Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à

l'injustice ?
Les antécédents de l'effet Churchill
Thierry Nadisic
Dans Revue française de gestion 2008/3 (n° 183), pages 221 à 250
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
ISBN 9782746221713
DOI 10.3166/rfg.183.221-250
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 COMPORTEMENTS
THIERRY NADISIC DES DIRIGEANTS
HEC

Pourquoi les managers

ajoutent-ils de
l’injustice à l’injustice?
Les antécédents de l’effet Churchill
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Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés
au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice
interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec
politesse, respect et compassion) qu’informationnelle
(explications adéquates et personnalisées, en temps et en
heure). Étant donnés les effets positifs de la justice
interactionnelle, il est surprenant que les managers aient
tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un
impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs
subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une
façon interactionnellement injuste. Cet article traite des
multiples facettes de cet effet connu sous le nom d’effet
Churchill.

DOI : 10.3166/RFG.183.221-250 © 2008 Lavoisier, Paris

 222 Revue française de gestion – N° 183/2008

I. AMÉLIORER LA JUSTICE Colquitt, 2005) : les sentiments d’injustice

INTERACTIONNELLE distributive (liés à l’allocation injuste de
DES COMPORTEMENTS ressources ou de récompenses, par exemple
DES MANAGERS une prime inférieure à ce qui est mérité,
Adams, 1965), les sentiments d’injustice
Des managers ayant à organiser le planning
procédurale (vécus à l’occasion de la mise
de leur journée de travail prévoient un
en œuvre de procédures injustes, par
temps étonnamment réduit pour annoncer
exemple un processus d’appréciation dans
et expliquer leur licenciement à des colla-
lequel le salarié n’a pas de droit d’expres-
borateurs (Folger et Skarlicki, 1998). Une
sion ; Leventhal, 1980) et les sentiments
variante plus brutale consiste à envoyer l’in-
d’injustice interactionnelle (liés à des inter-
formation par simple message téléphonique
actions sociales jugées injustes, par
textuel (Folger et Pugh, 2002). Des mana-
exemple lorsque le supérieur hiérarchique
gers chargés d’un processus de recrutement
manque de respect à ses collaborateurs ou
peuvent ne pas annoncer à un candidat qu’il
ne justifie pas une décision qui les touche,
n’est pas retenu et le laisser attendre en vain
Bies et Moag, 1986). Les travaux ont mon-
son second entretien pendant plus d’une
tré dès les années 1960 l’impact que les
heure sans jamais lui apporter ni informa-
sentiments de justice et d’injustice ont sur
tions ni excuses (Bies et Moag, 1986). Cer-
la plupart des attitudes et comportements
tains managers traitent leurs subordonnés
importants au travail (Cropanzano et
de « fauteurs de trouble » ou de « traîtres »
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Greenberg, 1997).
à l’occasion de leurs entretiens de perfor-
En particulier, depuis 1986, les chercheurs
mance (Bies, 2001). D’autres montrent une
ont mis l’accent sur l’effet des sentiments
grande distance vis-à-vis de leurs collabo-
de justice et d’injustice interactionnelle
rateurs au moment d’annoncer une fin de
(Bies et Moag, 1986 ; Colquitt et al., 2001).
non-recevoir à leurs demandes, en particu-
Il a été récemment montré que chez les
lier d’allocation de budget (Bies et Shapiro,
salariés, ces sentiments se divisaient
1987).
en deux composantes (Colquitt, 2001 ;
Ces incidents semblent courants dans le
Greenberg, 1993a ; Shapiro et al., 1994).
contexte du travail (Dubet, 2006). Certains
D’une part les sentiments d’injustice inter-
auteurs avancent qu’ils sont caractéristiques
personnelle concernent la forme des inter-
d’un ensemble cohérent de nouvelles pra-
actions et renvoient au manque de politesse,
tiques de management appliquées dans un
de marques de respect, à l’absence d’un
nombre croissant d’entreprises (Dejours,
traitement digne ou à la présence de com-
1998). Quoi qu’il en soit, ils ont en com-
mentaires déplacés ou dégradants (par
mun de produire chez les salariés qui en
exemple racistes ou sexistes). On y ajoute
sont les victimes des sentiments d’injustice
parfois un manque de soutien émotionnel et
et plus précisément d’injustice interaction-
la présence d’actions d’intimidation ou de
nelle (Bies et Moag, 1986). Les recherches
manipulation (Greenberg, 2006).
dans le champ de la justice organisation-
D’autre part les sentiments d’injustice
nelle ont en effet distingué plusieurs types
informationnelle concernent le contenu des
de sentiments d’injustice (Greenberg et
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 223

interactions, c’est-à-dire les informations tives comme le sabotage (Bies, 2001 ;

sur les procédures utilisées pour prendre Colquitt et al., 2001).
des décisions (Colquitt, 2001 ; Greenberg, Selon les résultats de plusieurs études (Lind
2006). La communication est-elle franche ? et Van den Bos, 2002 ; Skarlicki et Folger,
Les explications et justifications sont-elles 1997 ; Van den Bos et Lind, 2002) c’est en
pertinentes et complètes ? Les informations particulier dans des situations négatives et
offertes ont-elles un niveau de détail suffi- incertaines que les subordonnés apprécient
sant ? Les informations sont-t-elles trans- le plus et réagissent le mieux à un traite-
mises en temps et en heure ? Sont-elles ment interactionnel juste. Le caractère juste
présentées d’une façon adaptée à l’interlo- ou injuste des procédures et des interactions
cuteur ? L’autorité responsable prend-t-elle n’a en revanche que très peu d’impact dans
le temps nécessaire pour expliquer la situa- des situations où la décision est favorable
tion ? Reste-t-elle accessible ? Il a été mon- au salarié (Brockner et Wiesenfeld, 1996,
tré que les deux composantes interperson- 2005). Or les exemples que nous avons pré-
nelle et informationnelle ont des effets sentés montrent que c’est justement dans
indépendants et additifs sur les réactions les situations les plus difficiles (un licencie-
des salariés au travail (Greenberg, 1993b, ment, un non-recrutement, une appréciation
1994 ; Colquitt et al., 2001). négative, un refus d’allouer le budget
La recherche sur la justice interactionnelle a demandé) que les managers semblent être
par ailleurs distingué ses deux sources prin- enclins à se comporter d’une façon interac-
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cipales : l’organisation dans son ensemble tionnellement injuste. Étant donnée à la fois
(par exemple les salariés peuvent avoir des l’importance reconnue de la justice interac-
sentiments d’injustice interactionnelle à la tionnelle des managers et le caractère appa-
lecture des médias de communication remment courant de pratiques interaction-
interne) et le supérieur hiérarchique lui- nellement injustes de leur part, il semble
même (Byrne, 1999). Il a été montré que la utile de s’interroger sur les facteurs pouvant
justice interactionnelle ayant pour source le favoriser des comportements plus justes. Or
manager direct est un prédicteur beaucoup la perspective de recherche la plus habi-
plus important d’attitudes et de comporte- tuelle a consisté à étudier les effets des sen-
ments à l’encontre à la fois de l’organisa- timents de justice et d’injustice. Ce n’est
tion et des managers que la justice interac- que récemment que des chercheurs ont
tionnelle ayant pour source l’organisation appelé à étudier aussi les causes des com-
(Rupp et Cropanzano, 2002). Concrète- portements justes et injustes (Colquitt et
ment, la justice informationnelle et la jus- Greenberg, 2003). Seules quelques rares
tice interpersonnelle ayant pour source le tentatives ont été faites jusqu’à présent pour
manager prédisent l’évaluation des figures identifier ces causes pour ce qui est de la
et des systèmes d’autorité, la confiance, la justice interactionnelle (Folger et Skarlicki,
citoyenneté organisationnelle vis-à-vis des 1998 ; Gilliland et Schepers, 2003 ;
responsables, l’engagement organisation- Korsgaard et al., 1998 ; Nadisic et al.,
nel, la satisfaction au travail, la satisfaction 2007 ; Patient et Skarlicki, 2007). Le pré-
vis-à-vis des récompenses, les démissions sent article vise à se fonder sur ces quelques
ainsi que de nombreuses réactions néga- travaux afin d’apporter une réponse à la
 224 Revue française de gestion – N° 183/2008

question des facteurs explicatifs des com- défavorables. Par exemple les managers
portements de justice et d’injustice interac- sont plus enclins à se comporter de façon
tionnelle des managers. interactionnellement injuste que juste lors-
Dans un premier temps, le mécanisme psy- qu’ils licencient leurs subordonnés. Pour
chologique lui-même, dénommé effet Chur- Dejours (1998, p. 94) de nouvelles normes
chill, permettant d’expliquer comment un managériales sont mises en place dans de
manager devient interactionnellement nombreuses entreprises où des cadres « un
injuste sera décrit. Dans un second temps, matin, ne peuvent pénétrer dans leur bureau
nous présenterons sous la forme d’une dont la serrure a été changée » et ont à faire
matrice synthétique une théorisation nou- face à un « licenciement sans préavis, sans
velle des facteurs permettant de prédire entretien ». Des salariés d’une grande
l’effet Churchill à la fois en termes de situa- banque ont appris leur licenciement lors
tion et de différences interindividuelles. d’une réunion de l’ensemble du personnel
Nous distinguerons en particulier l’impact au cours de laquelle les dirigeants ont lu
de ces facteurs sur les dimensions informa- publiquement la liste des noms des per-
tionnelle et interpersonnelle de la justice sonnes licenciées. Chez un équipementier
interactionnelle. Cela nous amènera à préci- automobile, ce sont des gardes armés qui
ser dans un troisième temps les leviers ont donné cette information aux salariés en
d’action managériale que notre analyse leur tendant une boîte contenant leurs effets
implique. Enfin, nous tirerons de notre tra- personnels. Dans une université, c’est par
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vail des conclusions plus générales et nous une lettre du président menaçant de leur
en montrerons les limites en nous référant supprimer leur rémunération s’ils ne coopé-
aux notions de légitimité des pratiques raient pas avec le bureau d’outplacement
managériales et de différences intercultu- que les personnels ont appris leur licencie-
relles. ment. Ces pratiques sont souvent accompa-
gnées d’une dévalorisation des victimes.
II. L’EFFET CHURCHILL : Après des licenciements menés de façon
COMMENT LES MANAGERS humiliante, les managers d’une entreprise
DEVIENNENT-ILS de hautes technologies ont annoncé :
INTERACTIONNELLEMENT « maintenant on est débarrassé de tous les
INJUSTES ? tocards ! » (Folger et Pugh, 2002, p. 172).
Une étude de 543 managers en ressources
Les pratiques de management interaction- humaines a montré que de tels comporte-
nellement injustes sont les plus ments injustes dans ces circonstances
courantes lorsque les responsables doivent étaient habituels1 (Gilliland et Schepers,
mettre en œuvre ou annoncer des décisions 2003). 25 % des répondants ont reconnu

1. Les résultats de cette enquête doivent être considérés comme étant conservateurs. En effet d’une part, le taux de
réponse à l’enquête était faible (22 %), cela pouvant être dû à une réticence à répondre pour les managers s’étant
comporté de façon injuste. D’autre part, les managers qui ont répondu ont pu biaiser leurs réponses dans un sens
plus socialement désirable. Pour ces deux raisons, les managers apparaissant s’être comportés justement sont donc
probablement sur-représentés dans les résultats.
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 225

qu’ils avaient déjà escorté les salariés en ressentir des sentiments d’injustice inter-
dehors de l’entreprise immédiatement après actionnelle, a été appelé l’« effet Churchill »
les avoir informés de leur licenciement (et (Folger, 1993, Folger et Skarlicki, 1998 ;
4 % ont même reconnu le faire de façon Folger et Skarlicki, 2001 ; Folger et Pugh,
systématique). De plus, 33 % ont indiqué 2002).
que c’est à un autre salarié qu’ils ont Cette dénomination vient du télégramme
demandé de ranger l’espace de travail du que Winston Churchill a envoyé à l’ambas-
salarié licencié pour prévenir tout sabotage. sadeur du Japon à Londres pour déclarer la
Enfin, 39 % ont reconnu que leur compor- guerre au Japon en 1941. La lettre était si
tement lors du licenciement était soit stric- détaillée, polie et respectueuse qu’elle a eu
tement professionnel, soit poli mais distant. pour conséquence une forte protestation
Ces pratiques ne sont pas limitées à ce type de la part de la population britannique.
particulier d’événement. Ils sont également Churchill eut à se justifier : « Lorsqu’il
courants pour des décisions de recrutement vous faut tuer un homme, cela ne vous
(Bies et Moag, 1986 ; Nadisic et al., 2007), coûte rien d’être poli. » (Churchill, 1950,
des appréciations de performance (Taylor p. 611). En fait la réaction de la population
et al., 1995), des diminutions de budget montre qu’il y a au moins un coût émo-
(Bies et Shapiro, 1987) ou des situations où tionnel et cognitif au fait d’être juste inter-
des responsables ont à répondre à des accu- actionnellement avec quelqu’un à qui l’on
sations publiques, par exemple sur la sécu- annonce une action négative qu’on est sur
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rité de leurs produits (Folger et Skarlicki, le point de réaliser contre lui. Et ce coût
2001). Plus généralement « le mépris, les apparaît important. L’effet Churchill est
grossièretés et les obscénités » seraient uti- une référence à cette volonté qu’ont eu les
lisés de façon très habituelle à l’encontre Britanniques de se mettre à distance psy-
des salariés dans de nombreuses entreprises chologiquement des Japonais et à cette
(Dejours, 1998). Pour Dubet (2006, p. 445) demande faite à leur leader d’agir de la
« “ceux d’en haut”, les cadres […] traitent même façon (Folger, 1993).
“ceux d’en bas” comme une humanité infé- Lorsqu’un manager met en œuvre un pro-
rieure, comme des personnes qui n’auraient cessus de décision qui a des conséquences
ni les mêmes besoins, ni les mêmes aspira- défavorables pour ses subordonnés, il sait
tions que les autres, comme des travailleurs qu’il participe à produire chez eux une
indignes, invisibles et interchangeables. souffrance. Cela rend la situation tendue :
À des degrés divers, ce sentiment d’injus- l’identité sociale des victimes comme celle
tice là se diffuse et s’étend à toute la struc- du responsable sont menacées et induisent
ture sociale ». Bref « les temps durs font les un fort besoin pour chaque protagoniste de
managers durs » (Folger et Skarlicki, 1998). « sauver la face » (Goffman, 1971). L’es-
Le fait pour un manager de se mettre à time de soi des subordonnés est directement
distance psychologique de ses subordonnés touchée par l’événement négatif tandis que
en allant jusqu’à les dénigrer lorsqu’il celle du manager pâtit du mauvais rôle qu’il
leur annonce une décision qui a un impact doit jouer. Deux stratégies générales sont
négatif, ce qui amène ces subordonnés à alors accessibles au manager (Folger et
 226 Revue française de gestion – N° 183/2008

Pugh, 2002) : une stratégie d’approche et « je répondrai à une ou deux questions mais
une stratégie d’évitement. ensuite je dois prendre un avion pour un
L’option d’approche consiste à être juste autre meeting » (Greenberg, 1990a). C’est
interactionnellement à la fois en justifiant la cette stratégie d’évitement qui a été nom-
décision et en montrant respect et compas- mée l’effet Churchill.
sion. C’est celle qui a été choisie par La stratégie d’approche de la justice inter-
Churchill. C’est par exemple aussi celle qui actionnelle est la plus à même d’avoir à
a été mise en œuvre dans une de ses usines terme des conséquences favorables sur les
par le président d’une entreprise ayant du salariés. Elle présente cependant l’inconvé-
annoncer à ses salariés une diminution tem- nient de mettre le responsable face-à-face
poraire de leurs salaires de 15 % pendant avec des premières réactions de déception
près de 4 mois pour pallier la perte de potentiellement négatives. Informer ses col-
clients importants. Il a à la fois montré res- laborateurs peut dans ces circonstances
pect et compassion : « cette décision de apparaître comme donner des armes à la
devoir vous enlever ce que vous avez gagné critique. Montrer de la compassion peut
par un si dur travail me blesse » et a détaillé aussi être vécu comme une reconnaissance
ses motifs en concluant l’échange d’une de responsabilité et rendre vulnérable à des
heure et demie qu’il a eu avec les salariés reproches d’ordre moral. Aider à restaurer
par : « la raison pour laquelle je partage la face des victimes peut ainsi faire penser
toute cette information avec vous est que je au responsable qu’il prend le risque de
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veux que vous compreniez ce qui se passe mettre la sienne propre en danger. La ten-
ici » (Greenberg, 1990a). dance observée à produire l’effet Churchill
La deuxième option consiste au contraire à en réduisant l’adversité du contact avec les
prendre une distance psychologique et phy- victimes viendrait de ce désir de protection
sique, à la fois en donnant le moins d’expli- de sa propre identité sociale (Folger et Skar-
cations possibles et en ne montrant aucune licki, 2001). Cette stratégie d’évitement
sensibilité pour les victimes. C’est le choix peut aboutir à un déni de la situation réelle
que les citoyens britanniques ont massive- et à un dénigrement des victimes.
ment jugé comme étant le plus adéquat lors- En fin de compte cette stratégie présente le
qu’ils ont critiqué la lettre écrite par paradoxe de produire à long terme des
Winston Churchill. C’est par exemple aussi conséquences beaucoup plus néfastes
la stratégie réalisée par le vice-président de qu’une stratégie d’approche. En effet de
l’entreprise qui a dû imposer une baisse de cette façon on rend les temps durs encore
salaire de 15 % à ses salariés dans une autre plus durs pour les salariés. Ce n’est pas
usine que celle où le président est inter- impunément. Par exemple dans l’usine où
venu. Il a montré une distance à la fois du l’annonce de réduction de salaires a été
point de vue interpersonnel : « il est inévi- faite d’une façon interactionnellement
table que des mesures de réduction des injuste par le vice-président, les démissions
coûts soient souvent nécessaires pour réus- ont augmenté et les vols des salariés ont
sir dans notre métier » et informationnel en presque doublé (Greenberg, 1990a). Les
concluant une intervention de seulement 15 réactions des salariés peuvent être égale-
minutes auprès des salariés de l’usine par : ment néfastes dans le cas des licenciements
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 227

annoncés de façon injuste. C’est en effet difficiles. Nous aimerions à présent com-
dans l’intérêt de l’entreprise d’éviter les pléter cette analyse par un nouvel apport
recours en justice pour licenciements abu- théorique faisant un lien plus clair entre
sifs. Or les recherches ont montré que la l’effet Churchill et les deux dimensions de
raison la plus importante pour laquelle les la justice interactionnelle. Nous allons
salariés choisissent de poursuivre leur montrer que les facteurs les plus suscep-
ancien employeur en justice est lorsqu’ils se tibles de faire apparaître ce mécanisme de
sont sentis traités de façon irrespectueuse défense sont de deux ordres.
au moment même du licenciement quel D’une part, l’effet Churchill est le plus à
qu’ait été par ailleurs le motif du licencie- même de se produire quand la situation est
ment ou le traitement reçu pendant l’en- non seulement négative pour les salariés
semble de la relation d’emploi (Lind et al., mais aussi jugée fondamentalement injuste
2000). L’effet Churchill apparaît donc par le manager lui-même. C’est le cas par
comme une stratégie « non rationnelle de exemple lorsqu’un manager doit licencier
défense de l’ego » (Folger et Pugh, 2002). un subordonné pour des raisons n’ayant
Pourtant, si cette stratégie d’évitement est aucun rapport avec les compétences profes-
courante, il n’en reste pas moins que dans sionnelles de celui-ci ni avec la situation
un certain nombre de cas, des managers uti- compétitive de l’entreprise (Skarlicki et
lisent tout de même la stratégie d’approche Folger, 1998). C’est alors que l’identité
de la justice interactionnelle. Par exemple sociale du manager est la plus menacée.
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un manager peut être très à l’aise pour com- Nous montrerons que dans ces circons-
muniquer une appréciation de performance tances, le responsable a plus fortement ten-
négative (Korsgaard et al., 1998 ; Patient et dance à se mettre à distance de ses salariés,
Skarlicki, 2007). Il reste donc à savoir quels en particulier du point de vue des explica-
sont les facteurs qui rendent l’effet tions et justifications qu’il donne. La straté-
Churchill plus probable. Cela permettra par gie d’évitement s’enclenchera donc dans
la suite d’identifier les moyens d’action per- une situation injuste en priorité concernant
mettant d’en limiter les manifestations. la composante informationnelle des com-
portements de justice du manager.
III. LA MATRICE SENTIMENTS D’autre part, l’effet Churchill est le plus
DE JUSTICE/COMPÉTENCES susceptible de se réaliser lorsque le respon-
SOCIALES : POURQUOI LES sable a des difficultés à se mettre à la place
MANAGERS DEVIENNENT-ILS de l’autre pour comprendre ce qu’il ressent
INTERACTIONNELLEMENT ainsi qu’à donner des feedbacks clairs et
INJUSTES ? constructifs à son équipe. Ces deux élé-
ments ne relèvent pas non plus d’une per-
Selon l’analyse que nous avons présentée, sonnalité injuste mais d’un manque de com-
des comportements interactionnels injustes pétences sociales dont les recherches ont
ne sont donc pas le fait de responsables montré qu’elles étaient sensibles à des
intrinsèquement injustes mais d’une dyna- effets d’apprentissage (Korsgaard et al.,
mique psychologique de protection de l’ego 1998 ; Lin et al., 2004 ; Nota, 2003 ; Sanz de
opérant dans des situations de management Acedo Lizarraga et al., 2003). En situation
 228 Revue française de gestion – N° 183/2008

de manque de compétences sociales, même facteur interindividuel lié à leurs compé-

une situation difficile qui n’est pas néces- tences sociales nous permet de produire
sairement injuste peut entraîner le manager une typologie des comportements des
à faire appel à une stratégie d’évitement. Il managers qui rend compte des variations
aura alors tendance à se mettre à distance dans la force de l’effet Churchill (voir
plutôt du point de vue de la sensibilité qu’il tableau 1).
montrera vis-à-vis de ce que vivent ses
subordonnés. L’impact de l’effet Churchill 1. Stratégies d’évitement informationnel
se réalisera alors en priorité sur la compo- et sentiments d’injustice des managers
sante de justice interpersonnelle des com- Le fait que l’effet Churchill soit renforcé
portements du manager. lorsque le manager doit mettre en œuvre
Le croisement du facteur situationnel du des décisions injustes ayant des consé-
sentiment de justice des managers concer- quences néfastes sur les salariés est avéré
nant la situation de leurs subordonnés et du par des résultats empiriques. Une expé-

Tableau 1 – Les antécédents des comportements de justice interactionnelle des managers

Sentiments de justice
des managers
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Situation défavorable pour les Situation défavorable pour les
Compétences subordonnés jugée injuste subordonnés jugée juste
sociales des
managers

Comportement avec un faible Comportement avec un faible

niveau de justice niveau de justice
interactionnelle interpersonnelle et un fort
Faible niveau de (interpersonnelle et niveau de justice
compétences sociales informationnelle) informationnelle

➜ Stratégie d’évitement ➜ Stratégie d’évitement

interactionnel – interpersonnel –
Effet Churchill fort Effet Churchill modéré

Comportement avec un faible Comportement avec un fort

niveau de justice niveau de justice
informationnelle et un fort interactionnelle
niveau de justice (interpersonnelle et
Haut niveau interpersonnelle informationnelle)
de compétences sociales
➜ Stratégie d’évitement ➜ Stratégie d’approche
informationnel – interactionnelle –
Effet Churchill modéré Effet Churchill faible
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 229

rience réalisée auprès de managers a mon- cations et de justifications sincères (Nadisic

tré que lorsqu’ils sont conscients que c’est et al., 2007).
leur propre erreur de management qui les Le renforcement de l’effet Churchill
entraîne à licencier un subordonné et non lorsque la décision est injuste n’a pour
les compétences déficientes de celui-ci ni l’instant été empiriquement démontré que
les forces impersonnelles du marché, ils dans ces deux études mais c’est le même
sont plus enclins à avoir un comportement mécanisme qui est supposé exister dans
d’évitement (Folger et Skarlicki, 1998). Les d’autres cas. L’effet Churchill devrait être
managers montrent alors une distance psy- plus fort quand un manager doit faire une
chologique plus grande vis-à-vis de leurs appréciation de performance négative alors
subordonnés lorsqu’ils doivent leur annon- qu’il n’a pas confiance dans le caractère
cer la mauvaise nouvelle. Cette distance a juste du système d’appréciation, lorsqu’il
été opérationnalisée par la durée de l’entre- doit refuser une rallonge budgétaire à un
tien de licenciement prévue par le manager. subordonné tout en ayant de sérieux doutes
Les managers dont l’erreur de management sur la légitimité de la politique d’attribution
est à l’origine des licenciements prévoient des budgets ou bien lorsqu’il doit commu-
significativement moins de temps pour l’en- niquer concernant un événement qui a eu
tretien de licenciement que les managers impact négatif et injuste sur des consomma-
amenés à se séparer de leurs salariés pour teurs (Folger et Skarlicki, 2001).
des raisons d’environnement de marché. Ils On peut rendre compte du plus fort effet
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prévoient donc de donner moins d’explica- qu’a une situation injuste sur la volonté du
tions et de justifications. manager de protéger son identité sociale
Cet effet peut être conceptualisé comme menacée par la référence à la théorie de la
une prise de conscience par le manager croyance en un monde juste (Lerner, 1980).
d’une décision injuste et un impact de cette Selon cette perspective, les gens sont nom-
prise de conscience sur son comportement breux, en tant qu’observateurs, à se mettent
qui devient interactionnellement injuste. à distance vis-à-vis des victimes qui souf-
Lorsque la décision est négative mais juste, frent injustement car être témoin de cette
c’est-à-dire dans le cas où le licenciement souffrance leur fait ressentir une angoisse.
est fondé sur une réelle baisse des ventes, Lerner explique que cette angoisse est due à
les managers ont plutôt des comportements la menace que la situation représente pour
d’approche et prévoient un temps suffisant ceux (la plupart d’entre nous) qui veulent
pour annoncer et expliquer la décision au croire que le monde est un endroit juste.
salarié. Un effet équivalent a été montré Pour maintenir cette croyance, les gens ont
dans une expérience impliquant des mana- tendance à dénier l’injustice elle-même. En
gers qui devaient écrire une lettre de rejet à effet si le monde est juste, c’est sur le fon-
un candidat à un stage. Lorsque le candidat dement du mérite que sont distribuées les
était rejeté de façon injuste, par exemple récompenses et les punitions. Donc on peut
parce que le poste avait été attribué par inférer les mérites simplement à partir de ce
« piston », le manager écrivait alors une que chacun reçoit. Cela amène à croire que
lettre plus courte contenant moins d’expli- les victimes méritent ce qui leur arrive. Les
 230 Revue française de gestion – N° 183/2008

témoins d’une injustice parviennent par ce des participants à toute expression de souf-
moyen à éviter toute réflexion éthique. Ils se france de la victime. Ils allaient souvent
mettent en situation de ne ressentir aucune jusqu’au dénigrement après avoir adminis-
obligation morale à se rapprocher de ceux tré leurs punitions injustes : « Il a été si stu-
qui souffrent injustement. Pancer (1988) a pide et borné qu’il les a bien mérités, ses
ainsi montré que les personnes ayant une chocs électriques ! » (Milgram, 1974,
forte croyance en un monde juste, lors- p. 11). Dejours (1998) a de la même façon
qu’elles sont placées face à une exposition montré comment des cadres en entreprise
présentant des traitements injustes subis par adoptent des stratégies de défense permet-
des enfants, afin de solliciter de leur part tant d’avoir l’illusion que le « mal » qu’ils
une aide financière, se tiennent à une dis- sont amenés à commettre n’est qu’un
tance physique plus importante dans le cas « malheur » au sujet duquel la victime a sa
où l’exposition comprend des photos. De part de responsabilité. Enfin, des recherches
plus elles se souviennent moins des détails sur la honte montrent que ce sentiment peut
désagréables de ces traitements en compa- entraîner le responsable à fuir ou à se mettre
raison avec des personnes ayant un niveau en colère contre la victime afin de restaurer
de croyance en un monde juste moins fort. une image de soi menacée par la situation
De cette façon leur croyance que le monde (Lewis, 1971).
est juste n’est pas menacée. Pour ce qui est précisément du type d’im-
L’effet Churchill est équivalent à l’effet de pact qu’a l’injustice de la situation sur le
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la croyance en un monde juste à ceci près comportement du manager, nous avons pro-
qu’il concerne des individus qui ne sont pas posé qu’il sera plus important sur la com-
seulement témoins mais aussi à l’origine, posante de justice informationnelle que sur
ou tout au moins associés, à une injustice la composante de justice interpersonnelle,
qui affecte les victimes. Ce qu’ils cherchent même si les deux composantes sont suscep-
à protéger dans ce cas est leur propre image tibles d’être touchées. En effet, d’une part,
menacée d’une identité juste. C’est ce qui a les résultats empiriques que nous avons pré-
amené certains chercheurs à désigner l’effet sentés vont dans ce sens. Les managers
Churchill comme « l’effet de la croyance en écrivent des lettres et accordent des entre-
un soi juste » (Folger et Pugh, 2002, tiens moins longs et détaillés pour commu-
p. 171.) niquer des décisions qu’ils savent injustes,
Plusieurs autres travaux proposent des ana- ce qui renvoie à la notion de justice infor-
lyses similaires. Milgram (1974) a identifié mationnelle (Folger et Skarlicki, 1998 ;
le même type de stratégie de protection que Nadisic et al., 2007). D’autre part, les
l’effet Churchill chez des participants à une quelques autres travaux sur des facteurs
expérience qui devaient faire subir des trai- complémentaires à l’effet Churchill pou-
tements injustes à un sujet innocent (ils le vant faire varier les comportements de
soumettaient à ce qu’ils pensaient être de justice interactionnelle des managers
vraies décharges de courant électrique en confirment que ce sont des variables situa-
croyant que c’était pour améliorer ses capa- tionnelles qui ont le plus fort impact sur les
cités d’apprentissage). Il a mis en évidence comportements de justice informationnelle
les mêmes conséquences de distanciation (Gilliland et Schepers, 2003 ; Korsgaard
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 231

et al., 1998). Par exemple il a été montré montré que même les médecins qui étaient
que la nature de l’industrie, la syndicalisa- motivés à aider leurs patients ne leur mon-
tion de l’entreprise, les règles légalement traient pas toujours « l’empathie, la com-
applicables, l’existence d’un plan que les passion et le respect » dans la réalité d’une
managers doivent suivre, le contrôle que les consultation en cabinet, ce qui avait un
managers estiment avoir et l’importance impact négatif sur « la relation praticien-
des effectifs licenciés ont un impact sur la patient et sur la satisfaction du patient »
justice informationnelle des licenciements (Stuart et Lieberman, 2002). Les médecins
(Gilliland et Schepers, 2003). Enfin, d’un ont souvent des événements défavorables à
point de vue plus théorique, Masterson annoncer, ce qui rend la situation tendue,
et al. (2005) ont proposé que les comporte- même si ces événements ne sont pas res-
ments de justice informationnelle obéissent sentis comme socialement injustes. Ceux
à une dynamique différente et ont des anté- qui réalisent une communication réussie
cédents de nature distincte par rapport aux font appel de façon intuitive à une méthode
comportements de justice interpersonnelle. qui les amène à tenir compte de l’état émo-
Selon ces auteurs, la justice information- tionnel de leurs patients en plus de traiter la
nelle renvoie à l’aspect de contenu concret maladie concrète (sans que cela prenne plus
d’une communication et donc sont plus liés de temps que les 15 minutes allouées pour
à la situation. Ces trois ensembles d’élé- la consultation). Stuart et Lieberman ont
ments expliquent le choix que nous avons formalisé cette méthode comme une
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fait de construire notre typologie en reliant manière pour les praticiens d’améliorer leur
les sentiments d’injustice des managers efficacité professionnelle tout autant que
plutôt à leurs stratégies d’évitement infor- pour avoir un impact favorable sur les juge-
mationnel. ments sociaux de leurs patients.
De la même manière, les managers qui
2. Stratégies d’évitement interpersonnel annoncent une décision négative à leurs
et niveau de compétence sociale des subordonnés, quel que soit le caractère juste
managers ou injuste de la décision, doivent communi-
L’idée que les compétences sociales, qui quer dans une situation dans laquelle leurs
sont une caractéristique interindividuelle collaborateurs peuvent se sentir blessés.
des managers, puisse être un facteur favori- Même si ces managers sont motivés à être
sant l’effet Churchill prend sa source dans justes d’un point de vue interactionnel, ils
l’expérience quotidienne comme dans le peuvent ne pas réussir à l’être concrète-
rapprochement de plusieurs études concep- ment. La motivation de se protéger par le
tuelles et empiriques (en particulier concer- mécanisme de l’effet Churchill peut
nant les notions d’empathie et d’asserti- prendre le pas sur toute autre motivation
vité). Pour ce qui est de l’expérience rationnelle et les entraîner à une stratégie
quotidienne, celle-ci montre que quelle que d’évitement et à un comportement interac-
soit la justice de la situation, certains inter- tionnellement injuste. Il a été suggéré que
locuteurs sont plus enclins à se comporter ce besoin de protection ne puisse être
de façon interactionnellement injuste. Dans contrecarré que par des managers qui
un contexte médical par exemple, il a été savent concrètement comment se comporter
 232 Revue française de gestion – N° 183/2008

justement, c’est-à-dire qui ont les habiletés une expérience où des sujets devaient com-
leur permettant de réparer la relation muniquer une évaluation de performance
(Folger et Pugh, 2002). Il ne concerne pas que l’empathie était un prédicteur de leurs
la motivation à être juste, mais plutôt ce qui comportements de justice interactionnelle
rend le comportement juste possible. L’effet (Patient et Skarlicki, 2007).
Churchill ne se produirait alors que lorsque L’assertivité est un construit qui a été pro-
les responsables manqueraient simplement posé par Wolpe en 1958. Il l’a définie
des habiletés pratiques et actionnables comme « l’expression appropriée de toute
nécessaires. Ces habiletés renvoient à ce qui émotion autre que l’anxiété vis-à-vis d’une
est appelé les compétences sociales. Les autre personne » (Wolpe, 1973, p. 81). Elle
compétences sociales sont en effet définies a aussi été définie en référence à la défense
comme la faculté à disposer et à utiliser de ses droits légitimes (Alberti et Emmons,
habilement de compétences cognitives, 1970), ce qui a fait qu’elle a souvent été uti-
émotionnelles et comportementales de lisée de façon interchangeable avec la
façon à obtenir, dans une situation donnée, notion d’agressivité (Galassi et Galassi,
l’acceptation des pairs, la popularité ou 1978). Par exemple, treize des trente items
d’autres jugements sociaux favorables de l’échelle d’assertivité de Rathus, qui est
importants comme le sont les sentiments de largement utilisée, sont significativement
justice et d’injustice (Gresham et Elliott, corrélés avec les échelles de différentiel
1984 ; Pohl et al., 2005). Les compétences sémantique d’agressivité (Rathus, 1973).
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sociales sont considérées comme incluant Plus tard, Bellack et Hersen (1977) ont pro-
des habiletés telles que l’empathie, la colla- posé que l’assertivité se réfère aussi au res-
boration, le management de conflit, l’asser- pect des droits des autres et ont conceptua-
tivité et le leadership (Pohl et al., 2005). lisé sa position au point central sur un
Selon plusieurs auteurs, l’empathie et l’as- continuum allant de la soumission à
sertivité en particulier sont deux compo- l’agressivité. Des échelles plus récentes
santes nécessaires de l’aptitude sociale sont cohérentes avec cette vision des
(Pohl et al., 2005 ; Sanz de Acedo Lizarraga choses, par exemple l’échelle du comporte-
et al., 2003). En effet un bon équilibre entre ment interpersonnel (Arrindel et al., 2001).
l’empathie et l’assertivité est à l’origine de L’assertivité est liée à l’estime de soi et à la
la compréhension émotionnelle, sociale et confiance en soi (Rabin et Zelner, 1992).
multiculturelle (Broome, 1991 ; Thompson, Elle prédit aussi l’acceptation par les autres,
1998). leur soutien et plus généralement des rela-
L’empathie est un processus centré sur des tions réciproques satisfaisantes (Sanz de
réponses émotionnelles congruentes avec Acedo Lizarraga et al., 2003).
l’état émotionnel de l’interlocuteur (Davis, En résumé, l’empathie permet une
1983 ; Eisenberg et Strayer, 1987). Elle est meilleure compréhension des autres alors
parfois définie comme la capacité à montrer que l’assertivité permet de mieux s’adresser
chaleur, sympathie et attention envers une à eux (Pohl et al., 2005). Par conséquent
victime (Davis, 1983). L’empathie prédit les lorsque les managers doivent communiquer
comportements prosociaux (McNeely et sur un événement défavorable, l’empathie
Meglino, 1994). Il a même été montré dans les aide à comprendre ce que leurs subor-
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 233

donnés ressentent et à mieux apprécier la justice interpersonnelle obéissent à une

situation alors que l’assertivité rend pos- dynamique différente et aient des antécé-
sible pour eux une expression directe et dents de nature distincte par rapport aux
honnête de cette compréhension. Même si comportements de justice informationnelle.
ces deux compétences sont parfois considé- Selon ces auteurs, la justice interperson-
rées comme incompatibles, elles ont le plus nelle touche à la manière de présenter les
souvent été vues comme indépendantes choses et donc relève plutôt de caractéris-
(Mnookin et al., 1999). Les deux sont tiques individuelles des managers. Ces trois
nécessaires pour de nombreuses tâches ensembles d’éléments expliquent le choix
sociales, par exemple la médiation et la que nous avons fait de construire notre
négociation (Sanz de Acedo Lizarraga typologie en reliant le manque de compé-
et al., 2003). Voilà pourquoi nous pensons tences sociales des managers (empathie et
que l’empathie et l’assertivité sont les deux assertivité) plutôt à leurs stratégies d’évite-
compétences sociales les plus importantes ment interpersonnel.
dont le manque entraîne les managers à être
plus touchés par l’effet Churchill. IV. DIMINUTION DES SENTIMENTS
Pour ce qui est précisément du type d’im- D’INJUSTICE ET FORMATION :
pact qu’ont l’empathie et l’assertivité sur le LES DEUX VOIES D’ACTION
comportement du manager, nous avons pro- POUR DES RESPONSABLES PLUS
posé qu’il soit plus important sur la compo- APTES À MANAGER LES
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sante de justice interpersonnelle que sur la IMPRESSIONS DE JUSTICE
composante de justice informationnelle,
même si les deux composantes sont suscep- Les sentiments de justice et d’injustice
tibles d’être touchées. En effet, d’une part, interactionnelle des salariés sont une com-
les managers ne semblent pas avoir besoin posante essentielle de leurs sentiments glo-
d’habiletés particulières pour donner des baux de justice et d’injustice qui prédisent
justifications à une décision négative alors de nombreux comportements coopératifs et
que la capacité à prendre les émotions des antagoniques au travail (Bies, 2001 ;
autres en compte et à exprimer sa position Colquitt et al., 2001). Laisser les managers
de façon adaptée est au contraire primor- aux prises avec l’irrationalité de l’effet
diale pour faire montre de sensibilité et de Churchill présente donc l’inconvénient, au-
respect. D’autre part, Gilliland et Schepers delà du jugement moral que l’on peut avoir
(2003), dans leur étude sur les licencie- sur les pratiques qui en découlent, de pro-
ments, n’ont réussi à prédire aucun com- duire un impact négatif sur la performance
portement de justice interpersonnelle des au travail. Au contraire, agir sur l’effet
managers de ressources humaines en utili- Churchill pour en diminuer l’ampleur per-
sant des variables de situation, en particu- mettrait aux responsables sur le terrain de
lier organisationnelles. Ils ont conclu retrouver un comportement rationnel. Or se
que des « explications psychologiques » comporter rationnellement équivaut généra-
seraient plus adaptées. Enfin, d’un point de lement pour un manager à se comporter de
vue plus théorique, Masterson et al. (2005) façon juste. Une étude empirique auprès de
ont proposé que les comportements de 815 managers (Greenberg, 1988) ainsi
 234 Revue française de gestion – N° 183/2008

qu’une réflexion plus conceptuelle managers puisque 86 % d’entre eux opèrent

(Greenberg, 1990b) ont montré en effet que au même niveau dit conventionnel sur
les managers ont, dans des circonstances l’échelle de Kohlberg (1981). Même si on a
normales, une forte motivation à se montrer pu montrer en laboratoire que le niveau de
justes. De plus lorsque les managers ont été développement moral était un modérateur
interrogés sur les moyens concrets qu’ils de l’effet de l’empathie sur les comporte-
utilisaient pour paraître justes auprès de ments de justice interactionnelle (Patient et
leurs collaborateurs (Greenberg, 1988), Skarlicki, 2007), la notion de motivation
trois des quatre actions prioritaires citées morale des managers est donc peu utilisable
correspondaient à des comportements de en pratique comme outil d’analyse. Les
justice interactionnelle et plus précisément managers ont donc d’abord une motivation
informationnelle (expliquer clairement les instrumentale à se comporter justement. Ils
raisons pour lesquelles ils attribuent une se comportent comme des « politiciens
mission, justifier comment les augmenta- intuitifs » (Tetlock, 1985) qui se rendent
tions sont décidées et annoncer de façon compte qu’être jugé juste rend plus crédible
publique et transparente les augmentations et inspire plus confiance, ce qui donne plus
et les promotions)2. Une réflexion sur les de pouvoir. Cela aide à ce que le travail soit
tactiques permettant à un manager d’être mieux fait et permet de surcroît d’obtenir
jugé juste donne également une place pré- une identité sociale favorable et une
pondérante aux actions de justice interac- meilleure estime de soi (Greenberg, 1990b).
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tionnelle (Greenberg, 1990b). En bref, parce que les managers se rendent
L’enquête de Greenberg (1988) a par compte que « la justice, ça marche »
ailleurs montré que les comportements de (Greenberg et Cohen, 1982, p. 457), ils ont
justice des cadres étaient pragmatiques une activité quotidienne de management
(selon le terme de Tetlock, 1985) ou quasi- des impressions de justice.
justes (selon celui de Leventhal, 1980) plu- Cette activité n’en est pas pour autant
tôt qu’intrinsèquement justes. Dans leur machiavélique. Il ne s’agit pas du tout
grande majorité, les managers sont en effet d’une « justice fantôme3 » (Greenberg,
apparus plus motivés par le fait de bénéfi- 1990b). Chercher à paraître juste pour des
cier auprès de leurs subordonnés de l’image raisons instrumentales n’équivaut pas
d’un manager juste que par le fait d’agir nécessairement à la manipulation ou au
justement par principe. Ce résultat rejoint mensonge. Faire des efforts au quotidien
les conclusions d’une étude (Weber, 1990) pour paraître juste est largement compa-
selon laquelle il y a sur le terrain peu de dif- tible avec le fait de se comporter de façon
férences de développement moral entre les réellement juste. Il n’en reste pas moins que

2. Pour l’information du lecteur, la dernière des quatre actions prioritaires citées par les managers comme leur per-
mettant de paraître juste consiste à accorder aux salariés une meilleure participation aux décisions et renvoie donc
à un comportement de justice procédurale.
3. Le terme original de Greenberg « hollow justice » pourrait aussi être traduit de façon plus littérale par « une jus-
tice vidée de sa substance ».
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 235

le caractère plutôt instrumental de la moti- injuste avec lui, en particulier du point de

vation des managers pour la justice a une vue informationnel. Cette mise à distance
implication notable. C’est justement parce va souvent de pair avec un fort dénigre-
que cette motivation n’est pas intrinsèque- ment. Pour autant, cette stratégie est fragile.
ment et fortement morale qu’elle n’est pas Les participants à l’expérience de Milgram
assez puissante en elle-même pour contre- (1974) arrêtaient, pour la majorité d’entre
carrer l’effet Churchill. Au contraire, nous eux, d’administrer à un sujet une punition
avons montré comment, dans des situations qu’ils savaient injuste dès qu’ils étaient
menaçantes pour leur identité sociale, les amenés à s’en rapprocher physiquement,
managers transforment aisément leur moti- par exemple en le touchant. En entreprise,
vation à paraître justes en une motivation à les cadres de terrain qui sont les témoins
protéger leur image de justice, ce qui les directs des conséquences de leurs actions
rend paradoxalement injustes interaction- ont également des difficultés à rester dans
nellement. Notre analyse nous a amené à le déni. Quitter le champ est pour eux
identifier deux types de facteurs qui renfor- moins aisé que s’ils participaient à une
cent l’effet Churchill : une situation jugée expérience de laboratoire. Ils sont alors
injuste par les managers et des compétences amenés à durcir encore leur comportement
sociales d’empathie et d’assertivité faibles. lors de discours publics, à l’occasion de
C’est donc sur ces deux fondements que notes de service et à l’afficher au cours de
nous allons proposer des voies d’action repas entre cadres. Ces événements fonc-
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pour diminuer l’effet Churchill et permettre tionnent comme des « rituels de conjura-
aux managers de retrouver leur motivation à tion » qui leur permettent de tenir (Dejours,
se comporter justement. La première 1998, p. 110). Par ces stratégies de défense
consiste à diminuer les sentiments d’injus- ils parviennent à se désensibiliser davan-
tice des managers, la seconde à augmenter tage à ce qui est vécu par leurs subordonnés
leur niveau de compétences sociales. et par conséquent renforcent encore leurs
comportements d’injustice interactionnelle.
1. Diminuer les sentiments d’injustice Les managers ne sont donc pas dupes de
des managers pour éviter l’effet l’illusion de justice qu’ils cherchent à créer.
Churchill Lorsqu’un manager est sincèrement per-
Lorsque qu’on lui demande de mettre en suadé que la décision qu’il met en œuvre est
œuvre une décision qu’il pense injuste, par juste, il a plutôt tendance à se comporter de
exemple le licenciement, le refus de promo- façon interactionnellement juste, comme
tion, le non-recrutement ou l’appréciation cela est apparu dans des situations où des
défavorable d’un salarié qu’il juge pourtant managers devaient licencier des salariés à
compétent, un manager se protège de la cause de conditions de marché défavorables
menace sur sa « croyance en un soi juste ». ou lorsqu’ils devaient rejeter un candidat
Ce mécanisme l’amène à chercher à se per- qui n’était pas suffisamment compétent
suader que la victime mérite son sort. Cela pour le poste (Folger et Skarlicki, 1998 ;
l’entraîne à réaliser une stratégie d’évite- Nadisic et al., 2007). Dans ces conditions,
ment vis-à-vis de son collaborateur et à se les managers n’hésitaient pas à se montrer
comporter de façon interactionnellement disponibles et à expliquer leurs décisions.
 236 Revue française de gestion – N° 183/2008

Pour éviter l’effet Churchill, il semble donc Est-il possible d’influer sur la manière dont
qu’il suffise de ne pas demander à des res- le manager lui-même jugera la justice d’une
ponsables d’être associés à des décisions décision négative mais ambiguë qu’il doit
qu’ils pensent injustes. Un manager sera mettre en œuvre ? Ce sont les modèles men-
interactionnellement juste avec ses collabo- taux des managers qui leur servent à inter-
rateurs s’il est persuadé de la justice des préter les stimuli environnementaux et leur
décisions qu’on lui demande de porter, permettent des jugements en termes de jus-
même si ces décisions sont défavorables tice ou d’injustice. Un modèle mental est
pour le salarié. défini comme une représentation intégrée
Mais au-delà d’un certain nombre de cas d’objectifs, de données, de règles d’infé-
apparaissant clairement comme injustes, de rence et de plans d’action (Holyoak et
nombreuses situations sont incertaines du Gordon, 1984). Il est également relié à des
point de vue de leur caractère juste ou valeurs idéologiques (Wade-Benzoni et al.,
injuste. Les managers se fondent alors sur Thompson et al., 2002). Il est organisé
toute information disponible pour se faire autour de dimensions guidant l’activité
une opinion (Lind, 2001). En particulier ils d’interprétation et qui peuvent être spéci-
sont sensibles aux influences sociales fiques à certains domaines. Par exemple
(Goldman et Thatcher, 2002). Par exemple pour ce qui est de la négociation, Pinkley
dans le cas que nous avons cité où le prési- (1990) a identifié trois dimensions interpré-
dent et le vice-président de l’entreprise ont tatives caractérisant le modèle mental d’un
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annoncé chacun dans une usine que les négociateur (l’orientation relation/tâche,
salaires des personnels allaient subir une l’axe intellectuel/émotionnel et la tendance
baisse temporaire, la décision elle-même gagner/faire des compromis). Dans le
n’était clairement ni juste ni injuste domaine des sentiments de justice, les
(Greenberg, 1990a). C’est le comportement dimensions permettant de juger de la justice
interactionnel juste du président qui a d’une situation ont été identifiées par
entraîné l’ensemble des salariés de la pre- Boltanski et Thévenot (1991). Ces auteurs
mière usine à juger que la décision elle- ont proposé toute une grammaire liant des
même était juste du point de vue distributif dimensions comme les critères du mérite,
(score moyen d’équité salariale: 60 sur 90) les types d’épreuves permettant de juger
alors que dans l’autre usine où la décision a celui-ci ou la vision de ce qu’est la dignité
été annoncée de façon interactionnellement d’une personne avec des règles d’utilisation
injuste par le vice-président, l’impact sur les de ces dimensions. Plusieurs ensembles
sentiments de justice distributive des salariés cohérents de dimensions et de règles ont par
a été négatif (score moyen d’équité salariale: la suite été mis en évidence sous le nom de
40 sur 90). Ce cas illustre d’une part, que les cités qui sont proches de la notion de
sentiments de justice sont souvent ambigus modèles mentaux (Boltanski et Thévenot,
et d’autre part, que la justice interactionnelle 1991 ; Boltanski et Chiapello, 1999). Par
peut avoir pour fonction de servir d’heuris- exemple dans la « cité marchande », il est
tique aux salariés pour sortir de cette ambi- jugé juste qu’on se sépare d’un salarié qui
guïté et parvenir à un jugement clair de la n’est plus en mesure de participer à la
justice d’une situation (Lind, 2001). conception de produits passant avec succès
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 237

l’épreuve du marché. Dans la « cité indus- Un autre moyen existe d’influer sur la
trielle », au contraire, ce sont les capacités manière dont un responsable juge une situa-
professionnelles avérées par l’expérience tion : il s’agit de la manière de présenter
qui sont le premier critère à partir duquel on l’information. On a pu parler à cet égard de
promeut un subordonné. La « cité par pro- « stratégie de la distorsion communication-
jets » représente un modèle plus récent, où nelle » notamment utilisée par les médias
ce sont ses capacités de mise en réseau qui de communication interne de certaines
pourront justifier le salaire élevé d’un colla- entreprises (Dejours, 1988). Kahneman et
borateur. Tversky (1982) ont montré combien les
Plusieurs moyens sont utilisés pour influen- participants à leurs expériences étaient sen-
cer les managers de façon à ce qu’ils utili- sibles aux effets de formulation. Par
sent de préférence la grammaire d’une cité exemple les sujets montrent une préférence
pour juger de la justice des décisions qu’ils générale et robuste pour une politique de
ont à prendre. Les formations de cadres et santé dont on annonce qu’elle permet de
la plus grande partie de la littérature mana- sauver des vies par rapport à une autre qui
gériale pour le grand public auraient en par- permet d’éviter des morts, même si les
ticulier cette fonction (Boltanski et deux politiques sont en fait identiques. De
Chiapello, 1999). Par ailleurs, dans une même des participants à une enquête, dont
négociation, il a été montré que non seule- des médecins, ont montré une plus forte
ment le modèle mental de chacun des deux préférence pour une thérapie chirurgicale
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protagonistes avait un impact sur son dérou- par rapport à une thérapie par radiations
lement et son résultat final, mais aussi que lorsqu’on leur présentait les résultats de ce
les deux modèles mentaux avaient l’un sur choix en pourcentage de survie des patients
l’autre une influence significative (Pinkley (la préférence pour la chirurgie atteignait
et Northcraft, 1994). Il est donc plausible alors 75 %) plutôt qu’en pourcentage de
qu’on puisse influencer le modèle mental décès (seulement 58 % de préférence dans
des managers en termes de justice par un ce cas) (McNeil et al., 1982). Des
échange interpersonnel. Un manager dans recherches équivalentes sur les sentiments
une situation d’incertitude peut donc être de justice ont montré que les sujets pou-
amené à produire un jugement de justice vaient juger plus juste une distribution
positif sur une décision qu’il doit mettre en d’avantages matériels en fonction de la
œuvre si on lui fait partager un modèle façon dont l’espérance de gain leur était
mental adapté. Le risque que l’on fasse formulée (Vermunt, 2002).
appel à un modèle mental fondamentale- Ces méthodes de formulation renvoient
ment immoral et injuste est limité par le fait donc à des techniques manipulatrices. Sans
que la grande majorité des cadres ont un même aborder leur dimension morale, leur
fonctionnement moral normal (Weber, efficacité est loin d’être avérée dans le cas
1990). Un tel modèle ne servirait alors au où l’on cherche à influer sur le jugement de
mieux que comme ensemble d’arguments justice d’un cadre devant appliquer une
au service d’une protection de son image décision difficile. En effet si la justice de la
d’un soi juste. Au lieu de diminuer l’effet décision est incertaine, les effets de formu-
Churchill, cela ne ferait que le renforcer. lation semblent bien moins puissants
 238 Revue française de gestion – N° 183/2008

qu’une action sur les modèles mentaux. Et loir se protéger dans une situation sociale
si la décision est clairement injuste pour le menaçante. Plusieurs études ont montré que
manager, en référence aux dimensions d’un l’on pouvait augmenter significativement le
modèle mental donné, ces techniques n’au- niveau d’assertivité et d’empathie par la
ront comme impact que de renforcer la stra- formation. Par exemple Lin et al. (2004)
tégie de défense de l’effet Churchill en lui ont réalisé une formation à l’assertivité
donnant des éléments de rationalisation auprès de 69 infirmières sur une durée de
a posteriori. L’effet sera de rendre le mana- huit semaines (à raison d’une séance heb-
ger encore plus enclin à se comporter d’une domadaire de deux heures). Un mois plus
façon interactionnellement injuste, avec les tard, les mesures ont montré une nette aug-
conséquences négatives que l’on sait. mentation de l’assertivité et de l’estime de
Une manière efficace de diminuer l’am- soi du groupe expérimental par rapport au
pleur de l’effet Churchill, en particulier du groupe contrôle. Des formations plus
point de vue informationnel, consiste donc courtes ont également eu un effet positif
à faire en sorte qu’un manager soit per- puisqu’une seule séance de formation à
suadé de la justice des décisions qu’il met l’assertivité dans une entreprise de distribu-
en œuvre. La solution la plus simple est de tion commerciale a permis aux salariés
ne pas lui demander de participer à des d’avoir plus d’aisance lors de leurs entre-
décisions qu’il juge injustes selon les cri- tiens d’évaluation et plus de confiance dans
tères de son modèle mental. Une autre voie, leur hiérarchie (Korsgaard et al., 1998).
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en situation de réelle incertitude pour lui Après le même type de formation, des étu-
sur la justice d’une décision, consiste à faire diants ont ressenti, parmi différents effets
appel à des processus d’influence sur ce bénéfiques, plus de confort dans des situa-
modèle mental. En revanche les techniques tions sociales difficiles et une meilleure
de manipulation en termes de formulation capacité à exprimer des sentiments défavo-
de l’information sont inappropriées. En fin rables envers un interlocuteur (Nota, 2003).
de compte, un manager qui aura interprété Enfin une formation plus soutenue à l’as-
la situation comme juste ne sera pas soumis sertivité et à l’empathie d’une durée de 30
à l’effet Churchill. Il sera plus juste interac- semaines, à raison d’une séance hebdoma-
tionnellement avec ses subordonnés, en par- daire d’une heure, a été mise en œuvre
ticulier il leur donnera des informations auprès d’étudiants. Elle a permis d’aug-
complètes justifiant la situation et sera menter l’assertivité et l’empathie des sujets
motivé à se montrer disponible à leur égard. ainsi que des compétences comme la capa-
cité à ressentir et à montrer de la considéra-
2. Augmenter les compétences sociales tion à autrui qui est une composante essen-
des managers pour éviter l’effet tielle de la justice interactionnelle (Sanz de
Churchill Acedo Lizarraga et al., 2003).
La seconde voie d’action pour éviter l’effet Plusieurs études ont par ailleurs testé l’im-
Churchill consiste à augmenter le niveau pact de formations directement centrées
des compétences sociales des managers. sur l’amélioration des comportements de
C’est en effet leur insuffisance qui renforce justice des managers. La plus récente a
le désir instinctif qu’a un manager de vou- concerné les comportements de justice
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 239

interactionnelle des managers de 467 niveaux d’insomnie ont d’abord doublé

infirmières dans quatre hôpitaux (A, B, C (passant à un score moyen de 6). Puis dans
et D) appartenant à une même société l’hôpital A, où les managers avaient été
(Greenberg, 2006). Les managers des hôpi- entraînés à se comporter justement, les
taux A et B ont été formés à montrer res- scores d’insomnie ont presque retrouvé
pect, politesse et dignité auprès de leurs leur niveau initial au bout de 6 mois (score
subordonnés, à leur apporter un soutien moyen inférieur à 4) alors qu’ils sont restés
émotionnel et à prendre garde à éviter toute élevés pour les infirmières de l’hôpital C
intimidation, manipulation ou utilisation de où la formation n’avait pas eu lieu (score
termes dégradants. La formation a de plus de 5)4.
concerné également la justice information- Cette étude a donc clairement montré,
nelle, en particulier la nécessité de fournir d’une façon quasi-expérimentale, que des
des informations exactes et complètes. Elle managers peuvent apprendre à se compor-
s’est déroulée sur deux séances de quatre ter justement d’un point de vue interaction-
heures. Elle était à la fois théorique, pra- nel dans une situation où une décision défa-
tique par l’utilisation de jeux de rôle et vorable est imposée à leurs subordonnés, ce
d’études de cas et interactive par le recours qui peut entraîner des réactions positives en
à des discussions de groupe guidées. Elle termes de réduction du stress. La décision
s’est tenue après un événement qui a était même en l’espèce jugée injuste à la
concerné deux des quatre hôpitaux (A et C) fois du point de vue distributif (du fait de la
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et qui a entraîné un fort stress et un haut violation de la norme d’équité salariale) et
niveau d’insomnie auprès des infirmières. procédural (du fait que les infirmières n’ont
Celles-ci ont appris que leur statut avait été eu aucun droit d’expression concernant la
amélioré et qu’elles étaient à présent rému- décision). Même si l’étude ne différenciait
nérées sur une base mensuelle mais à leur pas les composantes interpersonnelle et
étonnement, en contrepartie, leur salaire informationnelle de la justice, on peut pen-
avait été baissé de 10,5 % en moyenne. Des ser que l’impact que les managers ont eu
mesures d’insomnie ont été réalisées sur leurs subordonnés a surtout consisté en
auprès les infirmières pendant une période un soutien social interpersonnel. En effet ils
de plus de six mois après cet événement n’étaient pas directement concernés par le
dans chacun des quatre hôpitaux. Il s’est changement de statut, décision à laquelle ils
avéré que les infirmières des hôpitaux B et n’avaient pas participé, et ils n’avaient pas
D (qui n’allaient subir la réforme que plus non plus à annoncer l’événement car cela
tard) connaissaient un faible niveau d’in- avait été fait par note interne venant de la
somnie (score moyen 3 sur une échelle direction. Le caractère injuste de la décision
allant de 1 à 7) et ceci que leur manager ait a même probablement produit un effet
été formé à la justice (cas B) ou pas (cas Churchill du point de vue informationnel
D). En revanche, dans les hôpitaux A et C, entraînant les managers à éviter de donner
où la réforme avait été appliquée, les toute justification.

4. Les managers des hôpitaux C et D ont également été formés à améliorer leurs comportements de jus-
tice interactionnelle une fois l’étude terminée.
 240 Revue française de gestion – N° 183/2008

D’autres études équivalentes ont montré Même si cela n’a pas encore fait l’objet de
que former des managers à la justice inter- validations empiriques, nous pensons que la
actionnelle et procédurale leur permet de réussite de ces formations des managers à
produire des comportements interactionnel- la justice est d’abord liée à l’amélioration
lement plus justes qui ont pour consé- des compétences d’empathie (qui sont à
quence des attitudes et comportements l’origine de la capacité à apporter un sou-
positifs de la part de leurs subordonnés. Les tien émotionnel) et d’assertivité (qui per-
salariés ont réagi à de tels changements de mettent par exemple d’annoncer une puni-
comportement de leurs managers par des tion sans anxiété excessive et donc sans
sentiments de justice plus positifs vis-à-vis agressivité) et à l’amélioration des compor-
d’eux et par des comportements de plus tements interpersonnels plutôt qu’informa-
grande citoyenneté organisationnelle5 tionnels. Nous pensons donc qu’une voie
(Skarlicki et Latham, 1996, 1997 ; Skarlicki efficace pour contrecarrer l’effet Churchill
et Jones, 2002). Ils ont également diminué consiste en des formations de managers
leurs comportements de vol (Greenberg, centrées à la fois sur une amélioration des
1999). Enfin l’une de ces formations a per- compétences sociales d’empathie et d’as-
mis aux managers de rester justes6 dans une sertivité et sur une sensibilisation concrète
situation parmi les plus menaçantes qui aux comportements de justice interperson-
soient socialement : lors de l’administration nelle.
d’une punition à un subordonné. Les cas
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consistaient par exemple pour le manager à CONCLUSION : EFFET CHURCHILL,
réagir face à un absentéisme pour cause de LÉGITIMITÉ MANAGÉRIALE ET
second emploi ou face à un salarié surpris à DIFFÉRENCES
dormir pendant son travail. Bien que les INTERCULTURELLES
punitions fussent justes, se comporter et
communiquer justement dans ces condi- Notre contribution consiste à éclairer des
tions s’est avéré significativement plus aisé pratiques managériales par la prise en
pour les managers qui avaient été formés compte de leur dimension de comporte-
(Cole et Latham, 1997). Ce succès constant ments organisationnels (Robbins et al.,
des formations de cadres à des comporte- 2006). En particulier les recherches les
ments plus justes a par ailleurs entraîné plus récentes de la justice organisationnelle
Skarlicki et Latham (2005) à conceptualiser nous ont permis de mieux saisir les facteurs
une méthode globale d’intervention allant incitant les managers à produire des
de l’étude des besoins de l’entreprise à comportements jugés justes par leurs
l’évaluation de l’impact de la formation. subordonnés. Nous avons d’abord présenté

5. Les comportements de citoyenneté organisationnelle consistent en des comportements extra-rôle,

c’est-à-dire en une volonté d’en faire plus que ce qui est indiqué formellement sur la fiche de poste (par
exemple aider des collègues en difficulté ou accueillir spontanément les nouveaux pour leur montrer
les ficelles du métier).
6. Les comportements de justice des managers concernés par cette étude étaient plutôt du domaine de
la justice procédurale. Mais les échelles de mesure incluaient également des éléments informationnels
(les explications données) et interpersonnels (le conseil apporté et la manière générale de se compor-
ter pendant l’interaction).
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 241

l’effet Churchill à partir des quelques tra- tences d’empathie et d’assertivité pour
vaux l’ayant mis en évidence en l’articulant dépasser l’effet Churchill que des voies
de façon plus claire avec la notion de justice d’action managériale ont été identifiées.
interactionnelle. Puis nous avons proposé Celles-ci visent d’une part, à rendre un
une nouvelle conceptualisation de l’effet manager clairement conscient du caractère
Churchill en distinguant sa dynamique juste de décisions qu’il met en œuvre lors-
selon qu’elle a lieu dans une situation qu’il a du mal à les juger et d’autre part, à
injuste ou dans une situation qui peut être développer chez lui les compétences
seulement défavorable. Cela nous a amené sociales lui permettant d’améliorer son
à identifier deux facteurs de l’effet Chur- comportement de justice interactionnelle.
chill en utilisant la décomposition établie Des bénéfices en sont attendus pour l’entre-
depuis plusieurs années entre justice inter- prise, qui évite le risque de comportements
personnelle et justice informationnelle. néfastes de la part des salariés, pour le
Enfin, notre apport a consisté à proposer des manager, qui est à même de faire son travail
moyens concrets d’action managériale pour dans de meilleures conditions relationnelles
améliorer le niveau de justice des comporte- et d’efficacité, ainsi que pour le salarié lui-
ments des managers dans le double souci même. Celui-ci gagne en effet un soutien
d’un meilleur bien-être des salariés et d’une social émotionnel et/ou informationnel de
plus grande performance de l’organisation. la part de son manager. Cela peut l’aider à
La morale de l’histoire de l’effet Churchill éviter de réagir négativement vis-à-vis de
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est que lorsque sa hiérarchie demande à un l’entreprise par des moyens cachés comme
manager de mettre en œuvre une décision le sabotage (Skarlicki et Folger, 1997)
injuste, non seulement elle prend des qui présentent pour lui un risque. Cela
risques liés à la décision elle-même mais pourra aussi l’aider à éviter de réagir néga-
également des risques liés au comporte- tivement vis-à-vis de lui-même, par un
ment injuste du manager qui est la consé- stress excessif ou par exemple par de
quence de son désir de se protéger des l’insomnie (Greenberg, 2006).
effets de cette décision sur son image Ce point peut poser une question d’ordre
sociale. Cet ajout par les managers d’une moral. Améliorer les compétences sociales
injustice interactionnelle à une injustice des managers peut amener ceux-ci à être
distributive ou procédurale venant de l’or- plus justes interpersonnellement. Cela peut
ganisation aggrave donc les menaces en entraîner les salariés à des réactions posi-
termes de comportements antagoniques des tives alors même que la décision à laquelle
salariés. De plus, toute action de l’entre- ils sont soumis est injuste. L’effet de la jus-
prise visant à persuader le manager que son tice interactionnelle consisterait-il simple-
action est juste ne servira qu’à renforcer ment à mieux faire accepter l’inacceptable ?
chez lui l’effet Churchill et donc l’injustice Nous pensons que les résultats que nous
de son comportement. Ce n’est que dans les avons présentés ne vont pas dans ce sens.
cas où les décisions sont incertaines du En effet par exemple les infirmières qui ont
point de vue de leur caractère juste ou dans connu une baisse de salaires dans des situa-
les cas où les décisions sont négatives et tions équivalentes à celles de l’étude que
que les managers manquent des compé- nous avons décrite « ont protesté haut et
 242 Revue française de gestion – N° 183/2008

fort » (Greenberg, 2006, p. 61). Le fait que (1921/1971), ceux-ci ont évolué historique-
le comportement de leurs managers puisse ment d’un fondement sur le charisme des
les aider à mieux faire face au stress et à chefs et sur la tradition jusqu’à un appui,
moins développer d’insomnie ne leur caractéristique des sociétés modernes, sur
enlève pas leurs capacités d’expression. Au un ensemble de règles dites « rationnelles-
contraire, être plus en forme les rend sans légales », Mais depuis les années 1960, on
doute plus aptes à rester des interlocuteurs assiste à un éclatement du système de légi-
conscients de leurs droits et responsabilités timation rationnel-légal (Laufer, 1996). Il
dans leurs relations avec leur direction. laisse la place à une situation incertaine
Notre travail a consisté à présenter la dans laquelle le critère de légitimité lui-
manière dont les managers pouvaient être même est en crise. Ce qui est légitime n’est
amenés à se comporter plus justement. plus défini a priori en rapport avec un sys-
Nous avons justifié l’intérêt de notre tème de valeurs stable, partagé et extérieur
démarche par l’importance que revêt la jus- à l’action. Dans ces conditions, la légitimité
tice interactionnelle des comportements devient en elle-même « un problème mana-
des managers et notamment par l’intérêt gérial » (Laufer, 1996, p. 36). La légitimité
d’éviter des réactions négatives des sala- des entités sociales s’acquiert non plus par
riés. On peut en conclusion se poser la l’objet lui-même de leurs actions mais par
question des raisons pour lesquelles la jus- leur capacité à justifier qu’elles mettent en
tice et l’injustice interactionnelle ont de œuvre des procédures adéquates pour agir.
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l’importance pour les salariés. Pourquoi y Elles sont également jugées sur la capacité
réagissent-ils si fortement ? Nous cherche- de leurs managers à inspirer confiance par
rons à répondre à cette question en faisant leur comportement. La capacité de justifi-
référence aux notions de légitimité et de cation renvoie à la justice informationnelle,
différences interculturelles. Cela nous le fait de mettre en œuvre des procédures
amènera à mettre en évidence les limites de acceptables équivaut à la notion de justice
la pertinence des travaux sur la justice procédurale et la confiance dans le manager
interactionnelle en général et sur l’effet est en lien étroit avec ses comportements de
Churchill en particulier. justice interactionnelle. La justice organisa-
Selon Suchman (1995) la légitimité est tionnelle, et la justice interactionnelle en
définie comme la perception générale que particulier, deviennent ainsi des outils per-
les actions d’une entité sont désirables, mettant à l’entreprise de se légitimer a pos-
convenables et appropriées eu égard à des teriori. Les salariés se fondent donc notam-
systèmes de normes, valeurs, croyances et ment sur la justice interactionnelle pour
définitions socialement construits. Une juger de la légitimité de l’entreprise et de
entreprise cherche à être légitime par rap- ses actions. Ce processus est illustré par le
port à un ordre social donné. Être légitime cas de l’usine où c’est le comportement
représente en effet pour elle un actif straté- juste du président qui a entraîné les salariés
gique (Suchman, 1995). Traiter justement à juger que la décision de baisse des salaires
ses salariés lui permet de répondre à cet était juste (Greenberg, 1990a). C’est donc
objectif (Sampson, 1986). Pour ce qui est parce que les comportements de justice
des critères de légitimation, selon Weber interactionnelle des managers sont utilisés
 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l’injustice à l’injustice ? 243

par les salariés pour juger de la légitimité chinois de Hong Kong (Leung et al., 2001).
des décisions de leur entreprise qu’ils ont Un subordonné américain attribue la cause
autant d’impact sur leurs réactions au tra- de la critique aux traits de caractère de son
vail. Diminuer l’effet Churchill est donc manager et ne l’accepte pas (alors que si la
susceptible de permettre que cette légiti- même critique lui est faite de façon interac-
mité ne soit pas menacée et que les condi- tionnellement juste, le subordonné l’ac-
tions soient réunies pour que les salariés cepte, l’attribue à une erreur de sa part et
décident de mettre en œuvre des comporte- cherche à s’améliorer sur le critère
ments coopératifs vis-à-vis de leur organi- concerné). Un subordonné de Hong Kong,
sation. dans la même situation de critique interac-
Nous avons montré que la justice interac- tionnellement injuste, attribue aussi la cause
tionnelle est importante parce qu’elle per- de la critique aux traits de caractère de son
met une légitimation a posteriori des pra- manager et non à une erreur personnelle,
tiques managériales. En toute logique, cela mais il l’accepte en moyenne quatre fois
doit impliquer que les cultures où la crise de mieux. En conséquence il exprime plus de
légitimité est moins forte, par exemple les confiance pour son manager irrespectueux,
cultures plus traditionnelles, donnent moins un plus grand niveau de satisfaction et un
d’importance à la justice interactionnelle. plus fort engagement organisationnel que le
En passant en revue quelques-uns uns des salarié américain. Cette différence d’impact
travaux interculturels les plus significatifs de l’injustice interactionnelle se retrouve
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sur la justice interactionnelle, nous allons dans des situations où le manager va jusqu’à
chercher à vérifier ce corollaire et à montrer insulter son subordonné pendant une
du même coup les limites de notre analyse réunion de travail (Bond et al., 1985). L’éva-
de l’effet Churchill. La plupart des travaux luation de son manager par le subordonné
interculturels sur la justice organisation- américain est alors fortement négative tan-
nelle ont comparé les pays occidentaux (et dis que celle du subordonné chinois de
notamment les États-Unis) aux pays asia- Hong Kong reste positive. Lorsque l’on étu-
tiques (le plus souvent Singapour, Hong die spécifiquement l’importance que les
Kong ou le Japon). salariés donnent aux critères de la justice
Pour ce qui est de l’effet des sentiments de interactionnelle (par exemple lorsqu’ils doi-
justice (et des sentiments de justice interac- vent juger une technique de recrutement),
tionnelle en particulier) sur les comporte- les différences culturelles sont à nouveau
ments au travail, une meta-analyse a montré significatives entre des salariés américains
que ceux-ci étaient plus faibles pour les pays et des salariés de Singapour (Phillips et
asiatiques par rapport aux pays occidentaux, Gully, 2002). Les premiers donnent par
même si le lien restait significatif (Li et exemple une plus forte importance à la cha-
Cropanzano, 2006). Par exemple, lorsqu’un leur interpersonnelle et au respect de la vie
manager fait une critique à son subordonné privée que les seconds.
d’une façon injuste, en l’interrompant, en ne L’un des critères permettant de rendre
l’écoutant pas et en se moquant de lui, l’ef- compte de ces différences est la valeur
fet est différent selon que la situation culturelle de la distance hiérarchique
concerne un salarié américain ou un salarié (Hofstede, 1980, 1984). Lorsqu’elle est
 244 Revue française de gestion – N° 183/2008

forte dans une culture donnée, cela reflète mieux accepté qu’un manager puisse être
l’acceptation dans cette culture d’une distri- distant, irrespectueux et enclin à ne pas jus-
bution du pouvoir déséquilibrée ainsi que tifier ses décisions, il apparaît peut-être
l’obéissance, la conformité et la dépendance moins pertinent, d’un point de vue pragma-
qu’on lui montre. Une étude internationale a tique, d’identifier les facteurs favorisant ces
montré que les salariés de Hong Kong et du comportements, même si, d’un point de
Japon, dont la culture valorisait une plus vue moral, ce travail reste digne d’intérêt. À
forte distance hiérarchique, donnaient cet égard, le degré d’applicabilité des
moins d’importance à la manière interper- recherches que nous avons présentées et qui
sonnelle avec laquelle leur manager les trai- ont été menées aux États-Unis reste à
tait que les salariés des États-Unis et d’Alle- démontrer pour la France. En effet le niveau
magne (Tyler et al., 2000). L’étude a montré de la valeur culturelle française de distance
que c’est tout particulièrement la dimension hiérarchique, s’il est considéré comme étant
« obéissance et loyauté » de l’échelle de dis- inférieur à celui de Singapour, est jugé équi-
tance hiérarchique qui prédisait cette impor- valent à celui de Hong Kong et même supé-
tance accordée à la justice interactionnelle. rieur à celui du Japon, ce qui l’amène à être
Les cultures traditionnelles où la distance très au-dessus du niveau des États-Unis
hiérarchique et en particulier l’obéissance et selon Hofstede (1980, 1984). Par exemple,
la loyauté sont fortes sont des cultures où la l’importance accordée par des salariés fran-
légitimité du manager est assurée a priori. çais à des critères de justice interactionnelle
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Les travaux interculturels que nous avons lorsqu’ils jugeaient une technique de recru-
présentés confirment donc que la justice tement s’est avérée intermédiaire entre les
interactionnelle est plus importante dans des jugements de salariés américains et ceux de
cultures où la légitimité managériale n’est salariés de Singapour (Steiner et Gilliland,
pas acquise a priori et peut être remise en 1996, p. 137, Steiner et Gilliland, 2001,
question. Ils présentent l’intérêt de nous p. 126 et Phillips et Gully, 2002, p. 1196).
confronter aux limites du pouvoir explicatif De futures recherches spécifiquement
de la justice interactionnelle et donc aux françaises sur l’effet Churchill et la justice
limites de la pertinence des travaux sur interactionnelle seront donc tout à fait bien-
l’effet Churchill. Là où il est socialement venues.

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