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Management des Ressources Humaines

Master MESS

Table des matières

1. PHILOSOPHIE ............................................................................................................................... 2

2. INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 2

3. LE TRAVAIL ................................................................................................................................... 3

4. LES INPUTS DU TRAVAIL.......................................................................................................... 4

5. L’EXPERIENCE EMPLOYEE ..................................................................................................... 8

6. LES OUTPUTS DE L’EXPERIENCE ....................................................................................... 10

7. LES PRINCIPAUX MAUX DES ORGANISATIONS MEDICO-SOCIALES ...................... 18

8. LES SYMPTOMES DE CES MAUX ......................................................................................... 25

9. L’ORGANISATION ET LA RENCONTRE DES AGES ET DES GENERATIONS ............ 32

10. CARRIERE ET TRAJECTOIRE PROFESSIONNELLES DES INDIVIDUS.................... 35

11. LE CYCLE DE VIE DU COLLABORATEUR ....................................................................... 35

12. LA PHASE D’INTEGRATION ................................................................................................. 36

13. PHASE DE CROISSANCE ET MATURITE..................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

14. MARKETING DES RH ....................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

15. ETUDE DE CAS : L’HOPITAL MAGNETIQUE ............. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

1
 1. Philosophie
Le secteur sanitaire et social est confronté à des défis majeurs, notamment des contraintes
budgétaires qui obligent les institutions médico-sociales à rationaliser leurs dépenses et à optimiser
l'utilisation des ressources. Pour ce faire, des programmes de modernisation sont mis en œuvre afin
d'améliorer la gestion des fonds publics tout en préservant leurs missions essentielles.

Les recherches de Bauduret et Jaeger ont souligné l'engagement des organisations médico-sociales
envers des missions d'intérêt général et d'utilité sociale, malgré les critiques concernant leurs coûts
supposés élevés. Afin de répondre à ces critiques et de garantir une utilisation efficace des ressources, il
est crucial pour ces organisations d'adopter de nouvelles responsabilités tout en préservant leurs missions
principales de soins et d'accompagnement.

Les études de Mias et Cornière ainsi que de Guaquère mettent en lumière les transformations
significatives subies par les organisations médico-sociales, notamment une pression croissante pour
justifier les actions et optimiser l'utilisation des ressources. Cela a parfois conduit à un écart entre les
principes régissant ces organisations et les besoins réels des professionnels sur le terrain, nécessitant une
adaptation majeure des acteurs.

Dans ce nouveau contexte, les professionnels des organisations médico-sociales doivent faire face
à des défis tels que les heures supplémentaires excessives, la dégradation des conditions de travail et le
stress professionnel. Pour y répondre, des mesures adaptées sont nécessaires pour préserver leur santé
et garantir des soins de qualité à la population.

Afin de relever ces défis, les organisations médico-sociales doivent revoir leurs pratiques de gestion
et de développement des collaborateurs. Le marketing des ressources humaines émerge comme un outil
stratégique, impliquant une attention particulière aux besoins des professionnels, la mise en place de
politiques de reconnaissance et de bien-être au travail, ainsi que la promotion d'une culture de
collaboration et d'apprentissage continu.

2. Introduction générale
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un domaine dynamique couvrant l'organisation du
travail, le recrutement, la gestion de l'emploi, les compétences, la rémunération, la formation et les

2
relations sociales. Autrefois principalement régie par la législation, la GRH est désormais interrogée
face à des enjeux tels que l'attraction des talents, le bien-être au travail, la rareté des compétences, la
fidélisation et l'engagement des employés.

Selon Panczuk et Point (2008), la fonction RH fait face à des paradoxes et doit répondre à de
nouvelles attentes. Dans cette approche moderne, le collaborateur est considéré comme un "client
interne", mettant en lumière cinq enjeux clés : la satisfaction, l'engagement, l'implication et la
motivation. Cette orientation implique de répondre aux attentes des employés dans les nouvelles
pratiques de la GRH. On considère largement que les individus "achètent" un travail ou un acte de
performance, qu'il soit individuel ou collectif, ce qui a été l'objet de nombreuses publications depuis les
années 90. De plus, la littérature souligne une corrélation entre la satisfaction des clients externes et
celle des clients internes (les employés).

Satisfaction du client externe

Haute Basse
Satisfaction
du client interne Haute Synergie Euphorie interne

Basse Contrainte Aliénation

Figure : la relation client interne / client externe, adapté de Percy 1995

3. Le travail
En psychologie, le travail est considéré comme un phénomène complexe émergeant de contextes
sociaux, organisationnels et économiques. Dès 1955, il est décrit comme un comportement acquis et
adapté à une tâche spécifique, une conceptualisation qui a évolué au fil des perspectives individuelles et
collectives (Guillevic, 1991). Par conséquent, le concept de travail transcende les simples notions
d'emploi, de profession ou de carrière, englobant une variété de réalités complexes. L'étude de son
évolution historique révèle une dynamique étroitement liée aux changements sociaux et aux relations
entre l'individu et la communauté (Lancry-Hoestlandt et Laville, 2004).

Dans le domaine de la psychologie du travail, le travail est perçu à travers les interactions avec
les personnes qui le réalisent, l'organisent, l'anticipent, ou parfois le refusent, en souffrent ou en

3
bénéficient. Cette discipline examine également l'interaction entre le travail et les activités extra-
professionnelles, mettant en évidence l'interdépendance des comportements entre la vie professionnelle
et personnelle, formant ainsi un « système des activités » (Curie, 2000). Sur le plan fonctionnel, le travail
permet à l'individu de subvenir à ses besoins dans son environnement, via un produit ou un objet, et
revêt des fonctions économiques et sociales, lesquelles peuvent ou non être associées à une rémunération
financière. De plus, le travail revêt une importance psychologique, contribuant à l'épanouissement
personnel et à la socialisation, et favorisant le développement des relations interpersonnelles. Toutefois,
selon Clot (2015), le travail peut également engendrer une tension entre les préoccupations individuelles
et les obligations sociales, pouvant mener soit à l'aliénation, soit à l'épanouissement personnel.

4. Les inputs du travail

a) La notion de besoins
La Durkheim, sociologue, propose que la plupart des besoins sont collectifs. Ils dépendent de la
norme sociale qui entraînent des croyances et des attitudes face à un comportement d’achats.

Normes sociales

Croyances
Comportement

Attitudes

La pyramide de Maslow (1943) permet d’appréhender la consommation en fonction de la

hiérarchie des besoins.

Besoin
d’accomplis
sement de
soi

Besoin d’estime

Besoins sociaux
d’appartenance

Besoin de sécurité

Besoin physiologique

4
 La théorie de McClelland (1961) ou « Théorie des Besoins Acquis » suppose que trois types de
besoins sont recherchés de façon simultanée : (1) les besoins d’accomplissement correspond aux
besoins de surmonter des obstacles, d’accomplir quelques choses difficiles ; (2) les besoins d’affiliation
implique un fort désir d’être accepté par les membres d’un groupe ; (3) les besoins de pouvoir se
rapportent au désir d’un individu d’influencer son entourage, de diriger et de contrôler les autres.

Alderfer (1969) propose une théorie des besoins dite ERG qui stipule que c’est la sensation de
besoin qui motive l’individu. Les trois besoins existent alors simultanément.

Besoin
de sociabilité
besoins de relations interpersonnelles

Besoin Besoin
d’existence de développement
Besoins primaires et de sécurité besoins de création, de réalisations significatives

Satisfaction / progression

Frustration / Régression
Satisfaction

b) La notion d’attentes
Une attente est l’action de compter sur quelque chose ou sur quelqu’un. Il existe dans l’attente une
dimension de temporalité contre le sentiment qui est exprimé par rapport à une chose, un objet, une
personne et l’instant de sa réalisation.

c) La mise en relation « besoin /attente »

Le processus de mise en relation d’un besoin avec les attentes des collaborateurs est alors le suivant :
Expression et analyse Identification des attentes
des besoins possible Choix d’adéquation

Expression de chaque attentes en terme

• Analyse des besoins d’outils, de processus et de services
• Identification
• Mesure
• Qualification
• Descriptif de la population Identification de l’attente
qui le ressent répondant le mieux aux besoins
exprimés par la cible concernée

Etude des besoins :

Inventaire des attentes
susceptible de répondre aux Enquête de satisfaction: Mesure de
mêmes besoins : l’adéquation de l’offre besoin
Choix de l’offre RH :
outils/processus/acteurs
Choix d’un besoin
mobilisés et proposition aux
collaborateurs

Source : Brillet, F., et Gavoille, F. (2017). Marketing RH: Réussir l'orientation marché de la politique
RH. Dunod.

5
 d) La notion d’attitude
Dans le langage courant, le terme « attitude » renvoie à la position physique du corps et à la manière
de se comporter dans différentes circonstances. Toutefois, en psychologie sociale, l'attitude est
principalement utilisée pour décrire un état mental et neurophysiologique qui résulte de l'expérience et
qui exerce une influence dynamique sur l'individu, le préparant ainsi à agir d'une manière spécifique face
à certains objets ou événements (Allport, 1935). En d'autres termes, l'attitude est considérée comme une
variable intermédiaire qui prépare l'individu à adopter un comportement particulier à l'égard d'un objet
donné.

Cependant, les chercheurs qui se sont intéressés à la question de l'attitude ont adopté des
perspectives différentes quant à son évaluation. Pour certains, l'attitude est essentiellement
unidimensionnelle, se manifestant uniquement par des réponses affectives positives ou négatives
(Osgood, Succi et Tannenbaum, 1957 ; Petty et Cacioppo, 1981). En revanche, d'autres soutiennent que
l'attitude possède une dimension tridimensionnelle (Rosenberg, 1960) : son évaluation inclut à la fois
des aspects cognitifs (connaissances et croyances concernant l'objet de l'attitude), conatifs (les intentions
comportementales) et affectifs.

e) La notion de comportement
Solomon et al., (2005) définissent le comportement comme un processus qui intervient lorsque des
individus ou des groupes sélectionnent, utilisent ou abandonnent des offres, idées ou expériences pour
satisfaire des besoins ou des désirs.

f) Le lien entre attitude et comportement

La théorie de l'action raisonnée (Fishbein et Ajzen, 1975) explique la formation de l’attitude et son
lien au comportement. Selon le postulat initial, l'attitude découle des croyances et des informations dont
l’individu dispose. Dans cette perspective, le comportement est considéré comme volontaire, car il
repose entièrement sur nos choix et ces choix sont influencés par notre évaluation des conséquences
positives ou négatives liées à l'action envisagée. La théorie de l'action raisonnée propose un schéma
explicatif qui illustre cette dynamique complexe entre l'attitude, les croyances et le comportement. Ce
schéma met en évidence les étapes clés du processus décisionnel :
• Les croyances : l’attitude découle des croyances concernant un objet donné. Ces croyances sont
basées sur l'information accumulée au fil du temps.
• L'évaluation des conséquences : les conséquences probables de nos actions sont évaluées en
fonction des croyances. Cette évaluation se fait en tenant compte des avantages et des
inconvénients potentiels, ainsi que des valeurs et des normes qui guident le comportement.

6
 • L'intention comportementale : Une fois les conséquences évaluées, l’individu forme une
intention comportementale, c'est-à-dire une volonté de s’engager dans une action spécifique.
La relation attitude-comportement:
un état des lieux
• Le comportement effectif : Enfin, le comportement se manifeste dans des actions concrètes,
qui sont le résultat de des intentions préalablement formées.

La théorie
L’attitude provient du comportement
de deux composantes : la planifié, développéeetpar
croyance comportementale Ajzen en 1985, constitue une extension de la
l’évaluation
des conséquences. Fishbein et Ajzen reprennent ici les composantes cognitives et
théorie
conativesde desl'action raisonnée. Elle
théories tridimensionnelles. vise àdes
L'évaluation expliquer et aàunprédire
conséquences les comportements en prenant en compte
effet direct
sur l'attitude du sujet et donc sur son intention.
non seulement les attitudes et les intentions, mais également la perception du contrôle sur les actions.
La principale critique apportée à la Théorie de l’action raisonnée consiste à dire que
seules les conduites les plus simples sont sous le contrôle de la volonté. Le contrôle
Selon cette théorie, les comportements sont influencés par trois facteurs principaux :
comportemental perçu est alors inclus dans la Théorie du comportement planifié pour
approfondir le concept.
• Attitude : l’attitude envers un comportement donné reflète les évaluations positives ou
négatives
2. La théorie de ce comportement.
du comportement Elle
planifié (Ajzen, est
1987). basée sur les croyances quant aux conséquences de ce
Le contrôlecomportement et est
comportemental perçu à leur
défini valeur.
ainsi : il s’agit de la facilité ou de la difficulté
à réaliser un comportement. Ajzen admet que dans certain cas, l'individu peut ne plus être
• Normes
en mesure de contrôlersociales : Les normes sociales représentent les pressions perçues venant de
son comportement. l’entourage,
telles que les attentes des autres, les valeurs culturelles ou les normes sociales.
• Contrôle perçu : Ce facteur concerneLa
la relation attitude-comportement:
perception de la facilité ou de la difficulté à réaliser le
un état des lieux
comportement souhaité. Il prend en compte les ressources, les compétences et les obstacles
potentiels.
Éthique et économique/Ethics and Economics, 6 (1), 2008, 4
http://ethique-economique.net/

La notion de contrôle comportemental perçu suggère que l'individu se serve de son 7

expérience antérieure pour anticiper et donc éviter les difficultés à venir. Par conséquent,
s'il décide que la réalisation de son comportement ne sera pas gênée par des obstacles
majeurs et si son attitude, ainsi que la norme subjective, sont favorables à cette réalisation
 5. L’expérience employée
a) L’expérience employée
L’émergence récente du concept d’Expérience Employé (EMX) vient enrichir le paysage managérial
contemporain, s’inspirant des études en marketing pour explorer les interactions complexes entre
l’employé et son environnement de travail. Cette dynamique multidimensionnelle englobe les relations
avec les supérieurs, les collègues, les clients ainsi que les aspects physiques du lieu de travail (Morgan,
2017). L’EMX transcende les frontières cognitives, affectives et comportementales, reflétant les
perceptions, les émotions et les réactions de l’employé à son cadre professionnel. Les entreprises
conscientes de son importance s’efforcent ainsi de créer des environnements de travail stimulants,
répondant aux besoins et aux attentes de leurs collaborateurs, afin de favoriser motivation, engagement,
satisfaction et bien-être au travail, ainsi que leur épanouissement personnel (Batat, 2022 ; Kim, 2021 ;
Ho et al., 2021 ; Perera et Diokno, 2021 ; Tucker, 2020 ; Morgan, 2019). L’ EMX trouve son pendant
dans le concept d’équilibre expérientiel, qui postule que la motivation, la satisfaction et l’engagement
dépendent de la balance entre les expériences positives et négatives au travail (Kristof-Brown et al.,
2005). L’EMX trouve son fondement dans la théorie des exigences-ressources professionnelles (JD-R)
(Demerouti et al., 2001), où la manière dont les ressources et les exigences professionnelles sont gérées
influencent directement l’expérience de l’employé et, par extension, son bien-être et sa performance au
travail.

b) La théorie des exigences-ressources professionnelles

Une étude menée par Demerouti et al. (2001) a révélé qu'un déséquilibre entre les exigences
professionnelles et les ressources est associé à un niveau d'engagement professionnel plus faible et à un
niveau d'épuisement plus élevé chez les salariés. Par ailleurs, les recherches de Bakker et Demerouti
(2007) ont souligné l'importance des ressources professionnelles, telles que le soutien social, l'autonomie
et les retours d'information, dans la promotion de l'équilibre expérientiel et la réduction des intentions
de départ, tandis que les exigences professionnelles, telles que la charge de travail, la pression temporelle
et les conflits interpersonnels, ont un effet inverse.

c) La théorie de la Conservation des Ressources

La Théorie de la Conservation des Ressources (COR) élaborée par Hobfoll (1989) se concentre sur
l'influence des ressources sur le bien-être, le stress et l'adaptation individuelle. Elle postule que chaque
individu s'engage dans un processus continu visant à acquérir, protéger et développer les ressources qu'il
perçoit comme cruciales pour son épanouissement. Au cœur de la COR, quatre composantes

8
fondamentales émergent : l'acquisition, la perte, le gain et l'investissement des ressources. L'acquisition
de ressources se réfère à l'obtention de nouveaux éléments, qu'ils soient tangibles (finances, matériaux)
ou intangibles (soutien social, compétences). La perte de ressources engendre un sentiment
d'épuisement, de menace ou de tension. Le gain correspond à l'acquisition de nouvelles ressources après
une période de perte ou en réponse à de nouvelles opportunités. L'investissement désigne l'allocation de
ressources visant à leur développement et préservation dans le temps, engendrant des résultats positifs
et renforçant la résilience. Globalement, lorsque l'individu dispose de ressources adéquates telles que
l'autonomie, les retours d'information et les opportunités de croissance, son niveau d'engagement et de
motivation est accru. La COR souligne également que l'accès à des ressources répondant à ses besoins,
tels que le contrôle, le soutien social et les récompenses, favorise la motivation au travail (Hobfoll,
1989).

d) La Théorie de l'Échange Social

La Théorie de l'Échange Social, développée dans les travaux de Blau (1964), éclaire la manière dont
les individus évaluent les bénéfices et les coûts de leurs interactions sociales. Dans le contexte
professionnel, les employés évaluent si leurs contributions et leurs efforts sont justement récompensés
par l'organisation, tenant compte de facteurs tels que la reconnaissance, les récompenses et les
opportunités de croissance. Lorsque la perception de réciprocité est déséquilibrée ou perçue comme
injuste, l'engagement de l'employé dans ses responsabilités peut également diminuer.

e) La Théorie du Contrat Psychologique

La Théorie du Contrat Psychologique explore les attentes, croyances et perceptions non formalisées
qui caractérisent la relation entre un employé et son organisation. Ce contrat revêt une nature subjective
(Rousseau, 1989 ; Rousseau et Greller, 1994 ; Morrison et Robinson, 1997), et la littérature lui attribue
quatre composantes distinctes. Premièrement, le contrat psychologique implique les promesses et
obligations perçues entre l'employé et son employeur, pouvant être explicites (sécurité de l'emploi,
promotions) ou implicites (traitement équitable, opportunités de développement de carrière).
Deuxièmement, la perception de l'équité dans la relation d'emploi est cruciale, l'employé évaluant si
l'organisation respecte ses engagements et le traite équitablement en termes de récompenses et
d'opportunités. Troisièmement, l'employé a des attentes définies concernant son rôle, ses responsabilités
et le soutien organisationnel, influençant ainsi son comportement et son niveau d'engagement. Enfin, la
perception d'une violation du contrat psychologique entraîne des sentiments de déception, de méfiance
et de satisfaction diminuée. Ces réactions négatives peuvent conduire à un déclin de l'engagement et de
la satisfaction au travail, voire à des intentions de départ et à des démissions effectives (Robinson et
Wolfe Morrison, 2000 ; Zhao et al., 2016 ; Bal et al., 2018).

a) La Théorie de la Justice Organisationnelle

9
 La Théorie de la Justice Organisationnelle explore la manière dont les individus perçoivent l'équité
sur leur lieu de travail et comment cette perception influence leurs attitudes, leurs comportements et
leurs résultats. Cette théorie se décompose en trois dimensions clés. Tout d'abord, la justice distributive
se focalise sur l'équité dans la répartition des résultats et des récompenses, telles que la rémunération, la
promotion et la reconnaissance. Ensuite, la justice procédurale englobe l'équité des procédures, des
processus et des méthodes décisionnelles au sein de l'organisation, mettant en avant la transparence,
l'impartialité et la cohérence. Enfin, la justice interactionnelle concerne le respect, la dignité et les
explications fournies lors des interactions, ainsi que le degré de valorisation et de respect perçu par
l'individu (Greenberg, 1987 ; Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001).

f) Le Comportements de citoyenneté organisationnelle

Les Comportements de Citoyenneté Organisationnelle (CCO) sont souvent considérés comme des
comportements extra-rôles, applicables à divers emplois et essentiels à la performance organisationnelle.
Ces comportements ne sont pas spécifiques à un emploi particulier mais sont transversaux et
volontairement adoptés par les salariés sans être formellement prescrits. Podsakoff, MacKenzie, Paine
et Bachrach (2000) ont identifié 33 types de comportements organisables en sept dimensions :
comportements d’aide, sportivité, loyauté organisationnelle, respect des règles, initiatives individuelles,
civisme, et développement de soi.

En 1988, Organ a proposé cinq dimensions spécifiques des CCO :

• L’altruisme : Aider volontairement les collègues.
• Le professionnalisme : Respecter les règles et effectuer son travail consciencieusement.
• L’esprit sportif : Tolérer les contraintes sans se plaindre.
• La courtoisie : Montrer de la considération et prévenir les problèmes relationnels.
• La vertu civique : Participer activement à la vie de l’entreprise et s’impliquer dans les affaires
organisationnelles.
Ces comportements, bien que non prescrits, jouent un rôle important dans le bon fonctionnement et la
performance des organisations.

6. Les outputs de l’expérience

L'offre marketing doit se traduire par la satisfaction du client, son implication dans l'expérience
d'achat, son engagement envers la marque et sa motivation à continuer à interagir avec elle.

a) Le climat psychologique

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 Le concept de climat de travail englobe la perception qu'un individu a des aspects
psychologiquement importants de son environnement professionnel. Selon certains chercheurs, le climat
psychologique au travail est généralement considéré comme un concept multidimensionnel reposant sur
cinq dimensions perceptuelles distinctes mais complémentaires : la nature de l'emploi, le rôle
professionnel, la qualité du leadership, l'équipe de travail et l'organisation dans son ensemble. Une
perception positive du climat de travail favorise l'engagement organisationnel, la motivation, la
satisfaction et la productivité au travail. Ces conditions permettent ensuite de réduire les congés de
maladie, les taux d'absentéisme, les heures supplémentaires, l'inefficacité professionnelle, l'intention de
quitter l'organisation et la profession, ainsi que le taux de rotation du personnel. Ainsi, il est évident que
la création et le maintien d'un climat psychologique sain et satisfaisant pour les infirmières revêtent une
grande importance. La perception du climat psychologique de travail est largement corrélée à l’intention
de quitter ou de rester dans une organisation.

b) La réduction des intentions de départ

L'étude des intentions de départ au sein du secteur des soins de santé est primordiale étant donné
son utilisation extensive en tant que construit explicatif de la rotation réelle. En effet, les modèles
prédominants dans ce domaine de recherche ont systématiquement décrit une séquence causale des
étapes du processus décisionnel qui évolue des variables cognitives et affectives aux intentions
comportementales, aboutissant finalement à des comportements de rotation manifestes. Plus
spécifiquement, on affirme que l'intention de départ commence par des réactions psychologiques aux
aspects négatifs de l'environnement de travail, qui se manifestent généralement par un mécontentement
au travail. Le cœur du processus inclut le composant cognitif lié à l'intention de rotation, qui évolue vers
des comportements de retrait ultérieurs. En ce sens, l'intention de départ est une variable bien plus utile
que la rotation réelle, car elle permet aux administrateurs de soins de santé d'agir afin de retenir ceux qui
ont l'intention de partir et, par conséquent, de prévenir la perte prématurée des infirmières.

L'intention de départ a été définie comme la volonté consciente et délibérée de quitter une
organisation ou une profession. D'une part, la rotation organisationnelle entraîne des coûts élevés de
recrutement et d'embauche, épuise les compétences soignantes des organisations, diminue le moral et la
qualité du travail d'équipe, augmente la charge de travail pour les soignants restants et a un impact
négatif sur les soins aux patients. D'autre part, la rotation professionnelle implique non seulement le
départ d'une organisation, mais aussi de la profession dans son ensemble, épuisant ainsi le nombre de
soignants disponibles sur le marché du travail. De plus, la rotation professionnelle entraîne une perte
permanente des connaissances, de la contribution et de l'expérience des soignants dans la profession et
les institutions.

11
 c) La satisfaction au travail
Parmi les travaux fondateurs de l’analyse de la satisfaction au travail, se trouvent les apports de
Herzberg (1966) qui identifie des facteurs différents à l’origine de la satisfaction et de l’insatisfaction
au travail et préconise un enrichissement du travail.

La théorie des deux facteurs d'Herzberg, également connue sous le nom de théorie de la motivation-
hygiène, propose que la satisfaction et la motivation des individus au travail sont influencées par deux
types de facteurs distincts. Les facteurs d'hygiène (facteurs extrinsèques), tels que les conditions de
travail, la rémunération, la sécurité de l'emploi et les politiques organisationnelles, sont considérés
comme des facteurs extrinsèques qui peuvent causer de l'insatisfaction si insuffisamment pris en compte.
En revanche, les facteurs de motivation (facteurs intrinsèques), tels que la reconnaissance, les
responsabilités, les opportunités de croissance et le travail stimulant, sont des facteurs intrinsèques qui
peuvent générer de la satisfaction et de la motivation chez les individus. Herzberg soutient que la
satisfaction et la motivation au travail ne sont pas simplement le contraire de l'insatisfaction, mais
qu'elles sont influencées par des facteurs distincts et indépendants. Selon cette théorie, la présence de
facteurs d'hygiène n'élimine pas l'insatisfaction, mais peut simplement la réduire, tandis que les facteurs
de motivation sont essentiels pour stimuler la satisfaction et la motivation. Ainsi, pour améliorer la
satisfaction et la motivation au travail, il est nécessaire de prendre en compte à la fois les facteurs
d'hygiène, en créant des conditions de travail favorables, et les facteurs de motivation, en offrant des
opportunités de développement et de reconnaissance.

d) L’engagement
Meyer et Herscovitch (2001) ont souligné la diversité des définitions de l'engagement, le décrivant
comme une "force liant un individu à une ligne de conduite pertinente pour une ou plusieurs cibles".

12
 Le modèle élaboré par O'Reilly et Chatman (1986) identifie trois dimensions fondamentales de
l'engagement organisationnel : l'identification, l'internalisation et l'acquiescement. L'identification se
produit lorsque l'individu s'approprie et adhère aux caractéristiques spécifiques de l'organisation,
cherchant à établir une affiliation avec elle. Il s'agit d'un engagement fondé sur l'identification.
L'internalisation, quant à elle, concerne la congruence entre les valeurs de l'organisation et celles de
l'individu. Enfin, l'acquiescement se manifeste lorsque l'individu adopte des comportements et des
attitudes en échange d'avantages externes, alignés sur ses intérêts personnels.

Le modèle de Meyer et Allen (1990, 1991, 1997) propose une conceptualisation en trois dimensions
distinctes : l'engagement affectif, normatif et de continuité. L'engagement affectif engendre une forte
liaison émotionnelle avec l'organisation, motivant à y rester. L'engagement normatif traduit une
obligation morale envers l'organisation, liée à la loyauté, mais peut être ambivalent. Enfin, l'engagement
de continuité se fonde sur les coûts perçus de quitter l'organisation, pouvant engendrer des émotions
négatives et des conséquences indésirables.

e) La motivation
Le terme "motivation" tire ses origines du mot latin "movere", signifiant "mouvoir" (Steers,
Mowday et Shapiro, 2004). Banks (1997) définit la motivation comme la volonté de réussir et l'énergie
pour donner le meilleur de soi, tandis que Vallerand et Thill (1993) la décrivent comme un construit
hypothétique impliqué dans le déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement.

Selon Roussel (2000), la motivation se compose de quatre éléments fondamentaux : le

déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement. Le déclenchement du
comportement marque le passage de l'inactivité à l'accomplissement de tâches demandant une dépense
d'énergie physique, intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l'élan nécessaire pour amorcer ce
processus. La direction du comportement révèle que la motivation guide le comportement vers des
objectifs spécifiques. Elle agit comme une force orientatrice, mobilisant l'énergie requise pour atteindre
ces objectifs et stimulant les efforts déployés par l'individu. L'intensité du comportement se réfère à la
vigueur avec laquelle l'individu investit son énergie proportionnellement aux objectifs à atteindre. Cette
intensité se manifeste par le niveau d'efforts physiques, intellectuels et mentaux engagés dans le travail.
Enfin, la persistance du comportement se caractérise par la continuation de l'effort nécessaire à la
réalisation régulière des objectifs, à travers l'exécution fréquente des tâches. Cette persistance se traduit
par la constance dans la direction et l'intensité de la motivation au fil du temps. Mair (1955) souligne
que la performance au travail est le résultat de l'interaction entre l'habileté et la motivation. Ainsi, cette
relation peut être synthétisée par l'équation fondamentale : Performance au travail = Habileté *

13
Motivation. Cela met en évidence l'importance cruciale de la motivation dans la réalisation des
performances professionnelles.

La théorie de l'évaluation cognitive, élaborée par Deci et Ryan (1985), met en avant l'importance de
la motivation intrinsèque, qui est motivée par des facteurs internes plutôt que des récompenses externes.
Cette approche se fonde sur trois besoins psychologiques fondamentaux : l'autonomie, la compétence et
la relation sociale. Lorsque ces besoins sont satisfaits, les individus sont plus enclins à s'engager dans
des activités de manière intrinsèquement motivée. L'autonomie est cruciale car elle donne aux individus
le sentiment de liberté et de contrôle sur leurs actions, favorisant ainsi la motivation intrinsèque. De
même, le sentiment de compétence, lié à la maîtrise et à la progression dans une activité, alimente
également cette motivation. Enfin, les interactions sociales positives et la satisfaction des besoins
sociaux contribuent également à renforcer la motivation intrinsèque selon cette théorie.

La théorie de l'évaluation cognitive, élaborée par Deci et Ryan (1985), met en avant l'importance de
la motivation intrinsèque, qui est motivée par des facteurs internes plutôt que des récompenses externes.
Cette approche se fonde sur trois besoins psychologiques fondamentaux : l'autonomie, la compétence et
la relation sociale. Lorsque ces besoins sont satisfaits, les individus sont plus enclins à s'engager dans
des activités de manière intrinsèquement motivée. L'autonomie est cruciale car elle donne aux individus
le sentiment de liberté et de contrôle sur leurs actions, favorisant ainsi la motivation intrinsèque. De
même, le sentiment de compétence, lié à la maîtrise et à la progression dans une activité, alimente
également cette motivation. Enfin, les interactions sociales positives et la satisfaction des besoins
sociaux contribuent également à renforcer la motivation intrinsèque selon cette théorie.

La théorie de l'autodétermination, formulée par Deci et Ryan, est un pilier de la psychologie de la

motivation. Elle met en avant l'importance de l'autonomie, de la compétence et de la relation sociale
comme moteurs essentiels de la motivation humaine. Selon cette théorie, la motivation intrinsèque se
manifeste lorsque les individus se sentent autonomes et compétents, se caractérisant par un engagement
volontaire et un intérêt intrinsèque pour l'activité elle-même. En contraste, la motivation extrinsèque
provient de récompenses externes, bien que la motivation intrinsèque soit jugée plus autonome et
durable. La théorie distingue quatre types de régulations qui sous-tendent nos comportements :
1. Régulation externe : Motivation entièrement contrôlée par des facteurs externes tels que les
récompenses ou les sanctions. Les individus agissent principalement pour éviter des conséquences
négatives ou obtenir des récompenses externes, sans lien direct avec leurs motivations internes.
C'est la forme de régulation la moins autonome et la moins durable.
2. Régulation introjectée : Forme de motivation partiellement autonome où les individus agissent
sous l'influence de pressions internes telles que la culpabilité ou le besoin de se conformer à des

14
 attentes personnelles ou sociales. Bien que plus autonome que la régulation externe, elle peut être
associée à des sentiments de contrôle ou de pression internes.
3. Régulation identifiée : Motivation plus autonome où les individus agissent en accord avec leurs
propres valeurs et objectifs, même si l'activité n'est pas intrinsèquement plaisante. Ils
reconnaissent l'importance de l'activité pour atteindre des objectifs plus larges ou répondre à leurs
aspirations personnelles.
4. Régulation intégrée : Niveau de régulation le plus autonome et intégré, où les individus agissent
de manière pleinement autonome, en harmonie avec leurs valeurs et identités personnelles.
L'activité est perçue comme alignée avec leur sens de soi et leurs aspirations profondes, donc la
motivation est intrinsèque, bien que des éléments extrinsèques puissent également être présents.

Enfin, la théorie de l'autodétermination aborde également le concept d'amotivation, qui représente un

état où les individus ne perçoivent ni motivation intrinsèque ni motivation extrinsèque pour s'engager
dans une activité donnée.

Le modèle hiérarchique de Vallerand (1997) explore la satisfaction des besoins à différents niveaux
de motivation. Tout d'abord, la motivation situationnelle se réfère à l'état motivationnel d'un individu
lorsqu'il est engagé dans une activité spécifique à un moment donné, représentant un état transitoire
plutôt qu'une caractéristique individuelle stable. Ensuite, la motivation contextuelle se rapporte à la
tendance, plus ou moins durable, d'un individu à être intrinsèquement motivé, extrinsèquement motivé
ou amotivé dans un domaine d'activités précis. Selon ce modèle, les individus développent une
orientation motivationnelle dominante pour chaque domaine de leur vie. Enfin, la motivation globale
représente la forme la plus stable de motivation et peut être considérée comme une composante de la
personnalité de l'individu. Elle reflète une orientation motivationnelle générale à interagir avec
l'environnement de manière intrinsèque, extrinsèque ou amotivée. En résumé, le modèle hiérarchique
de Vallerand illustre la complexité des motivations humaines en prenant en compte les niveaux
situationnels, contextuels et globaux de motivation.

f) L’implication
Jusqu'aux années 80, la littérature scientifique distinguait deux types de théories d'implication : les
théories attitudinales et comportementales. Les premières se concentrent sur l'implication
organisationnelle, définie par un état d'esprit positif envers l'organisation basé sur l'échange et la
réciprocité, en considérant des composantes affectives, cognitives et conatives (Mowday et al., 1982 ;
Mowday et al., 1979 ; Becker, 1960). Les théories comportementales se focalisent sur les conditions
favorisant la répétition d'un comportement et ses effets sur les attitudes. Elles définissent l'implication
comportementale comme le lien entre un individu et ses actes. Ces perspectives fournissent une

15
compréhension approfondie de l'implication au travail, considérant émotions, processus cognitifs et
comportements (Vanderberghe et al., 2009 ; Salancik, 1977 ; Neveu, 2003).

Morrow (1983) identifie ainsi cinq formes d’'implication au travail :

1. L'implication dans les valeurs du travail repose sur la conviction que le travail est une valeur
suprême, justifiant les efforts déployés et les résultats obtenus..
2. L'implication dans la carrière exprime l'importance que l'individu accorde à sa carrière et à son
évolution professionnelle, en tant que dimension centrale de sa vie.
3. L'implication dans l'emploi occupé e divise en deux dimensions : d'abord, la valorisation du
travail comme intérêt central dans la vie sociale de l'individu, puis l'engagement dans l'emploi
à travers l'identification psychologique au travail et la valorisation de la performance pour
l'estime de soi.
4. L'implication dans l'organisation ou engagement organisationnel, selon Mowday et al. (1979),
se définit affectivement par la croyance en les valeurs de l'organisation, l'effort investi pour elle
et le désir de rester. Cette vision intègre tous les aspects organisationnels, au-delà du poste
occupé
5. L'implication dans le syndicat représente de manière générale l'adhésion aux objectifs syndicaux
et à la notion de volontariat, ainsi que la volonté de rester membre du syndicat.

g) Autonomie et empowerment
L’autonomie dans le travail a retrouvé une importance considérable face aux exigences de flexibilité
et de productivité organisationnelle actuelles. Ces exigences ont rendu indispensable la capacité
d’initiative et de réactivité des opérateurs. En effet, l’autonomie est désormais perçue comme une
alternative à un fonctionnement centralisé, autoritaire et bureaucratique.

L’autonomie provient d’une démarche organisationnelle visant à déléguer le pouvoir de décision

localement. Cette approche permet aux acteurs souvent éloignés des organes centraux de décision - qu’il
s’agisse de responsables de filiales, de techniciens sur le terrain ou d’opérateurs à leur poste de travail -
de prendre rapidement les décisions nécessaires. Ces décisions sont dictées par les aléas, les
particularités et toutes les contingences locales, qu’il est impossible de prévoir ou d’anticiper avec
précision.

L’autonomie signifie avant tout :

1. Une capacité d’initiative légitimée : Cette capacité permet de prendre en charge des situations
de travail complexes, non totalement prescrites, en raison des nombreux aléas dus aux exigences
de flexibilité.

16
 2. Une capacité d’auto-organisation : Il s’agit de trouver la meilleure façon de faire, seul ou en
concertation avec d’autres, pour atteindre un objectif fixé.

Être autonome dans son travail est aujourd’hui un signe de professionnalisme. Cette qualité est
souvent recherchée dans les démarches d’évaluation des employés. Entre un employé qui se contente
d’exécuter les consignes et obéit passivement, et un autre qui fait preuve d’autonomie, prend des
initiatives, réfléchit et adapte intelligemment les règles, voire en propose de nouvelles, ce dernier sera
généralement mieux évalué.

L’autonomie est revenue sur le devant de la scène dans le cadre des débats sur les risques
psycho-sociaux au travail. Selon la typologie de Karasek, les zones à risque de tension au travail
apparaissent lorsque les exigences sont élevées (quantité, complexité, contraintes de temps), que le degré
d’autonomie est faible (manque de marges de manœuvre, impossibilité de choisir les modes opératoires,
de modifier les objectifs ou les moyens disponibles), et que le soutien social est absent.

L’autonomie au travail est devenue un pilier essentiel dans les organisations modernes,
permettant de concilier exigences de flexibilité, réactivité, et bien-être des employés.

L’empowerment, ou autonomisation, se réfère globalement à l’acquisition de pouvoir ou de

contrôle sur sa situation afin de produire un résultat spécifique. La littérature scientifique identifie trois
facettes distinctes et complémentaires de l’empowerment.

Premièrement, l’empowerment structurel se définit par la mise en place de structures ou de

pratiques de gestion visant à transférer l’autorité et les responsabilités des supérieurs vers les travailleurs
situés en bas de la hiérarchie (Maynard et al., 2012). Cette décentralisation du pouvoir permet aux
employés de bénéficier de plus de flexibilité et de contrôle sur leur travail, ainsi que d’un plus grand
pouvoir décisionnel.

Deuxièmement, l’empowerment psychologique fait référence au sentiment qu’a un travailleur

d’être capable et motivé à agir dans son environnement professionnel. Opérationnellement, cette
habilitation psychologique se définit par quatre dimensions : le sens, la compétence, l’autodétermination
et l’impact (Spreitzer, 1995).

Enfin, l’empowerment comportemental a été proposé pour décrire la finalité des diverses
stratégies d’habilitation : l’implication active des travailleurs dans la gestion de leurs tâches et l’adoption
d’un rôle d’agent actif dans leur milieu de travail.

17
 L’empowerment, sous ses formes structurelle, psychologique et comportementale, est un levier
puissant pour accroître la performance des organisations. En offrant plus de pouvoir et de contrôle aux
employés, il favorise leur implication et leur motivation, contribuant ainsi à une gestion plus flexible et
efficiente.

h) Le bien-être au travail
La psychologie positive et la santé au travail mettent en avant le concept de bien-être au travail,
considérant le bonheur et la qualité de vie comme essentiels. Des pays comme la Finlande, la Belgique
et la Grande-Bretagne l'ont intégré dans leurs politiques publiques, bien que des débats persistent sur sa
mise en œuvre, parfois réduite à des recommandations en matière d'hygiène de vie en entreprise.

Diener (1984) a contribué à la conceptualisation du bien-être, en définissant le bien-être subjectif ou

hédoniste, englobant les aspects positifs et négatifs des affects ainsi que la satisfaction de vie. Dans le
milieu professionnel, le bien-être est lié à la satisfaction au travail et aux affects associés. Une autre
perspective, le bien-être eudémoniste, inspiré par Aristote, met l'accent sur la recherche du bien-être à
travers des réalisations conformes à nos valeurs fondamentales. Riff (1989) a identifié six composantes
du bien-être, applicables dans le contexte professionnel.

Des approches plus récentes insistent sur l'authenticité au travail, intégrant des dimensions
intrapersonnelles et interpersonnelles pour enrichir la compréhension du bien-être au travail et souligner
son importance pour le développement personnel et professionnel. Les politiques de santé au travail en
Europe se concentrent désormais sur le bien-être au travail, nécessitant une approche coordonnée à
différents niveaux. Identifier les sources de mal-être et mettre en place des stratégies adaptées sont
cruciaux. Le leadership authentique apparaît comme particulièrement bénéfique pour le bien-être des
employés.

7. Les principaux maux des organisations médico-sociales

a) Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux sont « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés
par les conditions d'emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d'interagir avec
le fonctionnement mental ». (Rapport Gollac et Bodier, 2011). Le rapport énonce six causes de risques
psychosociaux :
• Les exigences du travail : la quantité excessive de travail, la pression temporelle, la complexité
des tâches, la conciliation travail/hors travail.

18
 • Les exigences émotionnelles : sont relatives au secteur des services où règne le contact avec le
public (avoir peur au travail, devoir cacher ses émotions ou faire semblant d'être de bonne
humeur au travail)
• L’autonomie et marge de manœuvre : ne pas participer aux décisions, ne pas être consultés
ou représentés, lors des changements organisationnels.
• Les rapports sociaux (relation au travail) : absence de soutien organisationnel, de
reconnaissance des efforts déployés au travail, violence au travail, injonctions paradoxales.
• Les conflits de valeur : ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité, devoir faire au
travail des choses désapprouvées.
• L’insécurité de l'emploi et du salaire : avoir peur de perdre son emploi.

Pour appréhender les enjeux autour du mal-être au travail notamment chez les personnels soignants,
il est possible de s’intéresser à au moins deux concepts majeurs : le stress au travail et l'épuisement
professionnel.

b) Le stress
Le stress, amplifié par les changements induits par la mondialisation du travail, crée de nouveaux
risques psycho-sociaux. La lutte contre le stress chronique, reconnu comme un risque majeur, est
désormais une priorité. La prise de conscience de ses impacts sur la santé des travailleurs et la
productivité, notamment grâce aux mesures de prévention européennes, a accéléré cette prise de
conscience.

Selon Selye (1936, 1951), le stress est une réponse physiologique non spécifique à toute demande
environnementale, englobant à la fois l'eustress, mobilisateur, et le distress, destructeur. L'approche
psychologique moderne, telle que celle de Lazarus et Folkman (1984), le considère comme une
interaction dynamique entre la personne et son environnement. L'Agence Européenne pour la Sécurité
et la Santé au Travail définit le stress comme survenant lorsque les exigences perçues excèdent les
ressources disponibles. Cette perspective multidimensionnelle prend en compte l'évaluation personnelle
de la situation stressante, les stratégies d'ajustement (coping) et les ressources disponibles, influençant
ainsi l'intensité et la qualité des réponses émotionnelles et comportementales.

L’approche biologique : Syndrome Général d'Adaptation de Seyle

Dans ce modèle, le stress est défini comme une réponse activée permettant l'adaptation et le
maintien de l'équilibre de l'organisme. Selye propose le concept de "Syndrome Général d'Adaptation"
pour décrire cette réaction défensive, qui se compose de trois phases distinctes. La première phase,
appelée phase d'alarme, représente la réponse initiale du corps face à une agression, mobilisant les forces

19
défensives de l'organisme. La phase de résistance correspond à l'adaptation de l'organisme à la situation
stressante et à sa capacité à résister au stresseur qui a déclenché la réaction d'alarme. Enfin, la phase
d'épuisement survient à la fin d'une vie entièrement vécue sous le stress, entraînant un vieillissement
prématuré lié à l'usure.

L’approche transactionnelle
Selon Lazarus (1966), le stress doit être compris dans sa relation dynamique entre la situation
et l'individu. Ainsi, l'expérience du stress et la manière d'y faire face sont personnelles et dépendent de
la personnalité de chaque individu.

Le modèle de Lazarus et Folkman

Le stress est une interaction complexe entre un individu et une situation perçue comme difficile ou
menaçante pour son bien-être (Lazarus et Folkman, 1984). Cette interaction évolutive implique des
évaluations constantes de la relation entre l'individu et son environnement. Selon Lazarus et Folkman
(1984), cette interaction est guidée par deux processus : l'évaluation de la situation et le coping, qui
correspond aux stratégies d'ajustement mises en place par l'individu pour faire face au stress.

Le coping désigne les efforts déployés par l'individu pour faire face à des situations stressantes qui
dépassent ses ressources (Lazarus et Folkman, 1984). Il englobe un ensemble de réactions et de
stratégies développées par l'individu pour gérer ces exigences. Il existe deux types de coping : le coping
centré sur le problème, où l'individu cherche à résoudre le problème ou à le confronter directement, et
le coping centré sur les émotions, qui vise à réduire la tension émotionnelle liée à la situation.

Caractéristiques personnelles Caractéristiques contextuelles

(croyances, expériences, trait de (caractéristiques de la situation soutien
personnalité, etc) social, etc)

Evaluation

SECONDAIRE (contrôle perçu)

PRIMAIRE (stress perçu)
Réevaluation

Que faire face à la situation? M'est-il

La situation comporte-t-elle un
possible d'intervenir? De changer la
danger pour moi. Si oui, est-ce : une
situation?
perte? une menace? un défi
Quelles sont mes ressources?
Suije en danger ?

Stratégie d’ajustement

Le processus d'évaluation de Lazarus et Folkman (1984)

20
Le modèle « effort-reward Imbalance » de Siegrist
Selon Siegrist (1996), le stress au travail survient lorsque les efforts fournis sont élevés mais les
récompenses sont insuffisantes. Il distingue deux sources d'efforts : les contraintes liées au travail telles
que le temps, les interruptions et les responsabilités, ainsi que les attitudes et motivations individuelles.
Les récompenses qui revêtent une importance particulière sont les gratifications financières, les
récompenses socio-émotionnelles (comme la reconnaissance et le soutien social) et le statut
professionnel. Lorsqu'il y a un déséquilibre entre les efforts et les récompenses dans ces dimensions,
cela crée une tension et une frustration, contribuant ainsi au stress au travail et pouvant affecter le bien-
être des individus.

Modèle du stress professionnel de Mackey et Cooper

Le modèle de Mackey et Cooper (1987) identifie deux situations génératrices de stress
professionnel. D'une part, il y a le déséquilibre entre les contraintes et exigences du travail et la capacité
d'adaptation du travailleur. D'autre part, il y a un écart entre les aspirations individuelles et la réalité du
travail, en tenant compte des motivations. Le processus d'évaluation joue un rôle essentiel dans la
détection d'un déséquilibre potentiel entre ces deux aspects : les exigences professionnelles d'un côté et
les capacités et aspirations des travailleurs de l'autre. L'évaluation permet de déterminer si un tel
déséquilibre existe. Lorsqu'il est présent, cela peut déclencher l'utilisation de différentes stratégies de
gestion du stress, à la fois cognitives, comportementales et physiologiques.

Source de stress Caractéristiques

individuelles Symptômes Maladies

Intrinsèques au travail Maladies coronaires

Condition de travail Urgence du temps Individu Symptômes individuels
Responsabilité face à des vies humaines Niveau d'anxiété Importance de Tension Cholestérol Tabagisme
la névrose Tolérance de Humeur dépressive Insatisfaction
Rôle dans l'organisation situations ambigues professionnelle Ambition réduite
Ambiguïté/conflits de rôle Conflits de
Santé mentale
responsabilité

Développement de la Carrière
Trop/pas assez de promotion
Absence de sécurité de l'emploi
Ambitions contrariées

Relations professionnelles
Pauvreté des relations avec les
supérieurs, les subordonnés, les
collègues, etc.
Difficultés de délégation, de
responsabilité, etc

Structure et climat
Organisationnel Interface travail/ famille
Symptômes organisationnels Grèves prolongées
Peu ou pas de participation au processus Problèmes familiaux Familles
Absentéisme élevé Turn-over
de prise de décision où les deux membres font Accidents graves fréquents
Relations difficiles Contrôle de
Restriction du pouvoir carrière Crise de la vie
qualité médiocre
Performances médiocres
de décision (budget, etc.) Politique
générale, absence de consultation

L’approche interactionniste

21
 Cette approche considère le stress professionnel comme le résultat de l'interaction entre
l'individu, les fonctions de travail et leur contexte. Elle met en évidence trois domaines d'influence
importants : l'environnement, le contexte et l'individu lui-même. Selon cette perspective, le stress se
produit lorsque les exigences du milieu professionnel ne correspondent pas aux capacités de l'individu
pour y faire face.

Le modèle de tension au travail, connu sous le nom de modèle "exigences-contrôle", développé

par Karasek (1979), propose une approche à deux dimensions des tensions mentales liées aux contraintes
du travail. Ainsi, lorsque les exigences sont élevées et le contrôle est faible, les tensions mentales
peuvent augmenter. En revanche, lorsque le travailleur a davantage de latitude décisionnelle, cela peut
atténuer les effets néfastes des exigences élevées.

TENSION

Exigences Exigences
Fortes Faibles
Contrôle
Travail dynamique Travail peu contraignant
Fort
Sujet Actif Sujet détendu

Contrôle Travail contraignant

Travail passif
Faibles Sujet sous tension
Sujet passif

ACTIVITE

Les différents facteurs de stress au travail

Le stress au travail est souvent attribué à trois principales catégories de facteurs : les facteurs
intrinsèques au travail, les facteurs organisationnels, et les facteurs interpersonnels, tous ayant un impact
sur la santé et le bien-être des employés.

Les facteurs intrinsèques au travail concernent les conditions de travail, incluant

l'environnement de travail, la charge de travail et les horaires. Ces aspects peuvent entraîner des
problèmes de santé physique et mentale ainsi que des perturbations sociales.
Les facteurs organisationnels déterminent la structure et la culture d'une entreprise, incluant la
répartition des rôles et les attentes contradictoires ou ambiguës associées à ces rôles, pouvant causer du
stress (Tetrick, 2000, Kahn et al. 1964 ; Katz et Kahn, 1966)

Les facteurs interpersonnels se rapportent aux relations professionnelles, y compris celles entre
supérieurs et subordonnés, entre collègues, et entre travailleurs et public. Des relations conflictuelles ou
un manque de soutien social peuvent créer une tension importante au travail. (Loriol, 2004 ; Cooper,
1986 ; Pépin, 1991)

22
 Les effets du stress sur l’individu se manifestent à travers divers symptômes regroupés en trois
catégories : les symptômes physiologiques, psychologiques et comportementaux (Cooper, 1986).

Les symptômes physiologiques comprennent des manifestations telles que les maux de tête, les
douleurs musculaires et les crampes, pouvant évoluer vers des troubles musculo-squelettiques en cas de
stress chronique. Les répercussions psychologiques du stress se traduisent par une sensibilité accrue, de
la nervosité, des crises de larmes, de l'anxiété et de la tristesse, ainsi que des difficultés de concentration,
des erreurs et des oublis. Les symptômes comportementaux liés au stress incluent des changements dans
les habitudes alimentaires, des perturbations du sommeil, la consommation de substances comme le
tabac ou l'alcool, des comportements agressifs, un isolement social et la rupture des liens sociaux.Les
conséquences du stress ne se limitent pas à l'individu, mais affectent également l'organisation, entraînant
une augmentation de l'absentéisme, du taux de rotation du personnel, des accidents de travail et du "quiet
quitting". Parallèlement, le stress diminue la productivité, la motivation, la satisfaction, la performance,
l'efficacité et l'engagement au travail.

c) L’épuisement professionnel
Le syndrome d'épuisement professionnel, également connu sous le nom de burnout, a émergé dans
les années 70 aux États-Unis grâce aux travaux de Freudenberger. Initialement observé dans les métiers
de soins, il s'est étendu à toutes les professions, devenant un problème généralisé dans le milieu
professionnel. Freudenberger a introduit le concept de "syndrome du burnout" en 1974 pour décrire
l'épuisement mental des jeunes bénévoles s'investissant émotionnellement et professionnellement auprès
des toxicomanes. Il a décrit le burnout comme résultant d'un engagement intense sans résultats
escomptés, entraînant une dépense excessive d'énergie et de ressources. Par la suite, il a mis l'accent sur
l'épuisement des ressources internes de l'individu causé par des efforts considérables pour atteindre des
objectifs inatteignables.

Les travaux de Maslach ont développé scientifiquement le concept de burnout. Dans les années 70,
elle a étudié les stratégies des professionnels de la santé pour faire face à la charge émotionnelle de leur
travail, concluant que le burnout était répandu dans diverses professions impliquant des relations
interpersonnelles. Maslach a défini le burnout comme un état où les individus ressentent un épuisement
émotionnel, une dépersonnalisation et une diminution de leur accomplissement personnel.

Demerouti a souligné deux dimensions clés du burnout : la fatigue émotionnelle et la

dépersonnalisation, considérant le sentiment d'accomplissement personnel comme une conséquence du
burnout. Leiter et Maslach ont montré que l'épuisement professionnel et l'implication organisationnelle

23
sont liés, influencés par l'environnement de travail et des données organisationnelles comme le taux de
rotation du personnel.

d) L’usure professionnelle
L'usure professionnelle (UP) est associée au vieillissement, à la pénibilité du travail et aux inégalités
sociales en termes d'espérance de vie, soulevant des questions sur l'aptitude au travail et les disparités
sociales. Bien qu'il n'y ait pas de définition consensuelle, l'UP est vue comme un processus dynamique
influencé par divers facteurs intrinsèques et extrinsèques altérant la santé des travailleurs au fil du temps
(Pommier et al., 2006 ; Roux et Volkoff, 2010 ; Van Droogenbroeck, 2014)

Deux perspectives dominent : une "statique", se concentrant sur les indicateurs classiques de santé
au travail, et une "dynamique", examinant les altérations de santé sur le long terme. L'âge est crucial,
avec trois registres : l'usure "par" le travail, "par rapport" au travail et "dans" le travail (Molinié et Pueyo,
2012)

Une approche diachronique intègre les conditions de travail, la santé et les parcours professionnels
pour comprendre les stratégies de régulation (Van Droogenbroeck (2014). Les évolutions
organisationnelles contemporaines, comme l'intensification du travail, engendrent une "usure
organisationnelle", complexifiant les interactions entre travail, santé et emploi (Lapeyre et Thébault,
2008 ; Van Droogenbroeck, 2014).

e) Le suicide professionnel
Depuis les années 1990, les suicides et tentatives sur les lieux de travail ont été médiatisés en France,
touchant des entreprises comme Renault, La Poste, Orange et France Télécom, et s'étendant en Asie,
devenant un enjeu de santé publique. Les causes, complexes, impliquent à la fois des facteurs individuels
et des conditions de travail dégradantes, soulignées par les approches psychopathologiques et
psychodynamiques. Tous les secteurs sont concernés, incluant les chômeurs. Les interventions post-
suicide incluent des mesures individuelles (cellules de crise, gestion du stress) et collectives
(amélioration des conditions de travail). Les évolutions juridiques imposent aux employeurs d'assurer
la santé mentale des employés, malgré la controverse autour des méthodes de prévention et des autopsies
psychologiques.

f) Quiet Quitting et desinvestissements organisationnel

Le concept de "quiet quitting" se définit comme l’expression positive et l’investissement envers
certains aspects spécifiques du travail, tout en développant des prédispositions négatives envers d'autres
dimensions (Vandenberghe et al., 2011). Ce phénomène s'inscrit dans une tendance plus large de

24
désinvestissement ou retrait organisationnel, qui englobe différentes formes de comportements par
lesquels les employés cherchent à se retirer temporairement ou définitivement de l'espace
organisationnel (Hanisch, 2002).

Farrell (1983) a identifié trois types de réponses comportementales associées au désinvestissement

organisationnel :
• Négligence : Manifestée par des retards et de l'absentéisme.
• Revendication : Incluant des actions comme les grèves ou les agressions.
• Sortie : Aboutissant à un départ de l'organisation.

Hopkins et al., (2010) proposent le modèle de désinvestissement organisationnel progressif ci-

dessous :

8. Les symptômes de ces maux

a) Conditions travail
Les conditions de travail englobent plusieurs dimensions essentielles, allant des aspects physico-
chimiques aux facteurs sociaux, sociotechniques et organisationnels. Ces éléments influencent non
seulement le bien-être des salariés mais également leur performance au travail.

Les conditions physico-chimiques incluent l'exposition aux substances toxiques, le bruit, l'éclairage,
les ambiances thermiques, ainsi que les efforts et contraintes posturales. Par exemple, une température
élevée peut dégrader les activités sensorimotrices et mentales, tandis que le bruit affecte les relations, la
qualité et le rendement du travail. Les professions à fortes sollicitations cognitives et les activités
d’apprentissage sont particulièrement vulnérables à ces perturbations sonores et thermiques. De plus, le
travail musculaire et l’exposition aux vibrations peuvent, à long terme, provoquer des troubles
musculosquelettiques, entraînant des lésions fonctionnelles graves.

25
 Les conditions sociales se réfèrent aux relations verticales et horizontales au sein de l’entreprise.
Des relations de travail harmonieuses et respectueuses peuvent significativement améliorer l’implication
et la satisfaction des employés. Par ailleurs, les conditions sociotechniques couvrent les matériels et
outils utilisés, ainsi que les prescriptions et règles à respecter. Une adéquation entre les outils fournis et
les tâches à accomplir est cruciale pour une efficacité optimale.

Sur le plan organisationnel, les modalités de travail en équipes, les horaires, la durée et les cadences
de travail, ainsi que le type de management jouent un rôle déterminant. Des horaires décalés ou le travail
de nuit peuvent entraîner des troubles physiologiques tels que le diabète et l’obésité, et affecter la vie
personnelle des salariés. Ces horaires augmentent également le risque d’hypovigilance, ce qui accroît la
probabilité d’accidents et de problèmes de qualité.

Les conditions de travail sont définies comme « le contenu du travail et les répercussions qu’il peut
avoir sur la santé et sur la vie personnelle et sociale des salariés » (Guélaud, Beauchesne, Gautrat et
Roustang, 1975). Selon Leplat et Cuny (1984), ces conditions peuvent inclure des facteurs hors travail,
comme les conditions de transport ou de logement, car ils influencent la conduite du travailleur durant
sa période de travail. Des conditions de travail optimales permettent aux salariés de se réaliser
pleinement, favorisant ainsi leur satisfaction, leur implication et leur performance au travail.

En conclusion, il est impératif pour les entreprises de prêter une attention soutenue aux diverses
dimensions des conditions de travail. Un environnement de travail sain et bien organisé constitue un
levier puissant pour améliorer la santé des salariés et, par conséquent, leur performance globale.

b) Charge de travail
La charge de travail, concept hypothétique, se définit comme le coût pour un opérateur d'accomplir
une tâche avec un niveau de performance donné. En psychologie, elle renvoie au degré de mobilisation
nécessaire à l'exécution d'une opération, pouvant être qualifiée de sous-charge lorsque la mobilisation
est insuffisante par rapport aux capacités individuelles, ou de surcharge lorsque celle-ci les dépasse.

Deux dimensions de charge sont traditionnellement distinguées : une dimension cognitive, définie
par l'intensité du traitement cognitif requis pour la réalisation d'une tâche, et une dimension psychique,
associée aux sentiments subjectifs de débordement, d'incapacité à faire face, voire de craquement. Ainsi,
la gestion émotionnelle constitue en elle-même un véritable travail.

26
 La régulation de la charge de travail revêt une importance capitale pour la santé des opérateurs et la
performance des organisations. En effet, la surcharge se manifeste lorsque les ressources individuelles
sont dépassées par le coût des tâches, entraînant des risques pour la santé, une tension psychologique,
voire du stress. À l'inverse, la sous-charge impacte négativement l'expérience au travail des opérateurs,
affectant leur identité professionnelle et la signification de leur travail.

Afin d'évaluer adéquatement la charge de travail, plusieurs aspects méritent une attention
particulière :
• L'évaluation des exigences des tâches
• La détermination de niveaux de charge acceptables pour les opérateurs, évitant tant la sous-
charge que la surcharge
• La préservation du bien-être des travailleurs, en limitant la fatigue, le stress et l'insatisfaction
• La prévention des erreurs, des défaillances et des accidents
• L'organisation du travail, incluant le nombre d'opérateurs, les responsabilités de chacun et
les modes d'organisation
• L'adaptation des systèmes humains-machines.

La prise en compte de ces différents éléments permet une gestion équilibrée de la charge de travail,
favorisant à la fois la santé des travailleurs et l'efficacité des organisations.

c) Intensification du travail
L’intensification du travail modifie profondément tant les tâches que les relations de travail. Selon
les niveaux de pression, les priorités changent et le travail ne se fait plus de la même manière. L’urgence
force à se concentrer sur les objectifs jugés prioritaires, souvent au détriment des critères de qualité
considérés comme secondaires. Parallèlement, le désengagement des hiérarchies concernant les
modalités concrètes d’exécution du travail a été compensé par une montée en puissance des évaluations
basées sur des critères quantitatifs – statistiques, comptables, financiers – reflétant la pression à la
rentabilité et à la réduction des coûts. Cette situation a engendré une nouvelle forme de conflictualité à
tous les niveaux hiérarchiques, opposant les exigences spécifiques de l’activité aux normes de gestion
qui valorisent l’accélération et la standardisation.

Chaque salarié se voit contraint d’arbitrer les conflits entre les différentes exigences du travail en
fonction de ses propres ressources, compétences et sensibilité. L’intensification du travail se manifeste
par trois types de symptômes majeurs :

27
 • Perturbations de la qualité du travail : Ces perturbations, souvent négligées par la direction,
peuvent néanmoins avoir, à terme, des conséquences économiques sérieuses.
• Multiplication des conflits : Les conflits prennent des formes extrêmement personnalisées, telles
que le harcèlement, les tensions et les violences. Ces conflits sont en réalité des manifestations
de normes non élaborées.
• Atteintes à la santé : L’intensification du travail a des répercussions graves sur la santé des
salariés, incluant accidents, envahissement de la vie personnelle, troubles du sommeil, crises
familiales, troubles musculo-squelettiques, dépressions et même suicides.

Les perturbations de la qualité du travail dues à l’intensification ne sont pas toujours reconnues,
mais elles peuvent entraîner des conséquences économiques significatives. La multiplication des conflits
au sein des équipes et les atteintes à la santé des salariés créent un climat de travail délétère, impactant
négativement la productivité et le moral des employés. Les tensions et violences, bien que souvent vues
comme des problèmes individuels, sont en fait des indicateurs de conflits normatifs plus larges.

Face à l’intensification du travail, il est crucial pour les entreprises de reconnaître et d’adresser ces
symptômes afin de prévenir des conséquences économiques et humaines graves. Un équilibre doit être
trouvé entre les exigences de l’activité et les normes de gestion pour garantir un environnement de travail
sain et productif.

d) Pénibilité
L’article L. 4121-3-1 du Code du travail définit la pénibilité comme l’exposition à des risques
pouvant avoir un impact durable, identifiable et irréversible sur la santé. Ces risques sont liés à des
contraintes physiques marquées, à des environnements de travail agressifs ou à certains rythmes de
travail. La pénibilité renvoie au caractère contraignant et éprouvant du travail et de son organisation,
englobant les difficultés que le salarié doit surmonter et les efforts distinctifs qu'il doit fournir pour
réaliser une tâche donnée.

En premier lieu, la notion de pénibilité fait référence à la contrainte. Celle-ci se définit par les
conditions organisationnelles et environnementales, les objectifs des tâches à accomplir, ainsi que les
modalités pour les effectuer, tels que le rythme soutenu ou l’environnement restreint. Ensuite, la
pénibilité renvoie à l’astreinte, qui correspond à la mobilisation physiologique et/ou psychologique
singulière de l’individu en réponse à la contrainte, entraînant une charge de travail et une fatigue accrues.

La pénibilité au travail dépend d’un ensemble de caractéristiques physiques, psychiques et sociales

qui façonnent l’activité de travail (Coutrot et Waltisperger, 2010). Elle peut également être envisagée à

28
travers la perception ou le sentiment d’effectuer un travail pénible. Ce ressenti, bien que subjectif, reflète
une dimension essentielle de la pénibilité, intégrant des aspects psychiques et émotionnels.

La pénibilité est un phénomène complexe et difficile à mesurer, car elle couvre à la fois des aspects
ancrés dans le « réel » du travail et relatifs à l’expérience « vécue » des personnes. La dimension
subjective de la pénibilité, notamment ses aspects psychiques, complique son évaluation. Toutefois,
l’évaluation de la pénibilité est cruciale pour la mise en œuvre d’actions de reconnaissance et
d’objectivisation des conditions de travail.

Les enjeux de l’évaluation de la pénibilité sont importants pour l’action. Ils impliquent la recherche
d’objectivisation et la mise en place de mesures de reconnaissance pour améliorer les conditions de
travail et réduire les risques associés. La prise en compte de la pénibilité dans l’organisation du travail
est essentielle pour protéger la santé des salariés et promouvoir un environnement de travail plus
soutenable.

Finalement, la pénibilité au travail est une notion multidimensionnelle qui nécessite une approche
globale, prenant en compte à la fois les contraintes objectives et les ressentis subjectifs des travailleurs.
Une évaluation rigoureuse et une reconnaissance adéquate de la pénibilité sont fondamentales pour
améliorer la qualité de vie au travail et prévenir les risques professionnels.

e) La reconnaissance au travail
La reconnaissance constitue une réaction constructive et dynamique, fondée sur un jugement porté
sur la contribution d’une personne, qu’il s’agisse de sa pratique de travail, de son investissement ou de
sa mobilisation. Différentes formes de reconnaissance peuvent être identifiées :

Types de reconnaissance
Reconnaissance financière : Associée à la rémunération et aux primes, elle représente une
reconnaissance concrète de la valeur du travail fourni. Cette forme de reconnaissance est essentielle pour
les salariés, car elle matérialise leur contribution sous une forme tangible.

Reconnaissance organisationnelle : Cela inclut le statut ou la qualification, qui sont des

informations importantes pour que les salariés puissent se situer dans l’organisation. Cette
reconnaissance permet aux salariés d’apprécier la valeur que l’organisation leur accorde.

29
 Reconnaissance symbolique : Attendue par les salariés de la part des clients ou du public avec
lesquels ils sont en contact, cette forme de reconnaissance est liée à la qualité perçue du service rendu.
Elle valorise l’image et l’impact du travail effectué sur des tiers.

La reconnaissance du travail peut provenir des membres de l’entreprise, mais aussi de personnes
extérieures. L’évaluation et la reconnaissance au travail, si elles ne reposent pas sur ces dimensions et
sur des critères jugés pertinents par les salariés, peuvent engendrer un sentiment d’injustice
organisationnelle et une insatisfaction.

Le sentiment de reconnaissance est étroitement lié aux perceptions de la personne concernant

les situations qu’elle a vécues. Le sentiment de justice peut se baser sur son vécu personnel par rapport
à la situation de travail, mais aussi sur l’ensemble des situations présentes dans l’organisation dont
l’individu a connaissance.

En conclusion, la reconnaissance au travail, sous ses différentes formes, est essentielle pour le bien-
être et la motivation des salariés. Elle permet de valoriser leur contribution, de renforcer leur sentiment
d’appartenance et de justice au sein de l’organisation, et d’améliorer leur satisfaction globale. Une
reconnaissance adéquate et équitable contribue à créer un environnement de travail positif et productif.

f) Le harcèlement au travail
Le harcèlement moral au travail est caractérisé par une synergie d’agressions psychologiques et/ou
physiques, se manifestant par une durée et une répétition des conduites agressives. Ses conséquences
pour les victimes peuvent être graves, allant des troubles psychosomatiques à la dépression, voire au
suicide en l’absence de soutien de la hiérarchie ou des collègues.

Trois facteurs principaux sont sources de harcèlement : les caractéristiques du travail (demandes
élevées, faibles ressources, manque de soutien social), les caractéristiques organisationnelles
(management abusif ou de type laisser-faire, climat de travail dégradé et injustice organisationnelle) et
les facteurs individuels (caractère désagréable du harceleur, faible estime de soi de la victime, etc.).

Plusieurs définitions illustrent la complexité et la gravité du phénomène. Leymann (1996) le décrit

comme un enchaînement prolongé de propos et d’agissements hostiles pouvant infliger à l’individu des
dommages psychiques et physiques. Hirigoyen (1998) souligne son caractère abusif visant à porter
atteinte à la personnalité ou à la dignité d’une personne. Einarsen (2000) le caractérise par l’exposition
répétée à des actes négatifs par des collègues, des superviseurs ou des subordonnés. Desrumaux (2011)

30
le définit comme un processus psychologique destructeur portant atteinte aux relations, aux conditions
de travail et à l’intégrité d’un salarié, pouvant mettre en péril sa santé psychique et physique.

Le traitement et la prévention du harcèlement moral supposent plusieurs actions :

• Décider d’une sanction : Il est nécessaire de prendre des mesures disciplinaires claires à
l’encontre des harceleurs pour mettre un terme aux comportements abusifs.
• Contrôler les comportements : Une surveillance étroite des comportements au sein de
l’organisation est nécessaire pour identifier et intervenir rapidement en cas de harcèlement.
• Analyser et supprimer les déterminants du harcèlement : Cela implique de comprendre les
facteurs de stress, la charge de travail, les conflits et les injustices organisationnelles qui
peuvent contribuer au harcèlement, et de les éliminer.
• Développer des actions de soutien : Mettre en place des mécanismes de soutien
psychologique et social pour les victimes de harcèlement afin de les aider à surmonter les
effets néfastes du harcèlement et à se rétablir.

En conclusion, la lutte contre le harcèlement moral au travail nécessite une approche holistique et
proactive, impliquant des mesures disciplinaires, une surveillance attentive, une analyse approfondie
des causes et des actions de soutien pour assurer un environnement de travail sûr et respectueux.

g) La violence au travail
La thématique de la violence est intrinsèquement liée au rapport à la morale, comme le souligne
Benjamin (2019) : « La tâche d’une critique de la violence peut se définir en disant qu’elle doit décrire
la relation de la violence au droit et à la justice. En effet, de quelque manière qu’une cause agisse, elle
ne devient violence, au sens prégnant du terme, qu’à partir du moment où elle touche à des rapports
moraux. »

Consuelo Corradi définit la violence comme « une action volontaire visant à faire mal à une
personne, une agression physique intentionnelle contre une victime » (Ndiaye et Ferrand-Bechmann,
2010). Cependant, la définition de la violence fait encore l’objet de nombreux débats épistémologiques.
La violence peut donc être une atteinte physique, mais aussi une violation des normes (Michaud, 2018,).
La plupart des recherches sur la violence considèrent exclusivement la violence physique (Collins, 2008
; Corradi, 2009 ; Dejours, 2007), excluant d’emblée tous types d’actions et de discours pouvant être
considérés comme violents par les personnes qui les subissent (insultes, racisme, harcèlement, mépris,
etc.). Laurent Mucchielli (2018) établit un paradoxe entre la « montée des incivilités » et la diminution

31
des phénomènes de violence au cours de l’histoire, montrant ainsi que les formes de tolérance à la
violence ont évolué.

Abou Ndiaye et Dan Ferrand-Bechmann (2010) affirment : « Nous définissons la violence comme
la conséquence de toute action volontaire ou inconsciente qui a pour effet de porter atteinte à l’intégrité
physique et morale des personnes et des groupes, et à leurs droits fondamentaux. La violence n’est
jamais une fin, mais un instrument, un moyen pour atteindre un objectif. » La violence n’est pas un objet
sui generis, mais une expérience, fruit d’une construction sociale. Si elle se matérialise généralement
dans la confrontation entre individus, elle doit être réinscrite dans un contexte particulier. La violence
n’est pas gratuite, elle est toujours fondée. Ce qui ne veut pas dire pour autant qu’elle soit excusable.
Elle est toujours provoquée, l’enjeu étant de comprendre ce qui l’a générée.

Il est important de repérer les interactions rituelles en chaîne (interaction ritual chains), pour
reprendre les termes de Randall Collins (2008), afin de comprendre la violence et déterminer ce qui a
pu en être l’élément déclencheur. Ces interactions ne sont « pas à rechercher dans les profils des
personnes mais dans les dynamiques des situations » (Truc, 2010,). En identifiant ces dynamiques, il
devient possible de comprendre les mécanismes sous-jacents de la violence et de travailler à sa
prévention et à sa réduction.

Les violences externes au travail se caractérisent par des menaces ou des agressions physiques ou
psychologiques exercées à divers degrés contre un salarié sur son lieu de travail (même lorsque l'activité
se déroule à distance). Ces actes, perpétrés par des personnes extérieures à l'organisation, compromettent
la santé, la sécurité et le bien-être de l'agent concerné (Agence européenne pour la sécurité et la santé au
travail, 2003 ; Bondéelle, Brasseur, et Vaudoux, 2014). Les tensions avec le public sur le lieu de travail
peuvent être attribuées à divers facteurs, comme l'ont souligné Davezies (1992) et l'INRS (2014). Ces
facteurs peuvent être classés en deux catégories principales : (1) Les facteurs extra-professionnels
incluent des éléments socio-biographiques et socio-économiques. Ceux-ci peuvent influencer les
comportements des clients ou usagers et provoquer des tensions ; (2) les facteurs socio-organisationnels,
internes à l'entreprise, peuvent également déclencher ou exacerber les situations de tension entre les
salariés et le public.

9. L’organisation et la rencontre des âges et des générations

a) L’âge et le management

32
 La recherche en management, inspirée par les travaux de Lawrence (1996), a exploré la dimension
de l'âge dans le contexte organisationnel et professionnel. Dans cette perspective, Sterns et Doverspike
(1989) ont identifié cinq dimensions essentielles de l'âge :
• L'âge chronologique, qui correspond à la période depuis la naissance jusqu'au moment où l'âge
d'un individu est évalué ;
• L'âge fonctionnel, basé sur la performance individuelle, reflète les variations des capacités et
des compétences à différents stades de la vie professionnelle d'un salarié, en prenant en compte
des critères liés à ses aptitudes physiques ;
• L'âge subjectif, également appelé âge psycho-social, repose sur l'auto-perception de l'âge et la
perception sociale de celui-ci ;
• L'âge organisationnel, qui mesure l'ancienneté d'un individu au sein d'une organisation ou dans
un poste de travail spécifique ;
• La durée de vie effective, similaire à l'âge chronologique et aux autres dimensions, représente
la possibilité de changement comportemental à n'importe quel moment de la vie, pouvant
résulter d'une carrière unique ou de transitions spécifiques dans la vie de l'individu (Sterns et
Miklos, 1995).

Cleveland et Shore (1992) ont mis en évidence l'impact de la signification que les individus
attribuent à leur âge sur leurs attitudes et comportements au travail. Les dimensions de l'âge abordées
sont les suivantes, telles que définies par ces auteurs :
• L'âge chronologique, correspondant à l'âge réel et calendaire d'un individu ;
• L'âge subjectif, reflétant l'âge ressenti ou perçu par l'individu lui-même ;
• L'âge relatif perçu, qui renvoie à la façon dont un individu perçoit son propre âge par rapport
à celui de ses collègues de travail ;
• L'âge social, qui représente la perception générale de l'âge d'un salarié par son responsable
hiérarchique ;
• La perception par le manager de l'âge relatif du salarié, qui combine les points 3) et 4), c'est-
à-dire la perception du responsable hiérarchique de l'âge d'un salarié par rapport à celui des
autres salariés.

b) Les générations et le management

Selon Kupperschmidt (2000), le concept de "génération" désigne un groupe d'individus partageant
la même année de naissance, l'âge, le lieu de résidence, ainsi que des événements marquants de leur vie
qui surviennent à des étapes cruciales de leur développement.

33
 Une enquête de la SHRM (Society for Human Resource Management) a mis en évidence plusieurs
caractéristiques attribuées à chaque génération:
Caractéristiques Maturiste Baby boomers Génération X Génération Y Génération Z
(1945-1960) (1960-1980) (1981-1995) (après 1995)

Expérience Seconde guerre Guerre froide Fin de la guerre Attentats terroriste Ralentissement
formatrice mondiale Swing /sixties froide Play station économique
Rationnement Woodstock Chute du mur de Social média Crise énérgétique
Rock & Roll Orienté sur la berlin TV réalité NTIC
Définition des famille Introduction PC Digital natif
rôles pour les Première téléphone Cloud computing
genre mobile
↑ des divorces
% de travailleurs 3% au UK 33% 35% 29% En cours d’arrivée

Aspiration accession à la Sécurité Work-life balance Liberté et Sécurité et stabilité

propriété professionnel flexibilité
Attitude à l’égard Largement Adoption des Digital immigrant Digital natives Technochoics
de la technologie désengagé premières
technologies de
l'information (IT)
Attitude à l’égard Les emplois sont La carrière est Loyal au métier Digital Multi carrière
de leur carrière pour la vie définie par mais pas à entrepreneur
l’employeurs l’employeur

Produit signature Voiture Télévision Ordinateur Tablette et Google glass, 3D

personnel smartphone printing, mobilité
éléctrique
Communication Lettre formel Téléphone SMS et Email SMS Facetime

Préférence Face à face Face à face Online, préférence Face to face Solution de
communicationnell Téléphone face à face partage digital
e

Selon une enquête de la SHRM (Society for Human Resource Management ; Burke, 2004),
différentes générations au travail sont associées à des stéréotypes spécifiques. Concernant les Vétérans,
on observe les caractéristiques suivantes : ils manifestent une intention de rester à long terme au sein de
l'entreprise, accordent un fort respect à la hiérarchie organisationnelle, sont sensibles à l'ordre, acceptent
l'autorité des chefs et des personnes en position d'autorité au travail, et fournissent leur meilleure
contribution dans leur travail. Les Baby-Boomers se caractérisent par les aspects suivants : ils apportent
leur meilleure contribution dans leur travail, acceptent l'autorité des chefs et des personnes en position
d'autorité au travail, sont orientés vers les résultats, manifestent une intention de rester à long terme au
sein de l'entreprise, et conservent les connaissances acquises. La Génération X maîtrisent bien les
nouvelles technologies de l'information et de la communication, apprécie le caractère informel, a une
capacité d'apprentissage rapide, valorise l'équilibre entre le travail et la vie privée, et accepte la diversité.
La Génération Y a une maîtrise avancée des nouvelles technologies de l'information et de la
communication, apprécie le caractère informel, accepte la diversité, ont une capacité d'apprentissage
rapide, mais a également besoin d'une supervision et d'un encadrement plus soutenus. La génération Z,
également connue sous le nom de "Digital Natives", représente les individus nés entre la fin des années
1990 et le milieu des années 2010. Les caractéristiques de cette génération au travail peuvent varier en

34
fonction des contextes culturels et organisationnels, mais quelques traits ont été identifiés comme
l’utilisation fluide des technologies, des attentes en matière d'inclusion et de diversité, un besoin
d’autonomie (les opportunités de prendre des initiatives, de travailler de manière indépendante et d'avoir
une certaine flexibilité dans leurs horaires et leurs méthodes de travail), la recherche de sens et d'impact
et enfin l’adaptabilité et agilité.

10. Carrière et trajectoire professionnelles des individus

La scène professionnelle contemporaine est le théâtre de changements majeurs, caractérisés par une
mobilité accrue, une incertitude grandissante et une diversité croissante des parcours professionnels.
Jadis linéaire et ascendante, la notion traditionnelle de carrière, confinée à une même organisation, cède
désormais la place à des parcours multidirectionnels, fluides et singuliers. L'origine étymologique du
terme "carrière", puisé dans l'italien et le latin populaire, évoque alors un chemin de chars (Lagabrielle,
2019).

D'un côté, la carrière est appréhendée comme un itinéraire balisé par l'organisation, où la progression
professionnelle est conditionnée par des étapes claires, déterminées par des cycles de développement et
des promotions sociales liées à l'engagement des salariés. D'un autre côté, la carrière est envisagée
comme un espace de liberté, où l'individu façonne son propre destin professionnel. Les parcours
professionnels contemporains se distinguent maintenant par leur caractère expérimental, jalonnés
d'expériences multiples, de virages imprévus et d'une responsabilité accrue de l'individu dans la
construction de son propre parcours (Lagabrielle, 2019).

11. Le cycle de vie du collaborateur

La contribution de Beer, Spector et Lawrence (1984) a établi les bases conceptuelles du Cycle de
Vie de l'Employé (CVE), en introduisant les notions fondamentales de flux entrant, interne et sortant.
Depuis lors, le CVE a attiré l'attention des chercheurs et des praticiens, inspirant diverses approches,
parfois enracinées dans le cycle de vie du produit (par exemple : Tabassum et Sahni, 2017 ; Smither,
2003), parfois axées sur la perspective du client (par exemple : Lowenstein, 2017 ; Biasi, 2017).

Schématiquement, le CVE peut être représenté par une courbe en forme de cloche, subdivisée en
plusieurs étapes, variant de quatre à six. Les points de vue divergent quant à son commencement, certains
le situant au moment de l'intégration d'un employé à l'organisation (Lavelle, 2007 ; Smither, 2003),
tandis que d'autres incluent le recrutement voire la phase d'attraction des compétences (Tabassum et

35
Sahni, 2017 ; Thompsen, 2010 ; Lowenstein, 2017 ; Biasi, 2017 ; Cattermole, 2019 ; App et al., 2012 ;
Verive et DeLay, 2006 ; Costello, 2006).

La littérature sur le CVE propose deux perspectives distinctes : celle de l'employeur et celle de
l'employé. Selon la première, le CVE représente les actions guidant la carrière de l'employé, avec un
rôle relativement passif attribué à ce dernier. Selon la seconde perspective, le CVE met en évidence les
actions actives entreprises par l'employé au sein de l'organisation, tandis que le rôle de l'employeur
devient plus passif (Cattermole, 2019 ; Tabassum et Sahni, 2017 ; Biasi, 2017 ; Lowenstein, 2017 ;
Costello, 2006). Une approche plus exhaustive considère le CVE comme une période d'interaction
complexe et bilatérale entre l'employé et l'employeur, nécessitant l'intégration des perspectives des deux
parties. Ainsi, le CVE peut être défini comme une période débutant avec la sollicitation des compétences
nécessaires sur le marché du travail, se prolongeant jusqu'au départ de l'employé de l'organisation. Cette
période est caractérisée par le développement, par l'employeur, d'une expérience guidant l'employé à
travers différentes étapes d'emploi, marquées par l'acquisition de connaissances et de compétences ainsi
que par des fluctuations cycliques de motivation et d'engagement (Gladka et al., 2022).

12. La phase d’intégration

a) Le recrutement
Le recrutement, essentiel pour toute entreprise, révèle une homogénéité remarquable malgré la
diversité des professionnels impliqués. Les pratiques se concentrent souvent sur la sélection des
candidats via des techniques supposées efficaces et économiques, favorisant l'évaluation à travers des

36
outils d'évaluation. Cette focalisation sur la recherche du "candidat idéal" est renforcée par la conviction
persistante en l'efficacité des outils d'évaluation, parfois perçus comme des solutions techniques
parfaites, surtout grâce aux psychologues du travail.

Cependant, même les meilleures mesures ont leurs limites prédictives, ne garantissant qu'une
prédiction modeste du succès futur en emploi. La psychologie du travail élargit la perspective en
enrichissant les pratiques de recrutement, promouvant une approche éthique et responsable qui intègre
les besoins individuels, collectifs et organisationnels.

Une tendance émergente vers une perspective horizontale du recrutement met l'accent sur le candidat
en tant qu'acteur central. Malgré cela, cette approche reste marginale, potentiellement en raison de son
impact sur les structures de pouvoir existantes. Les stratégies de marketing employeur gagnent en
importance pour attirer les candidats, mais des améliorations sont nécessaires dans les phases
d'évaluation et de sélection, notamment en France, pour garantir la validité des procédures.

L'analyse du travail est cruciale pour identifier les compétences pertinentes, mais souvent négligée,
menant à des choix basés sur des représentations partielles. Les entretiens non structurés peuvent
engendrer des stéréotypes et des discriminations, affectant l'intégration professionnelle. Ainsi, une
approche plus équilibrée, basée sur une analyse approfondie des besoins et des compétences, est
nécessaire pour améliorer les pratiques de recrutement et favoriser l'intégration réussie des candidats.

b) L’analyse du travail
L’analyse du travail est aussi un ensemble de méthodes visant à appréhender toutes les dimensions
de cette activité, qu’elle soit individuelle, interindividuelle ou collective.

Les 5 phases de l’analyse de travail :

• Les objectifs de travail : Le travail d'analyse du travail vise à atteindre plusieurs objectifs,
dont la production de connaissances opérationnelles, tout en tenant compte de l'implication
des opérateurs-acteurs, ce qui peut parfois créer des tensions entre différentes perspectives
et pratiques.
• L’analyse de la demande : Avant de commencer toute intervention, il est crucial de garantir
l'alignement entre la demande explicite et implicite, nécessitant un dialogue interactif avec
les parties concernées pour clarifier les attentes et lever les malentendus, ce processus
permettant une explicitation progressive de la demande avant d'entamer l'analyse complète.
• L’adhésion des acteurs concernés : Pour une analyse du travail approfondie et complète,
l'implication des travailleurs est essentielle, car ils deviennent ainsi des experts générant une

37
 connaissance sur le travail lui-même, nécessitant une adhésion et une participation actives
des acteurs, fondées sur la négociation et la confiance mutuelle, tout en maintenant une
transparence et un dialogue continus pour garantir la pérennité de cette implication.
• Le recueil et traitement des données : La qualité des données recueillies et leur traitement
dépendent de l'application d'une méthodologie adaptée aux objectifs, de l'utilisation d'outils
et d'instruments validés, ainsi que du respect des protocoles, avec souvent la nécessité d'une
triangulation des méthodes pour obtenir une analyse plus approfondie, tout en respectant les
règles déontologiques telles que le respect de l'anonymat.

• Conclusions de l’analyse : Une intervention réussie en analyse du travail se traduit par la

formulation de propositions de solutions ou d'aménagements pour les situations étudiées,
répondant ainsi à l'objectif opérationnel de l'analyse. Ces propositions sont présentées,
argumentées et discutées avec tous les acteurs concernés, puis validées en vue de leur mise
en œuvre, accompagnées de moyens humains et matériels pour assurer un suivi et une
évaluation appropriés.

L'analyse du travail explore le triptyque tâche, sujet et activité, interagissant étroitement. Elle peut
se focaliser sur la tâche, l'activité ou les deux simultanément. L'approche centrée sur la tâche examine
comment celle-ci est réinterprétée par l'opérateur, confrontant les logiques prescrites et réelles. L'analyse
centrée sur l'activité explore les conditions internes et externes influençant l'activité réelle, révélant les
processus et adaptations opérés dans l'environnement de travail.

c) L’aptitude et la compétence
L'aptitude englobe la capacité d'une personne à remplir une fonction ou un emploi, qu'il s'agisse de
qualifications professionnelles ou de santé physique ou mentale. Cette notion renvoie à des ressources
élémentaires spécifiques qui soutiennent la conduite. Selon Piéron, l'aptitude est le fondement génétique
de la capacité, se développant avec des conditions favorables. En psychologie différentielle, elle ordonne
les individus selon leur efficience cognitive, impliquant l'acquisition et le traitement de l'information.
Bien qu'elle ne garantisse pas la compétence dans une situation donnée, elle représente le potentiel
mobilisable pour résoudre un problème.

La compétence, émergeant dans les années 1980, renvoie à différentes conceptions de l'individu au
travail, notamment à travers les évolutions telles que l'abstraction, l'interdépendance des postes de travail
et la responsabilité des salariés. La littérature distingue le contenu formel des emplois (référentiels
compétences associées à des métiers), les connaissances, la personnalité et les aptitudes de l’individu et
enfin l’action humaine intentionnelle en situation d’action/travail.

38
 d) La socialisation organisationnelle
La socialisation organisationnelle est un processus par lequel un individu acquiert les compétences
et connaissances nécessaires pour s'intégrer dans un rôle au sein d'une organisation. Ce concept permet
de comprendre comment les individus s'adaptent aux tâches, aux règles, aux autres employés et aux
valeurs de l'organisation.

La réussite de la socialisation revêt une importance capitale tant pour l'organisation que pour le
personnel, car elle est associée à une amélioration de la performance, la rétention des employés, la
satisfaction au travail et la réduction du stress.

Les approches adaptative et constructiviste mettent l'accent respectivement sur le rôle de

l'organisation et de l'individu, tandis que l'approche prospective et plurielle reconnaît la réactivité du
sujet. Les approches identitaire et cognitive, ainsi que l'interactionnisme, examinent respectivement le
processus comme un changement identitaire et comme une interaction entre l'individu et ses agents
socialisateurs.

Pour favoriser la socialisation organisationnelle, il est recommandé de mettre en place des dispositifs
de formation, de soutenir le développement de réseaux, de faciliter l'accès à l'information et de
promouvoir le tutorat.

e) L’apprentissage organisationnel
L'apprentissage organisationnel, importante dans un contexte de changements rapides et de
compétition accrue, comprend divers processus visant à développer, partager et exploiter les
connaissances et compétences au sein des entreprises. Deux modèles théoriques éclairent cette
dynamique : celui d'Argyris et Schön, mettant en avant l'interaction entre l'apprentissage individuel et
organisationnel, et celui de Brown, Duguid, Lave et Wenger, soulignant l'aspect participatif et
relationnel de l'apprentissage. Ces approches soulignent l'importance des individus dans ce processus,
tandis que les organisations peuvent faciliter ou entraver cet apprentissage. Fondamental pour
l'adaptation des entreprises, l'apprentissage organisationnel constitue un levier essentiel dans un
environnement en perpétuelle évolution, impliquant à la fois les individus et l'organisation dans la
création et la diffusion des connaissances.

f) L’apprentissage en entreprise
L'apprentissage, tant dans son aspect comportemental que dans ses processus sous-jacents, demeure
un élément majeur pour répondre aux défis du monde professionnel contemporain. Il englobe une

39
transformation des comportements et des activités intellectuelles, dépendant des objectifs et de la nature
des apprentissages entrepris, ainsi qu'une capacité intrinsèque à s'adapter, soulignant l'importance de
l’expression "apprendre à apprendre". Au sein du milieu professionnel, où les adultes sont en constante
évolution, différents modes d'apprentissage tels que l'observation et l'action, influencés par les théories
de Bandura, sont essentiels pour acquérir des compétences pratiques et conceptuelles. Les compétences
générales et transférables, comme la recherche d'informations et la collaboration, revêtent une
importance capitale dans ce paysage professionnel en mutation constante.

g) L’accompagnement professionnel
L'accompagnement professionnel, fusionnant les théories de la psychologie de l'orientation et du
conseil en life design, est un processus individualisé soutenant la réflexion et la prise de décision face à
une situation professionnelle donnée. Basé sur la confiance et l'écoute mutuelle, il comprend un
diagnostic initial, la définition d'objectifs, et une coopération continue. Ses modalités incluent
l'orientation, la formation, le coaching et le conseil, intervenant lors de transitions professionnelles pour
faciliter l'adaptation individuelle et organisationnelle. L'accompagnateur agit en tant que facilitateur et
soutien, assurant un espace sécurisé pour l'expression des préoccupations et l'exploration des ressources.

h) L'identité professionnelle
L'identité professionnelle, façonnée par des interactions complexes entre individu et environnement
organisationnel, s'exprime dans les trajectoires identitaires et les réponses aux situations d'incertitude.
Sa construction repose sur l'identification, la reconnaissance et la capacité, émergeant de l'action
individuelle et de l'autonomie. Trois processus identitaires sont essentiels :

Identification : Les formateurs construisent leur identité en s'inspirant de modèles et en validant leur
expertise par des pratiques innovantes (Costalat-Founeau, 1997)

Reconnaissance : Au-delà du contrôle organisationnel, la reconnaissance de soi et des autres est vitale.
Les formateurs trouvent des réponses créatives qui légitiment leurs compétences et les systèmes de
formation facilitent cette reconnaissance (Sainseaulieu, ibid).

Capacité subjective : L'identité professionnelle émerge de la capacité d'action et d'adaptation des

individus, impliquant leur autonomie en lien avec leurs intentions et désirs (Mary, 2012).

40