ETUDE DE CAS

L’hopital Dittany et Dragonelles

face à la Covid-19

1. Préambule
Cette étude de cas représente 20% de votre note dite « collective ». Il vous sera demandé
d’envoyer un livrable en sous-groupe, dans un temps limité d’1h30. Le cas proposé permet de mettre
en pratique l’analyse d’une crise en capitalisant sur l’étude théorique de la communication externe
vue en cours.

L'objectif de l'étude est de cultiver une capacité à analyser et à comprendre le fonctionnement

d’une crise, afin de guider les processus de gestion adéquat.

1. Contexte général
Le guide « Plan blanc et gestion de crise », initialement publié en 2006, a été actualisé en 2019
pour devenir le « Guide d’aide à la préparation et à la gestion des tensions hospitalières et des
situations sanitaires exceptionnelles ». Ce guide a pour objectif de permettre aux établissements de
santé de mieux se préparer aux situations sanitaires exceptionnelles, lesquelles ont considérablement
évolué ces dernières années (menaces terroristes, risques infectieux émergents et épidémiques, enjeux
climatiques, etc.). Le dispositif de préparation du système de santé a été renforcé et le plan ORSAN
permet aux Agences Régionales de Santé (ARS) de mobiliser tous les secteurs de l'offre de soins. Un
plan dans lequel les établissements de santé jouent un rôle central.

Au moment où la crise sanitaire du COVID-19 frappe la France de plein fouet, elle met ces
différents plans à l'épreuve. Le premier recensement officiel des cas de COVID-19 en France a lieu le
24 janvier, et le Plan ORSAN REB COVID-19 est déclenché le 23 février face à l'apparition de
plusieurs foyers épidémiques dans différentes régions. Cette épidémie et la mise en place des
dispositifs associés génèrent une vague d'inquiétude sur tout le territoire. Cette inquiétude est
amplifiée par la demande du Ministre des Solidarités et de la Santé, Olivier Véran, de déclencher le
plan blanc dans les établissements de santé à partir du 6 mars 2020, suivie de la mise en place du
confinement du 17 mars au 11 mai 2020. Cette situation sanitaire inédite place les établissements de
santé au centre des préoccupations des citoyens français. Les personnels hospitaliers deviennent les
héros d'une nation, et les médias veulent retranscrire leur réalité. Pendant plus de deux mois, chaque
journal télévisé de 20h diffuse un reportage tourné au sein des hôpitaux. La population est avide
d'informations sur la situation réelle et a besoin d'être rassurée.

Au-delà du grand public, il est également essentiel de garantir l'information des professionnels
de santé et des personnels hospitaliers. Les structures et procédures qu'ils connaissent sont en
constante évolution. Cette crise teste la capacité des organisations sanitaires à s'adapter, notamment en
mettant en place des circuits dédiés aux patients suspects de COVID-19, en créant des services
spécifiques pour la prise en charge des patients atteints de COVID-19, et en augmentant le nombre de
lits en réanimation. Les cellules de crise quotidiennes valident les nouvelles organisations et
procédures, qui sont souvent révisées du jour au lendemain.

En cette période de crise sanitaire, il est donc indispensable de communiquer, rendre visibles
et compréhensibles les organisations qui s’anime sur un terrain de « guerre ». Au sein du Centre
Hospitalier Dittany et Dragonelles, l'organisation d'une communication de crise doit alors s’organiser
au plus vite.

Afin de répondre aux attentes légitimes des divers publics, le service de communication est
rapidement sollicité. Ce service a pour mission de gérer la communication interne de l'hôpital ainsi que
les relations avec l'extérieur. En temps ce temps de crise, il doit faire preuve de réactivité et, le
responsable de communication participe à toutes les cellules de crise.

2. Les difficultés de l'hôpital Dittany et Dragonelles avant la crise

Avant que la crise du COVID-19 ne frappe, le Centre Hospitalier Dittany et Dragonelles est
déjà confronté à des problèmes structurels et organisationnels significatifs :

La réforme en fonction du New Public Management (NPM), bien qu'initialement conçues pour
améliorer l'efficacité et réduire les coûts, augmentent en réalité la charge de travail et le stress pour les
équipes. L’hôpital souffre d’un manque chronique de personnel, exacerbant la surcharge pour les
employés présents.

« Nous nous retrouvons constamment à devoir faire plus avec moins, ce qui est épuisant pour
tout le monde » (INF 1)
 Renforcées par les mêmes réformes du NPM, ces contraintes entraînent une gestion des
ressources très stricte, souvent au détriment de la préparation et de la capacité de résilience de
l'établissement. Il en résulte un manque de matériel médical essentiel, y compris les équipements de
protection individuelle nécessaires durant la pandémie qui va s’abattre. Ces restrictions budgétaires
limitent également l’achat d'autres fournitures médicales critiques, compromettant la capacité de
l’hôpital à réagir efficacement en temps de crise. L'état dépassé des infrastructures hospitalières rend
également difficile l’adaptation rapide des espaces pour faire face aux exigences spécifiques de la crise
sanitaire, telles que la création de circuits dédiés aux patients atteints du COVID-19.

« Nous étions déjà très court en gants et en masques avant même que la pandémie ne
commence » (CDS2)
« Nous avions deux respirateurs en panne depuis 3 mois qui n’était pas partis en réparation,
et ce n’est qu’un exemple » (INF4)

Bien qu'un plan de gestion de crise existe, il n’est pas mis à jour ni adapté aux nouvelles
menaces sanitaires telles que les pandémies. De plus, le personnel n'est pas toujours formé
adéquatement pour faire face à des crises sanitaires exceptionnelles, les exercices de simulation et les
formations spécifiques étant rares, voire inexistants.
« Nous n'avions jamais fait d'exercice de simulation pour une pandémie de cette ampleur »
(CDS3)
« La pandémie a vraiment mis en lumière toutes nos faiblesses structurelles et
organisationnelles » (Dir. Hôpital)

Ces multiples défis placent l'hôpital Dittany et Dragonelles dans une position de vulnérabilité
accrue au moment où la crise sanitaire mondiale commence.

3. Vers la mise en place d’un plan de communication de crise

Dès les débuts de la crise sanitaire, le service de communication de l'hôpital Dittany et
Dragonelles est en première ligne. Composé de trois personnes (dont une en congé maternité durant la
crise) et un apprenti, l'équipe inclut une responsable de communication expérimentée et diplômé du
MESS, un graphiste et un apprenti, pour un établissement de santé comptant environ 3100 agents.
Jusqu'en 2018, cette équipe dépend d'un directeur adjoint responsable des affaires courantes, avant
d'être directement placée sous la direction générale. Les dossiers en matière de communication sont
discutés et partagés entre le Directeur Général et la responsable de communication. L’arrivée du
nouveau directeur, Monsieur Harry Pomfresh, entraîne une nouvelle dynamique par l'utilisation des
réseaux sociaux et la sollicitation des médias traditionnels pour faire connaître les atouts scientifiques
du centre hospitalier.
Dès le début de la crise, le Directeur Général, s'appuyant sur son expérience passée,
notamment lors de l'incendie du bloc opératoire de Poudlard en juin 2016, mobilise l'équipe de
communication pour informer les équipes internes tout en mettant en place les cellules de crise. Une
newsletter hebdomadaire est alors mise en place pour informer les agents. Rapidement, les médias
(radio, télévision, presse locale et chaînes web locales) intensifient leurs demandes d'interviews auprès
du Directeur Général, du responsable de la Commission Médicale d’Établissement et des médecins
infectiologues, urgentistes et réanimateurs.

Les chaînes d’information en continu s’intéressent aussi au Centre hospitalier Dittany et

Dragonelles. BFM TV vient à quatre reprises filmer les arrivées d’ambulance aux urgences ainsi que
l’organisation de l’accueil des patients par les équipes médicales. Plusieurs demandes de reportage
sont formulées pour tourner dans les services et obtenir des témoignages sur les dispositifs mis en
place pour prendre en charge les patients COVID. Le magazine « Envoyé Spécial » sollicite le service
communication et la Direction Générale pour venir filmer dans les services COVID, demande qui est
approuvée avant même de contacter les services concernés. L’objectif est de mettre en avant les
équipes des urgences de l’hôpital Dittany et Dragonelles et montrer leur engagement.

Cependant, les médecins, infirmiers et aides-soignants redoutent les médias. Une fois sur
place, le journaliste et son caméraman se voient refuser l’accès aux services d’urgence dédiés à la
prise en charge des patients Covid. Les équipes médicales leur expriment le risque de contamination
mais aussi l’impossibilité de leur fournir du matériel de protection individuelle à un moment où les
dotations sont en tension.

Cependant, le centre hospitalier Dittany et Dragonelles attise l'intérêt des médias en raison de
la présence de vacanciers dans la région. Les journalistes souhaitent comprendre l'organisation des
consultations COVID par rapport aux consultations de routine. Des chaînes de télévision nationale
comme TF1 avec son émission « Sept à huit » ou M6 avec « Zone interdite » désirent filmer dans la
région fréquentée par les vacanciers et les personnes venues pour se confiner.

La rumeur selon laquelle l'augmentation des cas de COVID liée à l'arrivée des vacanciers des
grandes villes se propage rapidement. Elle raconte également que près des 2/3 des lits en réanimation
de l’hôpital Dittany et Dragonelles sont maintenant occupés par des patients venus en vacances. Une
inimitié se crée entre les locaux et les personnes originaires des autres régions.
 Conscient des inquiétudes des habitants concernant son hôpital, le Directeur Général devient
le « rédacteur en chef » d'une chaîne locale sur Facebook, maintenant bien connue des locaux.
L’objectif est de les informer. Pendant quelques minutes, il fait le point sur la situation, abordant
notamment le nombre de cas COVID aux urgences et en réanimation, les procédures de prise en
charge, les règles sur les visites hospitalières en étages de soin. Il donne aussi des informations sur les
niveaux d’équipement individuel des soignants et fait notamment un point sur les masques.

Il propose également des reportages courts sur youtube, réalisés avec un smartphone, dans le
but de montrer l’organisation des services pour le COVID. Avec le service communication, ils tentent
de répondre aux demandes des internautes qui suivent la diffusion de ces mini-reportages. Ces
chroniques ont du succès ! La chaîne YouTube de l’hôpital passe de 500 à 12000 abonnés en quelques
jours. Les professionnels de santé du centre s’abonnent aussi pour visionner les vidéos du jour. Si cette
méthode d’information est bénéfique à l’image externe de Dittany et Dragonelles, les agents
hospitaliers vont soumettent à de vives critiques.

Si le directeur passe beaucoup de temps sur la chaîne YouTube et Facebook, il est important
d’assurer également des temps d’information sur d’autres médias, regardés par d’autres cibles
citoyennes. Aussi, il consacre de plus en plus de temps aux journalistes. La direction de la
communication a alors du mal à suivre le rythme des communications externes. Il en est de même pour
le directeur général qui est alors submergé. Finalement, chacun a le sentiment d’éparpillement.

Au regard de ces difficultés, il a été décidé de construire un plan de communication et mettre

en place une cellule de crise.

4. La cellule de crise
Monsieur Harry Pomfresh décide d’activer la cellule de crise pour formaliser un lieu de
réflexion et de décision rapide. Cette cellule est conçue pour faciliter les échanges. Elle se
compose de la direction générale, le responsable de la commission médicale, la direction de la qualité,
la direction des soins, la direction de la psychiatrise, la direction de la gériatrie, la direction de la
maternité, les équipes d’hygiénistes, le médecin infectiologue, le médecin en chef de la réanimation, le
médecin en chef des urgences et du SAMU, le médecin du travail, le responsable des services
techniques, le directeur du laboratoire d’analyse médicale, le directeur des achats et de la logistique, le
pharmacien responsable et la responsable de la communication.

Cependant, l’activation de la crise COVID va rendre difficile la convocation de l’ensemble de

ses personnes. Tout d’abord, aucune salle de réunion ne peut les accueillir. De plus, la contamination
étant un risque majeur, le nombre de personne initialement prévu doit être révisé. Puis, les nombreux
acteurs rendent difficile les échanges et les prises de décisions. Enfin, les réunions ne durent pas moins
d’1h30 venant mobiliser des acteurs de terrain clef. Afin de faciliter la tenue de la cellule de crise,
celle-ci doit être reconstituée.
5. Questions
1. En tant que Responsable de la Communication, vous devez reconstituer la cellule de crise ?
Répartition des points 1/20

2. Proposer une gestion de la communication de crise du Centre Hospitalier Dittany et

Dragonelles en utilisant le modèle de communication de crise de Coombs ?
3. Sur la base des leçons apprises pendant la crise COVID-19, quelles recommandations feriez-
vous pour renforcer la résilience du Centre Hospitalier Dittany et Dragonelles ?
4. Comment intégrer réseaux sociaux dans le plan d'urgence du Centre Hospitalier Dittany et
Dragonelles ?