La Gestion des ressources
humaines
FORMATEUR: Richepin YOCO-
YOCO
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Plan
Chapitre I : les connaissances de base de la GRH
Définition
Les objectifs de la fonction RH
Evolution de la fonction RH
La fonctions Ressources Humaines Un Levier pour le
développement de l’entreprise
Les caractéristiques de la fonction RH
Les défis de la fonction RH
Chapitre II : DRH et ses clients
Les attentes des salariés
Les attentes des managers
Les attentes partenaires sociaux
Les attentes de la direction générale
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LES DEUX CHOSES LES PLUS
IMPORTANTES N’APPARAISSENT
PAS AU BILAN DE L’ENTREPRISE :
SA REPUTATION ET SES HOMMES
Henry FORD
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Chapitre I : les connaissances de
base de la GRH
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Pourquoi mettre en place un service
RH
Plusieurs facteurs sont à l’origine de la nécessité de la mise en place
d’un service des RH a part entière :
L’accès d’un nombre considérable de femmes sur le marché de travail
La gestion des équipes multiculturelles
La gestion des problème sociaux
La concurrence nationale et internationale
La globalisation de l’économie
L’évolution de la nature de travail
Les exigences de la qualité
La législation du travail
L’apparition des nouveaux problèmes ( stress, épuisement professionnel…)
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Ensemble des missions de la
GRH
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Objectifs de la GRH
Objectif 1 : Attraction
Le premier objectif de la gestion des ressources humainesfficacee est
l’attraction de la main-d’œuvre. Elle prend de l’impo rtance surtout dans notre
contexte de vieillissement de la population et de raret é de main-d’œuvre. Cet
objectif se réalise à travers les activités de planification
des ressources
humaines, d’embauche (recrutement et sélection), d’accueil et d’intégration. Ces
activités sont liées dans la mesure où une planification ad équate des ressources
humaines contribue à l’embauche et qu’une gestion effica ce de l’embauche, de
l’accueil et de l’intégration contribue à la planificat
ion.
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Objectifs de la GRH
Objectif 2: Développement
Après avoir intégré, à l’organisation, les ressources humaines nécessaires au
bon fonctionnement de l’entreprise, il importe de se soucier de leur
développement afin d'accroître leur potentiel, leur pe
rformance personnelle et,
par le fait même, la performance organisationnelle. eL développement des
ressources humaines comprend les pratiques de gestion de laformation, de
gestion de la performance (évaluation du rendement), e d gestion de carrière et
de coaching. Ces pratiques visent toutes à améliorer les com pétences des
ressources humaines selon la vision à long terme de l’entre prise.
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Objectifs de la GRH
Objectif 3: Rétention
Le troisième objectif d’une bonne pratique de gestion des ressources humaines
est la rétention des ressources en emploi. Elle est liée à l’ensemble des rapports
individuels et collectifs qui s’établissent entre les employés et l’employeur. Entre
autres, la rémunération globale, la reconnaissance du personnel, les mesures
disciplinaires, la santé et la sécurité au travail, la gestion environnementale, la
gestion des dossiers d’employés, les mécanismes de communication dans
l’entreprise ainsi que la prévention du l’harcèlement au travail contribuent à
retenir les employés dans l’entreprise.
En entreprise, les rapports individuels et collectifs s’expriment dans le respect
des droits des employés et le respect des conditions de travail. Ils réfèrent
également à la qualité de la collaboration entre les employés et l’employeur et à
l’implication dans les prises de décisions. Les relations avec les employés visent
à établir des points de convergence entre les besoins respectifs des acteurs en
place : l’employeur, les dirigeants, les employés et les syndicats, le cas échéant.
En cherchant à créer de bonnes relations, le climat de travail tend à s’améliorer.
Lorsque le climat de travail est perçu de façon positive, les employés sont plus
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satisfaits et tendent à rester dans l’organisation..
Objectifs de la GRH
Objectif4 : Qualité de vie
Le maintien de la qualité de vie au travail fait également partie des objectifs
d’une bonne pratique de gestion des ressources humaines. La qualité de vie
contribue en effet au développement et au maintien de l’intérêt au travail et
permet d’établir des relations interpersonnelles valorisantes et satisfaisantes.
Une préoccupation pour la qualité de vie au travail est essentielle pour les
organisations d’aujourd’hui qui accumulent les défis et se préoccupent de la
rétention de leurs employés.
Le sentiment d’utilité au travail, la qualité de la supervision, le sentiment
d’efficacité, la communication et les échanges, l’autonomie décisionnelle et la
clarté des rôles constituent les principales dimensions de la qualité de vie au
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travail pour lesquelles les gestionnaires et les superviseurs ont une grande
influence.
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Evolution de la fonction RH
De la fonction personnel
à la fonction « Ressources Humaines »
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L’historique de la
fonction Les intitulés de la fonction
Fin du XIXe à la 2ème Administration (secrétaire
guerre mondiale social)
L’après-guerre, de 1945 à Relations sociales
1960
De 1960 à 1975 Relations humaines
De 1975 à 200x Ressources humaines
De 200x à Gestion du capital humain,
des talents…
Management stratégique
des ressources
humaines
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LES GRANDS
COURANTS DE
PENSEE
QUI ONT MARQUE
LA GRH
Evolution de la fonction RH
I- Les théories classiques des organisations
A- TAYLOR (1856-1915) : OST
Etude de l’optimisation et la rationalisation de la production
Objectif à atteindre :
• Chercher le maximum de productivité
Constats de départ :
•Conflit d’intérêt entre patronat et ouvrier
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•Existence d’une flânerie naturelle des ouvriers
« l’instinct naturel et la tendance des ouvriers à prendre leurs aises… »
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Evolution de la fonction RH
I- Les théories classiques des organisations
A- TAYLOR (1856-1915)
Réorganisation du travail selon 2 directions
1. Division horizontale du travail (découpage des tâches)
2. Division verticale du travail (conception / exécution)
La Direction = Réunir connaissances empiriques, les classer et
les transformer en lois scientifiques. Définition conditions optimales
d'exécution et normes du travail.
Les ouvriers = Sélectionnés et entraînés.
Perfectionner qualités et connaissances.
Suivre les directives données d'exécution du travail conformément à
« the one good way » et avec les outils les plus appropriés.
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Evolution de la fonction RH
I- Les théories classiques des organisations
C- FAYOL (1841-1925) et ses principes managériaux
•Unité de commandement
•Division du travail
•Principe de discipline/autorité
•La clarté de la hiérarchie
•Le sens de l’esprit de corps
•Syst. de rémunération équitable
Son but est de contribuer à une théorie des organisations pouvant
être utilisable par les dirigeants
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Evolution de la fonction RH
Les limites de l’OST
Mauvaise qualité des produits
Absentéisme important
Taux élevé de rotation des
salariés
Conflits fréquents entre exécutant
et encadrement
Accident de travail, attention des
salariés diminue
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Evolution de la
fonction RH Les
limites de l’OST
•Conception mécaniste de l’organisation: modèle
bureaucratique de gestion.
•Diminution de l’employé et glorification du dirigeant
•Croyances aveugles dans les vertus des outils, des techniques
et des technologies
•Les gens ont une vision simpliste de l’être humain: une pièce
interchangeable
•Problèmes sociaux (stress, alcoolisme, etc.), éthiques
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(responsabilité des dirigeants) et environnementaux.
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Evolution de la fonction RH
II- La théorie des relations humaines
Hypothèse : L’entreprise est avant tout une organisation humaine
Les aspects humains passent au premier plan pour atteindre un niveau
satisfaisant de productivité
A- MAYO
B- LEWIN
C- MASLOW
D- MAC GREGOR
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Evolution de la fonction RH
II- Les théories des relations humaines
A- MAYO (1880-1949) : père fondateur
L'amélioration de la performance (..) est liée au sentiment de
valorisation ressenti par les sujets conscients de faire l'objet d'une
attention particulière… »
« Effet Hawthorne » Influence motivante qui entraîne l'amélioration de la
performance chez un participant à une expérience ou une étude.
Les personnes réagissent positivement au fait que l'on s'occupe d'eux
pour améliorer leur situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur
de groupe, attentif, à l'écoute
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Evolution de la fonction RH
II- Les théories des relations humaines
B- LEWIN (1890-1947)
Résultat en terme de productivité :
1er groupe dirigé autoritairement : rendement + élevé que dans les autres
groupe mais pas de relation de confiance et actes de rebellions
2nd groupe dirigé démocratiquement : mise en place de la démocratie s’est
faite progressivement, relations + amicales, bon rendement à moyen terme
3ème groupe dirigé en laissant faire : la pire des méthodes, aucun résultat
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Evolution de la fonction RH
II- Les théories des relations humaines
D- MAC GREGOR (1906-1964)
L’efficience et le leadership ne sont pas des données innées, elles sont fonction du
climat des relations au sein de l’organisation
THEORIE X :
L’homme n’est pas fait pour travailler (aversion innée)
Les hommes doivent être contraints à
travailler L’homme désire éviter les
responsabilités
THEORIE Y :
Le travail n’est ni agréable ni désagréable pour l’homme
L’engagement personnel est en fait le résultat d’une recherche de
satisfaction de besoins sociaux
Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de
responsabiliser
l’individu
Trop de théorie s’appuie sur la théorie X
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Evolution de la fonction RH
II- Les théories des relations humaines
D- MAC GREGOR (1906-1964)
La théorie X tente de rationaliser l’inefficacité humaine,
La théorie Y met en avant le rôle de la direction dans la
découverte du moyen de réaliser le potentiel représenté par les
ressources humaines. Si celle-ci présente des problèmes (paresse,
faible esprit d’initiative,…), la cause est à rechercher dans les
méthodes d’organisation et de contrôle : "Il n’y a pas de mauvais
soldats, il n’y a que de mauvais chefs."
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Evolution de la fonction RH
II- Les théories des relations humaines
Conclusion
La personne recherche un maximum de rétribution de leur
travail et un cadre de vie satisfaisant.
L’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a
sa place et où il est reconnu.
La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance
de ses efforts, la valorisation de ses capacités sont autant de besoins
fondamentaux que toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les
obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux résultats de l’unité
et de l’entreprise auxquelles elle appartient.
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Evolution de la fonction RH l’école de
la contingence 1960 – 1970)
Ils ont pu montrer que les entreprises les plus
performantes, étaient celles dans lesquelles chaque
sous-système avait une organisation conforme, aux
exigences de son propre environnement; c'est à
dire qu'à une plus grande stabilité, correspondait
une organisation plus formelle, et une plus grande
orientation sur le court terme, des tâches très
spécifiées et inversement.
Evolution de la fonction RH
1970: L’école moderne
Herzberg (1971)
Pour motiver les gens à s’impliquer vraiment, Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se
réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une
expérience enrichissante (variée, assez difficile,
importante) et qui comporte une certaine autonomie et
des responsabilités.
Herzberg préconise sept recommandations comme retirer
certains contrôles sans supprimer la vérification ou
instituer des autocontrôles, augmenter l’initiative, réaliser
un ensemble plutôt qu’une partie.
Evolution de la fonction RH
1970: L’école moderne
« Il existe deux types de facteurs de motivation,
hygiène et motivateur »
Hygiène : Salaire, condition de travail, climat social
Motivateur : Valorisation résultat, niveau de
responsabilité, L’ensemble des facteurs liés au travail
Il faut favoriser la prise d’initiative, laisser une marge
d’autonomie, introduire de nouvelles taches, informer le
salarié sur le résultat de son travail.
La fonctions Ressources Humaines
Un Levier pour le développement de l’entreprise
La fonction RH est un ensemble de fonctions ayant
pour objectif de mobiliser et développer les
ressources du personnel pour une plus grande
efficacité, au profit de la stratégie d'une organisation.
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Les RH : facteur clé de la compétitivité
« Ce qui différencie l’entreprise performante dentreprise
l’e non
performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leur
créativité. Tout le reste peut s’acheter, s’apprend
re ou se copier. »
-Cette remarque illustre l’importance accordée ellement
actu à la
gestion ducapital humaindans entreprise.
- le passage de l’ancienne conception (=gestion du
ersonnel)
p à celle de
GRH peut être schématisée par le passage d’une oche
appr personnel
coût à celle depersonnel ressource.
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Les RH : facteur clé de la compétitivité
Les mutations technologiques, les nouveaux produits, les changements
d’organisation du travail ont entraîné pour lesreprises
ent des profonds
bouleversements.
La nécessité d’une gestion adaptative des RH est parue
ap indispensable
aux entreprises contraintes d’évoluer dans un ronnement
envi turbulent,
c’est-à-dire de « construire l’entreprise de demain
avec les hommes
d’aujourd’hui. »
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Approches des RH Gestion du personnel GRH
(J.Igalens, La différence entre gestion du personnel et
GRH1991)
Assomption principale L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une
minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement
poste de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché + technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et productive
qualité des RH
Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de
carrière carrière et nature du
travail confié
Face au changement Résistance au changement c’est La RH est flexible l’homme
qu’on change
Gestion de la main Administration du GRH d’oeuvrepersonnel
Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique d’oeuvre
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’oeuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la Chef du personnel DRH membre de
fonction direction
La fonction RH et type d’entreprise
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Les caractéristiques de la fonction RH
A- FONCTION STRATEGIQUE
Le terme stratégie a connu une importante évolution au cours du
vingtième siècle. Si on regarde cette évolution dans le temps, il est
intéressant de constater qu’à l’origine le terme est d’ordre
purement militaire : il s’agit de la stratégie de la guerre, des choix
fondamentaux pour faire face à l’ennemi. Les décisions prises
ensuite, au cours de la bataille, relèvent quant à elles de la
tactique. Vers les années 40, le champ de la stratégie s’élargit et
on emploie alors le terme dans la théorie des jeux pour désigner la
séquence de coups prévus ou effectués par les joueurs. Puis, tout
au long des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en
économie, par l’application de décisions prises dans les
entreprises expliquant des choix fondamentaux.
Enfin, on assiste à partir des années 80 à une vulgarisation du terme
et tout ou presque devient stratégie.
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Les caractéristiques de la fonction RH
A- FONCTION STRATEGIQUE
Dans la littérature du management, on relève par conséquent de
nombreuses définitions de la stratégie, qui traduisent des approches
sensiblement différentes d’un même phénomène : la définition des
choix fondamentaux pour l’entreprise. Ainsi :
« La stratégie désigne l’ensemble des critères de décisions, choisis par
le noyau, pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les
activités et la configuration de l’entreprise » (A.C. Martinet)
« La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au
choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un
objectif » (R.A. Thiétart)
« Nous définirons la stratégie comme l’ensemble des modalités de
définition, d’utilisation et d’allocation des ressources gérables par
l’entreprise » (P. Joffre et G. Koenig)
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Les caractéristiques de la fonction RH
A- FONCTION STRATEGIQUE
Les ressources humaines constituent l’un des leviers de la
stratégie globale de l’entreprise au même titre que la fonction
Marketing, financière ou juridique. Le responsable des ressources
humaines est chargé d’assurer la cohérence entre la stratégie de
l’entreprise et les plans d’action ressources humaines.
Dave Ulrich et Wayne Brockbank ont identifié les principaux
rôles que doit jouerle DRH pour pouvoir s’impliquer au niveau de
la stratégie :
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Positionnement de la FRH
Priorité aux aspects stratégiques
Acteur du
Business Partner changement
organisationnel
Focalisation
Sur les processus Focalisation
sur les
Champion des personnes
Expert administratif
salariés
Ullrich, 1996
Priorité aux aspects
opérationnels
Les caractéristiques de la fonction RH
B- Fonction partagée
La fonction ressources humaines est une fonction partagée en
ce sens que les niveaux hiérarchiques intermédiaires
(responsable de service d’ateliers- les managers ) exercent de
plus en plus des fonctions anciennement dévolus au service des
ressources humaines. C’est un moyen pour les responsabiliser
vis-à-vis de leurs équipe.
Le partage se fait en interne (délégation de certains fonctions
auprès des responsables hiérarchique comme l’entretien
annuel, l’évaluation..) ou en externe (appel à des cabinets de
consultants pour organiser des formations ciblées ou des
séances de coaching..)
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Les caractéristiques de la fonction RH
C- Fonction innovante
La fonction ressources humaines est une fonction innovante
car elle doit sans cesse s’adapter aux évolutions de son
environnement interne (évolution de la structure de
l’organisation, des relation sociales…) et externe (évolution
économiques, technologiques, politiques et juridiques) elle est
un partenaire du changement et se doit, à ce titre de
développer de nouveau outils pour accompagne ces mutations.
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A- LES DEFIS
Il n’y a pas sans doute de pratiques universelles en
matière de gestion des ressources humaines. Les
pratiques performantes sont celle qui sont adaptées
au contexte. Permettent de répondre aux défis qu’une
entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en
compte l’ensemble des données, interne et externe,
actuelles et prévisionnelles du contexte pour identifier
les défis à affronter et adapter les pratiques
appropriées.
A- LES DÉFIS
1- Mutations technologiques
-La transformation de l’organisation
-L’accroissement de la productivité
-La modification des compétences requises
-La renchérissement des équipements (obsolescence rapide
des équipements)
-Les SIRH
2 - La mondialisation et l’accentuation de la concurrence
-L’entreprise doit éliminer le gaspillage et surcoûts
-Elle doit aller vite pour découvrir les créneaux porteurs, les
industrialiser, les faire connaitre, les améliorer et les adapter.
-Ceci implique la mobilisation de tout le potentiel des hommes :
leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur
responsabilité…
-L’implication des salariés est perçue comme un avantage
compétitif
A- LES DÉFIS
3-Les évolutions démographiques
-Vieillissement de la population
-Quelle GRH adaptée pour chaque génération
-Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus
âgées avec une approche cohérente en terme de carrière, de
rémunération, de condition de travail, de mobilité et de formation
pour éviter les effets pervers du sentiment de fin du vie
professionnelle.
4-– Mutations sociologiques et la diversité
-De nouvelles attentes surtout chez les jeunes: problème de la valeur
du travail -L’augmentation des exigences des salariés: comment
l’employeur reste à la hauteur?
-Les nouvelles populations : gestion de la mixité sociale
-Les temps partiels
-La désyndicalisation
A- LES DÉFIS
5- L’évolutions réglementaire
-Les lois sur la réduction et l’aménagement du temps du travail
-Les lois sur la formation professionnelle et l’amélioration des
conditions du travail
-Les lois sur la discrimination et modernisation sociale
-La cohésion sociale, l’égalité des chances et la non
discrimination -L’emploi, le pouvoir d’achat, la modernisation du
marché du travail et La modernisation de l’économie ont un
impact fort sur les pratiques RH
6– la pression des marchés
-La suppression des frontières financières
-Les entreprises doivent veiller à limiter leur ratio frais de personnel/
valeur ajouté à un niveau inferieur ou égale à celui de leur
principaux concurrents nationaux ou internationaux
-Les investissement doivent être socialement responsable
B- LES POLITIQUES ADAPTATIVES
1-L’anticipation
-Manque de visibilité implique une démarche anticipatrice permettant
de développer les capacité d’adaptation aux événements imprévus et
l’incertain
-La maitrise de la masse salariale vers une gestion stratégique de la
rémunération
-La GPEC ( âge, compétences, potentiel…)
-La GRH s’inscrit dans une perspective de développement durable
2-– l’individualisation des politiques RH
-La logique de la personnalisation irrigue les politique de l’emploi (de
recrutement à la gestion de carrière), de rémunération, de
formation( besoin individuel de formation), aménagement du temps
du travail (horaire du travail personnalisé) et de communication
-La personnalisation répond à la diversité des salariés « tout
différents », au fort besoin de reconnaissance « tous reconnus » et
de développement « tout talentueux »
B- LES POLITIQUES ADAPTATIVES
3-la mobilisation
-La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa
capacité de motiver ses collaborateurs
-Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social
-L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement des
ressources -Développer l’intelligence technique et la dynamique
commerciale des collaborateurs
4-– le partage
-Le partage du profit : participation, intéressement, stock option
-Le partage du pouvoir : l’empowerment
-Le partage de la fonction : tous DRH
Ce partage ne peut réussir que si les DRH partagent eux aussi les
attentes des managers et comprennent leur approche des
affaires
B- LES POLITIQUES ADAPTATIVES
5- l’adaptation
-L’adaptation de la GRH à la stratégie de l’entreprise
-Le DRH nouveau business partner dans la conduite des changements
-La flexibilité quantitative et qualitative
-La rapidité d’adaptation devient une préoccupation majeure des
entreprises, elle implique intelligence, esprit d’initiative, aptitude à
communiquer et à négocier.
Face à ces défis la fonction RH est en quête de «
polycompétence ». Aujourd’hui, il est demandé au responsable
du personnel d’être à la fois psychologue, un négociateur, un
stratège, un juriste, un polyglotte devant la vague de la
mondialisation.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
La fonction ressource humaine est en pleine mutation, on
lui assigne quatre missions :
•L’excellence administrative
•La gestion du cycle de vie de l’employé
•l’accompagnement du changement
•La participation à la décision au plus haut niveau de
l’organisation
Aujourd'hui, la première de ces missions tend à
disparaitre grâce à l’apport des systèmes d’information en
terme de rapidité et même d’automatisation d’une grande
partie des tâches administratives. On demande donc au
responsable RH d’être de plus en un partenaire d’affaire
et un agent de changement.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
Dans l’entreprise, la fonction RH travail pour quatre
catégories de clients dont les attentes apparaissent très
diverses
Pour Le DRH doit être
Les dirigeants Garant de sécurité
Partenaire stratégique
Créateur de valeur
Les managers Garant du partage de la fonction
Partenaire d’affaires
Les salariés Garant de l’équité
Garant de l’employabilité
Garant d’éthique
Garant de la reconnaissance
Les représentants des Garant d l’écoute
salariés Garant de la conformité
Source : Peretti – Gestion des
ces humaines édition Vuibert 200Garant de la
ressour
dynamique sociale9
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
A- Les attentes des salariés
1- l’équité
Chaque salarié calcule un ratio rétribution/contribution,
appelé « ratio d ’équité », qu’il compare avec sa perception
du ratio concernant d’autre salariés dans l’entreprise ou en
dehors. Cette comparaison entraine soit un sentiment
d’équité, soit un sentiment de non équité.
Chaque salarié souhaite être traité équitablement.
Le DRH doit mettre en œuvre les clés de l’équité par :
-la contribution du salarié soit évalué et apprécié de façon
fiable
-Donner au salarié les possibilité d’accroitre sa contribution
-Le lien entre la contribution et la rétribution soit clair et
explicite -Élaborer les outils afin d’évaluer la contribution, de
déterminer la contribution et de définir les rôles.
-Former les managers à la maitrise des outils
-Apporter à chaque salariés les informations utiles au
moment opportun
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
A- Les attentes des salariés
2- l’employabilité
Ces dernières années, les salariés ont pris conscience de
l’importance essentielle de leur employabilité comme
élément de sécurité sur le marché du travail.
Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre
niveau: -Connaissance des compétences actuelles de
chaque salarié
-Connaissance des compétences requises pour les postes
actuels -Connaissance des compétences que chaque salarié
peut développer et des modalités pour y parvenir
-Connaissance de l’évolution des postes, des postes
nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir
Le DRH doit impliquer la hiérarchie dans la gestion
anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller à
la qualité des outils et au partage de l’information.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
A- Les attentes des salariés
3-L’éthique
Le respect d’un ensemble de norme comportementales par
les collaborateurs génère la confiance.
Alors par exemple qu’une promotion favoritisme, un
licenciement arbitraire, une augmentation ou non
augmentation non justifiées sont les symptômes les plus
fréquemment souligné par les salariés.
Rigueur et transparence dans la mise en œuvre des politiques
RH sont les deux piliers d’une action éthique.
4-La reconnaissance
Le besoin de reconnaissance est aujourd’hui primordial.
L’entreprise doit identifier les attentes de reconnaissance
des salariés dans leur diversité. Elle doit préciser ce qu’elle
souhaite reconnaitre (résultats, comportements, potentiel,
qualités managériales …).
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
B- Les attentes de l’encadrement
Les attentes des opérationnels à l’égard de la
DRH sont de deux sortes. Le DRH doit garantir le
partage de la fonction et doit être un partenaire
d’affaire.
1-Le partage
Pour garantir le partage, il apparait opportun de
définir une charte du partage qui précise clairement
les responsabilités respectives des uns et des autres.
Pour obtenir cette adhésion, il est nécessaire de
mettre en place les moyens effectifs de la délégation
et la décentralisation de la fonction. Cela implique
un partage à trois niveau :
a- Le partage de la
vision b- le partage
des savoirs c- le
partage des pouvoirs
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
B- Les attentes de l’encadrement
2-Etre partenaire d’affaire
Au service de la stratégie de l’entreprise, la fonction
RH aide chacun des responsables opérationnels à
atteindre ses objectifs de création de valeur. Pour y
parvenir le DRH doit comprendre le business, parler
le même langage que les opérationnels.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
C- Les attentes des partenaires sociaux
Les représentants du personnel expriment des
attentes très diverses selon leur statuts (délégués
du personnel, délégués syndicaux, membre de
comité d’entreprise) et leur propre engagement.
On peut citer trois attentes :
1-L’écoute
Le DRH doit veiller à ce que les salariés et leurs
représentants puissent s’exprimer, et que leurs
messages soient écoutés. L’écoute s’appuie sur des
outils permettant un recueil large des messages
des salariés.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
C- Les attentes des partenaires sociaux
2-La conformité le DRH doit respecter les règles
légales, conventionnelles et internes définissant
les droits individuels et collectifs des salariés.
Il traite les réclamations et veille à limiter les risques
3-La dynamique sociale
Les partenaires sociaux attendent que la DRH soit
porteuse d’un projet et offre des espaces de
négociation permettant de faire évoluer
l’organisation et d’assurer le développement des
hommes (ex: la formation, l’égalité des chances,
la diversité, le partage des profits…).
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
D- Les attentes de la direction générale
1-La sécurité
Le DRH doit identifier et réduire tous les risques liés à
la participation des hommes à la vie de l’entreprise.
2- être partenaire stratégique
Les ressources humaines sont un levier stratégique
pour atteindre les objectifs de la firme.
L’alignement stratégique des politiques et
pratiques RH est facteur de réussite durable.
CHAPITRE 2: LES MISSIONS DE LA DRH
D- Les attentes de la direction générale
3-La création de valeur
De plus en plus soucieuses de création de valeur, les
directions attendent de la DRH qu’elle démontre en
permanence sa valeur ajoutée. Les PDG considèrent
que la DRH crée de la valeur en attirant, fidélisant et
motivant les compétence clés.
