1

1.INTRODUCTION GÉNÉRALE.

Depuis plus d'un demi-siècle, l'importance des hommes dans le développement

des entreprises est de plus en plus soulignée.

Plus récemment, on en parle comme de ressources à découvrir, à valoriser et à

rentabiliser.

Des années 60 à la fin des années 80 la question a été examinée sous tous les
angles envisageables pour trouver comment satisfaire le personnel, pour qu'il soit
« moins motivé par l'argent et moins tenté par la syndicalisation ». Les évolutions,
d'une part du contexte de l'emploi de la main d'oeuvre et d'autre part de la
satisfaction et/ou de l'insatisfaction du personnel ont changé de sens et se
réorganisent, la compétition est devenue mondiale. La satisfaction du personnel à
tous les niveaux de l'entreprise deviennent un problème prioritaire. Les dirigeants
sont plus que jamais dans l'obligation de tenir compte des facteurs de motivation
des salariés.
Michel, La gestion des hommes clés, Revue de GRH, n° 39 janvier février mars
2001.
Dis « Un personnel insatisfait coûte très cher en terme de productivité. Chercher à
améliorer la satisfaction du personnel est une décision de bon sens : elle permet
de renforcer non seulement la sensation de bien être dans une partie importante
de la vie, mais aussi la productivité économique et la rentabilité ».

C'est à se demander si les chefs d'entreprises se préoccupent-ils vraiment de la

satisfaction de leur personnel. Diverses études n'ont pas permis de montrer que
les travailleurs satisfaits sont des travailleurs productifs. Mais de nouvelles
données imposent de revoir totalement ce point de vue.

La satisfaction professionnelle influence t-elle vraiment la productivité ?

Partout dans le monde, les entreprises et plus particulièrement les Petites et

Moyennes Entreprises (PME) sont au centre des stratégies de développement à
cause de leur grande flexibilité et leur capacité à générer de l'emploi et de la
richesse.
 2

Que ce soit en Europe, en Asie ou en Afrique , l'évolution des entreprises est

devenue un important signe de dynamisme et de progrès social.
En RDC , la situation économique évolue et les entreprises s'internationalisent.
Les dirigeants imposent à leurs salariés des objectifs de plus en plus difficiles à
atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus élaborées et
nécessitent une grande mobilisation des salariés. Les dirigeants doivent impliquer
leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs pour garder une bonne position
sur le marché. La satisfaction du personnel semble aujourd'hui l'un des facteurs
de compétitivité essentielle capable de répondre aux besoins des dirigeants.

. L'intérêt de l'entreprise est d'accroître son efficacité et ses chances de succès

par une valorisation permanente et par l'utilisation optimale de ses ressources
humaines.

Ainsi, la problématique qui nous intéresse tourne autour de questionnement ci-

après constituant le fil conducteur de notre dissertation:

1. Quels sont les facteurs explicatifs de la satisfaction des agents dans une
entreprises?

2. Quels sont les facteurs susceptibles d'influencer la satisfaction à la REGIDESO ?

3.HYPOTHÈSE

D’après Jean CRYSO, une hypothèse est une proposition des réponses aux
questions que l’on se pose à propos de l’objet de la recherche formulée en termes
telles que l’observation et l’analyse puissent fournir une réponse appropriée.

Sur ce, partant de notre problématique de recherche, il se dégage l'hypothèse

suivante :

1 Les facteurs de satisfactions des agents sont variables selon les caractéristiques
des entreprises (taille et secteur d'activité)

2. Ils existerait plusieurs facteurs qui influencent la satisfaction professionnele à la

REGIDESO.
 3

4.CHOIX ET INTÉRÊT DU SUJET

Cette étude présente un double intérêt :

- Sur le plan managérial, cette étude sera à la fois bénéfique pour les entreprises .
Pour les entreprises, notre étude servira comme outil de travail permettant de
trouver des stratégies pour mieux conforter la relation employeur employé. Elle
servira également à encourager les dirigeants d'entreprises à accorder plus
d'attention à leur capital humain et l'implication de ce dernier pour une
dynamique des performances en entreprise.
Pour les personnels , c'est une occasion de comprendre les motifs généraux des
facteurs de satisfaction au travail.
- Sur le plan scientifique, le résultat de la recherche viendra alimenter la
littérature déjà existante dans le domaine de la GRH
(Gestion des Ressources humaines)

05. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

Fondamentalement, toute œuvre scientifique exige l’usage de certaines

méthodes et techniques généralement admises dans la recherche scientifique.
Celles-ci permettent de guider le chercheur à atteindre les objectifs qu’il s’est
assigné dans le cadre de son travail. C’est ainsi qu’en ce qui nous concerne, pour
analyser à fond notre sujet et arriver au bon port, nous ferons recours aux
méthodes et techniques ci-après:

05.1. METHODES

C’est l’ensemble de règles ou de procédés pour atteindre dans les meilleures

conditions (temps, argent, hommes…) un objectif : vérité, expérience, vérification,
apprentissage.

La méthode est aussi une tentative d’explication, elle est rattachée à une théorie
appliquée à la réalité.

Le choix des méthodes de recherche constitue un élément capital dans la mesure

où comme nous l’avions dit ci-haut, permet au chercheur d’aboutir aux résultats
escomptés de son investigation.
 4

Ainsi, pour mener à bien cette étude, nous aurons à recourir aux méthodes
suivantes :

A. La méthode systématique

comme son nom le désigner, est intimement liée à la notion du système, plusieurs
auteurs l'ont abordée.

Cependant, dans le cadre de notre étude, nous recourons au modèle de

D.EASTON, selon lui, le système fonctionne avec son environnement intra-
sociétal. En auront du système, il y a des inputs ou demandes qui passent par le
centre stratégique (boite noire) et en sorte comme des outputs et entre les inputs
et les outputs, il y a une rétroaction.

De cette façon là le système devient interactif.

- La méthode quantitative : a permis de procéder aux calculs de certains

paramètres (moyenne, tendance) mais aussi à l'analyse des données récoltées.

5.2. TECHNIQUES DES COLLECTES DE DONNEES

Les techniques de recherche sont des procédés opératoires, des moyens concrets
de collecter des données intégrées par des méthodes de recherche. Pour mieux
cerner la question de de la satisfaction au travail une organisation, nous avons
utilisé les techniques suivantes :l’enquete et documentaire et d'observation
directe

A.TECHNIQUE ENQUÊTE :

Elle nous a permis d’avoir un tête-à-tête oral avec des responsables de la

Direction de ressources humaines de la REGIDESO Cela pour qu’auprès nous
puissions recueillir avec précision et clarté les informations recherchées, à travers
les questions guides d’entretien ;

B.La TECHNIQUE DOCUMENTAIRE :

va nous servir à exploiter minutieusement les ouvrages, les travaux académiques

scientifiques se rapportant à notre sujet d'étude.
 5

C.L'OBSERVATION DIRECTE

nous a permis d'observer directement le fait que nous étudions pendant que nous
enquêtions cela à cause de notre affrontenance dans l'entreprise sous étude.

0.6. DÉLIMITATION DU SUJET

Tout travail scientifique, pour éviter son débordement et sa divagation vers les
limites imprécises, borné dans le temps et l'espace, en ce qui nous concernes,
cette modeste étude, à pour champ d'investigation la REGIDESO. quant a son
périmètre temporel, nous avons choisis les années 2018 à 2022 en vue de réunir
le plus des données possibles.

0.7.OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

Notre étude vise les objectifs suivants :

- Identifier les facteurs de satisfaction au travail dans une entreprises

- Analyser le comportement des travailleurs face à ces facteurs, ce qui permet
d'en suggérer les voies d'amélioration .

Mettre en évidence des variables de différenciation des facteurs de satisfaction

au travail .

0.8 B.CANEVAS DU TRAVAIL

Hormis l’introduction et la conclusion, le présent travail contient trois chapitres

structurés comme suit :

Le premier est consacré sur les généralités et la définition des concepts de base
notre étude;

Le deuxième, porte sur la présentation du milieu d’étude.

Le troisième analysera et interprétera la question sur l'analyse de la satisfaction

au travail à la REGIDESO.
 6

CHAPITRE I : REVUE À LA LITTÉRATURE SUR LES CONCEPTS DE BASES.

Ce chapitre comprend deux sections ; successivement la revue théorique et la

revue de la littérature empirique.

Dans la revue théorique, nous allons présenter quelques théories

relatives au travail, la motivation,la satisfaction et d’autres faisant traits dans le
domaine de la gestion .

Dans la seconde section, nous allons présenter les idées de quelques auteurs qui
ont mené une étude sur la satisfaction des personnels au travail.

Section 1. Définition de concept de bases.

I.1. PERSONNEL
I.1.1. Définitions
Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation Il s'agit des
individus effectuant une activité contraignante appelé« travail ».
 7

C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par
l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires.
C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques
quelque soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle
moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne
physique ou morale, publique ou privée
dans les liens d'un contrat de travail.

I.1.2 .Missions de la fonction du personnel

La fonction du personnel recouvre trois missions :

- L'administration sociale du personnel : renferme toutes les tâches découlant du

lien juridique installé entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du
contrat de travail. Le travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant
droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les
services convenus. Ce champ d'actions se résume notamment en :
· l'élaboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis
d'emplois, les avantages sociaux ;
· la définition des procédures de mise en oeuvre de ces politiques : système de
rémunération, hiérarchisation des emplois, règlement intérieur ;
· la réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit :
formalité d'embauche, paies, indemnités de mutations, de pensions, de
licenciements.
· le traitement des informations pour les organismes interne ou externes
(notamment la sécurité sociale, les pouvoirs publics) ;
· l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus
explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le
transport.
Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à
l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.
- Le développement social.
Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle
renferme et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle.
 8

I.2. Performance
Selon CHANDLER (1992:21), la performance est une association entre l'efficacité
fonctionnelle et l'efficacité stratégique.

L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les

processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein
de l'entreprise.

L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur

un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.Selon
BERNARD, M (1988 :150), la performance peut se définir comme l'intensité avec
laquelle chaque individu adhère et collabore aux propos et aux moyens de
l'organisation ou bien, de façon plus globale comme le niveau de satisfaction
atteint par les individus complémentaires, le niveau d'intégration d'un salarie
dans l'entreprise constituant de satisfaction.

I.3. RESSOURCES HUMAINES

Selon GRANT, (1991 :33), les ressources sont des inputs entrant dans le processus
productifs de base, celui de transformation des matières premières en produits
finis. Ces ressources peuvent inclure le capital physique, les ressources financières
et physiques, celles technologiques, humaines et organisationnelles. Il continue
en disant que les ressources sont des inputs du processus de production, il
suggère six majeurs catégories des ressources à savoir : les ressources humaines,
matérielles, financières, technologiques, de marque et réputation et celles
organisationnelles.
Selon GIRAUD, (2004 :65), les ressources recouvrent les moyens affectés à une
organisation ou une entité : ressources financières, mais aussi ressources
humaines comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas
échéant, les ressources immatérielles comme le savoir-faire et les brevets.
Pour CADIN et al (2002 :4), la gestion des ressources humaines comme «une
discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser des savoirs variés
utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de
résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans une organisation»
I.3 2 .LES CARACTÉRISTIQUES DES PERSONNELS HAUTEMENT PERFORMANTS
 9

Selon HELLRIEGEL et al. (1992 :168), les individus hautement performants en

raison de leurs propres motivations présentent trois caractéristiques principales.
Premièrement, ils aiment fixer leurs propres objectifs buts. Rarement satisfait de
laisser les choses au hasard et de subir la vie, ils essaient presque toujours
d'accomplir quelque chose. Ils choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent.
Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils acceptent systématiquement les
buts que d'autres personnes y compris qu'ils cherchent à atteindre. Leurs
supérieurs leur fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide
qu'auprès d'experts capables de leur apporter les connaissances ou les talents
nécessaires. Ces individus, dotes d'un fort besoin d'accomplissement, préfèrent
assumer autant que possible l'entière responsabilité des décisions relatives aux
objectifs.

Deuxièmement, les réalisateurs de ce type évitent généralement de choisir des

buts extrêmement difficiles à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément
accessibles qui ne soient pas si aisés que le succès n'entraînera aucune
satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question de chacune
plus que de mérite. Ils délimitent le champ du possible avant de choisir le but plus
difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.
Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement
manifestent une préférence pour les taches qui leur
fournissent, une rétroaction immédiate. Etant donnée que l'importance que
l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point
leur entreprise a été réussie.

I.3.3 La performance sociale

Au niveau de l'organisation, la performance sociale est souvent définie comme le
rapport entre son effort social et l'attitude de ses salariés. Cependant cette
dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement.
Selon BAYED (1992 :381), la performance sociale est aussi définie comme le
niveau de satisfaction atteint par l'individu participant à la
vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu adhère
et collabore aux propos et aux moyens de l'organisation.
 10

Certains critères présentent le climat social et la satisfaction du personnel comme

principaux indicateurs de la performance sociale.
Afin d'évaluer cette performance, les critères suivants peuvent être utilisés :
· La nature des relations sociales et la qualité des prises de décisions collectives.
· Le niveau de satisfaction des salariés mesurés par les sondages et les enquêtes
d`opinion.
· Le degré d'importance des conflits et des crises sociales (grèves, absentéisme,
accidents de travail).
I.3.4. La performance humaine
La question de la performance humaine est une préoccupation fondamentale de
tous les acteurs de l'entreprise aujourd'hui. Elle est
perçue, aussi bien du côté des dirigeants d'entreprises que du côté des salariés,
comme le facteur essentiel contribuant à la performance économique de
l'entreprise.
Alors qu'à l'ère de l'organisation taylorienne, on n'exigeait du salarié que sa force
de travail, on exige de lui aujourd'hui une implication directe, intellectuelle et
psychologique dans son travail. Ceci se traduit au niveau des ressources humaines
par des interrogations autour des notions de motivation, d'autonomie et de
responsabilisation. La performance humaine passe alors par une redéfinition
individuelle et collective des règles régulant les rapports entre les salariés et
l'entreprise.
Pour LEBAS (1998 :125), la clé de la performance humaine se trouve non
seulement dans les résultats passés, mais plus en amont, dans les capacités
d'action des salariés, c'est à- dire, dans leur capacité à mettre en oeuvre leur sens
de l'initiative pour faire face aux
aléas du travail.

La performance humaine est alors définie comme une question de potentiel de

réalisation.

Performance personnelle
Savoir-faire
Motivation
Informations en temps reel
 11

Source: GUERRA, F. (2007 :162). Pilotage stratégique de l'entreprise. Edition de

boeck, Bruxelles.
Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les membres du
personnel doivent disposent des informations détaillées sur les clients, les
processus internes et les conséquences financières de leurs décisions.
I.3.5. La performance managériale
Selon LEBAS (1998:126-127), la performance managériale est définie comme la
capacité du manager et de l'équipe dirigeante à atteindre les objectifs fixés. Un
certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer la performance
managériale:

1. Le taux de turnover, la participation aux manifestations et aux réunions

d'entreprise, ainsi que le dialogue avec les membres du comité d'entreprise
2. L 'entrepreneurship : efficacité, efficience, proactivité, utilisation diagnostique
des concepts.
3. Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement,
capacité de conceptualisation.

4. Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des

processus et des groupes.
5. Direction des subordonnés : développement, aide, support des autres, autorité,
spontanéité.
6. Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité
d'adaptation...
Selon ZARIFIAN (1999 :44), la performance managériale peut aussi être
appréhendée à travers la capacité du manager à répartir son temps et à
coordonner les trois éléments suivants:
1. L'esprit de conception : orientation et ouverture d'horizon.
2. L'habilité d'exécution : application pure et simple.
3. Le doigté d'arrangement : conciliation et gestion des contradictions
I.3.6. La performance stratégique
Selon MACHESNAY, (1991 :96-97), pour assurer sa pérennité, une organisation
doit se démarquer de ses concurrents et doit, pour ce
faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l'amélioration de la
 12

qualité de ses produits, l'adoption d'un marketing

original ou l'adoption d'une technologie de fabrication plus performante.
Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est de communiquer ses
objectifs stratégiques au personnel et d'assurer leur transformation en objectifs
opérationnels afin d'atteindre la performance à long terme ou performance
stratégique.
La performance stratégique peut être aussi définie comme le maintien d'une
distance avec les concurrents, entretenue par une forte motivation (système
d'incitation et de récompense) de tous les membres de l'organisation et une
focalisation sur le développement durable.
La performance à long terme est associée à :
1. La capacité à remettre en cause les avantages stratégiques acquis ; la définition
d'un système de volontés visant le long terme ;
2. La capacité de l'entreprise à développer un avantage compétitif durable ;
3. La capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge .

1.4 MOTIVATION AU TRAVAIL

le dictionnaire de la langue française (Robert) donne plusieurs définitions de la

motivation :
- « Relation d'un acte aux motifs qui l'expliquent ou le justifient. Exposé des
motifs sur lesquels repose une décision ».
-« Ensemble des facteurs déterminant le comportement de l'agent, plus
particulièrement le salarié ».
-« Ensemble des forces (conscientes ou inconscientes) qui déterminent le
comportement ».

Levy-leboyer (1998) définit la motivation au travail comme étant « un processus

qui implique la volonté d'effectuer une tâche ou d'atteindre un but, donc un triple
choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu'à ce que l'objectif soit atteint, y
consacrer l'énergie nécessaire »
 13

I.5. LA SATISFACTION AU TRAVAIL.

Au fil des ans, la satisfaction des employés sur le lieu du travail est devenue l’un
des sujets les plus étudiés dans le domaine de la psychologie organisationnelle
(Judge & Church, 2000).

Le concept de la satisfaction au travail a été développé de nombreuses façons par

nombre de chercheurs et praticiens différents.

L'une des définitions les plus largement utilisées dans la recherche

organisationnelle est celle de Locke (1976), qui définit la satisfaction au travail
comme "a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of
one's job or job

experiences" (p. 1304).

Selon Mullins (2005), la satisfaction au travail est un concept complexe et

multiforme qui peut signifier différentes choses.

L’auteur explique que le concept de la satisfaction au travail est généralement lié

à celui de la motivation, mais la nature de cette relation n’est pas claire.

Pourtant, la satisfaction n’est pas la même que la motivation.

La satisfaction au travail est plus qu'une attitude, c’est un état interne.

Il pourrait, par exemple, être associé à un sentiment personnel

d'accomplissement, qu'il soit quantitatif ou qualitatif.

Atkinson et Feather (1966) affirment que la satisfaction constitue un état final et

la motivation une force qui mène à la réalisation de cet état final.

Cette conception est rejointe par celle de Rivalau (2003) qui affirme que la
satisfaction est un indicateur de motivation et non une cause, et qu'elle découle
de l'expérience tandis que la motivation est en amont de l'expérience.

De nombreux chercheurs affirment que la satisfaction au travail peut être

formellement définie comme la mesure par laquelle les individus s’expriment
 14

positivement et négativement à propos de leur emploi (Steyn et Van de Wyk,

1999).

Ceci est d'autant plus vrai que, si les attentes d’un employé sont satisfaites, il
connaît un sentiment d’accomplissement qui va dès lors déterminer son degré de
satisfaction. Armstrong (2006) définit la satisfaction comme des attitudes et des
sentiments que les individus ont envers leur emploi. Les attitudes positives et
favorables à l'égard du travail indiquent la satisfaction au travail. Les attitudes
négatives et défavorables à l'égard du travail indiquent l'insatisfaction au travail.

Robbins (2001) définit la satisfaction au travail comme une attitude générale d’un
individu envers le travail. En outre, il déclare qu'une personne qui possède une
grande satisfaction au travail a une attitude positive à l'emploi et un individu
insatisfait a une attitude négative envers son travail.

Spector (1997) soutient que la satisfaction au travail est non seulement la façon
dont les gens pensent leur emploi dans l'ensemble, mais aussi la façon dont ils se
sentent sur les différentes facettes du métier. Il explique qu’il existe deux
approches dans l'étude de la satisfaction au travail : l'approche globale et
l'approche par facette. L'approche globale considère la satisfaction au travail
comme un seul sentiment général envers le travail, alors que l'approche par
facette se concentre sur les différents facteurs de satisfaction au travail, tels que
les salaires et l'environnement de travail.

Fraser (1983) soutient Spector et déclare que la satisfaction au travail n’est pas un
facteur unitaire. Il est possible qu'un individu puisse être satisfait par un facteur
de l'emploi, comme le travail, mais être insatisfait avec un autre facteur, comme
le salaire.

D’autres auteurs plus récents tels que Mueller et Kim (2008) soutiennent la
définition donnée par Spector. Pour ces auteurs, il existe essentiellement deux
types de satisfaction au travail sur la base des sentiments des employés envers
leurs emplois. Le premier est la satisfaction

globale, qui fait référence à des sentiments généraux des employés au sujet de
leur emploi .
 15

SECTION 2. REVUE EMPIRIQUE SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL.

La diversité des éléments de satisfaction des salariés au travail sera analysée tour
à tour aux théories révélées par Maslow (1954), Alderfer (1969), Herzberg (1959)
et de Mc. Clelland (1961).

- PRISE EN COMPTE DES FACTEURS DE SATISFACTIONS PAR LES THEORIES DE

CONTENU.
A.Pyramide des besoins de Maslow
1. Relation entre pyramide des besoins et facteurs de satisfaction et
d'insatisfaction
En fait, Maslow (1954) a développé une théorie à l'aide d'une pyramide appelée
« pyramide des besoins » qui part du principe que, tout comportement est
déterminé par la satisfaction d'un des besoins fondamentaux, ensuite, que tout
individu commence par satisfaire les besoins élémentaires et ne passe aux
besoins suivants, qu'une fois satisfait le besoin le plus bas.

Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorité sur
tous les autres, ce qui explique que peu de personnes ne soient motivées par la
réalisation des besoins supérieurs.

Maslow les distingue en cinq groupes

suivants :
Les besoins physiologiques
Les besoins de nourriture, d'eau, d'air et d'un toit pour s'abriter sont tous des
besoins physiologiques et constituent le plus bas niveau dans la hiérarchie de
Maslow. Les agents de maîtrise cherchent les moyens de satisfaire ces besoins
avant de se tourner vers des besoins d'un ordre supérieur.
Les besoins de sécurité
Le besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre la douleur,
la menace ou la maladie sont tous des besoins de sécurité.

De même que les besoins physiologiques, l'insatisfaction des besoins de sécurité

pousse l'agent à se démener pour les satisfaire. Les agents de maîtrise satisfaits
au premier plan par leur besoin de sécurité apprécient surtout leur emploi parce
 16

qu'il les empêche de perdre tout moyen de satisfaire les besoins de base.
Les besoins d'appartenance
Le besoin de camaraderie ou d'amour, ainsi que le besoin d'être admis par un
groupe, sont tous des besoins d'appartenance.
Quand les besoins physiologiques et les besoins de sécurité ont été satisfaits, les
besoins d'appartenance surgissent et satisfont à leur tour les agents de maîtrise.
Les dirigeants d'entreprises doivent comprendre que, si ces besoins d'affiliation
sont la principale source de satisfaction pour un agent de maîtrise, celui-ci
cherche dans son travail l'occasion de trouver et d'établir des relations
interpersonnelles chaleureuses et amicales.
Les besoins d'estime
Le sentiment d'épanouissement que peut avoir un agent de maîtrise, en même
temps que le sentiment de sa propre valeur et
le sentiment d'être estimé ou respecté par les autres satisfont les besoins
d'estime.

Les agents qui ont besoin de considération veulent que les autres les acceptent
pour ce qu'ils sont et les trouvent compétents et capables.
Les besoins d'accomplissement personnel
Le sentiment de s'être réalisé dans la vie satisfait un besoin d'accomplissement
personnel. Les agents de maîtrise qui cherchent à s'accomplir s'acceptent eux
même, se font accepter par les autres et augmentent leurs aptitudes à résoudre
les problèmes.
En effet, ces besoins fondamentaux, qu'ils sont, ne peuvent être satisfaits que par
la rémunération que l'agent acquiert de son employeur.

Cette rémunération lui octroi de l'argent. De plus, la rémunération fait partie des
besoins de sécurité selon la pyramide des besoins de Maslow. C'est donc cette
rémunération que les employeurs mettent au profit de ces derniers qui constitue
les facteurs de satisfaction ou d'insatisfaction.
Au total, on est en droit de juger que l'on ne saurait rappeler la théorie des
besoins énoncée par Maslow sans faire allusion aux facteurs de satisfaction ou
d'insatisfaction tant qu'elles sont associées et même confondues au point où ces
dernières auraient leur source dans la théorie de Maslow.
 17

Telle est donc la théorie de Maslow et son articulation avec les facteurs de
satisfaction et d'insatisfaction.

Néanmoins, cette théorie n'est pas débarrassée de critiques

Source :Hellriegel et al. 1992.

B. Universalité contestable de la hiérarchisation des besoins de Maslow

Incontestablement, la pyramide des besoins de Maslow est simple et facilement
compréhensible.

Mais elle nécessite le désir de vouloir universaliser les besoins des agents de
maîtrise.

C'est ainsi que les auteurs comme Sandra (1987) ont dénoncé l'insuffisance de
cette théories d'analyse de la satisfaction.

Pour lui, « lesbesoins d'estime et de réalisation de soi tels qu'évoqués par Maslow
ne sont jamais totalement satisfaits et constituent parfois une source
d'insatisfaction qu'éprouve un agent .

En outre, Louart (1997) affirme que les théories du contenu en général et celle de
Maslow en particulier sont partielles, abstraites et non universelles. Louart ajoute
que cette théorie est fondée sur une hiérarchisation implicite des besoins et
qu'elle est inspirée du vieux principe voulant qu'un besoin satisfait en sollicite un
autre.

Or dans la réalité, l'agent peut être satisfait au même moment par tous ces
besoins à la fois, par une bonne partie ou par de consommation ostentatoire.

II- LA THEORIE SRP de C. Alderfer (1967)

En effet, ce modèle est proche de celui de Maslow. Alderfer est d'accord avec
Maslow sur le fait que les agents ont des besoins hiérarchisés. Mais au lieu de
cinq catégories de besoins proposées par Maslow , la théorie SRP émise par
Alderfer soutient que l'agent de maîtrise à trois séries de besoins de base à
savoir : les besoins de subsistance, de relation et de progression.
A- Les besoins de subsistance, de relation et de progression
 18

- Les besoins de subsistance

Ce sont des besoins matériels et sont satisfaits par la nourriture, l'air, l'eau, le
salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail.
- Les besoins de relations
Ils se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations interpersonnelles
avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés, des amis et la famille.
- Les besoins de progression
Ce sont les besoins qu'exprime un agent de maîtrise en cherchant toute occasion
de progresser personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution
créatrice et productive à son travail.
Tous ces besoins sont fondamentaux et constituent des facteurs de satisfaction
ou d'insatisfaction des agents de maîtrise
au travail.

La hiérarchie de ces catégories de besoins est similaire à celle de Maslow. Les

besoins de subsistance sont semblables aux besoins physiologiques et aux besoins
de sécurité définis par Maslow ; les besoins de relations correspondent aux
besoins d'appartenance de Maslow ; les besoins de progression sont similaires
aux besoins d'estime et d'accomplissement de Maslow.

Toutefois, les deux théories diffèrent dans l'idée qu'elles se font de la manière
dont les agents satisfont ou ne satisfont ces différentes catégories de besoins.

. Telle est l'articulation de la théorie avec les facteurs de satisfaction. Cependant,

la théorie présente quelques limites.
B- Les limites du modèle SRP
Le modèle SRP, au même titre que la pyramide des besoins de Maslow, est
partiel, abstrait et non universel Louart (1997).
Relativement nouvelle, la théorie SRP de la satisfaction n'a pas été soumise à
l'épreuve de l'expérience par beaucoup de chercheurs.
Pour les dirigeant d'entreprises tchadiennes, ils doivent comprendre cette
manifestation des théories qui invoque essentiellement les facteurs de
satisfaction. Ils doivent surtout avoir à l'esprit que pour les agents la
rémunération, la responsabilité, la qualité de travail sont des éléments de
 19

satisfaction contrairement à ce que dit Herzberg.

III-La théorie bi factorielle de Herzberg

De nombreuses théories concernant les causes de la satisfaction au travail ont été

proposées.

Elles peuvent être classées comme relevant de trois catégories: (1) les théories
situationnelles, qui émettent l'hypothèse que la satisfaction au travail
proviennent de la nature de l'emploi de l’individu ou l'un des autres aspects de
l'environnement ; (2) dispositional approachs, théories qui supposent que la
satisfaction au travail est enracinée dans la personnalité même de l'individu ; et
(3) les théories interactives, qui supposent que les résultats de la satisfaction au
travail découlent de l'interaction de la situation et de la personnalité. (Dunnette
et Hough, 1991).

Dans ce travail nous cherchons à déterminer l’influence des pratiques éthiques

sur la satisfaction au travail. Nous nous intéressons donc à l’impact que la nature
et l’environnement de travail a sur les employés.

Les théories situationnelles semblent dès lors les plus adaptées à notre étude.

Parmi ces théories situationnelles, les plus communément mobilisées sont la

théorie bi-factorielle d’Herzberg, les approches de traitement de l’information
sociale et le modèle des caractéristiques de l'emploi de Hackman et Oldham.
(Dunnette et Hough, 1991).

Le choix de la théorie d’Herzberg (La théorie d’Herzberg est aussi connue comme
la théorie bi-factorielle ou la théorie à deux facteurs) pour notre terrain d’étude
s’est effectué pour plusieurs raisons ; (1) la théorie de Herzberg a eu un impact
majeur sur le concept de la satisfaction au travail et est considérée comme l'une
des théories de la satisfaction et de la motivation les plus connues auprès des
praticiens et les gestionnaires ; (2) comme mentionné par Sledge et al. (2008),
d'autres théories de la satisfaction ont été largement étudiées dans la littérature
d’affaires, mais elles ne démantèlent pas les composantes de la satisfaction aussi
précisément que la théorie à deux facteurs et par conséquent, ne permettent pas
une telle analyse détaillée ; (3) la théorie d’Herzberg a servi de cadre d’analyse
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pour de nombreuses études dans des situations interculturelles, comme une

étude sur la satisfaction de travailleurs dans un hôtel au Brésil (Sledge et al, 2008),
une étude sur la satisfaction et la motivation des travailleurs dans l’industrie du
bâtiment en Thaïlande (Rathavoot Ruthankoon, Stephen Olu Ogunlana, 2003), ou
encore dans une étude sur les déterminants de la satisfaction et la rétention des
étudiants en business dans une université aux États-Unis (DeShields Jr, Kara et
Kaynak, 2005).

Ces études empiriques montrent également que la théorie à deux facteurs est
flexible, et elle ne

se concentre pas seulement sur une catégorie de travailleurs, ou une région, ou

encore une aire géographique. La théorie est générale, ce qui signifie qu'elle peut
être utilisée de manière interculturelle, bien que, comme mentionné par Sledge
et a l. (2008), il y a de la place pour plus de recherche dans ce domaine.

La théorie d’Herzberg (1966) met l'accent sur les facteurs de motivation et

d'hygiène pour expliquer la satisfaction dans une organisation. La théorie bi-
factorielle est aussi connue comme la théorie de la motivation ou la théorie à
deux facteurs. Celle-ci a été développée par le psychologue Frederick Herzberg,
qui a théorisé que la satisfaction et l'insatisfaction au travail agissent
indépendamment l’un de l’autre. Herzberg (1966) indique que la théorie est
basée sur l'idée que la présence d'un ensemble de caractéristiques de l'emploi
conduit à la satisfaction des travailleurs au travail, tandis que l’autre ensemble
distinct de caractéristiques de l'emploi conduit à l'insatisfaction au travail. Ainsi, la
satisfaction et l'insatisfaction ne sont pas sur un continuum où l'un augmente à
mesure que l'autre diminue, mais sont des phénomènes indépendants.

Cette théorie suggère que, pour améliorer la productivité et les attitudes envers
l'emploi, les administrateurs doivent reconnaître et agir sur les deux ensembles
de caractéristiques. Il ne faut donc pas qu’ils présument qu'une augmentation de
la satisfaction conduit à diminuer le mécontentement des travailleurs.

Ces caractéristiques sont les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.

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Les facteurs de motivation sont les aspects du travail qui font que les gens veulent
se dépasser et ils aboutissent à de la satisfaction.

Ces facteurs qui ont trait à la satisfaction au travail sont donc appelés
satisfacteurs ou motivateurs.

Selon Herzberg (1987), suivi par Weir (1976) et Syptak, Marsland & Ulmer (1999),
ces facteurs se démarquent comme de forts déterminants de la satisfaction au
travail ; l'accomplissement (réalisation d'un travail bien fait), la reconnaissance
des accomplissements, le travail proprement dit (objet du travail), la
responsabilité, la promotion ou l’avancement, la possibilité de développement,
seraient les facteurs qui auraient l’aptitude d'apporter de la satisfaction aux
employés. Détaillons-les un par un.

L’accomplissement : cela implique d’aider et de placer les employées dans une

position qui leur permet d’utiliser leur talents sans les placer face à l’échec.

Cela est obtenu en fixant des objectifs et des normes clairs et réalisables pour
chaque poste, en veillant à ce que les employés sachent ce que ces objectifs et
stratégies constituent. Les individus devraient également recevoir des feedback
régulièrement sur la façon dont ils travaillent et les challenges que le travail
implique au quotidien.

La reconnaissance : cela désigne l’honneur, ou une attention favorable accordée à

un employé pour un travail bien fait ou un comportement exceptionnel. Les
personnes, à tous les niveaux de l'organisation, veulent être reconnues pour leur
réalisation au travail.

Le succès de l’individu ne doit pas être grandiose pour qu'il mérite d'être reconnu.
Les employés devraient être reconnus pour avoir bien fait quelque chose
immédiatement après leur bon travail, être publiquement reconnus pour avoir
trouvé des solutions à un problème, établissant un programme formel de
reconnaissance comme employé du mois ou de l'année.

Le travail lui-même : cela consiste à aider les employés à réaliser que la tâche
qu'ils font est
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importante et significative ; cela peut être, par exemple, le fait de fixer des
objectifs et de rappeler que les efforts contribuent à des résultats positifs et que
la réalisation des objectifs est cruciale. Les cas de réussite devraient être partagés,
quant à la façon dont les actions d'un employé font une réelle différence dans
l'organisation.

La responsabilité : cela implique la prise de conscience de ses actions. L'octroi de

pouvoirs supplémentaires aux employés dans leur activité, le fait de leur donner
assez de liberté et de pouvoir dans leur travail pour qu’ils se sentent auteurs des
résultats, c’est cela leur donner la responsabilité.

Lorsque les employés évoluent, les opportunités pour des responsabilités

supplémentaires doivent être fournies en ajoutant un travail stimulant et
significatif.

La possibilité d'avancement ou de promotion : cela implique de faire passer

l’employé d’une position actuelle dans l’organisation à une autre position de
niveau supérieure, et si possible de permettre aux employés d’acquérir des
certificats plus élevés pour qu'ils puissent devenir des experts euxmêmes.

Les facteurs d'hygiène, eux, comprennent les aspects de l'environnement de

travail, comme par exemple les conditions de travail, les questions
interpersonnelles, les politiques organisationnelles (Hackman et Oldham, 1976).
Ces facteurs, qui se rapportent à l'insatisfaction au travail, (insatisfaction ou
facteurs d'hygiène), comme expliqué par Herzberg sont

le salaire,

• La supervision : cela implique la supervision technique et générale dans

l'organisation.

• Les conditions de travail : l’environnement dans lequel les employés travaillent

a un effet énorme sur leur niveau de fierté non seulement pour eux mais aussi
pour le travail qu'ils font. Des équipements et des installations modernes, des
meubles de qualité, des bureaux bien aérés, bien espacés, sécurisé, des
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logements du personnel décents, sont quelquesunes des conditions qui sont

nécessaires pour éviter l'insatisfaction au travail dans l'organisation.

• La politique de l'entreprise : les politiques, l'administration et les procédures

d'une organisation peuvent être une grande source de frustration pour les
employés si les politiques et les procédures ne sont pas clairs ou inutiles.

• Relations interpersonnelles : les relations avec les pairs, les gestionnaires et les
subordonnés. Une partie de la satisfaction dans le contrat de travail est le contact
social qu'elle apporte aux employés. Un délai raisonnable devrait être accordé
pour la socialisation, ce qui aidera à développer un esprit d'équipe.

Les gens devraient être encouragés à vivre en harmonie indépendamment des

diversités culturelles ou autres différences.

• Le statut : ceci est le rang social d'une personne dans un groupe, qui est souvent
déterminé par les caractéristiques d'une personne, en plus de la position officielle
de la personne.

• La sécurité : dans ce cas, cela se réfère à la sécurité d'emploi

l'absence de menaces de licenciements, les requêtes fréquentes, le harcèlement,

la discrimination, l'intimidation.

Selon Herzberg (1987), les facteurs d'hygiène sont les causes de l'insatisfaction
chez les employés sur un lieu de travail. Afin d'éliminer l'insatisfaction dans un
environnement de travail, ces facteurs d'hygiène doivent être satisfaits. Il existe
plusieurs méthodes pour atteindre ce résultat ; payer des salaires décents, offrir
une sécurité d’emploi aux employés, et créer une culture positive dans le milieu
de travail.

Éliminer l'insatisfaction constitue seulement la moitié de la tâche de la théorie à

deux facteurs ; l'autre moitié serait d'augmenter la satisfaction au travail et cela
peut être fait en améliorant les facteurs de motivation.

Les concepts et théories abordés nous ont orientés dans notre choix
méthodologique.
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Nous allons à présent exposer la méthodologie adoptée pour la récolte et

l’analyse des données en vue d’infirmer ou de confirmer notre hypothèse: les
pratiques éthiques mises en place par Tonlé instaurent les facteurs de
motivations, sources de satisfaction pour les travailleurs. Et ainsi, tenter de
répondre à notre question de départ: en quoi les pratiques éthiques mises en
place par Tonlé permettent de garantir la satisfaction des travailleurs .

VI.LA THEORIE DELA MOTIVATION PAR L'ACCOMPLISSEMENT DE Clelland Mc

Clelland (1961) propose que tout le monde ressent trois besoins particulièrement
importants :

besoins d'accomplissement, besoin d'appartenance et besoin de pouvoir. Quand

une personne éprouve très fortement l'un de ces besoins, l'effet sera de pousser
la personne à adopter des comportements en vue de satisfaire tel besoin.

Ces recherches menées par Mc Clelland sont principalement consacrées aux

façons dont le dirigeant d'entreprise peut exploiter le désir de réussite de ses
salariés. Il a étudié à fond la motivation par l'accomplissement, tout
particulièrement en ce qui concerne l'esprit d'entreprise.

Cette théorie établit que la motivation d'un salarié est proportionnelle à la force
de son désir soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence,
soit de l'emporter sur ces concurrents.

Le degré de satisfaction ressentie par les salariés en matière d'accomplissement

dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et
professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils
travaillent.

Voilà sommairement la relation des besoins qu'on peut établir à un agent de

maîtrise par rapport à la théorie de la motivation par l'accomplissement de Mc
Clelland. Cependant, comment évalue t-on cette motivation par
l'accomplissement ?
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A. Evaluation de la satisfaction par l'accomplissement Mc Clelland mesure la force

de la motivation par l'accomplissement, chez une personne, en utilisant le Test
d'Aperception Thématique (TAT).

La méthode TAT consiste à présenter, à la personne testée, des images non

structurées qui peuvent provoquer diverses sortes de réactions. On lui
présentera, par exemple, une image qui peut évoquer diverses histoires.

Un des principaux TAT c'est de faire apparaître la façon dont le sujet perçoit le
monde.

C'est une méthode dite projective parce qu'elle met l'accent sur les perceptions
individuelles de certains stimuli, sur la signification que l'individu leur attribue et
sur la manière dont il les organise.

Conclusion partielle

Ce chapitre avait pour objectif principal définir le cadre conceptuel de notre

travail en définissant quelques termes nécessaire de notre étude :

les notions théoriques des bases existantes sur la notion du satisfaction au travail.

Nous avons présenté les théories de différentes auteurs.

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