UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

LA BUSINESS INTELLIGENCE COMME MOTEUR DE REUSSITE DES PROJET EN

PERIODE DE CRISE

MÉMOIRE PRÉSENTÉ

COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA

MAÎTRISE EN GESTION DE PROJET

PAR

PHILIPPE BERNARD SITOR DIOUF

JANVIER 2023
 Université du Québec à Trois-Rivières

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 SOMMAIRE

La crise sanitaire a secoué le monde et toutes les organisations en entrainant

l’accélération de la solution digitale et le télétravail. Les organisations se devaient de trouver
des solutions pour continuer leurs activités et leurs projets. Ces solutions n’étaient rien d’autres
que le changement organisationnel. Avec la distanciation sociale, les confinements, la gestion
de ce changement était très importante et devait être accompagnées d’outils technologiques de
pointes notamment dans la prise de décision pour assurer la réussite des projets et la
performance des entreprises. La business intelligence aide à prendre des décisions stratégiques
et d’avoir des résultats très rapidement et des analyses éclairantes. Avec la crise, elle s’est très
développée et nous a poussé à penser qu’elle a été le moteur de réussite des projets pendant la
crise et donc de résilience des entreprises. En effet, avec la crise sanitaire et leurs énormes
quantités de données dont le pilotage peut être un avantage dans la concurrence, les entreprises
ont changé leurs manières de traiter les données et ont opté pour l’informatique décisionnelle.
Par ailleurs, la business intelligence favorise le travail et la prise de décision collaboratifs qui
sont parmi les principes du mode agile. C’est ainsi que dans la revue de la littérature, nous avons
essayé d’approfondir les connaissances dans ce domaine, dans la gestion du changement et
l’agilité. Ces deux derniers concepts sont très relatés dans la littérature contrairement à
l’importance de la BI dans la gestion des projets. L’objectif de cette étude était donc de
connaitre comment la BI influence la réussite des projets notamment en période de crise avec
une modération de leur relation par l’agilité et la gestion du changement.

Mots clés : Business intelligence, gestion de crise, gestion du changement, agilité,

réussite des projets

II
 TABLE DES MATIÈRES
Liste des tableaux ............................................................................................................ I

Liste des figures ............................................................................................................ III

Liste des abréviations ................................................................................................... IV

Remerciements .............................................................................................................. V

Chapitre 1 : Introduction ................................................................................................ 1

1.1. Contexte de l’étude ........................................................................................... 1

1.2. La gestion de projet en entreprise ..................................................................... 2

1.3. Problématique générale .................................................................................... 4

1.4. Problématique spécifique de la recherche ........................................................ 5

1.1.1. But de la recherche ..................................................................................... 5

1.1.2. Localisation dans le champ de recherche ................................................... 5

1.5. Cadre conceptuel .............................................................................................. 6

1.6. Objectifs et questions de recherche .................................................................. 7

Chapitre 2: Revue de la littérature .................................................................................. 9

2.1. Gestion de Crise ................................................................................................... 9

2.1.1. Communication en situation de crise ....................................................... 10

2.1.2. La gestion de crise avec la méthodologie 8D ........................................... 12

2.2. Gestion du changement .................................................................................. 14

2.2.1. Le changement organisationnel ................................................................ 14

2.2.2. Les causes du changement dans une entreprise ........................................ 15

2.2.3. La résistance au changement .................................................................... 15

2.2.4. Exemple de deux modèles de gestion du changement ............................. 16

2.3. La Business intelligence ................................................................................. 18

2.3.1. Notions relatives à la BI ........................................................................... 19

2.3.2. Étapes de processus de la BI .................................................................... 26

III
 2.3.3. L’aide à la prise de décision ..................................................................... 27

2.4. Le mode agile ................................................................................................. 27

2.5. Les atouts de la BI en période de crise ........................................................... 28

2.6. La réussite d’un projet .................................................................................... 29

2.7. Hypothèses et cadre conceptuel final ............................................................. 31

2.7.1. Hypothèse 1 : Etablir la relation entre business intelligence et réussite de

projet 32

2.7.2. Hypothèse 2 : Établir l’influence de l’agilité dans la relation entre BI et

réussite des projets ............................................................................................................ 33

2.7.3. Hypothèse 3 : Etablir l’influence de la gestion du changement dans la

relation entre BI et réussite des projets ............................................................................. 34

Chapitre 3 : Approche méthodologique ....................................................................... 35

3.1. Le choix du type d’étude ................................................................................... 35

3.2. Le choix de l’échantillon ................................................................................... 35

3.3. La collecte et le traitement de données .............................................................. 35

Chapitre 4: Présentation des résultats ........................................................................... 37

4.1. Analyse descriptive de l’échantillon .................................................................. 37

4.2. Analyse des hypothèses ..................................................................................... 37

4.2.1. Hypothèse 1 : La business intelligence a une influence positive dans la

réussite des projets ............................................................................................................ 37

4.2.2. Hypothèse 2 : L’agilité modère la relation entre business intelligence et

réussite de projet ............................................................................................................... 42

4.2.3. Hypothèse 3 : La bonne gestion du changement en situation de crise modère

la relation entre business intelligence et réussite de projet ............................................... 47

Chapitre 5 : Discussion et Validation des hypothèses .................................................. 50

5.1. Hypothèse 1 : ..................................................................................................... 50

5.2. Hypothèse 2 : ..................................................................................................... 52

IV
 5.3. Hypothèse 3 : ..................................................................................................... 55

chapitre 6 : Conclusion ................................................................................................. 59

6.1. Synthèse des résultats ........................................................................................ 59

6.2. Apport de la recherche ....................................................................................... 60

6.3. Limite de la recherche........................................................................................ 60

Références bibliographiques ........................................................................................ 61

Annexe .......................................................................................................................... 68

V
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Différences entre projet et opération ........................................................... 3

Tableau 2 : Objectifs et questions de recherche ............................................................. 7

Tableau 3 : Tableau comparatif PDCA et méthodologie 8D ....................................... 13

Tableau 4 : Les indicateurs de la BI. ........................................................................... 32

Tableau 5 : Les éléments de l’agilité et les principes du changement.......................... 33

Tableau 6 : Echelle de réponse du questionnaire ......................................................... 36

Tableau 7 : Influence de la BI sur le respect des délais et du budget ........................... 39

Tableau 8 : Influence de la BI sur le respect des exigences et la satisfaction des parties

prenantes ................................................................................................................................... 40

Tableau 9 : Influence de la BI sur la satisfaction des clients et l’implication des employés

.................................................................................................................................................. 41

Tableau 10 : Influence de l’accessibilité des informations dans la relation BI et réussite

des projets ................................................................................................................................. 43

Tableau 11 : Influence de la rapidité et la réactivité et l’anticipation sur les besoins du

client dans la relation BI et réussite des projets ....................................................................... 44

Tableau 12 : Influence de la facilitation du gestionnaire et la collaboration et la prise de

décision collective dans la relation BI et réussite des projets .................................................. 45

Tableau 13 : Influence de la participation et l’écoute du client et l’adaptation aux

changements dans la relation BI et réussite des projets ........................................................... 46

Tableau 14 : Influence de la gestion du temps dans la relation entre BI et réussite des

projets ....................................................................................................................................... 47

Tableau 15 : Influence de l’adhésion et l’implication des acteurs dans la relation BI et

réussite des projets ................................................................................................................... 48

Tableau 16 : Influence de la bonne communication et la coordination des équipes dans

la relation BI et réussite des projets ......................................................................................... 49
 Tableau 17 : La BI influence positivement la réussite des projets ............................... 50

Tableau 18 : L’agilité modère la relation entre BI et Réussite des projets................... 53

Tableau 19 : La bonne gestion du changement modère la relation BI et réussite des

projets ....................................................................................................................................... 56

II
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Localisation du sujet de recherche ................................................................. 6

Figure 2 : Cadre conceptuel de la recherche .................................................................. 7

Figure 3 : Accompagnement de la crise ....................................................................... 11

Figure 4 : La gestion du changement de Lewin ........................................................... 17

Figure 5 : La gestion du changement avec le modèle ADKAR .................................. 18

Figure 6 : Le processus ETL ........................................................................................ 20

Figure 7 : Approche descendante d’un datawerehouse selon Inmon ........................... 22

Figure 8 : Approche de Kimball du cycle de vie de l’entrepôt de données .................. 23

Figure 9 : Création d’un datamart à partir du datawerehouse (Selon Inmon) ............. 24

Figure 10 : Facteurs de base de succès de projets ........................................................ 30

Figure 11 : Les facteurs de succès par groupe .............................................................. 31

Figure 12 : Cadre conceptuel final .............................................................................. 32

Figure 13 : BI et réussite des projets ............................................................................ 51

Figure 14 : La BI dans la réussite des projets .............................................................. 52

Figure 15 : l’agilité dans la relation BI et réussite des projets ..................................... 54

Figure 16 : Les éléments de l’agilité dans la BI ........................................................... 55

Figure 17 : La gestion du changement dans la relation BI et réussite des projets ........ 57

Figure 18 : La gestion du changement dans la BI ........................................................ 58

III
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

ADKAR Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement

BI Business Intelligence

ERP Enterprise Ressource Planning

ETL Extraction Transformation Load

OLAP Online Analytical Processing

OMS Organisation Mondiale de la Santé

PMBOK Project Management Body Of Knowledge

PMI Project Management Institute

WBS Work Break Structure

IV
 REMERCIEMENTS

Gloire à Dieu au plus haut des cieux,

Et Paix sur la terre aux hommes qu’il aime
Ce travail a bénéficié du soutien de plusieurs personnes qu’il me fait plaisir de remercier.
Je tiens à remercier mon Père Robert Doudou DIOUF pour tous ses sacrifices pour la réussite
de ses enfants. Reçois mon estime ma reconnaissance et tout mon amour Papa.
A ma très chère maman, Monique Oumy SENE, pour son soutien et surtout son amour
inconditionnel. Je t’aime Maman
Je tiens à remercier mon petit frère, ami, jumeau Jean Noël Dibocor DIOUF pour sa vie, sa
présence, son soutien, son amitié.
J’exprime toute ma gratitude à mes frères et sœurs, cousins, cousines, amis (es) pour leur
soutien et leurs encouragements tout au long de mes études.
Je tiens à remercier le Professeur Alencar Soares BRAVO d’avoir accepté de diriger mes
travaux. Il a su me suive et me donner constamment son appréciation tout au long de ce travail.
Je le remercie donc pour son encadrement, ses enseignements, sa compétence, sa rigueur et sa
disponibilité qui m’ont permis de faire mes premiers pas dans le monde de la recherche en
gestion de projet.
Je remercie également le Professeur Darli Rodrigues VIEIRA, directeur du programme des
cycles supérieurs en gestion de projet pour avoir mis à notre disposition des enseignants de
qualité. Par cette occasion, je remercie tous les enseignants du département ainsi que tout le
personnel administratif pour leur contribution à ma formation.

V
 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION

[Link] DE L’ÉTUDE

Les grandes organisations, privées comme publiques, doivent évoluer en univers instable.
Nous avons vu beaucoup d’entreprises s’écrouler car leurs dirigeants n’ont pas su réagir à
l’imprévu. Ainsi, une certitude apparait : tout responsable a le devoir de se préparer
personnellement et préparer son organisation à surmonter cette crise (Barbaroux et al., 2017). En
mars 2020, la Covid 19 a été déclaré pandémie par l’Organisation mondiale de la santé (OMS). Ce
statut de pandémie entraina ainsi la fermeture de plusieurs secteurs économiques mais aussi impose
la distanciation physique. En effet, à la suite de cette déclaration de l’OMS, le gouvernement du
Québec comme plusieurs autres dans le monde entier ont déclaré l’état d’urgence sanitaire avec la
fermeture des établissements d’enseignements, les restaurants, les bars ainsi que plusieurs autres
entreprises. De ce fait, pour survivre, ces entreprises doivent trouver des solutions par rapport à
cette situation et s’y adapter. En effet, la Covid a réduit l’économie de beaucoup d’entreprises.
Cette pandémie a touché les entreprises de manières inégales, les plus touchées étant celles où la
distanciation physique était difficile voire impossible (Grieder et al., 2021) et la survie des
entreprises repose sur les Technologies de l’information pour gérer la crise. Ainsi, les leaders des
entreprises sont appelés à mettre les outils et moyens fiables pour assurer et faciliter le travail à
distance (Deloitte, 2020).

Ces dernières décennies, les « big data », l'analyse des données et la Business Intelligence
(BI) sont apparus comme des domaines d'étude importants dans la recherche sur les technologies
de l'information (Chen et al., 2012). La BI a commencé à former ses concepts modernes au tout
début du 21ème siècle car les entreprises devaient traiter beaucoup de données en un temps
relativement limité pour prendre les meilleures décisions (Pirttimaki, 2007). La Business
intelligence (informatique décisionnelle) peut être défini comme tous les outils permettant de traiter
les données de l’entreprise de la collection jusqu’à la restitution, d’avoir donc une vision globale
pour prendre les meilleures décisions. En fait, les outils BI permettent de gérer les données en les
récupérant et les sauvegardant dans un entrepôt de données. Ainsi, les données seront analysées,

1
traitées puis présentées sous forme de tableaux dans lesquels figureront toutes les informations
dont l’entreprise a besoin. Les organisations ont donc introduit la business intelligence pour
augmenter leurs performances. C’est une tendance dominante aujourd’hui : les entreprises qui
utilisent les outils BI pour prendre des décisions adoptent une stratégie dite « data-driven » (pilotée
par les données). En effet, pour pouvoir répondre aux attentes de leurs clients et rester dans la
concurrence, les entreprises se doivent de prendre les bonnes décisions. Ainsi, les entreprises
utilisent des outils de BI pour acquérir des connaissances à partir des données dont elles disposent
afin de transmettre la bonne information aux bonnes personnes afin de bien gérer leurs projets.

1.2. LA GESTION DE PROJET EN ENTREPRISE

Le projet permet à l’entreprise de passer d’un point A à un point B, d’une situation actuelle
à une situation future pour atteindre un objectif bien défini. Ainsi, les projets font grandir les
entreprises et y créent des changements. La gestion de projet a toujours existé, elle s’est optimisée
et professionnalisée pour devenir incontournable dans le monde des affaires et dans tout type
d’organisation. En fait, la gestion de projet ou management de projet se définit par toutes les
activités à réaliser pour mener le projet à terme « en fournissant un ensemble d’outils efficaces qui
permettent au gestionnaire d’améliorer sa capacité de planifier, de mettre en œuvre et de gérer des
activités en vue d’atteindre des objectifs organisationnels précis. » (Gray et al., 2019).

Ainsi, la gestion de projet permettra à l’entreprise d’avoir une longueur d’avance dans ses
échéances et son budget mais aussi de favoriser le travail en équipe et un management collaboratif
(Diagne, 2021).

Un projet est « un effort temporaire entrepris dans le but de créer un produit ou un service
unique. La nature temporaire des projets indique un début et une fin de travail de projet ou une
phase du travail de projet» (Project Management Institute, 2021). Autrement dit, le projet est une
opération dont la réalisation demande des ressources humaines et matérielles, mais aussi il a un
début et une fin (Maanser et al., 2016). Cependant, le projet est bien différent de l’opération. En
effet, (Declerck et al., 1983) ont proposé un positionnement de la gestion de projet fondé sur la
mise en évidence de quelques différences essentielles entre l’activité « projet » et l’activité
« opération » illustré dans le tableau ci-dessous (Giard & Midler, 1996) :

2
 Tableau 1 : Différences entre projet et opération

Activité projet Activité opération

Non répétitives Répétitives

Décisions irréversibles Décisions réversibles

Incertitudes fortes Incertitudes faibles

Influences fortes des variables exogènes Influences fortes de variables endogènes

Processus historiques Processus stabilisés, gérables en statistiques

a -historique

Cash-flow négatif Cash-flow positif

Source : (Giard & Midler, 1996)

L’activité projet donc s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le produit développé
est unique et nécessite des solutions novatrices non récurrentes. Les mots qui reviennent dans
toutes les définitions sont donc un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées, qu’il y’a une
date de début et de fin et qu’il faut prendre en compte les ressources que le projet requiert (Massant
& Cornuel, 2018). Ainsi, suivant (Aïm, 2011) les caractéristiques d’un projet sont :

- Des activités non répétitives

- Des décisions irréversibles
- Des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…)
- Des équipes mobilisées temporairement en « équipe projet »
- Des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement

3
 - Une organisation matricielle (axe métier – axe projet)
- Une double autorité (Client – entreprise)
- Une coordination complexe d’acteurs multiples

Avec la forte influence de la situation sanitaire (Variable exogène), les projets ont tous été
perturbés avec beaucoup d’incertitudes entrainant la révision des objectifs en cours de
développement des projets d’où l’importance de la BI dans la prise de décision en entreprise vu
que celle-ci est irréversible dans un projet.

[Link]ÉMATIQUE GÉNÉRALE

Cette étude vise à connaitre la contribution de la BI dans les entreprises pour assurer une
bonne gestion des projets mais également les préparer à minimiser l’impact d’une crise comme la
pandémie de la covid 19. La Covid 19 a commencé en décembre 2019 à Wuhan en Chine puis a
voyagé aux Etats Unis et a fini par toucher le reste du monde pour devenir une pandémie en mars
2020 provoquant ainsi une situation d’urgence publique et un confinement partout dans le monde.
Cet état d’urgence entraina des conséquences négatives tant sur le plan social que sur le plan
économique. Toutes les entreprises ont été impactées par la crise de la Covid avec des activités
réduites voire arrêtées pour limiter la propagation du virus. Ce qui a surtout permit de connaitre le
rôle des entreprises dans la société. En effet, la fonction principale des entreprises est de produire
des biens et des services qui répondent aux besoins de la société (Crane & Matten, 2021). Ainsi,
cette situation sanitaire a obligé les entreprises à se restructurer et changer leur mode de travail
même si ces changements et restructurations peuvent impactés positivement ou négativement la
loyauté, la productivité ou la motivation des parties prenantes (de Wasseige & Vas, 2021).

Avec la crise sanitaire, le monde entier s’est tourné vers la technologie numérique qui est
l’un des secteurs gagnants de cette situation avec une augmentation du trafic internet de plus de
60% dans certains pays au début de la pandémie (OCDE, 2020a). La Covid 19 a surpris le monde
entier avec des millions d’entreprises affectées obligeant les entreprises à mettre à jour leur plan
de gestion des risques de projets et de portefeuilles, de revoir le calendrier des tâches et des lignes
de conduites, de réévaluer les budgets à la hausse mais surtout d’opter pour le télétravail.

4
 Ainsi, les entreprises doivent relever beaucoup de défis pour continuer à exister et surtout
préparer l’après crise. Selon (Deloitte, 2020), « une crise comme celle-ci se déroule typiquement
en trois volets :

- Réaction : où l’entreprise compose avec la situation actuelle et gère la continuité

- Reprise : où l’entreprise tire des leçons et en sort plus forte
- Prospérité : où l’entreprise se prépare à la nouvelle « normalité » et la façonne.

C’est ainsi donc qu’on s’intéresse à la Business intelligence qui est un domaine des
technologies de l’information pour voir son rôle dans les entreprises. En fait, la Covid a accéléré
le phénomène de la digitalisation des entreprises et grâce à ses tableaux de bords et ses statistiques,
la BI permet aux entreprises de mieux prendre des décisions. Ainsi, les données récoltées par les
entreprises sont des indicateurs de performances qui leurs permettent de créer une croissance rapide
de l’entreprise.

De ce fait, nous pensons que ce domaine technologique est le moteur de la réussite des
projets et donc de résilience des entreprises dans des situations de crise comme la Covid 19.

[Link]ÉMATIQUE SPÉCIFIQUE DE LA RECHERCHE

Dans cette partie, nous parlons de la démarche à suivre pour cette recherche. En effet, nous
allons présenter le but de la recherche, sa localisation, l’énoncé du problème pour finir avec les
objectifs et les questions de recherche.

1.1.1. But de la recherche

Le but de cette recherche est de mieux comprendre la BI et voir son influence dans la
réussite des projets mais aussi, cette recherche s’intéresse aux rôles joués par l’agilité et la gestion
du changement dans la relation entre BI et réussite des projets notamment en situation de crise.

1.1.2. Localisation dans le champ de recherche

5
 Suivant la problématique du travail, la recherche tourne autour de la gestion de crise, la
gestion du changement, et de la BI. Ce travail consistera donc à faire une revue de la littérature sur
la gestion de la crise et la gestion du changement ainsi que leur relation ensuite faire de la recherche
sur la BI et voir son influence surtout dans la réussite des projets.

Tout ceci est résumé dans la figure ci-dessous.

Figure 1 : Localisation du sujet de recherche

[Link] CONCEPTUEL

La pandémie de la Covid 19 a frappé beaucoup d’entreprises et les a mis dans des difficultés
qui sortent de l’ordinaire. Ainsi, toute entreprise est obligée de s’adapter à cette crise mondiale
pour pouvoir continuer son activité économique. (Brouard, 2020) affirme « quoi qu’une crise ait
un impact important au moment où elle se produit, il ne faut pas oublie d’en tirer les leçons afin de
préparer la prochaine crise ». Or, qui parle d’adaptation, parle de changement des habitudes d’où
le lien entre gestion de la crise et gestion du changement. Dans cette adaptation à cette crise, il y’a
un rôle joué par la BI, modérée par l’agilité et le tout pour permettre la prise de décision rapide et
la réussite des projets dans cette situation. La figure ci-dessous nous montre la problématique
spécifique qui guide notre recherche.

6
 Figure 2 : Cadre conceptuel de la recherche

[Link] ET QUESTIONS DE RECHERCHE

Cette partie parle des objectifs et questions de recherche de ce mémoire traitant de la

business intelligence comme moteur de réussite des projets et donc résilience des entreprises en
situation de crise comme la Covid 19. Il s’agira donc d’avoir une première partie parlant de la
gestion de crise, de la gestion du changement et de la BI et puis analyser et comprendre l’influence
de la BI dans la réussite des projets. Le tableau ci-dessous présente les concepts clés et les questions
de recherches.

Tableau 2 : Objectifs et questions de recherche

Objectifs Questions de recherches

Définir/Identifier

Identifier le processus de la gestion de QR1 Comment communiquer en situation

O1 crise de crise ?

QR2 Comment gérer une crise ?

7
 Identifier les étapes du changement QR3 Comment préparer le changement

O2 pendant une crise lors de la crise ?

Identifier les pratiques et étapes de la QR4 Quels sont les pratiques de la BI ?

O3 Business intelligence
QR5 Quels sont les étapes de la BI ?

QR6 Quelle est la relation entre BI et mode

agile ?

Identifier la Réussite d’un projet QR7 Qu’est-ce que la réussite d’un projet ?

04 QR8 Quels sont les facteurs de succès d’un

projet ?

Analyser et comprendre

Établir la relation entre BI et Réussite QR9 Comment la BI influence-t-elle la

O5 des projets réussite des projets ?

Établir l’influence de l’agilité dans la QR10 Comment l’agilité modère la relation

06 relation entre Business intelligence et entre la Business intelligence et la

réussite des projets réussite des projets ?

Établir l’influence de la gestion du QR11 Comment la bonne gestion du

07 changement dans la relation entre changement modère la relation entre

Business intelligence et réussite des BI et réussite des projets ?
projets

8
 CHAPITRE 2: REVUE DE LA LITTÉRATURE

2.1. GESTION DE CRISE

Toute entreprise est susceptible de rencontrer des crises. La crise est un événement interne
ou externe pouvant nuire la bonne marche de l’entreprise. Ces événements peuvent être liés à la
technologie, la finance, l’écologie ou encore la santé comme actuellement la pandémie de la Covid
19 (Pearson & Mitrof, 1993;). En effet, selon (Wiertz et al., 2021), la crise peut engendrer trois
menaces :

- La sécurité publique
- Les pertes financières
- La perte de la réputation

Ces trois menaces sont naturellement liées. La crise sanitaire actuelle est tout d’abord un
problème de sécurité publique car le mode de transmission de la maladie est très rapide et a surpris
tout le monde. Ce qui a entrainé une fermeture d’une grande partie des entreprises et par conséquent
d’énormes pertes financières et même des faillites. Les entreprises qui s’activent sur
l’événementiel, le tourisme sont les plus grands perdants de cette situation tandis que la
pharmaceutique, les commerces en lignes ou encore le secteur de la technologie s’en ont bien sorti.
Ce dernier même a été la clé du succès de plusieurs entreprises dans cette situation. En fait, il fallait
trouver les bonnes idées et moyens pour faire face à cette situation négative.

La gestion de crise en est donc le processus mis en place pour gérer l’entreprise dans une
situation qui affecte les employés, les parties prenantes, ses revenus. En d’autres termes, qui affecte
l’organisation. C’est ainsi que (Khemliche & Specht, 2021) affirment : « La criticité de la crise
n’est ainsi pas corrélée directement à la puissance brute des événements. Elle est liée davantage à
la surprise, la régression des stabilités, et le débordement des anticipations, des plans et des actions
dans lequel elle se révèle ». Ainsi, il faut mettre en place un plan de gestion de crise pour augmenter
la productivité pendant et après la crise. (Pearson & Mitrof, 1993) présente la gestion de crise en
cinq phases (Brouard, 2020):

- Détection : par des signaux précurseurs

- Préparation/Prévention : mettre des moyens pour préparer une crise et essayer de la prévenir

9
 - Endiguement/limitation des dégâts : en continuant de fonctionner avec la situation en
limitant les dégâts comme on peut
- Reprise : préparer le retour à la normale avec les changements qui seront mise en place
- Apprentissage : Tirer les leçons de la situation

Ainsi, une entreprise doit avoir un plan de gestion de crise bien avant que survienne celle-
ci. Pour pouvoir anticiper et détecter une crise. En effet, l’entreprise doit avoir un système de crise
pour prévenir et préparer ce genre de situation. Cette équipe de gestion de crise doit être rapide,
cohérent, précis dans sa communication tout en faisant de la sécurité publique sa priorité numéro
1 (Wiertz et al., 2021).

2.1.1. Communication en situation de crise

La communication lors d’une crise ne doit pas commencer quand la crise est là mais bien
avant. Il y’a ainsi trois étapes dans la communication en période de crise.

- La communication avant la crise : la cellule de crise de l’entreprise doit se préparer avant

un potentiel déclencheur. C’est-à-dire anticiper. En mettant en place un système de veille
qui permettra d’identifier les crises potentielles et s’y préparer même si la crise surprend
toujours.
- La communication pendant la crise : c’est le moment d’activer la cellule de crise et de
rassurer. Cette cellule de crise va déployer la stratégie de communication qui est
primordiale mais aussi étudier l’impact de la crise afin d’évaluer les actions pour s’en sortir
(Akhenak et al., 2022).
- La communication d’après crise : à la fin de la crise, la cellule de crise doit faire le bilan de
la gestion afin de tirer les leçons de cette situation et mettre en place les recommandations
pour améliorer la gestion lors d’une autre crise. Cette communication en gestion de crise
peut être résumée dans la figure 3 ci-dessous.

10
 Figure 3 : Accompagnement de la crise. Source : (Coriolink, 2021)

Ainsi, la communication est très importante lors d’une crise et commence bien avant cette
dernière. Cette communication permettra surtout à l’entreprise de garder une image positive, si elle
est bien faite. En effet, la réputation de l’entreprise est en jeu pendant une crise : la manière dont
la crise est gérée mais également la manière dont la communication est faite avec les parties
prenantes mais aussi dans les médias. C’est pourquoi il est primordial d’avoir un porte-parole dans
la cellule de crise qui saura mettre en place une stratégie de communication. Selon la situation de

11
la crise et la stratégie de communication de l’entreprise, ce porte-parole diffère. En fait, (Revéret
& Moreau, 1997) affirment que quand l’entreprise annonce qu’elle assume ses erreurs, il faut
qu’une personne haute placée soit le communicateur alors que quand c’est pour rassurer les
personnes cibles en expliquant la situation, la parole de l’expert s’impose (Lacoursière, 2015).

2.1.2. La gestion de crise avec la méthodologie 8D

La crise est un problème dans une entreprise ; il doit donc avoir une méthode pour le
résoudre. Et ceci est le travail de la cellule de crise. Dans ce mémoire, nous avons comparé la
méthodologie 8D au PDCA.

La 8D est une méthode de résolution de problème utilisée en qualité dans les organisations
pour réagir rapidement face à un problème et éradiquer les causes de ce problème à long terme.
Ceci est bien l’objectif de la cellule face à une situation de crise. De ce fait elle pourrait être adaptée
pour la gestion de crise. Les 8D correspondent aux 8 disciplines de la méthodologie que nous
voulons adapter et proposer pour une bonne gestion de crise.

- La construction de l’équipe : cette première étape de la méthodologie peut être assimilée

à la mise en place de la cellule de crise. Cette cellule se chargera de travailler sur toutes les
étapes qui vont suivre dans cette méthodologie. Elle doit être composée des responsables
de l’entreprise mais aussi d’experts en communication de crise avec la définition du rôle de
chaque membre de cette cellule.
- Décrire le problème : il s’agira pour la cellule de mesurer l’impact de la crise sur
l’entreprise. Quelles sont les ressources qui sont les plus touchées par la crise ? quel est
l’impact de la crise sur les activités de l’entreprise ? Ses actions ?
- Mise en place des solutions provisoires : pour cette partie, la cellule de crise va mettre en
place des actions afin de réduire les dégâts mais surtout de garder une bonne image de
l’entreprise (sa réputation) et aussi son activité.
- Identifier les causes profondes : la cellule de crise va essayer de trouver le pourquoi du
comment. En effet, après avoir mesuré l’impact de la crise et proposer des solutions
provisoires, c’est le moment de se poser des questions du genre comment en est-on arrivé
là ? Qu’est ce qui est à l’origine ?

12
- Mise en place des actions correctives : Ainsi, en trouvant les causes profondes de la
situation, la cellule de crise pourra avec les solutions provisoires, trouver des actions
correctives afin de pouvoir sortir de cette crise.
- Mesurer l’efficacité des actions correctives : là ce sera une évaluation des actions qui
permettront de retrouver la vie normale de l’entreprise avec quelque changement dû à la
crise.
- Prévenir toute récidive avec les standards d’amélioration : c’est le retour d’expérience
de la crise. Qu’est-ce qu’il ne faut plus faire, qu’es- ce qui doit être fait pour éviter ce genre
de situation. En effet, c’est le moment de tirer les leçons apprises de cette situation afin de
se préparer à d’autres crises semblables.
- Féliciter l’équipe : les félicitations à la cellule de crise assurent que cette dernière a bien
gérer la crise dans toute son étendu.

La méthodologie 8D peut être assimilée à la roue de Deming (PDCA) dans le tableau 3 :

Tableau 3 : Tableau comparatif PDCA et méthodologie 8D

PDCA 8D

Plan - Construction de l’équipe

- Décrire le problème

Do - Mise en place des solutions provisoires

- Mise en place des solutions correctives

Check - Identifier les causes profondes

- Prévenir toute récidive

Act - Féliciter l’équipe

13
 Ainsi, après avoir mise en place des solutions efficaces et prévenu aux récidives, c’est le
moment de passer à la gestion du changement.

2.2. GESTION DU CHANGEMENT

2.2.1. Le changement organisationnel

Les entreprises s’adaptent au développement du monde et/ou de ses turbulences pour rester
compétitives et devenir plus grand. Le changement est un mot qu’on peut retrouver dans tous les
domaines et donc il est important de le contextualiser et le définir selon le nôtre. (Beaudoin, 1990)
a défini le changement en science de gestion comme une notion qui « englobe de nombreuses
significations différentes. Changer c’est tout à la fois devenir, s’ajuster, s’adapter et se transformer
». Le changement est donc un fait naturel dans toutes les entreprises car elles doivent s’améliorer,
s’ajuster et s’adapter au monde et aux situations qui évoluent pour rester dans la concurrence. C’est
ainsi que le changement organisationnel est très présent dans la littérature mais ne fait pas
l’unanimité dans les définitions. Nous allons prendre deux très utilisées dans la littérature.

Le changement organisationnel est pour (Collerette et al. 1997) « Toute modification

relativement durable dans un sous-système de l’organisation pourvu que cette modification soit
observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système ». (Nurcan et al. 2002)
définissent le changement organisationnel comme « un processus de transformation qui amène
l’organisation d’un état actuel à un futur souhaitable en établissant ce qu’il faut changer pour
atteindre ce futur souhaité ».

Ainsi, nous pouvons définir le changement organisationnel comme étant un processus de

transformation nécessitant l’implication de tous les acteurs de l’organisation avec à leur tête un
leader préparé pour diriger et surmonter toute résistance à ce changement. En effet, avec la
mondialisation, les nouvelles technologies ou l’évolution de l’environnement les entreprises ont
besoin de se transformer.

14
 2.2.2. Les causes du changement dans une entreprise

Le changement est donc naturel et normal dans toute entreprise. Pour tout changement, il
y’a toujours une raison interne ou externe à l’organisation. Les causes de changement interne à
l’entreprise sont souvent dans le but de devenir plus grand, de s’améliorer c’est-à-dire avoir une
vision plus grande alors que les causes qui sont externes ne dépendent pas forcément
de l’entreprise. Prenons l’exemple de la covid 19 qui a obligé à toutes les entreprises du monde de
revoir leur plan de marche, leur mode de vie et de s’adapter à la situation d’où le développement
du télétravail ainsi que tout ce qui est rattaché à la technologie. Cette même technologie peut être
source externe de changement dans une entreprise tout comme les actions de la concurrence,
l’évolution du marché et les exigences des clients.

2.2.3. La résistance au changement

La résistance au changement c’est dire non, faire face, être contre le changement. Le
changement organisationnel nécessite une adhésion des collaborateurs et une implication de tous
les employés. Cette résistance au changement peut être due entre autres à une incompréhension,
une peur, une vision différente des collaborateurs ou de vouloir conserver leurs habitudes. En effet,
le changement organisationnel va modifier le mode de vie, les habitudes des individus pour
commencer quelque chose de nouveau, qu’ils ne connaissent pas. Ainsi, (Carton 1997) suggère
quatre formes pour résister au changement :

- L’inertie : les individus qui utilisent cette forme de résistance ne réagissent pas affirmant
qu’ils sont méfiants afin de gagner du temps et ne pas participer à la mise en œuvre du
changement.
- L’argumentation : il s’agit dans ce cas de prôner pour la communication (sur le fond ou la
forme du changement) pour convaincre et défendre ses idées.
- La révolte est la forme active du désaccord sur le changement allant jusqu’à des menaces
de démission, l’intervention du syndicat, ou des grèves
- Le sabotage qui consiste à lasser, à énerver, à manipuler le chef du projet pour que le
changement soit un échec et ne passe pas.

15
 Toutefois cette résistance au changement peut aussi être positive comme dans le cas de
l’argumentation où de bonnes idées peuvent sortir et avoir une meilleure solution pour le bien de
l’entreprise.

2.2.4. Exemple de deux modèles de gestion du changement

Ainsi la gestion du changement est une approche structurée pour gérer les changements
appliqués aux personnes et à l’organisation afin d’atteindre les résultats souhaités (Project
Management Institute, 2017). Il s’agit de quitter une configuration organisationnelle A vers une
configuration organisationnelle B avec des phases intermédiaires (Pesqueux, 2020). En effet,
suivant (Project Management Institute, 2017), « le plan de la gestion des configurations décrit les
éléments du projet qui peuvent être configurés et recense les éléments qui seront mis à jour afin
que le produit du projet demeure cohérent et exploitable ». Ainsi, pendant cette période de crise,
les entreprises doivent se transformer. Or, une bonne conduite du changement aura un impact direct
sur la performance des projets et donc sur la résilience des entreprises. La transformation porte sur
la gestion du changement organisationnel avec par exemple la Covid 19 qui a exigé un travail à
distance et donc plusieurs managers de proximité qui devraient apprendre ou se familiariser aux
particularités du leadership à distance mais également la crise sanitaire a montré que les méthodes
agiles sont probablement plus adaptées au monde de la relation client à distance pour accélérer les
changements nécessaires (Frimousse & Peretti, 2020).

Une bonne gestion du changement requiert un bon modèle à suivre. En effet il y’a plusieurs
modèles pour gérer les changements telle que la gestion du changement de Lewin et le modèle
ADKAR.

- La gestion du changement de Lewin est un modèle de gestion en trois étapes : dégeler -

changer – recongeler.

La première étape consiste à bien appuyer les forces qui sont pour le changement et affaiblir
les forces qui lui sont défavorables. Il s’agit de convaincre le personnel sur la nécessité de changer
et de décider ce qui doit être fait (Faulx et al., 2019). Une fois cette étape acquise, il faudra
maintenant procéder au changement avec un plan bien défini et insisté sur le maintien de ces
changements avec l’appui de tout le monde dans le processus pour éviter un relâchement. Enfin la

16
dernière étape servira de renforcer les changements et les entretenir afin de faciliter l’intégration
des nouvelles habitudes de faire les choses.

Figure 4 : La gestion du changement de Lewin Source :(Green, 2022)

- Le Modèle ADKAR : nommé à partie du sigle anglais ADKAR (Awarness, Desire,

Knowledge, Ability, Reinforcement) avec les cinq étapes pour garantir la réussite d’un
changement. Ainsi, pour le cas de la Covid 19, la prise de conscience qu’il fallait changer
les habitudes était claire dès le début et du coup le désir de changer était donc là avec la
communication de tous les médias du monde sur la gravité de la pandémie. Il fallait donc
avoir des rencontres personnelles et en équipe pour expliquer comment les changements
vont être faits : télétravail avec des formations et coaching, flexibilité dans les tâches. Puis
mettre en place l’organisation du travail avec un plan bien défini avec l’implication de tous
en fixant les attentes. Enfin, s’assurer que les changements sont bien intégrés, aussi en
période de crise il faut aussi offrir des primes, des cadeaux et partager les réussites et
féliciter les équipes.

17
 Figure 5 : La gestion du changement avec le modèle ADKAR Source : (Green, 2022)

Ainsi donc, la crise sanitaire a surtout permit de changer certaines habitudes des
organisations avec une digitalisation accélérée, la communication virtuelle qui s’est surtout
développée favorisant le télétravail (Frimousse & Peretti, 2020) d’où l’importance de l’importance
de la BI dans le management et la prise de décision à distance pendant une situation de crise.

2.3. LA BUSINESS INTELLIGENCE

Le terme Business intelligence (BI) aurait été utilisé pour la première fois dans « Cyclopedia
of commercial and business anecdotes » de Richard Millar Devens (1865) pour décrire l’esprit
d’entreprise du banquier Sir Henry Furnese. Puis, le terme a évolué jusqu’en 1989, où il a été
redéfini par Dresner comme un ensemble de processus et de méthodologies qui facilitent la prise
de décision (Ahmadi & Zare, 2021). En effet, les outils de business intelligence transforment les
données en informations importantes pour la prise de décision des organisations. Les principales
tâches de la BI comprennent l'exploration, l'intégration, l'agrégation et l'analyse
multidimensionnelle intelligentes de données provenant de diverses sources d'information
(Mazreati & Radfar, 2017).

18
 Dans de nombreux cas, les données analysées par la BI sont générées par un système de
planification des ressources de l'entreprise (Enterprise Ressource Planning(ERP)), et bien souvent,
la BI est une extension du système ERP (Hawking & Sellitto, 2010). Le rôle principal des systèmes
ERP est d’avoir les données des transactions commerciales afin qu’elles soient traitées et
enregistrées dans une base. Par conséquent, les systèmes ERP sont considérés comme primordiaux
par bon nombre d’entreprises car ils leur permettent d'être compétitives dans le monde des affaires
d'aujourd'hui. Les systèmes ERP peuvent être définis comme des systèmes d'information intégrés,
modulaires, ayant un large champ d'application fonctionnel et responsables du traitement des
transactions dans un environnement en temps réel (Adjie Eryadi & Nizar Hidayanto, 2020). En
outre, les systèmes ERP ne constituent pas seulement une base pour l'expansion et la croissance
des entreprises, mais il a été démontré qu'ils permettent d'intégrer et d'améliorer les processus
commerciaux, d'accroître la réactivité de l'entreprise aux besoins des clients, de fournir une
infrastructure technologique commune et de faciliter les activités commerciales électroniques
(Somers & Nelson, 2001). Dans cette optique, les entreprises utilisent les outils de BI pour avoir
une vision plus large à partir des données qu’elles ont déjà. Les données sont déjà acquises et
structurées, et la décision serait prise en fonction de ce que l'analyse des données implique
(Pirttimaki, 2007). Les applications de BI redynamisent la stratégie d’une organisation en mesurant
la précision et le succès des buts et objectifs de l’entreprise (Bazargani & Namazi, 2015).

2.3.1. Notions relatives à la BI

[Link].Le processus ETL

L’ETL (Extraction Transformation Load) est un processus d’extraction de données d’une

source vers un entrepôt de données appelé le datawarehouse (Ahmadi & Zare, 2021). L’ETL est
un élément central dans la BI car c’est le début même du processus. En fait l’ETL extrait et
transforme plusieurs données de sources différentes pour les télécharger dans un entrepôt. Ainsi,
lors de l’extraction, les données doivent être identifiées avant d’être prélevées aux différentes
sources. Les données d’une entreprise sont réparties dans plusieurs sources : ERP, base de données,
fichiers plats, CRM (customer relationship management) qui se traduit comme la gestion de la
relation client. Le CRM est une méthode des entreprises pour solidifier la relation de confiance

19
avec les clients actuel et futurs en prenant en compte de façon accrue leurs besoins et attentes
(Ambroise & Prim-Allaz, 2015). En effet, avec un système CRM, l’entreprise a toutes les
informations dont elle a besoin sur ses clients grâce au tableau de bord où figure l’historique de la
relation avec le client, l’état de ses commandes.

Après cette étape d’extraction, les données sont transportées et transformées dans le format
approprié. Cette étape de transformation comprend aussi une phase d’agrégation des données. Lors
de cette agrégation qui se fait lors de la mise en place de l’entrepôt, les données initiales sont
perdues (Djamila & Abaidia, 2020). La dernière étape du processus ETL est le chargement des
données transformées dans le datawarehouse. Le processus ETL est résumé dans la figure 6

Figure 6 : Le processus ETL

[Link].Datawarehouse

Comme le montre la figure 6, un datawarehouse (entrepôt de données) est un endroit dans

lequel toutes les données des différents départements de l’entreprise sont centralisées. Les entrepôts
de données sont apparus vers les années 90 pour répondre aux besoins des entreprises de rassembler
toutes leurs données dans une seule base. En effet, Bill Inmon est l’un des premiers à définir
l’entrepôt des données comme « une collection données orientées sujet, intégrées, variant selon le
temps et non volatiles, qui sert de support au processus de prises de décision des acteurs du

20
management (les décideurs) » (Tournier, 2007). Ainsi, suivant la définition d’Inmon (2002), un
entrepôt de données est caractérisé par :

- Données orientées sujet c’est-à-dire organisation des données par thème dans le but de
présenter les informations qui sont en lien avec la demande ou les besoins de l’entreprise.
- Données intégrées c’est l’uniformisation du format des données pour les utilisateurs. Les
données viennent de différentes sources et donc avec des formats différents.
- Données historiées : Les données dans un entrepôt de données ne varient pas dans le temps.
Il y’a un rappel, d’un point de vue historique, des informations contenues dans l’entrepôt
dans une période spécifique.
- Données non volatiles : les données de l’entrepôt peuvent être interrogée en lecture seule,
et elles sont très rarement modifiées par les utilisateurs afin de conserver la traçabilité des
informations sur une longue période et des décisions prises (Djamila & Abaidia, 2020).

Par ailleurs, il existe plusieurs approches de base de modélisation des données mais deux
sont les plus répandues : l’approche selon Inmon et l’approche selon Kimball dont les pensées
tournent autour de processus, d’organisation et de schématisation.

[Link].1. L’approche selon Inmon

Inmon est l’un des premiers auteurs de l’entreposage des données. La méthode top down
d’Inmon consiste à partir du datawarehouse vers les datamarts, du global vers le particulier (figure
7). En fait, l’approche d’Inmon contrairement à celui de Kimball, est un modèle construit pour les
produits avec tous les attributs associés à cette entité. En effet, cette approche descendante, « piloter
par les données », repose sur le schéma ER (entity-relationship) des systèmes transactionnels et
traite le datawarehouse comme un projet d’entreprise (Letrache, 2019). Toutes les données doivent
être chargées sans nécessité de connaitre à priori les besoins des utilisateurs (Djamila & Abaidia,
2020), ce qui s’adapte mieux au cycle en V. Cette approche permet d’avoir des données cohérentes
en utilisant une forme normalisée pour construire la structure de l’entité. Cependant, l'utilisation
de cette disposition pour l'interrogation est difficile car elle comprend de nombreuses tables et liens

21
 Figure 7 : Approche descendante d’un datawarehouse selon Inmon Source :(Serasinghe et
al., 2021)

Le principal inconvénient de l’approche d’Inmon, c’est qu’elle prend beaucoup de temps

pour sa mise en place, mais également son coût élevé.

[Link].1. L’approche selon Kimball

L’approche de Ralph Kimball part des magasins suivant les besoins de l’entreprise pour
créer un entrepôt de données à la fin. Dans cette approche dite ascendante contrairement à celle
d’Inmon, «Les utilisateurs priorisent leurs besoins qui eux, en fonction des besoins plus généraux
à l’intérieur de l’entreprise, sont priorisés de nouveaux dans un ensemble global » (Djamila &
Abaidia, 2020). Cette approche s’adapte bien au mode agile car se fait de façon itérative.

(Kimball & Ross, 2002) définit les grandes lignes de cette approche comme suit :

- Planifier et définir les exigences au niveau global de l’entreprise

- Créer l’architecture d’un entrepôt de données complet
- Rendre conforme et standardiser le contenu des données
- Implémenter l’entrepôt de données en une série de super-data-marts

22
 Ainsi, après le processus ETL, les données sont chargées dans un format qui les partitionne
dans la table des faits. Celle-ci est délimitée par plusieurs dimensions dans le schéma en étoile. Le
schéma en étoile est le point focal de l’entrepôt de données dimensionnelles. Les données des
dimensions sont ainsi non normalisées, comportant alors des redondances (les données
fonctionnellement dépendantes) ; par exemple, un client est associé à un pays, lui-même associé à
une région. Dans le modèle en étoile, nous ne générons plus qu’un seul fichier pour les données du
pays et les données de la région, en répétant le pays pour chaque région qui lui corresponde
(Chevalier et al., 2017) facilitant ainsi les requêtes et l’analyse. La table des faits stocke les mesures
de performances résultants des événements de processus de gestion d’une organisation (Merizig,
2020). Ce qui assure qu'un seul élément de données est utilisé de manière similaire dans tous les
faits.

Par ailleurs, il y’a la matrice de bus conçu par Ralph Kimball dans le but de connaitre les
besoins de l’entreprise et de les prioriser. Cette matrice souvent utilisée lors de la conception des
projets ou pour des contraintes de budget, est bien organisée avec les faits dans la verticale et les
dimensions horizontalement.

Figure 8 : Approche de Kimball du cycle de vie de l’entrepôt de données (Source :

Kimball Group, 2015)

23
 [Link].Datamart

Un datamart (magasin de données) est un raccourci du datawarehouse qui prend ses

informations d’une source spécifique et se concentre sur un domaine ou un département bien précis
de l’entreprise. En effet, contrairement au datawarehouse, les données d’un datamart sont
dénormalisées, agrégées et dirigées par un besoin exprimé d’un département unique (Letrache,
2019). Ainsi, suivant l’approche de Kimball, les entreprises peuvent faire la fusion de plusieurs
datamarts selon leurs objectifs et avoir un datawarehouse final. En revanche, l’approche d’Inmon
consiste à partir de l’entrepôt de données pour créer plusieurs dépôts de données pour des domaines
ou départements, selon les besoins (Figure 9). La conformité entre les datamarts est assurée par le
datawarehouse bus qui gère l’ensemble des dimensions partagées par les datamarts (Letrache,
2019). Cependant, les datamarts ne sont pas orientés départements mais processus métier. Ils sont
modélisés avec des schémas en étoiles et peuvent contenir des données agrégées ou atomiques.

Figure 9 : Création d’un datamart à partir du datawarehouse (Selon Inmon) Source :

(Mbnehaddou, 2020)

[Link].OLAP (Online analytical processing)

Les entreprises ont de plus en plus des données à traiter et rapidement. La quantité de
données et l’importance de les traiter le plus rapidement augmentent de plus en plus dans les

24
organisations. La technologie OLAP permet aux entreprises d’avoir un suivi de leurs activités
(Daase et al., 2021). L’OLAP (système d’analyse en ligne) est une technologie informatique très
importante qui permet une analyse multidimensionnelle et multi-niveau sur un grand volume de
données, fournissant des visualisations de données agrégées avec différentes perspectives. En effet,
ces requêtes appelées ad hoc, permettent d’extraire facilement les données pour les comparer de
différentes façons afin de trouver des modèles ou des tendances importantes pour l’organisation.

Pour faciliter l’analyse, il faut un serveur OLAP. Ce serveur, hébergeant des cubes, facilite
l’accès à l’entrepôt de données en permettant de convertir les requêtes des clients en requête d’accès
à l’entrepôt de données et de fournir ainsi des vues multidimensionnelles des données à des outils
d’aides à la décision (Khouri, 2009). Il y’a différents types de système OLAP mais les principaux
sont le MOLAP et LE ROLAP :

- MOLAP : Multidimensionnelle OLAP qui dont les produits permettent de modéliser les
données au sein d’un environnement multidimensionnel. Ils utilisent un système de gestion
de base données (SGBD) multidimensionnel (Merizig, 2020) pour stocker les données de
l’entrepôt et les applications analytiques sont directement construites sur elle. C’est un
modèle qui repose sur les cubes OLAP dont chaque cellule représente une intersection de
dimension.
- ROLAP : Relationnelle OLAP utilise un système de gestion de base de données relationnel.
Le stockage et la gestion de données sont relationnels. Ainsi, les entreprises peuvent
directement utiliser leur SGBD relationnel déjà en place.
- HOLAP : Hybride OLAP est la combinaison des deux premiers de manière équivalente afin
de profiter des caractéristiques de correspondances et des techniques d’optimisation. Ces
systèmes permettent ainsi de stocker une plus grande quantité de données des traitements
rapides et flexibilité d’accès aux sources de données.

[Link].Reporting

Les outils de reporting permettent la production, la livraison et la gestion des rapports et

des tableaux de bords. Un tableau de bord est défini par (Fernandez, 2005) comme « un instrument
de mesure de la performance facilitant le pilotage ‘’proactif’’ d’une ou de plusieurs activités dans

25
le cadre d’une démarche de progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l’incertitude et facilite
la prise de risque inhérente à toute décision. Le tableau de bord est un instrument d’aide à la
décision ». Ainsi, les outils de reporting ne sont pas en tant que tel des instruments d’aide à la
décision mais permettent d’avoir une vision globale. Par ailleurs, les rapports pouvant être exécutés
manuellement ou automatiquement, créés par les outils de reporting utilisent des requêtes
prédéfinies pour leur donné un format spécifique effectués sur une base régulière (Merizig, 2020).

2.3.2. Étapes de processus de la BI

La business intelligence est l’outil décisionnel de l’entreprise avec ses quatre principales
fonctions que sont : la collecte, l’intégration, la distribution et la restitution.

- La collecte : L’étape de collecte des données est très importante dans la prise de décision
car elle définit les indicateurs nécessaires pour avoir les informations recherchées. Cette
phase de collecte consiste à rassembler les données afin de les stocker dans un entrepôt
(Bedraoui, 2021). Pour ce faire, les données sont sélectionnées et filtrées car issues de
différentes sources pour obtenir des indicateurs utiles dans le cadre de l’aide à la décision.
C’est en effet l’étape du processus ETL vers le « datawarehouse ». Les données contenues
dans les systèmes de production ne sont pas toutes aptes à être utilisé dans un processus de
décision or un excédent de données, un défaut de fiabilité ou un trop mauvais rapport
signal/bruit sont pires que l’absence de données.
- L’intégration consiste à sauvegarder les données collectées dans le socle informatique
essentiel qui est l'entrepôt de données. L’entrepôt est le siège central du dispositif ou toutes
les données issues de sources différentes sont normalisées dans un format homogène. Cette
centralisation et cette homogénéisation facilitent le traitement malgré les différentes
sources de provenance des données.
- La distribution : Cette étape met les données à la disposition des utilisateurs. En effet, les
individus ou les groupes de travail de l’entreprise tirent profit selon leurs besoins, des
informations qui ont été élaborée depuis la collecte (Merizig, 2020).
- La restitution : C’est la dernière étape permettant d’avoir des données qui apparaissent de
façon très lisible pour la prise de décision. Lors de la restitution, de nombreux outils peuvent

26
 être utilisés : les outils de reporting, de portail d’accès à tableaux de bord, d’outils de
navigation dans des cubes ou encore des outils de statistiques.

2.3.3. L’aide à la prise de décision

La prise de décision est facilitée par un modèle décisionnel fait lors de la restitution. En
effet, grâce à la BI, Les tableaux de bord permettent d’avoir une vision globale en montrant les
informations importantes de l’entreprise et facilitent ainsi la prise de décision à tous les niveaux.
De ce fait, les entreprises qui utilisent la BI peuvent optimiser les processus plus rapidement et
directement que celles qui ne le font pas (Alcoforado, 2019). Ainsi, la BI anticipe sur le succès et
les obstacles de l’entreprise favorisant donc l’accélération de la prise de décision, la bonne gestion
et la performance de l’entreprise.

2.4. LE MODE AGILE

Pour qu’un projet de BI soit utile et fonctionnel, il est important de le structurer en plusieurs
étapes bien définies avec des objectifs spécifiques pour chacune des étapes. Ce qui nous renvoie à
la méthodologie agile. La méthodologie Agile s'oppose généralement à la méthodologie
traditionnelle « waterfall ». Elle se veut plus souple et adaptée, et place les besoins du client au
centre des priorités du projet. A l'origine, 17 développeurs de logiciels s’étaient rencontrés en 2011
pour discuter des méthodes de développement web et informatique et avaient produit le manifeste
agile avec 12 principes et 4 valeurs. Les valeurs de du principe agile sont (Farooqi & Khozium,
2020) :

- « Les individus et les interactions prévalent sur les processus et les outils
- Un logiciel qui fonctionne prévaut sur une documentation exhaustive
- La collaboration avec les clients prévaut sur la négociation d’un contrat
- L’adaptation au changement prévaut sur l’application d’un plan »

Ainsi, toute méthodologie qui s’aligne sur le principe agile est considérée comme une
méthode agile.

27
 Par ailleurs, par rapport au « waterfall », l’approche agile offre une plus grande flexibilité
et une meilleure visibilité en gestion de projet. Cette entreprise flexible est appelée ainsi à mettre
en œuvre un modèle d’entreprise agile qui est « un modèle qui permet à l’entreprise de s’adapter à
des circonstances en constante évolution et en rester en tête de la concurrence » (Management
Solutions, 2019). L’approche agile est aujourd’hui adoptée par plusieurs entreprises car elle
s’adapte à tous les secteurs y compris l’informatique décisionnelle.

Les projets de BI ont tous le même objectif : permettre à l’entreprise de prendre rapidement
les bonnes décisions stratégiques et en augmentant l’efficacité opérationnelle. Le modèle agile est
un modèle dynamique aux changements sans reformuler les objectifs de l’entreprise (Farooqi &
Khozium, 2020).

En fait, le modèle agile propose des stratégies applicables partout pour avoir la même
démarche face aux différentes conditions du marché et aux intérêts des clients tout en gardant les
objectifs et préoccupations de chaque organisation (Loss & Crave, 2011). Avec la méthode agile,
les entreprises réagissent et s’adaptent rapidement aux changements avec l’évolution de leurs
besoins métier.

2.5. LES ATOUTS DE LA BI EN PÉRIODE DE CRISE

La crise sanitaire a bouleversé le monde des entreprises entrainant le télétravail. Dans ce

contexte, la BI a changé les habitudes des entreprises faisant passer le travail à distance à une autre
dimension. Le travail à distance ou télétravail était proposé comme une solution potentielle parmi
tant d’autres pour rendre les entreprises plus attractives, conviviales et familiales (Bakke & Julsrud,
1999). Les TI ont favorisé le travail à distance qui est une nouvelle forme d’organisation du travail
où l’employeur et l’employé n’ont pas de contact physique (Ognodo, 2021). En cette période crise
sanitaire, cette organisation de travail s’est très grandement développée et adoptée par toutes les
grandes entreprises à travers le monde. Le travail à distance, avec de bons logiciels BI, permet aux
entreprises d’être plus flexible et réactive avec une augmentation de leur efficacité mais aussi de
connaitre la motivation et la productivité des employés. Les outils BI permettent de faire des
réajustements à la suite des informations visualisées à temps réel. En fait, les tableaux de bord
communiquent des informations sur les tâches accomplies, le temps qui y a été consacré et donc

28
communiquent des informations sur les projets qui sont en retards. Ainsi, avec la BI, les employés
sont responsabilisés car ont accès à plusieurs tableaux de bords et participent activement à prise de
décision car se sentant impliqués, ils observent avec intérêt les indicateurs de performance de
l’entreprise.

Dans ce cas, les atouts BI permettent de choisir les meilleurs indicateurs de croissance de
l’entreprise et facilitent ainsi la communication et la prise de décision à distance pour améliorer
rapidement les points faibles de l’entreprise.

2.6. LA RÉUSSITE D’UN PROJET

Il n’y a pas de consensus sur ce qu’est la réussite d’un projet (Ika, 2009). C’est l’un des
sujets les plus étudiés en management de projet (Aalmaache & Enhahal, 2022). Un projet est
considéré comme réussi lorsque les objectifs fixés par l’équipe de projet sont atteints. Ainsi, chaque
projet étant unique, donc le succès en tant que tel est subjectif. « Pour le chef de projet, le succès
peut être la disponibilité des ressources et l’épanouissement des équipes, pour les partenaires le
succès du projet peut signifier la réalisation du projet dans les délais accompagnés d’une économie
des coûts, ou encore le succès peut signifier pour le citoyen la satisfaction de ses besoins personnels
en terme d’épanouissement et de qualité de vie » (Aalmaache & Enhahal, 2022). D’un point de
vue plus technique, on parlera de la performance du projet avec le triangle coût, qualité et délais.
En effet, pour les professionnels du management de projet, la performance du projet est évaluée
par le respect du triangle QCD (Vignikin, 2013).

29
 Délais Coût

Qualité

Figure 10 : Facteurs de base de succès de projets

Le triangle d’or a été conçu pour être le critère de base de la réussite des projets avec ces
trois composants. La représentation du triangle pour ces trois critères est surtout pour montrer qu’ils
sont tous liés. Cependant, (Pinto & Slevin, 1987) affirment que la définition du succès d’un projet
ne peut pas se limiter juste à ces trois critères. Les dates de livraison du projet ou des livrables ne
sont pas toujours respectés et ceci affecte naturellement les coûts qui sont aussi dépassés. Toutefois,
ce non-respect des délais et des coûts ne signifie pas forcément un échec du projet. En effet, suivant
le classement par groupe des facteurs de succès du projet de (Belassi & Tukel, 1996), le succès
peut être relié à quatre groupe différents : le projet, le chef de projet et son équipe, l’organisation
ou encore l’environnement externe (Figure 11). Le succès d’un projet est donc une association de
l’efficience de la réussite du management de projet et de l’impact des résultats du projet et leur
efficacité (Aalmaache & Enhahal, 2022).

30
 Figure 11 : Les facteurs de succès par groupe

2.7. HYPOTHÈSES ET CADRE CONCEPTUEL FINAL

À la suite de la revue de la littérature, le tableau et la figure ci-dessous illustrent les relations

entre les objectifs et les questions de recherche.

31
 Figure 12 : Cadre conceptuel final

2.7.1. Hypothèse 1 : Etablir la relation entre business intelligence et réussite de

projet

Comment la BI influence-t-elle la réussite des projets ?

Hypothèse 1 : La BI a une influence positive sur la réussite des projets

Tableau 4 : Les indicateurs de la BI. Source : (Dimo Data performance, 2021)

Indicateurs de BI Réussite de projet

Mobilité et Flexibilité Respect des délais

Accélération de la prise de Respect du budget

décision
Augmentation de l’efficacité Respect des exigences
opérationnelle

32
 Prévision du succès ou des Satisfaction des parties prenantes
obstacles pour y parvenir
Favorisation du travail Satisfaction des clients
collaboratif
Vision claire et globale de Implication des employés
l’organisation et de ses forces

2.7.2. Hypothèse 2 : Établir l’influence de l’agilité dans la relation entre BI et

réussite des projets

Comment l’agilité influence la relation entre Business intelligence et réussite de projet ?

Quel est le rôle de l’agilité dans la gestion du changement ?

Hypothèse 2 : l’agilité modère la relation entre Business intelligence et réussite des projets

Tableau 5 : Les éléments de l’agilité et les principes du changement

Éléments de l’agilité Bonne Gestion du Changement

Réactivité et rapidité Adhésion des collaborateurs

Anticipation sur les besoins du Implication des acteurs

client

Information de l’avancement du Bonne communication

projet accessible à toute l’équipe

Le gestionnaire guide et facilite Coordination des équipes

l’équipe face aux obstacles

33
 Collaboration et prise de décision Gestion du temps
collective

Participation et l’écoute du client

Adaptation aux changements

Satisfaction du client

Elément de l’agilité : (Ilahyane et al.; Belbachir et al., 2020; Butler et al., 2020)

Principe du changement : (Djerrari & Iamarene, 2019)

2.7.3. Hypothèse 3 : Etablir l’influence de la gestion du changement dans la

relation entre BI et réussite des projets

Comment la bonne gestion du changement influence la relation entre BI et réussite des

projets ?

Hypothèse 3 : la bonne gestion du changement modère la relation entre Business

intelligence et réussite des projets

34
 CHAPITRE 3 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Ce chapitre traite de la méthodologie et des différents éléments qui ont permis

d’apporter des réponses aux questions de recherche de ce mémoire. Il s’agit du choix du type
d’étude, les participants, les méthodes d’analyse et de collecte des données.

3.1. LE CHOIX DU TYPE D’ÉTUDE

Nous avons opté pour la recherche qualitative car ce type d’étude permet à chaque
répondant selon son expérience de pouvoir donner son avis. En effet, ce choix est basé sur nos
objectifs de recherche. Or, dans ce type d’étude, le répondant interagit avec le chercheur qui lui
aussi dans son processus pourra interpréter les données émergentes (Fortin et al. 2006). Ainsi,
nous avons recueilli nos données via un sondage. Dans le sondage qu’on a fait avec un
questionnaire, nous avons voulu connaitre l’avis de nos répondants dans nos différentes
questions de recherche. Ainsi, avec googleform, nous avons obtenu rapidement et sans
déplacement les réponses car le questionnaire était en ligne.

3.2. LE CHOIX DE L’ÉCHANTILLON

Dans le but de collecter des données pour répondre à nos questions de recherche, le
questionnaire que nous avons conçu a été envoyé à des chefs d’entreprise, professeurs,
gestionnaire de projet et professionnel dans ce domaine, et des consultants. Ces derniers sont
des personnes ayant de l’expérience dans la gestion des projets. L’expertise de ces répondants
nous permet de valider ou pas les hypothèses émises dans ce travail.

3.3. LA COLLECTE ET LE TRAITEMENT DE DONNÉES

Les données ont été recueillies automatiquement via le questionnaire en ligne. C’est une
méthode de collecte très pratique et les répondants pourront répondre selon leur emploi du
temps et leur disponibilité sans déplacement.

35
 Le questionnaire comprend quatre sections :

- Les données démographiques de l’entreprise qui nous permettent de connaitre les

informations de l’organisation en termes d’activités, de durée et de coût moyens de leurs
projets
- L’influence de la BI dans la réussite des projets pour connaitre l’influence des
indicateurs de succès de la BI dans la réussite des projets
- Le rôle de l’agilité dans la relation entre BI et réussite des projets : l’objectif de cette
partie est de voir si la relation BI et réussite des projets est modérée par l’agilité
- Le rôle de la bonne gestion du changement dans la relation entre BI et réussite des
projets dans le but de connaitre si la bonne gestion du changement modère la relation
entre Business intelligence et réussite des projets

Les questions sont de type échelle de « likert » comme présentées dans le tableau
suivant :

Tableau 6 : Échelle de réponse du questionnaire

Échelle hypothèse 1 Échelle hypothèses 2 et 3

Totalement en désaccord Très négativement

Légèrement en désaccord Négativement

Ni en accord ni en désaccord Neutre

Légèrement d’accord Positivement

Totalement d’accord Très positivement

Le traitement des données a été fait directement dans la plateforme « googleform » où

les réponses ont été reçues directement et traitées automatiquement.

36
 CHAPITRE 4: PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

4.1. ANALYSE DESCRIPTIVE DE L’ÉCHANTILLON

Notre échantillon de recherche est constitué de 15 gestionnaires de projets qui ont bien
voulu répondre à nos questions. Avant d’en venir aux questions de recherche, ils ont répondu
aux questions de la première section sur les données démographiques dont certaines étaient
facultatives. En effet, pour cette partie, nous avons pu avoir le domaine d’activité de nos
répondants, la durée moyenne des projets de leur entreprise, le coût moyen de leurs projets ainsi
que leur nombre d’employé. Ainsi, nos intervenants évoluent dans divers domaines : Santé,
Transport, logistique, ingénierie, informatique, Agriculture, Agroalimentaire, Universitaires.

Les résultats pour répondre à nos questions de recherche sont présentés sous forme de
tableaux avec les échelles qui ont été utilisé dans le questionnaire.

4.2. ANALYSE DES HYPOTHÈSES

4.2.1. Hypothèse 1 : La business intelligence a une influence positive dans la

réussite des projets

Dans cette première hypothèse, l’objectif était de connaitre si la BI a une influence dans
la réussite des projets. Les réponses aux différentes questions ont été rapportées en détail dans
les tableaux suivants. Les concepts clés du questionnaire ont été définis pour que tous les
répondants aient le même niveau de compréhension des différentes questions. Ainsi, la question
posée aux 15 gestionnaires a été de donner leur degré d’accord ou de désaccord sur la bonne
influence de la BI sur les différents indicateurs de réussite des projets.

Les résultats pour cette partie varient entre 0 et 86,66% avec une forte majorité de
réponse d’accord pour les différents indicateurs. Tout de même, on remarque que les répondant
sous souvent totalement d’accord que l’augmentation de l’efficacité opérationnelle exerce une
bonne influence sur la réussite des projets notamment dans la satisfaction des parties prenantes,
des clients et l’implication des employés où 80% sont totalement d’accord. Cependant, on peut
noter un taux assez élevé de répondant pas d’accord de la bonne influence de l’accélération de

37
la prise de décision sur l’implication des employés (13.33% légèrement en désaccord et 6.66%
totalement en désaccord). Cette même implication des employés a eu le meilleur taux de
réponse avec 86.66% de totalement d’accord que la favorisation du travail collaboratif avait
une bonne influence sur elle.

38
 Tableau 7 : Influence de la BI sur le respect des délais et du budget

Respect des délais du projet Respect du budget

Ni en Ni en
Totalement Légèrement Totalement Légèrement
accord Ni Légèrement Totalement accord Ni Légèrement Totalement
en en en en
en d'accord d'accord en d'accord d'accord
désaccord désaccord désaccord désaccord
Désaccord Désaccord

Accélération de la prise de 0 0 1 3 11 0 1 4 6 4
décision 0,00% 0,00% 6,66% 20,00% 73,33% 0,00% 6,66% 26,66% 40,00% 26,66%

Augmentation de l'efficacité 0 0 2 5 8 0 0 1 6 8
opérationnelle 0,00% 0,00% 13,33% 33,33% 53,33% 0,00% 0,00% 6,66% 40,00% 53,33%

Prévision du succès et des 0 0 1 4 10 0 0 1 6 8

obstacles 0,00% 0,00% 6,66% 26,66% 66,66% 0,00% 0,00% 6,66% 40,00% 53,33%

Favorisation du travail 0 1 2 3 9 0 2 2 7 4
collaboratif 0,00% 6,66% 13,33% 20,00% 60,00% 0,00% 13,33% 13,33% 46,66% 26,66%

Vision claire et globale de 0 0 3 6 6 0 1 2 5 7

l'organisation et de ses forces 0,00% 0,00% 20,00% 40,00% 40,00% 0,00% 6,66% 13,33% 33,33% 46,66%

39
 Tableau 8 : Influence de la BI sur le respect des exigences et la satisfaction des parties prenantes

Respect des exigences Satisfaction des parties prenantes

Ni en Ni en
Totalement
Totalement Légèrement accord Ni Légèrement Totalement Légèrement accord Ni Légèrement Totalement
en
en désaccord en désaccord en d'accord d'accord en désaccord en d'accord d'accord
désaccord
Désaccord Désaccord

Accélération de 1 1 2 3 8 0 1 1 6 7
la prise de
décision 6,66% 6,66% 13,33% 20,00% 53,33% 0,00% 6,66% 6,66% 40% 46,66%

1 0 1 2 11 0 0 1 2 12
Augmentation
de l'efficacité
opérationnelle 6,66% 0,00% 6,66% 13,33% 73,33% 0,00% 0,00% 6,66% 13,33% 80,00%

Prévision du 1 0 3 6 5 0 0 3 7 5
succès et des
obstacles 6,66% 0,00% 20,00% 40,00% 33,33% 0,00% 0,00% 20,00% 46,66% 33,33%

Favorisation du 0 1 3 4 7 0 1 2 4 8
travail
collaboratif 0,00% 6,66% 20,00% 26,66% 46,66% 0,00% 6,66% 13,33% 26,66% 53,33%

Vision claire et 0 0 1 7 7 0 1 2 4 8
globale de
l'organisation 0,00% 0,00% 6,66% 46,66% 46,66% 0,00% 6,66% 13,33% 26,66% 53,33%
et de ses forces

40
 Tableau 9 : Influence de la BI sur la satisfaction des clients et l’implication des employés

Satisfaction des clients Implication des employés

Ni en Ni en
Totalement Légèrement Totalement Légèrement
accord Ni Légèrement Totalement accord Ni Légèrement Totalement
en en en en
en d'accord d'accord en d'accord d'accord
désaccord désaccord désaccord désaccord
Désaccord Désaccord

Accélération 0 0 2 4 9 1 2 3 4 5
de la prise de
décision 0,00% 0,00% 13,33% 26,66% 60,00% 6,66% 13,33% 20,00% 26,66% 33,33%

Augmentation 0 0 1 2 12 0 1 1 1 12
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 0,00% 6,66% 13,33% 80,00% 0,00% 6,66% 6,66% 6,66% 80,00%

Prévision du 0 1 2 4 8 1 0 3 5 6
succès et des
obstacles 0,00% 6,66% 13,33% 26,66% 53,33% 6,66% 0,00% 20,00% 33,33% 40,00%

Favorisation 0 0 4 4 7 0 2 0 0 13
du travail
collaboratif 0,00% 6,66% 26,66% 26,66% 46,66% 0,00% 13,33% 0,00% 0,00% 86,66%

Vision claire 1 0 3 1 10 0 0 3 3 9
et globale de
l'organisation
et de ses 6,66% 0,00% 20,00% 6,66% 66,66% 0,00% 0,00% 20,00% 20,00% 60,00%
forces

41
 4.2.2. Hypothèse 2 : L’agilité modère la relation entre business intelligence et

réussite de projet

Étant donné que la BI a une influence sur la réussite des projets, donc si l’agilité a une
influence sur la BI, elle va donc jouer un rôle dans la relation BI et réussite des projets. Les
résultats pour connaitre l’influence de l’agilité dans la relation entre BI et réussite des projets
dans notre deuxième hypothèse sont présentés dans les tableaux suivants. La question pour cette
partie était comment les éléments de l’agilité, que nous avons présentés et définis pour faciliter
aux répondants d’avoir une bonne compréhension, influençaient les indicateurs de la BI.

Les résultats obtenus varient entre 0 et 80.00%. En effet, on note que 80% des
répondants trouvent que l’accessibilité des informations à l’équipe du projet influençaient très
positivement le travail collaboratif. Toutefois, l’adaptation aux changements ne rime pas avec
accélération de la prise de décision où 20% des répondants trouvent une influence très négative
et 20% sont neutre par rapport à cette question.

42
 Tableau 10 : Influence de l’accessibilité des informations dans la relation BI et réussite
des projets

Accessibilité des informations

Très Très
Négativeme Neutr Positiveme
négativeme positiveme
nt e nt
nt nt

1 0 2 5 7
Accélération de la prise de
décision 13,33
6,66% 0,00% 33,33% 46,66%
%

0 0 2 3 10
Augmentation de l'efficacité
opérationnelle 13,33
0,00% 0,00% 20,00% 66,66%
%

0 0 2 4 9
Prévision du succès et des
obstacles 13,33
0,00% 0,00% 26,66% 60,00%
%

Favorisation du travail 0 0 1 2 12
collaboratif 0,00% 0,00% 6,66% 13,33% 80,00%

0 0 2 5 8
Vision claire et globale de
l'organisation et de ses forces 13,33
0,00% 0,00% 33,33% 53,33%
%

43
 Tableau 11 : Influence de la rapidité et la réactivité et l’anticipation sur les besoins du client dans la relation BI et réussite des projets

Rapidité et réactivité Anticipation sur les besoins du client

Très Très Très Très

Négativement Neutre Positivement Négativement Neutre Positivement
négativement positivement négativement positivement

Accélération 1 0 1 6 7 1 0 2 2 10
de la prise de
décision 6,66% 0,00% 6,66% 40,00% 46,66% 6,66% 0,00% 13,33% 13,33% 66,66%

Augmentation 0 0 2 6 7 0 0 2 3 10
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 0,00% 13,33% 40,00% 46,66% 0,00% 0,00% 13,33% 20,00% 66,66%

Prévision du 1 1 0 5 8 0 0 1 5 9
succès et des
obstacles 6,66% 6,66% 0,00% 33,33% 53,33% 0,00% 0,00% 6,66% 33,33% 60,00%

Favorisation 0 2 1 3 9 0 0 4 4 7
du travail
collaboratif 0,00% 13,33% 6,66% 20,00% 60,00% 0,00% 0,00% 26,66% 26,66% 46,66%

Vision claire 0 2 0 5 8 0 0 3 5 7
et globale de
l'organisation
et de ses 0,00% 13,33% 0,00% 33,33% 53,33% 0,00% 0,00% 20,00% 33,33% 46,66%
forces

44
 Tableau 12 : Influence de la facilitation du gestionnaire et la collaboration et la prise de décision collective dans la relation BI et réussite
des projets

Facilitation du gestionnaire Collaboration et prise de décision collective

Très Très Très Très

Négativement Neutre Positivement Négativement Neutre Positivement
négativement positivement négativement positivement

Accélération 0 1 0 7 7 0 2 1 3 9
de la prise de
décision 0,00% 0,00% 0,00% 46,66% 46,66% 0,00% 0,00% 13,33% 13,33% 66,66%

Augmentation 0 0 1 4 10 0 1 1 3 10
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 0,00% 6,66% 26,66% 66,66% 0,00% 6,66% 6,66% 20% 66,66%

Prévision du 0 0 2 3 10 0 1 1 5 8
succès et des
obstacles 0,00% 0,00% 13,33% 20,00% 66,66% 0,00% 6,66% 6,66% 33,33% 53,33%

Favorisation 0 0 0 6 9 0 1 1 3 10
du travail
collaboratif 0,00% 0,00% 0,00% 40,00% 60,00% 0,00% 6,66% 6,66% 20,00% 66,66%

Vision claire 0 0 3 3 9 1 0 2 2 10
et globale de
l'organisation
et de ses 0,00% 0,00% 20,00% 20,00% 60,00% 6,66% 0,00% 13,33% 13,33% 66,66%
forces

45
 Tableau 13 : Influence de la participation et l’écoute du client et l’adaptation aux changements dans la relation BI et réussite des projets

Participation et l'écoute du client Adaptation aux changements

Très Très Très Très

Négativement Neutre Positivement Négativement Neutre Positivement
négativement positivement négativement positivement

Accélération 0 1 3 3 8 0 3 3 6 3
de la prise de
décision 0,00% 6,66% 20,00% 20,00% 53,33% 0,00% 20,00% 20,00% 40,00% 20,00%

Augmentation 0 0 3 4 8 1 0 2 6 6
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 0,00% 20,00% 26,66% 53,33% 6,66% 0,00% 13,33% 40,00% 40,00%

Prévision du 0 0 1 5 9 0 1 2 7 5
succès et des
obstacles 0,00% 0,00% 6,66% 33,33% 60,00% 0,00% 6,66% 13,33% 46,66% 33,33%

Favorisation 0 0 2 3 10 0 1 2 7 5
du travail
collaboratif 0,00% 0,00% 13,33% 20,00% 66,66% 0,00% 6,66% 13,33% 46,66% 33,33%

Vision claire 0 0 2 3 10 0 1 2 5 7
et globale de
l'organisation
et de ses 0,00% 0,00% 13,33% 20,00% 66,66% 0,00% 6,66% 13,33% 33,33% 46,66%
forces

46
 4.2.3. Hypothèse 3 : La bonne gestion du changement en situation de crise

modère la relation entre business intelligence et réussite de projet

Le but de cette hypothèse était de connaitre l’influence d’une bonne gestion du

changement dans la relation entre BI et réussite des projets. Les tableaux ci-dessous présentent
les réponses pour chaque question.

Les résultats pour cette partie tournent entre 0 et 66.66% avec une très forte réponse de
la gestion du temps qui ne concordent pas avec l’accélération de la prise de décision. 33.33%
des 15 répondants trouvent que la gestion du temps pour s’adapter aux changements influence
négativement la relation entre BI et réussite des projets. Il y’a 66.66% des répondants qui
trouvent que l’augmentation de l’efficacité opérationnelle très positivement l’implication des
acteurs et ce même pourcentage considère que la coordination des équipes favorise le travail
collaboratif.

Tableau 14 : Influence de la gestion du temps dans la relation entre BI et réussite des

projets

La gestion du temps

Très Très
Négativement Neutre Positivement
négativement positivement

Accélération de la prise 0 5 4 1 5
de décision 0,00% 33,33% 26,66% 6,66% 33,33%

Augmentation de 0 2 4 4 5
l'efficacité
opérationnelle 0,00% 13,33% 26,66% 26,66% 33,33%

Prévision du succès et 0 2 7 3 3
des obstacles 0,00% 13,33% 46,66% 20,00% 20,00%

Favorisation du travail 0 2 4 5 4
collaboratif 0,00% 13,33% 26,66% 33,33% 26,66%

Vision claire et globale 0 2 4 5 4

de l'organisation et de
ses forces 0,00% 13,33% 26,66% 33,33% 26,66%

47
 Tableau 15 : Influence de l’adhésion et l’implication des acteurs dans la relation BI et réussite des projets

Adhésion des collaborateurs Implication des acteurs

Très Très Très Très

Négativement Neutre Positivement Négativement Neutre Positivement
négativement positivement négativement positivement

Accélération 0 1 1 10 3 1 0 4 4 6
de la prise de
décision 0,00% 6,66% 6,66% 66,66% 20,00% 6,66% 0,00% 26,66% 26,66% 40,00%

Augmentation 0 0 1 9 5 0 0 2 3 10
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 0,00% 6,66% 60,00% 33,33% 0,00% 0,00% 13,33% 20,00% 66,66%

Prévision du 0 0 3 8 4 0 0 3 7 5
succès et des
obstacles 0,00% 0,00% 20,00% 53,33% 26,66% 0,00% 0,00% 20,00% 46,66% 33,33%

Favorisation 0 0 1 7 7 0 0 1 5 9
du travail
collaboratif 0,00% 0,00% 6,66% 46,66% 46,66% 0,00% 0,00% 6,66% 33,33% 60,00%

Vision claire 0 0 2 6 7 0 0 4 3 8
et globale de
l'organisation
et de ses 0,00% 0,00% 13,33% 40,00% 46,66% 0,00% 0,00% 26,66% 20,00% 53,33%
forces

48
 Tableau 16 : Influence de la bonne communication et la coordination des équipes dans la relation BI et réussite des projets

La bonne communication La coordination des équipes

Très Très Très Très

Négativement Neutre Positivement Négativement Neutre Positivement
négativement positivement négativement positivement

Accélération 0 2 3 4 6 0 2 2 6 5
de la prise de
décision 0,00% 13,33% 20,00% 26,66% 40,00% 0,00% 13,33% 13,33% 40,00% 33,33%

Augmentation 0 1 1 7 6 0 1 0 6 8
de l'efficacité
opérationnelle 0,00% 6,66% 6,66% 46,66% 40,00% 0,00% 6,66% 0,00% 40,00% 53,33%

Prévision du 0 1 3 4 7 0 1 0 8 6
succès et des
obstacles 0,00% 6,66% 20,00% 26,66% 46,66% 0,00% 6,66% 0,00% 53,33% 40,00%

Favorisation 0 1 2 6 6 0 1 0 4 10
du travail
collaboratif 0,00% 6,66% 13,33% 40,00% 40,00% 0,00% 6,66% 0,00% 26,66% 66,66%

Vision claire 0 1 3 3 8 0 1 2 2 10
et globale de
l'organisation
et de ses 0,00% 6,66% 20,00% 20,00% 53,33% 0,00% 0,00% 13,33% 13,33% 66,66%
forces

49
 CHAPITRE 5 : DISCUSSION ET VALIDATION DES HYPOTHÈSES

Nos questions de recherche ont été à la base des hypothèses émises. Les résultats
obtenus de cette étude nous ont permis de répondre à nos hypothèses et donc nos questions de
recherche.

5.1. HYPOTHÈSE 1 :

Pour notre première hypothèse qui était d’établir la relation entre business intelligence
et réussite des projets, les résultats ont été simplifiés et présentés dans le tableau suivant :

Tableau 17 : La BI influence positivement la réussite des projets

Réussite des
projets Respect Respect Respect Satisfaction Satisfaction Implication
des délais du budget des des parties des clients des
BI exigences prenantes employés

Accélération
de la prise de 14 10 11 13 13 9
décision
Augmentation
de l’efficacité 13 14 13 14 14 13
opérationnelle
Prévision du
succès et des 14 14 11 12 12 11
obstacles
Favorisation
du travail 12 11 11 12 11 13
collaboratif

Vision claire
et globale de 12 12 14 12 11 12
l’organisation
et de ses
forces

50
 Dans ce tableau de contingence, nous avons les réponses favorables à l’influence
positive des indicateurs BI sur ceux de la réussite des projets. Ainsi, on remarque que sur les
15 répondants, la plupart trouve que la BI influence positivement la réussite des projets.

100,0
90,0
80,0
70,0 Accelération de la prise de décision
60,0
50,0
40,0 Augmentation de l'efficacité
30,0 opérationnelle
20,0
10,0 Prévision du succès et des obstacles
0,0
Favorisation du travail collaboratif

Vision claire et globale de

l'organisation et des ses forces

Figure 13 : BI et réussite des projets

Par ailleurs, on remarque que par rapport aux autres indicateurs où on a au moins 70%,
seulement 60% des répondants trouvent une bonne influence de l’accélération de la prise de
décision sur l’implication des employés et 66,7% trouvent que l’accélération de la prise de
décision exerce une influence positive sur le respect du budget.

Ces résultats nous permettent de valider notre première hypothèse et dire que la BI
influence positivement la réussite des projets. En effet, les outils de business intelligence sont
devenus indispensables pour toute entreprise dans sa gestion et la gestion de ses projets. La BI
accélère la prise de décision qui n’est jamais facile encore moins dans un court délai. Ainsi,
cette facilitation dans la prise de décision impacte positivement l’entreprise dans sa croissance
et en termes d’efficacité. Les outils BI favorisent le travail collaboratif et l’efficacité dans les
opérations. De ce fait, la BI permet de faire face à ces situations en améliorant cette prise de
décision et rapidement. Cette accélération de la prise de décision permet ainsi de respecter les
délais du projet, de satisfaire les clients et les parties prenantes et indirectement permet de
respecter le budget du projet car les outils BI permettent de prévoir les succès et obstacles. Par
ailleurs, la prise de décision rapide avec la BI augmente l’efficacité opérationnelle.

51
 66

64

62

60

58

56

54
Respect des Respect du Respect des Satisfaction des Satisfaction des Implication des
délais budget exigences parties clients employés
prenantes

Figure 14 : La BI dans la réussite des projets

En analysant les résultats sous l’angle des indicateurs de réussite des projets avec 85
réponses pour chacun d’eux, nous constatons que les répondants trouvent que la BI a une plus
forte influence sur le respect des délais des projets avec 65 réponses d’accord mais aussi la
satisfaction des parties prenantes avec 63 réponses d’accord. En effet, ceci peut se comprendre
d’autant plus que le principal rôle de la BI est de faciliter la prise de décision bonne et rapide.
Or, cette accélération de la prise de décision n’est pas forcément appréciée par les employés
d’où le résultat de la plus faible influence de la BI sur l’implication des employés. Toutefois, la
BI exerce une bonne influence sur tous les indicateurs de la réussite des projets

5.2. HYPOTHÈSE 2 :

L’agilité repose sur des sprints où un produit est présenté à la fin de chacun des sprints.
La méthode agile permet donc de s’améliorer et de s’adapter aux situations qui arrivent. Dans
notre étude, l’objectif était de connaitre le rôle de l’agilité dans la relation entre BI et réussite
des projets sachant que la BI influence positivement la réussite des projets. Les résultats de cette
partie sont résumés dans le tableau suivant :

52
 Tableau 18 : L’agilité modère la relation entre BI et Réussite des projets

Agilité
Réactivi Anticipa Accessibili Facilitation Collabora Participati Adaptati
té et tion sur té des du tion et on et on aux
rapidité les informatio gestionnair prise de l’écoute du changem
BI
besoins ns e décision client ents
du client collective

Accélératio
n de la prise 13 12 12 14 12 11 10
de décision
Augmentati
on de 13 13 13 14 13 12 12
l’efficacité
opérationnel
le
Prévision du
succès et 13 14 13 13 13 14 12
des
obstacles
Favorisation
du travail 12 11 14 15 13 13 12
collaboratif

Vision
claire et 13 12 13 12 12 13 12
globale de
l’organisati
on et de ses
forces

Dans ce tableau, nous avons les répondants qui trouvent que les indicateurs d’agilité
influencent positivement la relation entre BI et réussite des projets.

53
 120,0

100,0

80,0
Accelération de la prise de décision
60,0

40,0 Augmentation de l'efficacité

opérationnelle
20,0
Prévision du succès et des obstacles
0,0
Favorisation du travail collaboratif

Vision claire et globale de

l'organisation et des ses forces

Figure 15 : l’agilité dans la relation BI et réussite des projets

En effet, l’histogramme plus explicite montre que tous les répondants ont trouvé que la
facilitation du gestionnaire face aux obstacles de son équipe favorise le travail collaboratif. On
remarque que la quasi-totalité des répondants aussi trouvent que les indicateurs de l’agilité
améliorent la relation entre BI et réussite des projets. On peut remarquer que l’indicateur le
moins représentatif est de 66,7% des répondants qui trouvent que l’accélération de la prise de
décision influence positivement l’adaptation aux changements.

Ces résultats concordent avec notre hypothèse selon laquelle l’agilité modère la
relation BI et réussite des projets. En effet, la grande majorité des gens que nous avons
envoyés le questionnaire ont trouvé que l’agilité influence positivement la BI et a donc
naturellement une bonne influence dans la relation BI et réussite des projets. Le mode agile est
basé sur une approche itérative où le client est au centre avec une forte collaboration permettant
d’avoir un produit de meilleure qualité à la fin du projet. Ainsi, avec l’agilité, la business
intelligence permettra de prendre des décisions rapides pour chaque sprint, mais aussi claire
avec une augmentation de l’efficacité opérationnelle et surtout la BI permettra de prévenir le
succès et les obstacles.

54
 70
68
66
64
62
60
58
56
54
52
Réactivité et Anticipation Accessibilité Facilitation Collaboration Participation Adaptation
rapidité sur les des du et prise de et l’écoute du aux
besoins du informations gestionnaire décision client changements
client collective

Figure 16 : Les éléments de l’agilité dans la BI

Par ailleurs nous remarquons dans la figure 16 que les répondants trouvent que la
facilitation du gestionnaire dans l’agilité est l’élément le plus représentatif pour modérer la
relation entre BI et réussite des projets.

5.3. HYPOTHÈSE 3 :

Cette partie est très importante notamment en situation de crise : comment la gestion du
changement influence la relation entre business intelligence et réussite. En effet, la Covid 19 a
provoqué des dégâts dans beaucoup d’entreprises mais aussi elle a été la source de beaucoup
de changement pour s’adapter à la crise mais aussi y résister.

55
 Tableau 19 : La bonne gestion du changement modère la relation BI et réussite des
projets

Gestion du
changement Adhésion Implication Communicatio Coordination Gestion
des des acteurs n des équipes du temps
BI collaborateur
s
Accélération
de la prise de 13 10 10 11 6
décision
Augmentation
de l’efficacité 14 13 13 14 9
opérationnelle
Prévision du
succès et des 12 12 11 14 6
obstacles
Favorisation
du travail 14 14 12 14 9
collaboratif

Vision claire
et globale de 13 11 11 12 9
l’organisation
et de ses forces

L’analyse de ce tableau montre que l’accélération de la prise de décision et la prévision

du succès et des obstacles ne marchent pas avec la gestion du temps.

56
 100,0
90,0
80,0 Accelération de la prise de
70,0 décision
60,0
50,0
40,0 Augmentation de l'efficacité
30,0 opérationnelle
20,0
10,0 Prévision du succès et des
0,0
obstacles
Favorisation du travail
collaboratif
Vision claire et globale de
l'organisation et des ses forces

Figure 17 : La gestion du changement dans la relation BI et réussite des projets

Les répondants trouvent que l’adhésion des collaborateurs, l’implication des acteurs, la
communication et la coordination des équipes dans la gestion du changement étaient tous
influencés positivement par les indicateurs de BI qu’on a ici. Cependant, seulement 40% d’entre
eux considèrent que l’accélération de la prise de décision et la prévision du succès et des
obstacles pouvaient influencer positivement la gestion du temps.

Les informations tirées de cette partie montrent que la bonne gestion du changement
influence positivement la relation entre business intelligence et réussite de projets.
Cependant, dans cette gestion du changement, il faudra du temps pour s’adapter aux
changements. La gestion de ce temps laisse un sentiment mitigé aux répondants dans la relation
entre BI et réussite des projets. Toutefois, l’agilité joue un rôle primordial dans cette gestion du
changement et surtout l’adaptation aux changements.

57
 Gestion du temps

Coordination des équipes

Communication

Implication des acteurs

Adhésion des collaborateurs

0 10 20 30 40 50 60 70

Figure 18 : La gestion du changement dans la BI

L’adhésion des collaborateurs et la coordination des équipes sont les plus influencés par
la BI. Même si tous les éléments de notre étude sont influencés positivement par la BI, donc
ces deux éléments de la gestion du changement sont ceux qui modèrent le plus la relation entre
BI et réussite des projets.

58
 CHAPITRE 6 : CONCLUSION

Dans cette partie, nous présentons les conclusions de cette recherche en trois parties : la
synthèse des résultats de nos questions de recherche, ensuite l’apport dans la recherche et enfin
les limites.

6.1. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS

Ce travail de mémoire avait trois hypothèses pour connaitre le grand rôle que joue la
business intelligence dans la réussite des projets mais aussi dans la résilience des entreprises en
période de crise.

La première hypothèse était donc de savoir comment cette business intelligence pouvait
exercer une influence positive dans la réussite des projets. C’est ainsi que nous avons pris les
indicateurs très important de la BI tels que l’accélération de la prise de décision, l’augmentation
de l’efficacité opérationnelle, la prévision du succès et des obstacles, la favorisation du travail
collaboratif et la vision claire et globale de l’organisation et de ses forces pour voir qu’ils
avaient tous une influence positive dans les indicateurs de la réussite des projets que sont : le
respect des délais, le respect du budget, le respect des exigences, la satisfaction des clients, des
parties prenantes et des employés. Ce qui nous a permis de valider notre première hypothèse.

Ensuite l’agilité modère la relation entre BI et réussite des projets car les éléments
de l‘agilité telle la réactivité et la rapidité, l’anticipation sur les besoins du client, la facilité
d’accès aux informations du projet, la participation et l’écoute du client et l’adaptation aux
changements sont conformes avec l’utilisation de la BI et donc modère la relation entre BI et
réussite des projets

Enfin la gestion du changement joue un rôle important dans la relation entre BI et

réussite des projets notamment dans la gestion de crise. Cependant dans cette gestion il y’a la
notion du temps pour s’adapter qui ne rime pas avec accélération de la prise de décision et
prévision du succès et des obstacles.

59
6.2. APPORT DE LA RECHERCHE

Ce travail est le début d’une étude de l’importance de la BI dans la réussite des projets.
En effet, cette relation n’a jamais été étudiée à notre connaissance notamment en période de
crise. Notre recherche a donc permis d’avoir les premières réponses de l’influence de la BI sur
les différents indicateurs de réussite des projets mais aussi les rôles joués par l’agilité et la
gestion du changement dans cette relation en situation de crise. Ainsi, les futurs chercheurs de
la relation BI-réussite des projets pourront creuser en profondeur car un travail de recherche
n’est jamais parfait et laisse toujours des manquements à combler. Ce sont certains de ces
manquements que nous avons élucidés dans le paragraphe suivant.

6.3. LIMITE DE LA RECHERCHE

Le travail de recherche pouvant toujours être amélioré car n’est jamais parfait, celui-ci
comporte aussi beaucoup de manquements à élucider :

- D’abord dans l’élaboration du questionnaire, le choix des indicateurs a été fait parmi
d’autres que ce soit pour la BI, la réussite des projets, l’agilité ou encore la gestion du
changement. Ainsi, les réponses dépendaient naturellement des connaissances et
perceptions de chacun du sujet.
- Il y’a aussi le nombre de répondants et leurs secteurs d’activités qui ne sont pas assez
représentatifs avec le vaste champ d’application de la gestion des projets. 15 répondants
sont très petits pour valider nos questions
- Enfin il y’a la difficulté de trouver des articles qui traitent de notre sujet dans la gestion
des projets.

Ainsi, ces travaux doivent être complétés avec plus d’indicateurs voire des indicateurs
plus intéressants et élargir le nombre de gestionnaires pour avoir plus de fiabilité dans les
résultats.

60
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67
 ANNEXE

Questionnaire

Afin de connaitre l’importance de la Business intelligence dans la réussite des projets

notamment en période de crise comme la Covid 19, un questionnaire a été mis en place. Dans
le but aussi de comprendre l’influence des différentes variables qui entrent en jeu dans cette
relation : l’agilité et la gestion du changement.

Nous vous prions de bien répondre à ce questionnaire où les répondants restent

anonymes et leurs réponses sont strictement confidentielles.

L’usage du masculin dans ce questionnaire n’a aucun but discriminatif, c’est juste pour
alléger le texte et faciliter la lecture.

Le questionnaire comprend quatre parties que sont :

Section 1 : Données démographiques

Section 2 : L’influence des indicateurs BI dans la réussite des projets

Section 3 : Le rôle de l’agilité dans la relation entre BI et réussite des projets

Section 4 : Le rôle de la bonne gestion du changement dans la relation entre BI et

réussite des projets

Merci du temps que vous nous accordez pour y répondre

68
 Section 1 : Données démographiques

Quel est votre secteur d’activité ?

Santé
Ingénierie
Agriculture/Agroalimentaire
Transport/Logistique
Prestation de Service
Autres

Quelle est la durée moyenne de vos projets ?

Moins de 6 mois
Entre 6 mois et 1 an
Entre 1 an et 2 ans
Plus de 2 ans

Quel est le budget moyen de vos projets ?

Moins de 50000
Entre 50000 et 100000
Entre 100000 et 500000
Plus de 500000
Quel est le nombre d’employés de votre entreprise
Moins de 10
Entre 10 et 30
Entre 30 et 100
Entre 100 et 500
Plus de 500

69
 Section 2 : Influence des indicateurs BI dans la réussite des projets

La définition des concepts clés :

Indicateurs de succès : Données quantifiables permettant de suivre l’évolution de

l’entreprise et l’efficacité de la mise en œuvre de ses stratégies. Ainsi, les indicateurs de la
Business intelligence sont :

- Accélération de la prise de décision : prise de décision rapide

- Augmentation de l’efficacité opérationnelle : utilisation de toutes les ressources
(humaines, financières, le temps) de façon optimale
- La prévision du succès et des obstacles : Identification et anticipation des forces et
menaces du projet
- La favorisation du travail collaboratif : le travail en équipe
- La vision claire et globale de l’entreprise et de ses forces : la vision de l’entreprise
est une description permettant de connaitre les objectifs de l’organisation et de
communiquer sur le chemin à suivre pour y parvenir, donc c’est un énoncé en interne

Réussite de projets : la réussite d’un projet est subjective. Elle peut reposer sur le
respect des délais, du budget ou encore sur la satisfaction des clients ou un autre aspect. Pour
cette étude, les indicateurs de succès d’un projet sont :

- Le respect des délais : Exécution des tâches dans le temps fixé

- Le respect du budget : le coût prévisionnel du projet n’est pas dépassé
- Le respect des exigences : les exigences du projet décrivent les caractéristiques de
ce qui doit être fourni ou réalisé pour produire de la valeur
- La satisfaction des parties prenantes : les parties prenantes sont toutes les parties
qui ont un intérêt quelconque dans les résultats du projet
- La satisfaction des clients : le client est le demandeur, celui qui paie pour recevoir
le produit ou service
- L’implication des employés : un employé est une personne qui effectue une tâche
pour le compte de quelqu’un

70
 Ainsi, l’objectif de cette partie est de connaitre l’influence de ces indicateurs sur la
réussite d’un projet.

Il vous donc demandé de donner votre degré d’accord ou de désaccord avec les énoncés
suivant :

1. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur le respect des délais du projet ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en d’accord d’accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

71
 2. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur le respect du budget du projet ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en d’accord d’accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

72
 3. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur le respect des exigences du projet ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en d’accord d’accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

73
 4. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur la satisfaction des parties prenantes ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en d’accord d’accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

74
 5. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur la satisfaction des clients ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en d’accord d’accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

75
 6. Selon vous, les indicateurs de succès de la Business intelligence indiqués ci-dessous ont
une influence sur l’implication des employés ?

Niveau
d’influence Totalement Légèrement Ni en
en en accord ni Légèrement Totalement
BI désaccord désaccord en en accord en accord
désaccord

Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

76
 Section 3 : Rôle de l’agilité dans la relation entre BI et réussite des projets

L’objectif dans cette partie est de connaitre l’influence de l’agilité dans la relation entre
Business intelligence et réussite des projets.

L’agilité : développement du produit/service par itération avec des objectifs à court

terme.

Ainsi, les éléments de l’agilité sont :

- La réactivité et la rapidité
- L’anticipation sur les besoins du client
- Toutes les informations sur l’avancement du projet accessibles à l’équipe
- Le gestionnaire facilite et guide l’équipe face aux obstacles
- La collaboration et la prise de décision collective
- La participation et l’écoute du client
- L’adaptation aux changements

Il vous donc demandé de répondre sur le degré d’influence avec les énoncés suivant :

77
 7. Comment la réactivité et la rapidité influencent-elles la relation entre la Business
intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

78
 8. Comment l’anticipation sur les besoins du client influence-t-elle la relation entre
Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

79
 9. Comment l’accessibilité des informations à l’équipe influence-t-elle la relation entre
Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
Négativement Négativement Neutre Positivement Positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

80
 10. Comment la facilitation du gestionnaire face aux obstacles influence-t-elle la relation
entre Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

81
 11. Comment la collaboration et la prise de décision collective influencent-elles la relation
entre Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

82
 12. Comment la participation et l’écoute du client influencent-elles la relation entre
Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

83
 13. Comment l’adaptation aux changements influence-t-elle la relation entre Business
intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

84
 Section 4 : Rôle de la bonne gestion du changement dans la relation entre BI et
réussite des projets

Pour cette partie, nous voulons connaitre le rôle de la bonne gestion du changement dans
la relation entre Business intelligence et réussite des projets.

La gestion du changement est une approche structurée pour gérer les changements
appliqués aux personnes et à l’organisation afin d’atteindre les résultats souhaités. Les principes
de ce changement sont :

- L’adhésion des collaborateurs : mobilisation de tous les acteurs autour d’un

objectif commun et éviter la résistance au changement
- L’implication des acteurs : après adhésion, l’implication sera une appropriation du
changement par les acteurs.
- Une bonne communication : clarifier sur ce qui va changer et ce qui ne le sera pas
et rassurer de la stabilité
- La coordination des équipes : assurer une structure de l’organisation pour le
changement avec une hiérarchie allégée
- La gestion du temps : il s’agit du temps d’assimilation du changement pour chacun
des acteurs

Il vous donc demandé de répondre sur le degré d’influence avec les énoncés suivant :

85
 14. Comment l’adhésion des collaborateurs face aux changements influence-t-elle la
relation entre Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

86
 15. Comment l’implication des acteurs dans le changement influence-t-elle la relation entre
Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

87
 16. Comment la bonne communication dans la gestion du changement influence-t-elle la
relation entre Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

88
 17. Comment la coordination des équipes dans la gestion du changement influence-t-elle la
relation entre Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

89
 18. Comment la gestion du temps pour le changement influence-t-elle la relation entre
Business intelligence et la réussite d’un projet ?

Niveau
d’influence Très Très
négativement Négativement Neutre Positivement positivement
BI
Accélération
de la prise de
décision
Augmentation
de l’efficacité
opérationnelle
Prévision du
succès et des
obstacles
Favorisation
du travail
collaboratif
Vision claire
et globale de
l’organisation
et de ses
forces

90