TD Marketing stratégique et étude de marché 2.

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TD Marketing stratégique et étude de marché

Exercice 6: Etude du cas d’Amazon

Avec plus d’un million de visites par jour, le site américain Amazon, fondé par Jeff Bezos,
son PDG, et racheté en partie par le Suédois Frantz en 2013, est devenu aujourd’hui le leader
mondial du e-commerce.
Habituellement, les équipes se réunissent tous les Mardis pour un briefing. Mais en cette
matinée particulière, quelle fut la surprise des salariés de recevoir dans leurs locaux le
nouveau partenaire Suédois Hans Frantz. L’invité du jour, de passage pour quelques jours à
Washington, décide de se rapprocher de ses collaborateurs et d’évoquer le récent rachat par le
groupe d’une nouvelle entreprise qui développe des applications sur les ordinateurs portables.
« Je suis à votre disposition pendant deux heures, si vous avez des questions, passez me voir
». Les salariés habillés à la mode Américaine en toute décontraction, semblent heureux
d’accueillir leur nouveau partenaire.
La réunion hebdomadaire a deux visées : faire un point sur les objectifs de la semaine (20%
d’augmentation du chiffre d’affaire) et informer les collaborateurs sur les projets en cours.
En effet, la principale préoccupation de l’entreprise est de maintenir l’information fluide et
accessible comme lorsque Amazon avait moins d’une cinquantaine de salariés, au début des
années 2000.
Ainsi, depuis le rachat d’une partie d’Amazon par le Suédois Frantz en 2013, le site a connu
une croissance importante. En deux ans, les effectifs ont considérablement augmenté passant
de 280 à 350 salariés.
Un développement d’une telle ampleur peut présenter un risque : celui de faire perdre à
Amazon l’esprit start-up qui a fait sa principale force et lui permet avec 30 millions de
membres et 15% de croissance par an, de se classer parmi les premiers sites de commerce en
ligne. Les employés y étaient unis et la collaboration efficace.
« Au moment du rachat, nous étions réticents », reconnaît le responsable Marketing et
communication. Nous avions la crainte et peur de devenir invisibles dans cette grosse
machine. Avec 20 000 salariés dans le monde et un chiffre d’affaire de 4 Milliards d’euros en
2016, Frantz se partage le marché avec e-bay et PriceMinister. On a vite été rassurés. Certes,
il y’a eu des contraintes supplémentaires, mais on s’adapte ».

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« En effet, un bon nombre de décisions mettent un peu plus de temps à être validées car elles
doivent être étudiées par plusieurs échelons à Stockholm. Cependant, le fait d’être rattaché à
un grand groupe permet d’accéder plus facilement à l’international ».
Le groupe a également donné une grande liberté à Amazon pour se concentrer sur les clients
professionnels (le B to C représente 55% du chiffre d’affaires).

L’expansion d’Amazon a nécessité une restructuration en profondeur. L’ancienne

configuration composée d’une structure par fonction (Marketing, Ressources Humaines…),
qui se base sur un découpage de l’organisation en grandes fonctions, a dû être revisitée. La
nouvelle structurerepose à la fois sur l’unicité de commandement à travers des directeurs qui
dirigent les différents départements, et sur également des organes de conseil composés de
spécialistes, dans le but de mieux diriger les membres des équipes qui assurent la réalisation
et la concrétisation des projets.
Afin de finaliser tous ces changements, l’entreprise a intégré de nouveaux locaux avec les
nombreux managers (55 au total) de plusieurs équipes : technique, service après-vente,
marketing et commerciale, ont été placés dans des espaces dynamiques où les bureaux
toujours ouverts les uns sur les autres sans cloisons facilitant la communication et la
collaboration. Chaque chef de service gère lui-même ses recrutements et son équipe, facilitant
l’initiative et la responsabilisation. Une responsabilisation qui se décline à tous les niveaux :
« Les salariés, quelle que soit leur mission, ont des délais stricts à respecter. Mais tant qu’ils
les respectent, ils sont libres ». « Pour rendre les individus responsables, il faut qu’ils soient
autonomes », explique Frantz. De plus, les employés sont choyés, bénéficiant des conditions
de travail favorables à l’épanouissement : des salles de sport sont mises à leur disposition, une
crèche pour accueillir leurs enfants, des loisirs en tous genres pour les détendre après une
journée difficile. Frantz est un dirigeant à l’écoute des employés, les consulte et les encourage
à prendre les décisions et à la créativité. « Le marché du commerce en ligne étant en forte
croissance, nous sommes obligés d’encourager la prise d’initiative et la prise de risque pour
être innovant et rester dans la course ».

Questions :
1) Veuillez établir le diagnostic SWOTde l’entreprise Amazon ?
2) Quel est l’intérêt (les raisons)du recours au diagnostic SWOT ?

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Exercice n° 7 : Etude du cas d’IKEA

IKEA est uneentreprise suédoisede grande notoriété et qui propose des meubles pour meubler
et décorer l’intérieur des maisons.

IKEA est l’une des plus grandes chaines de magasin d’ameublement au monde, avec :
 Plus de 300 magasins se répartissent dans plus de 40 pays ;
 Plus de 10.000 produits en magasin ;
 Plus de 600 millions de visiteurs en magasin (par an) ;
 Plus de 600 millions de visiteurs sur leur site web (par an).

IKEA se caractérise par l’espace intérieur de ses magasins qui est très engageant. De
nombreuses personnes y vont simplement pour voir ce qu’il y a de neuf, sans besoin
particulier au départ. Par contre, les enseignes d’IKEA ne sont pas situées au centre-ville.
Elles sont situées autour des grandes villes uniquement. Ainsi, un client habitant dans une
petite ville de province doit faire de longs trajets pour s’y rendre, ce qui augmente le coût
global de l’achat de ses produits.

De nombreux produits sont vendus à des prix imbattables ; mais l’on y trouve aussi
des produits chers et de très bonne qualité. Il est à noter qu’il existe très peu de concurrents
qui parviennent à se positionner aussi clairement sur ces deux offres de segments de marché
« opposés » en proposant à la fois des produits à des prix compétitifs , et d’autres produits
chers et de très bonne qualité .

Notons également que certains marchés géographiques connaissent des difficultés. Par
exemple, de nouveaux magasins ont été ouverts au Royaume Uni. Mais la croissance du
nombre d’enseignes sur un territoire donné fait décroître la fréquentation individuelle des
magasins. Le nombre de clients global n’a pas augmenté et les visiteurs se déplacent moins,
alors qu’auparavant, ils réalisaient de longs déplacements sans aucun problème. La densité
des ventes réalisée par magasin a donc diminué.

Aujourd’hui, IKEA met la durabilité de ses meubles en avant, au travers de différentes

communications. En 2011, IKEA recyclait plus de 85% de ses emballages. La chaîne effectue
par exemple un contrôle très strict de ses fournisseurs.

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IKEA reste également àl’écoute des besoins du client. De nombreuses études de marché nous
montrent qu’IKEA est dans le Top 10 des entreprises rencontrant le meilleur taux de
« satisfaction des clients ». Cependant, une entreprise comme IKEA devra toujours combattre
contre des enseignes à l’offre beaucoup plus large. Certaines vendent des meubles, des
mobiles, des TV, … IKEA a donc intérêt à se diversifier encore plus dans son offre-produits.

Pour écouler et vendre ses produits, IKEA a également eu recours à l’e-commerce. En effet,
l’e-commerce est une solution qui permet de palier au problème de « non proximité » de la
zone de localisation par rapport à la position géographique du client.

IKEA reste tout-de-même une entreprise présente sur tous les marchés nationaux
suffisamment porteurs, sachant que le marché du meuble est relativement considéré comme
un marché mature.

IKEA connaît certaines difficultés pour entrer sur des marchés émergents comme l’Inde ou la
Chine. Cette entreprise doit par exemple prendre des partenaires locaux sur certains marchés
pour les occuper. Ces partenaires pourraient prendre plus de 50% de ses parts, ce qui serait
inacceptable pour IKEA. Par ailleurs, des pays en plein développement comme la Chine
offrent des opportunités pour la fabrication de meubles à bas coûts. Les prix de vente peuvent
ainsi rester bas. D’un autre côté, ces nouveaux marchés regorgent d’opportunités d’expansion.
En effet, le marché d’IKEA en Chine représente 1,5 milliard de clients potentiels qui veulent
vivre à l’européenne. Ses meubles en sont donc une très bonne représentation du marché
européen.

Question :

Veuillez établir le diagnostic SWOTde l’entreprise IKEA ?

Exercice n° 8 : Etude du cas d’Apple

Si l'on tient compte du fait qu'il n'existe plus de barrières technologiques, la plus grande
menace pour Apple venant des nouveaux entrants sur le marché reste avant tout la copie de
certaines petites innovations qu'ils mettent souvent en place. Un petit nouveau truc par-ci et
un autre petit truc par-là, très vite, de nouveaux fabricants les reproduisent sur leurs machines.
C'est ce qui est arrivé avec la mollette de l'iPod. En réalité, Apple devrait sans cesse déposer
des brevets de protection pour ne pas courir ce type de risques.

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Il est évident qu'il y a une large gamme de produits qui peuvent remplacer l'offre d'Apple, que
ce soit pour l'informatique (PC, agendas électroniques...), pour la musique (baladeurs, chaîne
hi-fi...) ou encore pour la téléphonie mobile. Apple n'a pas l'exclusivité, bien d'autres marques
proposent le même type de produits.

La concurrence est telle que les fournisseurs se doivent d'être de plus en plus flexibles avec
les constructeurs, car en réalité il y a une forte concurrence avant même la construction du
produit0. Apple a aussi un fort marché dans le secteur de la vente de musique en ligne. Il faut
savoir que les maisons de disques sont ceux qui ont le pouvoir de décision et donc de
négociation avec les éditeurs qui, eux, à leur tour, peuvent même interdire le droit de diffusion
sur un site, mais pas sur un autre.

Les clients exercent assez de pression sur les distributeurs, ce qui entraîne une pression des
fournisseurs sur les fabricants même si l'on sait que ce pouvoir de pression dépend aussi de la
taille et de la notoriété de l'enseigne qui vend les produits. Apple a décidé de créer son propre
réseau de distribution avec l'ouverture des Apple Store. Apple possède un autre avantage, en
fait, les clients ressentent un énorme désir pour les produits de la marque à la pomme, ce qui
lui donne une certaine notoriété.

La concurrence interne n'échappe à personne. Nous pouvons citer des dizaines de marques qui
font directement concurrence à Apple : Samsung, Archos, Sony, HP et encore un long
etcétéra. C'est bien à cause de cette concurrence intense qu'Apple cherche toujours à se
démarquer.

Source : Succès marketing, Strategies 4 innovation

Question :
Veuillez identifier et analyser les forces concurrentielles du groupe Apple selon le
modèle de M.E. Porter ?

Exercice n° 9 : les forces concurrentielles d’Amazon

Dès 2014 nous avions annoncé qu’Amazon allait devenir un concurrent des entreprises de
livraisons classiques telles que DHL et Fedex. Les 5 dernières années nous ont donné raison.
Après avoir lancé son réseau de consignes automatiques Amazon met une pression
supplémentaire sur ses fournisseurs en incitant ses propres employés à devenir concurrents de
DHL, Fedex et autres UPS à travers son programme “Delivery Service Partner”. Amazon
offre en effet une prime de 10000€ à ses salariés, 3 mois de salaire et la garantie de
commandes à tous les employés qui quitteraient l’entreprise pour fonder une entreprise de
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livraison. Dans l’article d’aujourd’hui nous vous proposons d’analyser cette annonce à l’aune
du canevas des 5 forces de Porter, une méthode d’analyse concurrentielle bien utile.

La position hégémonique d’Amazon dans le e-commerce lui permet de ne pas craindre la

menace des nouveaux entrants. Amazon ne dispose certes pas d’une position de leader dans
tous les pays mais il est ici question des nouveaux entrants et ceux-ci ne sont dès lors pas
dangereux.

Si les substituts sont nombreux (commerce de proximité, autres sites de e-commerce), la

position dominante d’Amazon est très confortable. En France 1 achat online sur 5 passe par
Amazon qui est loin devant tous ses concurrents. Rappelons toutefois que la part du e-
commerce reste minoritaire dans le chiffre d’affaire total du commerce de détail. Ainsi, en
France, le e-commerce représente en 2018 moins de 10% du commerce de détail total.

L’intensité de la rivalité dans le e-commerce est certes importante mais il faut tenir compte de
la position très dominante d’Amazon. En France Amazon détient 2,5 fois plus de parts de
marché que son concurrent le plus proche (CDiscount).

C’est clairement au niveau du pouvoir de négociation des clients d’une part et de son pendant
les fournisseurs d’autre part qu’Amazon veut agir. Nous traitons donc délibérément pouvoir
de négociation des fournisseurs et pouvoir de négociation des clients en même temps (alors
que normalement il conviendrait de les traiter séparément).
Le marché de l’e-commerce (en tout cas à l’échelle d’Amazon et de ses concurrents directs)
ne peut clairement pas être qualifié d’oligopsone (un marché où il y a peu de demandeurs et
beaucoup d’offreurs). Et c’est bien là le nœud du problème et le cœur de la stratégie
d’Amazon.

A l’échelle d’Amazon et de ses concurrents directs, on peut en effet estimer que le marché de
l’e-commerce est dominé par quelques acteurs. Par exemple 1/3 des achats online en France
sont réalisés auprès de 3 e-marchands : Amazon (20%), CDiscount (8%),
[Link] (3,5%). En face de ces sociétés, il existe également peu de fournisseurs
capables de livrer de tels volumes (surtout avec les contraintes temporelles qui s’imposent et
qui entraînent un raccourcissement des délais de livraison). Il s’agit des acteurs postaux
nationaux (Bpost a par exemple longtemps été le fournisseur d’Amazon pour les livraisons en
semaines et Post NL celui des livraisons pendant le weekend) et du trio des sociétés de
livraison à l’échelle mondiale (DHL, Fedex, UPS). Tous ces acteurs sont de toute façon très
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interconnectés et dépendent les uns des autres pour l’un ou l’autre type de service.
La manœuvre d’Amazon vise donc à faire éclore un nouveau type de concurrence afin de
réduire le pouvoir de négociation de ses fournisseurs et pouvoir réduire le coût de sa
logistique (rappelons que le succès d’Amazon a été bâti sur la livraison gratuite, un concept
révolutionnaire il y a 10 ans. Le coût de la livraison doit toutefois bien être payé par
quelqu’un. La livraison et les retours gratuits pèsent donc sur la marge opérationnelle
d’Amazon qui dit à tout prix garder ces prix sous contrôle pour mieux dominer la
concurrence.

La stratégie d’Amazon avec son programme “Delivery Service Partner” est donc clairement
de diminuer le pouvoir de négociation de ses fournisseurs. La lecture des conditions
d’adhésion à son programme ne laisse en outre aucun doute sur la dépendance qu’Amazon
veut créer entre ses fournisseurs et l’entreprise de Seattle, renforçant ainsi un peu plus son
pouvoir de négociation en tant que client. Par les multiples aides opérationnelles offertes pour
le leasing des véhicules, les uniformes, le carburant, le matériel, mais également les services.
Avec autant de “deals” facilitant le démarrage de l’activité, nul doute que le néo-entrepreneur
deviendra lui-même dépendant d’Amazon. Le pouvoir de négociation sera donc inversé.
Source : Dr. Pierre-Nicolas S., [Link]

Question :
Veuillez identifier et analyser les forces concurrentielles d’Amazon selon le modèle de
M.E. Porter ?

Exercice 10 : Etude du cas « En France, les cinq forces de Porter sont six »
En France, tout comme les héros des trois mousquetaires sont quatre, les cinq forces de la
concurrence sont six.

La stratégie d’entreprise est une toute jeune discipline, dont les fondements sont encore sujets
à polémiques. Alors que la gestion des ressources humaines est aussi vieille que l’humanité,
que la comptabilité est plusieurs fois millénaire et que le marketing est au moins centenaire, la
stratégie est née au milieu des années 1960. Cependant, celui qui lui a donné ses lettres de
noblesse académiques est incontestablement Michael Porter, professeur à l’université de
Harvard. Dans les années 1980, au travers de deux ouvrages successifs (dont le premier a été
réédité plus de 60 fois), Porter a transposé une série de concepts jusque-là utilisés en
économie industrielle de manière à les rendre pertinents pour les dirigeants d’entreprises. La
chaîne de valeur, la domination par les coûts et les barrières à l’entrée ont ainsi rejoint la
panoplie des stratèges. On n’imagine plus désormais un cours ou un manuel de stratégie qui
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négligerait travaux de Porter, devenu – et de loin – l’auteur le plus cité dans les revues
académiques de management stratégique.

Parmi les outils qu’il a élaborés, le plus célèbre est certainement le modèle des cinq forces de
la concurrence. Ce modèle postule que la concurrence ne se limite pas aux rivaux directs (par
exemple PSA pour Renault, Avis pour Hertz ou Kering pour LVMH) : elle doit inclure tout ce
qui pourrait affecter la rentabilité des firmes en présence. L’attractivité de toute industrie de
biens ou de services est ainsi déterminée selon Porter par l’impact de cinq forces distinctes :

1. Si par exemple les municipalités qui possèdent les sources d’eau minérale revoient le tarif
des concessions d’exploitation à la hausse, les profits d’Évian et Vittel diminueront d’autant.

2. Si Carrefour ou Auchan exigent des promotions sur l’eau minérale à l’approche de l’été,
Évian et Vittel devront s’y résoudre.

3. Des concurrents qui ne sont pas encore présents sur le marché, mais qui pourraient décider
d’y investir. Si Coca Cola décide de lancer son eau purifiée Dasani en France, Évian et Vittel
verront leurs parts de marché amputées.

4. Toutesles offres susceptibles de remplacer celles des firmes en présence. Si les

consommateurs sont séduits par les jus de fruits, cela entraînera une baisse des ventes d’Évian
et de Vittel.

5. L’âpreté de la rivalité entre les concurrents actuels. Une guerre des prix ou une surenchère
publicitaire entre Évian et Vittel peut significativement entamer leurs marges.

Il ne reste plus alors qu’à hiérarchiser ces cinq forces et à en déduire ce qu’il faut faire pour
les contrecarrer : les facteurs clés de succès de l’industrie. Bien des stratégies gagnantes ont
été élaborées grâce à ce modèle, qui depuis plus de trente ans a démontré son utilité. Dans le
cas de l’eau minérale, on peut ainsi estimer que le contrôle des sources (face au pouvoir de
négociation des fournisseurs), l’investissement publicitaire (face au pouvoir de négociation
des acheteurs) et la diversification dans d’autres types de boissons (face à la menace des
substituts) constituent des facteurs clés de succès. C’est naturellement ce que cherchent à faire
Évian et Vittel.

Cependant, par-delà ses indéniables qualités, le modèle des cinq forces de la concurrence fait
l’objet d’une singulière controverse transatlantique.

Si en France vous voulez analyser l’industrie bancaire, l’agroalimentaire, les télécoms, les
médias, l’enseignement, l’énergie, le commerce de détail, l’automobile, l’hôtellerie, la
pharmacie, la défense, voire en fait n’importe quelle industrie, qu’elle soit de biens ou de
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services, qu’elle s’adresse aux clients finaux ou à des intermédiaires, et qu’elle relève de
grands groupes ou de PME, il est indispensable d’ajouter au modèle de Porter une sixième
force, dont l’impact stratégique se révèle parfois prépondérant : les pouvoirs publics.

L’Etat, les collectivités territoriales ou encore les institutions européennes peuvent fixer des
taux d’imposition et attribuer des subventions, décider de normes plus ou moins favorables à
certains concurrents (la définition même de ce qu’est une eau minérale naturelle relève ainsi
de la directive européenne 80/777 du 15 juillet 1980), établir des numerus clausus, interdire
ou promouvoir certaines activités, autoriser ou refuser certaines stratégies, passer des marchés
publics, voire concurrencer directement les acteurs privés (notamment dans l’enseignement,
les transports ou la banque). Ne pas tenir compte de ce pouvoir dans l’élaboration d’une
stratégie reviendrait à négliger un critère majeur de rentabilité. De fait, en France, l’habitude a
été prise d’ajouter cette sixième force au modèle de Porter.

Or, Porter s’oppose fermement à cet ajout. Selon lui, les pouvoirs publics peuvent certes
influencer les cinq autres forces, mais ils ne sauraient être considérés comme une force à part
entière. Il considère que leur rôle n’est intrinsèquement ni bon ni mauvais, et qu’ils se limitent
à réduire ou à accroître la menace des entrants potentiels ou à renforcer le pouvoir des
fournisseurs et des clients. Cependant, cette explication ne permet pas rendre compte du rôle
de financeur, de concurrent, de client ou de fournisseur des pouvoirs publics, sans parler des
normes, des taxes ou des subventions qui favorisent ou handicapent certains acteurs aux
dépens des autres. Comme l’ont montré d’innombrables analyses stratégiques, dans de
nombreuses industries, les pouvoirs publics constituent même la principale force de la
concurrence. En fait, le refus de Porter d’ajouter cette sixième force est vraisemblablement
plus une question d’idéologie que de méthode. Proche du parti républicain, ancien conseiller
du président Reagan et du candidat Mitt Romney, Porter ne peut se résoudre à considérer les
pouvoirs publics comme une force légitime dans son modèle de la (très libre) concurrence.

Pour les stratèges français, le statu quo consiste donc à continuer à parler du modèle des cinq
forces de la concurrence – en hommage à son auteur –, mais tout en n’oubliant pas d’y ajouter
une sixième force. On a vu ainsi apparaître l’expression « modèle des 5(+1) forces ». Une
référence à Alexandre Dumas nous rappelle ce particularisme qui fait aussi le charme de
l’étrangeté française : en France, tout comme les héros des trois mousquetaires sont quatre, les
cinq forces de la concurrence sont six.

Source :F. Fréry , Chroniquesd’experts, Harvard Business Review

Question :

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Veuillez identifier et analyser les forces concurrentielles selon le modèle de M.E.

Porter ?

Exercice 11: Classification des données d’études Marketing

Question :Veuillez compléter le schéma suivant par les mots clés manquants

Données d'études Marketing

Données
....
primaires
Données
....
qualitatives Donn
ées
descri
O ....
ptive
bs Exp
s er érim
....
va enta
tio tion
n

Source : Malhotra et al. , 2011, Etudes Marketing, Pearson, 6ème édition.

Exercice 12: Etude qualitative et étude quantitative

Question :Veuillez compléter le tableau suivant par les mots clés manquants

Etude qualitative Etude quantitative

Objectif Comprendre, en termes de

qualité, les raisons et
motivations sous-jacentes.

Echantillon Grand nombre de cas

représentatifs

Collecte de données Non structurée

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Analyse de données Statistique

Résultat Elaborer un début de

compréhension

Source : Malhotra et al. , 2011, Etudes Marketing, Pearson, 6ème édition.

Exercice 13 : données primaires : étude qualitative ou étude quantitative

Etude du cas « Unilever » : choisir le format des packagings
Sur le marché très concurrentiel des lessives, le groupe Unilever s’interroge sur le format des
packagings à proposer aux consommateurs du fait des nouvelles tendances constatées et, en
particulier, des engagements attendus en matière de responsabilité sociale et de
développement durable.

Pour ce faire, il a demandé à la société d’études Publicis Dialog d’interroger les

consommateurs français. L’objectif clair de cette étude est d’identifier leurs principales
attentes et les raisons de ces attentes. L’échantillon consulté comprenait les responsables
d’achat dans les foyers (hommes et femmes), toutes catégories sociales comprises.

73 % des consommateurs français souhaitent la suppression des gros bidons de lessives (5

litres). Les raisons principales évoquées sont le regain de fréquentation des commerces de
proximité, le fait d’aller faire ses courses à pied, l’émergence d’un segment de seniors
demandeurs de packagings plus légers sans oublier la perception du caractère polluant de la
lessive sous-entendant que « plus il y’en a, plus cela pollue ».

Sachant que la concentration de la lessive permet d’économiser l’eau, de réduire le packaging

et les coûts de transport, d’optimiser les linéaires des magasins, Unilever a pris la décision de
répondre à la demande du consommateur et de remplacer les packagings de 5 litres par des
formats de 3 litres pour ses marques Skip, Omo et Persil gagnant ainsi un avantage
concurrentiel réel.

Source : « Unilever verse dans le concentré », Malhotra et al. , 2011, Etudes Marketing,
Pearson, 6ème édition.

Questions :

Veuillez répondre aux questions suivantes en se basant sur cette étude de cas :

1) Quelle est la nature des données collectées ?

2) Quelle est la méthode d’étude utilisée ?
3) Quel est l’objectif de cette étude Marketing ?
4) Quelles sont les caractéristiques de l’échantillon utilisé ?
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5) Comment peut-on qualifier cette collecte de données ?

6) Quelle est la nature de l’analyse de données?
7) Quel est le résultat souhaité via cette étude ?

Exercice 14 : Le Marketing stratégique - Etude du cas de Coca Cola

L’histoire de Coca Cola

John Stich Pemberton est né en 1831 dans la ville de Knoxville en Géorgie. Il fait des études à
l’école de pharmacie de Macon et, en, 1850, à l’âge de 19 ans, il obtient un diplôme de
botanique appliquée à la médecine. La connaissance des plantes médicinales sera un atout
important pour sa carrière. Il s’installe à Columbus et ouvre un drugstore, une boutique de
produites médicinaux. L’histoire de Coca Cola commence en Géorgie, à Atlanta en 1886.
Dans son laboratoire, John Stich Pemberton, cherche de nouvelles boissons lui permettant de
gagner facilement de l’argent. Il a compris, en 1885, qu’il fallait créer un soda de type
nouveau car le 25 novembre 1885, le maire d'Atlanta organise un référendum sur la question
de l'interdiction de l'alcool dans la ville. Atlanta devient une ville « sèche » pour une période
d'essai de deux ans durant lesquels la vente d'alcool est interdite. Ainsi, l'enjeu pour John
Pemberton sera d'offrir une boisson sans alcool, tranchant avec les orangeades et procurant les
effets du bourbon. Pemberton va développer une version sans alcool de sa boisson, mais
toujours avec la coca, son principal ingrédient actif, qui subsistera dans la recette jusqu'à la fin
du 19e siècle. Le 8 mai 1886, le docteur met en vente une boisson révolutionnaire, à base de
sirop de cola dilué avec de l’eau gazeuse. Avec la prohibition de l’alcool en vigueur à Atlanta,
le succès de cette nouvelle boisson couleur caramel est immédiat.

La stratégie commerciale de Coca Cola

Dès les débuts de la société, sous la direction de Asa Candler, puis de Robert Woodruff, la
stratégie commerciale a été basée sur trois éléments clés :

- S’appuyer sur un réseau de partenaires afin de toucher rapidement le plus grand nombre de
clients

- Faire connaitre le produit en développant la marque et sa notoriété

- Une volonté de vendre dans le plus grand nombre de pays

Puis dans un deuxième temps, la stratégie a reposé sur le lancement de nouveaux produits
répondant chacun à des besoins d’une catégorie de la population ou aux spécificités d’un

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marché local. La stratégie commerciale est maintenant différente suivant que Coca Cola
s’adresse aux pays développés ou aux pays en développement.

La stratégie Marketing de Coca Cola

Le Coca-Cola est devenu célèbre dans le monde entier grâce à son goût mais surtout grâce à une
stratégie marketing très performante. Le Coca Cola est aujourd’hui, la boisson non alcoolisée la plus
consommée dans le [Link] son invention, la boisson Coca Cola vise l’ensemble de la
population. Avec un prix très bas (5 cents) au moment de sa création, cette boisson était à la
portée de toute personne. Aujourd’hui, les plus grands consommateurs de boissons gazeuses
et sucrées sont les jeunes.

La Coca Cola Company s’est lancée dans la création de différentes sortes de Coca Cola pour
varier les plaisirs et les saveurs. Par exemple, le Coca Cola light (le plus ancien) est dédié
essentiellement aux jeunes femmes entre 15 et 35 ans car il est limité en calories. La marque
Coca Cola a voulu continuer dans ses variantes en créant le Coca Cola Vanille ou encore le
Coca Cola Black, ce dernier a été conçu pour des jeunes adultes actifs. Il doit donner l’envie
et l’énergie pour continuer sa journée. Il n’a donc pas été réalisé pour les adolescents
mais pour une cible plus âgée.

Ces dernières années, le Coca Cola Zéro est venu se différencier du Coca Cola light, le terme
« Zéro » signifie sans aucun sucre. En revanche, le goût est toujours le même contrairement
au Coca cola Light où le sucre est remplacé par de l'aspartame, un sucre à faible apports
caloriques. Le Coca Cola Zéro a une fonction bien précise : toucher les hommes de 16 à 24
ans, avec une bouteille représentant un corps d’homme. Toutes ces nouvelles créations
montrent la volonté des créateurs, de changer Coca Cola Classic et ainsi toucher une plus
grande partie de la population.

Coca Cola vise principalement une population de classe moyenne, bien qu’elle soit une
marque connue et populaire. Nous pouvons affirmer que c’est un fait social traduit par : « si tu
ne bois pas de Coca Cola, tu n’es pas dans le coup, ou peu ! ». Dans la société d’aujourd’hui,
s’offrir un Coca Cola, c’est être encore rattaché à la société de consommation.

Coca-cola et la publicité

La firme Coca Cola a toujours été un précurseur dans le domaine de la publicité. La publicité
a été utilisée systématiquement depuis sa naissance. On peut dénombrer plus d'une centaine
de slogans depuis le premier en 1886.

Tout d'abord, elle se fait par l'utilisation de slogans courts, faciles à retenir et marquants tel
que : « Coca-Cola, c'est ça », « Drink Coca-Cola (Buvez Coca-Cola)» mais aussi « Delicious
and refreshing (Délicieux et rafraîchissant) ».

En 1923, l’entreprise Coca-Cola passe sous la tutelle de Robert W. Woodruff surnommé « le

boss ». Il a su associer son côté publicitaire au fait que les gens boivent un soda lorsqu’ils
passent de bons moments. Coca-Cola doit aussi sa popularité au fait que c'est une boisson
non alcoolisée nouvelle et rafraichissante. L’entreprise Coca-Cola ne veut plus que celle-ci

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soit uniquement un produit, mais veut qu’elle devienne un mode de vie.

En 1929, Robert Woodruff inaugure une nouvelle forme de communication : de grandes
affiches aux bords des routes ainsi que des panneaux lumineux dans toutes les villes
d'Amérique.

Les slogans publicitaires ont beaucoup évolué au fil de l’histoire. L’idée principale a été de
définir les valeurs à mettre en avant : c’est une boisson, c’est un rafraîchissement, c’est bon et
cela fait du bien.

Afin d’atteindre une clientèle enfantine et de relancer les ventes et d’inciter les
consommateurs à boire en plein hiver, en 1931, la société Coca-Cola s'approprie la célèbre
image du Père Noël. L’artiste Haddon Sundblom, venu de Scandinavie, redessine le
personnage : un ventre rebondi masqué par une barbe volumineuse, il porte un pantalon, une
tunique, un bonnet d’un rouge éclatant bordés d’une fourrure blanche, un air débonnaire et un
éternel sourire à la bouche l’homme apporte « le bon goût pour tous ».Le rouge et le blanc
seront désormais les couleurs emblématiques de la marque. Une nouvelle cible publicitaire est
choisie et exploitée : les enfants.

Aux États-Unis, la publicité est présente dans les établissements scolaires et Coca-Cola est un
de ses acteurs principaux. La publicité Coca-Cola est visible sur les distributeurs de boisson
aux États-Unis, dans les journaux scolaires et dans la chaîne de télévision scolaire. Dans
quelques écoles, il y a un Coke Day, une journée réservée au Coca-Cola.

Généralement, les établissements acceptent que ces publicités soient diffusées et obtiennent
en contrepartie du matériel scolaire (ordinateurs, équipements de sport...). La situation est très
différente en France où les distributeurs de boissons Coca-Cola ne sont plus présents dans les
établissements du primaire et du secondaire depuis plusieurs années.

Pour améliorer son image, Coca-Cola s'impose des limites plus strictes que celles de la
réglementation et des organismes professionnels d'autocontrôle; La société met en avant une
«communication responsable ». Coca-Cola s'engage dans cette voie afin de protéger le jeune
public à travers certaines mesures concrètes .La société est également partenaire de grands
évènements sportifs au niveau international. Partenaire des Jeux olympiques depuis 1928,
Coca-Cola est également parrain officiel de la Coupe du monde de football depuis 1978.

De nombreuses personnalités ont participé à différentes publicités télévisuelles. Par exemple,

le morceau WonderfulDream, issu du dernier album de la chanteuse Melanie Thornton, était
une ballade enregistrée pour une publicité de Coca-Cola sur la télévision allemande.

L'ouïe a une place aussi importante dans la stratégie de communication de la marque. En

effet, Coca-Cola a inscrit depuis toujours la musique dans sa stratégie de communication.
Aujourd'hui, le digital s'inscrit au cœur de la communication de Coca-Cola en direction des
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Dr. Rim Gharbi Université d’Orléans
TD Marketing stratégique et étude de marché 2. L2 EG Gestion

jeunes. Internet et téléphones mobiles sont au centre de la stratégie marketing de Coca-Cola.

L'utilisation de ces nouveaux médias permet à Coca-Cola d'être au cœur du quotidien des
jeunes. La marque invite ainsi les consommateurs à venir vivre une expérience interactive sur
ses sites Internet et mobile.

Questions :

Veuillez définir et analyser la démarche du Marketing stratégique suivie par Coca Cola
en précisant :

1) La population cible ;
2) Les différents segments du marché ;
3) Les différentes cibles de Coca Cola ;
4) Les différentes offres de produits pour chaque cible ;
5) Le positionnement de Coca Cola.

Veuillez répondre aux questions précédentes en argumentant vos réponses par des
phrases et des éléments de réponse extraits de cette étude de cas.

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