La Gestion des Ressources Humaines ou Gestion du personnel (parfois appelée gestion du

capital humain), est l'ensemble des pratiques mises en œuvre pour administrer, mobiliser et
développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation.

Ces ressources humaines sont l'ensemble des salariés de tous statuts (ouvriers, employés, cadres)
faisant partie de l'organisation, mais aussi et de plus en plus liés à elle par des rapports de sujétion
(ainsi, les prestataires extérieurs, ou sous-traitants, sont considérés comme faisant partie de fait du
périmètre des ressources humaines de l'entreprise).

Dans un premier temps, cette fonction est entendue dans une perspective opérationnelle. Il s'agit
d'administrer un personnel qui peut être numériquement important et réparti en différents niveaux
de hiérarchie ou de qualification : (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail, etc..).

Dans un second temps, la fonction acquiert une dimension plus fonctionnelle. Il s'agit d'améliorer
la communication transversale entre services et processus, et de mettre en œuvre un développement
des salariés à l'intérieur de l'entreprise (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation, etc..).

ENJEUX

La gestion des ressources humaines intervient à tous les stades de la vie des salariés dans
l'entreprise, dont leur entrée et leur départ. Elle se décline ainsi en de multiples tâches : définition
des postes, recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations,
évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales, motivation et
l'implication du personnel, communication, les conditions de travail, sélection, et équité (justice
distributive, interactive, etc.).

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l'information et l'organisation, il est possible de

donner toute l'attention nécessaire à certains outils de gestion :

 le recrutement: En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement, on s'assure

d'avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification ;
 la formation et le coaching: Afin d'améliorer le niveau de compétence des salariés, mais aussi
pour améliorer leur motivation ;
 la motivation: Positive (récompense : félicitation, prime, promotion, formation…), et négative
(sanction : réprimandes, réduction ou suppression d'une prime, rétrogradation,
voire licenciement).

MOTIVATION

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur efficacité. La sanction peut être
démotivante pour l'intéressé. Mais il faut relativiser cette crainte car elle fait appel au principe de
responsabilité et d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre
des comportements non sanctionnés quand ils sont hors-jeu. C’est peut-être un facteur de
démotivation quand une absence de sanction traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue
et celui qui ne fait rien. Le souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion
des ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion de groupe ou
d'équipe : par la communication et la transparence. Il est essentiel que le salarié ait les informations
nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une idée précise de l'évolution et des objectifs
de l'entreprise elle-même, et de son environnement. De nos jours, l'abondance d'informations a
rendu nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme les systèmes
de gestion des connaissances ; par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches.
L'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux
personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution ; par
l'administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne gestion des ressources
humaines se traduit en premier lieu par une administration fiable du personnel. En l'occurrence, il
s'agit de sécuriser son effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en
suivant la gestion des présences et des absences, des heures supplémentaires, en planifiant
les congés, en organisant les remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations contractuelles (statutaires pour un
fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service public) envers son salarié. Lorsque l'entreprise
traverse une crise, le rôle des ressources humaines est primordial. Une crise, même financière, naît
souvent d'une erreur humaine. C'est le devoir des responsables des ressources humaines de mettre
en place un projet de redressement et ceci passe par la nomination et le suivi d'une équipe
d'intervention efficace. De l'identification à la sortie de crise, la gestion des ressources humaines
est la véritable clé dont l'avenir de la structure peut dépendre. (Maltchef, &)
GESTION DES COUTS

Un enjeu de la gestion des ressources humaines est la gestion des coûts, par exemple ceux liés à
la rotation du personnel ou à l'absentéisme.

MISSION

La notion d'entreprise vue comme étant un « corps social » est intronisée et développée au début
du XXe siècle, entre autres par des gestionnaires praticiens comme en France. (Fayol, 1916) Dans
cette perspective, la gestion des ressources humaines correspond à une véritable fonction de
l'entreprise.

Les directions des ressources humaines assurent leurs missions et fonctions en collaboration avec
les autres directions et les responsables de terrain dans une logique d'objectifs fixés par l'entreprise,
l'association ou l'administration. C'est ainsi que la gestion des ressources humaines est considérée

dans certaines organisations - comme coresponsable de domaines comme la production ou

la gestion de la qualité

Il est possible d'identifier de nombreuses tâches pour cette fonction qui sont :

 L’administration du personnel (c’est sous cet aspect que la fonction commence à exister
et à être perçue dans l’entreprise) :
 L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du
personnel de l’entreprise ;
 L’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
 La préparation des commissions et des réunions ;
 Le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage.

 La gestion au sens large (cette expression recouvre trois domaines) :

o l’acquisition des ressources humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de
recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation
des personnes ;
 o la gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires,
politique de rémunération, intéressement et participation ;
o La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
 La communication, l’information : Les tâches de la direction des ressources humaines en
cette matière sont :
o La définition des publications orientées vers l'extérieur et la conception des messages,
o La conception du bilan social de l’entreprise (s'avérant être une obligation annuelle pour
les organisations ayant plus de 300 salariés),
o La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel,
réunions systématiques ;
 L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
o L’hygiène et la sécurité au travail et dans les trajets,
o L’ergonomie des conditions de travail,
o La prévention des risques psychosociaux et des maladies professionnelles.
o la qualité de vie au travail.

La GRH nécessite la mobilisation de connaissances et expertises variées : gestion, économie, droit,

sociologie, psychologie…

APPROCHES

Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :

Cycle de vie du contrat de travail

L'approche la plus fréquemment rencontrée réside dans l'approche de la gestion des ressources
humaines au fur et à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet
d'aborder la relation de l'organisation avec son salarié du recrutement à son départ de l'entreprise
(retraite, licenciement, démission…). Elle doit nécessairement être complétée par une vision
collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes
d'information, le contrôle de gestion sociale…
Manager RH

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH. (Geuze, 2007) retient pour les ressources
humaines quatre missions essentielles qui sont :

 Construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se déterminent
les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement est, en partie,
« interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture (division verticale et
horizontale du travail) construites par le responsable RH ;
 Mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences requises.
Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de ce que leur offrira
l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail, des perspectives
d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de mettre en forme ;
 Doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront ainsi
obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la transformation nécessaire des
qualifications ;
 Réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de fonctionnement
des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour éviter que leur
expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler les effets externes sur
le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la « responsabilité sociale » de
l’entreprise.

Human Resource Champions

Les ressources humaines auraient quatre missions essentielles d'après l'ouvrage Human Resource
Champions (Ulrich, 1999) :

 Être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que business
partner) ;
 Gérer et accompagner le changement (le DRH « maître d'œuvre » des politiques de formation,
de développement des compétences) ;
 Administrer le quotidien (le DRH « gestionnaire » : payer, administrer, répondre aux
obligations légales, etc.) ;
 Assister les salariés (le DRH « coach »).

ÉVALUATION

L’évaluation de la gestion des ressources humaines est un processus crucial dans l’évaluation du
plan d’action d’une organisation. Elle peut se faire à partir de critères établis ou bien de résultats
enregistrés après une mise en œuvre de stratégies de ressources humaines dans une organisation.
L'évaluation de la gestion permet une révision complète des politiques du capital humain au sein
d’une organisation et un ajustement de son plan d’action (Tania Saba, 2008).

Il est important et souvent très nécessaire d’évaluer méthodiquement les politiques ainsi que les
pratiques de gestion des ressources humaines. Pour obtenir le succès prévu, il serait impératif de
faire une bonne évaluation qui permet une amélioration constante. Cette étape est en quelque sorte
une évaluation qui détermine la performance organisationnelle. Ainsi, elle peut soit être forte ou
faible. Dans le cas où cette dernière se trouve à être faible, il faut ressortir tous les points négatifs
de la fonction des ressources humaines et par la suite déterminer la source de ces problèmes. Ils
peuvent être perçus dans la mise en œuvre des politiques de gestion ou dans le plan lui-même. Si
le problème provient de l’application des politiques de ressources humaine, les gestionnaires auront
tendance à s’opposer aux changements dans leurs plans stratégiques. De plus, les employés peuvent
aussi avoir cette attitude envers les changements soudains, car ceci aura tendance à leur donner des
nouvelles responsabilités (EBSCO, 2011). Pour éviter les conflits, il est important d’avoir des
évaluations régulières afin d’appliquer les changements d’une façon constante, car une application
soudaine des changements cause des conflits. « L’un des obstacles majeurs à franchir, autant pour
les responsables que pour la Direction RH, est l’indifférence des systèmes actuels RH quant aux
missions et projets de plus en plus transversaux. Ainsi, la participation des techniciens d’un
laboratoire à une mission transversale va dégrader leur ratio de productivité au sein de leur unité
de production. Et il en sera de même pour tous les autres membres des équipes transversales, qu’ils
soient des services marketing, juridique, informatique, recherche… » (Nekourouh, 2010)

Des cas de pratiques de forced ranking, ou sous-notation forcée, dans certaines entreprises sont
progressivement dévoilés. (Cherel, 2018) Il s'agit de sous-évaluer un salarié pour remplir des
quotas de mauvais salariés et pouvoir les licencier pour insuffisance professionnelle.