Introduction générale

1. L’importance du concept de culture

▪ Les défis du monde économique de demain seront moins techniques que culturel
Peter Drucker

▪ Si l’esprit est le l’ordinateur, la culture est le logiciel, si vous ne connaissez pas le logiciel vous ne pouvez
pas faire marcher le programme.
Geert Hofstede
▪ La culture cache plus de choses qu’elle n’en révèle et, étrangement, ce qu’elle cache, c’est à ses membres
qu’elle le cache le mieux.
Edward Hall
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2. La complexité du concept de culture

▪ La culture est «une programmation collective de l’esprit humain qui permet de distinguer les membres
d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre….la culture est à la collectivité ce que la personnalité
est à l’individu ».
Hofstede et Bollinger (1987)
▪ La culture comme «…l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui
caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie,
les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances».
l’UNESCO (1982)
▪ La culture est « un tout complexe qui inclut les connaissances, les croyances, l’art, la morale, les lois, les
coutumes et toutes autres dispositions et attitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une
société».
Tylor (1871)
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2. La complexité du concept de culture

Schéma de stabilisation de la culture, Hofstede et Bollinger, 1987.

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2. La complexité du concept de culture
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2. La complexité du concept de culture

▪ La culture constitue un concept multidimensionnel (culture nationale, culture organisationnelle, culture

de métier, etc.) qui est difficile à appréhender et à décrypter. Les différentes dimensions sont susceptibles
d’interagir et peuvent créer une grande variété de situations interculturelles.
▪ Il n’existe pas de définition universelle de la culture. La culture relève de la capacité propre à l’être humain
d’accorder du sens à des choses et à des situations. Les différents sens accordés correspondent à
différentes façons de voir et ressentir le monde extérieur.
▪ La culture est transmise et non innée. Elle est aussi évolutive, mais si son cœur reste assez durable pour
endurer des siècles voire des millénaires, elle est aussi partagée par un groupe de personnes.
▪ La culture est souvent représentée par un iceberg constitué d’une partie émergée, qui est visible, et
d’une partie immergée, qui est plus profonde et souvent invisible. 90 % de la culture reste en dehors de la
conscience collective.
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2. La complexité du concept de culture

▪ La culture est un acquis social dans le sens où elle inspire la mise en place des systèmes de règles de vie
en groupe et est constamment confirmée par eux au quotidien.
▪ La culture a une fonction identitaire. À travers elle, l’individu s’intègre dans un groupe, obtient protection
et établit les frontières entre ce qui est familier ou étranger.
▪ La culture fait partie de notre personnalité. Elle est la façon de voir le monde qui nous a été apprise par
nos proches, nos amis, et notre groupe. Elle nous intègre et nous accompagne où que nous allions.
▪ La culture transforme l’individu mais est aussi constamment transformée par lui. Dans une relation
interculturelle, on peut intégrer consciemment ou non, certains aspects d’une autre culture. Parfois, il y a
des aspects indésirables de notre culture dont on ne peut se débarrasser.
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3. Le concept de l’interculturel

▪ Le terme «interculturel» évoque un double sens: il est à la fois liaison et séparation, c’est «l’ensemble des
processus -psychiques, relationnels, groupaux et institutionnels- générés par les interactions de cultures
dans un rapport d’échanges réciproques et dans une perspective de sauvegarde d’une relative identité
culturelle de partenaires en relation».
Clanet (1990)
▪ En effet, l’interculturel «c’est l’interaction de deux entités qui se donnent mutuellement un sens dans un
contexte à définir à chaque fois. C’est un processus ontologique d’attribution de sens et un processus
dynamique de confrontation identitaire qui peut malheureusement évoluer vers un affrontement
identitaire, une dynamite identitaire».
Cohen-Emerique (2000)
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3. Le concept de l’interculturel

▪ L’interculturel peut être défini comme une dynamique d’interaction entre les cultures. Ces interactions se
produisent en permanence à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation et non pas impérativement dans
un contexte international
▪ L’interculturel ne se réduit pas aux rapports entre les différentes cultures nationales. L’objet d’étude du
management interculturel est vaste et relève des problématiques issues de l’interaction permanente de
différentes sphères de cultures et sous-cultures : différents ensembles de significations partagées
simultanément ou non par les individus.
▪ Par conséquent, nous avons la culture nationale et les cultures régionales, la culture professionnelle ou
de métier, la culture organisationnelle ou culture d’entreprise, la culture fonctionnelle.
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4. La variété des situations interculturelles

▪ Dans un contexte de mondialisation économique, les entreprises sont susceptibles de gérer une
multitude d’interactions culturelles qui peuvent associer des acteurs de nombreux pays.
▪ Si, dans le passé, les échanges économiques, et par conséquent interculturels, concernaient
principalement les pays développés, ils couvrent aujourd’hui des environnements culturels plus vastes et
plus éloignés, tels que les pays d’Afrique, d’Amérique latine et d’Asie.
▪ Il est dès lors souhaitable de s’intéresser à la fois aux caractéristiques culturelles des pays développés et
des pays émergents ou en développement.
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4. La variété des situations interculturelles

▪ La gestion interculturelle concerne toutes les organisations qui se développent à l’international : start-up,
PME, grands groupes, associations, institutions, et organismes publics et privés.
▪ Les situations interculturelles touchent de nombreux domaines qui peuvent être liés à des relations intra-
ou inter-organisationnelles.
▪ Les relations intra-organisationnelles sont celles qui existent au sein d’une équipe, d’un
département ou d’une entreprise, comme les interactions entre le siège et les filiales dans les
entreprises multinationales.
▪ Les relations inter-organisationnelles concernent les relations établies avec les fournisseurs, les
clients, les distributeurs et d’autres organisations, par exemple dans le cadre de coopérations nouées
avec des partenaires étrangers.
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5. Les implications managériales des différences culturelles

▪ La situation interculturelle n’est pas restreinte au niveau international, même si elle s’y vérifie le plus
souvent. Elle peut se développer à l’intérieur même d’un pays et à l’intérieur même d’une entreprise
entre différents départements.
▪ La démarche interculturelle est un outil pour répondre au besoin permanent d’équilibre entre le local et
le global et aussi entre « eux » et « nous ».
▪ Les différences culturelles occupent une place centrale dans le champ du management. Elles peuvent
influencer de nombreux domaines, et notamment l’organisation des activités, la gestion des ressources
humaines, le marketing et les négociations internationales
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5. Les implications managériales des différences culturelles

▪ L’aspect interculturel est intimement lié au management international de ressources humaines, mais il
relève aussi d’aspects stratégiques et organisationnels :
▪ il est de grande aide dans le choix de la structure et de la coordination des différents
départements,
▪ dans la définition du niveau de décentralisation stratégique et dans celle du degré d’universalité
d’application de directives
▪ et dans le choix du mode d’implantation à l’international.
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5. Les implications managériales des différences culturelles

▪ Les éléments culturels jouent également un rôle essentiel dans l’élaboration d’une politique de marketing
international.
▪ Enfin, les différences culturelles influencent les situations de négociation internationale qui sont
fréquentes dans les relations commerciales.

Agir efficacement dans un environnement interculturel, c’est, pour l’entreprise, pratiquer un management
adapté, pour le manager, mettre en œuvre des compétences appropriées.
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6. L’étude des différences culturelles

▪ En raison des différentes dimensions liées à la culture et de ses interactions avec d’autres éléments de
l’environnement, l’étude des éléments culturels constitue un exercice difficile.
▪ Il est ainsi nécessaire de déterminer de manière précise le niveau d’analyse qui est privilégié, même si on
peut souligner que les travaux en management interculturel se focalisent souvent sur la culture nationale
et, dans une moindre mesure, sur la culture organisationnelle.
▪ Les études disponibles peuvent être réparties en deux catégories : les enquêtes quantitatives et les
études qualitatives.
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6. L’étude des différences culturelles

▪ Plusieurs auteurs utilisent des méthodologies quantitatives pour mesurer les différences entre les
cultures nationales.
▪ Les investigations empiriques réalisées permettent d’identifier des facteurs de différenciation culturelle et
d’expliquer les caractéristiques d’un grand nombre de cultures nationales.
▪ On peut notamment mentionner les enquêtes menées par:
▪ Geert Hofstede,
▪ par Fons Trompenaars et Charles Hampden-Turner,
▪ par Shalom Schwartz,
▪ et dans le cadre de l’étude GLOBE
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6. L’étude des différences culturelles

▪ D’autres auteurs privilégient les approches qualitatives. Telle est notamment

▪ la démarche suivie par l’équipe française « Gestion et société », fondée par le sociologue Philippe
d’Iribarne,
▪ et par les anthropologues comme Edward T. Hall.
▪ Les entretiens et les observations réalisés par ces auteurs concernent un nombre plus limité de pays.
▪ Ils permettent de comprendre les logiques de fonctionnement des entreprises dans différents univers
culturels et les aspects fondamentaux des cultures nationales, tels que la gestion du temps, de l’espace et
de la communication.
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6. L’étude des différences culturelles

▪ En général, la recherche sur le MI s'intéresse à la gestion du comportement humain dans les

organisations et au rôle de la culture. Nancy Adler, l'une des chercheuses pionnières dans ce domaine, le
définit comme suit :
« Le management interculturel étudie le comportement des individus dans les organisations du monde entier
et forme les individus à travailler dans des organisations avec des employés et des clients issus de différentes
cultures. Il décrit le comportement organisationnel au sein des pays et des cultures, compare le
comportement organisationnel entre les pays et les cultures et, peut-être plus important encore, cherche à
comprendre et à améliorer l'interaction entre les collègues, les clients, les fournisseurs et les partenaires
d'alliance de différents pays et cultures ».
(Adler et Gunderson, 2008)
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7. Les objectifs du cours

▪ Le véritable objectif n’est seulement d’inculquer des connaissances et des modèles, qui peuvent parfois
stéréotypés, mais plutôt de:
▪ plaider l’ouverture envers la différence
▪ de faire évoluer durablement les mentalités rigides vers des valeurs réelles d’ouverture et de
tolérance,
▪ d'élargir les schémas mentaux
▪ D’accepter la diversité du monde
▪ et proposer des solutions co-constructions :
▪ Lourde tâche dans un monde qui devient de plus en plus enfermé dans des logiques des préférences
nationales.
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8. Le plan du cours

1. Les origines et les influences de la culture d’entreprise

2. Styles de management et cultures nationales
3. Les origines et les conséquences de la diversité culturelle dans les organisations
4. Les origines et les conséquences des conflits culturels au sein des organisations
5. Le management des équipes multiculturelles dans les organisations internationales
6. Les champs et les styles de la négociation interculturelle
7. Les compétences interculturelles
8. Les enjeux et les pièges de la communication interculturelle