1.
Le contrôle de gestion classique et ses acteurs :
a) L’approche taylorienne
Le contrôle de gestion est une fonction qui apparut entre 1850 et 1950 dans l’industrie
américaine. Ce terme a connu la même évolution que celle du monde technique
économique et sociale, dans sa forme initiale classique qui a un caractère quantitatif fondée
sur le contrôle des couts. Ce modèle a été mis en place par le père de management
scientifique Frederick Winslow Taylor (1853–1915), qui a créé la notion de la norme
dont provient l’idée de mesure des écarts et la gestion par les exceptions, notamment la
rémunération aux rendements, la comptabilité analytique, l’optimisation de l’efficacité des
ouvriers et de processus de travail, suit au principe majeur : la minimisation du cout de
travail avec la maximisation de la productivité.
Cette approche trouve ses origines auprès de la pérennité de la performance au fil du temps,
qui implique que les résultats obtenus reste généralement stable, sans posséder des grandes
variations significatives dans le temps; la performance est la traduction de la minimisation
des couts; les dirigeants de l’entreprise sont bien informé dans leurs secteurs d’activités avec
une grande expérience dans un domaine précis, capable de diriger les départements qui
appartiennent à leurs domaine de spécialité.
Taylor suggérait une approche scientifique de la gestion des processus industriels où les
tâches étaient bien étudiées et planifiées ainsi que les méthodes de travail étaient
standardisées afin d'assurer la réalisation de l'objectif final qui repose sur la maximisation de
la productivité.
On peut résumer l’approche taylorienne par la citation suivante tirée de son ouvrage (The
principals of scientific management) : « Le contrôle ne consiste pas à
examiner ce que chaque ouvrier fait ce qu’il est censé faire » 1.
The principals of scientific management (1911, page 23). Dans cette citation, Frederick Taylor
souligne que l'approche du contrôle de gestion repose sur la surveillance des processus de
travail plutôt que celle des employés.
b) L’approche systémique
Suivant l'évolution du contrôle de gestion, on arrive à une approche systémique de gestion
adoptée par Henri Fayol (1841,1925) qui est considéré comme l’un des fondateurs de
la théorie administrative, avec sa contribution au niveau du contrôle de gestion, qui lui a
fourni définit un ensemble de caractéristiques trouvées dans son ouvrage « Administration
industrielle et Générale » qui sont en nombre de 5 représentées comme suit :
1. « Le commandement : Selon Fayol, le commandement englobe l'autorité de délégué les
activités de l'entreprise, donner des instructions et des consignes précises aux membres
de l'équipe, superviser leur travail et coordonner leurs efforts afin d'atteindre les
objectifs établis.
1
The principals of scientific management (1911, page 23)
2. L’organisation : il souligne l’importance d’une organisation efficace des ressources pour
atteindre les objectifs fixés.
3. La coordination : fayol a considéré que la coordination entre les différentes parties de
l’organisation est cruciale pour atteindre la performance organisationnelle et arriver a un
des résultat qui est plus au moins optimale.
4. Le contrôle : il met en évidence l’importance du contrôle dans le suivi de la mise en
œuvre des plans déjà établi et leur état d’avancement, ainsi que le suivi des résultats et
l’analyse des écarts.
5. La prévoyance : fayol souligne l’importance de prévoir les changements à venir, sur
lesquelles vont ajuster les plans d’action. »2
Les principes élaborés par Fayol ont pour fournir une gestion efficace au sein de
l'organisation, assurer la performance et le bon fonctionnement au fil du temps.
2. Le contrôle de gestion moderne et ses acteurs :
Suite à l'approche classique qui a donné lieu à un modèle de contrôle de gestion moderne ,
« le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au
programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour
but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en
éviter le retour. »3
En 1920, le contrôle de gestion a subi un développement grâce à l'invention de l'imputation
rationnelle par l'économiste allemand Herman Schmalenbach (1885-1950), qui a
développé la comptabilité de gestion telle que la répartition des coûts indirects sur les
activités.
« afin de mieux évaluer le résultat, et corrélativement certains actifs. La
rationalité implicitement convoquée est justement celle d’une conformité
à une norme hypothétique d’activité, activité normale donc. Ensuite, la
détermination de ce niveau normal d’activité est symboliquement
présentée comme généralement réductible au calcul d’une moyenne
d’activités historiquement observables – les modalités et périodes de
référence restant a priori implicites – ou d’activités relevées – il n’est pas
dit par quelle méthode ou par quelle démarche – au sein d’organisations
supposées comparables. »4
2
(Administration Industrielle et Générale, Fayol(1916),Page
48,62,114,121,125 ÉDI-GESTION & ANDESE 2016,
[Link] )
3
(Henri Fayol, Administration industrielle et Générale 1916, page 125,
[Link]
4
( Comptabilité, Finance et Politique De la pratique à la théorie : l’art de la
conceptualisation Alain Burlaud Page 59, [Link]
01132706/document)
Après, on parvient à la théorie des organisations et de la gestion des conflits avec Mary
Pocker Follet (1868, 1933), qui repose sur la gestion participative, la coordination
indépendante et la gestion des conflits. Ses principes sont attachés directement au contrôle
de gestion pour une gestion organisationnelle efficace. « Ce qui frappe sans doute,
chez Follett, c’est son pragmatisme teinté d’idéalisme. Follett interroge sur
la fusion de « ce qu’il faut faire » et de « ce qu’il faudrait faire » : cette
tension entre cette inclination pragmatique et cette visée idéaliste » 5
c) L’apparition de gestion budgétaire
Passant à l'étape majeure de l'évolution du contrôle de gestion. C'est l'invention de la
gestion budgétaire par James McKinsey (1889, 1937) et ce type de gestion a été
développé par Peter Drucker (1909, 2005). Ce dernier a souligné l'importance de
définir les objectifs budgétaires qui doivent répondre aux objectifs de l'organisation pour
assurer la performance organisationnelle, qui permet aux dirigeants d'agir et de prendre les
décisions stratégiques. « Ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être
amélioré ». Peter Drucker, The Practice of Management 1954. Cette citation met en
évidence l’importance de la mesure dans le pilotage de l'organisation, en surveillant l'état
des chiffres pour orienter les décisions à adopter.
d) L’approche cybernétique
Une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion apparaît au cours des années
80, qui intègre l'informatique et la télécommunication, que Hugus Boisvert l'a nommée
(le contrôle de gestion renouvelé). Cette approche vise à dépasser les limites de l'approche
classique, à passer du contrôle de gestion en amont au contrôle de gestion en aval.
Cette approche a introduit l'intégration des outils technologiques. Suite à cette approche et
à l'émergence des technologies de l'information et de la communication (TIC), la fonction du
contrôle de gestion a été influencée d’une manière positive par l’ensemble des techniques.
Ainsi, dans sa pratique, de nouvelles méthodes et outils ont apparu, transformant ainsi la
manière de la gestion organisationnelle, influençant les décisions stratégiques et les
résultats de l’entreprise.
Approfondissons sur les grands auteurs qui sont les pionniers de ce renouvellement du
contrôle de gestion, en commençant par Robert S. Kaplan et David P. Norton : le
Balenced Scorecard ( tableau de bord prospectif) a été inventé par eux en 1992, qui permet
de travailler avec les indicateurs financiers, à savoir le chiffre d'affaires, la marge
bénéficiaire, la rentabilité, etc., , ainsi que les indicateurs non financiers tels que la
satisfaction des clients, le développement durable, le processus interne, etc., qui permettent
aux entreprises d’avoir une visibilité sur leur performance d'organisation.
5
(Groutel, 2011, Mary Parker Follett. La facette méconnue du management
jardiné, page 3)
Ainsi que l’apparition de la notion de Big Data et son impact sur le métier du contrôle de
gestion « Le Big Data suggère à cet effet, au contrôle de gestion, une ouverture importante
vers de nouveaux domaines d’analyse, apportant une réelle contribution à la profession
(Kefi,2020 )
Le Big Data offre la possibilité de faire des analyses et simulations sur les périodes à venir en
s’appuyant sur des outils d’analyse prédictifs et épargne un temps conséquent et un effort
considérable déployé lors de l’élaboration des budgets (Boutgayout,2020).. »6
3. L’apparition de l’intelligence artificielle
Parlant sur l’intégration de l’intelligence et son rôle sur le métier du contrôle de gestion.
L’intelligence artificielle a été créée dans le but de reproduire l'intelligence humaine dans les
machines. Différentes industries ont été transformées grâce à cette évolution, passant de la
logique formelle aux systèmes complexes d'apprentissage automatique.
La mise en place de BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) et de l'intelligence
artificielle (IA) constitue une avancée significative dans l'amélioration des flux de travail. Les
entreprises ont la possibilité de représenter visuellement leurs processus métier grâce à
BPMN 2.0, ce qui simplifie la compréhension et la gestion de ces processus. Les capacités
d'analyse et de prise de décision avancées de l'intelligence artificielle permettent
d'automatiser et d'améliorer les tâches répétitives et les processus complexes. En associant
ces deux technologies, les entreprises ont la possibilité d'optimiser leurs opérations, de
diminuer les dépenses et d'améliorer la qualité des produits et services. Ensuite, ces
données peuvent servir à adapter et à améliorer les processus, que ce soit en temps réel ou
de manière prédéterminée.
L'incorporation de BPMN 2.0 et de l'intelligence artificielle permet également de concevoir
des processus métier plus adaptables. On peut facilement ajuster les modèles BPMN afin de
prendre en compte les évolutions de l'environnement commercial ou des objectifs
stratégiques de l'entreprise, tandis que les capacités d'apprentissage automatique de l'IA
permettent aux systèmes de s'ajuster et de s'adapter aux nouvelles données et aux
nouveaux contextes.
L'intelligence artificielle donne aux responsables de la gestion la possibilité d'examiner de
vastes quantités de données provenant de différentes sources, comme les systèmes
informatiques, les bases de données et les flux de travail, en plus des interactions humaines.
Grâce à l'emploi d'algorithmes avancés d'apprentissage automatique et de traitement du
langage naturel, l'intelligence artificielle a la capacité d'extraire des données pertinentes afin
de repérer les tendances, les modèles et les anomalies dans les processus professionnels.
En outre, l'intelligence artificielle peut contribuer à rendre la cartographie des processus plus
dynamique et flexible. On peut régulièrement mettre à jour et adapter les modèles de
6
(l’influence du Big Data sur le contrôle de gestion, SABRINE Lynda ZAIDI,
[Link]
processus en fonction des évolutions dans le contexte commercial, des besoins des clients
ou des nouvelles informations disponibles. Cela permet aux responsables de la gestion de
maintenir leur flexibilité et leur réactivité dans un environnement en perpétuelle mutation.
4. La transition du contrôle de gestion :
Suite aux perspectives des auteurs classique et celle des auteurs modernes on peut faire une
analyse comparative entre ses points de réflexion et les changements qui ont parvenu :
« -Le marché est instable : accélération de l'innovation, ouverture à la concurrence
mondiale - -L'information est imparfaite : avec le développement des technologies, du
traitement de l'info, la spécialisation
-La gestion de la valeur est essentielle : marché de demande : exigence de qualité,
innovation et personnalisation du fait de la concurrence et de la saturation des besoins
élémentaires. Compétitivité jugée sur la qualité, les délais et les coûts.
Importance accrue du capital et des technologies dans les facteurs de production,
complexification et différenciation entre les formes de travail. »7
Les entreprises sont soumises à une pression pour s'adapter rapidement et répondre aux
besoins changeants en raison de l'évolution du marché vers l'instabilité, qui est caractérisée
par l'accélération de l'innovation et la concurrence mondiale intense. En dépit de la facilité
d'accès à l'information grâce aux progrès technologiques, sa gestion reste complexe en
raison de sa quantité élevée et de ses lacunes. L'importance de la gestion de la valeur
augmente, avec des exigences grandissantes en matière de qualité, d'innovation et de
personnalisation des produits. Pour maintenir leur compétitivité, les entreprises doivent
investir dans le capital et les technologies, tout en gérant de manière efficace la
diversification des formes de travail.
Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle de
gestion :
Contrôle de gestion Contrôle de gestion
traditionnel renouvelé
7
(Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, La gestion par les activités, page 4,
[Link]
·Surveiller · Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
· Flux descendant · Flux ascendant
· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques
· Normes internes · Cibles externes
· Système fermé · Système ouvert
· Plus opérationnel · Plus stratégique
· Activité de · Activité de cycle de vie
transformation
Tableau 1 - contrôle de gestion classique – renouvelé
5. L’importance de l’évolution du contrôle de gestion
L'évolution du contrôle de gestion a un impact important sur les entreprises, cela leur
permet la possibilité de mieux gérer leurs résultats. En utilisant des techniques et des
instruments de contrôle de gestion plus sophistiqués et adaptés, les entreprises ont la
possibilité de collecter, d'analyser et d'interpréter des informations plus précises et plus
pertinentes sur leurs résultats. Cela leur donne la possibilité de prendre des décisions
davantage informées et de suivre attentivement leurs avancées par rapport à leurs objectifs
stratégiques. Ainsi, les entreprises peuvent maintenir leur compétitivité et sa présence dans
le marché et garder l’efficacité opérationnelle en adoptant les pratiques du contrôle de
gestion novatrices telles que Big Data, l’intelligence artificielle (IA) et l’automatisation.
L'évolution du contrôle de gestion a un impact important sur les entreprises, cela leur
permet la possibilité de mieux gérer leurs résultats. En utilisant des techniques et des
instruments de contrôle de gestion plus sophistiqués et adaptés, les entreprises ont la
possibilité de collecter, d'analyser et d'interpréter des informations plus précises et plus
pertinentes sur leurs résultats. Cela leur donne la possibilité de prendre des décisions
davantage informées et de suivre attentivement leurs avancées par rapport à leurs objectifs
stratégiques. Ainsi, les entreprises peuvent maintenir leur compétitivité et sa présence dans
le marché et garder l’efficacité opérationnelle en adoptant les pratiques du contrôle de
gestion novatrices telles que Big Data, l’intelligence artificielle (IA) et l’automatisation.
Les entreprises peuvent ainsi mieux gérer leurs risques grâce à l'évolution du contrôle de
gestion. En incorporant des méthodes de gestion des risques plus avancées dans leurs
procédures de contrôle de gestion, les entreprises peuvent être plus efficaces
dans l'identification, l'évaluation et l'atténuation des risques potentiels. Cela leur donne la
possibilité de réagir de façon proactive face aux nouvelles menaces et de garantir leur
durabilité à long terme
De plus, le changement dans le contrôle de gestion encourage l'adéquation des actions et
des décisions avec les objectifs stratégiques de l'entreprise. En mettant en place des
mécanismes de contrôle de gestion plus adaptables et plus réactifs, les entreprises peuvent
améliorer la coordination de leurs efforts à tous les niveaux de l'organisation et garantir que
chaque initiative et chaque action contribuent à atteindre les objectifs globaux de
l'entreprise.
Synthèse sur l’évolution du contrôle de gestion
structur outils Changements
e majeurs
Transformation
acteur
s
t outils
r
u
c
t acteurs
u
r
e
1920-1950 1950-1992 Aprés 1992
Modèle de
gestion
-Travail manuelles - l’imputation rationnel - la gestion participative
-Standardisation des - la comptabilité de gestion - la coordination
méthodes de travail -L’intégration de de indépendante
-Gestion des coût l'information et de la - gestion par activité
communication (TIC)
