qui choisira souvent le
fournisseur le plus rapide. Donc, plus le délai est court,
plus l'entreprise est capable d'ajuster sa capacité de production
pour satisfaire ses clients. Elle pourra répondre rapidement à
une demande client sans avoir besoin d'augmenter ses stocks en produits finis. Il
serait facile de livrer n'importe
quelle voiture en 24 heures, mais il faudrait alors avoir tous les modèles
disponibles en stock, ce qui demanderait des parkings gigantesques et engendrerait
des coûts de stockage faramineux. Il faut donc optimiser le délai
en trouvant le meilleur compromis entre le temps nécessaire à la
fabrication et les coûts associés. Cela se fera en éliminant les gaspillages. Par
exemple, on cherchera à réduire
la taille des lots pour produire uniquement la quantité
demandée par le client. On simplifiera au maximum les flux
pour éviter les temps d'attente, de stockage et de transport. On pourra aussi
préparer des
sous-ensembles à l'avance. Ce sont bien des stocks mais moins
onéreux que les stocks de produits finis. Bref, on s'attaquera à tous les
gaspillages qui rallongent le délai. Remarquez que le délai mesuré peut être
bien différent du délai théorique. Il convient donc de bien standardiser
toutes les tâches en demandant à chaque collaborateur de respecter
strictement les consignes. Une fois le délai optimisé et maîtrisé, il est
nécessaire d'organiser
la cadence de production. C'est la seconde mesure de
temps appelée Takt-Time. Le nom de Takt-Time fait référence
au bruit produit par le métronome de l'orchestre, qui permet à chaque
musicien de jouer au même rythme. En usine,
si l'on veut fluidifier les processus, il faut aussi que chaque employé
travaille à la même cadence. Le Takt-Time se calcule en divisant
le temps utile pendant une journée par la quantité de produits à
fabriquer pendant cette même journée. Prenons un cas simplifié. Si mon atelier est
ouvert pendant 8 heures
et que je dois produire 16 voitures, le Takt-Time est de 8
heures divisé par 16, ce qui est égal 0,5 heures,
soit 30 minutes. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que si je produis à la
cadence d'une voiture toutes les 30 minutes, j'aurai bien 16 voitures
à la fin de la journée de travail. Remarquez que le Takt-Time ne prend
en compte ni la durée nécessaire à la fabrication de la voiture ni le nombre de
personnes disponibles pour la fabriquer. Le Takt-Time est juste le
reflet du besoin client. Poursuivons maintenant l'organisation
de la ligne de production en restant dans le besoin simplifié
d'une voiture toutes les 30 minutes. Nous devons calculer le nombre
de postes de travail consécutifs nécessaires pour produire les 16 voitures. Le
calcul est simple. S'il faut 10 heures de travail pour
assembler et tester une voiture, j'aurai besoin de 10 heures divisées
par le Takt-Time de 0,5 heure, soit 20 postes de travail consécutifs. Chaque 30
minutes,
sur chacun des 20 postes, un opérateur recevra du poste amont un
sous-ensemble sur lequel il effectuera ses opérations standardisées,
et le passera au poste en aval. Si le succès de mon produit est tel que je
dois doubler ma capacité de production, je peux réorganiser la ligne avec
cette fois-ci un Takt-Time de 8 heures divisées par 32 voitures,
soit 15 minutes. Le temps de fabrication est toujours de 10
heures, mais j'aurai besoin de 10 heures divisées par 15 minutes, soit 40 postes
de travail, donc également 40 opérateurs. Pour information, les ventes
journalières d'un véhicule et le temps réel de fabrication nécessitent un
Takt-Time plus proche d'une minute, et des lignes de production
longues de plus d'un kilomètre. Le Takt-Time est donc
la mesure essentielle pour organiser le travail d'une ligne
de production en Juste à Temps. Il nous reste maintenant la
troisième mesure du Juste à Temps, le temps de cycle ou Cycle Time. Le temps de
cycle correspond au temps nécessaire pour accomplir une tâche
de la première à la dernière opération. Dans notre exemple précédent, nous avions
convenu qu'il fallait 10
heures pour fabriquer une voiture. Le temps de cycle est donc de 10 heures.
Lorsqu'on décompose la ligne de production
en postes de travail, il faut répartir ce temps de cycle global sur chaque
poste en veillant à rester toujours en dessous,
mais au plus proche du Takt-Time. On prendra des petites marges de sécurité
pour tenir compte de la complexité de la tâche à réaliser, des différences entre
les opérateurs et d'éventuels aléas. Si le cycle d'un poste est
inférieur au Takt-Time, l'opérateur aura plus de temps
pour assurer une tâche annexe, comme un auto-contrôle, ou une petite
opération de maintenance préventive. En revanche, s'il s'avère qu'un
problème technique ou qualité rallonge le temps de cycle, on n'a pas
d'autre solution que d'arrêter toute la ligne de production et de résoudre
au plus vite le problème rencontré. Nous avons donc vu les
trois mesures de temps qui régissent la production
en Juste à Temps. Elles permettent de créer une
ligne de production optimisée mais restent sensibles aux aléas. C'est pourquoi la
démarche Juste à Temps
s'emploie à éliminer les gaspillages, à rechercher l'optimisation des cycles, et
à viser ce qu'on appelle les cinq zéros. Zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro
stock, zéro défaut. [AUDIO_VIDE]
