Module 20

Expression
Gestion - communication,
des ressources humaines
éléments fondamentaux 1

100% théorie

Objectifs du module
Connaître les principes fondamentaux de la gestion des ressources humaines.
Compétences visées

3840
• Identifier les domaines et activités de la fonction ressources humaines.

1562
• Connaître les principes théoriques de la gestion des ressources humaines.
• Connaître les éléments fondamentaux de la gestion individuelle et collective des res-

1:17
sources humaines.
Mots clés

5.25
Fonctions ressources humaines – Gestion des ressources humaines – Formation – Car-
1.13
rière – Rémunération – Recrutement.
Auteur
05.7

Manuela Bardet est docteur en sciences de Gestion et maître de conférences à l’Université

de Nice Sophia-Antipolis. Enseignante à l’Institut d’Administration des Entreprises de Nice
74:1

Sophia Antipolis et chercheur au Groupe de Recherche en Management, elle a en charge

de nombreux cours en gestion des ressources humaines, contrôle de gestion sociale et ani-
8361

mation d’équipe entre autres.

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© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

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 64 Gestion des ressources humaines
Les éléments clés de la gestion des ressources
humaines

La gestion des ressources humaines est la fonction de l’entreprise qui acquiert, stimule
et régule le personnel dont elle a besoin en vue d’atteindre ses objectifs. Elle s’appuie
en général sur une série d’outils : d’analyse des postes, de recrutement, d’appréciation,

3840
de classification, etc. Toute organisation gère ainsi ses ressources humaines, de manière
formalisée ou non, en faisant appel à de tels outils.

1562
Pourquoi enseigner la gestion des ressources humaines ? Tout d’abord pour vous don-
ner des points de repère sur les manières dont vous pourrez être gérés par vos futurs

1:17
employeurs ; ensuite pour vous sensibiliser à la dimension managériale de votre future
activité ; enfin, pour accroître votre sens critique face à des outils et des politiques qui

5.25
sont contingents, souvent soumis aux phénomènes de mode, et en tout cas relatifs à des
modèles d’organisation sous-jacents.
1.13
05.7

1 Introduction à la gestion des ressources humaines

74:1

1. Qu’est ce que la gestion des ressources humaines ?

8361

La gestion des ressources humaines est une fonction de l’entreprise. Elle joue un rôle
important dans la bonne marche d’une organisation. Selon Fayol (1916), elle est relative
à un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission gé-
88

nérale de l’organisation. C’est aussi une discipline des sciences sociales avec des outils
139:

et des questionnements théoriques sur les notions. C’est également une conception de
0855

l’homme au travail et de son évolution dans la mesure où les pratiques sont relatives à
des modèles de management. Enfin, la gestion des ressources humaines est contingente,
elle n’est pas universelle.
:211

Trois objectifs majeurs sont inhérents à la gestion des ressources humaines :

• disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant aux besoins quan-
nitra

titatifs et qualitatifs ;
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• gérer administrativement les ressources humaines en fonction de la politique res-

sources humaines définie ;
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• comprendre, négocier et tenter de résoudre les problématiques liées à la régulation

du travail dans les organisations.
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La gestion des ressources humaines est donc « une discipline des sciences sociales consis-
tant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appré-
hender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du
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travail humain dans les organisations » (Cadin, Guerin et Pigeyre, 2007). Par conséquent, il
paraît important d’avoir une approche systémique de la gestion des ressources humaines
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en prenant en compte tous les acteurs concernés et d’appréhender les conséquences de

toute décision en ressources humaines.

2. Les domaines de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines comprend divers domaines dont l’administration du
personnel, la gestion des personnes, les relations sociales et le développement social.
a. L’administration du personnel
L’administration du personnel comprend la gestion courante avec l’enregistrement et le
suivi des personnes, les statistiques de l’entreprise (nombre de cadres, de CDI, etc.), la
gestion des congés, de la paye, des salaires, l’analyse par catégorie sociale. Elle doit aussi

Gestion des ressources humaines

faire une gestion des coûts pour les minimiser.

3840
b. La gestion des personnes

1562
La gestion des personnes consiste à mettre en place le processus de recrutement, éva-
luer les postes, faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, mettre

1:17
en place des plans de formation, assurer le respect des conditions de travail, mettre en
place des actions liées à l’hygiène et à la sécurité.

5.25
c. Les relations sociales
1.13
Les relations sociales peuvent être catégorisées d’internes ou d’externes. Ainsi, la ges-
tion des ressources humaines peut être en contact avec différents groupes au sein des
05.7

organisations : les délégués du personnel, le comité d’entreprise, les réunions avec les
syndicats. Ces relations sociales externes comprennent, entre autres, les interactions
74:1

avec l’inspection du travail, la sécurité sociale, l’union patronale et les enseignants des
universités.
8361

Semestre 2
d. Le développement social
88

Le développement social est l’aspect novateur de la fonction ressources humaines. Elle

139:

comprend la reconfiguration de l’organisation du travail, la définition des postes et des

compétences, l’adaptation à de nouvelles technologies, l’élaboration de projets d’entre-
0855

prise et la veille sociale qui traduit l’anticipation des besoins de l’organisation.

En conséquence, la gestion des ressources humaines s’occupe de la mise en œuvre des
:211

décisions en matière de politique d’emploi, de rémunération, de valorisation et de pro-

© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

motion.
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2 Les modèles de gestion des ressources humaines

Ces différents modèles reprennent l’évolution de la gestion des ressources humaines de
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la fin du xixe siècle à aujourd’hui. Selon Peretti (2007), les ressources humaines ont évo-
lué de la fonction personnel (administration du personnel) émergeant lentement dans la
[Link]

première moitié du xxe siècle, se professionnalisant dans la seconde moitié, pour devenir
ensuite fonction ressources humaines (gestion des ressources humaines). Elle tend à être
UE 2

reconnue aujourd’hui comme une fonction stratégique de la fin du xxe siècle (manage-
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ment et gestion stratégique des ressources humaines).

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1. Le modèle traditionnel
Ce modèle est en lien avec le Taylorisme. Pour Frédéric Taylor, l’organisation du travail
peut faire l’objet de science. Il met en évidence quatre grands principes qui caractérisent
son système de management scientifique du travail :
• Il appartient aux membres de la direction (= du management, de l’encadrement) de
définir des conditions optimales d’exécution d’une tâche et la fixation des normes du
travail acte pièces.
• Les ouvriers doivent être sélectionnés puis entraînés, afin de perfectionner progressi-
vement leurs qualités et leurs connaissances.
• Les ouvriers doivent suivre les directives données sur la façon d’exécuter le travail.
Taylor a la certitude que le travail doit être exécuté conformément aux règles décou-
vertes par la Direction qui a dû mettre au point les meilleures méthodes (the one

3840
good way) avec les outils les plus appropriés.
• Dans ces conditions, la responsabilité du travail est donc vraiment partagée entre les

1562
ouvriers et les membres de la Direction.

1:17
• Les ressources humaines sont donc perçues comme un coût à minimiser et sa fonc-
tion concerne uniquement l’application de la division verticale et horizontale du tra-

5.25
vail. Devenant la référence en matière d’organisation, cette méthode se diffuse dans
de nombreux secteurs d’activité et les entreprises européennes s’en inspirent. Cepen-
1.13
dant, les conditions initiales de la fin du xixe siècle ayant poussé Taylor à développer sa
méthode de management scientifique s’effacent : le manque d’éducation n’est plus
05.7

une raison suffisante pour séparer exécution et préparation du travail ; le rapport de

force entre managers et exécutants a changé, le climat social n’est plus le même, il
74:1

existe un phénomène de rejet, contre la déshumanisation du travail. Par conséquent,

cette méthode engendre aujourd’hui de nombreuses critiques.
8361

2. Le modèle des relations humaines

88
139:

Dans les années trente, Elton Mayo, à partir de l’expérience de Hawthorne, met en rela-
tion la productivité et la satisfaction des ouvriers dans leur travail. L’entreprise est alors
0855

considérée comme un système technico-économique et social. L’école des relations

humaines reconnaît dans la productivité du travail les facteurs d’ambiance (couleurs,
:211

températures, etc.), les phénomènes de nature psycho-sociale (influence du groupe),

l’information, les communications interpersonnelles et les phénomènes informels.
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Il est déduit de ce modèle que la fonction ressources humaines doit s’assurer du degré
de satisfaction du salarié dont la coopération est indispensable au développement de
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l’entreprise.
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3. Le modèle de la gestion « moderne »

Dans les années soixante-dix, la variable sociale s’intègre de plus en plus dans la gestion
[Link]

de l’entreprise (motivation, créativité du personnel). Le système de gestion devient alors

participatif et le rôle du manager n’est plus uniquement de contrôler mais aussi de mo-
tiver son équipe. L’objectif n’est plus seulement d’améliorer la satisfaction mais la prise
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de décision et l’efficacité globale de l’organisation en utilisant les ressources humaines.

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4. Le modèle de la gestion stratégique

Ce modèle se veut plus complet : il faut trouver un équilibre entre développement hu-
main et développement économique pour permettre la performance organisationnelle.
L’individu servira l’organisation dans la mesure où cela lui permettra d’atteindre ses
propres objectifs. Nous trouvons donc ici une dynamique de cohésion et de partage
d’un ensemble de valeurs communes. La fonction ressources humaines y est définie
comme la prise en compte des stratégies individuelles, des ressources et des coûts que
représente pour chacun d’eux la coopération aux buts de l’organisation. La logique de
poste (prescriptive et procédurale) est remplacée par la logique de compétences (main-
d’œuvre comme actif spécifique portant des compétences qui s’acquièrent dans l’or-
ganisation). Il faut donc maîtriser les paramètres stratégiques (externes et internes) qui

Gestion des ressources humaines

permettent à la fois d’articuler les objectifs des entreprises, l’organisation des ressources

3840
humaines et l’organisation de l’entreprise.

1562
3 Les nouveaux enjeux de la fonction ressources humaines

1:17
La gestion des ressources humaines doit faire face à de nombreux défis d’ordre techno-
logique (nécessité de veille, obsolescence toujours plus rapide des compétences, etc.),

5.25
d’ordre social (évolution et dispersion des attentes des salariés, crise de l’emploi, etc.),
d’ordre économique (internationalisation de la concurrence, renchérissement des inves-
1.13
tissements, etc.) ou encore des défis démographique (vieillissement de la population
active, pénurie de la main-d’œuvre qualifiée, etc.).
05.7

L’étude des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines va s’inté-
resser plutôt aux organisations privées de grande taille. En effet, lorsque le seuil de l’or-
74:1

ganisation est inférieur à 200 personnes, bien souvent ce sont des chefs de service qui
vont avoir le rôle de direction des ressources humaines. Les ressources humaines s’orga-
8361

nisent autour de trois types de postes que nous qualifions de généraliste, spécialiste et

Semestre 2
de nouveau. Les généralistes représentent le responsable ressources humaines, le chef
88

du personnel et le directeur des ressources humaines. Les spécialistes sont assimilés aux
139:

chargés de recrutement, aux responsables formations, aux responsables études sociales,

aux responsables informations et communications internes. Les nouveaux postes sont
0855

entre autres les gestionnaires de carrière ou les postes en système d’informatique.

Le rôle des responsables des ressources humaines est donc de positionner la fonction et
:211

de la rendre visible aux employés. Pour une meilleure implication stratégique, cette der-
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

nière doit donc être une fonction partagée entre la direction des ressources humaines,
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le service ressources humaines, le management de la proximité et les représentants du

personnel. De plus, la fonction ressources humaines doit peser dans la prise de décision
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de par son appréhension de la conjoncture via des variables telles que l’emploi, la rému-
nération ou encore la valorisation.
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 65 Gestion des ressources humaines
La politique d’emploi des ressources humaines

L’objectif de ce chapitre est de comprendre comment procurer à une organisation les

effectifs, les qualifications et les compétences dont elle a besoin. Il vise à ajuster les
ressources humaines aux besoins de l’organisation au travers du recrutement et de l’inté-
gration, de la séparation et du suivi des mouvements de personnel.

3840
1 Le processus de recrutement

1562
Pour Pierre Louart (1991, p109) : « On appelle recrutement le processus qui consiste à choisir

1:17
entre divers candidats en vue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou
de transformer ». Le recrutement est un levier des ressources humaines à double dimension :

5.25
individuelle et collective. D’un point de vue individuel, il doit permettre d’assurer l’adéquation
entre un poste (un besoin) et un individu (un profil). D’un point de vue collectif, le recrute-
1.13
ment gère les effectifs, les compétences, l’âge, etc. Ainsi, le recrutement d’un individu peut
participer de stratégies plus globales (rajeunir, monter en compétences, prendre un virage
05.7

technologique, etc.). Pour engager un processus de recrutement il est essentiel de partir de la

définition précise du besoin. C’est une démarche méthodologique qui consiste à rechercher
74:1

de façon organisée les candidats externes et déterminer les profils les plus adaptés au poste à
pourvoir. Cinq étapes sont nécessaires à sa mise en œuvre :
8361

• identification du besoin ;
• profil du candidat ;
88
139:

• recherche des candidatures ;

• sélection des candidats ;
0855

• intégration du candidat retenu.

:211

1. Identification du besoin
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Le besoin de recruter se manifeste dès lors qu’un poste n’est pas pourvu. Il peut être ponc-
tuel (remplacement de congé maternité, accroissement d’activité, etc.) ou définitif (création
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de poste, recrutement par CDI, etc.). Le recrutement s’appuie sur une étude des besoins en
volume (temps plein ou temps partiel, nombre de postes, etc.) et en type de compétences
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(qualifications, profils, etc.). L’analyse du poste doit nous permettre une description précise
des caractéristiques d’un emploi et des conditions générales de son exercice.
[Link]

2. Profil du candidat
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Il s’agit de déduire de la définition du poste l’ensemble des qualités nécessaires pour

l’occuper et le profil du candidat idéal. Le profil du candidat va donc être caractérisé
en termes de formation, d’expérience, de compétences, de qualités personnelles (auto-
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nomie, goût du contact, etc.), de motivation, de capacité à s’intégrer (éventuellement à

évoluer), de langues, de permis, etc. Une hiérarchisation des caractéristiques mises en
avant par le profil du candidat sera nécessaire pour assumer correctement la fonction
selon que les caractéristiques sont indispensables (absence rédhibitoire), importantes ou
souhaitables (désirées mais non indispensables).
Ce travail de définition poste/profil est important et servira pour conduire le recrutement
puis plus tard pour l’évaluation du personnel ou encore les démarches de gestion prévi-
sionnelle des emplois et des compétences.

3. Recherche des candidatures (sourcing)

La recherche de candidats peut être diverse (interne versus externe, à distance versus

Gestion des ressources humaines

proximité).

3840
Si le recrutement est en interne, les modalités d’accès aux candidats se feront via une
diffusion dans l’organisation (appel à candidatures) avec l’affichage, le courrier interne,

1562
intranet, mail. Il peut aussi se faire par candidature spontanée ou par cooptation (nomi-
nation d’un membre nouveau dans un collectif par les membres qui en font déjà partie)
ou par parrainage (soutien apporté par une personne à une autre qui aspire à obtenir le

1:17
poste).

5.25
Si le recrutement est externe, la diffusion se fera vers l’extérieur par le biais d’organismes
officiels comme le Pôle emploi, l’APEC ou l’APECITA. Il peut aussi se faire par annonce
1.13
(presse, internet via les sites spécialisés comme « job boards »), par les réseaux institution-
nels (réseaux professionnels, associations d’anciens, relations avec les établissements de
05.7
formation). Lorsque le recrutement est en externe, il peut également se réaliser via des
portefeuilles de candidats déjà constitués avec les candidatures spontanées ou reçues
74:1

au cours de la précédente campagne de recrutement ou encore des fichiers achetés à

des cabinets spécialisés ou encore dans une approche directe avec le démarchage de
8361

jeunes diplômés lors de « forums-emplois », avec des « chasseurs de tête » ou relations

Semestre 2
personnelles (cooptation, parrainage).
88

La mise en place des moyens de recrutement va dépendre de la taille de l’entreprise, du

139:

type de recrutement (interne ou externe), des critères du poste (formation, expérience,

etc.), de la prise en charge du recrutement (hiérarchie, service, RH, cabinets), de l’ur-
0855

gence du besoin, de l’état du marché du travail et de l’image que veut donner l’organisa-
tion. L’objectif est de recevoir un maximum de candidatures qui correspondent au profil
:211

souhaité. Cette phase de campagne permet d’identifier des cibles, de faire une sélection
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

des médias, de rédiger le texte de l’annonce et de faire le suivi des résultats de la cam-
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pagne. Il est important de pouvoir suivre l’efficacité de la procédure retenue.

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4. Sélection du candidat
L’objectif de la phase de sélection est de choisir le « bon » candidat et cela nécessite
:ENC

de limiter les incertitudes autour du choix et d’améliorer le pronostic de réussite pro-

fessionnelle. De nombreux outils sont mobilisés dans l’aide à la sélection de candidat.
[Link]

Ces derniers ont un rôle de légitimation même si la sélection comporte toujours une
UE 2

part de subjectivité. Les principaux outils de sélection vont être l’analyse du CV et de la

lettre de motivation (graphologie qui émet l’hypothèse d’un lien entre la personnalité et
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l’écriture), les entretiens et les tests. En combinant les techniques de sélection, les biais
de chaque méthode sont limités.
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La décision d‘embauche revient à l’employeur mais ce dernier doit tout de même respec-
ter certains principes notamment celui de la non-discrimination.

5. Intégration
C’est une étape qui est trop souvent négligée. L’organisation doit s’assurer à l’avance
que le salarié disposera des moyens nécessaires pour réussir les premières missions qui
vont lui être confiées. Les moyens pour mener à bien cette dernière phase peuvent être
plus ou moins onéreux allant du livret d’accueil, du tutorat, jusqu’au stage d’intégration.
Cette phase est importante dans la réussite d’un recrutement car cela va permettre à la
personne d’arriver rapidement au niveau de performance souhaitée pour son poste ;
de s’assurer de la bonne adéquation de la personne au poste et joue sur la satisfaction,
l’implication et la fidélisation de la personne.

3840
Le processus ici décrit est un enchaînement rationnel d’étapes. Cependant, certaines
phases peuvent être court-circuitées lorsqu’il existe de la cooptation ou du parrainage,

1562
lorsque le recrutement est mené dans l’urgence ou encore qu’il existe une forte pénurie
sur le marché du travail. En conclusion, le recrutement est un processus décisionnel qui
peut être long et complexe, dont la réussite tient à la bonne conception et à la mise en

1:17
œuvre des différentes étapes. Il est important de prendre en compte la temporalité du

5.25
besoin, l’état du marché du travail et du temps d’apprentissage nécessaire.

2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 1.13

05.7

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences selon Gilbert et Parlier (2000)
est : « une démarche d’ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à
74:1

mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon
anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur le plan quan-
8361

titatif que qualitatif en terme de compétences ». Pour l’entreprise, c’est une démarche
permanente permettant d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des emplois à
88

moyen terme et d’orienter les politiques RH en conséquence. Pour les salariés, elle doit
139:

permettre à chacun de se construire un parcours professionnel aussi cohérent que pos-

sible en fonction de l’évolution de l’entreprise.
0855

1. Les six étapes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

:211

Six étapes sont nécessaires à la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences :
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• Définition d’un horizon temporel : court terme, moyen terme, long terme ?
G Ke

• Détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs des emplois : élaboration de scé-

narii.
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• Analyse de l’état actuel des ressources.

• Prévision de l’évolution des ressources au terme fixé.
[Link]

• Évaluation des écarts entre les besoins et les ressources.

• Politiques d’ajustement au niveau collectif accompagnées des plans d’actions indivi-
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duels.
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    La politique d'emploi des ressources humaines 65
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2. Le modèle classique de la gestion prévisionnelle des emplois

et des compétences
a. Ressources actuelles et futures
• Analyse des ressources actuelles (effectifs, compétences, âges, ancienneté, etc.)
• Prévision de l’évolution des ressources (évolution de l’âge, de l’ancienneté, flux de
sortie et d’évolution « normaux », etc.)

b. Besoins actuels et futurs

• Analyse des emplois actuels (nombre, structure, qualifications et compétences re-
quises)

Gestion des ressources humaines

• Prévision des besoins en emplois : analyse prospective en fonction des facteurs

3840
d’évolution internes et externes

1562
c. Diagnostic besoins – ressources
Analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs ou analyse en excédent (ressources > be-

1:17
soins) voire en déficit (ressources < besoins).

5.25
d. Ajustements

1.13
Élaboration d’une politique et d’un programme d’action en activant des leviers d’ajus-
tement via les différentes variables de la gestion des ressources humaines comme la
05.7
mobilité des salariés, les départs, les recrutements, l’organisation du travail, le temps de
travail, la formation ou les parcours professionnels.
74:1

La gestion des carrières

8361

Semestre 2
Cette dernière permet de gérer la relation entre les individus et l’organisation dans la
88

durée. La carrière de chaque salarié est alors appréhendée comme une succession de
139:

postes, dans la même entreprise ou ailleurs, de recherches d’emploi, de périodes de

formation, de processus d’évaluation.
0855

1. Les facteurs d’influence des carrières

:211

Les facteurs d’influence internes à l’entreprise sont sa taille (les perspectives d’évolution
© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

sont plus faibles dans une petite entreprise), sa stratégie RH, sa structure, son taux de
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croissance.
G Ke

Les facteurs d’influence externes sont les données démographiques, le système éducatif,
l’évolution des aspirations individuelles, le contexte économique et technologique.
:ENC

2. Les principaux outils de gestion des carrières

[Link]

Les principaux outils sont :

• Les outils de planification de carrières : plan de carrière, référentiel métiers, etc.
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• Les outils de mise en œuvre de la carrière : bilans de compétences, comités de car-

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rières, bourses d’emploi, etc.

• Les outils d’évaluation et de suivi des carrières : entretien annuel d’évaluation, etc.
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 66 Gestion des ressources humaines
La politique de rémunération
des ressources humaines
La politique de rémunération concerne l’ensemble des allocations monétaires ou en
nature versées au titre du travail accompli ou de l’appartenance à une entreprise. La
gestion de la rémunération consiste à définir, mettre en œuvre et contrôler la politique
de rétribution de travail au sein d’une organisation.

3840
1 Le mix rémunération

1562
L’objectif du mix rémunération est de maximiser les chances pour que les salariés at-

1:17
teignent les objectifs visés. L’important est de comprendre comment articuler les diffé-
rentes rémunérations.

5.25
1. La rémunération directe
1.13
La rémunération directe comprend la rémunération fixe, avec le salaire de qualification,
et les primes fixes. Pour fixer un salaire, l’entreprise doit respecter :
05.7

• les règles juridiques (SMIC, égalité hommes/femmes, convention collective, etc.) ;

• la structure des emplois de l’entreprise (critères d’ancienneté) ;
74:1

• le niveau des salaires dans le secteur d’activité.

8361

Les primes fixes sont accordées en fonction des caractéristiques de l’emploi (prime
d’éloignement, de pénibilité, d’outillage, etc.) ou de considérations relatives à la per-
sonne (prime d’inaptitude).
88

La rémunération directe a aussi une part variable avec le salaire de performance qui va
139:

permettre d’inciter et de récompenser la performance des individus ou des groupes.

0855

2. Les rémunérations périphériques

Les rémunérations périphériques peuvent être de plusieurs ordres. Tout d’abord, les pé-
:211

riphériques légaux qui peuvent être obligatoires, monétaires, immédiats ou différés dans
le temps avec :
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• La participation légale : politique de redistribution des bénéfices de l’entreprise. Cette

somme annuelle est versée obligatoirement aux salariés des entreprises de plus de
G Ke

50 salariés.
• L’intéressement : pas obligatoire, c’est une formule souple et adaptable selon les
:ENC

objectifs suivis par la direction.

• Les plans d’épargne salariale : sommes bloquées à moyen terme ou à long terme.
[Link]

• L’actionnariat salarié : cela permet aux salariés d’être actionnaires de leur entreprise.
• Les stock-options.
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D’autres périphériques sélectifs peuvent être accordés, le plus souvent en nature (voi-
ture, logement, téléphone, etc.), à une partie du personnel comprenant des éléments
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variables et réversibles.
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    La politique de rémunération des ressources humaines 66
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Enfin, des périphériques statutaires s’ajoutent avec les œuvres sociales gérées par le co-
mité d’entreprise, les chèques-déjeuner, le transport entre le domicile et l’entreprise, la
remise de biens produits par l’entreprise et des dispositifs de prévoyance.

2 Le cadre juridique de la rémunération

La fixation du salaire peut se faire selon trois modalités :
• au forfait : le salaire ne dépend pas du temps nécessaire pour réaliser le travail demandé ;
• au temps : en fonction de la durée de temps effective ;
• au rendement : en fonction de la quantité produite.
Le bulletin de paie doit reprendre les mentions obligatoires relatives à l’employeur, les
informations concernant le salarié et le nombre d’heures de travail, les prélèvements

Gestion des ressources humaines

sociaux et fiscaux, les cotisations salariales, les repos compensateurs acquis, le montant

3840
final du salaire et la date de paiement.

3 Les objectifs de la rémunération

1562
La rémunération comprend trois grands objectifs. Elle permet dans un premier temps de

1:17
rémunérer le travail et de maîtriser les coûts salariaux. L’idée derrière cet objectif est de
trouver le meilleur équilibre entre le coût que représentent la rémunération d’un salarié

5.25
et la création de valeur qui résulte de son travail. Dans un second temps, la rémunération
influe sur le comportement des salariés. En fixant des objectifs à atteindre, les méca-
1.13
nismes de rémunération peuvent avoir une influence positive sur la motivation et sur
le niveau d’efforts déployés. Cela peut engendrer une réduction de l’absentéisme, des
05.7

conflits et des intentions de démission en ayant une influence sur la satisfaction. Enfin,
la rémunération permet d’assurer un sentiment d’équité sociale. Le sentiment d’équité
74:1

naît chez le salarié à l’issue d’une comparaison de son propre salaire au travail fourni, au
salaire de ses collègues et aux salaires des salariés travaillant dans d’autres entreprises.
8361

Semestre 2
4 La gestion de la masse salariale
88

La gestion de la masse salariale est la somme des rémunérations brutes et des charges
139:

sociales s’y afférant, versées au cours de l’année par l’entreprise. Les facteurs d’influence
peuvent être les variations d’effectifs de chaque catégorie de salariés, la rotation du per-
0855

sonnel, l’évolution du niveau de qualification des salariés, les variations de la durée du

travail, les augmentations générales accordées à l’ensemble des salariés, les augmenta-
:211

tions individuelles et les primes liées à l’activité du salarié.

© Dunod. Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’analyse de l’évolution de la masse salariale peut se traduire par :

nitra

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• L’effet de masse : conséquences d’une augmentation générale des salaires.

G Ke

• L’effet effectif : conséquences des variations d’effectifs par catégorie.

• L’effet noria : réductions de la masse salariale liées au remplacement de salariés par-
:ENC

tant en retraite par des plus jeunes, payés à des salaires plus faibles.
• L’effet GVT (Glissement Vieillesse Technicité) : agrégation du glissement lié aux aug-
mentations individuelles, l’effet du vieillissement sur les salaires, l’effet de la technicité
[Link]

correspondant aux conséquences des augmentations de qualifications ou de com-

UE 2

pétences.
larvo

• L’effet report : permet de tenir compte de l’incidence des augmentations de salaire

survenues au cours d’une année sur la progression de la masse salariale de l’année
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suivante.
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 67 Gestion des ressources humaines
La politique de valorisation
des ressources humaines

La politique de valorisation des ressources humaines recouvre l’ensemble des actions

voulues ou acceptées par l’entreprise. Elle se traduit, d’une part, par un enrichissement
du salarié à partir de son savoir, son savoir-faire, son savoir-être, son confort matériel et

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psychologique. D’autre part, elle se traduit par la perception d’une reconnaissance so-
ciale liée à un statut et à des avantages de carrière.

1562
L’évaluation des salariés

1:17
1
L’évaluation des salariés est souvent représentée par divers entretiens en entreprises

5.25
(entretien d’appréciation, bilan de compétences, entretien professionnel, etc.). C’est un
outil au service de la stratégie de l’entreprise qui permet de mesurer la contribution de
1.13
chaque salarié à la valeur ajoutée de l’entreprise et de communiquer les caps straté-
05.7
giques aux salariés. L’évaluation des salariés est au cœur des pratiques de GRH car c’est
un point d’ancrage de la relation entre un manager et son collaborateur. De plus, c’est un
74:1

outil de développement du salarié, lui permettant de formaliser la finalité de son travail et

de faire un point sur son expérience et les compétences à acquérir. Chaque salarié doit
8361

pouvoir valider ses compétences s’il veut ou s’il doit un jour les faire évoluer. Cela permet
de réaliser un bilan de carrière et d’avoir une visibilité sur l’avenir.
88

L’évaluation est aussi un support au management car le bilan permet de fixer des objec-
139:

tifs à un collaborateur, de connaître et de réguler son sentiment d’équité et enfin de faire

un point sur ses compétences afin de déceler certaines lacunes pour les faire évoluer.
0855

2 La formation des salariés

:211

C’est l’ensemble des dispositifs pédagogiques mis à disposition des salariés. C’est un
nitra

droit pour ces derniers et un devoir pour les entreprises. La formation représente un
atout pour la performance et la compétitivité de l’entreprise. La loi prévoit depuis 2004
G Ke

que les entreprises d’au moins 20 salariés doivent consacrer 1,6 % de la masse salariale
à l’effort de formation.
:ENC

Les objectifs à court terme de la formation sont d’atteindre un niveau optimal de pro-
ductivité par une adéquation des profils des salariés aux exigences des postes de travail.
Sur du plus long terme, il s’agit d’anticiper et de planifier, dans le cadre plus global d’une
[Link]

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les changements organisation-

nels et leur impact sur les métiers.
larvo
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    La politique de valorisation des ressources humaines 67
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Les dispositifs de la formation sont le plan de formation, le congé individuel de forma-

tion, le droit individuel à la formation, le bilan de compétences et la validation des acquis
et de l’expérience.

3 Les conditions de travail

Les risques liés aux conditions de travail peuvent être les accidents du travail, les ac­
cidents de trajet, les maladies professionnelles et les troubles musculo-squelettiques. Un
comité d’hygiène et de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) est obligatoire dans
les entreprises d’au moins 50 salariés. Il contribue à garantir la sécurité des salariés et
leur santé au travail ainsi qu’à améliorer leurs conditions de travail. Ce comité analyse
les conditions de travail et les risques professionnels auxquels sont exposés les salariés

Gestion des ressources humaines

ainsi que les circonstances et les causes des accidents du travail ou des maladies profes-

3840
sionnelles. Son rôle est de développer la prévention par des actions d’information et de
sensibilisation.

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