38 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE

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L’IMPACT DE L’IA SUR LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT :

UNE ETUDE DE CAS EXPLORATOIRE

Par MARIN DE LA ROCHEFOUCAULD

Maître de conférences
Université d’Orléans
CRJ Pothier

Résumé :
Alors que le digital remet tout en question, les entreprises prennent progressivement
conscience du revirement numérique qui remanie leur manière d’interagir avec leur
écosystème tout entier (Dejoux et Léon, 2018). Avec la révolution digitale,
l’intelligence artificielle s’installe discrètement dans nos quotidiens (Mallard, 2018)
aux côtés de la chaîne de blocs , de la mégadonnée (Big Data) ou encore de
l’internet des objets. Cette même intelligence artificielle entre désormais en
interaction avec de nombreux processus de gestion. Cet article ambitionne
d’interroger la place de l’IA dans le processus du recrutement. Nous avons tenté à
travers cette recherche d’appréhender la cohabitation entre l’IA et le recrutement.
Pour ce faire nous avons réalisé une étude qualitative en interrogeant et en suivant
le quotidien de 8 consultants en recrutement, tous confrontés à l’IA. Nous avons
ainsi pu souligner que l’IA était un levier de performance et d’évolution.

Mots-clés : Digitalisation, Recrutement, Intelligence Artificielle, Métamorphoses

Organisationnelles, Etude Qualitative.

Abstract:
While the digital challenges everything, companies are gradually starting to become
aware of the digital shift that is reshaping their way of interacting with their ecosystem
(Dejoux and Léon, 2018). With the digital revolution, artificial intelligence is quietly
installed in our daily newspapers (Mallard, 2018) alongside blockchain, Big Data or
the Internet of Things. This same artificial intelligence now interacts with many
management processes. This article aims to probe the role of AI in the recruitment
process. We have tried through this research, to understand the cohabitation
between AI and recruitment. To do this we conducted a qualitative study by
interviewing and following the daily life of 8 recruitment consultants, all facing AI. We
were able to emphasize that the AI was a lever of performance and evolution.

Keywords: Digitization, Recruitment, Artificial Intelligence, Organizational

Metamorphosis, Qualitative Study.
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INTRODUCTION
De la maison intelligente et connectée à l’assistant virtuel qui tient dans une poche,
l’Intelligence Artificielle (IA) multiplie les formes et envahit notre quotidien. Après la
révolution digitale, certains auteurs parlent de « révolution humaine » (Desbiolles,
2019) dans laquelle l’homme cèderait sa place à la machine et à une intelligence
virtuelle. Bien qu’ils prennent des airs de science-fiction, ces discours sont le
corollaire de nombreuses innovations, que l’on retrouve actuellement au sein des
organisations. Pourtant, la fin du travail n’est pas encore programmée pour demain
et la transition homme - machine requiert la plus grande attention.

L’observation des grandes entreprises montre que l’IA s’est déjà implantée au sein
de leurs processus de gestion. Par exemple, des groupes comme Axa ou bien PSA
ont mis en place pour leurs collaborateurs, des agents conversationnels (chatbots)
afin de répondre aux questions concernant les plannings ou encore les congés.
Aussi, Delaye (2019), souligne que l’IA a vocation à devenir de plus en plus
autonome au sein des processus RH, particulièrement sur « l’archivage des
documents, la gestion des arrêts maladie, l’élaboration des contrats de travail, les
gestions des pics d’activité ». Pour Dejoux et Léon (2018) l’IA engendrera des
modifications importantes. En effet, pour les auteurs, la GRH devra s’acclimater à
l’IA comme elle l’a fait avec le digital. De même, selon le rapport de France Stratégie
(2018) remis à la ministre du Travail, même s’il est difficile d’anticiper ce que
deviendra le monde du travail pour les prochaines décennies, l’IA s’insère
progressivement dans nos entreprises. À ce titre, les rapporteurs signalent les
récents progrès de l’IA « grâce notamment à la collecte massive de données (les big
data), à l’augmentation des capacités de calcul et aux progrès en algorithmique ».

Aussi, le digital fait partie intégrante du vocabulaire des firmes puisqu’il est
désormais ancré dans le paysage socio-économique (Dejoux, 2015) et a modifié nos
organisations (Autissier et al., 2014) ainsi que notre rapport au travail (Dudézert,
2018). De nombreux processus de gestion ont été impactés et les entreprises font
actuellement face à des métamorphoses organisationnelles qui les conduisent à
repenser leur fonctionnement, leur stratégie et leur gestion des ressources
humaines. La révolution digitale et les bouleversements induits sont présentés par
la recherche comme des leviers de compétitivité et de démarcation (Azoury, 2014).
Parmi ces bouleversements, l’IA se tient timidement sur le seuil des entreprises et
les exemples bien qu’encore maigres repoussent les limites de notre imaginaire.
Révolution de ce début du XXIème siècle, certains travaux (Hyppolite, 2019)
préfèrent la qualifier d’innovation en continu par manque de visibilité. Pour autant,
l’IA révolutionne et transforme nos pratiques, mais aussi le travail et son organisation
(Teboul, 2017 ; Cuillandre, 2018). Par ailleurs, plusieurs auteurs invitent les
entreprises à s’adapter (Le Corf, 2017 ; Lévy, 2019) afin de rester compétitives et
ne pas se laisser distancier par la concurrence (Mallard, 2018 ; Dejoux et Léon,
2018).

Parmi les actes de gestion impactés par le digital, le recrutement a toujours su

s’adapter aux nouvelles tendances du marché et aux progrès technologiques. En
effet, le développement et la transformation du recrutement imposés par les
mutations technologiques (Merzeau, 2013) démontrent qu’il s’agit d’un acte de
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gestion sensible aux innovations et par conséquent à l’IA. Par ailleurs, il est un
processus stratégique qui d’une part constitue un levier d’attractivité et d’autre part
régule l’entrée des compétences au sein des entreprises. Aussi, ce dernier
n’échappe pas aux bouleversements provoqués par la révolution numérique et
semble devoir se poser la question de l’IA.

Les enjeux de performance sont nombreux et se déclinent à la fois sur le nombre de

candidatures traitées, la qualité du processus de sélection, des interactions entre le
recruteur et l’individu, la perception de ce dernier, ou encore l’adéquation entre le
profil retenu et les attentes de l’entreprise (Bessy et Marchal, 2006). Aussi, nous
nous demandons à travers notre étude dans quelle mesure l’IA est un levier de
performance pour le recrutement. En ce sens, cet article ambitionne d’interroger la
place de l’IA dans le processus de recrutement. Puisque la recherche invite les
entreprises à se saisir de l’IA, il apparaît intéressant d’analyser comment s’opère la
cohabitation entre cette dernière et le recruteur. Mais aussi, d’interroger comment
elle influence le processus de sélection. En d’autres termes, nous souhaitons étudier
la place de l’IA au sein du recrutement en dessinant les contours de cette innovation,
mais aussi en questionnant sa compatibilité ainsi que ses apports pour le recruteur.
Par ailleurs, il nous semble opportun d’appréhender en quoi l’IA impacte la
performance du recrutement.

Notre recherche repose sur une étude empirique exploratoire. Pour ce faire, nous
avons mobilisé une approche qualitative en réalisant une étude de cas dans un
cabinet de recrutement. En l’espèce, nous avons pu trianguler nos données en
réalisant des entretiens semi-directifs auprès du directeur du cabinet, d’un social-
media manager, de 8 consultants, et de candidats. Nous avons pu également
réaliser une observation non-participante des consultants, ce qui représente 72h
d’observation. De même, l’entreprise nous a donné accès à des données
secondaires afin d’étayer notre réflexion. Par ailleurs, le traitement des données
s’est construit autour d’une analyse thématique qui a permis de les réduire (Paillé et
Mucchielli, 2012) à l’aide du logiciel de traitement de données qualitatives NVivo11.
Nos premiers résultats démontrent que l’IA est un levier de performance pour le
recrutement puisqu’elle permet au gestionnaire de gagner du temps, de minimiser
la marge d’erreur et d’objectiver le processus de sélection. Par ailleurs, dans le cas
de notre cabinet, l’IA a transformé la procédure et a permis aux consultants de
s’adapter aux évolutions, en réinventant les règles du processus, en optimisant la
recherche des compétences (notamment les soft skills) et en lui permettant de faire
face à la concurrence. Néanmoins, ces transformations ne modifient pas
radicalement le métier du recteur mais participent à une amélioration du processus,
bien que le rôle de ce dernier tende à évoluer.

Notre état de l’art permettra de revenir sur les notions et les liens entre le digital, l’IA
et le recrutement (1.) que nous confronterons dans une étude empirique (2.). Enfin
nous discuterons nos résultats en conclusion.

1. IA ET RECRUTEMENT : DE L’EVOLUTION A LA REVOLUTION

Nous évoquerons dans un premier temps la démocratisation du digital et son
ancrage au sein du paysage économique (1.1), puis nous ferons un point sur
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l’arrivée de l’IA dans le monde de l’entreprise (1.2), avant d’exposer l’évolution du

recrutement et sa relation avec les avancées technologiques (1.3).

1.1. L’ANCRAGE DE LA DIGITALISATION DANS LE PAYSAGE ECONOMIQUE

L’un des plus grands défis du XXIème siècle pour les entreprises réside dans la
problématique de leur transformation et de leur adaptation face à un contexte en
pleine évolution (Soparnot, 2009). Hamel et Prahalad (1995), soulignaient que les
organisations devaient se réinventer en permanence afin de survivre aux mutations
induites par leurs différents environnements. Aussi, la transformation
organisationnelle est l’opportunité pour les firmes de conserver leur équilibre en
modernisant leurs pratiques, leurs processus, mais également en dégageant de
nouvelles compétences afin de s’outiller face aux changements (Brown et
Eisenhardt, 1998 ; Hamel et Prahalad, 1995). De nombreux travaux perçoivent cette
métamorphose comme positive puisqu’elle permet aux entreprises de se mettre à
jour et d’actualiser leurs offres internes et externes, mais aussi leurs compétences
(Bouteiller, 1997). Par conséquent, face à ces nombreuses mutations, les
entreprises entrent dans un processus dit « d’équilibration » (Perroux, 1982) en
modifiant leurs procédés, leurs méthodes et en adoptant des mécanismes mobilisés
afin de répondre aux enjeux de leur évolution. C’est ainsi que les entreprises
intègrent de nouvelles compétences et de nouvelles pratiques afin de réagir à ces
transformations (Dejoux, 2015). À ce jour, l’un des facteurs les plus mis en avant est
la digitalisation qui a provoqué un bouleversement systémique et stratégique au sein
des firmes.

Depuis le début des années 2000, le progrès digital s’est imposé dans nos vies et
nos organisations (Dudézert, 2018). Aujourd’hui, selon la Direction Générale des
Entreprises (ci-après DGE), toutes les entreprises disposent d’une connexion
Internet haut débit et utilisent ce réseau informatique mondial dans leurs activités
(DGE, 2019). Les récents rapports et études professionnels appuient tous le
développement majeur des pratiques du digital au sein des organisations. En ce
sens, selon une étude de l’INSEE (2019), 95% des entreprises de plus de 250
salariés disposent d’un site web et 68% sont actives sur au moins un réseau social.
Par ailleurs, selon le baromètre Digital Workplace de 2019 , le digital est de plus en
plus marqué dans les organisations. Toujours selon l’étude, 79% des managers
sondés pensent que le digital a modifié leur manière de travailler et de diriger une
équipe. De même, 71% des répondants exigent de la réactivité de la part de leur
organisation. Selon le baromètre d’ACSEL (2019) sur la croissance et le digital, 77%
des entreprises interrogées affirment que le numérique participe à leur croissance.
En ce sens, l’étude montre que les organisations ayant entrepris une transformation
digitale auront 2,2 fois plus de chance d’être en croissance que les organisations
n’ayant débuté aucun changement.

Plusieurs raisons peuvent expliquer l’effort de digitalisation entrepris par les firmes.
En ce sens, Dudézert (2018), met tout d’abord en perspective les évolutions des
attentes des clients qui conduisent les organisations à revoir leur mode de
communication et les produits et services qu’elles proposent. L’auteur cible
également les attentes des collaborateurs désormais connectés en continu et qui
aspirent à travailler en mode collaboratif. Aussi l’organisation verticale et
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hiérarchique tend à ne plus convenir. Enfin, elle souligne la volonté de diminuer la

lourdeur administrative des organisations classiques, mais aussi de réduire plus
généralement les coûts.

Bien que les définitions de la digitalisation demeurent nombreuses au sein de la

littérature, il nous semble pertinent de rappeler le contexte dans lequel évolue ce
terme. En ce sens, la digitalisation renvoie à l’idée de « révolution digitale »
(Brynjolfsson et McAfee, 2014). Celle-ci est présentée comme une nouvelle étape
de la transformation des organisations à l’instar de la dernière révolution industrielle
et dont les technologies de l’information et de la communication participent à « une
automatisation croissante de l’ensemble des processus informationnels et
transactionnels » (Autissier et al., 2014). Qu’elles soient privées ou publiques, les
entreprises ont donc tout intérêt à « se doter d’une stratégie digitale avec des
investissements tant sur ses offres que sur son organisation, ses applications
informatiques et les postures des utilisateurs » (ibid.). Aussi, selon Azoury (2014),
l’objectif pour les organisations serait alors de pouvoir « tirer avantage du
développement technologique pour augmenter leur rendement, améliorer leur
performance et booster leur compétitivité ». L’auteur précise que cet enjeu n’est
réalisable qu’à la condition où les entreprises opèrent des changements structurels
rapides. En effet, il associe la révolution digitale à « un train qui passe très vite ; les
entreprises qui sont à bord continuent et prospèrent tandis que celles qui traînent
sur le quai restent bien loin derrière » (ibid.).

Ainsi, perçue comme une suite de changements organisationnels (Autissier et al.,

2014) qui modifie notre relation à l’espace, au temps et aux autres (Marchal, 2014),
la digitalisation affecte tous les domaines de l’entreprise (Dejoux, 2015). En effet, la
révolution digitale touche désormais un très grand nombre de structures et ce
constat est amené à évoluer de manière conséquente (Brynjolfsson et McAfee,
2014) puisque depuis le nouveau millénaire, le digital s’ancre assidûment dans les
pratiques des firmes et fait apparaître de nouvelles formes d’organisations (Kalika,
2000), ou encore de nouvelles manières de concevoir le travail, l’offre aux
consommateurs, la relation client, la stratégie des entreprises ou bien la gestion des
RH. Aussi, la digitalisation n’est pas qu’une simple implémentation de nouvelles
technologies au sein de l’entreprise, c’est également une refonte totale du modèle
organisationnel classique, qui remet en cause les organisations verticales
traditionnelles amenées à être remplacées par des structures horizontales
décloisonnées (Fayon et Tartar, 2014).

En ce sens, les travaux de Dejoux (2015) appuient ces constats et précisent que les
bouleversements numériques causés par cette vague du digital ont provoqué une
métamorphose des entreprises tant en interne qu’en externe. En effet, la
digitalisation s’accompagne d’une remise en cause du modèle héréditaire des firmes
tant sur ses aspects économiques, managériaux, sociaux ou encore stratégiques.
La révolution numérique enjoint ainsi aux entreprises privées comme publiques de
mettre en place des stratégies digitales à la fois sur leurs offres et sur leur
organisation interne (Autissier et al., 2014) afin d’accroitre leur performance et leur
compétitivité (Azoury, 2014). Certains auteurs comme Moatti (2016), expliquent que
la digitalisation requiert une transformation complète de l’entreprise.
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Face à cette révolution numérique et à la transformation organisationnelle qu’elle

prescrit, l’enjeu pour les entreprises sera de déclencher un processus d’équilibrage
(Perroux, 1982) afin d’appréhender l’impact de ces nouvelles technologies et de
sécuriser leur pérennité. En ce sens, le digital pousse les organisations à faire
évoluer leur organisation, leurs offres, leurs métiers et leurs pratiques managériales
ainsi que leurs processus. L’IA représente un nouveau défi imposé par le progrès et
pour lequel les entreprises devront s’adapter.

1.2. LA REVOLUTION DE L’IA

Alors que le digital remet tout en question, les entreprises prennent progressivement
conscience du revirement numérique qui remanie leur manière d’interagir avec leur
écosystème tout entier (Dejoux et Léon, 2018). Pendant que certains chercheurs
prédisent l’entrée dans la quatrième révolution industrielle, l’IA s’installe
discrètement dans nos quotidiens (Mallard, 2018) aux côtés de la blockchain, du Big
Data ou encore de l’internet of Things. Aussi, l’IA n’est qu’un des éléments digitaux
qui bouleversent notre siècle et dont l’arrivée sur le marché ainsi que dans nos vies
amènera pour certains auteurs à parler de « révolution humaine » (Desbiolles, 2019).

Définie dans ses débuts comme la « recherche de moyens susceptibles de doter les
systèmes informatiques de capacités intellectuelles comparables à celles des êtres
humains » (Pitrat, 1985), l’IA est appréhendée comme une matière pluridisciplinaire
couvrant les champs de l’informatique, des mathématiques, de la statistique et de
l’ingénierie (Charlin, 2017). Sa définition s’est ajustée aux progrès technologiques
puisqu’elle est désormais perçue comme « la capacité donnée à une machine
d’aider l’homme à résoudre des problèmes complexes. Elle apprend et s’améliore
de manière autonome » (Cuillandre, 2018) ou encore comme la « capacité de
compréhension et d’interprétation de l’information […] permettant ainsi à des «
robots » de trouver, classer, traiter des informations collectées sur le web de façon
inductive et naturelle. ll ne s’agit plus de produire et de diffuser de l’information […],
mais de l’interpréter à la manière d’un être humain » (Corniou, 2009). À travers ces
définitions, certains auteurs supposent que l’intelligence humaine est petit à petit
remise en cause par l’IA (Kahn, 2016). En effet, les progrès techniques permettent
aujourd’hui de « donner à la machine la capacité d’isoler la structure décisionnelle
des individus en prenant en compte sa variabilité » (Cadic, 2016).

Reconnue comme révolutionnaire (Desbiolles, 2019), l’IA a acquis le statut de

Generis Purpos Technology autrement nommé GPT (Lipsey et al., 2015), c’est-à-
dire de technologie dont les conséquences sont tellement importantes qu’elles
provoquent un bouleversement global pour toute la société. En effet, pour Mallard
(2018) en ce début de siècle, tout peut et tout doit être réfuté concernant les
entreprises et ce qui les caractérise. L’auteur parle de disruption totale qu’il définit
comme « un mélange de rupture, de chamboulement, de révolution à la fois rapide
et brutale, mais surtout inéluctable ». Ce constat se retrouve dans les travaux de
Dejoux et Léon (2018) qui soulignent que tous nos repères sont remis en question,
que tous les secteurs d’activités se confrontent aux impacts générés par le digital et
que les organisations doivent préparer l’arrivée des robots et de l’IA dont les
performances sont appelées à évoluer de manière exponentielle.
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Les entreprises, mais aussi la société tout entière doit se préparer à coexister avec
l’IA qui selon les prédictions des travaux actuels sera omniprésente dans les années
à venir (Desbiolles, 2019). En effet, on attend de l’IA qu’elle évolue de manière
continue et rapide d’autant qu’elle apprend par elle-même selon les techniques
d’apprentissage profond (Kahn, 2016 ; Charlin, 2017). On est face à un changement
d’appréhension puisqu’il y a quelques années l’IA était un outil secondaire qui
permettait d’améliorer l’existant, peu à peu elle s’est imposée comme une aide à la
prise de décision. En ce sens, les recherches en cours présentent des perspectives
futuristes : reconnaissance des émotions, prise de décision autonome, sens de la
créativité, qu’en sera-t-il demain ?

Plusieurs écoles se dessinent face à l’implantation de l’IA dans notre société. Outre
les théories empruntées à la science-fiction, deux scénarios sont discutés par la
recherche (Mallard, 2018) : tout d’abord, l’IA n’est qu’une technologie comme une
autre et l’être humain devra s’adapter. Le deuxième cas de figure présage la fin du
travail humain qui sera remplacé par les robots et l’IA. Les craintes sont nombreuses
et touchent des aspects variés comme l’éthique, la philosophie ou encore la place
de l’homme dans la société et le travail (Desbiolles, 2019). Cependant, l’IA
permettrait de rationaliser les activités avec un intérêt très faible pour l’homme et lui
offrirait l’opportunité de se concentrer sur des tâches qui requièrent des qualités
humaines comme l’esprit critique, l’empathie ou bien l’esprit de collaboration (ibid.).
Aussi, même si l’IA tend à détruire des processus ou des métiers, on note une
similitude avec la dynamique de destruction créatrice de Schumpeter (1912),
puisqu’elle apporterait en retour des perspectives d’emploi et plus largement de
nouvelles formes d’organisation du travail (Teboul, 2017). En effet, on assiste
actuellement à une destruction créatrice tant sur les aspects techniques
qu’organisationnels (Cuillandre, 2018). En effet, les activités impactées par l’IA
abondent et concernent la production, les sciences de l’ingénieur, l’informatique, la
logistique, les finances, le commerce, la gestion des ressources humaines, la
mercatique ou encore la stratégie. En d’autres termes, l’IA rend possible
l’automatisation des processus, la détection de pannes, la lutte contre la fraude,
l’assistance des consommateurs ou des collaborateurs à travers des agents virtuels
conversationnels, l’analyse de textes, d’iconographies, de ressources
audiovisuelles, d’informations stratégiques, la gestion des carrières et des
compétences, les prédictions en marketing, en finance, la recherche rapide et en
volume ainsi que le traitement de données qualitatives et quantitatives, ou encore
l’aide à la décision.

Les travaux actuels (Mallard, 2018 ; Dejoux et Léon, 2018) invitent les entreprises à
se saisir de l’IA et à l’intégrer au plus proche de leur business, de leur organisation
interne, mais aussi de leur stratégie, afin d’accroitre leur performance. En effet, la
promesse de l’IA est de réduire les coûts en déléguant des tâches répétitives et
chronophages permettant ainsi aux hommes de se concentrer sur des tâches plus
enrichissantes plus stimulantes (Teboul, 2017 ; Cuillandre, 2018). La recherche met
en garde les entreprises qui ne saisiraient pas cette opportunité. En effet, elles
risqueraient de se faire distancer par leurs concurrents plus actifs sur le sujet
(Mallard, 2018, Dejoux et Léon, 2018). De plus, même si l’IA apparaît comme une
menace pour les emplois et le travail plus généralement, elle présage l’apparition de
nouveaux métiers et suggère un glissement de compétence (Cuillandre, 2018), que
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l’on a déjà remarqué avec la digitalisation et l’apparition de nouveaux métiers comme

les data-scientists ou les animateurs de réseaux sociaux. Aussi, selon Le Corf (2017)
et Lévy (2019) les entreprises n’auront d’autre choix que de réviser leurs modèles
organisationnels ainsi que leur métier. Les auteurs mettent l’accent sur la GRH et
expliquent que l’IA permettra à la fonction RH de faire peau neuve en limitant les
tâches sans intérêt en améliorant la relation entre les services RH et les
collaborateurs.

Par ailleurs, il nous semble pertinent de mettre en équilibre les impacts de l’IA avec
la notion d’innovation. Nous distinguons l’innovation incrémentale ou en continu de
l’innovation radicale ou de rupture. Selon Buisson et Silberzahn (2005), les
innovations incrémentales « améliorent un produit ou un service existant sans
changer les paramètres qui le définissent » alors que les innovations radicales «
définissent une catégorie nouvelle » (ibid.) c’est-à-dire qu’elles sont à l’origine d’un
nouveau produit ou service. Noailles (2011), distingue des innovations
intermédiaires expliquant que « si l’on sait clairement définir les deux « types »
(d’innovation) extrêmes, on ne sait pas définir la limite entre les deux types ».
Concernant, la qualification de l’impact de l’IA sur les entreprises et leur écosystème,
la recherche n’est pas encore unanime, par manque de recul et une absence de
visibilité sur l’évolution de l’IA au sein des organisations. En ce sens, Hyppolite
(2019), estime qu’il est pour l’instant plus judicieux de définir l’IA comme une
innovation incrémentale au sein des entreprises.

Enfin, la recherche sur l’IA dans le recrutement est encore maigre, mais les travaux
académiques mettent en lumière les premières expérimentations des firmes et
notamment des agences de travail temporaire qui ont mis en place des conseillers
virtuels à destination des intérimaires (Cuillandre, 2018). Cette forme d’IA propose
de relier les candidats aux emplois à pourvoir à partir des expériences et des
compétences de ces derniers. Par ailleurs, l’IA s’est déjà implantée dans le
recrutement puisque, aujourd’hui, certaines entreprises l’utilisent, notamment dans
le sourcing ou la gestion des premières candidatures. Actuellement, l’IA est
marginalement utilisée pour aider les recruteurs dans la prise de décision. Pourtant,
elle est appelée à prendre une place de plus en plus conséquente dans les
processus RH (Cuillandre, 2018) et notamment dans le recrutement.

Alors que le digital se banalise, que l’IA se popularise dans les discours et les
pratiques, l’équilibration impose aux entreprises de s’adapter et par conséquent
d’appréhender cette IA. Tout l’enjeu de notre recherche exploratoire est d’étudier
comment l’IA s’intègre dans un processus de recrutement. Nous présentons ci-après
la transformation du recrutement face aux évolutions technologiques.

1.3. L’EVOLUTION DU RECRUTEMENT

Selon Espinosa et al., (2011), le recrutement est l’un des actes de gestion qui s’est
le plus acclimaté à la révolution numérique faisant preuve d’une grande adaptabilité
tant sur la forme que sur le fond. Aussi, il est un terreau fertile pour l’IA. Défini comme
« un ensemble d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des candidats qui
possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans
l’avenir un poste vacant » (Sekiou et al., 2011) le recrutement est un processus qui
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permet à l’organisation de détecter et d’attirer des candidats en adéquation avec

leurs attentes (Breaugh et Starke, 2000). De même, il améliore la réactivité de la
firme face à la contingence interne et externe de son écosystème (Billaudeau et al.,
2012). En ce sens, les enjeux d’un recrutement pertinent reposent sur trois objectifs
: évaluer les compétences du candidat, le sélectionner et se projeter avec lui dans
l’avenir (Nicolas, 2014).

Depuis ces dernières décennies, le recrutement a connu des innovations qui ont
modifié graduellement le métier. Charrière et al., (2014), isolent trois stades
d’évolution entre 1980 et 2000. En 1980, l’embauche d’un collaborateur était un acte
administratif dont les canaux étaient limités à la presse écrite, les agences d’intérim
ou bien l’ANPE. Les années 1990 marquent un tournant, puisqu’elles se
caractérisent par l’arrivée du web 1.0 qui amplifiera la communication des offres
notamment à travers les sites Internet institutionnels des firmes qui fleurissent sur la
toile. Cette innovation va décloisonner le recrutement et permettre aux entreprises
de communiquer massivement vers les candidats. Enfin, les années 2000 se
distinguent par un changement de comportement des acteurs du recrutement. En
effet, outre un processus de plus en plus rapide et connecté, le recrutement de ce
début de siècle voit apparaître des candidats plus actifs et dont les liens avec
l’entreprise se créaient avant même l’entretien d’embauche. En ce sens, Dubois et
Pelletier (2011) rapportent que le web 2.0 comporte une large gamme d’outils
permettant au gestionnaire de communiquer en amont de la sélection, mais aussi
d’absorber un nombre important de candidatures.

Ces dernières années, le recrutement s’est métamorphosé. La démocratisation

d’Internet a rénové les méthodes, les outils et plus globalement le processus de
recrutement (Merzeau, 2013 ; Marchal et Rieucau, 2010). De plus, le progrès digital
a bouleversé les pratiques de recrutement avec par exemple, l’apparition d’un
marché de compétences immédiat et continuellement mis à jour (Peretti, 2018).

Les travaux universitaires mettent en exergue l’impact de la digitalisation sur le

recrutement à travers notamment l’utilisation d’Internet et du web 2.0 durant le
processus de sélection (Benraïss-Noailles et Viot, 2012 ; Fondeur, 2006). En
d’autres termes, on assiste depuis quelques années à l’introduction de nouveaux
outils marginalisés par le web 2.0 (Espinosa et al., 2011 ; Merzeau, 2013) tels que
les portails de carrière autrement appelés « job boards », ou encore les bases de
données de CV qui se définissent comme des viviers de CV en ligne ou bien les
réseaux sociaux personnels comme Facebook ou professionnels qui permettent une
proximité numérique entre les candidats et les recruteurs (les plus connus étant
Linkedin ou Viadeo). On comprend alors que le recrutement a évolué afin de
s’adapter au progrès technologique et aux nouvelles tendances du marché.
Annoncé comme un impératif pour les organisations qui souhaitaient rester
compétitives (Sylva et Mol, 2009) le recrutement digital et connecté est désormais
ancré dans les usages des recruteurs qui opèrent sur un marché du travail de plus
en plus transparent et dynamique (Fondeur, 2006), toujours plus proches des
candidats et dont les interactions avec ces derniers se multiplient (Merzeau, 2013).
Aussi, on assiste à un glissement des méthodes et des canaux traditionnels de
recrutement comme le CV, la lettre de motivation papier ou les entretiens individuels,
vers des solutions de recrutement digitalisées et connectées. En effet, le CV linéaire
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laisse progressivement sa place à des récapitulatifs ou des passeports-

compétences en ligne, que l’on retrouve sur des sites de cooptation comme
Linkedin. Désormais, l’approche candidat se fait de plus en plus via les réseaux
sociaux. On remarque un rapprochement temporel et spatial entre les candidats et
les acteurs du processus de recrutement. De plus en plus d’organisations ont
recours aux réseaux virtuels tels que Twitter, Linkedin ou bien Facebook pour
recruter (Girard et al., 2011), changeant alors le cadre spatio-temporel du
recrutement qui se déroule en continu, à distance et sur des plateformes ouvertes.

Même si la digitalisation est l’un des facteurs de cette métamorphose, les nouvelles
générations et notamment les Y, usuellement associés à une génération à l’aise
avec les évolutions technologiques, ont joué un rôle important sur la transformation
du métier et de ses outils. Prantika et Manjari (2016) soulignent ces évolutions et
expliquent qu’elles métamorphosent le métier du recruteur qui doit être de plus en
plus présent sur le web 2.0 et de plus en plus agile avec les outils digitaux. Les
auteurs retiennent que les pratiques RH doive s’adapter afin de répondre aux
nouvelles attentes du marché et aux nouveaux comportements des demandeurs
d’emploi.

Outre l’incrémentation de nouveaux outils et une modification des canaux de

diffusion et de recherche, on observe un triple effort des entreprises qui cherchent à
évoluer en matière de visibilité, d’attractivité et de sélectivité (Merzeau, 2013). De
plus, les outils digitaux largement utilisés offrent aux entreprises un gain de temps
puisqu’ils réduisent les tâches administratives et répétitives grâce au processus
d’automatisation. Ce qui offre par conséquent, la possibilité aux organisations de se
concentrer sur les activités stratégiques (Formery, 2014).

Par ailleurs, pour Cable et Turban (2001), le recrutement est un épisode déterminant
puisqu’il est le prélude de la relation d’emploi. Eymard-Duvernay (2008) explique
qu’un souci de performance s’impose au recruteur. En effet, pour l’auteur, recruter
n’est pas une action sans conséquence financière et sociale pour l’organisation.
Aussi, un recrutement performant impose au gestionnaire « de mesurer
correctement des compétences » (ibid.). En ce sens, la performance d’une
procédure d’embauche peut s’évaluer « par le nombre de candidatures reçues et
surtout leur ajustement par rapport aux attentes de l’employeur » (Bessy et Marchal,
2006). La digitalisation a créé des leviers de performance pour le recrutement. Selon
Autor (2001), les évolutions apportées par le numérique ont permis de réduire le
risque de se tromper et ainsi d’écarter les candidatures les moins pertinentes. De
même, le recrutement 2.0 permet une meilleure visibilité, une augmentation du vivier
de candidats et une baisse des coûts de la gestion du processus (Bessy et Marchal,
2006). Enfin, pour Lacroux et Martin-Lacroux (2018), la pertinence et la qualité de
l’embauche agiront directement sur le ressenti des candidats à propos du processus,
de ses acteurs, mais aussi de l’organisation. Ce ressenti impactera ainsi sa
motivation durant les étapes du recrutement (Chan, 1997), mais également sa
fidélisation et son implication une fois recruté (Cohen-Charash et Spector, 2001).
Par conséquent, les enjeux d’un recrutement performant sont nombreux et il
apparaît nécessaire pour le recruteur de correctement s’outiller.
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Bien que notre revue de littérature souligne un manque de travaux en sciences de

gestion sur l’IA et le recrutement, comme précisé précédemment, nous soulignons
plusieurs études exploratoires concernant par exemple la mise en œuvre de
conseillers virtuels en agence de travail temporaire (Cuillandre, 2018). De plus,
certaines recherches présentent des outils de sourcing et de présélection de
candidatures, pilotés par l’IA (Comtet et Oiry, 2017). Pour Delaye (2019), nous ne
connaissons et nous n’appréhendons que les prémices de l’IA puisqu’elle « peut
aller beaucoup plus loin, dans les processus de recrutement exemple, en
développant le recrutement prédictif en croisant les données émanant de LinkedIn,
Viadeo ou tout autre réseau social, ou en étant capable, en interne, d’identifier les
collaborateurs susceptibles de rechercher un poste ». On comprend alors que la
thématique de l’IA corrélée à celle du recrutement constitue un enjeu d’avenir.

Le développement et la mutation du recrutement imposés par le progrès

technologique (Merzeau, 2013) démontrent qu’il s’agit d’un acte de gestion opportun
pour les innovations et pour l’IA. En d’autres termes, face à cette logique
d’adaptation aux nouvelles technologies et aux transformations induites par la
révolution digitale, le recrutement est un processus et un métier qui est amené à
évoluer rapidement. Au sein de cette révolution, l’IA est une méthode de plus en plus
plébiscitée afin d’optimiser la recherche de candidats. Aussi, les entreprises sont
invitées à s’adapter et à s’acclimater (Le Corf, 2017 ; Lévy, 2019) afin de rester
compétitives et ne pas se laisser distancier par la concurrence (Mallard, 2018,
Dejoux et Léon, 2018). Dans la mesure où l’IA modifiera à terme le travail et son
organisation (Teboul, 2017 ; Cuillandre, 2018), nous souhaitons ouvrir une lucarne
sur le recrutement qui est un acte central et essentiel pour les organisations (Cable
et Turban, 2001 ; Billaudeau et al., 2012). Il nous paraît pertinent d’interroger la place
de l’IA. L’IA est-elle compatible avec le recrutement ? Quels sont ses apports ? Alors
que Desbiolles (2019) annonce une coexistence, nous voulons étudier comment l’IA
cohabite avec le recruteur. Par ailleurs, les enjeux de performance sont nombreux
et se déclinent à la fois sur le nombre de candidatures traitées, la qualité du
processus de sélection, des interactions entre le recruteur et l’individu, la perception
de ce dernier, ou encore l’adéquation entre le profil retenu et les attentes de
l’entreprise (Bessy et Marchal, 2006). Aussi, nous nous demandons à travers notre
étude dans quelle mesure l’IA est un levier de performance pour le recrutement ?
Enfin, même si la recherche positionne pour l’instant l’IA comme une innovation
incrémentale (Hyppolite, 2019), nous trouvons intéressant d’en dessiner les
contours vis-à-vis du recrutement.

Même si le digital s’est ancré dans le quotidien socio-économique, il n’était qu’une

marche supplémentaire dans l’évolution constante des organisations. En effet, l’IA
est le nouveau défi que devront relever les firmes. L’IA présente un caractère récent
et ses usages ne sont pas encore stabilisés au sein de la GRH et plus précisément
au sein du recrutement. Pourtant, les exemples se multiplient au sein de la presse
généraliste et professionnelle, mais aussi dans la pratique des organisations. Nous
proposons alors une recherche originale, exploratoire et qualitative afin de dresser
une étude de cas pour mieux saisir un fait nouveau et pour l’instant marginal.
L’aspect qualitatif de notre recherche offre une proximité avec le terrain et les enjeux
opérationnels de ce dernier.
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2. METHODE ET RESULTATS DE L’ETUDE EXPLORATOIRE

Nous présenterons dans un premier temps notre méthodologie (2.1) puis nous
exposerons nos premiers résultats exploratoires (2.2) qui mettent en lumière les
impacts de l’IA sur un processus de recrutement.

2.1. METHODOLOGIE

Nous présentons d’abord le terrain (2.1.1) puis la méthodologie employée pour notre
étude (2.1.2).

2.1.1. Présentation du terrain

L’entreprise étudiée est un cabinet de recrutement parisien spécialisé dans les

techniques de recrutement digitales dont le périmètre d’action est national. On
dénombre en France plus de 3000 cabinets en lien avec le recrutement avec une
forte concentration en Île-de-France. Il est difficile d’obtenir un chiffre précis puisque
selon la forme du cabinet, que nous détaillerons ci-dessous, les codes NAF
(Nomenclature d'Activités Française) attribués par l’INSEE varient. Ainsi, pour les
activités liées aux recrutements, nous dénombrons principalement le code NAF
7022 « Conseil pour les affaires et autres conseils de gestion », le code NAF 7830
« Autre mise à disposition de ressources humaines », le code NAF 7810 «
Placement de main-d'œuvre ».

Pour des raisons de confidentialité, liées notamment à la concurrence, l’entreprise a

souhaité garder l’anonymat sur la dénomination de ses processus, son identité, mais
aussi celle de ses clients. Elle est composée de 12 consultants, tous spécialisés
dans le digital et les réseaux sociaux. Concernant ses méthodes de recrutement,
elle procède de deux manières : elle dispose tout d’abord d’une cvthèque sur
laquelle elle invite tout candidat potentiel à s’enregistrer afin d’être intégré dans le
processus de sélection. Elle procède également à des recherches en allant
démarcher des professionnels déjà en poste ou en sortie d’école. Le cabinet gère
en moyenne 1000 dossiers par an. Le cabinet propose également ses services dans
la reconversion professionnelle, les bilans de compétences et le travail sur la marque
employeur.

Depuis 2015, l’entreprise utilise des outils gérés par l’IA à savoir : une cvthèque ; un
moteur de recherche intelligent ; un chatboat ; un système d’analyse du discours.
Ces outils servent à améliorer l’activité des consultants et sont obligatoirement
utilisés dans le processus de travail.

Concernant le processus de recherche des candidats, tous les dossiers sont initiés
par la demande d’une entreprise cliente qui formule des besoins traduits en critères
qui seront enregistrés dans les outils du cabinet. En effet, les critères sont inscrits
dans la base de données de l’IA pour la recherche externe (moteur de recherche) et
pour le matching interne (cv-thèque). En parallèle, les informations sur l’entreprise
et l’offre sont entrées dans la bibliothèque de données qui s’alimente également
avec des informations trouvées sur le web. Ensuite, pour chaque dossier client, le
cabinet réalise une recherche externe avec le moteur de recherche et un matching
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interne avec la cvthèque. L’IA réalise un premier tri interne et accompagne le travail
d’une recherche externe. Le consultant réalise alors une deuxième sélection plus
précise en contactant les candidats par téléphone afin de réaliser une shortlist des
profils qui seront reçus en entretien physique ou virtuel durant lequel les propos du
candidat seront enregistrés et traités par une IA.

2.1.2. Méthodologie employée

Pour répondre à notre problématique qui cherchait à savoir si l’IA pouvait cohabiter
avec un processus de recrutement, nous avons réalisé une étude de données
primaires, organisée selon les règles d’une approche qualitative à laquelle nous
avons couplé une étude de données secondaires. En effet, notre étude empirique
s’appuie sur une approche qualitative à visée exploratoire. Nous avons choisi la
méthode de l’étude de cas qui peut être définie comme « une recherche empirique
qui étudie un phénomène contemporain dans un contexte réel, lorsque les frontières
entre le phénomène et le contexte n’apparaissent pas clairement, et dans laquelle
on mobilise des sources empiriques multiples » (Yin, 1989). Concernant les sources,
nous avons eu recours, à l’observation non-participante, aux entretiens, mais aussi
aux documents, ainsi qu’aux archives afin de pouvoir trianguler nos données. En
effet, outre les consultants, nous avons pu interroger le directeur fondateur du
cabinet qui a été directeur régional d’une ETT durant 15 ans et vice-président d’un
cabinet de consulting en recrutement durant 5 ans, ainsi que le social-media
manager dont le rôle est de maximiser la présence du cabinet sur les réseaux
sociaux. Nous avons également pu croiser nos données avec la perception des
candidats sélectionnés par les consultants et de nombreux documents internes.

Concernant l’observation non-participante, nous avons observé 8 consultants sur 3

demi-journées de 3h chacune et pour chaque consultant soit un total de 24 séances
et de 72h d’observation dont 40 entretiens avec des candidats. Lors de ces
observations, nous avons pu analyser comment le recruteur cohabitait avec l’IA,
nous avons également pu poser nos questions techniques sur les outils et assister
à des entretiens avec des candidats. Notre grille d’observation se décomposait en
quatre axes : la fréquence d’utilisation de l’IA, les modalités d’utilisation de l’IA, la
qualité de la relation avec le candidat, les doublons entre l’IA et l’activité du
consultant. Nous avons également eu l’opportunité d’interroger les 40 candidats
pour lesquels nous avions assisté à leur entretien afin de recueillir leur perception
de l’IA dans le processus de sélection. Ces entretiens avec les candidats, qui se
sont déroulés sans le consultant dans une pièce à part, ont duré en moyenne 20
minutes et permettaient de faire une synthèse de l’entretien et de l’expérience du
candidat à propos de sa rencontre avec l’IA lors du processus de sélection.
D’ailleurs, sur les 40 candidats, 91% trouvent l’expérience positive. Les 9% estiment
le recours à l’IA « superflu » et « sans valeur ajoutée » voir « déshumanisant ». Par
ailleurs, 77% trouvent normal de voir de l’IA alors que 23% jugent leur expérience «
déroutante ».

Concernant les entretiens semi-directifs, outre deux entretiens avec le directeur

fondateur et un avec le social-media manager, nous avons interrogé les consultants
en recrutement. Nous avons réalisé deux entretiens par répondant : un entretien en
début d’étude (avant les observations afin d’interroger le recruteur sur son métier,
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sa perception de l’IA, la nature des outils interrogés) et l’autre en fin d’étude (afin de
revenir sur les événements marquants). Aussi, nous avions deux guides d’entretien.
Le premier composé de 9 items invitait le consultant à présenter son parcours, son
métier, le cabinet, sa vision du recrutement, de la digitalisation du métier, sa
perception de l’IA, les modifications apportées par cette dernière, ses avantages et
ses limites. Le second composé de 5 items permettait de réaliser un bilan des demi-
journées d’observation, une synthèse des forces et des faiblesses de l’utilisation de
l’IA, un bilan des entretiens réalisés avec les candidats, un bilan sur les retours des
candidats et une projection du métier sans l’IA. Les tableaux ci-dessous synthétisent
les informations sur nos interviews.

Tableau 1. Échantillon des répondants interrogés

Source : Auteur.

Tableau 2. Précisions sur l’échantillon des consultants

Source : Auteur.

Enfin, nous avons eu accès à des données secondaires, à la fois des documents
actuels avec deux baromètres portant sur l’impact de l’IA au sein de l’entreprise
(2016-2017 et 2017-2018), ou encore les documents de formation à l’utilisation de
l’IA dans le processus de recrutement. Nous avons également pu étudier les procès-
verbaux des réunions de mise en place de l’IA par le cabinet et les réponses des
instances représentatives du personnel sur le sujet.

Notre travail d’analyse s’est orchestré autour d’une analyse thématique qui permet
de réduire les données (Paillé et Mucchielli, 2012) pour reformuler le contenu de
manière condensée et formelle (Negura, 2006). Nous avons également utilisé la
théorisation ancrée, qui nous a permis de mettre progressivement en relation
l’ensemble des données empiriques (Paillé, 1996). Pour ce faire, nous avons eu
recours au logiciel NVivo 11 qui est un logiciel de traitement de données qualitatives.

2.2. RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE

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Nous verrons tout d’abord que l’IA est un levier de performance (2.2.1) puis nous
verrons en quoi elle est également un facteur mutagène pour l’organisation (2.2.2).

2.2.1. L’IA améliore la performance du recrutement

A) Gagner du temps
L’un des premiers éléments qui ressort dans le discours de nos répondants est le
gain de temps généré par l’IA. En effet, lors de notre observation non-participante et
nos entretiens semi-directifs, il apparaît que l’IA est utilisée dès la première étape
du recrutement, c’est-à-dire lors du sourçage, afin de « dégager plus de temps pour
un affinage précis des profils recherchés » (Cons2). En effet, tous les consultants
observés et interrogés (8/8) soulignent qu’ils font désormais des économies de
temps sur l’activité de recherche des profils : « nous perdions beaucoup de temps,
car il fallait faire des passerelles au niveau des compétences entre le vivier de
candidats qu’il fallait construire et les offres de nos clients […] désormais la machine
nous propose des ponts à partir de nos besoins que nous faisons des synthèses des
demandes clients et une base de données candidats que nous allons chercher à
l’aide de notre moteur de recherche et notre cvthèque interne » (Cons7).

Deux cas de figure se sont présentés dans l’étude de cas. Premièrement, le cabinet
dispose d’une plateforme gérée par une IA dans laquelle les candidats enregistrent
des informations qui alimentent une base de données et seront mathématiquement
traitées. En parallèle, les consultants s’appuient lors de leur chasse sur un moteur
de recherche également géré par une IA qui balaye de très nombreux sites tels que
Linkedin, Twitter ou encore Facebook afin de leur proposer des profils en adéquation
avec leurs critères de sélection. En ce sens, les consultants nous rapportent que «
l’IA que nous utilisons permet un matching à la fois sur notre cvthèque interne, mais
aussi lors de notre phase de recherche lorsque pour nos clients nous parcourons
les réseaux sociaux à la recherche de profils exceptionnels, l’IA nous permet de
raccourcir le temps de recherche puisque les profils sont directement sélectionnés,
il nous reste plus qu’à détailler et dégager le meilleur et prendre du temps sur
l’approche et la fidélisation du candidat » (Cons5).
Par ailleurs, le cabinet dispose d’un agent conversationnel régi par une IA qui permet
d’apporter des réponses aux candidats sur le cabinet ou encore sur l’offre et
l’entreprise à son origine lorsqu’elle n’est pas rendue anonyme, ou bien sur
l’organisation des entretiens. Cet outil est décrit comme bénéfique sur l’activité de
travail par les consultants : « le chatbot que nous avons mis en place nous décharge
de plus de deux tiers des questions que pouvaient poser les candidats par mail,
parfois par téléphone, c’est un temps très précieux qui nous permet rester focus sur
notre cœur de métier même si nous devons remplir la bibliothèque des réponses »
(Cons3).

B) Minimiser la marge d’erreur

Pour nos répondants, l’IA dans le recrutement permet de minimiser la marge d’erreur
quant au choix des candidats retenus. En effet, les consultants expliquent que l’IA a
la capacité de trouver des candidats « qui seront en phase avec la culture
d’entreprise, le secteur d’activité, ou tout simplement les attentes du client » (Cons4).
 VSE : VIE & SCIENCES DE L’ENTREPRISE 53
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Les consultants nous soulignent que l’IA permet d’optimiser leur travail puisqu’ils
nous expliquent être soumis à de nombreuses informations et des contraintes telles
que le temps ou la concurrence et que ces facteurs peuvent nuire à leur
performance. C’est ainsi que les consultants nous rapportent : « ce travail on le
faisait, mais vu les attentes disparates de nos clients, il pouvait arriver que l’on ne
saisisse pas une information ou que l’on ne comprenne pas les attentes réelles du
client […] parfois on déborde d’information on ne sait plus réellement quelles
informations gardées […] l’IA permet d’aller plus vite que nos concurrents qui nous
forçait à aller vite à bâcler les demandes si elles n’étaient pas jugées rentables […]
l’IA permet à partir d’une lecture des compétences du candidat de calculer son taux
de connexité avec l’entreprise » (Cons8).

Dans l’esprit de nos répondants, l’IA rationalise le choix à la différence de

l’intelligence humaine qui pour les consultants interrogés, conduit à se poser de
nombreuses questions : « ce qui est intéressant avec notre matching, c’est que l’IA
repère automatiquement les affinités entre les profils […] je ne dis pas que nous n’en
sommes pas capables, mais à la différence de la machine nous aurons tendance à
nous poser trop de questions ou à ne pas forcément lire entre les lignes […] avec
notre application nous nous retrouvons avec des candidats sélectionnés pour leurs
compétences et nous n’avons pas à nous intéresser aux candidats trop éloignés de
la demande client » (Cons4).

Les consultants nuancent tout de même leurs propos et expliquent qu’ils assurent
une veille sur les profils retenus : « bien sûr on ne fait pas confiance aveuglement à
la machine et on reste attentif aux profils sélectionnés, d’ailleurs l’IA ne s’occupe que
du premier tri » (Cons2) ; « concernant les candidatures écartées, nous faisons en
sorte que les critères de sélection soient assez larges pour ne pas passer à côté
d’une perle » (Cons6). Néanmoins, concernant les profils écartés par la machine, il
apparaît qu’ils ne sont pas tous directement traités par les consultants bien qu’un
référent soit nommé pour contrôler les exclusions : « il y a un référent qui gère les
profils exclus par le calcul […] si un candidat de la cvthèque est exclu plus de trois
fois sur des offres différentes, on reçoit une alerte afin de contrôler les motifs de rejet
sinon on fait confiance à la machine qui s’appuie sur des critères fiables et discutés
en amont » (Cons3). Par ailleurs, l’IA est également utilisée en cours de processus
lors des entretiens de recrutement puisque le cabinet dispose d’un logiciel d’analyse
de la voix qui permet d’étudier le vocabulaire choisi par le candidat. Même si les
consultants ne fondent pas leur choix sur les résultats de cette analyse, cela leur
permet de consolider leur vision du candidat : « nous utilisons un logiciel géré par
une IA qui analyse le discours des candidats lors des entretiens, ils sont prévenus
et nous pouvons ensuite analyser le champ lexical, la cohérence des termes utilisés
tout le long […] avec l’IA on pousse nos capacités humaines, on devient bien plus
efficace » (Cons1). Nous avons assisté à l’utilisation de cet outil sur les 40 entretiens
menés par les consultants et il apparaît tout d’abord que les candidats ne sont pas
dérangés par l’enregistrement, l’analyse se faisant a posteriori . De même, lors du
traitement des enregistrements par l’IA, l’application réalise une étude automatique
des verbatims et procède à une analyse de contenu en faisant ressortir les
récurrences des termes employés et exécute à une analyse thématique en mettant
en lumière les champs lexicaux utilisés.
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C) Objectiver le recrutement

Outre le gain de temps et la précision des profils dégagés par l’IA, les consultants
interrogés expliquent que la procédure actuelle permet d’éviter les jugements de
valeur, du moins, en début de processus. En effet, concernant la cvthèque interne
le premier tri se fait par la machine et les consultants expliquent ne pas porter d’à
priori sur les candidatures : « On s’attache aux demandes du client et le premier tri
permet de retenir un échantillon pertinent […] il est courant de se dire que tel
candidat pourrait faire l’affaire même s’il ne correspond pas ou inversement de juger
trop rapidement une candidature sur une faible expérience ou un diplôme qui ne
nous revient pas parce qu’on ne le connaît pas, alors que les critères du client sont
ailleurs » (Cons8). En ce sens, l’IA permettrait pour les recruteurs interrogés d’être
au plus proche des attentes du client au regard du raisonnement mathématique de
la machine qui n’est pas censé émettre des jugements de valeur, mais simplement
trouver le meilleur résultat possible. Ainsi, pour nos répondants, l’IA permet de limiter
toutes formes de discriminations : « l’IA est une solution intéressante contre la
discrimination que l’on peut rencontrer lors du premier tri […] le recruteur doit
prendre de la hauteur sur ces profils, mais on remarque parfois des comportements
sexistes ou autre qui se corrigent lors des entretiens en face-à-face, mais parfois
nos à priori affectent nos choix […] l’IA limite ces premiers à priori » (Cons5) et de
se concentrer sur les compétences du candidat : « l’IA contrairement à l’être humain
va raisonner par critère très objectif et objectiver ses choix […] elle raisonnera
toujours par les compétences et non pas par goût ou préférence ou affinité avec un
âge, un sexe, une photo » (Cons4).

Par ailleurs, nos répondants précisent que la recherche externe à travers leur moteur
de recherche leur permet de découvrir des profils qui en temps normal ne seraient
pas forcément ressortis dans leur recherche manuelle : « l’avantage avec notre
application c’est qu’elle nous propose des candidats dont la pertinence des
compétences n’est pas évidente au premier abord donc c’est le type de profil que
l’on aurait écarté alors qu’à partir d’une lecture multicritères, ce sont d’excellents
candidats » (Cons2). Aussi, dans notre cas, l’IA permet d’améliorer la vision du
recruteur lors de sa recherche en lui proposant des profils originaux.

2.2.2. L’IA transforme et adapte le recrutement

A) Réinventer les règles du processus

Nos répondants mettent en lumière que l’IA a profondément changé leur manière
d’exercer le métier. En effet, ils expliquent que l’IA couplée à la digitalisation,
automatise le processus et permet un recrutement de masse sans limites spatio-
temporel dont le sens a changé. Pour autant, le métier n’est pas entièrement
remanié puisque le service demeure le même et il y a une superposition avec les
anciennes méthodes.

Tout d’abord, les recruteurs retiennent que les candidatures ne convergent plus
seulement vers l’entreprise, mais qu’il appartient au recruteur de s’enquérir de la
recherche des profils : « il y a quelques années les candidats venaient à nous, on
avait d’ailleurs des candidatures spontanées, aujourd’hui c’est différent, tout d’abord
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le numérique a apporté plus de visibilité sur les candidats qui se laissent plus
facilement approcher et puis l’IA nous permet une plus grande visibilité des profils
[…] l’équilibre a changé puisqu’on a parfois plus d’offres que de bons candidats
disponibles dans nos viviers internes c’est pourquoi l’IA a détourné le sens des
candidatures » (Cons7).

Ensuite, concernant l’unité de temps, le recrutement se fait en continu et n’a pas

besoin que le consultant soit présent tout au long du processus. Lors du premier tri,
l’IA travaille sans interruption. De même, l’agent conversationnel est continuellement
en service et permet une connexion sans intermède entre le candidat et le processus
de recrutement. De plus, la base de données alimentée par les profils de la cvthèque
interne permet un recrutement rétroactif puisque pour chaque offre, l’IA puise dans
l’ensemble de ses ressources et n’exclue pas les candidats exclus par le passé ce
qui n’était a priori pas le cas des recruteurs : « avec notre cvthèque l’IA ne réfléchit
pas à partir de la logique une offre - un candidat, elle raisonne de manière
transversale donc si un candidat était initialement intéressé pour une offre de
management et qu’il n’est pas retenu et que finalement son profil correspond à une
offre sur de la conduite de projet, l’IA le repérera et nous le proposera et ça avant
on ne le faisait pas forcément, on était sur une approche une offre - un candidat pour
l’offre, on avait ou alors très peu, de regard antérieur sur les profils. Imaginez, ça
serait difficile vu le nombre de candidats que l’on voit, avec l’IA c’est possible »
(Cons2).

Par ailleurs, concernant l’unité de lieu, le recrutement ne se déroule plus en un seul

endroit. Lors de notre observation, nous notions que le processus est
géographiquement éclaté, notamment avec la digitalisation qui permet une approche
virtuelle du recrutement. Les réseaux sociaux sont des sources très pertinentes,
utilisés par les recruteurs et l’IA leur permet de naviguer à travers ces mines
d’informations : « je ne recrute pas en un seul endroit, avec l’IA on est partout à la
fois, sur les réseaux sociaux, les cvthèques, la nôtre, les fils d’actualités […] l’IA me
permet de ne pas perdre dans la densité des profils » (Cons5). En ce sens, l’IA
permet au recruteur une gestion de masse des profils et renforce sa capacité
d’analyse puisque selon nos répondants, sans l’IA il serait difficile de gérer autant
de profils : « mon application me permet de brasser un très grand nombre de profils
» (Cons4) ; « en temps normal je traiterai par recherche une centaine de profils là
c’est multiplié par mille […] on ne raisonne plus à échelle humaine, on raisonne par
data, c’est-à-dire que c’est des milliers et des milliers de profils qui sont analysés en
un court instant, ça serait impossible pour moi, même sur un mois, là l’IA le fait en
quelques minutes […] on ne gérait pas autant d’informations avant » (Cons1).

B) Optimiser le processus autour des compétences

À travers nos entretiens, nous remarquons que les répondants mettent en lumière
la notion de compétence : « aujourd’hui tout notre métier repose sur la détection des
bonnes compétences » (Cons2). Ils mettent notamment l’accent sur le savoir-être
des candidats, autrement nommé « soft skills ». Les recruteurs interrogés définissent
ces soft skills comme « toutes les qualités personnelles et professionnelles qui
permettront à un candidat d’intégrer l’entreprise, de s’y épanouir et de participer
activement à la réussite de cette dernière » (Cons1). Aussi les consultants nous
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expliquent que les demandes des entreprises clientes sont de plus en plus
exigeantes concernant ces compétences douces : « il y a quelques années les soft
skills étaient un plus, un critère de distinction parmi les profils, désormais elles sont
la priorité des entreprises et la majorité nos recrutements sont organisés à partir de
ces compétences périphériques à la tâche de travail » (Cons4).

Parmi les compétences relationnelles les plus citées par les recruteurs, surgissent :
l’empathie, la communication, l’adaptabilité, l’écoute, la bienveillance et le sens du
collectif. Pour les consultants, toutes ces compétences sont des compétences
humaines et ne seraient pas à la portée de l’IA car intimement liées à l’humanité.
Pourtant, il est demandé à cette IA de trouver des candidats démontrant ces
capacités sans pour autant en saisir la teneur. Les recruteurs n’y voient pas
d’inconvénient en expliquant que toutes les compétences peuvent se décrire et que
l’IA procède à une description à partir de variables qui sont finalement perceptibles
par tous : « je recrute bien des ingénieurs sans pour autant connaître le métier, je
recrute des gens qui doivent être ponctuels alors que je ne le suis pas, je recrute
des gens créatifs alors que je ne le suis pas non plus, mais je connais les
caractéristiques de ces attentes, c’est la même chose pour l’IA » (Cons6).

Par ailleurs, les recruteurs interrogés expliquent que l’IA a la capacité de mieux
déceler les soft skills. En effet, pour les répondants, l’IA offre une double lecture sur
les candidatures en ayant une approche plus précise et plus analytique : « notre
matching ne relève pas de notre raisonnement qui est limité comme je vous
l’expliquais par le temps, la quantité d’informations et puis nos jugements personnels
[…] notre matching est bien sûr organisé selon des critères que nous injectons au
préalable donc dépendant de notre vision donc l’application démarre avec les
mêmes consignes qu’un recruteur humain, mais elle fera bien plus de
rapprochement que nous » (Cons2). Ce constat apparaît également lors des
entretiens en face-à-face lorsque les recruteurs utilisent l’application d’analyse du
discours des candidats, pour les consultants cette application leur permet de voir
plus clairement entre les lignes et de mieux déceler les soft skills : « cette analyse
des discours est un bel exemple de l’évolution technique de notre métier, on peut
sans effort apprécier la richesse d’un vocabulaire des candidats, selon certains
métiers c’est primordial […] on assure aussi la cohérence des propos, à défaut on
analyse aussi la prise de position, la confiance du candidat, sa clarté et sa cohérence
tout au long de l’entretien » (Cons1).

Aussi, tout ceci a pour conséquence de modifier le rôle du recruteur, qui

accompagné de ces outils digitaux doit dans une démarche plus globale lire et
sélectionner les propositions de l’IA : « même l’IA n’est pas infaillible et nous avons
encore notre place dans ce processus puisque nous devons contrôler les choix
binaires réalisés par notre application » (Cons4) ; « notre métier c’est de traiter ces
liens et de garder les meilleurs » (Cons3).

De plus, les recruteurs soulignent qu’ils doivent assurer une fonction de contrôle des
résultats proposés par l’IA. En effet, la notion de garde-fou apparaît dans les propos
des consultants qui exposent l’intelligence humaine comme une sécurité de la
rationalisation mathématique de l’IA : « il ne faut pas oublier que nous recrutons des
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êtres humains, la machine ne doit servir qu’à accélérer notre manière de travailler,
il ne faut pas oublier l’humanité… » (Cons8).

C’est ainsi que le métier s’est transformé pour nos répondants qui ressentent un
centrage du métier autour de la compétence et estiment se débarrasser
progressivement de tâches répétitives et sans intérêt : « l’IA a bouleversé notre
métier […] toute mon activité se résume à trouver la bonne compétence, mes outils
sont des accélérateurs » (Cons1) ; « notre activité est bien plus centrée sur la
compétence, on travaille par compétence et autour de la compétence » (Cons 3).
On note alors une rupture dans la perception des consultants de leur fonction qui
évolue avec l’intégration de l’IA. En effet, ces évolutions technologiques améliorent
la qualité du service, cependant, le rôle du consultant est visiblement impacté.

C) S’adapter aux évolutions

Pour nos répondants, l’IA permet aux entreprises de s’adapter aux transformations
organisationnelles. En effet, ils précisent que le recrutement a été fortement impacté
depuis ces dernières années et qu’il est primordial pour les entreprises de mettre à
jour leurs outils et leur processus pour s’acclimater aux mutations induites par de
nombreux facteurs tels que le digital ou encore les nouvelles générations : « notre
métier n’a jamais été aussi bouleversé depuis l’arrivée du digital […] l’IA est une
solution pour rester dans la course » (Cons5).

À travers nos entretiens, les recruteurs précisent que l’IA permet de s’adapter à la
fois aux nouvelles générations, mais aussi à la conjoncture du marché et aux
nouvelles tendances qui surgissent depuis l’ancrage du digital.

Concernant les nouvelles générations, les consultants expliquent que l’IA permet de
s’acclimater à ces nouvelles générations pour lesquelles ils observent une
dissonance avec les méthodes classiques de recherche de candidat et les outils
traditionnels de recrutement que sont le CV et la lettre de motivation : « on sait bien
que les jeunes sont et seront de moins en moins sensibles à nos processus de
recrutement très classiques, quand on sait que certains recrutent en mobilisant des
outils tels que snapchat ou instagram, on se rend compte que le virtuel a pris une
place prépondérante et que les codes de communication ont évolué […] l’IA permet
d’être en phase avec ces nouvelles générations » (Cons6). En ce sens, l’IA permet
pour nos recruteurs de trouver les nouvelles générations qui sont principalement sur
les réseaux sociaux : « comme les profils très spécialisés, les jeunes ne viennent
plus à moi, c’est à nous de les débusquer et l’IA a cette capacité de les trouver »
(Cons2), mais aussi de les attirer puisqu’en utilisant des techniques digitales,
l’entreprise ou dans notre cas le cabinet de recrutement démontre une image
dynamique et attractive : « en utilisant nos outils on reste crédible face à une
génération du tout digital qui va attendre de son entreprise une appétence pour les
nouvelles technologies » (Cons1).

De même, il apparaît que l’IA permet de nuancer la problématique rencontrée

actuellement par les recruteurs quant à la conjoncture du marché. En effet, les
répondants soulignent deux problèmes. Tout d’abord, ils rapportent les
conséquences du digital sur l’ouverture de leur activité à un monde « connecté » et
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« ouvert » qui plus est régi par les mégadonnées (Big data). Par conséquent, ils sont
obligés de gérer de très gros volumes de données, aussi sans IA cela serait très
difficile, voire impossible : « Sans l’IA il serait impossible de répondre à nos
demandes actuelles puisqu’on nous demande de gérer très rapidement un nombre
conséquent de profils par dossier » (Cons4). Par ailleurs, ils nous expliquent que les
candidats convergent de moins en moins vers les offres et que c’est au recruteur
d’aller les démarcher s’ils souhaitent des profils pertinents qui avec les réseaux
sociaux sont de plus en plus visibles et donc de plus en plus démarchés par les
concurrents : « la réponse à une offre d’emploi sur les sites spécialisés, c’est terminé
[…] on a besoin de savoir où sont ces candidats, combien ils sont, qui ils sont, ce
qu’ils savent faire, c’est des tonnes de données et l’IA dans notre métier est faite
pour ça » (Cons3) ; « aujourd’hui avec Linkedin vous pouvez vous faire démarcher
n’importe quand […] les candidats n’ont qu’à attendre, ils ne viennent plus vers nous
» (Cons7).

De plus, les répondants nous évoquent un effet de mimétisme avec le marché actuel,
car selon les consultants l’IA est en train d’investir le marché du recrutement et les
entreprises doivent s’en saisir si elle souhaite rester compétitive : « nos concurrents
ne nous ont pas attendu […] tout le monde y passera, mais pour le moment vous
avez les visionnaires et ceux qui suivent le mouvement pour ne pas perdre leur
portefeuille client » (Cons1) ; « demain si vous ne recrutez pas avec l’IA votre
concurrent le fera pour vous et il ne vous restera que des candidats hors dossiers »
(Cons3).

CONCLUSION ET DISCUSSION
Notre revue de littérature a permis de mettre en lumière l’ancrage du digital dans le
paysage socio-économique des firmes et la transformation qu’il entraînait sur les
processus de gestion (Autissier et al., 2014). Parmi ces évolutions, nous voulions
nous arrêter sur le recrutement et l’arrivée de l’IA dans l’écosystème des
organisations. En effet, le recrutement est la première marche de l’entreprise, de
même ce processus a connu de nombreuses mutations liées au progrès
technologique (Merzeau, 2013) et a su s’adapter au digital (Prantika et Manjari,
2016). Par ailleurs, l’IA est annoncée comme une révolution humaine (Desbiolles,
2019). En ce sens, les organisations sont incitées à se l’approprier (Le Corf, 2017 ;
Lévy, 2019) pour se démarquer de la concurrence (Mallard, 2018). De même, il est
annoncé que l’IA bouleversera l’organisation du travail telle que nous la connaissons
(Teboul, 2017 ; Cuillandre, 2018). C’est pourquoi nous trouvions original et pertinent
de mettre en lumière une thématique encore peu explorée dans la recherche sur le
recrutement. L’embauche d’un collaborateur est un acte stratégique et lourd de
conséquences (Cable et Turban, 2001 ; Billaudeau et al., 2012) puisqu’il correspond
à l’introduction de nouvelles compétences au sein de la firme. Ainsi, alors que la
recherche invite les entreprises à se saisir de l’IA (Dejoux et Léon, 2018), les enjeux
de ce travail étaient d’étudier sa compatibilité au sein d’un processus de recrutement
et ses apports pour le gestionnaire. En ce sens, nous souhaitions analyser comment
l’IA cohabite avec le recruteur. Par ailleurs, nous nous demandions également dans
quelle mesure l’IA constitue un levier de performance pour l’organisation. Enfin, bien
qu’elle soit pour le moment perçue comme une innovation incrémentale au sein de
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l’entreprise (Hyppolite, 2019), il nous semblait intéressant de questionner ses

impacts sur le métier de recruteur en matière d’innovation.
À l’instar de la digitalisation, l’IA bouleverse les habitudes et nous demande de
repenser nos schémas. En effet, l’IA est une réalité qui frappe de plein fouet la
sphère organisationnelle et le recrutement n’est pas épargné. La technologie est
opérationnelle et a commencé à investir les procédures de sélection. Aussi, il s’agit
d’un nouvel épisode dans l’évolution du recrutement qui depuis ces dernières
décennies connaît de profondes mutations. Notre étude de cas souligne que l’IA est
encore un outil placé sous l’empire des acteurs du recrutement. La compatibilité
entre le recruteur et l’IA est donc possible et se révèle pertinente pour l’entreprise
étudiée puisque l’IA participe à l’efficacité du processus. Ainsi, les théories qui
annoncent la fin du travail ou l’avènement de la machine sur l’homme ne semblent
pas d’actualité. Nos résultats démontrent que l’IA est un levier de performance pour
le recrutement puisqu’elle permet de gagner du temps sur le processus, de
minimiser la marge d’erreur, mais aussi d’objectiver le recrutement. Par ailleurs, à
travers notre travail empirique, il apparaît que l’IA est un facteur mutagène
puisqu’elle transforme le recrutement et ses pratiques, en réinventant les règles
spatio-temporelles du processus, en permettant un recrutement centré autour de la
compétence et en offrant la capacité à l’entreprise de s’adapter aux évolutions
organisationnelles. Par conséquent, outre ses impacts substantiels, l’IA est un levier
de performance et de démarcation pour les acteurs du recrutement. Dans notre cas,
le cabinet a été en capacité d’absorber cette nouvelle évolution technologique qui a
entraîné des conséquences à la fois sur le nombre de candidatures traitées, la
qualité du processus de sélection (gain de temps et fluidification de la procédure),
les interactions avec les candidats, ou encore sur l’adéquation entre le profil retenu
et les attentes de l’entreprise. A cet effet, l’IA permet aux consultants observés
d’affiner leur recherche en élargissant leur vivier mais aussi d’optimiser leur
repérage des compétences clés.

Nous nous demandions comment l’IA s’inscrit dans un processus de recrutement et

dans quelle mesure un équilibre était possible entre les outils traditionnels, le
recruteur et l’IA. Bien que nos réponses ne concernent qu’une seule entreprise, nous
estimons la posture de cette dernière intéressante. Comme nous le soulignons dans
la revue de littérature, afin de rester compétitives et face aux métamorphoses
organisationnelles générées par leurs environnements, les entreprises entrent dans
un processus dit « d’équilibration » (Perroux, 1982) en s’adaptant continuellement.
L’entreprise étudiée a su se saisir de l’IA. En effet, elle s’est acclimatée aux
mutations de son environnement et a su rebondir en faisant de l’IA un levier
d’attractivité et de performance. Bien que les recruteurs observés utilisent toujours
les outils traditionnels, une cohabitation semble pour le moment possible. Par
ailleurs, même si le procédé de recrutement intègre l’IA dès la phase de sourçage
et qu’elle est également utilisée lors des entretiens physiques, la décision finale
appartient au recruteur qui ne substitue pas sa place à une IA. En ce sens, nous
remarquons que pour notre étude de cas, l’IA complète un processus existant et ne
modifie pas radicalement la procédure puisqu’elle supprime des actes jugés
chronophages et sans valeur ajoutée, au profit d’un travail de précision et de
proximité pour le consultant. Aussi, dans un premier temps, il apparaît plus logique
de classer les innovations apportées par l’IA d’incrémentales. Néanmoins, compte
tenu du caractère évolutif et des nouvelles méthodes employées par les recruteurs,
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nous nous interrogeons sur l’aspect « intermédiaire » développé par Noailles (2011).
En effet, les mutations induites par cette nouvelle technologie bien qu’elles ne soient
pas radicales, marquent un tournant dans le métier du recrutement, dont le rôle
évolue graduellement. Ces aspects seraient à développer dans une recherche
complémentaire.
Bien que notre article n’interrogeât pas les limites de l’IA, il conviendrait de les
approfondir à travers une étude supplémentaire. En effet, lors de nos observations
et de nos échanges avec les répondants, plusieurs limites sont apparues qu’il
convient de mettre en exergue. Même s’il apparaît que l’IA est une opportunité qu’il
convient de saisir pour faire face aux métamorphoses organisationnelles, à
l’évolution du marché et à la concurrence, plusieurs problématiques sont apparues
lors de nos observations et dans les discours de nos répondants. Parmi ces limites,
on note : la déshumanisation du processus de recrutement, l’évolution exponentielle
de l’IA, la suppression du métier de recruteur, la pertinence des données fournies
par les candidats, la pertinence des critères injectés dans l’IA par les recruteurs, la
dérive du « tout artificiel », l’intrusion de l’IA dans la vie privée et le vide juridique qui
existe autour de l’IA. Plusieurs éléments de réponse sont apparus lors de nos
échanges qu’il convient de discuter. Tout d’abord, pour les consultants interrogés,
le risque de déshumanisation existe, en ce sens, la dérive du tout artificiel est
séduisante, et les candidats et les recruteurs que nous avons pu interroger
n’excluaient pas l’idée d’un fonctionnement entièrement contrôlé par l’IA dans les
années à venir. Cependant, ils estiment que c’est le rôle des entreprises de placer
le curseur sur la déshumanisation des processus. Par ailleurs, la pertinence de l’IA
peut être remise en cause dans la mesure où elle est (encore) dépendante des
données qu’elle collecte et qu’elle traite sans en chercher la véracité. En d’autres
termes, les candidats pourraient tromper la machine avec des données falsifiées,
cependant, lorsque nous émettions ces hypothèses aux consultants, ces derniers
avouaient être confrontés aux mêmes problématiques. De même, une autre limite
réside dans les critères de sélection déterminés par les recruteurs, car même si l’IA
permet d’objectiver le recrutement, nous remarquons que la recherche des profils
est calibrée selon les attentes des recruteurs humains qui par conséquent peuvent
déteindre sur la recherche. Enfin, actuellement, le droit du travail ne traite pas de la
question de l’IA et les recruteurs interrogés nous avouaient devoir composer avec
les règles de droit et les normes que l’on retrouve dans le droit social. Tous ces
points nous prouvent que l’IA est un sujet d’avenir qui soulève de nombreuses
interrogations.

La principale contribution de notre recherche a été de proposer un panorama sur

l’utilisation de l’IA dans le recrutement. Nous avons pu démontrer que l’IA et le
recruteur pouvaient coexister. Il semble qu’un cadre formalisé optimise cette
collaboration entre l’humain et le virtuel. En effet, l’utilisation de l’IA dans notre étude
est formalisée par de nombreux processus. De plus, nous complétons la littérature
sur les recherches exploratoires liées à la thématique de l’IA au sein du recrutement.

Nous avons fait le choix d’une étude qualitative et exploratoire en nous concentrant
sur un unique cabinet situé en région parisienne. Aussi, certaines limites découlent
de la taille de notre population ou encore de la subjectivité des propos que l’on peut
recueillir à travers les entretiens semi-directifs. De plus, cette étude n’a pas vocation
à généraliser les résultats obtenus. En effet, nos travaux ambitionnent un état des
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lieux et des pratiques en lien avec l’IA qui pourra être complété par un échantillon
de répondants plus large et plus diversifié. Le point de vue des candidats pourrait
également être mobilisé.
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