UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

THEME :

CALCUL DU COUT DE REVIENT,

POLITIQUE ET STRATEGIE FINANCIERE :
CAS DE LA SOCIETE COMMERCIALE
MADA DIGITAL SECURITY

Présenté par :
RAKOTOMANGA HERITOVO Maminiaina Claudia Andrienne
Sous l’encadrement de:

Encadreur pédagogique
Monsieur RAKOTOSALAMA Lova, Enseignant au département Gestion

Année Universitaire : 2013-2014

Date de soutenance : 10 Septembre 2014
 i

AVANT-PROPOS

L’Université d’Antananarivo est une université publique, l’une des plus grandes de l’Océan
Indien et de l’Afrique, dirigée par un conseil d’administration et un président.
Etant un étudiant dans la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie (DEGS),
la formation s’y déroule en quatre années successives. Le département de GESTION offre aux
étudiants quatre options, entre autres, la finance et comptabilité, le marketing, l’organisation, l’audit et
contrôle. Ce département offre aux étudiants la capacité d’être compétents et l’opportunité d’être
proactifs dans les activités qu’ils entreprennent. De ce fait, les étudiants ont, dans leur cursus, la
pratique d’un stage au sein d’une entreprise de leur choix afin de compléter leur formation et aussi
pour avoir une vision réaliste du monde entrepreneurial.
En quatrième année d’études dans l’option « Finances et comptabilité », nous avons effectué
notre stage au sein de la société MADA DIGITAL SECURITY, notamment au sein du service
comptable.
Ce stage aboutit à l’élaboration d’un mémoire pour l’obtention du diplôme de maîtrise en
gestion.
L’acquisition d’expériences est un passage obligatoire auquel chaque étudiant ne peut se
soustraire pour devenir opérationnel dans le milieu professionnel. En bref, ce stage a été riche en
expériences dans le domaine professionnel, mais aussi personnel car il nous a permis de mettre en
pratique les acquis durant ces dernières années de formation.
 ii

REMERCIEMENTS

Le présent Mémoire n’aurait pu se faire sans l’inestimable concours d’un certain nombre de
personnes. Nous remercions d’abord DIEU, le créateur, pour sa bénédiction, de nous accompagner
tout au long de notre vie, de nous accorder sa protection et sa grâce divine, de nous octroyer la santé ;
courage et volonté tout au long de ces années académiques. Il nous a aussi guidés pour mener à bien
ce mémoire.
Nous voudrions adresser nos vifs remerciements à :
o Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président
de l’Université d’Antananarivo; de nous avoir acceptée comme étudiants dans son
établissement.
o Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit ; de l’Economie ; de la Gestion et de la Sociologie; de nous avoir rendu
possible cette année universitaire.
o Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférences, chef de
Département Gestion; de nous avoir permis de soutenir ce mémoire.
o Madame ANDRIANALY Saholimanana, Professeur titulaire, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion; de nous avoir mis à la disposition plusieurs
ouvrages.
o Monsieur RAKOTOSALAMA Lova, Enseignant au département Gestion, notre
encadreur pédagogique pour ses précieuses aides et conseils durant la préparation de ce
présent Mémoire.

Nos sincères remerciements au corps enseignants de l’Université d’ Antananarivo, pour

leur dévouement dans l’éducation et dans l’enseignement durant les quatre années que nous avons
passé à la Faculté.
Nous adressons aussi nos vifs remerciements envers :
o Monsieur RAKOTONIRAINY Madison, Directeur général de la société MADA
DIGITAL SECURITY;
o Madame RAINDAVIDRA Volana Manganohano, Adjoint Directeur de la société
MADA DIGITAL SECURITY ;
o A tous les membres du personnel de la Direction de la Société MADA
DIGITAL SECURITY pour leur collaboration et leur encouragement.
Sans oublier nos parents pour leur soutien moral et financier durant ces quatre années
d’études et durant ce stage ainsi que toutes les personnes qui ont apportés de près ou de loin, leur
soutien et leur aide tout au long de la réalisation de ce travail.
 iii

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES

CHAPITRE I: MATERIELS
Section 1: L’entreprise dans son contexte
Section 2: Structure Organisationnelle
Section 3: Outils manipulés
CHAPITRE II: METHODES
Section 1: Collectes des informations
Section 2: Généralité sur la comptabilité Analytique et le coût de revient
Section 3: Généralité sur la politique et stratégie d’entreprise
PARTIE II: RESULTATS
CHAPITRE I: PRESENTATION DES RESULTATS
Section 1: Processus Technique
Section 2: Réseau analytique des coûts
Section 3: Résultat sur la répartition des charges
Section 4: Résultat sur le calcul des coûts
Section 5: Résultat sur les stocks
CHAPITRE II: RESULTAT SUR LA POLITIQUE ET STRATEGIE DE LA SOCIETE
Section 1: Stratégie de la société MDS
Section 2: La démarche stratégie de la société MDS
PARTIE III: DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE I: DISCUSSIONS
Section 1: Analyse interne
Section 2: Analyse externe
Section 3: Vérification des hypothèses
CHAPITRE II: RECOMMANDATIONS
Section 1: Recommandation par rapports aux forces de la société
Section 2: Recommandation par rapport aux faiblesses de la société
Section 3: Proposition d’un modèle de la méthode de calcul du coût de revient
Section 4: Interprétation et étude de la faisabilité des nouvelles méthodes

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
 iv

LISTE DES ABREVIATIONS

CA : Chiffre d’affaire
C.A. : Coût d’Achat
CAE : Comptabilité Analytique d’Exploitation
CF : Charges Fixes
CIF : Carte d’Identification Fiscale
CMUP : Coût Moyen Unitaire Pondéré
CNaPS : Caisse National pour la Prévoyance Sociale
CR : Coût de revient
CTM : Centre de Télésurveillance de Madagascar
CUO : Coût d’Unité d’œuvre
CVU : Charge Variable Unitaire
DAS : Domaines d’Activités Stratégiques
DG : Directeur Général
FFOM : Forces, Faiblesse, Opportunité, Menaces
FIFO : First In First Out
MDS : Mada Digital Sécurité
MOD : Main d’œuvre Directe
MSCV : Marge Sur Coût Variable
NIF : Numéro d’Identification Fiscale
OSIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise
PGI : Pro logiciel de Gestion Intégrées
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PVU : Prix de Vente Unitaire
PEPS : Première Entrée Première Sortie
RC : Registre de Commerce
SARLU : Société A Responsabilité Limité Unipersonnelle
SAS : System Alarm Security
SAV : Service Après- Vente
SF : Stock Finale
SGBD : Système de Gestion de Base de donnée
SI : Stock Initiale
SR : Seuil de Rentabilité
SSSM : Special Security Services of Madagascar
STAT : Numéro Statistique
SWOT : Strengths, Weakness, Opportunity, Threats
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
TPE : Thermic Paper
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
 v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°01 : Fiche technique ...................................................................................................................... 6

Tableau N°02 : Logique de l’analyse SWOT .................................................................................................19
Tableau N°03 : Chronogramme des activités .................................................................................................20
Tableau N°04 : Typologies des coûts partiels .................................................................................................25
Tableau N°05 : Charges engagées de la méthode des coûts complets ..............................................................26
Tableau N°06 : Charges par nature de la société MDS ...................................................................................37
Tableau N°07 : Fiche de stock .......................................................................................................................43
Tableau N°08 : Evaluation de sortie (PEPS) d’une année pour le cas d’un matériel ........................................44
Tableau N°09 : Analyse FFOM du résultat ....................................................................................................51
Tableau N°10 : Inventaire permanent .............................................................................................................57
Tableau N°11 : Canevas du tableau de répartition ..........................................................................................61
Tableau N°12 : Modèle de calcul du coût d’achat ..........................................................................................62
Tableau N°13 : Modèle de calcul du coût de revient.......................................................................................62
Tableau N°14 : Tableau de répartition des charges indirectes .........................................................................68
Tableau N°15 : Etablissement du tableau de répartition des charges indirectes (en Ariary) .............................69
Tableau N°16 : Calcul du coût d’achat (en Ariary) .........................................................................................70
Tableau N°17 : Fiche de stock du matériel (en Ariary) ...................................................................................70
Tableau N°18 : Calcul du coût de revient (en Ariary) .....................................................................................71
 vi

LISTE DES FIGURES

Figure N°01 : Organigramme de la société MDS ................................................................................ 9

Figure N°02 : Schéma des charges qui constituent le prix de revient ................................................ 23
Figure N°03 : Les trois grandes questions de la stratégie .................................................................. 28
Figure N°04 : Processus technique de la société MDS ...................................................................... 34
Figure N°05 : Réseau analytique des coûts ....................................................................................... 36
Figure N°06 : Les 05 étapes stratégique de la société MDS .............................................................. 45
Figure N°07 : Méthode de traitement des charges............................................................................. 59
INTRODUCTION
 1

Les progrès techniques dans plusieurs domaines ainsi qu’une diminution des barrières
aux échanges commerciaux ont ouvert le marché international aux entreprises de services et
manufacturières. Cette ouverture aux nouveaux marchés permet une diminution des coûts et
une augmentation du chiffre d’affaires.

Cependant, la concurrence est vive et quelquefois sans merci. Afin de bien se

positionner, les entreprises ont besoin de systèmes d’information comptable qui leur
fourniront des données récentes sur les produits, les coûts, les marges bénéficiaires et les
tendances en matière de consommation. Par exemple, l’information sur les coûts de
production et d’expédition aidera les gestionnaires à prendre des décisions sur la pertinence
de s’adresser à des fournisseurs étrangers ou locaux. De plus, ces données pourront être une
source d’améliorations potentielles qui apporteront une plus grande rentabilité tout en
permettant une rétroaction essentielle au contrôle des coûts.

Ainsi, le système d’information est aujourd’hui un élément central du fonctionnement

d’une organisation. Un système d’information peut être défini comme un ensemble de
ressources permettant la collecte, le stockage, la gestion, l’analyse et la diffusion de
l’information au sein d’une organisation. Parmi les ressources informatiques figurent en
particulier les fichiers de données relatives au système comptable, les systèmes de gestion de
base de données (SGBD) et les progiciels de gestion intégrés (PGI). De plus, l’intégration des
systèmes informatiques est l’une des caractéristiques majeures de l’évolution actuelle des
systèmes d’information de l’entreprise. Le système comptable est au cœur de cette mutation:
il devient une pièce maîtresse du système d’information de l’entreprise tout en garantissant la
cohérence de l’information de gestion à usage aussi bien interne qu’externe.

La gestion des coûts constitue un guide pour les dirigeants de petite et moyenne
entreprise (PME) qui veulent implanter un système de coût de revient manuel ou
informatique. Il explique aussi de quelle manière les différents outils dont dispose la
comptabilité de gestion peut leur fournir l’information pour une meilleure prise de décision
stratégique et politique financière.

Par ailleurs, dans le contexte actuel de la mondialisation, l’interdépendance

économique entre les pays devient un fait indéniable. Sur ce point, le rôle d’un entrepreneur
au développement est primordial sur le plan d’investissement afin de fournir une richesse à
son pays d’implantation.
 2

Face à la crise mondiale d’aujourd’hui surtout sur le plan financier, le dirigeant se doit
de recueillir toutes les informations nécessaires dans le but d’analyser tout son environnement
aussi bien interne qu’externe surtout depuis que la concurrence devient très rude. L'atteinte
des objectifs de l'entreprise, à savoir la réalisation de profit maximum à travers son activité,
est dépendante de la maîtrise des charges qu'elle engage et des produits engendrés.

Il est donc idéal pour l'entreprise d'avoir une bonne connaissance de son résultat réel
afin qu’elle puisse maîtriser son environnement ; sur ce point, la comptabilité générale est
assez insuffisante pour explorer la situation exacte de l’entreprise ou de savoir le coût de
chaque activité et le profit qu’elle va procurer ; à cet effet, la comptabilité analytique se
présente au premier plan pour que le dirigeant ne puisse pas se tromper, lors d’une prise de
décision.

Cette conjoncture nous a conduit à choisir le thème qui est «LE MODE DE CALCUL
DU COUT DE REVIENT, POLITIQUE ET STRATEGIE FINANCIERE» Le cout de revient
appartient au moyen de prise de décision. L’objet de la comptabilité analytique est surtout
basé sur la maitrise des coûts mais une problématique se pose : « LE MODE DE CALCUL
DU COUT DE REVIENT INFLUENCE – T – IL LA POLITIQUE ET LA STRATEGIE
FINANCIERE ?» Ceci dans le but de mieux gérer le coût de revient pour pouvoir renforcer la
prise de décision par la direction.

L’objectif général de cette étude, est de connaître les problèmes au niveau du mode de
calcul du coût de revient et l’amélioration du mode de calcul du coût de revient, à partir de
l’analyse des éléments qui constituent le coût de revient. Et aussi, si l’estimation du coût de
revient peut aider les entreprises à avoir une bonne maîtrise et à avoir une bonne organisation
de leurs activités. Les objectifs spécifiques sont : de bien maitriser le mode de calcul du coût
de revient et de s’orienter vers une bonne politique et stratégie financière. Dans le cadre de ce
présent mémoire nous allons voir des critiques et diagnostics, qui pourraient contribuer à
l’amélioration du mode de calcul du coût de revient.

Afin de résoudre la question et d’atteindre les objectifs, les hypothèses suivantes sont
posées: La première hypothèse est que « La bonne maîtrise du mode de calcul du coût de
revient réduit les risques de mauvaises prise de décision », et la deuxième est que « Une
bonne politique et stratégie d’orientation financière diminue les risques de mauvaise
gestion des coûts». Les résultats attendus de ce travail sont que une bonne maîtrise du coût de
revient mène à une meilleure gestion des coûts et prise de décision et que une bonne politique
 3

et stratégie financière devient comme un outil indispensable en matière de calcul du coût de

revient.

La méthodologie est alors basée sur l’observation participative qui consiste, d’une part
à observer le fonctionnement de chaque département, plus précisément le service comptable,
et d’autre part à participer aux tâches courantes au sein du Département même. Et malgré la
difficulté durant sa réalisation, la rédaction a été possible grâce aux informations recueillies
auprès des encadreurs, à la lecture des documents mis à notre disposition et aussi aux
connaissances théoriques acquises au cours de notre cursus universitaire. Les résultats ainsi
obtenus sont axés sur la prise de connaissance de la société, les principes de gestion du coût
au sein du groupe et des expériences acquises en analyse de la comptabilité analytique.

Pour mieux cerner ce thème et répondre aux questions ci-dessus, ce mémoire sera
structuré en trois parties à savoir :

Le cadre de la première partie sera consacré sur la présentation de l’entreprise

d’accueil MADA DIGITAL SECURITY (0MDS) et les méthodologies dont nous
avons utilisé pour recueillir les informations, et aussi, la méthode pour analyser ces
informations.

La deuxième partie sera réservée, au résultat sur le processus technique et réseau

d’analyse des coûts.

Enfin, la troisième partie sera réservée aux recommandations et aux propositions de

solutions pour faire face au problème du mode de calcul du coût de revient, ainsi que
leurs impacts au niveau de la politique et stratégie financière des entreprises.
 PARTIE I : MATERIELS ET

METHODES

Cette partie est consacrée aux matériels et méthode, dont nous avons utilisé pour
recueillir les informations, pour éclaircir le sujet de cette présente mémoire. Dans cette partie
nous allons exposer deux chapitres :

Chapitre I : Matériels

Chapitre II : Méthodes
 4

La réalisation de notre travail nécessite de suivre une méthodologie qui est le

fondement de toute démarche scientifique. Le but étant de mieux comprendre le mécanisme
de la comptabilité analytique et la performance financière dans une entreprise commerciale de
distribution. Ce chapitre présente alors en détail les différents instruments nécessaires, les
démarches suivies, ainsi que les moyens utilisés pour l’élaboration de cet ouvrage. En même
temps, il nous conduit à exposer nos difficultés lors de la réalisation de ce présent mémoire.
En premier lieu, nous allons voir la description de la zone de l’étude et le cadre théorique du
sujet dans la section « Matériels ». Ensuite dans la section « Méthodes », nous allons
rapporter la méthode de collecte et d’analyses de données, les limites de l’étude et le
chronogramme des activités.

CHAPITRE I : MATERIELS
Pour mener à bien cette étude avec exactitude et pour mieux d’attaquer au problème,
ci-après les instruments qu’on a employés pour le recueil des données.

SECTION 1 : L’entreprise dans son contexte

Comme notre recherche est basée sur MDS, donc il est nécessaire d’avoir plus de
connaissances sur cet organisme.

I. Historiques
La société MDS est spécialisée dans la vente et l’installation des matériels de VIDEO
SURVEILLANCE, ALARME et AUTRES SYSTEMES rattachés au renforcement de la
sécurité d’une zone stratégique dans tous Madagascar. Elle propose à ses clients des solutions
fiables, des installations avec maintenances ou les suives après installations, des Services
après ventes (SAV). Tous ses matériels sont garantis de 12 mois. La société MDS assure une
assistance technique avec des techniciens qualifiés d’ où le terme technique «Intervention »,
une valeur sure et un temps de réponse très rapide.

Créer en Août 2008, la société MDS ne contenait seulement que trois personnes dont
le gérant, une commerciale et un gardien d’où le siège est à Ambanidia Antananarivo 101. A
ce temps ses activités principales étaient basées sur les installations et locations des caméras
de surveillances, des vidéos de surveillances, des alarmes et des papiers thermiques (TPE)
dont les grandes surfaces, certaines stations de services et dans des nombreux grands hôtels.
C’est à ceux moment qu’elle accédait sur le recrutement des techniciens pour les installations
 5

des caméras et des vidéos de surveillances, et met en place en maison de stockage pour
l’approvisionnement des matériels en flux.
En fin 2009 – 2010 l’entreprise commençait à augmenter leur vente par des « Secur-
Market » qui est une offre de plus de sécurité à toutes les grandes surfaces de la ville qu’en
province de Madagascar, vue que l’entreprise nage dans de monde de la sécurité, elle
ébauchait une centre de télésurveillance de Madagascar (CTM) pour l’inspecte des caméras,
des vidéos et des alarmes installés. Le CTM est une télé alarme, un agent d’action qui travail
et suit 24h sur 24h et 7 jours sur 7 jours dans la société. C’est aussi à ce moment que
l’entreprise coopère avec des partenariats de sécurité comme le SSSM qui a pour activité sur
la sécurisation local de la société vue que la société est en pleine expansion et la « Special
Security Service of Madagascar »( (SSSM ) est aussi son principaux client en ce date jusqu’à
présent. En début 2011, l’activité de l’entreprise ne cesse de se progresser sur les « Door-
phone », barbelés, et les contrôles d’accès où l’entreprise s’enchainait de plus en plus sur le
réseau des matériaux de sécurités qu’en 2012, elle abordait la location et la vente de système
de sécurité.
En 2013 dans ses 5 années d’existence, l’expansion de l’entreprise était primordiale de
leur côté et crée une agence à Androharanofotsy Antananarivo 101dont le bureau et un
magasin de stock de plus, le local sise à Ambanidia ne devenait plus qu’un magasin de
stockage de certains matériaux, les techniciens recrutés sont de plus de trentaines, la société
met sur la ligne de vente des nouveaux produits de sécurités, des LED technologie, plus ou
moins des matériaux d’énergies renouvelables comme les panneaux solaires. Suite à
l’augmentation de l’activité de l’entreprise plus les clients potentielles augmentes plus le
chiffres d’affaire (CA) de la société évolue de plus en plus d’où la société commençait à être
assujettie au taxe sur la valeur ajoutée (TVA) car elle avait une CA supérieur à Ariary
20000000. Contrecoup des différents braquages des banques et des certains établissement de
grandes valeurs, la société niche en vogue un système « System Alarm Security » (SAS) et
vise tous les banques dans toutes Madagascar ainsi ceux des grandes immeubles et
établissements de valeurs. Ce système SAS a pour but de régulariser l’entrée et la sortie des
différentes personnes qui circulent au sein de ces immeubles, établissements et surtout les
clients de la banque.
A présent en 2014, la société n’arrête pas de s’élargir et envisage encore d’installer des
agences dans la partie nord et sud de l’île pour cause de l’existence des services de suivis et
d’intervention après installation, d’où des agences de proximités sont primordiales pour la
société.
 6

Entre autre, vis-à-vis de leur activités du fait que la société nage de plus en plus dans
le monde de la sécurisation, elle dispose actuellement presque tous les matériaux dont les
clients, les particuliers ont besoin pour être de plus en plus en sécurité et pour sécuriser leurs
locales, comme : les détecteur de mouvement (filaire et sans fil), les détecteurs d’ouvertures
(filaire et sans fil), les détecteurs de fumées, les détecteurs d’incendies, les détecteurs
sismiques, les boutons de paniques, les barrières à infrarouge, des strobelight qui contiennent
une sirène te un gyrophare en un, les contrôleurs de ronde, les accès biométriques ou par
carte ; les pack de protections technologie qui contiennent un stabilisateur, un prise
parafoudre UTM 5 et un onduleur 650 VA ; les ampoules et spots LED, les tubes LED, les
lampadaires LED et les projecteurs LED.(Voir en annexe)

II. Fiche technique

La société MDS est une société qui existe depuis plus de cinq ans à Madagascar, une
société légalement structurée.

Tableau n°1 : Fiche technique

Raison sociale MADA DIGITAL SECURITY dite MDS

e-mail [Link]@[Link]

e-mail commercial commercialmds@[Link]

Slogan “The positive solutions»

Siège sociale La société à responsabilité limité

unipersonnelle MDS est localisée à l’adresse :
Lot V B 3 J Villa Soamanambina, Faliarivo
Ambanidia, Antananarivo 101

Source: Société MDS

D’après ce tableau, nous pouvons dire que la société MDS est une entreprise légalement
structuré.

III. Présentation Juridique

La société MDS étant comme une entreprise légalement structuré, a un statut juridique,
un objet social, un siège social, une identification commerciale, et des références clients.
 7

1. Statut Juridique

La société a pour dénomination MDS qui est une société à responsabilité limitée
unipersonnelle (SARLU) régie par loi malgache en vigueur, avec une durée de vie de 99ans, à
partir de la date de clôture du premier exercice de 31 décembre 2008. A sa création le capital
social de la société MDS était de Ariary 1000000 et actuellement le capital a atteint plus de
Ariary 200000000.

2. Objet sociale

Elle a pour objet, la vente et l’installation des matériels de caméras, vidéo de

surveillance, alarme et autres système rattachés au renforcement de la sécurité d’une zone
stratégique dans tous Madagascar. Offre une suivie et une assistance du fonctionnement des
matériaux installés, selon le terme utilisé dans la société une « Intervention ».

3. Siège sociale
Le siège social de la société est fixé à Ambanidia. Mais faisant parties, toutes ses
administrations restent à Andoharanofotsy une agence de la société.
Adresse du siège sociale : Lot V B 3 J Villa Soamanambina Faliarivo Ambanidia
Adresse de l’agence : Lot I B 103 Andoharanofotsy
Adresse email : [Link]@[Link]
BP : 101
Tel : 020 22 222 13
4. Identification commerciale
Elle était connue sous l’identification fiscale ci-dessus :
Numéro Statistique STAT 52299 11 20130101 61
Numéro d’Identification Fiscale NIF 3001 136 829
Carte d’Identification Fiscale CIF 0080716/DG/B
Numéro de Registre de Commerce RCS 2013 B 791
5. Références clients
100% des clients de la société MDS sont satisfaits de ses produits, qui sont à la fois
fiables et performants, de la qualité de ses services ainsi que ses prix très compétitifs sur le
marché.
Un Service Après-vente et un suivi rigoureux sont à la disposition de cette clientèle.
En termes de référence, la société dispose un portefeuille de clientèle composé de plusieurs
entités exerçant des activités économiques importantes.
 8

Après avoir parlé de l’entreprise dans son contexte, il est préférable de faire connaître
sa structure organisationnelle.

SECTION 2 : Structure Organisationnelle

L’organigramme est la représentation graphique de la structure fonctionnelle et de
l’organisation hiérarchique des services de l’entreprise ou d’une partie de celle-ci.
Organigramme
Selon le dictionnaire ENCARTA édition 2009 : « l’organigramme est une
représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'un
organisme, d'un programme Il se doit de disposer d’une référence documentaire. Il peut être
réalisé sous différentes formes. Il sert à indiquer la répartition des responsables d'ensembles
de tâches entre les postes, et les relations de commandement qui existent entre eux. Il ne
donne que peu d’informations en ce qui concerne la répartition des tâches, qui sont décrites
dans des définitions de fonction qui sont rattachées à l'organigramme par une référence
documentaire avec révision. Il permet de représenter les relations de commandement ainsi que
les statuts, cadres, assimilé cadres ainsi que les rapports de subordination »1.

1
Extrait du dictionnaire « ENCARTA » édition 2009
 9

Figure N° 01 : Organigramme de la société MDS

DIRECTEUR GENERAL

ATTACHEE DE
DIRECTION

GARDIENNAGE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE SERVICE

TECHNIQUE COMMERCIAUX CTM APPROVISION- COMPTABLE
NEMENT

RESPONSABLE
RESPONSABLETE ADMINISTRATEUR AGENTS RESPONSABLEM ADMINISTRATI-
CHNIQUE COMMERCIAL CTM AGASIN VE ET
FINANCIERE

ADJOINT COMMERCIALES RESPONSABLEA AIDE

TECHNIQUE DIRECTES CHATLOCAL COMPTABLE

TECHNICIENS

CHAUFFEURS
Source : Direction Générale de la société MDS, année 2014
 10

I. Les organes de gestion

1. La Direction Générale
La direction générale, basée à Andoharanofotsy Antananarivo, a pour mission de
coordonner et de superviser l'ensemble des activités de la société. Le Directeur Général (DG)
a pour mission la mise en application des décisions prises lors d’une réunion. Il est aussi
chargé de superviser l'organisation et le développement de la société. Le DG fixe en outre les
objectifs généraux de l'entreprise et les axes de développement. Ces missions, le DG les
remplit avec la collaboration d’un attaché de direction.

L’attaché de direction

Positionné comme un état-major, il travaille étroitement avec la direction pour l’aider

dans la réalisation des objectifs, et la mise en marche de la société. Dans le cas où le DG serait
absent, il devient son intérim sur la prise de décision mais il n’a pas le pouvoir de signer un
document de transfert de fonds auprès des établissements bancaires ; quoiqu’il en soit, la
signature reste sous la responsabilité du DG.

2. Le service comptabilité

Le service comptabilité tient à jour la situation de tous les comptes bancaires de

disponible et d’engagement. De même, il assure le suivi et le contrôle des agios correspondant
aux lignes de crédit installées dans la capitale.
Il se charge de dresser le budget du groupe en termes de programme d’activités et de
charges fixes. Dans les relations bancaires, le service financier regroupe la négociation des
divers crédits, le suivi et la négociation des conditions dont bénéficie la société, la réclamation
des anomalies. Dans un même temps, il assure le suivi et le contrôle des agios correspondant
aux lignes de crédit installées dans la capitale. Il traite toutes les opérations issues des services
et départements du groupe. Il faut noter que ces opérations concernent aussi la vérification des
comptabilisations des agences.
Il a pour feuille de route la gestion permanente des comptes de la société. Pour ce
faire, les tâches sont organisées en :
 11

· Travaux mensuels : l'établissement des états de rapprochement bancaire, la

détermination de la T.V.A à payer, la préparation des règlements, l'arrêt et la vérification de la
caisse,... ;
· Travaux semestriels : arrêt des comptes pour voir la tendance générale,
rapprochement des comptes avec ceux des filiales, contrôle de l'exhaustivité des
enregistrements ;
· Travaux annuels : établissement du bilan, du compte de résultat, des états annexés,
l'inventaire des stocks et des immobilisations,...
En plus, ce service se charge du paiement au fournisseur, c’est la préparation des
factures à payer et la négociation avec eux ; la relance clientèle sur les factures impayées et le
suivi de l’échéancier avec les tiers. Ce service collabore étroitement avec :

2-1 Responsable administrative et financière (R.A.F.)

Ce service a pour objectif de rationaliser le potentiel humain de l’entreprise en créant
et entretenant un climat favorable au service de l’Homme pour atteindre les objectifs de
l’entreprise, il est chargé des tâches suivantes :
• le recrutement du personnel ;
• la rémunération des salariés ;
• la gestion du personnel à travers des fiches de suivi de chaque employé ;
• la formation du personnel en vue de meilleur rendement ;
• le règlement des conflits entre travailleurs.
Afin de réduire et mieux, atténuer l'effet de l'antagonisme de base (les divergences
entre les objectifs de l'employeur cherchant à réduire ses charges et ceux des employés
voulant augmenter leur rémunération). Il existe dans le groupe un syndicat des employés qui
peut s'exprimer sur leurs besoins et conditions de travail et proposer des solutions ; grâce à ce
département, l’apaisement des conflits et les systèmes d’information entre les employeurs et
les employés se reflètent dans la stabilité interne du groupe et cela contribue à offrir aux
travailleurs un cadre agréable de travail. En outre, le service personnel se charge de
l’affiliation des employés dans les organisations sociales d’entreprise telles que CNaPS,
OSIE.
2-2 L’aide comptable
En tant que service collaborant étroitement avec le service comptabilité, l’aide
comptable a pour tâche journaliers : consistant à l'enregistrement courant des opérations sur la
base des factures, pièces de banque et de caisse, assure l’encaissement de la clientèle et le
règlement des charges courantes qui étaient payés en espèces. Il s’occupe de la gestion de flux
 12

monétaire journalière de l’entreprise, ceux qui payent au comptoir. Toutes les dépenses et
recettes sont enregistrées dans un état de caisse et chaque dépense doit avoir un bon d’achat,
signé par le chef hiérarchique qui en a besoin.

3. Le service d’approvisionnement

Ce service est chargé de l'approvisionnement en matières premières nécessaires pour

la fabrication et de la gestion des stocks de matières premières et de produits finis. Il se
compose des sections suivantes :
3-1 Le responsable magasin
Ce service a pour rôle de :
- L’ordonnancement et le lancement : assurer la disponibilité des matières premières
pour la production et les autres fournitures administratives pour le déroulement
quotidien du groupe ;
- S'occuper du suivi des stocks de pièces de rechange afin d'éviter les ruptures de stock ;
- La suivie des achats : chargée de la rédaction des lettres d'accompagnement des
commandes ainsi que du suivi des commandes ;
- la section transit : qui s’occupe des formalités d'importation et d’exportation du
groupe;
- la section magasin : réceptionne et vérifie les marchandises, établit un bon d'entrée et
le transmet au responsable de la section ordonnancement qui vérifie la conformité de
la livraison par rapport à la commande. Toutes les sorties se font par la méthode First
In First Out (FIFO).

3-2 Le responsable achat local

Le responsable achat local contrôle et gère la disponibilité des matériaux pour assurer
les installations à Tananarive et dans les autres provinces que les techniciens effectuent. Il est
aussi chargé de faire une comparaison des prix lors de l’achat des matériaux auprès de chaque
points de ventes et chaque fournisseurs afin d’obtenir des matériaux à moindre prix mais de
qualité rassurante envers les clients et les particuliers.
Le responsable achat local doit coopérer avec le responsable magasin afin d’être au
courant des matériaux disponible ou non en stock.
 13

4. Le service C.T.M.
Le service CTM est rattaché directe avec la direction. C’est une centre, assister par
ordinateur, qui a pour rôle de :
Détecter à distance très précise et en temps réels des infractions
Transmettre des informations au propriétaire, les forces de l’ordre,…
Traiter et confirmer les infractions existantes
Enclencher des interventions au niveau des entités compétentes
Le C.T.M. est composé par :
Les agents C.T.M.
Les agents CTM travail en temps pleines 24H sur 24H et 7jours sur 7, ces heures de
travails, les agents CTM ont pour tâche de :
Réclamer auprès de la direction dans le cas où une installation contient une anomalie
ou une faille
Présenter un rapport mensuel, envers la direction qu’envers les clients, de toutes les
situations passer.
Prévenir les techniciens ainsi que le responsable technique en cas d’une utilité d’une
intervention vis-à-vis des clients.
Transmettre en temps réel et le plus vite possible de prévenir le propriétaire et les
forces de l’ordre par téléphone, à la réception d’une infraction qui ce produits au sein
des propriétés des clients.

5- Le Service commercial
Il est dirigé par un Administrateur commerciale et a pour mission d'établir les
prévisions de ventes pour les produits de la société et d’élaborer des stratégies lui permettant
d'atteindre ses objectifs. Il procède ainsi au suivi des marques de chaque produit de la société,
à la rotation des stocks et à l'évolution des marques concurrentes et de la fraude.
Pour raison de neutralité dans la distribution des produits fabriqués, l’administrateur
commercial a pour mission l'établissement des factures et l’assurance de la livraison auprès de
la clientèle. Il a été rattaché directement au service approvisionnement pour permettre un
contrôle sur la distribution des produits.
L’administrateur commercial a sous sa direction des commerciales.
Les commerciales directes
Ils sont chargés de mener les études de marché et d'élaborer les stratégies à adopter
pour chacune des marques. L'adoption des stratégies nécessite la protection de la marque des
 14

produits procurés par la société. Une fois les stratégies élaborées les Commerciales se charge
de leur mise en application. L’administrateur commercial et les commerciales regroupent
l'ensemble de la force de vente et c'est de ce rassemblement que dépend la réalisation des
prévisions de ventes. Dans sa mission, les commerciales doivent veiller à ce que les produits
de la société soient connus des consommateurs et consommés par ceux-ci. Ses principales
tâches sont donc la distribution et la gestion du réseau de distribution, la promotion, la
publicité sur les lieux de vente et l'acheminement des informations au niveau de la direction.

6. Le service technique
Le service technique est constitué d’un Responsable Technique dont le rôle est la
supervision et d’un Adjoint Technique dont le rôle est de dispatcher les techniciens à travers
les réseaux d’installations ou interventions.
Le responsable Technique
Le Responsable Technique est chargé du suivi du processus des installations que les
techniciens devront mettre en œuvre. Il veille en outre les installations dans le but de satisfaire
les besoins du service commercial. Il est aussi chargé de veiller au respect des spécifications
des marques afin que les installations et les matériaux en location répondent aux normes de
qualité et d’installation en vigueur. Le responsable se charge donc de vérifier la conformité
des matériaux reçus en qualité et en quantité avant leur stockage. Ce service est renforcé par
un adjoint technique qui veille toujours à la qualité et à la recherche de l’amélioration des
produits offerts sur le marché.

L’adjoint technique
La présence d'un adjoint technique dans une entreprise est très importante en cette ère
des T.I.C (Technologies de l'Information et de la Communication). Celui de la société MDS a
pour mission l'entretien et la maintenance informatique et aussi l'intervention auprès des
utilisateurs des matériaux de la société afin d'assurer une utilisation optimale.
L’adjoint technique a pour mission d'assurer le maintien, dans les conditions
optimales, des équipements lors des installations, de suivre l'utilisation des investissements
fructueux, de proposer les renouvellements des matériaux et de veiller les prévisions des
dépenses des techniciens lors d’une mission. Pour mieux assurer ses fonctions, il est indiqué à
dispatcher les techniciens du lieu de destination quotidienne et lors d’une mission, établie
l’ordre de mission lors d’un déplacement en province. Il a sous ses ordres deux services
différents :
 15

Les techniciens
Les techniciens sont chargés d’assurer les installations des matériaux à mettre en
œuvre auprès des clients ainsi que les particuliers en ville qu’en province. Il assure la
maintenance électrique tant préventive que curative des matériaux, l'entretien des installations
électriques et de tous les appareils électroniques.
Les techniciens interviennent sans attendre auprès des propriétés dans le cas d’une
déconnexion ou désintégration des matériaux .Ils sont aussi chargés du suivi selon le garantie
des matériaux après une installation.
Les chauffeurs
Dans un premier lieu, ils sont chargés de transporter les techniciens vers leurs lieux de
destination quotidienne dans toute la ville qu’en province. Dans un second lieu, ils s’occupent
de la vérification et de l'entretien des véhicules de la société. Enfin, ils ont pour tâche le
transport des matériaux nécessaire lors d’une intervention ou installation, et le transport des
employés de la société en cas d’urgence.

7. Le service gardiennage (Gardien)

Il a pour mission de veiller à l'entretien général de la société, au nettoyage et à la
sécurité des locaux du groupe, du suivi des entrées et sorties du personnel. Il est aussi chargé
de la propreté de la société à l’intérieur qu’à l’extérieur. Comme étant un service
gardiennage, il joue le rôle d’un agent de sécurité de la société pour assurer la sécurisation de
cette dernière.
 16

Après avoir parlé de la présentation et la structure organisationnelle de la société

MDS, maintenant accédons aux outils manipulés afin de réalisé le travail de recherche.

SECTION 3 : Outils Manipulés

Pour bien réussir notre investigation, l’utilisation des matériels modernes est de rigueur :

3.1 DICTAPHONE

L’utilisation du dictaphone est essentielle pour enregistrer le discours ainsi le détail

des tâches de chaque service de la société MDS. Ainsi que les instructions données par la
direction.

3.2 INTERNET ET OUVRAGE

Pour pallier aux études faites durant le stage, on a utilisé comme support, l’internet et
l’ouvrage, pour mieux étoffer les informations manquantes et pour mieux comprendre :
comment une société détermine- t- elle son coût de revient?

3.3 DOCUMENT DE PRESENTATION (SLIDE)

On a pu obtenir des informations concernant l’historique de la société, les différentes

prestations qui y sont présentes. Et le système d’organisations des différents organes pour
qu’il y ait harmonie au niveau opérationnel et au niveau de prise de décisions. C’est aussi une
opportunité de voir de près l’exemple d’un fonctionnement d’une société qui installe, vend et
loue des matériaux de sécurisation locale.
 17

CHAPITRE II : METHODES
Cette étape concerne la démarche méthodologique que nous avons pratiquée, à savoir
l’exploitation des matériels ci-dessus, le traitement, l’analyse et le recueil des données ainsi
que la réalisation de l’ouvrage.

SECTION 1 : Collectes des informations

I. Moyens de collecte

Pour mieux procéder au travail de recherche, plusieurs moyens ont été mis en œuvre.

1. Entretien et stage en entreprise

Un stage en entreprise nous ont été indispensables dans le but de recueillir des
données, de découvrir des faits, d’améliorer les connaissances et de résoudre des problèmes.
Pour la réalisation de celles-ci, il nous a fallu effectuer des entretiens au sein de l’entreprise.
Tout en sachant que l’entretien est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un
individu A déploie toute une stratégie orale pour extraire d’un individu B l’information qu’il
détient l’entretien se rapproche alors de l’interrogatoire. Durant le stage effectué auprès du
service comptable de la société MDS, nous avons eu quelques entrevues avec le directeur et
les autres personnels. Notre premier entretien avait commencé pendant la deuxième semaine
du stage. Ce premier entretien se passait avec le directeur général à Andoharanofotsy. Nous
lui avons interrogé sur l’historique, les activités de la direction ; les produits offerts; les clients
cibles ; les avantages de ses produits. La méthode d’entretien que nous avions utilisé est
l’entretien semi-directif.

Par définition, un guide d’entretien est une liste récapitulative des thèmes et des
questions à aborder dans le cadre d'une enquête, qui précise le moment et la manière de les
introduire dans la conversation. Il nous a permis de suivre la méthodologie définie, tout en
observant un comportement adéquat lors de l'entretien. Le guide d’entretien nous a beaucoup
servi, étant donné que les informations recueillies sont riches et utiles. Il en est de même pour
les réponses obtenues auprès des interlocuteurs qui ne se limitent pas à des choix multiples,
c’est-à-dire qu’ils peuvent discutés en même temps, C’est à partir des informations obtenues
qu’on a pu analyser si les hypothèses sont affirmées ou confirmées.

2. Documentation

La recherche documentaire est aussi une étape importante pour la réalisation de notre
travail. Il s’agit d’analyser des documents, de consulter des ouvrages de différents auteurs,
 18

afin d’enrichir nos connaissances théoriques sur la notion de la comptabilité analytique

d’exploitation. Ainsi, ce travail s’est appuyé sur la consultation des cours théoriques
universitaires au sein du Département Gestion. Plus particulièrement, le cours de
Méthodologie nous a aidés dans la rédaction. Afin de se familiariser avec le sujet et pour
compléter les sources de données, la recherche sur des sites internet ont été aussi un apport
fructueux lors de l’exécution de notre travail.

3. Observation

Le stage à la société MDS avait débuté le 10 mars 2014. Notre intégration au sein de la
société était faite sous plusieurs conditions.

Nous étions tenus à respecter les règlements intérieurs de l’entreprise, à suivre les
horaires de travail du personnel (de 08h à 12h la matinée et de 14h jusqu’à 16h l’après-midi),
à être assidus, et surtout à savoir coopérer et travailler en équipe. Sur l’environnement
socioculturel, l’atmosphère dans lequel s’est déroulé notre stage a été agréable grâce à la
cordialité du personnel.

4. Méthode et analyse des données

L’analyse SWOT2 (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou l’analyse FFOM

(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil interne et externe de l’environnement
d’une entreprise. Il s’agit d’un outil de stratégie permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activités stratégiques.

Nous allons exposer dans cette section l’utilité de l’analyse SWOT.

Le but de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique. Il combine l’étude des forces et
des faiblesses d’une organisation, d’un territoire, d’un secteur etc.… avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie
de développement.

2
M. Thierry MELOUX, « Analyse - diagnostic d’entreprise », Edition Books on Demand Gmbh, Paris, France
 19

Tableau n°2 : Logique de l’analyse SWOT

Positif Négatif

Forces Faiblesses Interne

Opportunités Menaces Externe

Source : Auteur Juin 2014

Le but de l’analyse est de prendre en compte, à la fois les facteurs internes et externes,
en maximisant les potentiels des forces et des opportunités, et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces dans le stratégies.

II. Limite de l’étude

Comme tout travail de recherche, notre étude présente des limites. A la base théorique,
certains points ne peuvent pas être approfondis du fait de la limite du temps et des moyens
pour la consultation et l’analyse des documents. Sur le plan pratique, certaines informations
restent indisponibles voire même inaccessibles lors de notre visite ; de ce fait, nous avons
rencontré une difficulté importante pour le recueil de quelques informations indispensables
pour la réalisation de notre étude. Principalement nous n’avons pareillement pas accès à
toutes les informations de l’entreprise. Par là même, l’indisponibilité de quelques
responsables a aussi limité les informations recueillies.

Néanmoins, nous avons essayé de mener à bien cette étude, avec les moyens et les
données disponibles tout en respectant les conditions exigées par l’entreprise en question.

III. Chronogramme des activités

Afin d’achever ce premier chapitre, nous allons voir dans le tableau ci-après, le
chronogramme des activités dans lequel sera présenté le calendrier de la recherche. L’étude a
été réalisée en commençant par la documentation qui a pris quelques mois durant laquelle
l’élaboration des questionnaires a été faite. Ensuite elle a été succédée par des entretiens
auprès de l’entreprise choisie. Et enfin, le traitement, l’analyse des données et la rédaction
proprement dite ont été effectués au fur et à mesure de l’obtention des informations.
 20

Tableau N° 03 : Chronogramme des activités

Période en mois

1 2 3 4

Documentation

Entretient et stage en entreprise

Traitement et analyses des données

Rédaction de l’ouvrage
Source : Auteur Juin 2014

SECTION 2 : Généralité sur la comptabilité analytique et le coût de revient

Dans ce section, la théorie de la comptabilité analytique sera évoquée du fait que le
coût de revient est une branche de la CAE, en suivant successivement la définition, le cadre
conceptuel, les typologies des coûts et les détails sur le coût de revient.

I. Définition de la comptabilité Analytique d’exploitation

Il existe plusieurs définitions concernant la CAE, mais nous avons opté pour ces trois
mentionnées ci-dessous, vu qu’elles sont concises, claires et faciles à saisir :

- Selon le plan comptable général, « la Comptabilité Analytique d’Exploitation est conçue

pour mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et résultats qui présentent le plus
d’intérêt pour la direction de l’entreprise.»3

- Dans cette optique, « la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de l’entreprise et

ses informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise de décision. »4

II. Typologie de coûts

Par définition, « le coût est une somme de charges s’appliquant à un moyen

d’exploitation ou à un produit à un stade d’élaboration du produit ». On peut classer les coûts
selon plusieurs typologies: selon le stade d’élaboration du produit, et selon le moment de
calcul du coût.

3
Plan Comptable Général 2005
4
B. et F. GRANGUILLOT, Gestion administrative et Commerciale, CLET, Paris, 1990, p54
 21

Afin de pouvoir élaborer et déterminer il s’avère nécessaire de prendre en compte les

différents types de coûts, à savoir: le coût d’achat, le coût de production, et le coût de revient
mais ce qui nous intéresse le plus est le coût de revient.

1. Le coût de revient

Le coût de revient est le coût complet du produit. C’est l’ensemble des charges
occasionnées par la fabrication et des charges hors-production, soit généralement des charges
financières, des charges de recherche et développement, d'administration et de distribution.

1-1. Qu’est-ce qu’un coût de revient ?

Le coût de revient correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et
variables, de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendue. Ainsi,
pour une opération donnée, la différence entre votre chiffre d’affaires et votre coût de revient
correspond à votre bénéfice.

1-2. L’utilité du coût de revient

La connaissance du coût de revient est quasiment indispensable pour pouvoir chiffrer
correctement les devis à émettre aux clients et prospects. En effet, le chiffre d’affaires budgété
doit permettre de couvrir toutes les dépenses à engager et de générer du bénéfice et, le cas
échéant, cela doit permettre de refuser les marchés sur lesquels on ne gagnera rien. Enfin,
l’utilité du coût de revient est aussi importante pour les activités de production ou de
construction que pour la plupart des activités de services. Par exemple, une société de gestion
de paie doit savoir combien lui coûte la réalisation d’un bulletin de paie.

1-3. Les éléments du coût de revient

Le coût de revient peut être décomposé en plusieurs éléments :

Les coûts d’achat et d’approvisionnement : ils comprennent notamment l’achat de

matières premières, de marchandises, des fournitures consommables et les frais de
livraison ;

Les coûts de production : il s’agit de toutes les charges d’exploitation liées à la

production du bien ou du service et donc de la main d’œuvre, de la quote-part
d’utilisation des immobilisations, du loyer, des assurances, de l’entretien… ;
 22

Les coûts de distribution : on retrouvera notamment ici les dépenses de publicité, les
dépenses liées aux livraisons, aux opérations de marketing… ;

Et les coûts administratifs.

Ainsi la formule du coût de revient :

Coût de revient = coûts d’achat et d’approvisionnement

+ Coûts de production

+ Coûts de distribution

+ Coûts administratifs

Puisque le coût hors production se calcule comme suit :

Coût Hors production = Coût de distribution

+ Toutes les charges ne relevant pas de la

fabrication

La formule du coût de revient est donc la suivante :

Coût de revient = Coût de production + Coût hors production

 23

Figure N°02 : Schéma des charges qui constituent le prix de revient

Schéma des charges qui constituent le prix de revient

Coût
d’achat

=
Coût total
d’achat =
+ Coût total de la
Coût d’appro- production
visionnement =
Coût
commercial =
Prix de =
+ revient Prix de
Coût de la vente
production
+
Coût
dela
distribution
+
Coût
administratif
+
Marge
Source : Auteur Juin 2014
 24

2. Autres types de coûts

Par contre, il y a trois (3) types de coûts au moment de calcul du coût : le coût
constaté, le coût préétabli et le coût direct et indirect

2-1 Le coût constaté

Ce coût est calculé à partir des charges réelles, c’est-à-dire les dépenses déjà
effectuées. Ce sont des coûts comptables à posteriori, car il repose sur des consommations
connues.

2-2 Le coût préétabli

On peut définir que le coût préétabli est comme « un coût évalué à priori ». Soit pour
faciliter certains traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par
l’analyse des écarts. Il se calcule ainsi à partir d’un coût de la période précédente et d’un coût
moyen calculé sur plusieurs périodes. La différence entre les coûts préétablis et les coûts
constatés fait apparaître l’écart.

2-3 Le coût direct et indirect

Le coût direct est constitué par des charges qui lui sont directement affectées, et qui
peuvent être rattachées à ce coût sans ambiguïté même si elles transitent par des centres
d’analyse. Les coûts directs sont celles qui ont été directement consommées pour la
production du produit ou service, alors que les coûts indirectes ne peuvent pas être
directement rattachés ainsi.

La méthode du coût direct ne prend pas en considération les charges indirectes.

L’intérêt de cette méthode est de mesurer l’apport fait par les différents produits, activités, à la
couverture des charges et des coûts communs.

III. Méthodes d’analyses des coûts

Le choix des méthodes d’analyses à pratiquer dépend des différents objectifs

déterminés par l’entreprise. On distingue de nombreuses méthodes pour analyser les coûts
mais dans le cadre de ce travail de recherche, nous allons voir les méthodes suivantes : la
méthode des coûts partiels et la méthode des coûts complets. Notre choix se pose sur ces deux
typologies d’analyse de coût car nous trouvons qu’elles sont les mieux adaptées pour le cas de
l’entreprise, objet de notre étude.
 25

1. La méthode du coût partiel

Comme son nom l’indique, la méthode du coût partiel ou marginale ne prend pas en
compte la totalité des charges mais se joint plus particulièrement à une partie du coût. Cette
méthode se réalise par la distinction des charges variables ou « charges opérationnelles » et
des charges fixes appelée aussi « charges de structure » de l’entreprise. Sa répartition permet
d’établir le compte de résultat différentiel et de calculer les coûts de production partiels et le
seuil de rentabilité. De là, nous allons décortiquer les différentes charges indispensables pour
l’utilisation de cette méthode ainsi que leur spécificité et variabilité charges fixes se
définissent par des charges qui ne varient pas du volume d’exploitation de la période A ; à
titre d’exemples : les salaires avec contrat à long terme, les loyers … sont considérés comme
charges fixes.

Par contre, les charges sont dites variables lorsqu’elles sont influencées du volume
d’exploitation de l’entreprise. Car elles varient proportionnellement. Le coût des matières
premières, l’électricité, les publicités font partie des charges variables. De là, le calcul des
coûts partiels se fait par deux (2) méthodes : soit par la méthode des coûts variables appelée
aussi « direct costing », soit par la méthode des coûts spécifiques appelée également « direct
costing évolué ». Ainsi, les tableaux suivants nous montrent les différentes charges
correspondantes à chaque type de coût partiel :

Tableau N° 04 : Typologies des coûts partiels

Méthodes des coûts variables
CHARGES DIRECTES INDIRECTES

FIXES

VARIABLES
Source : Cours de « Gestion Budgétaire et Prévisionnelle » 3ème année (2011-2012) Faculté DEGS
de l’Université d’Antananarivo

Méthodes des coûts spécifiques

CHARGES

FIXES

VARIABLES
Source : Cours de « Gestion Budgétaire et Prévisionnelle » 3ème année (2011-2012) Faculté
DEGS de l’Université d’Antananarivo
 26

Pour les méthodes des coûts variables : seules les charges fixes directes et indirectes
sont prises en comptes. Tandis que les méthodes des coûts spécifiques, les charges fixes
directes ne sont pas considérées. Notamment, si un produit sera abandonné ou maintenu, si
son coût variable est supérieur au prix du marché. Cette méthode évite néanmoins la
répartition des charges fixes qui sont souvent des charges indirectes et en plus, elle mesure
l’apport de chaque produit à la couverture des charges fixes

2. La méthode du coût complet

En revanche, cette deuxième méthode prend en compte toutes les charges et les coûts
partiels. Ainsi, les centres de travail de l’entreprise seront bien distincts, entre lesquels il faut
répartir les coûts engagés par l’entreprise afin de pouvoir calculer chaque coût de revient par
centre. C’est donc un procédé nécessaire pour pouvoir fixer le prix de vente d’un nouveau
produit.

Ce qui revient à dire que dans cette méthode on fait apparaître les différents coûts
suivants : les coûts d’achat, les coûts de production, les coûts hors-production, les coûts de
revient, et ensuite il y a la valorisation des stocks.

Tableau N° 05 : Charges engagées de la méthode des coûts complets

CHARGES DIRECTES INDIRECTES

FIXES

VARIABLES

Source : Cours de « Gestion Budgétaire et Prévisionnelle» 3ème année (2011-2012) Faculté

DEGS de l’Université d’Antananarivo

La méthode des coûts complets utilise toutes charges fixes et variables qu’elles soient
directes ou indirectes.

SECTION 3 Généralité sur la politique et stratégie d’entreprise:

Dans cette section, après avoir parlé du vif du sujet, nous devons tout d’abord avoir
une connaissance préalable sur la performance financière. Ainsi, nous allons exposer sa
définition et ses indicateurs.

I. Définition

Avant d’accéder aux différentes stratégies de la société voyons d’abord voir ce qu’on
appelle stratégie.
 27

1. Stratégie d’entreprise

On peut définir la stratégie comme une suite de décisions et d’actions au service d’une
politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau
fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...).

Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de
savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la
rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement
pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le
pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes.

Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de

structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de
la gestion de l’incertitude. La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel
complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales
(externes). La décision stratégique relève de la rationalité limitée (recherche d’une solution
satisfaisante plutôt qu’optimale) et dont la pertinence ne peut être appréciée qu’à posteriori.

2. Politique d’entreprise

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite ou
implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation, de leur culture,
mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont confrontés. La politique générale peut
être définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui
orientent en permanence l'action de l'entreprise5. La politique générale constitue une façon de
voir l'entreprise et son environnement; joue le rôle de cadre de référence aux différentes
décisions qui seront prises; permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer
d'une manière aléatoire au seul gré des événements.

II. Démarche stratégique

La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation

stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre
(planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines).
Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de l’environnement, de
l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes. La stratégie s’inscrit, elle-même, dans

5
A. Ch. Martinet, 1983 « Politique d’entreprise »
 28

une démarche managériale qui implique trois niveaux problématiques fondamentaux. La

formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action : d’abord la
finalisation qui a pour but de définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les missions
(réponse aux attentes des marchés) les buts (expression qualitative de la finalité, être leader,
par exemple). Puis l’opérationnalisation qui a pour but de fixer les objectifs (expression
quantifiée d’un but, part de marché, par exemple). Adopter une série d’actions et enfin la
médiatisation pour fixer l’allocation des ressources pour atteindre les objectifs.

III. Les trois(3) grandes questions de la stratégie

La stratégie de l’entreprise englobe trois grandes questions essentielles que l’on ne

peut négliger afin de bien prendre une bonne prise de décision.

Figure N° 03 : Les trois grandes questions de la stratégie

SCHEMA INTERPRETATFS, VALEUR, CROYANCES

BUTS FORMULATION DE LA
MISSION, STRATEGIE :

VOCATION - DIAGNOSTIQUE POLITIQUES

- EVOCATION DE
SOLUTION
OBJECTIFS
- EVALUATION
ET CHOIX

MISE EN OEUVRE

POURQUOI ? QUOI ? COMMENT ?

Source : Auteur Juillet 2014

1. Le pourquoi de l’activité de l’entreprise

La mission ou vocation de l’entreprise c’est la façon dont l’entreprise répond à : Que

sommes-nous ?, Qu’est notre affaire ?, Dans quelle activité nous situons-nous ?, Que voulons-
nous être ?
 29

2. Le quoi de l’activité de l’entreprise

Choix d’un ensemble de buts et d’objectifs :les buts correspondent à des dimensions
générales, sans horizon temporel défini, ainsi, les objectifs sont des résultats que l’entreprise
se propose d’atteindre à une date donnée. Les buts et objectifs permettront tout à la fois de
motiver le personnel, d’orienter les actions, de bâtir une certaine image interne et externe de
l’entreprise et de fournir une base d’évaluation des performances.

3. Le comment de l’activité de l’entreprise

Entrer dans le domaine de l’action devant permettre l’atteinte des objectifs et

l’accomplissement des buts. Cela correspond à la définition de la stratégie au sens étroit du
terme.

IV. Les différentes stratégies d’entreprise

Les stratégies d’entreprise sont composées de deux stratégies bien définit dont les
stratégies « Produit » et les stratégies « Marchés ».

1. Les stratégies « Produit »

Les stratégies « Produits » sont constituées de trois composants différents comme : La

spécialisation qui consiste à approfondir ses activités autour des produits existants grâce à la
maîtrise d’un savoir-faire particulier. C’est souvent la stratégie des PME. La diversification la
seconde stratégie produit qui consiste à aborder un domaine d’activités contigu ou différent de
ses activités habituelles. Elle est souvent basée sur l’identification des vecteurs de croissance,
et enfin la différenciation qui consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le
consommateur, elle vise à créer un marché captif.

2. Les stratégies « Marchés »

Les stratégies « Marchés » sont composées de la stratégie de pénétration qui est fondée
sur le développement d’une gamme de produits et sur une politique de prix concurrentiels, on
cherche donc à occuper tous les segments du marché. Ensuite, la stratégie d’écrémage qui est
fondée sur la recherche d’une image de marque. Et enfin, la stratégie locale sur la spécificité
d’une zone de chalandise, d’un terroir.
 30

V. Caractéristiques des décisions stratégiques

Les caractéristiques des décisions stratégiques sont les suivantes :

Concernent les orientations à long terme.

Leur but est d’obtenir un avantage par rapport à la concurrence.
Affectent le périmètre d’activité de l’entreprise.
Sont déduites des conditions de l’environnement.
Sont construites à partir des ressources et des compétences de l’entreprise.
Elles impliquent des modifications majeures en termes de ressources et de
compétences.
Sont influencées par les valeurs, les attentes et les aspirations des dirigeants
d’entreprise.
 31

CONCLUSION PARTIELLE DE LA PREMIERE PARTIE

L’objectif de cette première partie est de déployer les matériels utilisés et la démarche
méthodologique pour la collecte des données à la réalisation de cet ouvrage. Nous avons
déterminé l’entreprise, qui représente le matériel indispensable pour la réalisation de notre
travail de recherche. Par la suite, nous avons défini quelques notions sur la comptabilité
analytique et la performance financière. La seconde section nous a montré la collecte des
données, l’outil d’analyse qui n’est autre que la méthode FFOM, ensuite les contraintes subies
lors de la réalisation de l’étude ont été relatées et enfin le chronogramme des activités a été
présenté.

La méthodologie ainsi définie nous conduit à présenter les données constituant les
résultats de l’étude qui sera l’objet de la seconde partie.
 32

PARTIE II : RESULTATS

Dans cette deuxième partie, nous allons apporter les résultats de notre recherche. Le
résultat sur le processus technique, résultat sur la répartition des charges, résultat sur le calcul
des coûts et le résultat sur les stocks, ainsi que la polit ique et la stratégie de la société. Nous
allons séparer ces résultats en deux chapitres :

Chapitre I : Présentation des résultats sur les processus techniques de la société, le

réseau analytique des coûts, la répartition des charges, le calcul des coûts et le résultat
sur les stocks de la société MDS

Chapitre II : Résultats sur la politique et la stratégie de la société MDS

 33

Cette seconde partie est le fruit de la recherche, car il nous permet d’exposer les résultats
de nos investigations auprès de l’entreprise. Ainsi, elle ne comportera aucun commentaire ni
interprétation. Cette partie sera divisée en trois sections, dans un premier lieu sera présenté le
résultat sur le processus, en second lieu, le résultat concernant le calcul des coûts et en dernier
lieu, la répartition des charges ainsi que le résultat relatif au stock sera rapporté.

CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS

SECTION 1 : Processus technique

Le schéma technique présente le processus d’acheminement des flux physiques de
l’entreprise et montre l’enchainement des opérations qui conduisent à la vente d’un produit.
Vu que l’entreprise choisie est une PME de distribution commerciale, son processus technique
est assez simple. C’est ce qui le diffère des autres entreprises ; par exemple pour le cas d’une
entreprise industrielle, de longues étapes lui sont nécessaires au produit finis.

Au départ, l’entreprise procède à l’achat des matériaux pour approvisionner le stock. Il

appartient au responsable de l’approvisionnement de définir la fréquence, la période ainsi que
la quantité des commandes à passer. En même temps, il a pour rôle de coordonner les flux
d’acheminement et de gérer les stocks de produits en amont ainsi que les points de vente de
l’entreprise, les clients pour une location des produits, la sortie des matériaux pour une
intervention. Ensuite, lors d’une installation le processus technique suite une ligne bien
définit : premièrement, suite aux achats et approvisionnement (entrée en stock). Les
commerciales font des prospections pour rechercher des clients en envoyant des offres
commerciales. Puis, les clients demandent une établissement d’un devis pour une installation
(Devis de tous les charges ainsi que les matériaux selon leurs besoins), à la réception du
demande de devis venant des clients, la société envoi une commerciale et un dessinateur pour
une descente sur terrain afin de déterminer le mieux les matériaux nécessaire avant de dresser
une facture pro-forma adressée au client concerné. Une fois la facture pro-forma reçu par le
client, si elle passe commande, le client envoi une bon de commande pour la société afin que
cette dernière se prépare matériellement et financement pour passer à une installation mais
avant tout la société envoi une facture d’acompte au client pour qu’il paie une partie des
charges. Par ailleurs, si l’installation se fait en ville donc la société accède à une facturation
directe mais dans le cas où l’installation se fait en province, la facturation se fait après la
mission ainsi les charges sont payées en avance par la société. Enfin, une fois que toutes les
étapes sont effectuées, le service approvisionnement peut procéder à la sortie des stocks.
 34

Le processus technique suivi par l’entreprise se présente comme suit :

Figure N°04 : Processus technique de la société MDS

DEMANDE DE
ACHATS ENVOI D’UNE
APPROVISIONNEMENT DEVIS VENANT
OFFRE
(BON D’ENTREE) DES CLIENTS
COMMERCIALE

APPROVISION- VISITE DE LIEU

NEMENT (BON (COMMERCIALE
D’ENTREE) ENVOI DE LA ET
FACTURE DESSINATEUR)
VENTE OU PROFORMAT
LOCATION

INTERVENTION

(FICHE
D’INTERVEN- RECEPTION DU BON
TION) DE COMMANDE

ENVOI FACTURE
D’ACCOMPTE

ANTANANARIVO

INSTALLATION
PROVINCE
(ORDRE DE
SORTIE DES MATERIAUX MISSION)
(BON DE SORTIE)

FACTURATION

Source: Auteur mai 2014

 35

SECTION 2 : Réseau analytique des coûts

A travers le schéma technique présenté précédemment, le réseau analytique des coûts
de l’entreprise étudiée se distingue des autres entreprises ayant des structures différentes. De
ce fait, elle ne fait apparaître que deux sortes de coûts ; à savoir le coût d’achat et le coût de
revient.

I. Coût d’achat

En ce qui concerne le coût d’achat, il est calculé à partir du prix d’acquisition de la

marchandise majoré des frais d’achat, tous les matériaux vient du Chine ainsi les droit de
douane sont inclus dans le prix d’achat. Ces derniers peuvent comporter des frais payés à des
tiers concernant la marchandise avant l’arrivé dans l’entreprise, à savoir le transport, les
commissions, ainsi que les frais relatifs à la mise en stock des marchandises.

Tout achat de marchandises ne prend pas tous en compte de ces frais, mais il dépend
des types de frais et des genres marchandises achetées. Prenons comme exemple le calcul du
coût d’achat des matériaux pour une installation de 04 caméras de surveillance pendant 3
jours y compris les week-ends:

Coût d’acquisition des caméras : 25000 Ar/caméras

Coût d’acquisition des 20 m de câbles : 3000 Ar/ m

Coût d’acquisition d’un Disque Dure : 60000 Ar / Disque dure

Coût d’acquisition d’un connecteur : 40000 Ar / connecteur

Frais de transports + droits de douane : 20000 Ar / caméras

Coût d’acquisition sur autres immobilisations corporelles : 50000 Ar

Coût d’achat pour une installation = (250000*4) + (3000 * 20) +60000 + 40000+ (20000*4)
+50000

D’où Coût d’achat des immobilisations pour une installation est 390000Ar

Coût d’achat d’une installation d’une caméra de surveillance = Coût

d’acquisition des immobilisations+ Frais de transport et droits de douane
 36

Dont le coût d’achat d’une installation est égal au frais de transport et droit de douane
additionné du prix d’acquisition des immobilisations nécessaires pour l’installation.

II. Coût de revient

Par contre, le coût de revient est obtenu à partir des coûts d’achat des produits vendus
ajoutés des frais engagés pour la distribution du produit, c’est-à-dire des charges nécessaires à
la diffusion et à la vente du produit. Pour le cas de notre étude, il s’agit du transport et des
publicités.

La figure ci-après nous montre ainsi ces différentes sortes de coûts calculés avant
l’établissement du prix de vente d’une marchandise.

Figure n°05 : Réseau analytique des coûts

COUT DE
DISTRIBU
-TION
SI AVANT
ACHAT
ACHAT COUT
DES DE REVI-
MATERI- ENT
ELS STOCKS
VENTE
OU
COUT
D’ACHAT LOCA-
DES TION
MATERI- (SORTIE)
FRAIS AUX
SUR
ACHAT

SF

Source : Auteur, Mai 2014

 37

Après notre investigation, le réseau analytique de l’entreprise en question montre les

coûts

SECTION 3 : Résultat sur la répartition des charges

Lors de notre entretien, notons qu’il n’y a pas de classement des charges de
l’entreprise, il n’y a pas de reclassement clair des charges incorporables. De ce fait, l’absence
de méthode analytique ne permet pas de savoir les charges consommées correspondantes ou
bien de connaître laquelle des marchandises consomment plus de charges. Le coût de revient
pour chaque marchandise est obtenu tout simplement à partir des charges impliquées à l’achat
et à la distribution. Les charges indirectes tels que : l’électricité, l’eau, le téléphone, les frais
personnel, les frais divers de gestion, les fournitures, le déplacement n’y sont pas pris en
considération.

Aussi, les charges fixes et les charges variables de l’entreprise ne sont-elles pas
difficile à distinguer. C’est uniquement en matière de salaire que les deux cas se présentent.
En fait, il dépend de la fonction occupée par les agents au sein de l’entreprise : les employés
ayant un poste de responsabilité ont un salaire fixe, par contre les mains d’œuvre des ouvriers
touchent des salaires variables.

Compte-tenu de ces conditions, notre interlocuteur nous a énumérées globalement les

détails des charges par nature supportées par l’entreprise dans le tableau suivant sans
expliciter leurs propres particularités.

Tableau N° 06 : Charges par nature de la société MDS

60 - ACHAT
-matière et fournitures consommables
-achat d’étude et prestation
-achat matériel et équipement
-eau et électricité
-fourniture administrative
-achat de marchandises
 38

61/62-SERVICES EXTERIEUR ET AUTRES CONSOMMATIONS

-impression facture
-location
-étude et recherche
-commission et courtage
-publicité et relation publique
-transport sur achat
-voyages et déplacements
-frais postaux affranchissement
-frais télécommunication
-services bancaires et assimilé

63- IMPOT, TAXES ET VERSEMENT ASSIMILE

-taxe communal
-impôt

64-CHARGE DE PERSONNEL

-rémunération du personnel
-rémunération du dirigeant
-charges sociales CNaPS et OSTIE
-autres charges sociales personnel
-honoraire médicaux

65-AUTRES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES

-déplacement
-amende et pénalité
-indemnité
-charges exceptionnelles

68-DOTATION AUX AMORTISSEMENTS

-les dotations aux amortissements

Source : Balance de compte de la société MDS

 39

SECTION 4 : Résultat sur le calcul des coûts

En tant qu’une société commerciale son rôle est d’acheter des marchandises pour les
revendre, ou louer après. Les entreprises commerciales diffèrent des entreprises industrielles
en matière de calcul de coût. De ce fait, le calcul de production n’existe pas,étant donné
qu’elles ne réalisent pas de transformation. Dans notre cas, comme il a été dit précédemment
dans la section relative à la répartition des charges, l’entreprise ne détaille pas point par point
les éléments constitutifs pour l’élaboration des coûts.

Généralement, les frais de transports considérés ici comme charges directes sont
incorporés aux coûts afin de pouvoir définir le coût de revient de chaque marchandise, il en
est de même pour le salaire variable impliqué selon les mains-d’œuvre, par exemple les
dockers, …

Ainsi, nous allons présenter l’illustration de calcul du coût de revient concernant

l’installation de la manière suivant :

Cas 1 : Installation à Antananarivo

Prix d’acquisition des 4 caméras lors d’une installation: 390000Ar

Frais du technicien durant l’installation : 5000 Ar / Jours

Durée d’installation 0 3 jours

Frais de déplacement : 5000 * 3 = 15000 Ar

Indemnité week-end (Samedi et Dimanche): 5000 Ar / jours : 5000 Ar * 2 = 10000 Ar

Le coût de revient de cette installations sera alors calculé à partir de ces charges
impliquées directement pour la vente, ce qui revient à 415000Ar.

Dont 415000Ar = 390 000 Ar

+ 15000 Ar

+ 10000 Ar

Ensuite, le coût de revient pour chaque installation des matériaux est calculé
proportionnellement selon le nombre de matériel. Ce qui nous donne un prix de revient par
caméras à 103750Ar (415000 / 4)
 40

Cas 2 : Installation fait en province par un technicien (exemple à Mahajanga)

Prix d’acquisition des 4 caméras lors d’une installation: 390000Ar

Frais de déplacement à Mahajanga (Aller et retour): 25 000Ar * 2 = 50000 Ar

Frais de déplacement local : 5000 Ar / jours

Durée d’installation 0 3 jours

Frais de déplacement : 5000 * 3 = 15000 Ar

Indemnité de mission : 40000 Ar / technicien

Hébergement : 15000 Ar/jours : 15000 Ar * 3 = 45000 Ar

Restauration : 10000 Ar / jours : 10000 Ar * 3 = 30000 Ar

Le coût de revient de cette installations sera alors : 570 000 Ar

Dont 570000 Ar = 390000Ar

+ 50000 Ar

+ 15000 Ar

+ 40000 Ar

+ 45000 Ar

+ 30000 Ar

Ainsi, le coût de revient pour chaque installation des matériaux est calculé
proportionnellement selon le nombre de matériel. Ce qui nous donne un prix de revient par
caméras à 142500 Ar (570000 Ar/ 4)

Néanmoins, en ce qui concerne la détermination du prix de vente, elle dépend des

marchandises à vendre. Par conséquent, il est calculé à partir du coût de revient majoré du
marge bénéficiaire; cette marge n’a pas été précisée par le responsable, il a été seulement
indiqué qu’il varie de 5 % à 20%.
 41

Mais dans d’autres cas, l’entreprise prend en compte la situation de la concurrence

environnante susceptible d’entraver sa bonne marche en matière de vente.

De ce qui précède, nous allons présenter deux cas de calcul du prix de vente des
matériaux pour la facturation:

Cas 1 :

Si on tient compte de la marge bénéficiaire, dont le taux est supposé fixé à 20% :

Prix de vente = Coût de revient + marge bénéficiaire

Installation à Antananarivo

Prix de vente (facturation)= 103750+ (103750*20%) = 124500Ar

Installation en province

Prix de vente (facturation)= 142500+ (142500*20%) = 171000Ar

Cas 2 :

Si on considère la concurrence, la détermination du prix de vente du matériel s’appuie

sur l’analyse des offres souhaitées par les clients potentiels de l’entreprise, le responsable
nous a indiqué qu’il s’agit de l’impact de la diversification des produits vendus par
l’entreprise.

La prise de décision à partir du calcul des coûts

En ce qui concerne cette entreprise, le calcul des coûts aide à la prise de certaines
décisions pour le futur car de ces calculs découlent les différentes charges supportées par un
produit bien déterminé ainsi que le profit.

SECTION 5 : Résultat sur les stocks

Etant donné que la gestion des stocks figure parmi les principales activités de
l’entreprise, elle y attache une grande importance. C’est dans cette optique que
l’approvisionnement de l’entreprise n’est pas négligé car il a pour but de fournir les quantités
nécessaires pour la vente des marchandises tout en évitant sa rupture. A cette fin, différents
stocks sont mis en place :
 42

I. Stock de sécurité

Afin d’éviter la pénurie des marchandises en cas d’augmentation imprévue de la

consommation par rapport aux prévisions ou du retard des livraisons, l’entreprise a fixé son
stock de sécurité pour chaque type de produits. La fixation de ce stock de sécurité n’a pas été
dévoilée lors de notre entretien avec le responsable par respect de la confidentialité des
données et informations clé de l’entreprise.

II. Stock d’alerte

En vue de bien gérer les stocks, l’entreprise a aussi établi le stock d’alerte pour chaque
type de marchandise, afin d’éviter toujours la pénurie des produits à vendre. Lorsque le
niveau du stock diminue jusqu’ à un certain degré prédéterminé, les responsables déclenchent
une commande. Il en est de même que pour le cas du stock de sécurité, son procédé reste
confidentiel.

III. Les fiches de stock

Dans cette perspective, le suivi de stock est primordial pour l’entreprise, car c’est à
partir de ce suivi que l’on peut connaître les quantités disponibles ainsi que le rythme
d’évacuation de chaque produit. Il se réalise donc par l’élaboration d’une fiche de stock dans
laquelle on opère l’inventaire après chaque mouvement enregistré d’entrée et /ou de sortie.

En ce qui concerne la tenue de la fiche : tout d’abord on introduit manuellement les

données à partir des bons d’entrée et de sortie et ensuite on informatise en utilisant un logiciel.
Par contre, en matière de suivi tout est informatisé.

Il est signalé que chaque produit entreposé a sa propre fiche de stock.

Dans notre cas, nous allons voir une illustration d’une fiche de stock qui permettra
d’enregistrer les entrées et les sorties d’un type de produit (Caméra) :
 43

Tableau N° 07 : Fiche de stock

Dates ENTREES Dates SORTIES

Quantités PU Montant Quantités PU Montant

Stock Q1 Q1*PU Sortie Q3 Q3*PU

Initial (SI)
(1) (3)

Entrée Q2 Q2*PU Stock Q4 Q4*PU

Final (SF)
(E) (2) (4)

TOTAL (1)+(2) TOTAL (3)+(4)

Source : Service approvisionnement de la société MDS

IV. Méthode d’évaluation de sortie

La valorisation des stocks est aussi un élément important sur la comptabilité

analytique de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise en question utilise la méthode du Premier Entré
Premier Sorti (PEPS) appelé aussi First In First Out (FIFO).

Méthode du Premier Entré Premier Sorti (PEPS)

Pour une bonne gestion de son stock, l’entreprise utilise la méthode PEPS.

A cet égard, il est réglementé que les marchandises sortent par rapport à leur date
d’achat c’est à dire que les plus anciennes marchandises sortent en premier. Elle est utilisée
par cette entreprise pour les produits qui ont des dates de péremptions. L’exemple suivant
nous montre l’application de la méthode PEPS pratiqué par l’entreprise dans lequel il est
indiqué la quantité des produits entrés et sortis ainsi que les stocks restants ; ensuite, les
valeurs monétaires correspondantes de ces entrées et sorties de produits sont présentées.

Les données de l’étude ont été collectées sur une période de douze mois.
 44

Tableau N° 08 : Evaluation de sortie (PEPS) d’une année pour le cas d’un matériel
DATE LIBELLES QUANTITES VALEUR EN AR

ENTREE SORTIE STOCK ENTREE SORTIE STOCK

05/01 SI 1 000 - 1 000 10 000 - 10 000

15/01 Achat 500 - 1 500 5 500 - 15 500

30/03 Sortie - 700 800 - 7 000 8 500

15/06 Achat 200 - 1 000 1 800 - 10 300

28/09 Sortie - 900 100 - 9 400 900

26/11 Achat 600 - 700 6 600 - 7 500

Source : Service Approvisionnement de la société MDS

Après avoir détaillé les données recueillies de la société MDS, cette dernière a des
politiques et stratégie d’entreprise pour pouvoir affronter les différents facteurs internes et
externes qui peuvent l’affronter.

Dans ce second chapitre, les politiques et les stratégies d’entreprise adoptées par la
société MDS sera évoqués.

CHAPITRE II : RESULTAT SUR LA POLITIQUE ET STRATEGIE DE LA

SOCIETE
Dans cette première section les stratégies appliquées par la société seront détaillées.

SECTION 1 : Stratégie de la société MDS

La société MDS adopte deux stratégies bien distinctes dont une stratégie de groupe et
une stratégie concurrentielle.

I. Stratégie de groupe

La stratégie de groupe détermine les domaines d’activités dans lesquels la société

entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y
développe. Cette stratégie conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur afin de se
constituer un portefeuille d’activités équilibré.
 45

II. Stratégie concurrentielle

La stratégie concurrentielle pour la société MDS, permet la mise en œuvre dans

chacun des domaines d’activités, définit les manœuvres que la société doit accomplir afin de
se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné.

SECTION 2 : La démarches stratégique de la société MDS

Le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèle, méthodes et concepts
dont les approches peuvent être structurées.

Figure N° 06 : Les 05 étapes stratégique de la société MDS

SEGMENTATION ANALYSE CONSTRUCTION
CONCURRENTIELLE D’UN AVANTAGE
STRATEGIQUE COMPETITIF
DURABLE

MANAGEMENT D’UN LES VOLES ET MODES

PORTEFEUILLE DE DEVELOPEMENT
STRATEGIQUE

Source : Auteur, juin2014

SEGMENTATION STRATEGIQUE: identification au sein de l’activité globale de la
société des ensembles pertinent du point de vue de la formulation de la stratégie, et de
l’allocation des ressources à partir desquels construite la réflexion stratégique.

ANALYSE CONCURRENTIELLE : analyse des caractéristiques intrinsèques des

domaines de l’activité stratégique détermination des forces qui s’y exercent et
identification des ressorts de la concurrence.

LA CONSTRUCTION D’UN AVANTAGE COMPETITIF DURABLE

LES VOLES ET MODES DE DEVELOPEMENT STRATEGIQUE : Stratégie

d’intégration et Stratégie de diversification géographique ou globalisation

MANAGEMENT D’UN PORTEFEUILLE : diversifié d’activité, utilisation des

modèles de portefeuille d’activités pour formaliser et faciliter une gestion globale.
 46

CONCLUSION PARTIELLE DE LA SECONDE PARTIE

En résumé, cette partie nous a permis de présenter les résultats relatifs au mode de
calcul du coût de revient adopté par la société choisie. Partant de ce fait, nous avons pu
détailler la manière dont la société gère sa comptabilité analytique, tout en respectant la
confidentialité des informations, convenu avec le responsable lors notre visite. L’organisation
analytique de cette entreprise comporte quatre grandes étapes. A savoir : le processus
analytique, la répartition des charges, le calcul des coûts, et la gestion des stocks. Afin
d’obtenir un résultat pertinent, l’entreprise informatise sa comptabilité analytique comme
celle de la comptabilité générale en utilisant un logiciel.

Afin de poursuivre notre étude, nous allons maintenant entrer dans le vif du sujet en
discutant et analysant ces résultats observés dans cette deuxième partie. De ce fait, nous allons
passer à la troisième et dernière partie de notre mémoire.
 PARTIE III : DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS

Cette troisième partie est la partie où nous allons analyser les résultats, ainsi que les
propositions d’amélioration et les solutions proposées. Nous allons bien séparer cette partie en
deux chapitres bien distincts.

Chapitre I : Analyse SWOT des résultats

Chapitre II : Recommandations
 47

Dans cette dernière partie, nous allons faire les analyses des résultats de nos
recherches auprès de l’entreprise visitée. C’est dans ce chapitre que l’on validera ou non les
hypothèses, à savoir : «Une bonne maîtrise du mode de calcul du coût de revient réduit les
risques de mauvaises gestion des coûts et une bonne politique et stratégie d’orientation
financière diminue les risques». Après avoir interpréter les résultats, nous allons essayer de
proposer des recommandations pour contribuer à l’amélioration de la tenue de la comptabilité
analytique d’une entreprise de distribution commerciale. Ce dernier chapitre sera subdivisé en
deux sections distinctes. Primo, nous allons voir en première section : les discussions, et
secundo, les recommandations.

CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Dans ce chapitre, nous allons procéder à l’analyse FFOM de la comptabilité analytique
de l’entreprise de distribution choisie. C’est à partir de cette méthode d’analyse que nous
allons voir les facteurs internes permettant de savoir les forces et les faiblesses et les facteurs
externes qui nous permettront de faire connaître les opportunités et les menaces par rapport à
son environnement. Etant donné que les facteurs externes constituent les circonstances
favorables ou de risques éventuels concernant gestion de l’entreprise. C’est aussi dans cette
section que nous allons vérifier les hypothèses proposées par rapport aux théories de la
littérature et à la réalité constatée au niveau du coût de revient et la stratégie de l’entreprise
elle-même.

SECTION 1 : Analyse interne

Dans cette section nous allons accéder à l’analyse interne de la société ce qui sera les
forces et les faiblesses de la société.

I. Les forces
1. Utilisation et la pratique du processus technique pour la
vente des matériaux

Même si l’entreprise choisie est une PME de distribution commerciale, le fait de

procéder à l’utilisation du processus technique aide beaucoup le responsable de l’entreprise à
connaître toutes les phases relatives à chaque produit avant qu’il soit acheminé aux clients.
C’est une étape importante en matière de comptabilité analytique car de celle-ci découlent les
différents coûts affectés à chaque produit à vendre. De ce fait, l’exécution de cette étape est
 48

classée parmi les forces de l’entreprise, malgré sa petite taille. Son application a un impact sur
la réussite et la performance de l’entreprise.

2. Définition des stocks de sécurité et stock d’alerte

D’après ce qu’on a vu précédemment dans le résultat, la gestion des stocks occupe une
place considérable au sein de la société vue son importance dans l’exécution de la
comptabilité analytique Dans cette perspective, l’entreprise est plus que déterminée en
matière de stocks et a mis en place les stocks de sécurité et le stock d’alerte pour chaque
produit. Grâce à la mise en place et la définition de ces types de stocks, l’entreprise tourne en
permanence toute l’année et ne rencontre pas de problème de rupture, et arrive toujours ainsi à
satisfaire l’approvisionnement de ses clients. De ce fait, c’est un point primordial car la vie de
l’entreprise se joue autour de son approvisionnement.

3. Maîtrise de la gestion des stocks

La bonne gestion des stocks est surtout marquée par la tenue d’une fiche pour chaque
produit. Cette fiche représente un outil précieux de suivi pour l’entreprise, car elle sert en
même temps d’instrument d’information relatif aux quantités disponibles au dépôt de
stockage ainsi qu’à leur valeur. Afin de pouvoir suivre le mouvement d’achat et de vente
effectué par l’entreprise, la gestion de stock va de pair avec la définition de stock de sécurité
et de stock d’alerte. La performance de cette gestion de stock s’explique par l’enregistrement
manuel au départ, puis dans l’ordinateur après, en d’autres termes cela confirme la fiabilité
des données introduites car elles sont vérifiées deux fois.

4. Valorisation des stocks

Nos visites nous ont permis de savoir que l’entreprise procède aussi à l’évaluation de
ses stocks en se basant sur la méthode FIFO. Cette méthode consiste à évacuer en premier les
anciens produits en stock, elle permet donc d’éviter l’augmentation de prix non fondée c’est-
à-dire d’augmenter le prix de vente dès que les coûts des marchandises s’élèvent ; c’est la
raison pour laquelle le PCG la préconise.

II. Les faiblesses

1. Détermination floue des charges

La comptabilité analytique fait apparaître différents coûts. Pour cela, il est important
de reclasser les charges incorporables : les charges indirectes et les charges directes, les coûts
 49

fixes et couts variables. Comme il a été énoncé précédemment, la société connaît les
différentes charges mais soit elle n’arrive pas à discerner les propres particularités de chacune
de ces charges soit elle n’y attache pas trop d’importance.

Le responsable nous a expliqué lors de notre entretien que pour calculer le prix de
revient d’un produit, l’entreprise ne calcule pas toutes les charges qu’elle consomme.
Corrélativement, ce ne sont pas toutes les charges directes affectées à un produit qui entrent
dans le calcul du coût de revient, mais les charges classées comme essentielles, par exemple le
frais de transport. Par conséquent, l’entreprise a imputé ces éléments négligés parmi les
charges indirectes, hors ce ne sont même pas considérées pour le calcul du coût d’un produit.
Cette confusion entre charges directes et indirectes a une grave répercussion sur la définition
des prix d’un produit et l’entreprise peut subir une perte.

Il en est de même en matière du coût variable et du coût fixe, ces deux coûts sont
confondus pendant l’exploitation. Seul, le salaire journalier est définit comme variable, quant
aux autres coûts, leur nature reste imprécise.

Cette ignorance ou négligence des particularités des charges est la source des lacunes
sur la détermination des divers coûts, comme le prix d’achat, le prix de revient, et le prix de
vente.

2. Mauvais traitement des charges

Le mauvais traitement des charges provient surtout du non distinction des différents
types de charges et de leur considération dans l’exploitation. De ce fait, on constate l’absence
de la clé de répartition au niveau de l’imputation des charges indirectes car l’entreprise ne
procède pas à la répartition par centre d’analyse : centres auxiliaires et centres principaux. Les
clés de répartition en comptabilité analytique permettent une affectation «précise», aux
différents centres d'analyses. Afin de pouvoir calculer le coût d’unité d’œuvre d’un centre, il
faudra d’abord bien répartir les charges indirectes ensuite, il est possible de procéder à
l’imputation du coût d’un centre d’analyse au coût des produits à calculer. En ce qui concerne
le traitement des charges directes, comme il a été dit précédemment que le fait de ne pas
traiter ces charges séparément peut créer un mauvais impact et une grave répercussion lors de
la définition du coût d’un produit car les coûts ne sont pas affectés correctement. Il en est de
même pour les cas des charges indirectes.
 50

3. Hiérarchisation de coût mal maîtrisé

L’entreprise se réfère au prix de la marchandise des concurrents, par peur de perdre les
clients, au lieu de prendre en compte le prix de revient effectif de la marchandise en question.
C’est-à-dire que la méthode de calcul des coûts des marchandises est scénarisée.

Ainsi, comme il a été dit dans la partie « résultat » de notre travail : l’entreprise ne
prend en considération que la grande partie « essentielle » des charges pour le calcul de coût
de revient d’une marchandise. Cet état de choses est dû soit à la négligence soit à la
défaillance en matière de la technique de la CAE. Toutefois, le calcul des coûts non conforme,
dont on n’attache pas trop d’importance au coût de revient réel des marchandises, représente
une faiblesse pour l’entreprise, étant donné qu’elle génère un impact au résultat et pourra
induire en erreur à la prise de bonne décision.

4. Manque de personnel

Nous avons constaté, lors de notre entretien avec le responsable, que non seulement
dans la section comptabilité générale mais aussi dans la section analytique, il existe une
confusion de tâches ; Malgré les lourdes charges de travail à exécuter, l’effectif de l’entreprise
reste maigre. Cette désorganisation pourrait être la source de toutes les anomalies constatées
en matière de comptabilité analytique, bien que cette section occupe une place importante
pour la vie actuelle et future de l’entreprise.

5. Mauvais stratégie financière

Suite à une mauvaise diagnostique stratégie adoptée par la société MDS, les stratégies
que la société applique dont laquelle elle s’oriente ne correspondent pas aux besoins de la
société. La société présente donc une faille au niveau de la détermination de ses stratégies
compatibles et adaptables à son environnement interne qu’à l’externe de la société.

SECTION 2 : Analyse externe

Dans cette section nous allons approcher à l’analyse externe de la société ce qui sera
les opportunités que la société perçoit et les menaces face à la société.

I. Les opportunités

L’entreprise a peu de concurrent à proximité de sa localisation, en conséquence, elle a

l’opportunité de se développer et d’améliorer ses activités tout en gardant voire même en
 51

augmentant le nombre de ses clients. De plus, l’entreprise est en relation directe avec des
différentes sociétés ayant un rapport avec elle en matière d’approvisionnement et d’achat: par
exemple les industries agro-alimentaires, les savonneries…

II. Les menaces

L’entreprise en question s’occupe essentiellement de la distribution aussi bien des

marchandises produites localement et aussi des articles importés. De ce fait, il est constaté un
impact issu de l’instabilité politico-économique qui engendre un bouleversement de prix, dont
nous considérons comme menace pour la vie de l’entreprise en général ; En particulier,
l’inflation représente aussi une menace car en exécutant la comptabilité analytique, sa
répercussion se fait sentir à travers le coût des marchandises. La gestion de stock est aussi
menacée car l’inflation peut causer la fluctuation de la valeur des stocks.

Résumons dans un tableau l’analyse FFOM de la comptabilité analytique de

l’entreprise de la PME choisie :

Tableau N° 9 : Analyse FFOM du résultat

Forces - Utilisation et pratique du processus technique
pour la vente de marchandise
- Valorisation des stocks (FIFO)
- Définition des stocks de sécurité et stock
d’alerte
- Maîtrise de la gestion des stocks

Faiblesses - Détermination floue des charges

- Mauvaise traitement des charges
- Hiérarchisation de coût mal maîtrisé

- Manque de personnel
- Méthode de comptabilité analytique mal défini

Opportunités - Concurrence moins importante

- Relations directes avec différentes entreprises
sans médiateurs

Menaces - Inflation
- Instabilité politico-économique

Source : Auteur, Juin 2014

 52

SECTION 3 : Vérification des hypothèses

Deux hypothèses ont été avancées dans notre étude. La première hypothèse est que
«La bonne maîtrise du mode de calcul du coût de revient réduit les risques de mauvaises
gestions des coûts » et que la seconde est que «Une bonne politique et stratégie d’orientation
financière diminue les risques de mauvaise gestion ». Cette section nous permettra de vérifier
ces hypothèses par rapport aux théories et à la réalité constatée au niveau de la comptabilité
analytique de l’entreprise de distribution choisie.

Après analyse, en se servant de la méthode FFOM, nous tenons à souligner que la

Comptabilité Analytique d’Exploitation (CAE) représente un élément important pour une
entreprise car elle examine les différents coûts.

Pour cela, elle permet de dégager des informations relatives à ses marchandises, elle
précise les détails des calculs de coûts supportés d’une marchandise et aussi elle expose toutes
les phases jusqu’à son acheminement aux clients. Néanmoins, l'élaboration d'un tarif pour la
commercialisation d'une marchandise n'est pratiquement pas définie ou imposée seulement
par la concurrence mais aussi par l’analyse des coûts. Et c’est par le biais de cette analyse des
coûts que les dirigeants de l’entreprise peuvent prendre des décisions. Par conséquent, nous
pouvons confirmer notre première hypothèse car une bonne maîtrise du coût de revient mène
à une meilleure gestion des coûts et prise de décision, et elle améliore bonne orientation que
ce soit politique ou stratégique à l’entreprise.

Comme il a été dit précédemment dans le premier chapitre que la comptabilité

analytique se définit comme un mode de traitement de données qui consiste à calculer le prix
de revient des biens ou des services produit par l’entreprise et repose essentiellement sur le
calcul des coûts, et que le coût de revient est définit comme l’ensemble des coûts directs et
indirects, fixes et variables, de production et de distribution pour une unité de bien ou de
service vendue. Ainsi, d’après ces définitions, nous pouvons dire que le mode de calcul du
coût de revient doit se baser sur une méthode permanente, c’est-à-dire à une méthode
analytique qui lui convient, afin de pouvoir apparaître la somme des charges relatives à
chaque produit, par la suite de calculer ce prix de revient, et enfin pour la partie résultat, la
société a sa propre méthode lui permettant de fonctionner. Pour la détermination du prix d’un
produit, toutes les charges ne sont pas prises en compte. Par conséquent, le coût de revient de
certains produits de l’entreprise est essentiellement calculer à partir des frais
d’approvisionnement, des frais de distribution et puis du coût d’acquisition.
 53

Étant donné qu’ « avoir le maximum de profit » est déterminé parmi les objectifs de la
PME choisie, l’entreprise est libre de choisir la méthode à appliquer pour son calcul du coût
de revient que soit sa dimension ou sa structure. Il se trouve qu’il est un peu difficile de
procéder à ce choix. Compte-tenu de son importance, il mérite d’être étudié profondément vu
que l’utilisation de la méthode choisie garantira une bonne orientation stratégique et politique
financière. C’est à partir de cela que l’on peut valider la deuxième hypothèse : «Une bonne
politique et stratégie d’orientation financière diminue les risques de mauvaise gestion ».

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS
Suite à l’analyse et le traitement des informations recueillies auprès de l’entreprise,
quelques faiblesses liées à la tenue de la comptabilité analytique de l’entreprise ont été
constatées, et aussi des menaces qui ne sont pas à négliger. Nous allons ainsi tenter d’avancer
quelques solutions et d’apporter des recommandations en vue d’améliorer sa comptabilité
analytique pour que l’entreprise soit plus performante.

SECTION 1 : Recommandation par rapport aux forces de la société

I. Le contrôle du coût du revient en fonction du processus technique

Le contrôle du coût de revient consiste à compiler les coûts variables qu’entraîne la

réalisation d’un ordre de fabrication et également à dégager les écarts entre les coûts variables
réels et estimés. Ce système permet de connaître à la fin d’une période, de façon précise, la
valeur des stocks de produits en cours, laquelle est constituée de l’ensemble des ordres de
fabrication en cours de production.

De plus, cet outil peut faciliter le contrôle de certains coûts fixes de fabrication dont
les montants sont jugés importants pour le D. G. de PME

II. Ordre du processus technique

L’ordre au niveau du processus technique fournit aux employés de production toute
l’information nécessaire pour planifier la production et exécuter une commande soit pour un
client, soit pour le stock. Il faut souligner qu’un ordre de fabrication doit être donné pour tous
les produits à être installé (pour les clients, pour le stock de composants ou de produits finis).
L’ordre de processus peut être structuré soit pour connaître l’ensemble des coûts variables
 54

d’un produit, soit pour mesurer les coûts variables de chaque composant et sous-ensemble
d’un produit

III. Collectes des données

1. Matières premières
Quel que soit le produit à fabriquer (standard ou sur mesure), l’entreprise possède une liste
hiérarchisée des matières premières nécessaires, d’un sous-ensemble ou d’un produit avec
l’indication des quantités. Cette liste fournit l’information nécessaire au contrôle du coût de
revient et aussi à la mise à jour de l’inventaire permanent. Le but est d’assurer une précision
indispensable tant sur le plan du contrôle du coût de revient que de l’inventaire permanent.
Ainsi, les matériaux utilisés à cause d’une sous-évaluation ou employés à d’autres fins
(reprise, gaspillage, recherche et développement et prototypes ou échantillons, etc.) sont
enregistrés sur un bon de sortie de matières premières.

L’ordre du processus technique peut répondre aux besoins de l’entreprise qui utilise un
inventaire permanent et un module de coût de revient intégré au logiciel comptable.
L’entreprise qui ne possède pas un inventaire permanent et qui serait tentée d’utiliser le
système qui génère des ordres de fabrication doit faire attention pour ne pas fausser la valeur
des stocks de fins de mois. De toute évidence, le système doit être conforme aux exigences de
l’entreprise.

2. Main-d’œuvre directe
La collecte du temps de main-d’œuvre peut être effectuée manuellement ou à l’aide
d’un système informatique (clavier, carte magnétique, système de code à barres). Le système
utilisant un code à barres est celui qui est le plus fiable parce que le taux d’erreur est
pratiquement nul. Ce temps est constitué de main-d’œuvre directe et indirecte. La collecte est
programmée de façon à compiler les opérations directes (main-d’œuvre directe) par opération
et par ordre du processus technique (selon les besoins de l’entreprise, par composant, sous-
ensemble ou produit), et les opérations indirectes (main-d’œuvre indirecte) selon leur nature.
La mise en course sera saisie suivant la façon dont elle aura été évaluée.
 55

IV. Compilation des données

La compilation de l’information peut être effectuée manuellement, mais il est
préférable d’utiliser un module de contrôle du coût de revient intégré à un module comptable
ou d’employer un logiciel traditionnel (chiffrier électronique, base de données). Le prix à
l’usine de la matière première comprend : le prix d’achat; le transport sur achats; le taux de
change; la douane, le courtage, l’assurance, etc.

Les entreprises accordent de plus en plus une attention particulière à la qualité. À cet
égard, le contrôle de la qualité est souvent une composante importante des coûts liés à la
qualité. Afin d’y arriver, les entreprises installent souvent des points d’inspection (points de
contrôle) à divers endroits dans l’usine dans le but de contrôler la qualité et d’éliminer les
unités qui ne répondent pas aux normes de qualité établie

V. Analyse sommaire des écarts

Les écarts sont le résultat de la comparaison entre les coûts variables (les matières
premières, la main-d’œuvre directe et les coûts indirects de fabrication variables) réels et
estimés. Ces écarts sont causés par des variations dans les quantités utilisées dans le prix payé
(total des achats), dans le taux horaire et le temps d’installation ainsi que pour l’utilisation des
coûts indirects variables.

VI. Qualités de l’information

Il est nécessaire de mentionner l’importance de l’uniformité des définitions entre le

système de coût de revient et l’enregistrement comptable en ce qui a trait aux coûts variables
(matières premières, main-d’œuvre directe et autres coûts indirects de fabrication variables).
L’utilisation d’un logiciel non intégré (chiffrier électronique, base de données, etc.) contraint
à concilier, à la fin d’une période, l’information obtenue du système de coût de revient avec
celle provenant de l’état des coûts variables. Un module de coût de revient intégré à un
module comptable élimine le risque d’erreur, puisque l’information est traitée simultanément
dans les deux modules.

VII. Pertinences de l’information

Un système adéquat de collecte de données ainsi qu’un bon contrôle des coûts sont des
sources précieuses d’information. Ainsi, le responsable des estimations pourra confirmer ses
données, le directeur d’usine pourra évaluer l’efficacité des ressources utilisées et le D. G.
 56

sera en mesure d’apprécier la rentabilité par ordre de fabrication et par catégorie (produit,
gamme de produits, client, territoire et secteur d’activité).

La fiche des coûts variables par catégorie explique de quelle façon le système
d’information doit être structuré pour obtenir l’analyse de la contribution par catégorie.

VIII. Présentation des méthodes d’évaluation des stocks

On entend par stock «l’ensemble de biens ou de services qui interviennent dans le

cycle d’exploitation de l’entreprise pour être : soit vendus en l’état ou au terme d’un processus
de production à venir ou en cours, soit consommés au premier usage.»

Pour le cas de notre entreprise qui est une entreprise de distribution, les stocks sont des
éléments primordiaux pour sa vie, puisque de la disponibilité de ces stocks dépendent la vente
des marchandises. De ce fait, les responsables sont appelés à bien pratiquer l’inventaire
permanent pendant toute l’année afin de pouvoir évaluer les stocks de façon continue. Ainsi,
nous recommandons: la valorisation des stocks par la méthode CUMP (Coût Unitaire Moyen
Pondéré), dont son principal avantage est d’ajuster les prix en cas de fluctuations.

Pour ce faire, la période retenue est celle qui correspond au calcul des coûts que ce soit
mensuel, trimestriel, semestriel, et annuel.

Durant la période, on enregistre les entrées en quantités, ces dernières sont valorisées en fin de
période pour le calcul des coûts ainsi que pour les sorties tandis que les stocks finals ne sont
valorisés et connus qu’en fin de période.

Nous allons proposer ci-dessous l’inventaire permanent d’une marchandise ainsi que la
formule afin de déterminer le CUMP pour donner une valeur aux sorties du mois :

CMUP= (Valeur du stock initiale + Valeur total des achats de la période) :

(Quantité du stock initial + Quantité achetée pendant la période)
 57

Tableau N° 10 : Inventaire permanent

MATERIEL

QTTS P.U. MTT

ENTREE

SI

DISPO CMUP

SORTIE CMUP

SF

Source : Auteur, juin 2014

SI: Stock Initial

SF: Stock Final

QTTS: Quantités

MTT : Montant

DISPO : Disponibilité

SECTION 2: Recommandation par rapport aux faiblesses de la société

I. Recommandation pour la détermination des charges

1. Répartitions des charges directes et indirectes

Comme il a été dit, la comptabilité permet de faire apparaître diverses charges
affectées à un produit en question. Il est alors primordial de bien classer et de bien traiter ces
charges. Par contre, l’entreprise en question n’agit pas ainsi. Par définition, « les charges
directes sont des charges qu’il est possible d’affecter immédiatement c’est-à-dire sans calcul
intermédiaire, au coût d’un produit déterminé grâce à un moyen de mesure »6Comme par
exemple : le transport sur les achats, les frais directs de distribution des produits …, et les

6
Gérard MEYLON ; « Comptabilité analytique », 3ème Edition, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG,
p25
 58

charges indirectes se définissent comme : « des charges qu’il n’est pas possible d’affecter
immédiatement à un coût particulier. Elles nécessitent un calcul intermédiaire pour être
imputées au coût d’un produit déterminé.»7

Par exemple : la consommation d’électricité de l’entreprise, l’assurance des locaux, les

charges administratives générales, …

Pour une meilleure tenue de la comptabilité analytique, et pour un meilleur calcul du

coût de revient, le responsable de la comptabilité devrait traiter convenablement toutes les
charges de l’entreprise. Ce qui revient à dire que c’est à partir de cette bonne tenue de la
comptabilité analytique qu’est définit le prix réel d’une marchandise en évitant le résultat
perte.

2. Répartition des Charges fixes et variables

Il en est de même pour les charges fixes et les charges variables. Une bonne distinction
entre ces charges est alors fondamentale pour une amélioration de la comptabilité analytique.
Par définition, « Les charges fixes sont considérés comme stables donc indépendantes de
l’activité pour une période de temps relativement courte, l’exercice comptable par exemple»8

Et « Les charges variables dépendent du volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y

ait nécessairement exacte proportionnalité entre variation de charges et variation du volume
des produits obtenus.»9

A titre d’exemple : les salaires mensuels, les loyers sont des charges fixes, tandis que
les coûts d’électricité sont considérés comme des charges variables. Afin d’obtenir un résultat
analytique convenable, le responsable doit attacher plus d’importance à cette répartition de
charges, car elle permet de déterminer le prix de vente d’une marchandise.

II. Amélioration sur la méthode de traitement des charges

1. Affectations des charges directes

7
Gérard MEYLON ; « Comptabilité analytique », 3ème Edition, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG,
p25
8
Michel Monereau, « Gestion des entreprises touristiques », 2ème Edition, p 169
9
Michel Monereau, « Gestion des entreprises touristiques », 2ème Edition, p 169
 59

Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable doit affecter toutes les charges directes à
chaque coût des marchandises. En effet, si une partie des charges n’est pas incorporées au
coût d’un produit, l’entreprise est soumise à de mauvaises situations financières telles qu’un
résultat perte. Elles sont directement affectées aux différents coûts, donc son affectation ne
doit pas poser pas de problème.

2. Imputation des charges indirectes

Contrairement aux charges directes, l’imputation des charges indirectes engendrent la

mise en œuvre de calculs intermédiaires, comme l’affectation des charges indirectes sur des
centres d’analyse ou la répartition primaire, le retraitement des charges au sein des centres
d’analyse appelée aussi la répartition secondaire, et l’imputation des charges des centres
d’analyse sur les objets de coût. Dans cette optique, une illustration expliquant la méthode de
traitement des charges est présentée ci-dessous :

Figure N° 07 : Méthode de traitement des charges

CHARGES INCORPOREES AUX COUTS

CHARGES DIRECTES CHARGES

INDIRECTES

REPARTITION

CENTRES
AFFECTATION D’ANALYSES

IMPUTATION

COUTS

Source : Auteur, juin 2014

L’analyse se fait par le biais du découpage de l'entreprise en ces «centres d'analyses» d'une
part et des «clés de répartition» d'autre part.
 60

1. Les centres d’analyses

Selon Gérard MEYLON10, « Une centre d’analyse se définit à une division d’ordre
comptable de l’entreprise où sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à
leur imputation aux coûts» Le centre d’analyse regroupe des centres principaux et des centres
auxiliaires, dont les centres auxiliaires sont des centres qui fournissent des prestations aux
centres principaux. Comme le cas étudié ici est une entreprise de distribution, nous pouvons
proposer alors comme centre principaux : l’approvisionnement et la distribution, et ceux des
centres auxiliaires : l’administration et l’entretien.

2. Les clés de répartition

La répartition des charges indirectes se fait alors selon une clé de répartition dont
l’emploi conduit à un partage proportionnel.

Il existe deux types de clé de répartition, à savoir : la clé de répartition primaire et la

clé de répartition secondaire. Dans notre cas, nous proposons de revoir minutieusement ces
clés de répartition et de choisir l’unité d’œuvre pour chaque centre d’analyse.

De la même façon, nous allons présenter comment on procède l’imputation des

charges indirectes à travers le canevas ci-après :

10
Gérard MEYLON ; « Comptabilité analytique », 3ème Edition, collection dirigée par Philippe RAIMBOURG,
p28
 61

Tableau N°11 : Canevas du tableau de répartition

Centres auxiliaires Centres principaux

Entretien Transport Approvisionnement Distribution

Impôts et Montant en Clé de Clé de Clé de répartition Clé de

taxes comptabilité répartition répartition en % répartition
générale en % en % en %

Service Montant en -------//------ -------//------ -------//------- -------//-------

externe comptabilité
générale

Charges Montant en -------//------ -------//------ -------//------- -------//-------

financière comptabilité
générale

Dotation Montant en -------//------ -------//------ -------//------- -------//-------

comptabilité
générale

Source :Cours de « Comptabilité analytique d’exploitation »2ème Année (2010-2011)

Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo

Une répartition primaire est en premier effectuée: une répartition qui consiste à répartir
les charges indirectes entre les centres d’analyses et ensuite une répartition secondaire qui
consiste à répartir les centres auxiliaires dans les centres principaux.

La répartition s’effectuera en fonction de l’unité d’œuvre ; qui correspondant à un

critère pour mesurer l’activité du centre d’analyse, et ensuite nous calculons le coût de cette
l’unité d’œuvre en appliquant la formule suivant :

Coût d’unité Œuvre = Montant des centres d’analyses : Nombres d’unité

d’œuvre des centres d’analyses
 62

III. Hiérarchisation de coûts

Pour une entreprise commerciale, les calculs des coûts se font en deux (2) étapes : à
savoir le coût d’achat des marchandises acheté, et le coût de revient.

D’une part, le coût d’achat de marchandises achetées est composé du prix d’achat et
des frais accessoires à l’achat, par exemple : les frais de transports. Et d’autre part, le coût de
revient des marchandises vendues, il reprend la totalité des charges engagées pour l’achat et la
vente des marchandises et se compose du coût d’achat des marchandises vendues à partir de la
fiche de stocks et des frais de distribution comme les frais de publicité, les frais de livraison
chez le client.

Nous allons suggérer le modèle de calcul du coût d’achat et du cout de revient d’une
installation dans les tableaux suivants :

Tableau N° 12 : Modèle de calcul du coût d’achat

ELEMENTS QUANTITES PRIX UNITAIRE MONTANT

PRIX D’ACHAT Q(1) P.U(1) Q(1)*P(1)

FRAIS F(1) =Q(1)*P(1) CUO F(1)*CUO

COUT D’ACHAT Q(1) C.A= [Q(1)*P(1)] + [F(1)*CUO]

Source : Auteur juillet 2014

Tableau N° 13 : Modèle de calcul du coût de revient

ELEMENTS QUANTITES PRIX UNITAIRE MONTANT

COUT D’ACHAT Q(1) [Q(1)*P(1)]+ [F(1)*CUO]

CHARGE INDIRECTE Q(2) CUO Q(2)*CUO

COUT DE REVIENT Qtté vendue C.A + Q(2)*CUO

Source : Auteur, juillet 2014

 63

IV. Recrutement et formation des personnels

En ce qui concerne les ressources humaines, l’insuffisance en personnel a une
mauvaise conséquence sur le bon fonctionnement de l’entreprise, il en est de même pour les
agents sans qualifications et sans expériences qui pourraient freiner la réussite de la société.

C’est la raison pour laquelle nous proposons à l’entreprise de procéder au recrutement

de nouveaux personnels qualifiées. Quant à la confusion sur la séparation des tâches, le seul
issu de cette situation est la bonne organisation de travail au sein de l’entreprise par
l’élaboration d’un manuel d’organisation interne, et le changement de l’organigramme en
insérant un responsable pour chaque poste : Approvisionnement, Comptabilité, Commercial,
et Marketing. Toujours dans cette optique le personnel représente la cheville qui assure le
développement d’une entreprise. De ce fait, les employés doivent être fonctionnels,
compétents et expéditifs pendant l’exécution de leur travail. Par conséquent, nous suggérons
aussi la formation ou le recyclage du personnel afin d’aboutir à une meilleure performance de
l’entreprise.

V. Diagnostique stratégique

1. Diagnostique externe
L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression
concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des
éléments qui influencent l'entreprise (aspect défensif de la stratégie) ou sur lesquels elle peut
agir (aspect offensif de la stratégie).

Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la
réglementation, par exemple). L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence
qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et de
prévisibilité).

Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande (facteurs démographiques,

culturels, économiques : pouvoir d’achat par exemple). On parle de dynamique de
consommation et de production, incluant des facteurs technologiques et socio techniques tels
que l’organisation du travail ou le niveau de formation et de qualification d’une population. Il
convient de mobiliser toutes les sources d’information stratégique. L'entreprise doit également
identifier quelle est la principale force concurrentielle (schéma de Porter) afin de peser sur les
 64

termes de l’échange au sein de son marché. Elle doit ainsi sélectionner ses clients et ses
fournisseurs sur des critères stratégiques, sinon elle accroît sa vulnérabilité.

Voici quelques critères de sélection pertinents :

- La concentration de l’offre et de la demande

- La sensibilité au prix et à la qualité

- Le risque d’intégration en amont et aval

- Les coûts de changement de prestataires (switching costs)

- La capacité à intégrer les augmentations de coûts dans les prix.

La connaissance des substituts est essentielle : notion d’élasticité croisée (le prix d’un
produit dépend de la demande de son substitut et inversement).Il peut exister des barrières à
l’entrée dans un secteur : elle peuvent être liées à la dimension (effet d’expérience : effet
d’apprentissage combiné à l’effet d’échelle); elles peuvent être de nature financière (exemple:
le montant d’un investissement), commerciale (exemple: le référencement en grande
distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles permettent de
contrôler la diffusion et la banalisation des technologies. Il existe aussi des barrières au
changement d’activité, au désengagement liées à la spécialisation des actifs.

2. Diagnostique interne

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du

potentiel de l’entreprise (forces et faiblesses) et des moyens d’action (ressources). Il permet
de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse
stratégique.

2.1 Compétitivité

On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité,

innovation).

Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences

distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la
dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une
baisse des coûts unitaires avec les quantités produites. Les avantages compétitifs peuvent être
 65

de nature technologique (taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire

(amortissement, approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature
organisationnelle.

Principales sources d’avantages concurrentiels :

- La capacité à financer la croissance de l’entreprise.

- La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du secteur

- La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier au

niveau de la gestion des ressources humaines et au niveau organisationnel).

- La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la conception

jusqu’à la distribution.

La finalité correspond aux priorités de l'entreprise ; elles se confondent souvent avec

les motivations des dirigeants.

Elles peuvent s’analyser en termes :

- De performance : profit, volonté de croissance, rentabilité

- De comportement : attitude par rapport au risque, volonté d’indépendance, de

sécurité.

- De projet : transmission de patrimoine, pérennité…

- De pouvoir : plus-value sociale, ostentation, auto-accomplissement.

La vocation d’une entreprise recouvre les notions de métier et de mission :Le métier,
c’est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel). C’est
l’ensemble des compétences communes à ses segments stratégiques et qui confère à
l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier,
redéployer ses activités, se recentrer sur son métier. La mission est la réponse de l'entreprise
aux attentes des marchés, aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans
l’automobile : le besoin se décline en termes de transport, de sécurité, d’esthétique,
d’ostentation, de confort, de performances...). C’est un concept mercatique .Il faut vérifier si
les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes à son image .La culture :
caractériser la culture de l’entreprise.
 66

2.2 Diagnostic fonctionnel : analyse des ressources

Il convient d’analyser l’entreprise à tous les niveaux fonctionnels en termes de forces

et de faiblesses. Analyser la part de marché de l'entreprise : notion de marché potentiel et de
marché théorique. Stratégies commerciales de conquêtes de parts de marché : au détriment de
la concurrence ou à l’attention des non-consommateurs relatifs Analyser le lien entre effort de
croissance et position sur le marché : exemple. Analyser le marketing-mix de l’entreprise
(produit, prix, communication, distribution).Positionner l’offre de l’entreprise selon les trois
axes d’analyse : produits, marchés, technologies. Positionner les produits et les activités de
l’entreprise (DAS) à l’aide d’outils appropriés : cycle de vie des produits, matrice
BCG…Analyser le portefeuille d’activités : c’est un ensemble d’activités complémentaires
garantissant la rentabilité et la pérennité de l'entreprise (attention au risque de
« cannibalisation » lors du lancement de nouveaux produits).Il doit contribuer à réduire le
risque en le dispersant et à équilibrer la trésorerie sur l’ensemble des activités de l'entreprise.
Au niveau financier : analyse de la performance économique et financière. Analyser le bilan
et le compte de résultats.

2.3 Diagnostic organisationnel

Dans un diagnostic organisationnel il faut étudier dans un premier lieu l’organisation formelle
(organigramme) de la société et l’organisation informelle (communication, circulation de
l’information).En second lieu, en quoi et comment l’organisation actuelle est-elle source des
performances et des dysfonctionnements et enfin les liens entre structure et stratégie.

3.4 Diagnostic stratégique et formulation de la stratégie

- Qualifier la stratégie de l'entreprise : suiveuse (passéiste), meneuse (volontariste).

- Récapituler les forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces.

- Proposer des stratégies alternatives (dont une stratégie de repli) selon les scénarios
probables concernant l’environnement :

En fonction des couples avantages-cibles stratégique : stratégie de domination par les

coûts, de différenciation, de concentration sur un segment particulier.

- En fonction de l’environnement.
 67

- Valider les solutions proposées en analysant leur cohérence, en particulier avec les
finalités et les moyens de l'entreprise.

SECTION 3: Proposition d’un modèle de la méthode des coûts complets et

méthode de calcul du coût de revient
Comme nous savons que la comptabilité générale est utile mais insuffisante car elle ne
nous donne que l’ensemble des charges et des produits pour une année donnée sans détailler
les charges relatives à chaque marchandise vendue par l’entreprise. Le résultat net que nous
donne le compte de résultat est un résultat global concernant tous les produits confondus.

Ainsi, en ce qui concerne le calcul des coûts, nous recommandons aux responsables de
l’entreprise en question, d’utiliser la méthode des coûts complets. Elle consiste à calculer les
résultats pour chacun des produits dont l’entreprise commercialise, à fixer le prix de vente, et
donner des informations sur la rentabilité de l’activité. Notamment, elle comporte trois (03)
étapes : la distinction des charges directes et des charges indirectes, la répartition charges
indirectes, la hiérarchisation de coûts et l’évaluation de stocks.

Comme nous avons déjà suggérer des modèles de calcul des différents coûts et des
modèles de répartition des charges dans les sections précédentes, nous allons illustrer les
différents modèles mentionnés antérieurement par des exemples concrets relatifs à la méthode
des coûts complets.

Illustration :

Montant total des ventes de la période est de 642 000 Ar

Début Mars :

Stock : 5 unités de caméras évalué au coût unitaire de 30 000Ar

Achat du mois : 22 unités de caméra au prix unitaire de 1 500Ar

Vente du mois : 4 unités de caméra au prix unitaire de 35 000Ar

 68

Tableau N° 14 : Tableau de répartition des charges indirectes

CENTRES AUXILIAIRES CENTRES PRINCIPAUX

ENTRETIEN TRANSPORT APPRO DISTRIBUTON

Impôts et 20 000 10% 10% 40% 40%

taxes

Services 15 000 30% 35% 35%

externes

Charges 10 000 50% 50%

financière

Dotation 5 000 25% 35% 15%

Total après
répartition
primaires

Entretien 20% 35% 40%

Transports 60% 40%

Total après
répartitions
secondaire

Unité 1 Ar 100000 Ar du
d’œuvre d’achat CA

Nombre 458 000 642

d’unité
d’œuvre

Coût 0,06 38,3

d’unité
d’œuvre

Source : Auteur Juillet 2014

 69

A l’aide de cet exemple, nous pouvons voir ces répartitions primaires et secondaires
par le tableau suivant :

Tableau N° 15 : Etablissement du tableau de répartition des charges indirectes (en

Ariary)
CENTRES AUXILIAIRES CENTRES PRINCIPAUX

ENTRETIEN TRANSPORT APPRO DISTRIBUTON

Impôts et 20 000 2 000 2 000 8 000 8 000

taxes

Services 15 000 4 500 5 250 5 250

externes

Charges 10 000 5 000 5 000

financière

Dotation 5 000 1 250 1 750 2 250

Total après 50 000 2 000 7 750 20 000 20 500

répartition
primaires

Entretien -2000 500 700 800

Transports -8 250 4 950 3 300

Total après 0 0 25 650 24 600

répartitions
secondaire

Unité 1 Ar 100000 Ar du CA
d’œuvre d’achat

Nombre 458 000 642

d’unité
d’œuvre

Coût 0,06 38,3

d’unité
d’œuvre

Source : Auteur Juillet 2014

L’interprétation de ce tableau se traduit comme suit :

Pour chaque Ar d’achat, l’entreprise aura dépensé 0,06 Ar en charge indirecte

d’approvisionnement.
 70

Dans le centre Distribution, l’entreprise dépense 3,83 Ar chaque fois qu’elle vend pour
100Ar de marchandise. Cette charge indirecte servira à calculer le coût de revient car il s’agit
d’une charge de distribution.

Après avoir établit le tableau de répartition des charges indirectes, nous allons passer à
l’étape suivante la hiérarchisation des coûts :

1ère étape : Calcul du coût d’achat des Matériels achetés

Tableau N°16 : Calcul du coût d’achat (en Ariary)

ELEMENTS QUANTITES PRIX UNITAIRE MONTANT

PRIX D’ACHAT 22 25000 550 000

CENTRE APPRO 550 000 0,06 33000

COUT D’ACHAT 22 583 000

Source : Auteur, juillet 2014

En bref, le coût d’achat de 22 unités de marchandises A s’élève à 583 000 Ariary.

Après avoir élaboré le calcul du coût d’achat nous allons procéder à la deuxième
étape: « Etablissement d’un fiche de stock »

2ème étape: Etablissement d’une fiche de stock

Tableau N° 17 : Fiche de stock du matériel (en Ariary)

MATERIEL

QTT PU MONTANT

SI 5 30 000 150 000

ENTREE 22 583000

DISPO 27 27148,15 733 000

SORTIE 4 27148,15 108 592,6

SF 23 27148,15 624 407,4

Source : Recherche personnelle, Avril 2014

Le Coût Unitaire Moyen Pondéré se calcul comme suit :

 71

CUMP= (Val SI + val total des achats de la période) : (Qtté SI + Qtté achetée de la période)

CUMP= (150000 + 583000) : (5 + 22) = 27148,15

Le fiche de stock permet de connaître le coût d’achat de la marchandise A vendue,

dans les sorties de stock, qui s’élève ici à 108 592,6Ar

C’est ce montant que nous allons réutiliser pour calculer le coût de revient de la marchandise
A vendue, qu’il s’agit ici de la troisième partie de la hiérarchisation des coûts.

3ème étape : Le calcul du coût de revient

Tableau N° 18 : Calcul du coût de revient (en Ariary)

ELEMENTS QUANTITES PRIX UNITAIRE MONTANT

Coût d’achat de 4 27148,15 108 592,6

la marchandise
vendue
Charges Indirectes : 140 38,3 5362
Centre distribution

COUT DE 4 113 954,6

REVIENT

Source :Auteur, juillet 2014

Pour le calcul des charges indirectes affecté au coût de revient de la marchandise A,

comme nous savons que l’Unité d’œuvre du centre Distribution est de 1000 Ar du CA, ce qui
signifie que l’entreprise dépense 38,3 Ar chaque fois qu’elle vend pour 100Ar de
marchandise. C’est à partir de cela que nous avons pu calculer les charges de distribution :

Le montant des ventes de la période s’élève à 4 x 35 000 AR = 140 000 Ar, ce qui
nous donne une valeur du centre distribution pour le matériel est de 140 (140000/1000)
 72

SECTION 4 : Interprétation et étude de la faisabilité des nouvelles méthodes

En comparant le mode de calcul du coût de revient que la société MDS applique et le
mode de calcul du coût de revient selon la méthode du coût complet recommander. On a pu
vérifier une diminution de coût de revient cas d’une installation fait dans la ville
d’Antananarivo, d’où le CR calculé dans la partie deux est d’Ariary 415000 alors que si on
adopte la méthode recommander le CR diminue à Ariary 113 954,6. Dont un intervalle de
charge très considérable, car le traitement ainsi que la détermination des charges
d’exploitation sont bien définis et distinctes.

Entre autre, il sera recommandé à la société MDS d’accéder à la méthode des Coûts
Moyens Unitaires pondérés comme méthode d’évaluation des stocks que l’ancienne méthode
du Première Entrée Première Sortie, pour une bonne gestion des stocks et qui prendra effet
toute au long de la hiérarchisation du calcul des coûts pour mener à une diminution des
charges imputées pour un calcul du coût de revient minimum.

Par ailleurs, il est aussi primordial de voir si l’adoption de la méthode du coût complet
afin de déterminer le CR et l’adoption de la méthode CMUP comme méthode d’évaluation
des stocks est faisable pour la société MDS ou non ? En tenant compte des résultats obtenus
venant de la société et celle de la modèle du mode de calcul du coût de revient proposé,
l’application de la méthode de calcul de coût et la méthode d’évaluation de stock est beaucoup
plus pratique et mène une bonne gestion que ceux des méthodes que la société est en train
d’appliquées. Même si l’application de ces nouvelles méthodes engendra d’autre coût pour la
société, cette dernière peut encore supporter ces coûts variables vis-à-vis de la diminution des
coûts. Au niveau des employés, il est beaucoup préférable pour la société de procéder à la
formation, qui sera une charges variables pour la société, des employés que de passer au
recrutement de nouveaux employés qui maîtrise déjà ces méthodes pour une salaires plus
élevée qui augmentera les charges fixes de la société.

Bref, vue à l’existence et l’application de la comptabilité analytique d’exploitation

dans la société MDS, la méthode des coûts complets pour un meilleur calcul et une bonne
orientation politique et stratégique ainsi que la méthode CMUP pour l’évaluation des stocks
sont faisable pour la société MDS.
 73

CONCLUSION PARTIELLE DE LA TROISIEME PARTIE

Il est alors à rappeler que l’amélioration du mode de calcul du coût de revient est
indispensable, si l’entreprise souhaiterait se développer et être plus performante dans la
réalisation de ses activités, ainsi qu’avoir une bonne orientation politique et stratégique.
Cependant, les résultats d’enquête nous ont permis d’appréhender que même les petits détails
de la CAE peuvent entraver la performance d’une PME. Issu de ce résultats, des anomalies
observés sur le coût de revient touchant la société méritent d’être corrigées afin d’améliorer
d’avantage sa performance financière.

D’une manière approchante, la question de la ressource humaine tient une place

importante: il y a donc nécessité de recruter, de former et de bien organiser les tâches pour
qu’il n’y ait plus d’impact négatif sur l’exécution de ces tâches. La maîtrise de la méthode de
calcul de coûts permet d’obtenir une meilleure connaissance des coûts de revient afin de
prendre des décisions. Elle renseigne sur la profitabilité précise des produits ou des activités.
La tenue du mode de calcul du coût de revient est la clé d’une bonne orientation de la
politique et la stratégie financière.
CONCLUSION

GENERALE
 75

Nous sommes sur le point de mettre fin à cet ouvrage, la recherche que nous avons fait
au sein de la société MDS, qui est une société qui vend, loue et installe des matériaux de
sécurités dans toute Madagascar, dont le service comptabilité nous a permis de dégager un
certain nombre de problèmes plus précisément sur la difficulté de prise décision à cause de
l’insuffisance d’information de base, ainsi qui marque la méconnaissance de coût de revient
d’un maté[Link] étude a comme objectif générale de connaître les problèmes au niveau du
mode de calcul du coût de revient et l’amélioration du mode de calcul du coût de revient, à
partir de l’analyse des éléments qui constituent le coût de revient. Et aussi, si l’estimation du
coût de revient peut aider les entreprises à avoir une bonne maîtrise et à avoir une bonne
organisation de leurs activités. Le but est donc de savoir si les objectifs spécifiques, de bien
maitriser le mode de calcul du coût de revient et de s’orienter vers une bonne politique et
stratégie financière, sont atteintes.

Donc l’objet de ce mémoire a été de traiter, de discuter sur : « Le mode de calcul du

coût de revient, politique et stratégie financière » et de résoudre un problème imposé si « Le
mode de calcul du coût de revient influence – t – il la politique et la stratégie financière?» de
la société. Afin, de résoudre ce problème notre travail a été divisé en trois parties bien
distincte. Dans la première partie, on a parlé des matériels et les méthodes d’où l’objectif est
d’étaler les matériels utilisés, la société dans son contexte et sa structure organisationnelle,
ainsi que la démarche méthodologique pour la collecte des données à la réalisation de cet
ouvrage. Nous avons déterminé l’entreprise, qui représente le matériel indispensable pour la
réalisation de notre travail de recherche dans un chapitre. Par la suite dans une second
chapitre, nous a montré la collecte des données, l’outil d’analyse qui n’est autre que la
méthode FFOM, ensuite les contraintes subies lors de la réalisation de l’étude ont été relatées
et enfin le chronogramme des activités a été présenté. Dans ce deuxième chapitre, nous avons
pu définir quelques notions sur la comptabilité analytique, surtout sur le coût de revient et la
politique et la stratégie d’entreprise. La méthodologie ainsi définie nous conduit à présenter
les données constituant les résultats de l’étude. La seconde partie de cette étude est le résultat,
dans cette partie on a pu montrer les différentes résultats relatifs au mode de calcul du coût de
revient adopté par la société choisie. Partant de ce fait, nous avons pu détailler la manière dont
la société gère son coût de revient, tout en respectant la confidentialité des informations,
convenu avec le responsable lors de notre visite. Cette seconde partie a été divisée en deux
chapitres bien définis dont le premier chapitre, nous avons parlé de l’organisation analytique
de cette entreprise, qui comporte quatre grandes étapes. A savoir: le processus analytique, la
 76

répartition des charges, le calcul des coûts, et la gestion des stocks. Et dans un second
chapitre, nous avons parlé des résultats sur la politique et stratégie d’entreprise que la société
s’oriente et la démarche stratégique que la société applique. Afin d’obtenir un résultat
pertinent, la société met en valeur son mode de calcul du coût de revient et vise de plus en
plus une meilleure politique et stratégie financière. Issu de ce résultats, des anomalies
observés sur le coût de revient touchant la société méritent d’être corrigées afin d’améliorer
d’avantage sa performance financière.

Alors, afin de poursuivre ces anomalies, nous avons accéder dans une troisième partie,
discussions et recommandations, qui est le vif du sujet en discutant et analysant les résultats
observés dans la deuxième partie. Dans cette dernière partie nous avons démontré deux
chapitres différents dont le premier, la discussion. Ce premier chapitre, parle dans une
première section l’analyse interne du résultat qui démontre les forces que la société possèdent
tels que : la force au niveau de l’utilisation et la pratique du processus technique pour la vente
des matériaux, une bonne définition des stocks de sécurités et des stocks d’alertes, qui
engendre une bonne maîtrise de la gestion de stock et une meilleure valorisation des stocks.
Cette première section, démontre aussi d’un autre côté comme analyse interne du résultat, les
faiblesses de la société à travers les résultats obtenus comme : les faiblesses au niveau de la
détermination des charges qui est flouent, un mauvais traitement des charges, une
hiérarchisation des coûts mal maîtrisé, un manque au niveau de personnel et enfin une
mauvaise politique et stratégie financière.

En ce même chapitre, une seconde section met en valeur l’analyse externe des résultats
ainsi que de la société qui sont les opportunités et les menaces que la société peut y
rencontrer. Entre autre, ce premier chapitre nous a aussi permet de vérifier les hypothèses
imposées toutes aux long de notre travail. D’ où, la vérification de ces deux hypothèses s’est
fait dans une troisième section du premier chapitre afin bien mener une bonne vérification.

Deux hypothèses ont été avancées dans notre étude. La première hypothèse est que
«La bonne maîtrise du mode de calcul du coût de revient réduit les risques de mauvaises
gestions des coûts » et que la seconde est que «Une bonne politique et stratégie d’orientation
financière diminue les risques de mauvaise gestion ». Cette section nous a permis de vérifier
ces hypothèses par rapport aux théories et à la réalité constatée au niveau de la comptabilité
analytique et au niveau du mode de calcul du coût de revient de la société de distribution
choisie. Ainsi, se servant de la méthode FFOM, nous tenons à souligner que la Comptabilité
 77

Analytique d’Exploitation (CAE) représente un élément important pour une entreprise car elle
examine les différents coûts. C’est par le biais de cette analyse des coûts que les dirigeants de
l’entreprise peuvent prendre des décisions. Par conséquent, nous pouvons confirmer notre
première hypothèse car une bonne maîtrise du coût de revient mène à une meilleure gestion
des coûts et prise de décision, et améliore bonne orientation que ce soit politique ou
stratégique à l’entreprise. Du fait que l’entreprise est libre de choisir la méthode à appliquer
pour son calcul du coût de revient que ce soit sa dimension et sa structure. Il se trouve qu’il
est un peu difficile de procéder à ce choix. Compte-tenu de son importance, il mérite d’être
étudié profondément vu que l’utilisation de la méthode choisie garantira une bonne
orientation stratégique et politique financière. C’est à partir de cela que l’on peut valider la
deuxième hypothèse: «Une bonne politique et stratégie d’orientation financière diminue les
risques de mauvaise gestion».

Mais pour remédier les différentes faiblesses et menaces précisés dans le premier
chapitre, une second chapitre a été préconisé: les recommandations. Les recommandations
sont des suggestions et propositions, pour chaque éléments des analyses identifier dans le
premier chapitre, indiqué à la direction comme: une bonne contrôle du coût de revient au
niveau du processus technique, une bonne détermination et traitement des charges, une
nouvelle méthode d’évaluation des stocks : la CMUP, une amélioration de la hiérarchisation
des coûts, et un bon diagnostic stratégique. Or, parmi les solutions appropriées à tous ces
problèmes, le mode de calcul du coût de revient à partir de la méthode des coûts complets est
primordiale afin d’obtenir l’objectif globale de connaître les problèmes au niveau du mode de
calcul du coût de revient et l’amélioration du mode de calcul du coût de revient. Ainsi, le
modèle du mode de calcul du coût de revient est un outil de gestion efficace pour aider le
leader à conscientiser les différents intervenants de l’entreprise à travailler vers les mêmes
objectifs. Et une fois que le coût de revient est déterminé, la société peut apprécier la
rentabilité de ses activités. Cela peut notamment déboucher sur les décisions suivantes : un
recentrage de l’activité sur certains produits ou services, ou au contraire une diversification
pour proposer des produits ou services à rentabilité plus intéressante, une recherche de
nouveaux fournisseurs proposant des prix moins élevés, une réduction de certaines catégories
de charges pour améliorer le coût de revient, une augmentation du prix de vente des produits
ou des services. Nous espérons ainsi que la réalisation de méthode de calcul du coût de revient
et la méthode d’évaluation des stocks recommandées permettra à la société de prévoir à
l’avenir pour résister à l’instabilité actuelle de notre pays.
BIBLIOGRAPHIES
 ix

BIBLIOGRAPHIES :
A. Ch. Martinet, « Politiques d’entreprise », Edition 1983
B et F GRANGUILLOT, « Gestion administrative et commerciale », CLET, Paris,
1990
Gérard MEYLON, « Comptabilité Analytique », 3ème édition, Collection dirigée
par Philippe RAIMBOURG
Helfer JP et Orsoni J, « T.Q.G2 Comptabilité Analytique », Edition Vuibert, 1984
M. Thierry MELOUX, « Analyse-Diagnostic d’Entreprise », Edition Bookson
Demand Gmbh, Paris, France
Michel MONEREAU, « Gestion des entreprises touristiques », 2ème Edition
Michelle Marcoux, « Organisation et activités comptables », 2ème édition,
collection Bréal Rosny, 2003
Plan Comptable Général 2005

REFERENCES DES COURS :

Cours « Méthodologie », 4ème année (2012 – 2013), Facultés DEGS de l’Université

d’Antananarivo
Cours « Comptabilité Analytique d’Exploitation », 2ème année (2010 – 2011),
Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo
Cours « Gestion Budgétaire et Prévisionnelle », 3ème année (2011 – 2012), Faculté
DEGS de l’Université d’Antananarivo
Cours « Organisation d’entreprise », 1ère année (2009 – 2010), Faculté DEGS de
l’Université d’Antananarivo

WEBOGRAPHIE :
· [Link] 09 mai 2014
· [Link] de la CG [Link],
11 Juin 2014
· [Link] juin 2014
· [Link] 05 juillet 2014
· [Link] 07 juillet 2014
ANNEXES
 x

LISTE DES ANNEXES

Annexe I: Les références clients de la société MDS ................................................................. xi

Annexe II: Fiche d’intervention ............................................................................................... xiv

Annexe III: Bon d’entrée et sortie de stock .............................................................................. xv

 xi

ANNEXE I : Les références clients de société MDS

BOA MADAGASCAR
ANTANANARIVO AGENCE B ANTANINARENINA
CORNOL ANTANINARENINA
SOARANO
67 HA
ANOSIZATO
ANDRAHARO
TALATAMATY
ANDRAVOAHANGY
AMBOHIMANARINA
MIARINARIVO
ANDRAMASINA
ANTSIRABE
TAMATAVE AMBATONDRAZAKA
TAMATAVE
MANANARA
MAROANTSETRA
MAHANORO
BRICKAVILLE
FIANARANTSOA FIANARANTSOA
MANAJARY
AMBALAVAO
AMBOHIMAHASOA
MANAKARA
MAJUNGA MAJUNGA I
MAJUNGA II
DIEGO ANTSOHIHY
PORT BERGER
DIEGO
MADRITSARA

BFV – SOCIETE GENERALE

BM MADAGASCAR
ACCES BANQUE
MICROCRED
- MICROCRED AMBOSITRA
- MICROCRED AMBANJA
- MICROCRED ANTALAHA
- MICROCRED SAMBAVA
- MICROCRED ANDOHATAPENAKA
- MICROCRED MOBILE

TOTAL MADAGASIKARA SA

STATIONS SERVICES ANTANANARIVO VILLE

TSIAZOTAFO SS AMPITAZANANA
ANKADINDRAMAMY SS VOAHIRANA
SOANIERANA SS SOANIERANA
AMBODIVOINA SS TAXY BROUSSE
 xii

ANTOHOMADINIKA SS BALSAMA
ANKADIVATO SS TSARARIVOTRA
AMBANIDIA SS FIERENANA
ISOTRY SS ISOANIFANAOVANA
ANDRAHARO SS VOLOMBATO
ANKADIFOTSY SS KINININA
AVARADOHA SS AVARADOKA
ANALAMAHITSY SS MIARINTSOA
ANTANIMENA SS FIVOARANA
ANKORONDRANO SS FITARATRA
AMPEFILOHA SS MANJA
ANKAZOTOKANA SS SANTA ANNA
STATIONS SERVICES ANTANANARIVO PERIPHERIE
FENOARIVO SS MADERA
DEPOTS DE CARBURANTS AVIATION ET MAGASINS
MAJUNGA DEPOT AMBOROVY
TAMATAVE MAGASIN
TAMATAVE DEPOT AVIATION
ANTANANARIVO DEPOT AVIATION IVATO
ANTANANARIVO DEPOT AMBOHIMANAMBOLA
FORT DAUPHIN MAGASIN
AMBOHIMANAMBOLA
DIEGO SUAREZ DEPOT
TULEAR DEPOT
NOSY BE HELL VILLE DEPOT

STATIONS SERVICES GALANA

ANTANANARIVO SS ANOSISOA
AMBOHIMANARINA
SS SISAONY AMPITATAFIKA
SS TALATAMATY
SS BEHORIRIKA
SS ANDOHARANOFOTSY
SS IAVOLOHA
SS TSARAFARITRA
TSIMBAZAZA
SS ANONY ANKADIMBAHOAKA
SS AINA ANALAMAHITSY
SS NOFY ANKORONDRANO
SS SAB-NAM SABOTSY
NAHAMENA
SS SOA ITAOSY
SS SAKAY AKADINONDRY
SAKAY
SS AMPIHAVIANA ANTSIRABE
FIANARANTSOA SS AMBALAVOLA
FIANARANTSOA
SS IHOSY
SS EMOLAKA MANAKARA
TOLIARA SS AKORY TOLIARA
SS BOABAB MORONDAVA
ANTSIRANANA SS ANTANIFOTSY SAMBAVA
SS MAHAVAVY AMBILOBE
SS KOEZY NOSY BE HELLVILLE
 xiii

SS ANTSOHIHY
MAHAJANGA SS DOMOINA MAHAJANGA
.
STATIONS SERVICES SHELL ACTUELLEMENT VIVO MADAGASCAR
(Seuls deux stations sont sécurisés dans toute l’île, les autres sont encore en étude)

ANTANANARIVO SS DIAMONDRA ANDRAHARO

ANTANANARIVO SS LOHARANO
AMPITATAFIKA

LA GASTRONOMIE PIZZA
- ANALAKELY
- IVATO
- SOANIERANA
- ANDOHATAPENAKA
- MAHAMASINA
- MAJUNGA
- TAMATAVE (2 points de vente)
LES CLIENTS DE SSSM (Special Security Services of Madagascar)
- SHOPRITE TANA CITY
- HENRY FRAISES
- COURTS
- LANDIS MADAGASCAR
- SOMAPHAR
- EDELEC
- PSI MADAGASCAR
- MACOTEX
- ACIMEX
- AMBASSADE ET RESIDENCE DE TURQUIE A MADAGASCAR
- Résidences de dirigeants de grandes sociétés malgaches et étrangers
- Résidences des Ambassadeurs et Consuls à Madagascar
JUMBO SCORE
- TAMATAVE
- MAJUNGA
LE GROUPE NSGCT
- CARLTON ANOSY
- COLBERT ANTANINARENINA
- HOTEL MELLIS
- NSGCT TULEAR
DES USINES
- SUR MESURE
- DEXTERMAD
LES POINTS DE VENTE : GASIFIC, TAKE AWAY, LA MERVEILLE, SUCRE
SALE ;
PMU Madagascar Ankorahotra
Société SIB Majunga
LA GARE SOARANO
MEDP IMMEUBLE ASSIST Ivandry
SIPROMAD
FACTO-Saatchi&Saatchi
Pharmacie MIRARISOA Ambohimanarina
Pharmacie METROPOLE Antaninarenina
Pharmacie PRINCIPALE Ankorondrano
 xiv

ANNEXE II : Fiche d’intervention

 xv

ANNEXE III : Bon entrée et sortie de stock

 xvi

TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS .............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS.......................................................................................................................... ii
SOMMAIRE .................................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................v
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... vi
INTRODUCTION .............................................................................................................................. i
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ...................................................................................3
CHAPITRE I : MATERIELS ..........................................................................................................4
SECTION 1 : L’entreprise dans son contexte ......................................................................................4
I. Historiques ................................................................................................................................4
II. Fiche technique ......................................................................................................................6
III. Présentation Juridique ..........................................................................................................6
1. Statut Juridique ........................................................................................................................7
2. Objet sociale ..............................................................................................................................7
3. Siège sociale ...............................................................................................................................7
4. Identification commerciale .......................................................................................................7
5. Références clients ......................................................................................................................7
SECTION 2 : Structure Organisationnelle ...........................................................................................8
I. Les organes de gestion............................................................................................................. 10
1. La Direction Générale ................................................................................................................... 10
2. Le service comptabilité ................................................................................................................. 10
2-1 Responsable administrative et financière (R.A.F.) ............................................................. 11
2-2 L’aide comptable ................................................................................................................. 11
3. Le service d’approvisionnement .................................................................................................... 12
3-1 Le responsable magasin ............................................................................................................ 12
3-2 Le responsable achat local...........................................................................................................12
4. Le service C.T.M. ......................................................................................................................... 13
5- Le Service commercial ................................................................................................................. 13
6. Le service technique .................................................................................................................... 14
7. Le service gardiennage (Gardien) .................................................................................................. 15
SECTION 3 : Outils Manipulés ......................................................................................................... 16
3.1 DICTAPHONE.................................................................................................................... 16
3.2 INTERNET ET OUVRAGE ............................................................................................... 16
3.3 DOCUMENT DE PRESENTATION (SLIDE) .................................................................. 16
 xvii

CHAPITRE II : METHODES ........................................................................................................... 17

SECTION 1 : Collectes des informations ..........................................................................................17
I. Moyens de collecte ................................................................................................................... 17
1. Entretien et stage en entreprise .............................................................................................. 17
2. Documentation ........................................................................................................................ 17
3. Observation ............................................................................................................................. 18
4. Méthode et analyse des données.............................................................................................. 18
II. Limite de l’étude .................................................................................................................. 19
III. Chronogramme des activités ............................................................................................... 19
SECTION 2 : Généralité sur la comptabilité analytique et le coût de revient ...................................... 20
I. Définition de la comptabilité Analytique d’exploitation ....................................................... 20
II. Typologie de coûts ............................................................................................................... 20
1. Le coût de revient .................................................................................................................... 21
1-1. Qu’est-ce qu’un coût de revient ? ............................................................................................... 21
1-2. L’utilité du coût de revient ......................................................................................................... 21
1-3. Les éléments du coût de revient ................................................................................................. 21
2. Autres types de coûts ............................................................................................................... 24
2-1 Le coût constaté ................................................................................................................... 24
2-2 Le coût préétabli .................................................................................................................. 24
2-3 Le coût direct et indirect ..................................................................................................... 24
III. Méthodes d’analyses des coûts ............................................................................................ 24
1. La méthode du coût partiel ..................................................................................................... 25
2. La méthode du coût complet ................................................................................................... 26
SECTION 3 Généralité sur la politique et stratégie d’entreprise: ....................................................... 26
I. Définition ................................................................................................................................. 26
1. Stratégie d’entreprise .............................................................................................................. 27
2. Politique d’entreprise .............................................................................................................. 27
II. Démarche stratégique.......................................................................................................... 27
III. Les trois(3) grandes questions de la stratégie ..................................................................... 28
1. Le pourquoi de l’activité de l’entreprise ................................................................................ 28
2. Le quoi de l’activité de l’entreprise ........................................................................................ 29
3. Le comment de l’activité de l’entreprise ................................................................................ 29
IV. Les différentes stratégies d’entreprise ................................................................................ 29
1. Les stratégies « Produit » ........................................................................................................ 29
2. Les stratégies « Marchés » ...................................................................................................... 29
V. Caractéristiques des décisions stratégiques ............................................................................ 30
PARTIE II : RESULTATS............................................................................................................. 32
 xviii

CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ................................................................. 33

SECTION 1 : Processus technique .................................................................................................... 33
SECTION 2 : Réseau analytique des coûts ........................................................................................ 35
I. Coût d’achat ............................................................................................................................ 35
II. Coût de revient .................................................................................................................... 36
SECTION 3 : Résultat sur la répartition des charges .......................................................................... 37
SECTION 4 : Résultat sur le calcul des coûts .................................................................................... 39
SECTION 5 : Résultat sur les stocks ................................................................................................. 41
I. Stock de sécurité ...................................................................................................................... 42
II. Stock d’alerte ....................................................................................................................... 42
III. Les fiches de stock ............................................................................................................... 42
IV. Méthode d’évaluation de sortie ........................................................................................... 43
CHAPITRE II : RESULTAT SUR LA POLITIQUE ET STRATEGIE DE LA SOCIETE ................. 44
SECTION 1 : Stratégie de la société MDS ....................................................................................... 44
I. Stratégie de groupe ................................................................................................................. 44
II. Stratégie concurrentielle ..................................................................................................... 45
SECTION 2 : La démarches stratégique de la société MDS ............................................................... 45
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ........................................................ 47
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ...................................................................................................... 47
SECTION 1 : Analyse interne ........................................................................................................... 47
I. Les forces ................................................................................................................................. 47
1. Utilisation et la pratique du processus technique pour la vente des matériaux .................... 47
2. Définition des stocks de sécurité et stock d’alerte .................................................................. 48
3. Maîtrise de la gestion des stocks ............................................................................................. 48
4. Valorisation des stocks ............................................................................................................ 48
II. Les faiblesses ....................................................................................................................... 48
1. Détermination floue des charges ............................................................................................. 48
2. Mauvais traitement des charges ............................................................................................. 49
3. Hiérarchisation de coût mal maîtrisé ..................................................................................... 50
4. Manque de personnel .............................................................................................................. 50
5. Mauvais stratégie financière ................................................................................................... 50
SECTION 2 : Analyse externe .......................................................................................................... 50
I. Les opportunités ...................................................................................................................... 50
II. Les menaces ......................................................................................................................... 51
SECTION 3 : Vérification des hypothèses......................................................................................... 52
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS......................................................................................... 53
II. Ordre du processus technique .................................................................................................... 53
 xix

III. Collectes des données ............................................................................................................ 54

1. Matières premières .................................................................................................................... 54
2. Main-d’œuvre directe ................................................................................................................ 54
IV. Compilation des données ....................................................................................................... 55
VI. Qualités de l’information .................................................................................................... 55
VII. Pertinences de l’information ............................................................................................... 55
SECTION 2: Recommandation par rapport aux faiblesses de la société ............................................. 57
I. Recommandation pour la détermination des charges .................................................................. 57
1. Répartitions des charges directes et indirectes ............................................................................ 57
2. Répartition des Charges fixes et variables.............................................................................. 58
II. Amélioration sur la méthode de traitement des charges .............................................................. 58
1. Affectations des charges directes ............................................................................................... 58
2. Imputation des charges indirectes .......................................................................................... 59
1. Les centres d’analyses ............................................................................................................. 60
2. Les clés de répartition ............................................................................................................. 60
III. Hiérarchisation de coûts ........................................................................................................ 62
IV. Recrutement et formation des personnels ............................................................................... 63
V. Diagnostique stratégique ........................................................................................................... 63
1. Diagnostique externe ................................................................................................................. 63
2. Diagnostique interne ............................................................................................................... 64
2.1 Compétitivité ....................................................................................................................... 64
2.2 Diagnostic fonctionnel : analyse des ressources .................................................................. 66
2.3 Diagnostic organisationnel .................................................................................................. 66
3.4 Diagnostic stratégique et formulation de la stratégie ......................................................... 66
SECTION 3: Proposition d’un modèle de la méthode des coûts complets et méthode de calcul du
coût de revient .................................................................................................................................. 67
SECTION 4 : Interprétation et étude de la faisabilité des nouvelles méthodes .................................... 72
CONCLUSION GENERAL.............................................................................................................. 43
BIBLIOGRAPHIES.......................................................................................................................... ix
ANNEXES ....................................................................................................................................... ix