Preface

Acknowledgment
Introduction

I. The Problem
1. Don't Bargain Over Positions

Arguing over position produce un wise outcomes :

- Enferme les gens sur leur position : On essaye à tout prix de faire valoir notre
position et essaye de convaincre l’autre partie qu’il n’y a aucune autre possibilité
que ce qu’on lui propose.

→ On est dans l’égo, on veut garder la Face : On s’appuie sur ses précédentes
possibilités afin d’agir conformément à celle-ci.
→ Peu probable ainsi de trouver une solution sage.
Cette façon de faire Peut détruire la négociation.
Exemple :
- Kennedy 1961
- Fermiers menacés de quitter leur terre par une entreprise de production d’huile,
risque d’une effusion de sang alors que finalement en posant des questions sur les
intérêts de chacun, la solution trouvée fut convenable pour tout le monde.
Arguing over position is inefficient
- On commence par être dans une position extrême
- On cherche à tromper l’autre
- On fait le minimum de concessions
Faire perdre de l’argent et du temps inutilement
Arguing positions endangers an ongoing relationship
On est dans le combat : chacun essaye de forcer l’autre à changer de position
→ Amène colère et ressentiment
→ Met de la tension dans la relation et la brise
When there are many parties, positional bargaining is even Worse
Si plusieurs parties sont impliqués dans la négociation, difficile de trouver un accord
commun
Le plus souvent une coalition se crée parmi les parties dont les intérêts partagés sont plutôt
symbolique que substantiels (il suffit de regarder les EU pour comprendre)
Being nice is no answer = Soft negociation
Certaines personnes sont conscientes des conséquences négatives d’être dure dans son
positionnement, sur les relations.
→ Ils préfèrent voir l’autre comme un ami au lieu d’un adversaire.
→ Pour eux la victoire n’est pas importante, il est plutôt nécessaire de parvenir à un accord
Leurs standards = faire des offres et des concessions pour obtenir la confiance de l’autre,
être amical et pour éviter la confrontation
Maintenir la relation est le plus important pour eux
2 négociateurs doux arriveront rapidement à trouver un accord mais celui-ci ne sera pas
forcément sage
Ex: un couple : la femme vend ses cheveux afin d’acheter à son mari une chaine pour sa
montre mais elle ne sait pas que de son côté le mari a vendu sa montre pour acheter à sa
femme des nouveaux cheveux.
→ AMÈNE UN ACCORD BÂCLé

1
-> Rend vulnérable face à un négociateur difficile : céder facilement aux menaces, faire
des concessions facilement juste pour éviter la confrontation

En général les gens choisissent soit d’être des négociateurs doux ou des
négociateurs difficiles, mais il existe une autre façon de faire.

There is an alternative
Le jeu de la négociation se tient à 2 niveaux :

❖ Le premier : concerne ce pourquoi on négocie, le fond de la négociation, sa

substance
ex : Salaire, terme d’un bail, prix

❖ Le second - Méta-Game : concerne la procédure de négociation Donc comment

vais-je négocier ? Soft or Hard ou d’une autre façon. Concerne le jeu du jeu, les
règles à mettre en place pour structurer la négociation. Car ce qui est important, ce
n’est pas seulement d’avancer sur les points substantiels mais sur la structure, les
règles du jeu que l’on souhaite mettre en place. (se fait consciemment ou non)
l’alternative aux SOft et HArd est développé par le Projet de négociation d’Harvard
amenant des résultats efficaces et de manière amicale.

Est appelé : PRINCIPLED NEGOCIATION ou NEGOCIATION ON THE MERITS

Cette méthode peut être utiliser en toutes circonstances, et se réduit à 4 points :

★ LES PERSONNES : séparer les personnes du problème

★ LES INTéRêTS : focus sur les intérêts, pas les positions
★ LES OPTIONS : Imagine plusieurs options possibles permettant un Gain mutuel
AVANT de décider quoi faire, ou d’essayer de trouver un accord
★ LES CRITèRES : Le résultat doit être basé sur des critères OBJECTIFS

LES PERSONNES

on est pas des machines, on est régit pas nos émotions parfois fortes, avec des perceptions
diverses et il est compliqué de les communiquer clairement. avant de travailler sur le
problème substantiel, les problèmes des personnes devraient être démêlés du problème
substantiel. les négociateurs doivent se voir marchant côte à côte face au problème

LES INTÉRÊTS

Se concentrer sur les positions obscurcit ce que l’on souhaite vraiment, ne permet pas de
mettre en lumières nos vrais intérêts

LES OPTIONS

2
permet de ne pas céder à la pression et de ne pas inhiber la créativité. Amène à trouver
des solutions créatives réconciliant les intérêts de chacun

LES CRITèRes
Quand les intérêts s’opposent directement, on peut être amener de trouver des solutions
baclés et amènes un résultat intransigeant et arbitraire. Il vaut mieux choisir des critères
indépendantes et juste (Prix du marché, expertise, lois)

ces 4 points du principe de la négociation se déroule durant toute la négociation qui elle-
même se divise en plusieurs étapes :

Analyse : diagnostique de la situation, rassembler toutes les informations et réfléchir sur

celles-ci. Considérer les problèmes personnels, les perceptions, les émotions hostiles, les
points qui ne sont pas clairs, jusqu’à identifier nos intérêts et ceux de l’autre partie. on peut
déjà identifier les options ou critères objectifs possibles comme base pour l’accord.

Planification : on voit les idées et quoi faire face à ce que l’on a vu auparavant, quels
intérêts sont vraiment importants ? QUels sont les objectifs réels, cela va permettre de
générer des options et critères supplémentaires.

Discussion : les parties échanges sur les 4 points, les différences de percerption, les
sentiments de frustration et de colère et les difficulté de communication peuvent être porté
à la connaissance de l’autre. chacun dvrait comprendre les intérêts de l’aure. ce qui
pourrait générer chacun des deux coté des options mutuellement avantageuses et
permettre de trouver un accord basé sur des critères objectif pour résoudre les intérêts
opposé.

Tableau livre pour résumer les positions de négociateur :

3
II. The Method
2. Separate the PEOPLE from the Problem

deux exemples:
- syndicat : un des coordinateurs du syndicat envoie très souvent un des membres à
la table des négociations. Le membre du syndicat pense que le coordinateur a
quelque chose contre lui personnellement. Mais en réalité, le coordinateur pense
qu’il sait garder son sang froid (il est bon dans les négos en général) et c’est pour
cela qu’il l’envoie.
- avocate en droit des assurances pour une entreprise - commissaire aux assurances
(?) : il y a un pb avec la clause de présomption dans les régulations de responsabilité
stricte qui ont été rédigées conjointement entre les compagnies d'assurance et le
commissaire aux assurances. L’avocate le fait remarquer lors d’une réunion mais le
commissaire (qui a médié ces réunions) le prend personnellement (il croit qu’elle
met en cause sa compétence pro)

Comment sortir de ce piège?

a. Les négociateurs sont avant tout des êtres humains
i. ils ont des émotions, des valeurs, un passé, des points de vue, etc (on a
tendance à l’oublier) et peuvent être victimes des biais cognitifs, illogicité, ne
pas tout savoir au sujet de qq chose. Ils ont un égo
ii. cette “humanité” des négociateurs peut nous aider mais aussi nous desservir
facteurs dans une relation qui peuvent faciliter les négociations:

4
 - confiance
- compréhension
- respect
- peut être aussi l’amitié
il faut se demander : est-ce que je prête suffisamment d’attention à la partie humaine du
problème?

b. Chaque négociateur a deux types d’intérêts: dans la substance et dans la relation

intérêts “substantiels” : intérêt de tirer un profit du résultat de la négociation, c’est pour ça
qu’on négocie …
intérêts relationnels : l’intérêt porté à la relation en soi. Ex: (relations diplomatiques)
relation FR-ALL, pays voisins donc elles doivent garder des bonnes relations forcément //
deux entreprises qui vont travailler ensemble pdt longtemps

- la relation peut se mêler au problème

on ne fait plus la différence entre le pb et la personne. Ex: la cuisine est un bordel (c’est
untel qui la laisse comme ça tt le temps) ; le compte bancaire est presque vide (c’est
encore untel qui a tout dépensé) etc.
les égos s'immiscent dans les positions substantielles.

les inférences ont une influence énorme. Ex du syndicat: il fait ça pour m’embêter…. v. je
pensais qu’il aimait bien participer…

- le “positional bargain” met la relation ET la substance en conflit

se servir de la relation existante entre les deux parties pour en extraire un accord qui
autrement ne serait pas accepté par l’autre partie détruit la relation (“tu fais ça ou c’est fini
entre nous”) => pas du tout productif

- disentangle the relationship from the substance ; deal directly with the people
problem

importance de baser les relations sur:

● des perceptions mutuellement comprises par les parties
● expression des émotions sans culpabilité
● envie d’aller de l’avant, perspective et décisions fondées sur
l’objectif visé
résoudre les pb touchant aux gens par traitant la relation et non pas par des concessions
sur le plan substantiel

trois catégories des problèmes avec les personnes:

°perception °émotion °communication
perception se mettre dans les chaussures de l’autre: comprendre vraiment leur façon de
penser et de raisonner. La vérité n’est pas forcément un facteur décisif.
il ne faut pas uniquement comprendre mais aussi avoir de l’empathie “essayer
sur soi les points de vue de l’autre” ce qu’il ressent.
EX: locataire - propriétaire page 26

Ne pas déduire leurs intentions de nos propres peurs

5
 PQ? car ces suppositions ne laissent pas la place aux nouvelles idées et
empêchent de voir les changements chez l’autre

Ne pas blâmer l’autre de notre problème

contreproductif: l’autre côté se sent menacé et se ferme à nos propositions.
(arrêter d’écouter voire nous contre attaquer)
(!) distinguer les "symptômes" de la personne à qui on se dirige

Mettre au clair (parler) de ses propres perceptions (chacune des parties)

ex: négociations sur le droit de la mer 1974-1981 à NY et Genève avec 150
nations. Les pays en voie de développement voulaient avoir accès aux
technologies d’extraction des minéraux sur les fonds océaniques. Les pays
industrialisés ont accepté mais n’ont pas donné bcp d’importance à ce sujet et
donc se sont passés de bcp de possibilités futures d’échange et des
partenariats.

Chercher des opportunités pour agir différemment à leurs perceptions

ex: visite du président égyptien Anwar Sadat à Jérusalem en 1977 (il avait
lancé un attaque 4 ans auparavant contre l’Israël mais maintenant voulait la
paix) il a visité Jérusalem pour affirmer son envie de coopérer ; se montrer
comme un allié. (même pas les US avaient fait ça à ce moment de l’histoire)

faire participer l’autre dans le processus pour susciter son intérêt pour les
résultats
ne pas amener des observations pendant le processus mais uniquement à la fin
pourrait être vu comme une attente au produit fini.
EX: négociations en Afrique du Sud pendant 50 ans, une commission composée
uniquement d’hommes blancs a essayé de trouver des solutions à la situation
(ça a été rejeté par les sud africains noirs car ils n’ont pas du tout participé et
voyaient ça comme un paternalisme inacceptable que de leur dire comment
leurs problèmes allaient ê résolus sans même les ramener à la table des
négociations).
“the process is the product”

“sauver la face” faire nos propositions cohérentes avec leurs valeurs

donner des raisons, l’autre le mérite (comme les dc judiciaires) ça suppose de
la réconciliation entre les principes et l’image des négociateurs (importante)

émotion importantes, les émotions de l’un peut provoquer des émot° chez l’autre ..
Reconnaître et comprendre les émotions (les siennes et celles des autres)
écrire : ses emot° / comment on aimerait se sentir (m^ pour l’autre)
les émotions peuvent changer la perception d’un sujet (ex: Israël-Palestine et
les négociations pour des sujets aussi simples que la distribution d’eau en
Cisjordanie, les deux voient ces territoires comme essentiels à leur survie donc
le sujet sera tendu car ils pensent qu’ils y jouent leur survie)

faire attention aux 5 préoccupations essentielles

- autonomy: prendre ses propres décisions et controler son destin
- estime/ compréhension: ê reconnu et apprécié
- affiliation: appartenir et ê accepté
- rôle: avoir un propos
- statut / position : ê reconnu équitablement
prendre en compte le rôle de l'identité
certains déclencheurs qui nous font penser que n^ identité est en péril
(déstabilisant) c important d’en ê conscient

6
 exprimer explicitement ses émotions et les reconnaître comme légitimes
faire part de ses émotions de forme proactive :
X On en a marre
✓ Nous sommes fatiguées, on vous propose de reprendre demain

permettre à l’autre de décompresser/ se défouler

Permettre que l’autre dise tout ce qu’il pense/ressent un moment donné quand
la tension monte trop pour reprendre ensuite sans ambiguïtés

communicatio négociation = communication constante

n trois pb:
- manque de communication efficace entre les négociateurs
- une des parties ne veut pas écouter l’autre
- quiproquo (dans ts les contextes mais d’autant plus quand il y a + d’une
langue)
comment les dépasser?
écoute active et reconnaître ce qui est dit
objectif: faire comprendre qu’on a compris et si on est pas d’accord que cela
soit légitime

parler pour ê compris

réduire le nombre de gens présents pour les négociations si possible afin de
parler plus ouvertement et faciliter la prise de décisions

parler avec un propos/objectif

quel propos aura l’information partagée?
éviter les infos et phrases qui n’apportent pas à la discussion / à notre objectif

la prévention est ce qui marche le mieux

“le meilleur moment pour traiter les pb humains c’est avant qu’ils existent”

- construire une bonne relation de travail : s’intéresser personnellement à l’autre et à

son travail, prendre le temps de discuter avec lui (avant et après les réunions)
- s’affronter aux pb non pas aux personnes : affronter les pb de chacun comme s’il
s’agissait des pb communs pour les résoudre ensembles.

3. Focus on INTERESTS, Not Positions

ex: histoire de Mary Parker Follett sur les gars dans une bibliothèque l’un voulait la fenêtre
ouverte et l’autre fermée pas d’accord possible … la bibliothécaire demande ce qu’ils
veulent : G1. De l’air frais G2. éviter le courant d’air. SOLUTION : Elle ouvre la fenêtre de la
pièce d’à côté (tout le monde est content)

For a wise solution reconcile interests not positions

- Les intérêts définissent le pb : (besoins, envies, préoccupations et peurs de chacun).
On décide de notre position à l’avance mais nos intérêts sont ceux qui nous amènent
à prendre une position en premier lieu.
ex: accord de paix improbable lors du Sommet Camp David 1978 (occupation par Israël de
la péninsule de Sinaï.
Deux enjeux : souveraineté (Egypte, la péninsule leur appartenait depuis l’époque des
pharaons et cela ne faisait que quelque temps qu’ils l’ont récupéré) et sécurité (Israël, peur
de la militarisation de la zone, l’Egypte pourrait les envahir whenever they wanted)

7
Solution? conservation de la souveraineté égyptienne sur la zone mais démilitarisation pour
rassurer Israël.

Derrière des positions opposées il y a des intérêts compatibles et des intérêts en

conflit

des intérêts communs ex locataire-proprio: stabilité, bon état

de l’appart, bonne relation

… et des intérêts différents ex. locataire: veut pas de nouvelle

peinture car allergique // proprio: veut
pas payer la peinture pour tous les
apparts

Ces deux types d’intérêts servent comme briques pour arriver à construire un accord
constructif.
Comment identifier les intérêts ?
● demander pourquoi ? se mettre dans les chaussures de l’autre et se poser la ? de
pq il voudrait qq chose (ex: pq le proprio veut réviser le loyer chaque année ?)
besoin - peur - espoir derrière la position de l’autre + demander à l’autre en laissant
clair qu’on le fait pour comprendre.
● demander pq pas ? analyser les conséquences comme l’autre le ferait (checklist de
choses à se demander sur l’autre)
■ impact sur mes intérêts
■ impact sur les intérêts du groupe
● sur le court/long terme
● sur les différents plans (éco, politique, juridique, psy, mili, etc)
● effets sur l’opinion publique
● quel type de précédent cela laisse?
● cette décision nous empêchera de prendre une meilleure?
● consistent avec nos pcps?
● puis-je le faire après si je veux?
● Chaque côté à des intérêts multiples (ne pas imaginer les autres comme un tout
uni car chaque composante a des intérêts différents, etc) ex: US qui parlaient
“d’eux” (Vietcong) comme un tout + même si la négociation se fait entre deux
personnes, il y a toujours des facteurs externes
● L’intérêt le + puissant ce sont les besoins humains de base. Ex: négociations
gaz naturel US-Mexique (seul acheteur donc veulent pas donner +$ ; MX s’énerve et
brûle son gaz / pas vendre. MX voulait du respect ; US croyait qu’il était ? de $)
Ex2: Irlande du nord qui ignorait les cathos (bs: appartenance et reconnaissance) les
cath ignoraient les protest (bs: sécurité) donc compliqué de trouver un accord qui
convienne aux deux.
Exemples de bs humains de base:
○ sécurité

8
 ○ bien être économique
○ appartenance
○ contrôle sur son propre destin

● faire une liste: des intérêts de chaque côté

Talking about interest

● Make your interests come alive: exprimer ses besoins à la hauteur de leur de leur
importance (ex: on ne dit pas au médecin qu’on a légèrement mal au ventre si on a
des grosses douleurs brûlantes)
○ ê précis (donner des exemples précis) permettre à l’autre de “nous corriger si
on se trompe sur les faits”
○ (!) ne pas dé légitimer le besoin de l’autre
○ (!) ne pas s’attaquer à la personne mais se référer aux faits

● reconnaître que les intérêts/bs de l’autre font aussi partie du pb : donner à l’autre de
l’écoute sur ses bs
○ reformuler : vous avez besoin de … , est-ce que c’est ça?
○ montrer les intérêts communs découlant des besoins de chaque partie
● énoncer le problème avant de donner sa solution (expliquer le pq avant de dire ce
que l’on veut exactement / notre position)
● regarder vers le futur et pas vers le passé :
○ donner un objectif au dialogue. Ne pas discuter “à cause de qqch"
● la question pourquoi a deux significations différentes :
○ une qui regarde vers le passé (pas productive) pourquoi vous avez fait ça
l’autre jour ?
○ l’autre qui regarde vers le futur (constructive) pourquoi voulez- vous procéder
ainsi dans ce projet ?
● ê concret mais flexible: savoir ce qu’on veut mais ê ouvert à des nouvelles idées
(“an open mind is not an empty one” p. 55 )
● be hard on the problem, soft on people: maintenir ses intérêts toujours en tête et ne
pas s’accrocher à sa position,
○ créer de la dissonance cognitive afin que l’autre personne se sépare du pb et
qu’elle ne le prenne pas personnellement
les négociations réussies impliquent au même temps d’être firme et ouvert;

4. Invent OPTIONS for Mutual Gain

Négociations Israël-Egypte sur la péninsule de Sinaï c’est l’exemple de plus grand pb en
négociation mais aussi une opportunité clé. (démilitarisation de la zone) = créer plus de
valeur dans les nég.
Exemple de l’orange: deux enfants veulent l’orange, on divise en deux mais au final l’un
voulait la peau pour un gâteau et l’autre, manger la chair.
“Leave money on the table” = on n’a pas profité de toute la valeur de l’orange.

DIAGNOSTIQUE
Les parties sont convaincues que leurs offres sont les meilleurs et il n’y a que le prix qui est
une variante de négociation.
DIAGNOSTIQUE
4 Pb qui empêchent d’inventer des solutions

9
Jugement prématuré Le jugement met des obstacles à l’imagination.
éléments qui peuvent induire les jugements:
- situations de tension
- pression
- la présence de l’autre personne (figures
d’autorité par exemple)

Chercher une réponse peur de la confusion et du retard que l’on prendrait si

unique on élargissait les options

Supposer que les enjeux jeux à sommes fixe (tu obtiens 100€, je perd / j’obtien
sont immuables (the 500€, tu perds)
assumption of a fixed pie)

Penser que résoudre leur pb le risque :

est leur pb à eux - des positions partisanes
- des arguments partisans
- des solutions pour uniquement une des parties.
Pour créer une solution qui nous est favorable on a
besoin de prendre en compte l’autre.

PRESCRIPTION

Séparer l’acte de instructions

créer des options Avant faire un brainstorming
de l’acte de les 1. définir les objectifs, qu’est ce que j’aimerais tirer de cette
juger réunion
2. choisir les participants (5 à 8 people)
=> faire un 3. changer l’endroit de celui habituel
brainstorming pour 4. créer une atmosphère informelle
trouver des 5. choisir un facilitateur
nouvelles idées = Pendant le brainstorming
encourager la 1. asseoir les participants les uns à côté des autres et face au pb
recherche des (éviter qu’ils soient les uns face aux autres car ça rappelle
idées le plus l’opposition)
“sauvages” 2. insister sur les règles de base (++ règle de non jugement)
(encourager les idées folles qui vont inspirer ensuite des idées
-Considérer la originelles mais possibles), garder l’anonymat des idées
possibilité de 3. Vraiment faire du brainstorm (laisser son imagination prendre le
“brainstormer” relais)
avec l’autre partie 4. Noter les idées quelque part (ex: tableau)
à la négociation Après le brainstorming
comment? 1. Marquer les idées que le groupe considère comme les
- bien meilleures. (pas vraiment décisionnel, juste les idées qui
distinguer méritent d’être plus développées;
les réunions 2. Inventer des upgrades pour ces idées (pour la rendre meilleure,
de nég des plus réaliste, comment l’exécuter)
sessions de 3. programmer un temps pour évaluer les idées et décider
brainstormi lesquelles vont être choisies pour continuer à les travailler
ng

10
(ex: brst entre les
membres d’un
syndicat et les
membres du Com
d’entreprise page
66)

élargir les (!) Il ne s’agit pas d’essayer de trouver LA bonne solution

options sur la mais uniquement de s’ouvrir à toutes les possibilités
table au lieu de Image des équipes sportifs: on va envoyer des chasseurs de talent
chercher une partout dans le pays afin de repérer toute une série d’athlètes qui
seule solution se démarquent dans leur domaine, plus on peut aller loin, plus de
choix et d’idées on aura.

Voir à travers les prismes des experts des différents

domaines. ex: pour la négociation d’un contrat international,
inventer des options qui pourraient venir d’un banquier, un
chercheur, un représentant syndical, un spéculateur du marché des
biens immobiliers, un courtier, un expert comptable, un militant
socialiste.

Inventer des accords avec des points forts distincts. essayer

des accords de différents degrés.
- plus forts: substantives, permanents, compréhensif, définitif,
inconditionnel, contraignant, principal
- plus faible: provisoire, partiel, en principe, contingent, non
contraignant, secondaire

Changer le périmètre d’une proposition d’accord. ex: casser le

pb en petits morceaux pour traiter des unités plus maîtrisables. Ou,
au contraire, élargir le périmètre des enjeux (ex: Banque Mondiale
qui est intervenue dans le conflit Inde-Pakistan, elle a financé les
projets de développement hydrique des deux pays pour clore le
conflit)
± “graisser la patte” des
acteurs du conflit

Multiplier les options en

alternant entre le
spécifique et le général.
Ex: le conflit de l’Irlande
du nord. Une idée a été
trouvée de faire un manuel
d’histoire écrit par deux
guides religieux (l’un

11
 protestant et l’autre catholique) pour l’utiliser pour les enfants. De
cette idée sont sorties bcp d’autres : faire des petits projets entre
protest et cath, enseigner plus de contenu partagé entre les deux
Irlandes, faire des jeux de rôle aux enfants pour qu’ils apprennent à
se mettre à la place de l’autre, un film sur l’Irlande du Nord réalisé
sous la direction d’un prêtre catho et un autre protestant.

Recherche des Important de trouver des accords qui satisferont aussi bien
gains mutuels nos intérêts que ceux de l’autre partie pour qu’elle puisse
accepter.
● Les intérêts communs sont toujours latents: quel intérêt de
préserver les relations? qu’est ce qu’on perdrait si les
relations sont cassées? y a t-il de pcps communs que l’on
puisse respecter? un prix fixé par des barèmes?
● les intérêts communs sont des opportunités non pas de
“bénédictions” on doit donc faire qq chose d’eux.
○ (!) les rendre explicites et formuler les intérêts
communs comme des “objectifs communs”; concret
avec une orientation vers le futur
● Insister sur les intérêts communs peut rendre les
négociations plus fluides et amiables.

Connecter les intérêts distincts (dovetail). les intérêts distinct

font aussi que l’on puisse trouver une solution (ex des enfants et
l’orange, les deux voulaient des choses différentes et c’est pour ça
qu’on peut donner toute la chair à l’un et toute la peau à l’autre)
C’est grâce aux désaccords sur certains plans que les accords sur
d’autres peuvent être faits.
- Les différences de croyances peuvent être une base pour un
accord: vente d’actions, le vendeur croit que l’action va
descendre alors que l’acheter croit qu’elle va augmenter.
Différences sur les intérêts?

Des convictions différentes? trouver une autre façon de décider

(tiers personne [arbitre, médiateur], votation)
Différences sur l’appréciation de la valeur d’un moment temporel?
(le futur, le présent) ex: un acheteur peut accepter de payer plus s’il

12
 a plus de temps pour le faire, le vendeur peut accepter de percevoir
une somme moins importante d’un coup si sur le long terme il reçoit
plus d’argent.
Prévisions différentes? Ex: joueur de foot réputé (s’attend à gagner
bcp de matchs) et directeur technique (s’attend au pire), ils peuvent
négocier un salaire de base correct + des grosses primes de
performance.
Aversion au risque distincte? accommoder l’aversion au risque de
l’un avec l’intérêt économique de l’autre ex: exploitation du pétrole
dans les fonds marins en haute mer. moins de charges pour les
entreprises jusqu’à ce que l’entreprise ait récupéré son
investissement et puis après des charges plus élevées.
dovetail = choses qui ont une faible valeur pour nous et une valeur
élevée pour l’autre.

Demander leurs préférences. Demander sur une série de

propositions ce qui est préférable pour l’autre partie (≠pas
nécessairement ce qui est acceptable).

Les différences sur les différents plans (priorités, croyances,

convictions, prévisions permettent la rencontre des intérêts
(“dovetailing”) => le slogan des négociateurs devrait être: “vive la
différence !”

faciliter leur présenter une proposition aussi indolore que possible.

prise de décision Se mettre dans les chaussures de qui? identifier avec qui on
négocie (une seule personne, un comité, un chef,…) “aider à la
partie contraire à obtenir des nouvelles instructions” comprendre
quels sont les pb pour l’autre partie et l’aider à les résoudre.

Quelle décision? =une action? des mots? au lieu de gonfler nos

propositions, essayer de chercher des propositions justes avec une
valeur ajoutée. + Chercher des précédents sur des négociations
similaires

Faire des menaces ne suffit pas. Considérer quels sont les enjeux de
la décision pour eux, leurs attentes (rendre public le résultat?,
recevoir le crédit? quoi d’autre peut être peu coûteux pour nous
mais attirant pour eux?
Questionnements importants:
- Quelle critique ils recevraient s’ils adoptaient cette
proposition?
- faire une liste avec les critiques le plus fortes qu’ils
pourraient recevoir d’accepter notre prop
- écrire les argument avec lesquels notre ils se
défendaient
trouver une proposition “ouisable” à laquelle ils pourraient répondre
par un simple oui (suffisant, réaliste et opérationnel)

(!) Inventer d’abord, décider après. Générer autant de possibilités avant de

sélectionner une d’entre elles. Chercher des intérêts communs et des intérêts divergents
pour les faire coïncider sur les points précis (dovetail) chercher à faire leur prise de décision
facile;

13
5. Insist on Using Objective CRITERIA
Il y a certaines situations dans lesquelles il est trop difficile de voir une solution gagnant-
gagnant. Ex: on veut louer un appart le moins cher possible, le proprio veut le louer le plus
cher possible / on veut le bureau avec la plus belle vue, notre collègue le veut aussi.

Prendre des décisions basées sur la force de volonté est coûteux

Certains négociateurs utilisent le marchandage des positions dans ces cas (cherchant soit à
jouer leur position dominante soit à faire preuve de générosité)
C’est un jeu où à chaque fois il y aura un “gagnant” et un perdant mais bcp de valeur reste
sur la table des négociations, n’est pas saisi. C’est pq il faut se baser sur une critériologie
objective.

Le cas pour employer une critériologie objective

Ex: construction d’une maison et la profondeur des bases n’était pas déterminée, on ne va
pas accepter si le constructeur nous dit “j’ai fait ce que tu voulais pour les fenetres, laisse
moi faire comme je veux pour les fondations"; On cherchera dans ce cas des données
objectives:
- quels sont les standards de construction?
- Dans quelle type de zone se place-t-on? Risque sismique?
(!) faire pareil pour la négociation des contrats: se baser sur des standards existants, le prix
du marché, les coûts de remplacement.

Une négociation avec des principes produit des accords constructifs amiablement et
efficacement
Exemples de standards :
❖ pratiques de marché
❖ accords précédents
❖ prix du marché
points positifs:
● moins de compromis doivent être pris
● pas besoin de défendre sa position ni d’attaquer celle de l’autre
● plus d'efficience quand il y a plus de deux parties (quand le marchandage de
positions est encore plus difficile) exemple: négociations d’exploitation minière dans
les fonds marins en haute mer, l’Inde (rep des pays du “tiers monde”) proposait des
charges correspondantes à 5 années payables d’avance, les USA voulaient aucune
charge du tout (ils disposaient uniquement de l’information dont les entreprises
minières leur ont fait part). C’est devenu une lutte pour savoir qui l’emportait… MAIS
le MIT avait développé un modèle économique pour ce type d’exploitation minière
qui ont permis à tous les pays de suivre leurs recommandations et des charges (plus
modérées) ont été accordées pour les entreprises.
○ l’Inde a changé de position et les USA aussi
○ ils se sont basés sur des standards d’un modèle économique plus ou moins
impartial

Développer une critériologie objective

Deux questions principales se posent :
1. Comment développer une critériologie objective ?

14
 2. Comment l’appliquer à la négociation ?

Facteur essentiel
se préparer en amont (rechercher les standards possiblement applicables et les
implications de leur application)

Des normes justes

Quelques exemples
Valeur sur le marché Ce qu’une cour déciderait

précédent (jp ou autres négs) Principes moraux

Opinion scientifique Egalité de traitement

Principes professionnels Tradition

Efficacité Réciprocité

Coûts etc...

La critériologie doit ê non seulement indépendante (minimum) mais aussi légitime et

pratique (idéal pour un accord éclairé). ex: dire que le fleuve sera la frontière entre deux
territoires sera plus acceptable que si l’on dit que ce sera une ligne imaginaire à 300
mètres du bord de la rivière.

Des procédures équitables

“Celui qui ne coupe pas le gâteau choisit la part qu’il veut” ou “L’un coupe, l'autre choisi”.
Les parties décident ce qui est juste sans décider quel sera leur rôle respectif . La partie qui
coupe a donc intérêt à ce que les deux parties soient équilibrées pour ne pas se retrouver
en désavantage quand l’autre partie choisira.
Exemple: Négociations du droit de la Mer. Les entreprises qui veulent explorer et exploiter
des zones devraient présenter deux sites à une agence d'exploitation de l’ONU et celle-ci
décide laquelle cette entreprise exploitera

Se relayer Déterminer des parts d’une chose

D’abord choisir les obligations et droits Dans l’exemple du gâteau
de l’un et ensuite de l’autre

Faire appel à une tierce personne Le sort

(bcp de variantes: arbitrage, Tirage au sort, lancer une monnai, un
médiation..) dé, etc

Exemple: Une technique dans l’arbitrage des salaires des joueurs de baseball, la dernière
meilleure offre l’emporte, donc les deux parties doivent tout faire pour trouver une offre qui
sera acceptée par l’arbitre sous risque de préjudice lourd (que l’autre partie l’emporte) si
leur offre est trop excentrique.

Négocier avec une critériologie objective

15
 1. Présenter chaque problème comme une recherche conjointe d’une
critériologie objective commune.
○ Demander à l’autre, quelle est sa théorie? (comment ils sont arrivés à leur
proposition)
○ Commencer par se mettre d’accord sur les principes (quel[s] critère[s]
appliquer,
2. Réfléchit et reste ouvert au réfléchissement de l’autre.
○ Négocier sur la critériologie la plus adaptée ✅
○ Se servir d’une critériologie uniquement pour justifier sa position ❌
3. Ne pas céder à la pression: accepter uniquement des propositions qui se basent sur
des raisons, sur une critériologie. ça laisse aux autres entendre que la seule façon de
faire bouger ton avis c’est par des arguments raisonnés et non pas par la pression
(plus facil de défendre tant sur la sphère privée que publique)

Différentes formes de pression

pot-de-vin menace manipulation

appel à “faire confiance” refus à changer d’avis

manipulatif parce que

En bref: se centrer sur la critériologie objective fermement mais flexiblement.

16
“c’est la politique de l’entreprise”

17
A half-hour later Tom walked out with a check for $8,024.

III. Yes, But…

Pages 99 à 145

18
6. What It They Are More Powerful? (Develop Your BATNA-Best Alternative to a Negotiated
Agreement)

Comment faire si on est face à une partie plus forte, avec de meilleures armes ?

Il faut savoir qu’en négociation il existe des réalités qui sont difficiles à changer.
Face à cela toute méthode de négociation doit répondre à ces 2 objectifs :

★ Se protéger contre un accord qui devrait être rejeté

★ Faire ressortir ses meilleurs atout afin de trouver un accord qui correspond à nos
intérêt le mieux que possible

Protecting yourself

Lors d’une négociation, nous sommes souvent inquiet de ne pas la réussir, surtout
lorsqu’est en enjeu une affaire importante pour nous. De ce fait, il existe un danger, celui
de beaucoup trop s'accommoder du point de vue de l’autre partie trop rapidement, alors
que cet accord devrait être à rejeter.

Certains pour se protéger décide de se créer une bottom line, il envisage le pire à ne pas
atteindre. Ce bottom line permet de résister à la pression, et de se protéger d’une décision
que l’on regrettera plus tard. Ce BL peut indiquer à la partie la limite où l’on ira pas, cela
nous protège de l’autorité des avocats, ou autres agents. permet aussi lorsque l’on est dans
une union de ne pas la diviser.
Le souci c’est que ce BL est une position que l’on ne changera pas et en cela elle limite
les possibles bénéfices que l’on pourrait retirer durant la négociation. On ferme les
oreilles face à l'autre et on décide à l’avance que rien de ce que dira la partie ne pourra
changer quoi que ce soit. C’est ainsi que la BL limite l’imagination et solutions
inventives qui concilierait les intérêts des parties en obtenant plus d’avantages
pour nous et aussi pour l’autre partie.
Chaque négociation implique plus d’une variable, et rester sur sa BL empêche de bénéficier
de plusieurs options qui se présenteraient lors d’une vente par exemple, la BL peut alors
trop rigide. la BT peut être trop basse ou trop haute.

Mais il existe une alternative à la BL qui permet à la fois de ne pas prendre une solution que
l’on devrait rejeter et aussi de prendre une solution que l’on devrait accepter.

Connais ta BATNA (Best alternative to a negotiated Agreement).

Exemple : Au lieu de réfléchir au prix minimum de la maison qu’on veut acheter, on

devrait plutôt réfléchir à ce que l’on ferait si la maison n'était pas vendue, elle resterait sur
le marché indéfiniment? Devrait-on la louer ? Laisser quelqu’un y vivre gratuitement à
condition qu’il la peigne ? Quelles sont les alternatives intéressantes ? Une des alternatives
pourrait être plus intéressantes que revendre la maison à xxx prix. Ou vendre la maison à
un prix plus bas pourrait être meilleur que de la laisser indéfiniment sur le marché.

19
Il faut rappeler que la raison pour laquelle on négocie est de produire quelque chose
beaucoup que ce que l’on pourrait obtenir sans aucune négociation.
La BATNA est le standard auquel toutes propositions d’accord doit être mesuré, elle est
un outil de mesure. C’est le seul standard qui permet de te protéger d’accepter des
termes très défavorables ou de rejeter des termes qui sont dans notre intérêt d’accepter.
C’est peut-être pas la meilleure mesure mais elle a le mérite d’être suffisamment
flexible pour permettre d’explorer des solutions créatives.

L’insécurité de méconnaitre BATNA :

★ être trop optimiste : Si tu n'a pas suffisamment réfléchi à ce que tu ferais si la

négociation n'aboutit pas, c’est comme si tu négociais les yeux fermés.
En effet, on fait l’erreur au début d’être trop optimiste et de se dire que l’on a pleins
de possibilités différentes, d’autres acheteurs, d’autres maisons à vendre ect. on voit
notre alternative comme un ensemble, ce qu’il ne faut pas faire. On a en tête pleins
d’autres possibilité (si j’arrive pas à négocier mon salaire, j’irais en Californi, ou dans
le sud, ou je retournerais à l’école, ou j’écrirais, ou je travaillais dans une ferme, ou
je vivrais à Paris etcetera) dans notre esprit on trouve un résumé de toutes les
alternatives qui serait bien meilleurs qu’un salaire spécifique d’un spécifique job. Le
souci c’est qu’au finale si tu ne réussis pas la négociation, tu devras quand même
choisir UNE seule alternative.

★ être trop pessimiste : le plus danger est d’être trop engagé à obtenir un accord et
de n’avoir développé aucune alternative, on est alors beaucoup trop pessimiste

Trouver son point de rupture : permet de te donner un point d’alerte lorsque l’on court
le risque d’un accord devenant trop défavorable. Ce point de rupture est en complément de
la BATNA. Avant d’accepter un accord qui serait pire que le point de rupture, il est
important de prendre une pause afin de réexaminer la situation. C’est un peu comme la
bottom line.

Making the most of your assets

The better your BATNA, the greater your power. Ce qui fait le pouvoir est l’attrait de
l’option pour chacun si un accord n’est pas trouvé. L’argent, les relations, les amis, la force
physique ne te donne pas plus de pouvoir en négociation.

Develop your BATNA. Générer des possibles BATNA requiert 3 opérations :

★ Inventer une liste d’action que l’on devrait concevoir si un accord n’est pas obtenu
★ Améliorer les idées les plus prometteuses et les convertir en des alternatives
★ Sélectionner l’alternative qui semble la meilleure et réalisable

Meilleure sera la BATNA, plus grande sera ta capacité à améliorer les termes de toutes
négociations, cela te donne plus de confiance dans le processus de négociation. C’est
plus facile de rompre une négociation si l’on sait où l’on va. On a une plus grande volonté

20
pour rompre une négociation, une plus grande force pour présenter ses intérêts et la base
sur laquelle l’on croit que l’accord devrait être trouvé.

Le désir de divulguer notre BATNA à l’autre partie dépend de ton évaluation de ce que
pense l’autre partie. Si ta BATNA a un attrait important et que l’on a un autre client qui
attend, il est dans notre intérêt de laisser l’autre savoir. Si la partie pense que l’on a pas de
bonne alternative quand en réalité on en a une, on devrait la laisser connaître notre BATNA.
Cependant, si notre BATNA est pire que la partie pense, divulguer notre BATNA nous
affaiblirait.

Consider the other side’s BATNA. On doit aussi penser à la BATNA de l’autre partie. plus
on en saura de leur BATNA plus l’on sera préparé à la négociation. Connaître leur BATNA
permet de vraiment estimer ce que l’on peut attendre de la négociation . S'il
apparaît que la partie surestime sa BATNA, on peut l’aider à réfléchir si leurs attentes sont
vraiment réalisables.
Si les 2 côtés ont une BATNA attrayante, le meilleur résultat de la négociation pour les 2
parties ne sera sûrement pas de trouver un accord. Dans certains cas, une négociation
réussie est celle dans laquelle les parties découvrent amicalement et efficacement que la
meilleure chose à faire est que chacune regarde ailleurs et ne pas aller plus loin dans la
négociation.

When the other side is powerful.

Le mieux est d’établir les meilleurs principes possibles. Avoir une bonne BATNA peut aider à
négocier sur le fond. Investi dans la meilleure solution possible indépendamment de l’autre
partie. PLus facilement et plus joyeusement tu avanceras dans la négociation, plus grande
sera ta capacité d’influencer le résultat. Développer sa BATNA est le plan d’action le
plus efficace lorsque l’on négocier avec une partie qui semble être puissante.

7. What If They Won't Play? (Use Negotiation Jujitsu)

Comment faire si la partie au lieu de traiter le problème, s'attaque plutôt à nous, à toutes
nos propositions et se préoccupe seulement de maximiser ses propres gains ? Que faire
pour ramener la partie sur le fond ?

La première approche est celle des principes de la négociation que l'on a vu

précédemment, on se concentre sur ce que l'on peut faire, on reste concentré sur le
fond plutôt que sur nos positions. Cette méthode est contagieuse, on peut changer le jeu
seulement en jouant un nouveau jeu. Si cela ne fonctionne pas, la 2ème stratégie est de se
concentrer sur ce qu'ils pourraient faire, cette stratégie est appelée la negotiation
jujitsu. Si cela ne marche toujours pas, on peut se concentrer sur ce qu'une 3ème partie
peut faire. Il peut utiliser un One-text procedure.

Négotiation ju-jitsu

Quand l'autre partie annonce sa ferme position, on peut être tenté de critiquer et de la
rejeter. Si elle critique nos propositions, on est tenté de se défendre et de contre-attaquer.
Au final, on se met a jouer le jeu du positional bargaining.

21
Comment faire pour prévenir ce cycle ? Il ne faut pas repousser. Si elle campe sur sa
position, ne la rejette pas. Si elle attaque tes idées, ne te défend pas. Si elle attaque, ne
contre attaque pas. Casse le cercle vicieux et refuse de réagir. Passe au-dessus de leur
attaque et dévie la contre le problème. Comme les arts martiaux évite de mettre ta force
directement contre eux. Leur attaque consiste en 3 manœuvres: affirmer avec force leur
position, attaquer tes idées et t'attaquer.

Don't attack their position, look behind it. Si la partie reste sur sa position, ne la
rejette pas ni ne l'accepte. Regarde quels principes de négociation se cache derrière et
réfléchis sur le moyen de l'améliorer.
On peut lui demander comment elle pense résoudre le problème. Traiter sa position comme
une option et examiner objectivement dans quelle mesure elle rencontre les intérêts des 2
parties ou pourrait être améliorée. Cherche et discute les principes sous-jacents de la
position de l'autre partie. Attirer leur attention vers l'amélioration des options mises sur
table, émettre des hypothèses sur ce qu'il pourrait se passer si une de leur position était
acceptée.
Example : Un avocat américain a eu la chance d’interviewer le président d’Egypte Nasser.
L’avocat lui demande ce que devrait faire la première ministre de l’Etat d'Israël, Nasser lui
répond : se retirer des pays arabes. L’avocat étonné, répond, se retirer sans aucun deal ?
En n'obtenant rien de vous ? Nasser répond que non rien car c’est leur territoire et elle
avait promis de se retirer. L’avocat demande alors ce qui se passerait si la première
ministre demandait au peuple israëlien de se retirer des pays occupés depuis 1967. Nasser
répond alors en riant qu’elle aurait des troubles chez eux. Alors il prit conscience que c’était
irréaliste. Cela a contribué au cesser le feu par l’Etat d’Egypte.

Don’t defend your ideas, invite criticism and advice. Plutôt que de résister aux
critiques de l’autre partie, invite à critiquer. Plutôt que de lui demander si elle accepte ou
rejette ton idée, demande-lui ce qui ne va pas avec cette idée. Examine ses jugements
négatifs pour trouver les intérêts sous-jacents et améliore tes idées selon leur
point de vue. retravaille tes idées à la lumière de ce que tu apprends de l’autre partie.
Transforme la critique d’un obstacle à un ingrédient essentiel dans le processus de
recherche d’un accord. un autre moyen de canaliser la critique en une direction
constructive est de renverser la situation et de demander leur avis. Demande lui ce
qu’elle ferait si elle était dans notre position. Ainsi, on la conduit à se confronter à
une part de notre problème. En faisant cela, elle pourrait être capable d’inventer une
solution qui réponde à nos préoccupations.

Recast an attack on you as an attack on the problem. Si l’autre partie vous attaque
personnellement, laisse-la se défouler. Écoute là et montre lui que tu comprend ce qu’elle
dit et quand elle a terminé, transforme leur attaque non plus sur vous mais sur le problème.

Ask questions and pause. Le premier outil est de poser des questions plutôt que de faire
des déclarations car les déclarations génèrent de la résistance, les questions
génèrent des réponses. Les questions permettent à la partie d’exposer son point de vue
et de les faire comprendre. Elles posent un challenge et la conduisent à se confronter au
problème. Les questions permettent de ne pas offrir de cibles pour attaquer.
Le silence est l'une de vos meilleures armes. Si la partie vous fait une proposition
irraisonnable, si elle vous attaque de manière injustifiée, la meilleure chose à faire est de
ne dire aucun mots. Si l’on a posé une question honnête et que la réponse est insuffisante,

22
attend juste; les personnes se sentent inconfortable avec le silence particulièrement si elles
doutent. Le silence crée l’impression d’être dans une impasse que l’autre essaie d’échapper
en répondant ou en venant avec de nouvelles suggestions. Quand tu poses une question,
marque une pause et ne lui pose pas plus de questions, et n'émet pas de commentaires.

Consider the one-text procédure

Lorsque rien n’a fonctionné et que la partie campe toujours sur sa position, on peut faire
intervenir une 3e partie.
Example : Des époux ne sont pas d’accord concernant l’architecture de leur future maison,
ils ne cessent de tenter de convaincre l'autre mais n’arrive pas à un résultat. Ils font appel à
un architecte qui pourra séparer le problème des gens, et directement discuter des intérêts
et options. Il va préparer un one-text procédure qui développera la liste des intérêts et des
besoins. Un architecte classique demandera aux parties de clarifier leur position, d'obtenir
d’eux une série de longues concessions. Ce n’est pas ce qu’il faut faire. Le One-Text
procedure de l’architecte permettra plutôt que de demander quel genre de baie vitrée
l’épouse veut mais plutôt POURQUOI ELLE LA VEUT, il fait pareil avec l’époux mais il ne
demandera pas à un l’un ou l’autre de céder.
présentera un plan en invitant à la critique, au fur et à mesure des plans et critiques, il
pourra l’améliorer du mieux possible. Les époux n’abandonnent pas leur position, mais ils
travaillent côte à côte, en critiquant conjointement les plans et en aidant l'architecte à
préparer la prochaine recommandation jusqu’à qu’il ne puisse plus faire d’amélioration,
dans ce cas-là les époux auront alors simplement qu’une décision à prendre : accepter ou
non.
Autre example : Le one-procédure utilisé par les EU au sommet du camp David en
septembre 1978 lors de la médiation entre l’Egypte et Israël. Après 30 jours et 23
brouillons, le Président Jimmy Carter a recommandé le travail final qui a été accepté.
the law of the Sea negotiation : OP crée par le veteran diplomate Tommy Koh of Singapour
En A frique du Sud a permi de mettre fin à l’apartheid et de créer une multilatéral
démocratie

The Case of Jones Realty and Frank Tunrbull

Permet d’établir les faits et d 'inviter la partie à y participer. Il permet d’ouvrir un dialogue
basé sur la raison. Ainsi les parties établissent les faits ensemble, il n’ y a pas de
confrontation. Se montrer ouvert à leur suggestion, évite que la partie se mette sur la
défensive, ouvre un dialogue constructif.

23
Donner son support à l’autre partie est crucial pour démêler les personnes du problème. il
se met de son côté. Après avoir été approuvée par Turnbull, elle est émotionnellement
investie, elle a donc quelque chose à perdre ce qui fait qu’elle pourrait agir de manière
conciliante.

“Notre souci est l’équité”

Turnbull prend une position basée sur un principe et annonce son intention de rester
dessus. Il laisse l’autre partie savoir qu’il est ouvert à la discussion selon sur principe.

Turnbull garde son calme et se maîtrise, il ramène la négociation sur le fond. Il détourne
l’attaque et essaye de la persuader de son sincère intérêt dans le principe. Il explicite et dit
à la partie quel jeu il joue toujours. Les valeurs sur lesquelles il s’appuie ne servent pas ses
intérêts personnels.

24
“Ce n’est pas une question de confiance”
Elle essaie de manipuler. Plutôt que de poursuivre sur ce point Turnbull continue d’exprimer
sa gratitude et avance que la question de la confiance n’est pas le sujet. Il évite d’utiliser
certains mots. Il vaut mieux remplacer “but” par “and”. “but” est souvent appelé la grande
gomme car la tendance de l’autre sera de nier ce qui a été dit avant le “mais”, c’est comme
si une seule de nos déclarations étaient vraies. “And” souligne la complexité de la réalité,
les 2 choses peuvent être vraies en même temps. Cela permet à la partie de se sentir
entendue et appréciée. Par ses questions, il lui demande ce qu’elle trouve pertinent et il ne
sous-entend pas qu’elle est malhonnête. même s’il n’avait pas confiance en elle, il serait
inutile qu’il lui dise car elle se mettrait sur la défensive et en colère ce qui mettrait fin à la
négociation.

La déclaration de faits ferait sentir l’autre sermonné ou menacé. Du mieux que l’on peut, il
faut plutôt questionner car l’autre partie, par des déclarations, pourrait y percevoir une
attaque verbale. Émettre des questions sur les éléments d’informations permet à la partie
de participer, d’écouter ces informations et les évaluer. C’est une façon de communiquer
qui est moins provocante.

Au lieu de rejeter ou d’accepter la position de l’autre. Turnbul garde le dialogue concentré

sur le fond en demandant à la partie les raisons de sa position.

25
Avant de répondre aux arguments de la partie, Turnbull lui résume en des termes positifs,
ce qu’il a entendu pour être sûr qu’il l’a comprise. Une fois qu’elle se sent comprise la
partie pourra se relaxer et discuter le problème de manière constructive.

Un bon négociateur ne prend jamais de décision sur le coup. La pression psychologique

d’être gentil et de céder est trop grande. un petit temps et de la distance aide à démêler
les gens du problème. permet de rester dure avec le problème et doux avec les personnes.

Dans la négociation raisonnée, tu présentes tes raisons avant d’offrir des propositions.
Montre que l’on est ouvert à la persuasion et que l’on est conscient du besoin de
convaincre. Si l’on présente les raisons après, la partie en face ne les écoutera pas. En
effet, elle sera déjà en train de réfléchir à faire des contre-propositions. Turnbull recherche
des critères objectifs pour soutenir ses préoccupations.

26
Il facilite la décision de l’autre partie à dire oui, grâce à sa BATNA qui lui expose qui est
basé sur des critères objectifs. Si sa BATNA était moins attrayante que l’accord, il ne l’aurait
pas divulguée.

En détectant la possibilité d’un gain conjoint, Turnbull indique sa volonté de discuter des
manières de rencontrer les intérêts de l’autre partie. Permet à l’autre de garder la face. Elle
se sentira bien d’avoir trouvé une solution juste même si cela lui a coûté de l’argent et de
l’autre côté, elle pourra dire qu’elle a fait partir le locataire rapidement.

Parce qu’ils ont réussi leur deal avec le problème indépendamment de la relation aucune
des parties ne se sent en colère ou trompée. Préserve la relation à l’avenir.

8. What If They Use Dirty Tricks? (Taming the Hard Bargainer)

En général, les gens réagissent comme cela :

‫٭‬ Soit ils se mettent en colère, et se promette de ne plus jamais négocier avec la
partie. Ils font de leur mieux pour garder leur calme et décide de céder pour cette
fois en pensant que l’autre partie sera apaisée et ne demandera pas plus.

Example : C’est ce qu’a fait Neville Chamberlain, premier ministre britannique en

1938 avec Hitler. Après que Chamberlain pense avoir trouvé un accord, Hitler
augmente sa demande. A Munich, Chamberlain espère éviter une guerre. Un ans
après la 2ème guerre mondiale éclate.

‫٭‬ Soit il font la même chose que l’autre en face, s’il commence beaucoup trop haut, on
commence beaucoup trop bas. S’il nous menace, on fait des contre menaces.

Comment négocier les règles du jeu ?

27
Il y a 3 étapes dans la négociation des règles du jeu :

- Reconnaître la tactique sale

- Soulever le problème explicitement
- Questionner la légitimité de la tactique et sa désirabilité

Apprend à repérer des stratagèmes particuliers qui indiquent la tromperie. Le plus souvent,
l simple fait de reconnaître ce stratagème permet de le neutraliser.
Exemple : réaliser que l’autre nous attaque personnellement pour nuire votre jugement
peut déjouer leur effort.
Après avoir reconnu la tactique, pense à l’amener à l’autre partie.
Exemple : « Dis moi Joe, je peux totalement me tromper mais j’ai le sentiment que toi et
Ted êtes en train de jouer le jeu du bon gars/mauvais gars. Si vous voulez une pause pour
redresser les différences entre vous, il suffit de demander ». Discuter de la tactique ne
permet pas seulement de faire baisser son efficacité mais elle l’autre s’inquiéter.
Soulever simplement la tactique peut être suffisant pour que la partie arrête de l’utiliser.
Le fait de soulever explicitement la tactique nous donne l’opportunité de négocier sur les
règles du jeu.

Sépare les gens du problème :

 Ne pas attaquer personnellement ceux qui usent d'une tactique que l’on considère
illégitime.
 Questionne leur tactique par leur intégrité personnelle.
 Ne te distrait pas de la négociation par l’envie de leur donner une leçon.

Concentre toi sur les intérêts et pas les positions : « Pourquoi tu t’engages dans une
position extrême ? Est-ce que tu essayes de te protéger de la critique ? Ou tu te protèges
de changer de position ? Est-ce dans notre intérêt mutuel d’utiliser cette tactique ? »

Invente des options pour un gain mutuel : Suggère des alternatives de jeu « Que
diriez-vous de ne faire aucune déclaration à la presse jusqu’à ce que nous obtenons un
accord ou que l’on arrête les discussions ? »

Insiste sur l’utilisation de critères objectifs : Encadrez le principe de chaque tactique

comme règle proposer pour le jeu : « Si je suis assis sur cette chaise aujourd’hui, je
suppose que vous allez vous assoir aussi dessus demain ? » On peut utiliser sur eux le
principe de la réciprocité.

Tourne toi vers ta BATNA et vas-t-en : « selon mon impression, on a aucun intérêt de
négocier sur cette voie si l’on souhaitons avoir des résultats, voici mon numéro si je me
trompe. Je serais prêt à tout moment. D’ici là nous poursuivrons au tribunal ». Ainsi, si la
partie des intérêts authentiques dans l’accord, elle vous rappellera de nouveau pour
continuer la négociation.

La tromperie délibérée

Les faux faits : La tricherie la plus vieille du monde est de faire sciemment de fausses
déclarations. Jusqu’à ce que tu ais une raison de faire confiance, n’ais jamais confiance.

28
Cela signifie qu’une négociation peut se dérouler indépendamment de la confiance. La
pratique de vérifier les faits réduit les risques de tromperie.

L’autorité ambigüe : la partie fait croire qu’elle a la pleine autorité pour faire des
compromis SAUF qu’après que tu as travaillé dur et que tu crois avoir un accord solide, la
partie annonce qu’elle doit demander l’approbation de quelqu’un d’autre. Ne pense pas que
la personne a l’autorité simplement parce qu’elle est ici en train de négocier avec toi. Avant
de débuter la négociation, il est légitime de demander qu’elle autorité a la personne dans la
négociation.
Si la personne annonce contre toute attente qu’elle traite l’accord trouvé comme une base
pour aller plus loin, insiste sur la réciprocité, on peut répondre : « Bien, on traitera ce projet
commun auquel aucun de nous n’est engagé. Vérifier avec votre patron et moi je verrais si
je propose des changements » ou « si votre boss approuve, je m’en tiendrai, sinon chacun
de nous devrait se sentir libre de proposer des changements ». Le moyen de s’éloigner de
ce problème est de clarifier le plus que rien ne sera convenue jusqu’à que tout sera
convenu. PAR CONSEQUENT, rouvrir un problème, rouvre automatiquement tous les
problèmes.

Intentions douteuses : fausse déclaration de leur intention.

Exemple P136 sur le divorce. Il faut expliciter le problème et utiliser leur protestation pour
obtenir une garantie

Ne pas tout dire n’est pas la même chose que tromper. La tromperie délibérée est le
fait que les intentions sont différentes que ce que la personne dit. Une négociation juste ne
nécessite pas une totale transparence.

Pour répondre à cette question : “ combien seriez-vous prêt à payer ?” répondre : “ ne nous
laissons prendre par la tentation de nous tromper mutuellement”. Si tu penses qu’aucun
accord est possible et que l’on perd du temps, peut-être on peut exprimer ce que l’on
pense à une 3e personnes qui soit fiable et qui pourra nous dire ensuite s’il existe une zone
d’accord possible.

Guerre psychologique :

La tactique consiste à vous rendre inconfortable pour que l’on ait envie de finir la
négociation au plus vite.

Situation stressante : la partie peut nous proposer une lieu avec trop de bruits, où il fait
trop chaud, trop froid ect. délibérément pour que l’on souhaite conclure rapidement la
négociation et que l’on souhaite éviter certains points pour vite la terminer. Il est important
de pouvoir quitter le lieu librement, si l’on permet à l’autre de choisir le lieu, soyez attentif
à leur choix et l’effet qu’il produit sur vous.

Dans ces situations, il ne faut pas hésiter à exprimer l’inconfort et suggérer de prendre une
pause ou de changer de chaises par exemple ou ajouter dans un lieu différent.

Attaque personnelle : utiliser une communication verbale ou non verbale pour vous faire
sentir inconfortable.

Ils peuvent faire exprès de :

 Vous faire attendre ou d’interrompre la négociation avec d’autres gens.

29
  Vous faire passer pour un ignorant
 Refuser de vous écouter et vous faire répéter
 Ne pas vous regarder dans les yeux
= Manipulation psychologique

Solution :
 Reconnaître cette tactique annule son effet
 La soulever explicitement prévient d’une récurrence

La routine du mauvais gars/bon gars : Technique utiliser dans les vieux films policiers,
le méchant met le détenu à bout et le gentil intervient, vient s’escuser du comportement de
l’autre, lui assure que s’il coopère il contrôlera l’autre gars.
Résultat : le détenu révèle tout.

Application dans la négociation : l’un propose une somme disproportionnée et l’autre

lui dit que c’est trop et propose plus bas. La concession pas plus large apparait comme une
faveur.

Solution : Dans ce cas on peut répondre au bon gars : « j’apprécie que vous essayez
d’être raisonnable et je veux toujours savoir en quoi vous pensez que c’est un prix juste.
Qu’elle est la raison ? Je suis prêt à payez si vous pouvez me persuader que le prix le plus
juste ».

Les menaces : est un moyen de pression. Les bons négociateurs n’utilisent jamais de
menaces, il communique d’une autre façon pour la même information. On peut alerter
l’autre sur ce qui peut arriver indépendamment de notre volonté. Si l’autre prend ça
comme une menace, on peut lui demander s’ils voient d’autres moyens de sauvegarder
leurs intérêts.

SOLUTION: préférer les avertissements (sur les conséquences de ne pas avoir une solution
commune par exemple) montrer que l’intérêt de l’avertissement est de protéger nos
intérêts et non pas faire de la pression ou faire du mal à l’autre. se protéger des menaces:

 les ignorer, les laisser de côté, ne pas y prêter plus attention que ça
 les rendre dangereuses pour celui qui les fait: avertir que les messages sont
enregistrés, garder des preuves et les exposer si elles deviennent trop lourdes

négocier uniquement sur la base des mérites, ne pas laisser que sa réputation soit
construite comme cédant aux menaces.

Positional pressure tactique :

Le refus de négocier : But est d’installer les préconditions de la négociation pour que l’on
fasse des concessions.

SUIVRE LES PAS:

1. reconnaître cette situation, une variante est aussi de donner des conditions
préalables pour accepter d’entrer en négociation.
2. communiquer avec l’autre partie pour trouver leur intérêt dans ce refus de négocier.
Peur d’être vu comme trop mou? chaos à l’intérieur de leur structure qu’ils ne
veulent pas rendre public? ils croient qu’aucun accord peut ê trouvé?

30
 a. Suggérer des options: négociations à travers des tiers, négociation écrite
(envoyer des lettres), encourager que d’autres parlent de ce sujet (ex
journalistes)
3. insister sur l’emploie des principes de négociation: ils aimeraient qu’on fasse pareil?
ils veulent qu’on fixe des conditions préalables aussi? voudraient-ils que d’autres
refusent de négocier avec eux aussi? quels principes croient-ils doivent ê employés
pour ces négociations?

Les demandes extrêmes: idée erronée qu’on va finir par trouver un accord vers un point
intermédiaire. Peut nuire à notre crédibilité ou celle de l’autre partie. SOLUTION: demander
à ce qu’ils nous démontrent avec des arguments quelle est la logique derrière cette
offre; Leur évoquer cette tactique fonctionne, demande leur les principes justifiant cela
jusqu’à ce qu’ils se rendent compte du ridicule.

Augmentation constante des demandes. But: nous convaincre qu’on a intérêt de

donner notre accord vite pour éviter de perdre nos acquis ou empirer la situation.
SOLUTION; prendre un moment pour réfléchir sur quels principes se base la négociation
afin d’éviter des comportements impulsifs qui légitimerait leur démarche.

L’autre soulève une demande pour chaque concession qu’il fait.

Effet : nous faire conclure rapidement avant qu’il soulève une nouvelle demande.

Le 1er ministre de Malte avait utilisé cette technique au cours de la négo avec Great Britain
en 1971 sur le prix des droits aériens et navals. A chaque fois que le britannique pensait
avoir trouvé un accord, il disait « je suis d’accord mais il y a un problème ». Quand tu
reconnais cette tactique, remonte là et attire son attention dessus, prend une pause pour
considérer si et sur quel base tu veux continuer à négocier, insiste sur les principes. Quand
tu reviens : une personne vraiment intéressé par l’échange sera plus sérieux.

Tactiques d’enfermement: s’obliger à restreindre sa propre marge de manœuvre ce qui

donne le pouvoir de se justifier (ex: Thomas Schellings deux conducteurs qui vont soit
collisionner l’un contre l’autre, soit l’un d’entre eux doit jeter sa voiture vers une falaise
pour éviter la collision. L’un des conducteurs enlève carrément son volant et l’autre le voit).
Problème: c’est un paris. Possibilités:

 call the other side’s bluff

 interrompre les communications
 interpréter leur action comme une aspiration qu’ils ont (elle perd de l’importance)
 laissez clair que l’on ne répond pas aux menaces mais à la raison, peuvent-ils plaider
leur cas?

Collaborateur insensible. “J’aimerais bien mais mon boss n’accepterait JAMAIS ça”
solution: demander l’acceptation du négociateur sur le principe (par écrit si possible)
ensuite parler directement avec le “collaborateur insensible”.

retards calculés. Idée de pousser la négociation à un moment de rupture pour forcer

l’acceptation. Tactique trop coûteuse pour les deux parties. SOLUTION: établir un calendrier
de négociation basé sur des délais basés sur des critères objectifs (date de déclaration
d’impôts, calendrier législatif, réunion d’administration) + si on identifie cette technique,
rester ouverts à entamer des nouvelles négociations avec une autre partie (leur faire
comprendre qu’ils perdent une possibilité avec cette technique).

Offre à prendre ou à laisser. deux options quand on est devant cette situation :

 continuer la négociation, on laisse de côté cette pratique et on continue à négocier /

Changer de sujet / introduire d’autres éléments

31
  Rendre explicite la tactique. rappeler l’autre partie ce qu’elle a à perdre si aucun
accord n’est trouvé + chercher une excuse pour eux pour qu’ils bougent de position
plus facilement (ex: vous avez promis X montant AVANT que l’on arrive à l’accord
sur l’augmentation de la productivité)

Don’t be a victim.

 Comment savoir si l’on est de bonne foi dans la négociation? se demander si on

serait capables de tenir notre position si l’affaire est rendue publique, si l’autre
personne était un membre de notre famille, aimerait-on que l’autre partie emploie
ces techniques avec nous?
 être firme dans nos principes.
 Fixer les règles depuis le début, on tiendra une négociation afin de trouver un accord
convenable mutuellement dans une période de temps raisonnable? OU est-ce que la
négociation sera charnière et le plus têtu “l’emportera”?
 être prêt à gérer les coups de négociation rusés

IV. In Conclusion

V. Ten Questions People Ask About Getting to Yes

Analytical Table of Contents
A Note on the Harvard Negotiation Project
Ten Questions People Ask About Getting to Yes Questions About Fairness and "Principled"
Negotiation

Question 1: "Does positional bargaining ever make sense?"

Un facteur à considérer dans le choix de l’approche de négociation est de savoir à quel

point vous vous souciez de trouver une réponse au problème, qui ait du sens sur le fond.
How complexe are the issues : la complexité réside dans la nécessité d’une analyse
minutieuse des intérêts partagés ou qui peuvent être mise en cohérence de manière
créative puis de faire un brainstorming.

Question 2: "What if the other side believes in a different standard of fairness?"

Utiliser des standards externes améliore le marchandage de 3 façons :
- le résultat sera trouvé de manière éclairée même par des standards d’équité en
conflit et la pratique commune : ce sera mieux qu’un résultat arbitraire.
- Réduit le coût d’un retour en arrière
- C’est plus facile d’être ok en suivant des principes ou des standards indépendant
que de céder à la demande de l’autre.
Découvrez comment des normes contradictoire se sont développés. En
comprenant la logique et l’histoire de l’évolution des standards : on peut mieux argumenter
sur quel standard est le plus approprié à la situation

Question 3: "Should I be fair if I don't have to be?"

Questions About Dealing with People

32
User seulement de standards juste afin de vous aider à obtenir ce que vous mériter et vous
protéger ce que l’on peut vous prendre. L’idée est que vous obtenez ce dont vous avez le
droit tout en continuant à s’entendre avec l’autre.
Parfois on a l’opportunité d’avoir plus que ce que l’on devrait. Doit-on le prendre ? Selon
nous : pas sans réfléchir : ce qui est en jeu n’est pas seulement ta définition de la morale.
On doit PESER les possibles bénéfices contre les coûts potentiels d’accepter une aubaine.
si la personne comprend plus tard que l’accord n’était pas juste, elle ne voudra plus le
réaliser. Elle vous considéras comme une personne en qui on ne peut pas faire confiance.
Et si l’on vient à l’avenir à négocier avec elle, elle risque de se venger. Elle peut aussi salir
votre reputation. Cela pourra beaucoup plus vous affecter que le gain immédiat car une
réputation bien construite est un atout indispensable en négo, cela vous ouvre à des accord
créatifs qui n’aurait pas lieu si on avait pas confiance en vous. Une telle réputation est plus
dure à construire et facile à détruire.
On risque aussi d’avoir mauvaise conscience et avoir des regrets.

Question 4: "What do I do if the people are the problem?"

Certains pensent qu’il faut choisir entre : poursuivre un bon résultat sur le fond et
poursuivre une bonne relation : les 2 sont possibles, une bonne relation de travail tend à
engendrer de meilleurs résultats pour les 2 et vice et versa.

Parfois il peut y avoir de bonne raison d’être OK même l’équité nous dicterait le contraire.
Exemple : Si on a déjà une excellente relation de travail, on pourrait décider de céder sur
un problème et être confiant que à la prochaine occasion la personne reconnaitra qu’il nous
en doit une et nous rend notre faveur (mais soyez sûr qu’il l’ai vu comme une faveur).
 On ne devrait pas céder dans le but d’améliorer une relation.
Notre comportement devrait être désigné comme un modèle et encourager le
comportement de l’autre que l’on préférerait : sans avoir à faire de compromis.
Être le plus objectif possible
Sur la question de la suggestion que les autres réagissent irrationnellement : peut être ils
voient la situation différemment. Souvent chacun croit qu’il est raisonnable de dire non à la
demande qu’ils entendent de l’autre, peut-être que la communication a échoué
Certains on des peurs que d’autres considère irrationnelle comme la peur de prendre
l’avion, cependant ces personnes ayant des phobies sont des êtres rationnels. Ils peuvent
croirent que l’avion va se crasher, leur perception est biaisée, ne leur dites pas qu’ils ont
tort ou les punir pour leur croyance de changera rien à leur sentiment.
Si on se renseigne de manière empathique en prenant au sérieux leurs sentiments, en
essayant de tracer leur raisonnements jusqu’aux racines : un changement peut se faire.

Question 5: "Should I negotiate even with terrorists of someone like Hitler? When does it
make sense not to negotiate?"

Oui si tu essayes d’influencer leur décisions et qu’ils font de même. avoir un distance entre
les mots et les actions. négocier avec eux n’est pas cautionner. Plus la communication sera
meilleure plus on pourra exercer une influence afin de sauver des vies. Cela a du sens de
négocier avec eux surtout s’il y a des otages, des menaces de morts etc.

quand est-ce que négocier n’a pas de sens ?

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Si ta BATNA est bien et que la négociation ne semble pas prometteuse : pas de raisons
d’investir plus dans la négociation.
Si ta BATNA est horrible : on devrait investir un peu plus de temps dans la négociation
même si elle ne semble pas prometteuse.
ATTENTION : ne présuma pas que ta BATNA est meilleure que la négo ou plus que tu ne le
devrais, REFLECHI A TRAVERS ELLE et décide si la négo prend sens.

Question 6: "How should I adjust my negotiating approach to account for differences of

personality, gender, culture, and so on?"
Questions About Tactics

Comment devrait-on nous accommoder des différences et similarités ?

Soyez en phase. Il est désirable d’être sensibles aux valeurs, perceptions, préoccupations,
norme, humeur, code de conduite. Adapte ton comportement en conséquence. Adapte tes
conseils généraux à une situation spécifiques.
La meilleure façon de mettre en œuvre la négo raisonnée dépendra du contexte spécifique.
Faites attention aux différence de croyances et coutumes : EVITE de faire des stéréotypes.
Faire des suggestions sur une personne en se basant sur les caractéristiques de son groupe
est insultant : cela nie la personne dans son individualité.

On ne présume pas que nos croyances, habitudes sont dictés par le groupe dans lequel
nous nous adaptions.

Question 7: "How do I decide things like 'Where should we meet?' 'Who should make the
first offer?' and 'How high should I start?'"

Où devrait-on se rencontrer ?
Cela dépend de nos inquiétudes :
- Si la partie est très occupé et souvent interrompu : proposer l’isolement
- Si elle se sent en insécurité et à besoin du soutien de personnel : Son bureau
Se demander : Est-ce qu’il a des experts, dossiers, graphique ect ?

Interaction par mail, tel etc : difficile d’interpréter le sous-ton émotionnel, tendance à
entendre le pire. Cela élimine l’effet miroir qui normalement augmente notre empathie et la
connexion humaine.
Le Face à face diminue le mensonge et le risque de prendre l’avantage de l’autre. Cela
désaventage l’acheteur : phone : 22% satisfaction mutuelle contre 60%

Si pas le choix : préférer le visio

Plus il y a de connexion plus cela augmente la coopération et les chance d’avoir un accord.
Regarder l’ambiguïté et se demander comment l’autre partie peut entendre quelque chose
différent de notre intention et si une réponse suggère que votre réponse à généré une
mauvaise ou une réaction inattendue. Considère de changer alors ton mode de
communication avant de continuer : va marcher, décroche de ton tel.

On peut mettre une procédure pour anticiper les difficultés

Ex : promesse mutuelle de soulever même les préoccupation provisoire, au début, en face
ou au tel et les peurs, hypothèses, fantasme plutôt que les accusations.

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D’autres Recherches montrent qu’il y a une plus grande attention portée au contenu en
l’absence d’autres informations interpersonnels, les arguments forts auront plus d’effets
par mail et le mail permet : réflexion et recherche avant de répondre : évite des décisions
imprudentes prises sous la pression.

IMPORTANT : explorer les intérêts, options et critères avant de faire une offre. En effet, faire
l’offre tôt mettra la pression à l’autre. Une fois que les 2 parties ont saisi le problème, une
offre qui réconcilie les intérêts et standards à plus de chance d’être un pas en avant
constructif.
Essaye d’ancrer la discussion au début autour de l’approche ou standard favorable pour toi.
Si tu es mal préparé et si tu as pas idée de ce qui est raisonnable, tu seras réticent à
émettre une offre ou une idée sur la table et tu espèreras que l’autre le fasse en premier.
 RISQUE de mesure la valeur de l’objet seulement par la 1 ère proposition.
 ENGAGE toujours des recherches sur la valeur.
Plutôt que d’apprendre les règles sur qui devrait commencer, il vaut mieux apprendre
celles de la bonne préparation avec les mesures externes de la valeur.
NE TIRE PAS satisfaction en payant moins que le 1er prix proposé.

Une autre voie possible : le plus haut prix que l’on essayerait de persuader juste à une
tierce personne : expliquer le raisonnement et ensuite donne le chiffre sinon l’autre
n’écouteras pas du tout le raisonnement.

Il n’y a pas besoin d’une position ferme car, plus ferme tu seras : plus grand sera l’impact
sur ta crédibilité.
Est plus sécurisant de dire : regardons à un facteur à considérer comme par exemple :
comment sont payé les autres pour un travail similaire.

La stratégie dépend de la préparation. Une stratégie intelligence ne peut pas

compenser le manque de préparation

Question 8: "Concretely, how do I move from inventing options to making commitments?"

Avant de débuter la négociation envisage à quoi ressemblerait un accord réussit. Imagine

ce que cela pourrait être de mettre en œuvre un accord. Quel problème aurait besoin d’être
résolu ? Demande toi comment l’autre partie pourrait expliquer avec réussite et justifier un
accord. Pense à ce qu’il faudrait pour persuader l’autre et soi-même pour accepter un
accord proposé plutôt que continuer à négocier.
Garde ça à l’esprit tout au long et remodèle et remplit ta vision au fur et à mesure des
infos.

Envisage l’élaboration d’un accord-cadre. Dans les négociations qui produiront un

accord écrit, il peut être une bonne idée d’esquisser les grandes lignes de ce à quoi
ressemblerait dans le cadre de la préparation,
Example:
 Accord-cadre avec des espaces blancs pour chaque termes de la négociation à résoudre.
 Liste de rubriques, aussi détaillé doit-il permet de ne pas par la suite négligé des
problèmes importants.
Utilité :
 Peut servir de point de départ et d’agenda
 Aide à utiliser ton temps efficacement

35
Possibilité de rédiger des termes éventuels d’un accord au fur et à mesure
 Travailler sur un projet permet d’axer la discussion.
 Faire ressortir les points importants à ne pas négliger et rend compte de la
progression.
 Donner un compte-rendu de la discussion et réduit les risques d’incompréhension
futures.

Evoluer progressivement vers l’engagement

Si l’on est pas encore capable d’obtenir un consensus sur une option :
Essaye de réduire l’éventail des options possible
Et passe au problème suivant, la solution pourra venir après
Encourage le brainstorming : on peut accepter explicitement de faire des engagements
provisoires : permet de voir la progression et évite l’inquiétude sur les options discuté
pouvant être entendu comme un engagement.
 On ne sera pas engager définitivement tant que nous ne verrons pas l’ensemble final
Exemple : on peut écrire dans l’accord-cadre « projet provisoire »
Soit préparer à revenir plusieurs fois sur un problème et de mettre de côté certains
problèmes. Fait des offres et demande la critique

Soit persistent dans la poursuite de tes intérêt mais pas rigide dans la poursuite
d’une solution particulière : Moyen de rester ferme sans être borné : Séparer ses
intérêts des manières de les faire rencontrer malgré la proposition contestée

Si un désaccord persiste, faite un accord de secondaire sur vos désaccords, soyer sûr que
les intérêts et le raisonnement de l’autre partie sont clairs. Rechercher les hypothèses
différentes et les moyens de les vérifier toujours en recherchant à réconcilier les intérêts
avec des standards objectifs.

Make an offer. Une offre devrait pas arriver avec surprise. L’offre devrait être la
conséquence naturelle de la discussion. Pas besoin que ce soit : « apprendre ou à laisser ».

Be generous at the end. Si tu sens que vous vous rapprocher d’un accord, on peut
donner quelque chose à l’autre en cohérence avec la logique de votre objectif. Soyez clair
sur le fait que c’est un geste final et que vous n’attendez rien en retour. La partie doit se
sentir satisfaite et traité correctement.

Question 9: "How do I try out these ideas without taking too much risk?"
Questions About Power

Commencer petit afin d’acquérir de l’expérience et compétences.

Make an investment progresser nécessite un regard neuf et s’investir dans une nouvelle
approche. Au début on peut lutter avec une nouvelle technique et faire pire mais
finalement arriver à se surpasser. Les nouvelles techniques offre un plus grand
potentiel sur le long terme. On doit faire pareil avec la négo.
Revoit ta performance. Planifie du temps après chaque négo importante. Qu’est-ce qui a
fonctionné ? qu’est-ce qui aurait pu être fait différemment ?
Soit préparé ! il n’ya pas de risques à être bien préparé, cela prend juste du temps. Plus
tu seras préparé plus tu auras des chances de trouver des idées de valeur ?

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PLANNIFIE comment construire une relation de travail solide
ECRIT UNE LISTE tes intérêts et ceux de l’autre
INVENTE UNE LISTE d’options qui satisferaient vos intérêts au mieux
REGARDE une variété de repères et critères qui pourrait persuader une 3 e partie
DEMANDE TOI quels arguments tu pourrais émettre et trouve les informations et faits à ton
appui.
CONSIDERE les engagements que tu voudrais que l’autre fasse
 Esquisse dans un accord-cadre

Question 10: "Can the way I negotiate really make a diference if the other side is more
powerful?" And "How do I enhance my negotiating power?"
Il y a des choses que l’on ne peut pas avoir. si on veut essayer: améliorer notre BATNA et
changer celui de l’autre côté.
Le style de négociation fait réellement la différence. Le style déterminera si l’on peut
profiter de l’opportunité, aussi infime qu’elle soit, de réussir la négociation peu importe.
Ressources ≠ pouvoir de négociation. EX: avoir l’arme nucléaire ne veut pas dire qu’on
aura tout ce qu’on veut quand on le veut à chaque fois. Le pvr dépendra du contexte.
ne pas se demander qui est le plus puissant. piège du déterminisme. être réaliste et un brin
optimiste (≠pessimiste ≠trop optimiste) avoir des objectifs hauts mais pas inatteignables.
Il y a plusieurs sources de pouvoir de négociation. Les relations, intérêts, options,
critériologie objective, engagement, communication effective.
 important: développer une bonne relation de travail entre négociateurs. Ce n’est pas
un jeu à somme nulle; la négociation bénéficie de la relation de confiance.
 le pouvoir dans la communication effective. (!) écoute active (!) nous aide à récolter
+ d’info = + de pvr de négociation et mieux comprendre les enjeux. Si on écoute
mieux les autres, ils nous écouterons mieux aussi.
 ramener le débat aux intérêts
 ramener le débat aux options
 ramener le débat aux standards
 ramener le débat au BATNA
 La compréhension des intérêts de notre contrepartie donne du pouvoir. Mieux
comprendre les intérêts de l’autre nous permet de les satisfaire à un coût moindre
pour nous.
 Le pouvoir d’inventer des options élégantes. le brainstorming nous permet
d’inventer des options originales pour maximiser les gains (exemple des ventes aux
enchères au deuxième meilleur prix)
 le pouvoir d’utiliser standards de légitimité externes. double fonctionnalité
(persuader les autres et se défendre contre la pression externe) (principes, des
antécédents pertinents pour l’affaire) le travail du négociateur consiste à baser ses
demandes sur des critères légitimes lui permettant de justifier sa position.
 Le pouvoir de développer son BATNA; Important de développer aussi son “micro-
BATNA” si aucun accord n’est trouvé dans cette réunion. Attention: le BATNA n’est
pas immuable et nos actions et celles de l’autre personne peuvent l’améliorer ou
l'empirer.
 Le pouvoir de faire des propositions élaborées. On aide l’autre partie à nous donner
un oui. Possibilité d’énoncer clairement ce que nous ne ferons pas du tout (plus util
quand on a déjà bien avance dans la négociation et que les intérêts de chacun ont
été clairement écoutés) dans l’objectif de forger un accord qui semble trop stagner.

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 Important d’exprimer clairement ce que nous voulons qu’ils fassent (pas en termes
générales. Ex: “ne m'interromps jamais quand je suis au téléphone” c’est pas une
bon accord car il faut toujours nuancer quoi faire au cas où une urgence
surviendrait)
 équilibrer chacun des techniques de négociation pour profiter un maximum de leur
richesse.

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