UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,

DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention

du diplôme de Maîtrise en sciences de Gestion
Option : Finances et Comptabilité

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA
GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT
Cas de : TIKO Group

Présenté par :
RAKOTONDRABE Avotra Lalanirina Hasimanana

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier
Docteur en Sciences de Gestion, Maître de Conférences

Sous l’encadrement professionnel de :

Monsieur RANAIVOSON Manjato Hery
Responsable administratif du Service Approvisionnement local de TIKO Group

AU : 2005-2006
Date de soutenance : 04 Août 2006
 REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier Dieu tout puissant de m’avoir donné la
force et la santé pour réaliser ce Mémoire.
Ensuite, je voudrais adresser mes plus vifs remerciements à l’endroit
de :
- Monsieur RAJERISON Wilson, Président de l’Université
d’Antananarivo, Professeur Titulaire
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Doyen de la faculté DEGS,
Maître de Conférences
- Monsieur RALISON Roger, Chef de Département Gestion, Maître de
conférences, pour ses nombreuses directives depuis la recherche du
stage professionnel jusqu’à l’accomplissement de ce mémoire.
- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de conférences.
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur et Directeur
du Centre d’étude et de recherches en Gestion.
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Docteur en
Sciences de Gestion, Maître de conférences, mon encadreur
pédagogique.
- Tous les enseignants du Département Gestion.
- Monsieur Ranaivoson Nasolo, Directeur Général du Groupe TIKO
pour m’avoir chaleureusement accueilli en titre de stagiaire au sein de
son établissement.
- Madame RASOANAIVO Abelle, Directeur Administratif et
Comptable du Groupe TIKO.
- Monsieur RANAIVOSON Manjato Hery, Responsable Administratif
du service Approvisionnement local du Groupe TIKO, mon encadreur
professionnel.
- Tout le Groupe et le personnel de TIKO Group pour ses admirables
collaborations dans l’élaboration de ce mémoire.
Enfin, mes remerciements les plus sincères à la famille et aux amis qui ont
toujours été là pour donner leur soutien ainsi que les moyens pour l’élaboration
de ce mémoire.

2
 SOMMAIRE
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des abréviations
Liste des annexes

INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : Généralités sur la recherche :
CHAPITRE 1 :Présentation de TIKO Group :
Section 1 : Historique
Section 2 : Composants du Groupe TIKO
Section 3 : Organisation de la société
CHAPITRE 2 :Théorie générale sur le système
d’approvisionnement :
Section 1 : Notions sur le système d’information
Section 2 : Approvisionnement d’entreprise :
Section 3 : Les procédures d’approvisionnement de la société TIKO Group

DEUXIEME PARTIE : Analyse critique de la situation existante :

CHAPITRE 1: Les contraintes techniques en matière d’approvisionnement :
Section 1 : Stock indisponible en cas d’article urgent
Section 2 : Retard de livraison des fournisseurs
Section 3 : Paiement tardif des fournisseurs
CHAPITRE 2 : Les problèmes liés aux manques de ressources :
Section 1 : Manque de moyens matériels
Section 2 : Budget insuffisant
Section 3 : Manque de personnel

TROISIEME PARTIE : Proposition de solutions et résultats attendus :

CHAPITRE 1 : Solutions relatives aux
contraintes techniques :
Section 1 : Solution au stock indisponible
Section 2 : Solution au retard de livraison par les fournisseurs
Section 3 : Solution au paiement tardif des fournisseurs
CHAPITRE 2:
Solutions aux problèmes
liés aux manques de
ressources :
Section 1 : Solutions aux manques de moyens matériels
Section 2 : Solution au budget insuffisant
Section 3 : Solution au manque de personnel
CHAPITRE 3 : Solution retenue et résultats attendus :
Section 1 : Solution retenue
Section 2 : Résultats attendus

CONCLUSION GENERALE

3
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES MATIERES

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Tableau récapitulatif de l’historique du Groupe TIKO

Tableau 2 : Tableau récapitulatif des produits du groupe TIKO

Tableau 3 : Exemple de calendrier des achats du mois

Tableau 4 : Exemple de budget mensuel : achats directs

Tableau 5 : Tableau récapitulatif des tâches effectuées chaque semaine

dans le service.

4
 Liste des figures :

Figure 1 : Organigramme TIKO SA

Figure 2 : Organigramme Département Approvisionnement de TIKO

GROUP
Figure 3 : Formalisme graphique du flux d’information

Figure 4 : Système d’information : cas des achats directs

Figure 5 : Système d’information : cas des achats par bon de commande

Figure 6 : Processus de résolution des problèmes de l’approvisionnement

5
Liste des abréviations:

ALMA: Asa Làlana Malagasy

AOI : Avis d’Opération Interne
CCM : Compagnie de Construction Malagasy
DA : Demande d’approvisionnement
DED/B : Demande d’Engagement de Dépense/ Banque
DED/C : Demande d’Engagement de Dépense/ Caisse
DPM : Direction Projet et Maintenance
ELVAK : Elevage et Laiterie du Vakinankaratra
MAGRO: Malagasy Grossiste
MBS: Malagasy Broadcasting System
MCC : Modèle Conceptuel de Communication
TOP: Tiko Oil Products
TOP II: Toamasina Oil Plants
UHT : Ultra Haute Température

6
 Liste des annexes :

Annexe 1 : Implantation des sociétés de TIKO Group

Annexe 2 : Les agences de TIKO Group

Annexe 3 : Consommation mensuelle de fournitures de bureau par

Direction

Annexe 4 : Exemple de bon de commande

Annexe5 : Exemple de DA

7
INTRODUCTION :
Originellement, les entreprises avaient comme premier souci de produire des
biens pour pouvoir les vendre. Les sociétés se sont donc formées sur un site (celui de
production) selon une structure de type hiérarchique et militaire. Ce type de
structure, simple à construire, était adapté à l’entreprise d’alors car cette dernière
possédait peu de fonctions (production essentiellement), et se trouvait dans un
environnement stable (concurrence connue, croissance constante, peu de révolution
technologique).

Actuellement, l’ouverture des marchés a permis à l’entreprise de voir son

rayon d’action s’accroître, et son marché s’agrandir, mais l’a également poussée à
devoir affronter une concurrence toujours plus forte. L’entreprise devait devenir
« mobile », c’est à dire se déplacer sur les marchés qu’elle pouvait atteindre. Cette
mobilité s’est tout d’abord traduite par une mobilité de ses commerciaux qui
s’éloignaient de plus en plus de son siège social, puis par un éclatement de
l’entreprise elle-même qui voyait ses fonctions et ateliers se disperser
géographiquement. Cette ouverture a entraîné la création de nouvelles fonctions et de
nouveaux besoins.

L’approvisionnement, l’étude et la conquête de nouveaux marchés, le besoin

de contrôle des différentes unités réparties à travers le monde sont devenus des
fonctions que l’entreprise se devait de maîtriser si elle ne voulait pas disparaître.
C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de traiter le thème : « Contribution à
l’amélioration de la gestion de l’approvisionnement ».

8
 Pour le cas du Groupe TIKO, l’approvisionnement est une fonction très
importante dont dépend une très grande partie de la bonne marche des travaux de la
société. A cet effet, la gestion de l’approvisionnement doit être faite avec une très
grande délicatesse.

Ainsi, pour parvenir à ses objectifs, la société doit mettre en place une
technique qui pourrait être bénéfique à la personne morale c’est à dire l’entreprise
ainsi qu’aux personnes physiques qui la constituent c’est à dire son personnel.

Pour la réalisation de ce mémoire, nous avons effectué des enquêtes auprès

du personnel de TIKO Group, plus particulièrement au sein du service
Approvisionnement local, et nous avons aussi fait des recherches documentaires sur
tout ce qui touche l’approvisionnement d’une entreprise.

Ce devoir sera divisé en trois parties :

La première partie sera consacrée aux généralités sur la recherche c’est à dire
la présentation du Groupe TIKO, puis des théories générales sur la fonction
approvisionnement dans l’entreprise.

La deuxième partie concernera l’Analyse critique de la situation existante,

qui comprendra deux chapitres dont les contraintes techniques en matière
d’approvisionnement en premier lieu, et les problèmes liés aux manques de
ressources en second lieu.

La troisième partie sera consacrée à l’énumération des solutions aux

problèmes existants et la solution retenue avec les résultats attendus.

9
Première partie :GENERALITES SUR
LA RECHERCHE

10
 La première partie sera divisée en deux chapitres qui parleront
successivement :

o Du Groupe TIKO et
o Des théories générales sur l’outil de gestion

Le premier chapitre sera composé de trois sections dans lesquelles nous

allons présenter en premier lieu l’historique de la société, puis en second lieu ses
composants (sociétés et produits) et enfin en dernier lieu son organisation.

Le deuxième chapitre sera aussi divisé en trois sections dans lesquelles nous
verrons les notions sur le système d’information, les théories sur
l’approvisionnement d’entreprise et les procédures d’approvisionnement de la
société TIKO Group.

11
 Chapitre 1: Présentation de TIKO
Group

La société TIKO a été fondée vers 1979 sous la forme d’une petite cellule
agroalimentaire, son activité principale étant la transformation du lait en produits
laitiers. Pendant ces 27 années d’existence, elle a beaucoup évolué et est devenue
une très grande entreprise composée de plusieurs sociétés spécialisées chacune dans
des activités distinctes. Elle a pris la nouvelle identité : « TIKO Group » en 2002.

Section 1 : Historique 1) (

Voici un tableau récapitulant les évènements qui se sont produits pendant les
27 années d’existence de la société.
Tableau 1 : Tableau récapitulatif de l’historique de TIKO Group :

1979 Création de TIKO dans le but d'améliorer les conditions de vie de la

population

1981 Début de construction de l'usine à Sambaina

1982 Création officielle de l’unité de production laitière à Sambaina. A

l’époque, elle était la première unité de production adoptant une
technologie moderne dans l’Océan Indien

1983
Première production d'yaourt, de beurre, de lait et de fromage

1987 Première production de fromage de ELVAK

L'effectif du personnel comptait 100 personnes

1989 Création de l’unité de glace IKO à Sambaina

(1) Source : site web de TIKO : www.tiko.mg

12
1990 Installation de l'unité de fabrication d'emballage TIKO PACK à
Sambaina

1992 Instauration de l’usine UHT, un procédé pour une longue conservation

de lait frais à Antsirabe
L'effectif du personnel comptait 450 personnes

1993  Instauration de l’usine TOP à Antsirabe : fabrication d'huile de soja,

production Feed Mill
 Production d’eau de table OLYMPIKO, de JUS NATURELS TIKO
et de lait en brik (SCHOOL MILK, MANA)
 Création de TIKO AGRI, une unité de production d'aliments pour
bétails : FEED MILL

1996 Accord de partenariat avec SINPA pour multiplier le nombre d’agences

TIKO

1999  Création officielle de l’unité TIKO BETON à Tanjombato

 Ouverture de MAGRO à Tanjombato
 Radio Mada installée à Faravohitra (Tanà) a commencé d'émettre
des programmes en octobre

2000  Ouverture de MAGRO à Ankorondrano

 Ouverture de MAGRO à Fianarantsoa
 Ouverture de MAGRO à Toamasina
 Inauguration de l’unité de boisson hygiénique CLASSIKO
 En mois de Mai, installation de TIKO FARM à Antsiranana

2001 Installation des stations audio et audio-visuelles :

MBS Anosipatrana
MBS Toamasina
MBS Antsirabe
MBS Fianarantsoa
MBS Sambava

2002  Installation des stations audio et audio-visuelles

13
 - MBS Mahajanga en Juin 2002
- MBS Tuléar en Novembre 2002
- MBS Antsohihy en Décembre 2002
- MBS Antsiranana en Décembre 2002
- MBS Fort Dauphin en Décembre 2002
 Lancement usine de raffinerie d'huile alimentaire brute (TOP II
Toamasina)
 L'effectif du personnel comptait 2030 personnes

2003  Ouverture usine de fabrication de crèmes glacées à Antsirabe

 Ouverture MAGRO à Antsirabe

Section 2 : Les composants du Groupe 2) (

« TIKO Group » est un groupement de sociétés autonomes spécialisées

chacune dans des activités déterminées et distinctes.

2.1 - Les sociétés :

Les activités du groupe TIKO s’étendent sur plusieurs domaines dont
l’agroalimentaire, le commerce, la construction, le média, l’imprimerie et la société
de transport Transmaika.

2.1.1 – L’agroalimentaire:
- TOP : une société anonyme sise à Mahafaly Antsirabe, produisant d’huiles
raffinées, de beurres et de margarines.

- TIKO AGRI : une société à responsabilité limitée sise à Mahafaly Antsirabe

dont les activités sont la collecte des matières premières locales, la transformation
des produits agricoles et l’élevage destinés à l’alimentation animale.
(2) Source : site web de TIKO : www.tiko.mg

14
 - TOP II : une société à responsabilité limitée sise à MAGRO Ankorondrano
s’occupant de l’extraction, la production et la vente d’huiles alimentaires et de leurs
dérivés.

- IKO : une société à responsabilité limitée sise à Andranomanelatra

Antsirabe 110 dont les principales activités sont la production et la vente de glaces.

- TIA : une société à responsabilité limitée sise à Andranomanelatra

Antsirabe II (111) (Immeuble Glace). Ses activités sont la fabrication des
produits laitiers et la production de jus naturels, boissons hygiéniques et
eau minérales.

2.1.2 – Le commerce:
- TIKO : une société anonyme sise à Mahafaly Antsirabe, s’occupant de la
transformation, l’achat et la vente des produits TIKO.

- MAGRO : une société à responsabilité limitée sise à Ankorondrano

Antananarivo (grandes surfaces, Import Export).

2.1.3 - La construction :
- ALMA : une société à responsabilité limitée sise à ZI FORELLO
Tanjombato ayant pour activités des travaux de génie civil, construction, bâtiment,
route, petit-barrage,…

- CCM : une société à responsabilité limitée sise à Ankadivato Antananarivo,

s’occupant de travaux de génie civil.

2.1.4 - Le média :
- MBS : une société à responsabilité limitée sise à Faravohitra Ambony ayant
pour activité l’exploitation d’une chaîne de Télévision, de radio et la presse écrite.

- Radio MADA : une société à responsabilité limitée sise à Faravohitra

Ambony ayant pour activité l’exploitation de station radio.

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 - Radio FAHAZAVANA : une société à responsabilité limitée sise à
Faravohitra Ambony ayant pour activités l’évangélisation, l’information sur les faits
divers, l’éducation.

2.1.5 - L’imprimerie :
Le Quotidien : une société à responsabilité limitée sise à Anosipatrana
(MBS) dont les activités sont l’édition des journaux et l’impression de luxe :
affiches, étiquettes, …

Actuellement, on trouve les usines, points de vente et agences de « TIKO

Group » s’implanter presque partout dans les six provinces de l’île. Sa mission est de
satisfaire les besoins des consommateurs et de les aider à améliorer leur qualité de
vie. Son succès a été bâti grâce aux compétences d’un personnel qualifié et à une
technologie de pointe. Depuis une vingtaine d’années, ‘TIKO Group’ offre à ses
concitoyens des produits de qualité à des prix accessibles pour tous.

2.2 - Les produits :

Les produits du groupe sont très diversifiés. Ce sont les produits laitiers, les
beurres/margarines, les glaces IKO, les boissons, les jus de fruits, les huiles
végétales, les produits TIKO FARM, les feed mill, l’audio visuel, les travaux
d’imprimerie et la construction TP. On peut résumer les types de produits de TIKO
Group dans le tableau ci-dessous :

Tableau 2 : Tableau récapitulatif des produits du groupe TIKO :

Nature Classification Type
Produits laitiers Yaourt  Yaourt aux fruits : Exotic,
Fraise
 Yaourt parfumé : Coco,
Banane, Vanille, Fraise

 Yaourt nature
 Yaourt à boire : Fraise,
Passion, Chocolat
Crème  Crème dessert : Coco, Vanille
 Crème fraîche
Fromage  Fromage fondu

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  Antsira, Antsira vieux
 Fromage portion
 Byba, Byba vieux
 Ny Angavo
 Cream cheese
UHT  Lait demi-écrémé MANA
 Lait en sachet
 School milk: Chocolat,
Fraise, Vanille et Orange
Beurre/Margarine Beurre  Beurre doux TSARA: destiné
à ceux qui suivent un régime
sans sel et aux enfants.
 Beurre DUVAK : beurre
allégé, de faible calorie,
destiné à ceux qui veulent
garder la ligne.
 Bon beurre de
Madagascar : beurre de luxe.
 Butter salted : destiné aux
sportifs et aux jeunes.
Margarine  Margarine pâtissière
DONGA : Margarine à usage
professionnel et industriel .
 Marna GOLD : Margarine de
table pour toute la famille.
 Margarine VITA : Margarine
fine et légère, destiné aux
préparations culinaires :
pâtisserie, biscuiterie.
Glace IKO Crèmes glacées : ‘Lay  Glace 500 ml : chocolat,
glace hafa tsiro’ vanille, fraise, coco, pistache
 Esquimau : vanille, coco
 Corn’IKO : vanille, fraise
 P’Tipo : vanille, coco, fraise,
choco, café, ananas, noisette,
pistache.
 Cassata : coco aux fruits
confits
 Bisk’IKO : Chocolat aux
biscuits enrobés de chocolat
 Choc’IKO : vanille aux
pépites de chocolat
 Royal: coconut, Rhum-
Raisins.
 Bûche glacée.
Glaces à l’eau :  Push push : Cola, Lemon
‘Mmmh...tiako be’  Maxi lolly: Orange, Bonbon
 Mini lolly: Orange, Bonbon
Eau de source  Olympiko Lemon Water : eau
Boissons
naturelle minérale gazeuse, parfumée

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 au citron.
 Olympiko : riche en Calcium
Classiko: “ Safidy  Classiko Cola Light: destiné
manala hetaheta” spécialement aux plus âgés et
aux femmes qui suivent un
régime.
 Classiko bonbon
 Classiko lemon
 Classiko orange
 Classiko cola
TIKO Fruit Tiko Fruit : Orange, Pomme,
Jus de fruits
Ananas, Passion
Huiles végétales  Huile de tournesol (1l)
Huiles végétales
naturelles,  Huile de soja (1l)
savoureuses et riches  Huile de soja en fût (200l)
en Vitamine E.  Huile d’arachide
Elevage (veaux,
Produits TIKO
vaches laitières,
FARM (TIKO FARM:
poulets de chair) ;
une unité de la société
Agriculture (foins,
AGRI)
soja, maïs… :
Objectifs : production des nourritures pour les
matières premières pour bétails),
la fabrication des Collecte de lait
produits TIKO

FEED MILL : Provende

fabriquée à partir de
produits agricoles et
d’élevage (manioc, maïs,
huile de thon,…)
Télévision MBS Television Antananarivo
Audio visuel
CH 41 UHF, CH 45
UHF
Radios MBS Radio: FM 95.4 Mhz
Antananarivo
Province: Antsirabe,
Antsiranana, Sambava,
Antsohihy, Mahajanga,
Maintirano, Toamasina,
Fianarantsoa, Manakara, Toliary,
Taolagnaro.

Journaux Le Quotidien: Quotidien

d’information ayant pour objectif
la promotion de la
communication.
Ny Vaovaontsika
Travaux d’imprimerie MBS Imprimerie :

18
 créé en 2001 dans le
but de pouvoir
communiquer des
informations à travers
la presse écrite.
Blueprint : créé en
2003 dont les activités
sont l’élaboration des
affiches, des posters et
des étiquettes des
produits TIKO.
Bitumage Bétons bitumineux, concassage
Construction TP
Construction Buse, Travaux de bâtiment,
Agglos, Bloc.

(Source : site web de TIKO : www.tiko.mg)

Section 3 : Organisation de la société

Pour cette section concernant l’organisation de la société, nous allons voir
respectivement :

- l’organigramme de TIKO Sa
- la présentation du département Approvisionnement de la société
- les particularités du service approvisionnement local.

3.1 - Organigramme de TIKO sa (

3) :
Voici l’organigramme de la société TIKO sa :
(Voir Figure1, page 14)

3.2 - Présentation du Département :

Le Département « Approvisionnement » est une branche de la Direction
Administrative et Comptable du Groupe TIKO. Il siège à ZI Forello Tanjombato.

(3) Source : DRH TIKO

19
 Le Département est composé de deux services dont :
• Le service Importation : qui s’occupe de l’approvisionnement en
matières premières, fournitures, matériels ou équipements importés de
l’étranger.
• Le service Approvisionnement local : qui s’occupe de
l’approvisionnement en articles locaux c’est à dire les objets que l’on
achète dans le pays.
L’approvisionnement en biens et services s’effectue seulement à la suite
d’une demande d’approvisionnement (DA) ou demande de prestation de service
(DPS). Voici comment s’organise le Département (Voir Figure 2, page 15).

3.3 - Particularités du service Appro local :

3.3.1 - Eléments constitutifs et responsabilités :
Le service Approvisionnement local est composé d’un responsable du service
approvisionnement local, un agent administratif, deux agents d’achat et trois
magasiniers, dont les rôles respectifs sont :
- Responsable du service approvisionnement local : assurer la bonne marche
administrative et conclure des contrats d’achat
- Agent administratif : recevoir les demandes d’approvisionnement, établir les
bons de commande, demander des pro formas aux fournisseurs, classer les dossiers,
gérer les entrées et sorties de stock, conclure des contrats d’achat, établir les
demandes de chèques, faire des achats, envoyer les factures, faire le suivi des DA,
faire le suivi des Bons de commande, faire le suivi des traites et demande de chèques
- Agents d’achat : faire des achats, demander des proformas aux fournisseurs
- Magasiniers : assurer la gestion du magasin central : réception des objets et
leur expédition.

20
 Figure 1 : Organigramme TIKO Sa
(Source : DRH TIKO)

DG

DI DRH DC DPM D Ctrl DAC Juridique DT

DPF DB DH DFM D Glac D Cpta D Appro

DG : Direction Générale
DI : Direction informatique
DC : Direction commerciale
DPM : Direction Projet et Maintenance
Caisse
Appro Appro
D Ctrl : Direction Contrôle Fina
DAC : Direction Administration et Comptabilité locaux Imports
DT : Direction Transport
DF : Direction financière
DPF : Département Produits Frais
DB : Département Boissons D Glac : Département Glaces
DH : Département Huile D Cpta : Département Comptabilité
DFM : Département Feed Mill D Appro : Département Approvisionnement
 Figure 2: Organigramme Département Approvisionnement 4) : (

DEPARTEMENT
APPROVISIONNEMENT

SERVICE SERVICE
IMPORTATION APPROVISIONNEMENT
LOCAL

Agent Agent Agent Agent d’achat Agent d’achat

Coursier
administratif administratif administratif TIKO usines ou sites

Magasinier Magasinier Magasinier

(4) Source : Service Approvisionnement local

 Remarque :
Les agents d’achat de TIKO sont au nombre de deux :
 L’un s’occupe des achats directs et
 L’autre s’occupe des achats par bon de commande

3.3.2 - Moyens matériels :

Le service Approvisionnement dispose d’une voiture pour assurer les courses
diverses et les achats directs. Pour la réception et le stockage temporaire des articles
achetés, le Département Approvisionnement possède un magasin appelé Magasin
central géré par des magasiniers.

Le magasin est partagé entre le service Approvisionnement local,

l’importation et le garage (transport).

A propos des utilisateurs éloignés du siège du Département

Approvisionnement, l’expédition des biens demandés se fait par camion, par avion
ou par colis express ; la société Transmaika se charge de l’expédition vers les sites
en dehors de Tanà .

Sur le plan informatique, le service Approvisionnement local dispose d’un

ordinateur utilisé pour toutes les tâches à informatiser, ainsi que d’une imprimante
pour faire sortir les états. Le logiciel ORACLE assure pour chaque personnel
concerné l’établissement des pro formas, les demandes d’approvisionnement, les
bons de commande, les provisions et les réalisations.
  Chapitre 2 : Théorie générale sur le
système d’approvisionnement

Section 1: Le système d’information

Pour mieux assimiler ce travail, il est bon de rappeler quelques notions à

propos du système d’information dans une entreprise.

1.1 - Qu’est ce qu’un système ?

C’est un ensemble d’éléments en interaction. Le comportement de
l’ensemble du système est influencé par l’action d’ensemble de toutes les parties. Ses
parties elles-mêmes sont des systèmes composés d’éléments.

1.2 - C’est quoi une information ?

C’est un élément de la connaissance, un renseignement élémentaire
susceptible d’être transmis et conservé grâce à un support et un code. Elle a
différentes caractéristiques dont : l’âge (date d’émission de l’information),le coût
(prix payé pour obtenir cette information), la rapidité (vitesse de circulation de
l’information), l’accès (possibilité d’obtenir cette information), la lisibilité (facilité à
interpréter et décrypter cette information) et la fiabilité (exactitude de cette
information). Une information est pertinente si elle arrive au bon moment au bon
endroit et qu’elle est utile à celui qui la reçoit sans être trop coûteuse.

1.3 - Définition du système

d’information :
C’est l’ensemble des moyens de communication et de langage dont dispose
un système pour permettre à ses parties de communiquer entre elles et avec
l’environnement. Il permet aux différents sous-systèmes au sein de l’Entreprise
d’échanger des informations entre eux, mais également d’en recevoir et d’en
transmettre à l’extérieur de l’organisation : à l’environnement.
 Le système d’information doit donc être le plus performant possible pour
permettre à l’information de circuler de manière efficiente. Un bon système
d’information doit avant tout permettre la bonne information, au bon moment, à la
bonne personne.

1.4 - Les acteurs :

Ce sont ceux qui participent dans le système d’information. Il y a les acteurs
internes (acteurs dans l’entreprise) et les acteurs externes (acteurs à l’extérieur de
l’entreprise).

1.5 - Les flux :

Un flux est un transfert d’information, de biens ou d’argent entre acteurs. Un
flux part d’un acteur source pour aboutir à un acteur but, il est matérialisé par une
flèche. Le flux est externe si l’acteur source est externe et interne dans le cas
contraire. Un flux d’information est représenté graphiquement par une flèche
orientée de l’acteur émettant le flux vers l’acteur le recevant.

Figure 3 : Formalisme graphique d’un flux d’information :

Acteu Flux Acteu

r r
sourc but

Section 2 : Approvisionnement d’entreprise :

2.1 - Notions sur le système

d’approvisionnement :
Pour assurer sa pérennité, toute entreprise se dote d’un certain nombre de
fonctions. Certaines sont destinées à la définition d’une politique générale et se
consacrent au pilotage contrôlé de l’organisation. D’autres sont les fonctions d’étude
dont le rôle est de veiller à son adaptation permanente à l’environnement et à ses
marchés (Bureau d’études, marketing). D’autres sont responsables de la fabrication à
proprement parler et de la mise à disposition des produits auprès des consommateurs
(service d’administration commerciale, production, logistique). D’autres enfin vont
devoir acquérir l’ensemble des éléments (inputs) nécessaires à l’exploitation.

Si la gestion des capitaux et des hommes est traditionnellement confiée à

deux fonctions spécialisées, la fonction achat/approvisionnements est responsable de
l’acquisition de tous les autres biens ou services nécessaires (matières premières,
composants et semi-finis, énergies, machines, fournitures d’exploitation, transports,
autres services, etc.). Le système d’approvisionnement assure la régularisation des
biens et services nécessaires au déroulement régulier des processus productifs dans
une perspective de satisfaction des besoins de la clientèle. Cette responsabilité se
traduit par la mission suivante :
- Acquérir le bien ou service demandé,
- Au niveau de qualité voulue,
- En quantité souhaitée,
- Au coût le plus bas,
- Dans les délais attendus
- Et dans les meilleurs conditions de service et de sécurité
d’approvisionnement.

2.2 - Organisation interne du

système d’approvisionnement :
Deux types de fonctions principales composent la fonction
Approvisionnement :

2.2.1 - La fonction Achat :

Elle est chargée de la sélection des fournisseurs et de la réalisation des
commandes. Ainsi, deux types d’activités composent cette fonction :
- Les activités de Marketing portant sur le choix des fournisseurs,
- Les activités administratives portant sur la conclusion des contrats
(émission de bon de commande, suivi,…) ainsi que sur l’exécution des
commandes (réception, paiement,…).
 L’achat se définit comme l’acquisition de tous les biens, produits et services
utiles à l’organisation. Sont susceptibles d’être achetés : les biens d’équipements
(locaux, machines et plus généralement toutes immobilisations) ; les matières
premières entrant dans les produits finis de l’entreprise, qui peuvent être
parfaitement banalisées, ou au contraire rares et soumises à spéculation ; les
fournitures d’exploitation; les composants, entrant dans les fabrications, ou produits
finis, achetés et revendus en l’état ; les transports, dans la mesure où cette fonction
n’est pas prise en charge par l’entreprise elle-même, mais sous-traitée à des
prestataires extérieurs ; autres prestations de service à caractère occasionnel ou non
(conseils extérieurs, cabinets publicitaires, etc.) et enfin les fournitures diverses, dites
« de frais généraux ».

2.2.2 - La fonction Magasinage :

Elle est chargée du stockage et du contrôle des entrées et des sorties. Le
cycle des stocks comprend en général les opérations suivantes :
- L’entrée des biens en magasin : il s’agit de l’opération de réception des
biens achetés qui doivent rester en magasin jusqu’à leur utilisation.
- Le stockage ou la conservation physique des stocks : c’est l’opération de
garde des stocks dans un endroit déterminé.
- La sortie des biens du magasin : il s’agit de la délivrance des biens par le
magasinier pour une mise à la consommation.

En matière de gestion de stock, on parle souvent de cadence optimale et de

coût de stockage. Nous allons donner les définitions de ces deux valeurs ainsi que les
formules permettant de les calculer :
Cadence optimale : c’est le nombre idéal de commandes à passer dans
l’année. Elle dépend de la quantité annuelle consommée pour éviter toute rupture de
stocks.
Coût de stockage :
La gestion des approvisionnements entraîne deux types de coûts :
- Coût de passation : bon de commande, relance téléphonique, internet
- Coût de possession : surveillance, assurance,…
 Trouver la cadence optimale, c’est rechercher l’optimum des coûts
précédents.

Formule de Wilson :
Notons :
N : coût de passation d’une commande
T : coût de possession de stock
C : consommation de l’année
Ca*N : coût d’acquisition (passation)
C/2N * T/100 : coût de stockage (possession)
Le coût de stockage porte sur le stock moyen
La valeur de chaque commande est égale à : C/N
Stock moyen : (SI+SF)/2 donc C/2N
Coût total de stockage= CaN+CT/200N

Ainsi, la formule de la cadence d’approvisionnement est égale à :

N= Ct / 200Ca

2.3 - Raison d’être de

l’approvisionnement :
L’approvisionnement doit assurer l’alimentation régulière des services
consommateurs (poste de travail, magasin, usine,…) de telle sorte qu’il n’y ait aucun
arrêt dans la fabrication et que pour la vente, les délais de livraison soient respectés.
En terme de système, le service approvisionnement constitue le lien (interface) entre
l’environnement où l’entreprise se procure ses matières (fournisseurs) et les services
utilisateurs (service de production, services commerciaux,…)

A l’entrée, on a principalement des flux physiques en provenance des

fournisseurs à destination du magasin et à la sortie, on a des flux physiques de sortie
à destination du service utilisateur. Ces flux physiques peuvent être des matières, des
fluides, de l’outillage, des machines,…Entre entrée et sortie s’interposent tous les
moyens de manutention, de transport, de stockage, de conservation, de livraison.

L’organe de commande ajuste les entrées et sorties par l’intermédiaire des

flux d’information internes : bon de réception, bon de sortie, fiche de stock…ou par
des flux d’information externes comme les commandes, les appels d’offre,…

2.4Politique
d’approvisionnement :
Il y a lieu de définir et d’appliquer une politique au niveau de la fonction
approvisionnement : cette fonction se fixe des objectifs, la fonction joue un rôle actif
dans la conception des produits et la définition de leur niveau de qualité d’achat (qui,
quoi, comment) et prévoir les besoins à court, moyen et long terme, elle doit définir
une politique fournisseur en se préoccupant de la diversification des sources
d’approvisionnement, des décisions de sous-traitance, et des systèmes d’évaluation
et de sélection des fournisseurs, elle doit se doter d’une organisation adaptée, elle
doit enfin mettre en place tous les systèmes de contrôle de gestion nécessaires au
contrôle de son action.

Section 3 : Les procédures d’approvisionnement de la

société
3.1 - Méthode de travail :
Les tâches de chaque responsable dans le service approvisionnement local
sont bien distinctes. Chaque personnel assure ses responsabilités tant au niveau de
l’organisation qu’avec l’extérieur c'est-à-dire les fournisseurs. Il y a une procédure à
suivre pour chaque tâche à exécuter. Effectivement, on peut représenter sous forme
de schémas le système d’information existant dans le service approvisionnement
local.

Nous allons représenter la procédure des achats. Le traitement des achats

s’effectue par l’un des modes suivants, selon le montant des articles à acheter :
 o Les achats directs : c’est à dire les achats en espèces effectués par les
agents d’achat auprès des fournisseurs de la société.
o Les achats par Bon de commande : ce sont, en général, des achats dont
les montants sont assez élevés. Ils sont effectués selon une procédure bien
déterminée.

Pour représenter le système d’information dans le service Approvisionnement

local, on va se référer au modèle acteur-flux de MERISE : la modélisation des
communications (Modèle Conceptuel de Communication ou MCC) qui consiste à
analyser la circulation de l’information au sein d’une organisation.

Les acteurs internes seront représentés par des cercles pleins et les acteurs
externes seront représentés par des cercles tracés. Les flux sont matérialisés par des
flèches.

Le MCC qu’on va voir en premier lieu est le cas d’un achat direct. C’est un
modèle à neuf (9) acteurs : un externe (le fournisseur) et huit (8) internes (le service
approvisionnement local, le service demandeur, le magasin central, le service
Contrôle, la Direction administrative, le Département approvisionnement, la
Direction générale et la Caisse). (Voir Figure 4).

Le deuxième MCC est le cas d’un achat par bon de commande. C’est un
modèle à neuf (9) acteurs : un externe (le fournisseur) et huit (8) internes (le service
approvisionnement local, le service demandeur, le magasin central, le service
Contrôle, le Département approvisionnement, la Direction financière, la Direction
générale et le service Comptabilité). (Voir Figure 5, page 25).
 Figure 4 : CAS DES ACHATS DIRECTS

Direction
financière Département
Direction approvisionnement
générale 11
12
13 Caisse
14 15 10
18
19

Agent du
service 2
Appro local Fournisseur
20 s
8
1 9 16
3
17 7

Service
Contrôle
demandeur 5
4
6 Magasin
central
 Voici les flux d’informations observés dans ce diagramme :

1) Demande d’approvisionnement ou demande de prestation de service arrivée.

2) Achat des articles en espèce.

3) Emmagasinage (+ Bon de livraison et facture).

4) Appel contrôleur pour visa.

5) Visa effectué.

6) Expédition des articles au service demandeur par le magasinier ou un autre agent

du service.
7) Envoi des pièces justificatives (Facture, Bon de réception, Bon de livraison) par
le magasinier au service approvisionnement local.

8) Envoi au contrôleur par l’agent d’achat, pour visa, de : Etat de provision,

DED/C, AOI, Consultation Réalisation, Pièce d’encaissement (Avis d’opération),
Pièces justificatives (Facture, BDR, DA).

9) Retour Approvisionnement

10) DED/C+AOI en signature : administration (chef de département

approvisionnement).

11) Retour Approvisionnement.

12) DED/C en signature : Direction financière.

13) Retour Approvisionnement.

14) Demande d’accord à la Direction Générale (DED/C+AOI)

15) Retour Approvisionnement.

16) AOI envoyé pour visa au service Contrôle.

17) Retour Approvisionnement.

18) Encaissement écart (réalisation-provision) et décaissement nouvelle provision

(+AOI et DED/C) par l’agent d’achat.

19) Paiement espèce par la caisse (budget).

2) Achats directs chez les fournisseurs.

 Figure 5 : CAS DES ACHATS PAR BON DE COMMANDE

Direction
financière 22
Direction
générale
6 Département
7 approvisionnement
8 9 21
5
4
Comptabilit
17 Agent du
é 2
service
18 10 Fournisseurs
Appro local
3
12 1 19
20 16
14
11

Service Contrôle
12
demandeur 13

15 Magasin
central
 Voici les flux d’informations observés dans ce diagramme :
1) Demande d’approvisionnement ou Demande de prestation de service arrivée.

2) Demande de pro formas aux fournisseurs.

3) Pro formas arrivés pour choix de fournisseur et établissement de Bon de

commande par l’agent administratif.

4) Bon de commande en signature : Administration (département

approvisionnement).

5) Retour Approvisionnement local.

6) Bon de commande en signature : Direction financière.

7) Retour Approvisionnement local.

8) Bon de commande en signature : Direction générale.

9) Retour Approvisionnement local.

10) Remise Bon de commande au fournisseur retenu par l’agent d’achat.

11) Livraison des articles avec Bon de livraison au magasin central par le
fournisseur.

12) Appel Contrôle pour visa des articles par le magasinier.

13) Visa du contrôleur effectué.

14) Envoi des pièces justificatives par le magasinier au service Approvisionnement

local (Bon de livraison, Bon de réception).

15) Expédition des articles au service demandeur (par le magasinier ou autre agent
du service Approvisionnement).

16) Réception de la facture du fournisseur par le service approvisionnement local.

17) Facture, Bon de commande, DA, Bon de réception envoyés au service

Comptabilité pour enregistrement.

18) Retour Approvisionnement local.

19) Facture, Bon de commande, DA et Bon de réception envoyés au service Contrôle

pour conformité.

20) Retour approvisionnement

21) Pièces envoyées au service Finance pour paiement.

22) Paiement par chèque du fournisseur par la finance.

Explication des diagrammes :

- Les DA doivent absolument contenir une double signature : celle du

demandeur et celle de la direction du service demandeur.

- Chaque achat direct effectué par l’agent d’achat doit être prouvé par
l’existence d’une facture et un bon de livraison délivrés par le fournisseur. C’est
aussi le cas des achats par bon de commande.

- Le Département approvisionnement, la Direction financière et la Direction

générale sont les trois signataires des bons de commande, les DED/B, les DED/C et
les demandes de traites. La DED/C (demande d’engagement de dépense/caisse) est
une demande effectuée par l’agent d’achat pour pouvoir décaisser une somme
déterminée dans les plus brefs délais.

- Chaque article livré par les fournisseurs (cas des achats par bon de
commande) ou acheté directement (cas des achats directs) doit toujours être
réceptionnés au magasin central, faisant l’objet d’un bon de réception établi par le
magasinier. Les articles à expédier sont toujours accompagnés par les bons de sortie
signés par l’agent du service approvisionnement local et le transporteur. Les souches
des bons de sortie sont gardées par le service.

- Lors de l’établissement de bon de commande, il doit y avoir au moins deux

proformas (de deux fournisseurs différents) parmi lesquels on choisit un pour passer
la commande suivant le prix. Les bons de commande établis sont toujours imprimés
en deux exemplaires, envoyés ensemble en signature. Le service approvisionnement
local gardera l’original et le double sera envoyé au fournisseur pour que ce dernier
puisse faire la livraison. Les bons de commande en signature sont accompagnés par
la DA, les deux factures pro formas reçues des deux fournisseurs différents et un état
de la comparaison de prix des fournisseurs.

- L’AOI (avis d’opération interne) est un imprimé contenant le détail des

provisions pour la semaine. Les signataires sont : le demandeur (département
approvisionnement), la caisse et le service contrôle.

Remarques :
- Les achats par bon de commande sont réglés par chèque par la Finance,
après avoir reçu les pièces justificatives servant de moyens de paiement.

- Cas des traites : quelques fois, le fournisseur comme par exemple la société
POINT PACOM établit une traite mentionnant le délai qu’il fixe à la société pour lui
payer. Le service approvisionnement local fait alors une DED/B dès la réception de
la traite. La DED/B est une demande de chèque d’un montant fixé, à récupérer dans
les plus brefs délais. Elle sert aux paiements urgents des fournisseurs. Les signataires
de la DED/B sont le Département Approvisionnement, la Direction financière et la
Direction générale. Le paiement est effectué par la Finance.

3.2 - Le contrôle interne :

D’après ce qu’on a vu précédemment, le contrôle interne est très rigoureux ;
toutes les pièces comptables et pièces de caisse sont strictement contrôlées par les
responsables (contrôleurs) ainsi que les flux physiques c'est-à-dire les articles
achetés.

Ensuite, à cause des flux d’information très nombreux, la meilleure chose à

faire, c’est de contrôler chaque information reçue ou transférée par le service
approvisionnement local :
 - il y a des suivis pour les demandes d’approvisionnement arrivées, les bons de
commande en signature, les demandes de chèques et les traites (en accord).
- tous les dossiers sont bien classés selon leur nature et leur utilité. Exemple :
 les DA sont classées selon leur nature : fournitures de bureau,
produits de nettoyage, consommables et matériels
informatiques,…
 les pro formas sont classés par ordre alphabétique
 les bons de commande en attente de factures sont aussi classés
ensemble…

On peut donc dire que les tâches des agents du service sont bien définies. Le
traitement des achats se fait selon une procédure bien déterminée et les étapes à
suivre sont obligatoires pour les exécutants.

Nous avons vu dans la première partie de ce devoir deux chapitres

intitulés respectivement « Présentation de TIKO Group » et « Théories
générales sur le système d’approvisionnement ».

Le premier chapitre nous a permis de connaître l’établissement dont nous

faisons l’étude, c'est-à-dire :
o son historique,
o les sociétés qui le composent,
o ses produits
o son organisation.

Puis, nous avons vu dans le deuxième chapitre :

o premièrement des définitions courantes en matière de système
d’information,
 o ensuite des théories concernant l’approvisionnement
d’entreprise dont sa définition, son organisation interne, sa
raison d’être et la politique d’approvisionnement,
o enfin les procédures d’approvisionnement de la société TIKO
Group.

Ceci étant, nous allons maintenant aborder la deuxième partie intitulée

« Analyse critique de la situation existante ».
 Deuxième partie :
ANALYSE CRITIQUE DE LA
SITUATION EXISTANTE
 Cette partie du travail consiste à analyser le
système de gestion de l’approvisionnement
local du groupe TIKO. C’est sur ce point que
nous avons pu constater un certain nombre de
problèmes que nous allons détailler dans deux
chapitres différents.

D’abord dans le premier chapitre, nous allons voir les contraintes techniques
en matière d’approvisionnement. Il y aura trois sections qui parleront
successivement :
- de stock indisponible en cas d’article urgent
- du retard de livraison par les fournisseurs
- du paiement tardif des fournisseurs

Le deuxième chapitre sera consacré à l’analyse des problèmes liés aux

manques de ressources. Ce chapitre sera divisé en trois sections qui détailleront
successivement :
- le manque de moyens matériels,
- le budget insuffisant,
- le manque de personnel au niveau du service.
 Chapitre 1 : Les contraintes techniques en matière
d’approvisionnement

Les contraintes techniques qu’on peut traiter dans ce chapitre peuvent être de
trois sortes :
- le stock indisponible en cas d’article urgent,
- le retard de livraison par les fournisseurs
- et le paiement tardif des fournisseurs.

Section 1 : Stock indisponible en cas

d’article urgent

Rappelons tout d’abord la définition de ce qu’on appelle stock : le stock est

une réserve de matière que l’on constitue en vue de satisfaire un besoin ultérieur
(vente ou consommation). Il existe plusieurs types de stocks dont le stock d’alerte ou
stock critique, le stock de sécurité, le stock maximum, le stock minimum et le stock
moyen.

1.1 – Inexistence de stock au

niveau du service :
Pour le service approvisionnement local, et d’après ce qu’on a vu
précédemment, tout achat est effectué seulement après réception des demandes
d’approvisionnement. Ceci a pour cause la diversité des biens ou services demandés,
c’est à dire que le service approvisionne plusieurs sociétés spécialisées chacune dans
des domaines d’activités différentes.

Exemple : la rizerie Vohidiala fait souvent une DA en urée, tandis que la

DPM (Direction Projet et Maintenance) demande souvent l’approvisionnement en
ciment pour les constructions ou réparations. Les stocks n’existent pas alors dans la
société ou plus précisément au magasin central.
 1.2 - Dispositif de stockage non adapté pour
des stocks de sécurité :
Le magasin de stockage existant ne pourrait pas contenir plusieurs articles à
la fois même pour des stocks de sécurité ou stocks d’alerte (stocks critiques). Le
stock de sécurité étant défini comme le stock en dessous duquel l’entreprise souhaite
ne jamais descendre, il permet à l’entreprise d’éviter toute rupture même si un
avènement survient (exemple : un retard de livraison). Et le stock d’alerte ou stock
critique est défini comme le stock au niveau duquel il faut lancer une commande afin
d’éviter le risque d’une rupture de stock. Le stock d’alerte est obtenu en faisant
l’addition entre le stock de sécurité et le stock minimum (stock minimum : c’est le
niveau au dessous duquel le stock ne doit jamais descendre afin d’éviter les
ruptures).

Chaque bien livré par les fournisseurs ou acheté directement par les agents du
service est alors au plus tôt expédié à son utilisateur. Or, en cas de DA urgente, il n’y
a pas de stock de sécurité au niveau du service approvisionnement local. Le besoin
du demandeur ne peut alors être satisfait au bon moment malgré l’urgence de la
demande. Ceci pourrait affecter la bonne marche des travaux du service demandeur.

Remarquons cependant qu’en ce qui concerne les fournitures de bureau, il y a

des réserves stockées au niveau du service. Mais l’approvisionnement n’est pas
régulier et la quantité des fournitures à stocker n’est pas calculée. L’achat de ces
dernières (fournitures à stocker) dépend de la constatation de l’agent d’achat et/ou du
reste de provision qu’il a en main.

Ce stock peut alors ne pas satisfaire entièrement les besoins urgents des
demandeurs étant donné que la quantité disponible de l’article demandé pourrait être
insuffisante au moment de la demande, voire même nulle au niveau du service
approvisionnement local.

Remarquons aussi que dans chaque site de TIKO, il y a des agents détachés
qui s’occupent de l’approvisionnement local des usines. Ces agents informent le
responsable à Antananarivo de ce qui se passe dans ces sites.
 Et d’après ce qu’on nous a informé ; chaque usine, contrairement au siège du
service approvisionnement local à Antananarivo, effectue des stocks de sécurité et
des stocks d’alerte pour les matières premières (exemple : sel…).
L’approvisionnement des usines se fait par mois avec la méthode FIFO comme
moyen de valorisation des stocks. Cette méthode (First in, First out=première entrée,
première sortie) consiste à consommer par priorité les unités les plus anciennes. Ceci
permet à l’utilisateur de ne pas dépasser la Date Limite d’Utilisation Optimale (ou
DLUO) des matières périssables.

Pour résumer donc, le problème de stock indisponible n’existe pas au niveau

des matières premières utilisées dans les usines. Il se pose dans le siège du service
approvisionnement local pour les cas d’autres articles comme les fournitures,
matériels, outillages,…

 Section 2 : Retard de livraison par les

fournisseurs

L’environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur les

divers marchés (clients, fournisseurs, concurrents). Ce dont on va parler ici est le
fournisseur. C’est celui à qui l’entreprise fait appel pour lui délivrer les moyens
matériels dont elle a besoin pour sa bonne marche. La bonne qualité du fournisseur
conditionne directement l’efficacité du traitement des achats car ils deviendront
rapides.

2.1 – Inexistence de matériel de transport au

niveau des fournisseurs :
La livraison par le fournisseur est effectuée dès que ce dernier reçoit le bon
de commande et que l’article est prêt avec son moyen de transport. Un retard peut
être dû à l’inexistence de voiture chez le fournisseur pour faire la livraison.
D’habitude, c’est le fournisseur qui s’occupe du moyen de transport du bien à livrer
mais des cas rares peuvent survenir : quand le fournisseur n’a pas de voiture
disponible pour faire la livraison, il appelle le service approvisionnement local pour
que ce dernier récupère le bien auprès du vendeur.
 2.2 – Insuffisance de stocks auprès des
fournisseurs eux-mêmes :
Le retard de livraison par les fournisseurs peut aussi être dû à l’insuffisance
des stocks auprès de ces derniers. En fait, les stocks des fournisseurs peuvent être
insuffisants en quantité ou même épuisés totalement c'est-à-dire que tout a été vendu.
Alors, les articles commandés par la société ne sont pas disponibles jusqu’à un
nouveau réapprovisionnement des vendeurs. Ceci retardera les livraisons par ces
derniers.

Exemple : le cas des fournitures de bureau comme les carnets Bon de

livraison facture : c’est à partir de ces carnets que les livreurs vendent les produits
TIKO. L’inexistence de stock au magasin central et le retard de livraison par les
fournisseurs peuvent alors perturber le travail des livreurs.

Section 3 : Paiement dès fois tardif

des fournisseurs

Ce cas concerne seulement les achats par bon de commande.

Après réception de la facture par le service approvisionnement local, toutes
les pièces justificatives dont le bon de commande, la demande d’approvisionnement,
le bon de réception le bon de livraison et la facture sont transmises au service
Finance pour le paiement du fournisseur. Le service Finance règle les factures en
s’assurant leur approbation par les personnes compétentes.

3.1 – Délai de traitement des factures assez

long :

Dans notre cas, c’est le Directeur financier qui signe les chèques des
fournisseurs. Il y a un laps de temps entre la réception de la facture par le service
finance et le paiement du fournisseur par ce dernier. Ce temps d’attente est parfois
long, il peut prendre jusqu’à une semaine entière. Ceci peut provoquer chez le
fournisseur des mécontentements.

3.2 – Non-conformité des dossiers :

Les retards dans le paiement des fournisseurs ont forcement des raisons ; par
exemple : il y a une pièce justificative qui manque ou la facture n’est pas conforme
au bon de commande,…

Il y a alors des conséquences au niveau des autres contrats effectués avec le

même fournisseur. Exemple : le fournisseur ne veut plus livrer les articles
commandés sans avoir reçu son dernier chèque. Cette situation pourrait être un
obstacle dans le bon fonctionnement du travail du service demandeur ainsi que celui
du service approvisionnement local.
 Chapitre 2 : Les problèmes liés aux
manques de ressources
Notons au départ qu’une entreprise peut être considérée comme une
organisation qui regroupe un ensemble des moyens animés par une
direction en vue de remplir certains besoins.

Les moyens sont classés en trois catégories essentielles :

- Moyens humains : dirigeants, cadres, employés, ouvriers
- Moyens matériels : terrains, bâtiments, machines, produits,…
- Moyens informationnels : comprenant tous les renseignements et toutes
les données nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.

Nous allons traiter dans ce chapitre trois cas de problèmes liés aux manques
de ressources. Ce sont :
- Le manque de moyens matériels au niveau du service,
- Le budget insuffisant
- Le manque de ressources humaines.

Section 1 : Manque de moyens

matériels

Pour cette section concernant le problème de moyens matériels au niveau du

service Appro local ; nous avons quatre cas à voir successivement dont :
- L’inexistence de ligne téléphonique directe au niveau du service
- L’insuffisance de matériels informatiques au service
Approvisionnement local et au magasin central
- Le magasin de stockage trop étroit
- Le camion indisponible pour l’expédition des articles aux
utilisateurs.
-
 - 1.1 - Inexistence de ligne téléphonique directe
dans le service approvisionnement local :
Une des tâches les plus importantes de l’équipe du service
approvisionnement local est le contact des fournisseurs. Ceci est effectué soit pour
demander des proformas, soit pour conclure des contrats, soit tout simplement pour
se renseigner auprès du fournisseur.

Pour ce, le service doit chaque jour effectuer plusieurs appels téléphoniques à
l’extérieur de la société. Pour les appels vers des postes mobiles, le responsable
administratif ainsi que les deux agents d’achat ont des téléphones portables rechargés
chaque mois par la société. Mais la plupart des fournisseurs sont contactés par le
poste fixe (Telma).

Or, tout appel sortant passe par le standard. Ce dernier s’occupe de tous les
appels provenant de la plupart des services de la société qui n’ont pas de ligne
directe. Ceci provoque dès fois une saturation au niveau du standard et donc, les
appels sont parfois longs ou parfois aussi ne satisfont pas les besoins des utilisateurs.

Pour le cas du service approvisionnement local, cette situation déstabilise son

travail vu que le service n’a pas de ligne téléphonique directe. L’inexistence de ligne
téléphonique directe au niveau du service peut être due au fait de la saturation des
lignes téléphoniques. Mais d’après ce que nous avons cité plus haut, cette situation
peut engendrer des difficultés au niveau du service. Exemple : retard relatif à
l’établissement de bon de commande lequel requiert l’existence des proformas
venant de quelques fournisseurs.
 1.2 - Insuffisance de matériels
informatiques au service
approvisionnement local et au
magasin central :

1.2.1 - Problème au niveau du travail de l’agent

administratif et celui de l’agent d’achat :

La technologie évolue à grands pas et spécialement dans le domaine de

l’électronique et de l’informatique. Pour ne parler que de l’informatisation, c’est une
chose que la société ne doit pas négliger pour améliorer l’exécution des travaux de
chaque individus.

Presque toutes les tâches effectuées au sein du service approvisionnement

local sont informatisées. A propos de l’exécution du travail sur ordinateur ; jusqu’à
maintenant, les tâches informatisées ont toutes été exécutées successivement sur le
seul ordinateur du service (établissement des bons de commande, pro formas, DA,
réalisations et provisions), un ordinateur muni des logiciels bureautiques comme
Microsoft Word et Microsoft Excel ainsi que le réseau Oracle ; un logiciel de
programmation que le groupe exploite pour le travail automatisé. Le réseau assure la
communication des informations même pour des agences éloignées.

Parfois, les tâches cumulent et un ordinateur ne peut plus satisfaire les

besoins des utilisateurs. Exemple : l’agent administratif doit établir des bons de
commande urgents alors que l’agent d’achat lui doit faire l’état de la provision de la
semaine prochaine et l’état de la réalisation de la semaine en cours. Si l’un doit
absolument travailler sur le poste, l’autre doit attendre et les tâches que ce dernier
doit exécuter prendront du retard. Par conséquent, le délai d’approvisionnement est
allongé et il y a du retard dans les prises de décision.

Exemple : Les commandes que l’on doit passer un jour donné sont reportées
le jour suivant. Cette situation n’est pas souhaitable pour la bonne marche
administrative.
 1.2.2 - Problème au niveau du magasin central :

Le magasinier responsable de l’approvisionnement local n’a pas de machine

à sa disposition. Les bons de réception et bons de sortie sont des carnets à remplir
manuellement. Il n’y a pas d’enregistrement sur machine mais les seules pièces
restantes dans le magasin sont les souches de ces bons de réception et bons de sortie.

Si en cas de besoin, quelqu’un veut des informations sur les articles qui sont
passés au magasin central, le magasinier est obligé de chercher les pièces dans les
archives. La recherche peut être retardée étant donné que les pièces sont très
nombreuses (plusieurs carnets).

Ceci peut engendrer une perte de temps énorme pour le magasinier, du temps
qu’il doit occuper à faire d’autres tâches.

Ensuite, lors des livraisons, les fournisseurs ne mentionnent pas les

références des bons de commande dans les bons de livraison ou factures. Le
magasinier ne connaissant donc pas le service demandeur doit prendre le temps de
s’informer. Ceci provoquera des retards dans l’expédition des articles commandés
par l’utilisateur.

Mais encore, les pièces risquent d’être égarées étant donné le nombre
important de carnets à gérer. Il y a toujours un risque d’égarement des pièces, surtout
lorsque le magasinier est très occupé à exécuter plusieurs travaux en même temps.
Exemple : surveiller l’entrée des produits livrés par les fournisseurs, établir des
BDR et/ou BDS.

Enfin, il y a risque de détérioration des documents. Ce sont des documents

comme tous les autres : des papiers simples, les plus vieux sont les premiers à subir
des détériorations : ils peuvent être déchirés ou affectés par des insectes à l’endroit
où ils sont cumulés. Les documents sont alors endommagés et peuvent ne plus servir
à ceux qui en auront besoin plus tard.
 Ce sont les inconvénients de l’inexistence de machine pour l’informatisation
des tâches du magasinier du service approvisionnement local.

1.3 - Magasin de stockage trop

étroit :
D’après ce qu’on a vu auparavant, le magasin central est partagé entre
l’approvisionnement local, l’importation et le transport. Ceci peut être dû à une
politique de minimisation et de maîtrise des coûts par l’administration. Or le magasin
est très étroit, lors des livraisons effectuées par les fournisseurs, le magasin ne peut
pas contenir des quantités importantes d’articles (exemple : plusieurs sacs d’urées ou
de ciment).

L’insuffisance du lieu de stockage oblige les magasiniers à mettre les articles

nouvellement arrivés à une place disponible jusqu’à leur expédition à leurs
utilisateurs. Ces articles sont alors stockés dans les magasins du service commercial
(magasin classiko ou magasin produits frais).

Ceci peut provoquer plusieurs inconvénients comme par exemple :il pourrait
y avoir des manques au niveau des quantités des articles étant donné que les
magasins du service commercial sont distants du magasin central. Ou encore,
l’existence d’autres produits dans les magasins du service commercial peut porter
atteinte à l’image du groupe.

1.4 - Problème à propos de

l’expédition des articles à leurs
utilisateurs : camions
indisponibles :
Il peut arriver quelque fois que tous les camions soient partis pour les usines
alors que des articles à expédier viennent d’être livrés par les fournisseurs.
 Pour cela, le service transport est obligé d’envoyer des voitures de location
pour transporter ces articles ; ceci engendre des coûts supplémentaires au prix des
articles (loyers) jusqu’à leur arrivée aux usines.

Section 2 : Budget insuffisant pour la semaine

Rappelons tout d’abord la définition du budget. Le

budget se définit comme un état de prévision de
recettes et de dépenses ou encore une expression
quantitative et financière d’un programme d’action
envisagé pour une période donnée. Il existe trois
phases dans le processus budgétaire :

- La prévision qui s’appuie sur les données intérieures à

l’entreprise (capacités, rendement,…) et les données extérieures
(marchés,…).
- La budgétisation qui consiste à l’inscription dans les budgets des
données résultant des prévisions
- Le contrôle budgétaire qui consiste à rapprocher les prévisions
des réalisations pour faire apparaître les écarts ainsi définis :
Réalisations-Prévisions=Ecarts

Dans cette section, on va voir deux cas : le cas des achats directs et le cas des
achats par bon de commande.

2.1 - Cas des achats directs :

C’est l’agent d’achat s’occupant des achats directs qui détermine chaque
semaine, la provision hebdomadaire, c’est à dire la prévision des dépenses. La
provision est généralement répartie pour trois types d’utilisations :
 Une partie est destinée aux imprévus c’est à dire les fournitures
administratives, produits de nettoyage,…
 Une autre partie est destinée à la DPM pour les entretiens et
réparations, petits outillages et autres équipements,
  La dernière partie est destinée à la CCM pour les matériaux de
constructions.

Pour le cas des achats directs, la provision est établie selon une prévision
estimative par l’agent d’achat des dépenses hebdomadaire. En général, la provision
de la semaine doit suffire pour liquider toutes les DA arrivées. Mais dans des cas
exceptionnels, la provision pourrait être insuffisante pour satisfaire les besoins de la
semaine. Ceci peut être dû à un accroissement imprévu des besoins de la semaine .

Exemple : les achats de la semaine ont été effectués et le budget n’a plus de
reste, alors qu’une DA urgente est arrivée et qu’on doit liquider rapidement, le stock
de sécurité n’existant pas au niveau du service. Cette situation peut provoquer des
disfonctionnements au niveau du travail du demandeur.

2.2 - Cas des achats par bon de

commande :
Il existe deux types de budget pour les achats par bon de commande :
 Les budgets des charges : comme les fournitures administratives,
entretien et réparation,…
 Les budgets d’investissement comme les mobiliers de bureau,
constructions, matériels informatiques,…

Lors de l’établissement de Bon de commande, le budget mensuel restant du

service s’affiche sur la fenêtre de Oracle. Dès fois, le budget restant ne suffit plus
pour liquider les DA arrivées, alors l’approvisionnement doit attendre pour le mois
prochain. Cette situation peut perturber le travail de l’utilisateur.

Section 3 : Manque de personnel

On a pu observer un manque de ressources humaines au niveau du service
Approvisionnement local ainsi qu’au niveau du magasin central. C’est ce qu’on va
voir dans les sous-titres suivants.
 3.1 - Au niveau du service
approvisionnement local :
On a déjà détaillé dans la première partie de ce devoir les rôles respectifs
exercés par le personnel du service approvisionnement local. Chacun essaie au
mieux d’accomplir ses responsabilités mais il y a dès fois où le travail déborde et le
personnel n’assure plus la totalité de ses rôles au moment voulu.

On veut parler ici du cas de l’agent administratif. On peut dire que ses
responsabilités sont très nombreuses. Son travail lui encombre souvent : par
exemple, il doit en même temps établir des bons de commande, prendre le téléphone,
recevoir des gens (exemple : fournisseurs), servir les demandeurs en
approvisionnement (fournitures de bureau par exemple), faire des photocopies,
porter les bons de commande en signature, faire les suivis des DA arrivées et ainsi de
suite. Son travail est débordant et ceci entraîne dès fois des retards dans
l’accomplissement des tâches urgentes.

3.2 - Au niveau du magasin

central :
D’après ce qu’on a vu dans l’organigramme du département
approvisionnement, il y a trois magasiniers qui s’occupent de la gestion du magasin
du département, c'est-à-dire réception des articles achetés et expédition de ces
articles aux services utilisateurs.

Notons pourtant que parmi ces trois magasiniers, un seul s’occupe vraiment
du travail dans le service approvisionnement local, les deux autres sont aussi
rattachés à d’autres services tels l’importation et le marketing. Le seul magasinier du
service approvisionnement local a alors beaucoup de travail comme par exemple :
s’occuper des papiers des stocks au bureau (magasin), prendre le téléphone,
surveiller les entrées et sorties de matières placées aux magasins du service
commercial et ainsi de suite. Dès fois, il ne peut plus les assumer en même temps,
alors cette situation peut engendrer des disfonctionnements dans son travail.
 Dans cette deuxième partie de ce devoir, nous avons analysé les différents
problèmes que nous avons pu constater pendant notre stage au sein du service
approvisionnement local de TIKO Group.

Pour ce, nous avons divisé en deux chapitres la deuxième partie. En premier
lieu, nous avons parlé des contraintes techniques en matière d’approvisionnement au
sein du service. Ce sont :
- Le stock indisponible en cas d’article urgent,
- Le retard de livraison par les fournisseurs
- Le paiement tardif des fournisseurs.

En second lieu, nous avons abordé les problèmes liés aux manques de
ressources dont :
- Le manque de moyens matériels comme le téléphone en ligne directe, les
matériels informatiques au sein du service et du magasin, le magasin de
stockage trop étroit et les camions indisponibles pour les expéditions des
articles à leurs utilisateurs.
- Le budget insuffisant
- Le manque de personnel au niveau du service et du magasin.
 Troisième partie :
SOLUTIONS PROPOSEES ET
RESULTATS ATTENDUS
 Dans cette troisième et dernière partie, nous apporterons des essais de
solutions pour résoudre les différents problèmes que nous avons constaté au cours de
notre stage et qui ont été analysés dans la partie précédente.

Nous verrons les propositions de solutions en ce qui concerne les contraintes

techniques en matière d’approvisionnement dans le premier chapitre. Ce dernier sera
divisé en trois sections qui traiteront successivement :
- La solution au cas de stock indisponible étant l’adoption d’un stock de
sécurité au niveau de chaque service demandeur.
- La solution au retard de livraison des fournisseurs étant la réservation en
avance des articles à commander.
- La solution concernant le paiement tardif des fournisseurs étant le
renforcement du contrôle interne.

Ensuite, dans un second chapitre, nous énumérerons les essais de solutions

aux problèmes liés aux manques de ressources au niveau du service. Nous aurons
trois sections qui traiteront successivement :
- Les solutions relatives au manque de matériels étant la dotation de ligne
téléphonique directe au service approvisionnement local, l’achat de deux micro-
ordinateurs pour les besoins de l’agent d’achat et du magasinier, l’extension du
magasin pour le stockage temporaire des articles en attente d’expédition et la
réservation de camion au service Transmaika pour l’expédition des articles.
- La solution au budget insuffisant étant l’adoption d’un cycle
d’approvisionnement mensuel.
- La solution au manque de personnel étant le recrutement d’un agent
administratif et d’un aide magasinier.

Enfin, dans un dernier chapitre, nous verrons la solution retenue et les

résultats attendus. Les deux sections parleront successivement de :
- La solution retenue qu’est le processus de résolution des problèmes de
l’approvisionnement d’après Jean-Paul Thommen
- Les résultats attendus par la société, le personnel et la clientèle.
 Chapitre 1 : Solutions proposées pour
faire face aux contraintes techniques
en matière d’approvisionnement
Nous allons voir successivement des propositions de solutions concernant :
- Le stock indisponible en cas d’urgence,
- Le paiement tardif des fournisseurs,
- Et le retard de livraison par les fournisseurs.

Section 1 : Solution concernant le

stock indisponible en cas de DA
urgente

D’après ce qu’on a vu précédemment, les stocks n’existent pas dans le

Magasin du service approvisionnement local, mais les articles achetés sont tout de
suite expédiés à leur utilisateur. Le contraire serait impossible même pour satisfaire
des besoins urgents.

1.1 – Adoption de la notion de

stock de sécurité au niveau de
chaque service utilisateur :
Pour remédier donc au stock indisponible en cas d’urgence, on peut appliquer
un stock de sécurité au niveau de chaque service utilisateur comme ce que font déjà
toutes les usines. Le stock de sécurité permettra aux utilisateurs d’éviter toute rupture
même si un avènement survient : un retard de livraison par exemple.

La méthode consiste à faire des DA d’articles en quantité supérieure au

besoin pour pouvoir mettre à l’écart une réserve (stock de sécurité) pour d’ultérieures
utilisations. Ceci permettra au service demandeur de continuer ses travaux même s’il
y a du retard de livraison (par le service approvisionnement local).
 1.2 – Exemple :
Pour le cas du service commercial, les carnets Bon de Livraison Facture
(BLF) sont très importants pour la vente des produits TIKO. Si par exemple, la
consommation du magasin Classiko est de 150 carnets par mois, il faudrait qu’il
fasse une DA en quantité supérieure : 200 carnets par exemple. L’écart (c'est-à-dire
50 carnets) serviront de stock de sécurité pour prévenir d’éventuels besoins au cas où
les articles ne seraient pas livrés au moment prévu par l’utilisateur.

Section 2 : Solution au retard de

livraison par les fournisseurs

Trop souvent, on voit des acheteurs attendre la livraison sans rien faire, en se
remettant au bon vouloir des fournisseurs : c’est une pratique dangereuse. Il faudra
faire une relance en cas de retard de livraison (par téléphone ou par une visite directe
du fournisseur).

2.1 – Réserver les articles à commander à

l’avance :
On peut avancer comme solution au retard de livraison du fournisseur la
réservation des articles auprès de ce dernier bien avant la passation de la commande.
Comme ça, il y aura le stock nécessaire, au moment voulu et avec le moyen de
transport prêt pour la livraison (chez le fournisseur).

La réservation pourra se faire au moins une semaine avant la passation de la

commande : par téléphone ou par une rencontre directe avec le fournisseur. L’appel
du fournisseur pour la réservation des articles à commander permet donc au service
d’éviter des pertes de temps inutiles dans le cas où les stocks des articles ne seraient
pas suffisants et que le fournisseur devait se réapprovisionner.

Cette nouvelle méthode de travail, si elle est respectée évitera bon nombre de
problèmes dans la gestion de l’approvisionnement.
 2.2 – Autre méthode : application du stock de
sécurité :
On peut tirer profit de la solution qu’on a proposé dans la première section
concernant le stock indisponible en cas d’article urgent. Rappelons qu’on a avancé
comme solution l’application d’un stock de sécurité au niveau de chaque service
utilisateur. Cette idée peut aussi aider les services demandeurs en cas de retard de
livraison c'est-à-dire que leur travail peut s’exécuter continuellement même si le
délai d’approvisionnement des objets demandés s’allonge.

Section 3 : Solution concernant le

paiement tardif des fournisseurs :

Le service approvisionnement local est le premier responsable dans le cas où

les fournisseurs ne sont pas payés au moment voulu. C’est pourquoi, c’est son rôle
de vérifier chaque procédure à suivre pour le meilleur contrôle de ce paiement.

Les objectifs spécifiques à la mise en paiement sont les suivants :

 Les factures sont contrôlées avant mise en paiement : un manquement à
cette action pourrait provoquer plusieurs perturbations dans le travail
dans la cas où la facture contient d’erreur,
 La mise en paiement est dûment autorisée par les personnes compétentes,
 Les factures ne sont pas payées plusieurs fois.

Enfin, le service approvisionnement local doit être en mesure de détecter les

marchandises reçues pour lesquelles aucune facture n’est encore parvenue : ceci
pourrait avoir plusieurs causes mais citons par exemple le perte de la facture.

Pour mieux maîtriser cette situation et pour éviter les problèmes, le service
doit faire des suivis périodiques des factures attendus.
 3.1 – Le suivi des factures :
Le service Approvisionnement local doit tenir un cahier d’enregistrement
dans lequel il pourrait suivre les factures attendues des fournisseurs. Ce sera un suivi
qui s’effectuera dans un tableau dont les rubriques à remplir sont :
- le nom du fournisseur
- les désignations des articles livrés avec leur quantité
- la date de livraison
- la date de réception de la facture
- la date de paiement du fournisseur

3.2 – Déroulement du paiement :

Le paiement doit être effectué au plus tard trois jours après la réception de la
réception de la facture par le service Approvisionnement local. Ce dernier doit donc
être mis au courant par le service Finances de la date à laquelle la facture a été payée
ou s’il y a un problème au niveau du paiement. Pour ce second cas, si le paiement est
retardé, le service Approvisionnement local doit être en mesure de régler le problème
et doit avertir le fournisseur de la cause du retard de paiement.
 Chapitre 2 : Solutions aux problèmes
liés aux manques de ressources
 Section 1 : Solutions relatives aux
manques de matériels

Nous allons donner dans ce chapitre des essais de solutions aux problèmes de
ressources au sein de service approvisionnement local. Les problèmes étant :
- le manque de moyens matériels,
- le budget insuffisant
- et le manque de ressources humaines.

1.1 - Dotation de ligne

téléphonique directe au service
approvisionnement local :
Comme le service importation du département approvisionnement, le service
approvisionnement local a aussi des besoins journaliers énormes en appels
téléphoniques. L’existence d’un poste téléphonique direct serait d’une grande aide
aux agents du service pour travailler dans les normes exigés par la Direction.

Etant donné aussi que l’agent administratif ne possède pas encore de

téléphone portable utilisé pour le compte de la société, la ligne téléphonique directe à
la disponibilité du service permettra de mieux assurer le contact des fournisseurs au
moment voulu.

Les tâches bien effectuées à temps ont des impacts positifs sur l’efficacité
globale de la société.

1.2 - Dotation de deux micro-ordinateurs au

service approvisionnement local :
1.2.1 – Dotation d’un ordinateur pour le travail de l’agent
d’achat (achat direct) :
 L’achat d’une nouvelle machine permettra une bonne organisation du travail
dans le service approvisionnement local. Ce sera un ordinateur de type Pentium muni
d’un système d’exploitation de type professionnel. Il comportera les logiciels
bureautiques comme Microsoft Word, Microsoft Excel ainsi que le réseau Internet et
le réseau Oracle.

L’utilisation des deux machines sera organisée comme suit :

- L’ancien servira à saisir les factures et établir les bons de commande ;

tâches confiées à l’agent administratif.
- Le nouveau machine servira à établir les provisions et réalisations ;
responsabilités de l’agent d’achat.

Bien sûr, les autres tâches à automatiser seront effectuées sur l’un ou l’autre
(machine) selon leur disponibilité.

Cette organisation étant faite, il n’y aura plus de travail mis en attente à cause
de l’indisponibilité d’ordinateur au service approvisionnement local.
1.2.2 - Automatisation du travail du magasinier :
Un ordinateur muni du logiciel Oracle serait la solution pour résoudre les
problèmes du magasinier du service approvisionnement local. Son travail serait plus
facile : il pourrait établir les bons de réception et bons de sortie sur ordinateur. Ainsi,
chaque action qu’il effectuera sur la machine sera enregistrée dans le logiciel Oracle.

Il ne sera plus obligé, au besoin, d’aller chercher des pièces justificatives

(souches de bons de sortie par exemple) dans les archives mais l’ordinateur fera
l’affaire. Ceci lui permettra aussi un gain de temps dans l’accomplissement de son
travail.

De l’autre côté, la dotation d’un ordinateur au magasinier nécessitera la

formation de ce dernier. Cette tâche sera confiée au service informatique qui se
chargera de former l’utilisateur (le magasinier) dans l’emploi du matériel
informatique (la machine) et le logiciel (Oracle). La formation consistera à donner au
magasinier des connaissances de base depuis la mise en marche de la machine
jusqu’aux exploitations courantes.

Pour résumer, les nouvelles technologies ne proposent pas simplement à

l’entreprise une nouvelle manière de traiter l’information, elles permettent une
réorganisation des activités de celle-ci en l’aidant à automatiser ses processus de
fonctionnement et à mieux utiliser les données disparates dont elle dispose pour
dégager la plus value.

En effet, l’informatisation crée plusieurs avantages :

 Réduction du travail administratif répétitif et improductif

 Rapidité dans l’exécution et la recherche d’information

 Meilleur contrôle des opérations, et en particulier plus grande

assurance que des étapes importantes de traitement de la commande
ne seront pas oubliées ou négligées
 Meilleure productivité du service approvisionnement, pouvant se
consacrer alors à des tâches d’amélioration du service offert, donc
non directement liées à la gestion du court-terme.

1.3 - Extension du magasin de stockage :

Un magasin de stockage est très important pour le service approvisionnement
local, les biens achetés y sont stockés jusqu’au moment où ils seront expédiés à leurs
utilisateurs. Même si c’est une question d’heures ou de quelques jours, il doit y
absolument y avoir un endroit propre au service pour mettre les articles en attente
d’expédition. Or, le magasin central existant ne peut pas les contenir. On peut alors
proposer :

 Soit l’extension du magasin de deux fois plus sa surface actuelle,

 Soit de transférer le magasin du service approvisionnement local dans
un local plus grand qui lui servira de magasin de stockage à lui seul.
 Dans les deux cas (extension du magasin existant ou exploitation d’un
nouveau local plus grand), l’intérieur du magasin c'est-à-dire le lieu de stockage doit
être assaini. Ceci consistera à :
- bien organiser le rangement des articles
- renforcer le système de sécurité
- mettre de l’espace pour le magasinier (bureau) et pour l’organisation des
mouvements des stocks.

Le magasin doit être tenu propre, sain aéré et éclairé. Cela conditionnera la
tenue des articles dans un bon état jusqu’à leur expédition aux utilisateurs. On peut
proposer deux méthodes de rangement des articles dans le magasin de stockage :

Première méthode : Le choix de l’emplacement des articles est effectué en

fonction :
- du volume de l’article (les articles encombrants sont placés près de la zone
d’entrée et de sortie de stocks)
- du poids de l’article (les articles légers sont placés en hauteur, et les articles
lourds sont rangés en bas)

Deuxième méthode : Banalisation des emplacements des articles : qui

consiste à mettre les objets nouvellement arrivés au premier emplacement libre, c'est-
à-dire disposer d’un volume de stockage inutilisé.

1.4 - Solution relative au problème de

transport des articles à expédier :
On doit connaître en avance le moment où les biens seront expédiés. Pour
cela, le service approvisionnement local doit être prévenu des dates de livraison par
les fournisseurs quelques heures à l’avance. La communication pourra se faire par un
simple coup de téléphone.

Ainsi, la demande de voiture sera envoyée par le magasinier au service

Transmaika très tôt pour que ce dernier puisse organiser au mieux le départ des
camions. Cette solution permettra à la société d’éviter l’engagement à d’autres
dépenses comme la location de voitures.

Pour terminer cette section, l’existence des ressources adéquates serait un

grand atout pour l’accomplissement au moment voulu des tâches confiées aux agents
du service approvisionnement local.

Section 2 : Solution concernant le

budget insuffisant à un moment
donné

Pour remédier au budget insuffisant, on peut adopter un cycle

d’approvisionnement mensuel tant en ce qui concerne les achats directs que le cas
des achats par bon de commande.

2.1 - Méthode de travail :

D’abord, chaque service demandeur établira des DA mensuelles et les
enverra au service Approvisionnement local avant la fin de chaque mois. Ceci pour
éviter des précipitations au niveau des achats.

Les DA en question concernent toutes les charges et tous les investissements

prévus pour le mois à venir par le demandeur. Exemple : si c’est un investissement
pour une construction d’un bâtiment, la DA contiendra toutes les consommations du
mois en ciment, parpaing,…

Les DA seront de quatre sortes prévues dans quatre types d’utilisation :

- DA de fournitures de bureau
- DA de produits de nettoyage
- DA de matériels informatiques
- DA pour les entretiens et réparations ou œuvres sociales ou autres (pour
DPM et CCM).

Pour les DA urgentes, le demandeur pourrait mettre dans l’observation le

moment voulu pour la réception de ses commandes.
 Pour les services éloignés du département Approvisionnement, il suffirait
d’envoyer les Demandes d’Approvisionnement un peu plus tôt pour arriver avant la
fin du mois au service Approvisionnement local. Ou elles pourront être
accompagnées aux transporteurs lors des expéditions des articles.

Bien sûr, toutes les DA arrivées feront toujours l’objet d’un suivi dans un
cahier réservé uniquement pour ce suivi.

Lorsque le service approvisionnement local reçoit une DA, il est de sa

responsabilité de vérifier que le besoin a été parfaitement défini et qu’il correspond
pour l’entreprise à une décision économique.

Puis, on doit classer les DA :

- Selon leur urgence et
- Selon qu’elles seront traitées par bon de commande ou par achat direct.

Ensuite, il faudrait contacter tous les fournisseurs des articles ayant fait
l’objet de DA, dès la première semaine du mois pour réserver le stock nécessaire lors
du prochain achat. Cette démarche évitera des difficultés au moment des achats au
cas où le fournisseur n’a pas encore en stock la quantité à commander, comme ça il
pourrait s’approvisionner d’avance.

Le service doit donc avoir avant toute chose une liste des fournisseurs
potentiels. En fait, il a déjà une liste des fournisseurs habituels de la société, mais
pour mieux gérer l’approvisionnement au moindre coût, il devrait y avoir une
procédure préalable à l’achat. C'est-à-dire un renouvellement de consultation de prix,
par exemple tous les trois mois au niveau des fournisseurs potentiels de la société.
On peut gérer ce travail sur ordinateur grâce au logiciel de programmation Oracle.

Les achats se feront chaque semaine selon un calendrier défini en avance par
les agents d’achat, suivant l’urgence des DA arrivées.
 Voici un exemple de calendrier des achats pour un mois :
Tableau 3 : Exemple de calendrier des achats du mois :

Date Articles
Première semaine 1) Fournitures de bureau (stylo, enveloppes, papier
A4…)
2) Matériels et fournitures informatiques (encre, micro
ordinateur,…)
Deuxième semaine Achats pour la Direction Projet et Maintenance
(palette, papier A0,…)
Troisième semaine Achats pour la Compagnie de Construction Malagasy
(ciment,..)
Quatrième semaine Produits de nettoyage (chiffon jaune, balai,
désinfectant,…)

Ce n’est qu’un exemple mais les agents d’achat fixeront ce qui serait le
prioritaire lors des achats.

Notons que les consommations mensuelles moyennes en fournitures de

bureau, consommables informatiques (encres) et produits de nettoyage sont déjà à
peu près connues. Un exemple de liste non exhaustive de consommation mensuelle
de fournitures de bureau sera donné en annexe.

Enfin, chaque article arrivé est tout de suite expédié à son utilisateur après les
contrôles nécessaires (contrôle des pièces justificatives et des articles).

2.2 - Moyens requis :

Tout d’abord, toutes les usines et agences doivent au moins avoir un
ordinateur connecté au réseau ORACLE. Ce logiciel traitera les demandes
d’approvisionnement du mois, prévues par les demandeurs.
Ensuite, il faudrait augmenter de quatre fois plus le budget hebdomadaire
pour satisfaire les besoins de un mois.
 Il faudrait aussi que les moyens de transport soient disponibles chaque fois
que besoin est pour pouvoir expédier au plus tôt les articles demandés. Les demandes
de voitures doivent être faites dès la réception des Demandes d’approvisionnement,
c’est à dire que les dates d’expédition seront fixées d’avance.

Enfin, il faudrait renforcer le contrôle interne : contrôle des articles achetés

ainsi que leurs pièces justificatives. En fait, le contrôle interne sur les opérations
relatives aux achats et aux charges doit donner l’assurance que les commandes
d’achat de marchandises ou de biens et services sont faits en fonction des besoins de
l’entreprise pour des quantités optimales et par des personnes autorisées à le faire.

Un bon contrôle interne des approvisionnements peur être obtenu par

l’application des procédures suivantes :

Les commandes ne doivent être faites qu’en fonction des besoins et pour des
quantités optimales : le choix des fournisseurs doit permettre d’obtenir, par
comparaison des possibilités offertes, le meilleur prix dans les limites de qualité
exigée.

Un contrôle des réception doit être prévu : les livraisons ne doivent être
acceptées que dans la mesure où la réception correspond à un ordre d’actif. Un bon
de réception doit être établi pour chaque réception. L’acceptation de la livraison doit
être signifié par l’envoi du double du bon de réception à la comptabilité.

Le contrôle des factures doit être effectué avant le paiement de la facture.

2.3 - Budget alloué :

2.3.1 - Cas des achats directs :
Le budget sera fixé par mois par un agent d’achat suivant l’existence de
Demandes d’approvisionnement arrivées.

Le décaissement se fera chaque semaine pour effectuer des achats dont on

connaît en avance les valeurs. Voici un exemple de répartition du budget mensuel :
 Exemple de budget mensuel : 16.800.000 Ariary.
Tableau 4 : Exemple de budget mensuel des achats directs :

Achats pour Articles Budget

Imprévus • Fournitures de 5.000.000 Ariary
bureau
• Produits de
nettoyage
• Matériels
informatiques
Direction Projet et Entretien et réparation 5.900.000 Ariary
Maintenance (DPM)
Compagnie de Petit outillage et autre 5.900.000 Ariary
Construction Malagasy équipement, matériaux de
(CCM) construction

2.3.2 - Cas des achats par bon de commande :

On peut distinguer deux cas : le cas des charges et le cas des investissements.

a) A propos des charges :

D’abord, le service Approvisionnement local va établir les prévisions de ses
charges mensuelles en se référant aux besoins dans les DA mensuelles arrivées.

Puis, la Direction Administrative et comptable communiquera le budget

annuel (somme des budgets mensuels établis par le service Approvisionnement) à la
Direction générale. Cette dernière donnera son accord.

Enfin, le service Comptabilité fera entrer chaque mois le budget des charges
dans le logiciel Oracle pour être utilisé lors des établissements de Bons de
commande.
b) A propos des investissements :
 A chaque établissement de bon de commande (pour les budgets
d’investissement), le service Approvisionnement local demande au service
Comptabilité de faire entrer le budget nécessaire pour l’investissement.

CAS EXCEPTIONNEL :
En cas d’imprévu en cours du mois, c’est à dire des articles absolument
urgents mais n’ayant pas fait l’objet de DA préétablies, il faut opérer ainsi :

- Cas d’achat direct :

Il faut faire un décaissement étant donné qu’il y a toujours de la provision
disponible en caisse chaque semaine. C’est ce qu’on appelle Budget renouvelable ou
crédit revolving : il y a une somme d’argent qui reste toujours en caisse et qu’on peut
utiliser dans les cas comme celui-ci.

Cette action ne doit pas quand même perturber le programme établi

antérieurement. Le montant décaissé dans la provision de la semaine sera comblé par
son ajout dans la provision du prochain mois.

- Cas d’achat par bon de commande :

On peut distinguer le cas des charges du cas des investissements :
Charge : il faut faire une DED/B (demande d’engagement de
dépense/banque) c’est à dire demander un chèque pour acquérir les articles en
question dans les plus brefs délais.
Investissement : pour les investissements, il ne doit pas y avoir de problème
car le budget nécessaire est obtenu en appelant la comptabilité qui le fera entrer dans
le logiciel pour l’établissement de bon de commande.

Voici un tableau récapitulatif des actions effectuées par le service

Approvisionnement local pendant les quatre semaines du mois :

Tableau 5 : Tableau récapitulatif des tâches effectuées chaque semaine :

Première semaine Deuxième semaine Troisième semaine Quatrième semaine

 Etablissement  Etablissement de  Etablissement de  Réception des demandes
de bon de bon de bon de d’approvisionnement
commande commande commande
 Réservation articles chez
le fournisseur retenu
 Achats  Achats  Achats
 Etablissement budget du
mois prochain
(provision)

 Décaissement  Décaissement  Décaissement  Réalisation

 Expédition des articles

demandés

 Expédition des  Expédition des  Expédition des  Réception des articles

articles articles articles achetés

 Réception des  Réception des  Réception des  Achats

articles achetés articles achetés articles achetés
 Décaissement

 Encaissement des écarts

 Demande de voiture

 Etablissement de bon de
commande

Remarque :
En cas de mois composé de cinq semaines, la cinquième semaine pourra
remplacer la quatrième (réception DA, établissement provision,…) et dans cette
dernière, le service Approvisionnement local se chargera d’effectuer les actions de
même type que pour les trois premières semaines.

L’établissement de la provision et la réalisation, le décaissement concernent

seulement le cas des achats directs.

L’établissement de bon de commande concerne seulement le cas des achats

par bon de commande.
 Les achats concernent aussi bien les achats directs que les achats par bon de
commande.

2.4 - Communication et formation :

Toutes les sociétés du groupe doivent être mises au courant pour la nouvelle
méthode de travail pour l’approvisionnement local.

D’après ce qu’on a vu précédemment, chaque service demandeur doit avoir

au moins un ordinateur connecté au réseau Oracle pour l’établissement des
Demandes d’approvisionnement. Ceci nécessitera une formation pour les utilisateurs
de ce matériel et ce logiciel. Cette tâche sera confiée au responsable informatique du
service utilisateur.

2.5 – Résultats attendus :

Par la nouvelle méthode de travail qui consiste à assembler toutes les DA de
même nature dès qu’elles ont été reçues par le service ; il ne devrait plus y avoir de
DA oubliée ou rangée quelque part.

Section 3 : Solution au manque de

personnel :

3.1 - Au niveau du service appro local :

recrutement d’un autre agent administratif :
L’agent administratif actuel du service approvisionnement local a besoin
d’aide pour les responsabilités qu’il ne peut plus assumer seul.

La société aurait donc à recourir à un recrutement d’un autre agent

administratif. Ainsi, le travail sera partagé et le service rendu sera meilleur et
rentable à l’entreprise.

On pourrait organiser le travail des deux agents comme ci-dessous :

 - L’un se chargera de prendre le téléphone, recevoir les invités, établir les bons de
commande.
- L’autre se chargera de faire les suivis des DA, Bons de commande et traites,
servir les demandeurs de fournitures administratives, envoyer les factures et porter
les bons de commande en signature.

La personne à recruter devra être une personne qui aime travailler, servir les
gens et sachant manipuler l’ordinateur dans l’ensemble, c'est-à-dire le matériel
informatique et les logiciels (Word, Excel, Internet, Oracle). Ce sera une personne
ayant au moins un diplôme Bac+3 en Gestion ou Administration d’entreprise.
Bien sûr que le nouvel agent aura besoin d’une formation dans son nouveau
travail. Pour cela, l’ancien agent se chargera de le guider et lui enseigner la méthode
de travail dans le service approvisionnement local. Cette formation ne devrait pas
dépasser une semaine et le nouveau recru saura assumer sans aide toutes les tâches
d’un agent administratif à partir de la semaine qui suivra.
Cette solution sera bénéfique aussi bien au service approvisionnement local
(travail bien exécuté à temps) qu’à la société (efficacité).
3.2 - Au niveau du magasin central : recrutement
d’un aide magasinier :
Le service approvisionnement local aura besoin d’une autre personne pour
aider le magasinier à gérer le magasin du service.

Ainsi, le magasinier actuel aura pour mission de prendre le téléphone, traiter

les documents du magasin (pièces), et assurer la bonne réception des biens et leur
expédition aux demandeurs.

L’aide magasinier quand à lui se chargera de surveiller les entrées et sorties

de stocks, suivre le travail des dockers, assurer les courses diverses (envoi des pièces
justificatives au service approvisionnement local, surveiller les articles stockés en
dehors du magasin central,…). Ce sera une personne diplômée du Baccalauréat au
moins et ayant le sens de la responsabilité.
Chapitre 3 : Solution retenue et résultats attendus

Section 1 : Solution retenue

Pour faire face aux problèmes qu’on peut toujours rencontrer dans la société,
nous proposons au Groupe TIKO « le processus de résolution des problèmes de
l’approvisionnement », d’après Jean-Paul Thommen, dans son livre intitulé
« Economie d’Entreprise axée sur la gestion ». Le processus se résume ainsi :

Figure 6 : Processus de résolution des problèmes de

l’approvisionnement :

Processus de résolution des problèmes de Fonctions de

l’approvisionnement gestion

Situation initiale
Entreprise Environnement
Planification
Objectifs de l’approvisionnement

Tâches de l’approvisionnement
Achat Gestion des stocks Transport
Objectifs Objectifs Objectifs
Mesures Mesures Mesures Décision
Moyens Moyens Moyens

Transmission des
Harmonisation des tâches
ordres

Mise en oeuvre

Résultats Contrôle
 1.1 – Les étapes du processus :

Etape 1 : Analyse de la situation initiale

On détermine ici la nature de l’entreprise (société de production, société
commerciale ou société de service…) ainsi que son environnement (client,
fournisseur, marché).
Etape 2 : Détermination des objectifs de l’approvisionnement
Un objectif se définit comme un résultat qui doit être atteint.
Etape 3 : Caractérisation des tâches de l’approvisionnement :
Les tâches de l’approvisionnement sont : l’achat, la gestion des stocks et le
transport. Les caractéristiques à définir sont les objectifs, les mesures et les moyens à
mettre en œuvre.
Etape 4 : Harmonisation des tâches
On détermine la succession des tâches, le moment où elles doivent être
exécutées et le personnel qui doit les exécuter.
Etape 5 : Mise en œuvre
C’est la réalisation des tâches.
Après l’étape 5, on obtient les résultats.

1.2 – Les fonctions de gestion concernées :

1ère fonction : La planification

Elle est rattachée aux deux premières étapes. La planification consiste à
élaborer une mission, établir une politique générale d’entreprise, dégager l’objectif et
les objectifs principaux, déterminer les stratégies de mise en œuvre et dégager le plan
d’action.

2ème fonction : La décision

C’est une fonction du responsable qui consiste à décider des tâches de
l’approvisionnement qui doivent être effectuées.

3ème fonction : La transmission des ordres

 Elle vient des supérieurs hiérarchiques vers les exécutants. Elle est rattachée
à l’harmonisation des tâches.

4ème fonction : Le contrôle

C’est une fonction rattachée à la mise en œuvre c’est à dire un contrôle de ce
qui a été fait ou ne l’a pas été.

Section 2 : Résultats attendus

2.1 – Développement de la société :

L’approvisionnement local est d’après ce qu’on a dit précédemment une des

activités les plus importantes de la société TIKO Group car d’elle dépend la bonne
exécution de tous les travaux de la société (Vente,…). Lorsque les tâches des
responsables du service sont bien réalisée, alors ceci contribue au développement de
la société.

2.2 – Motivation du personnel :

Les conditions de travail c’est à dire tous les moyens requis pour l’exécution
des tâches sont les plus importantes pour motiver le personnel. Nous avons déjà
proposé des solutions aux problèmes qui existent actuellement au niveau du service
et nous avons aussi retenu une solution pour résoudre les problèmes de
l’approvisionnement en général. Après que les solutions aux problèmes aient donc
été mises en œuvre, on peut espérer une meilleure motivation du personnel dans ses
tâches.

2.3 – Satisfaction de la clientèle :

On sait que les produits de la société TIKO Group sont très demandés depuis
un certain temps étant donné que quelques produits ont un pouvoir de monopole sur
le marché. Nous considérons que lorsqu’un service aussi important de la société tel
que le service approvisionnement local est en bonne marche ; alors la clientèle serait
aussi bien satisfaite.
 Pour résumer cette troisième partie, nous avons pu donner des essais de
solutions aux problèmes que nous avons déjà traité dans la partie précédente.

La partie était divisée en trois chapitres qui ont donné respectivement des
solutions aux contraintes techniques en matière d’approvisionnement, des solutions
aux problèmes liés aux manques de ressources au niveau du service
approvisionnement local et la solution retenue avec les résultats attendus.

Au cours de cette dernière partie, nous avons pu constater que

l’approvisionnement est une des activités fondamentales de l’entreprise à part la
production et la vente. Il tient une place prépondérante dans le bon accomplissement
des travaux de la société. Les activités fondamentales entraînent la maîtrise des types
de gestion correspondant, à savoir la gestion des achats et approvisionnement, la
gestion de production et la gestion commerciale.

Lorsque la stratégie mise en place est bien exécutée et la gestion maîtrisée,

l’entreprise de développe et la rentabilité et la compétitivité potentielles de
l’entreprise sont assurées.

Ainsi, notre but dans ce devoir est l’amélioration de la gestion de

l’approvisionnement afin d’aider dans le développement de la société.
 CONCLUSION :
De nombreuses directions générales prennent actuellement conscience de
l’importance grandissante des achats et des approvisionnements dans la rentabilité et
la compétitivité potentielles des entreprises.

Mais si de grands efforts ont été entrepris pour optimiser la gestion

commerciale et la gestion industrielle, la fonction approvisionnement est longtemps
restée mal organisée et elle s’exerce encore souvent de façon peu rationnelle. Loin de
nous l’idée de prétendre que la fonction approvisionnement dans la société TIKO est
mal organisée ou exercée de façon irrationnelle, mais notre propos se voulait général.

Conçu comme étant une contribution à l’amélioration de la gestion de

l’approvisionnement de la société TIKO Group, l’objectif principal de cet ouvrage
était de présenter une analyse détaillée sur le domaine couvert par la fonction
approvisionnement local de la société.

A ce titre, nous avons d’abord donné les généralités sur la recherche. Pour
cela, nous avons présenté la société TIKO Group sur le plan historique, les
composants du groupe et l’organisation de la société, puis nous avons évoqué des
théories générales sur le système d’approvisionnement en rappelant la définition
d’une entreprise, des notions sur le système d’information et des théories à propos de
la fonction approvisionnement en général et les procédures d’approvisionnement de
la société TIKO Group.

Ensuite, nous avons fait l’analyse critique de l’existant. Nous avons dégagé
en premier lieu les contraintes techniques en matière d’approvisionnement que nous
avons constatées au sein du service approvisionnement local. Ces contraintes étaient
le stock indisponible en ces d’urgence, le retard de livraison par les fournisseurs et le
paiement tardif des fournisseurs.
 Puis en second lieu, nous avons cité les différents problèmes
d’approvisionnement liés aux manques de ressources que nous avons remarqués ou
que le personnel nous a fait part pendant notre stage. C’étaient le manque de moyens
matériels, le budget insuffisant et le manque de ressources humaines.

Enfin, nous avons présenté des essais de solutions aux problèmes cités
précédemment entre autres l’application de stock de sécurité au niveau de chaque
service utilisateur, la réservation en avance du moyen de transport pour l’expédition
des articles, le renforcement du contrôle interne, l’achat de matériels manquants,
l’adoption d’un cycle d’approvisionnement mensuel et le recrutement de personnel.
La solution retenue était le processus de résolution des problèmes de
l’approvisionnement d’après Jean-Paul Thommen.

Pour terminer, nous pensons et nous souhaitons que ce travail en général et

les solutions proposées en particulier puissent servir d’aide pour la société afin
d’améliorer sa stratégie dans la recherche de la rentabilité et la compétitivité.
ANNEXES
Annexe 1 : Implantation des sociétés de TIKO Group (source : site
web TIKO)
Annexe 2 : Les agences de TIKO Group (source : site web TIKO)
 Annexe 3 : Consommation moyenne mensuelle de
fournitures de bureau par Direction 2006

DA DP CC Classik MP C Mag Huil I Feed C Appr DR MK Trans DR Courri Caiss

DG DF C M M o F trl cent e nfo Mill omm o I T p H er e TOTAL
Pellicule 10 10
Papier velin A4 3 15 15 6 2 6 5 5 5 3 10 5 10 2 5 10 25 2 134
Papier velin A3 1 1 2
Bloc note GM 9 3 5 5 5 5 32
Bloc note PM 10 3 5 10 5 5 5 2 45
Cahier PM 10 20 30
Cahier GM 2 2 5 20 29
Post it 2 5 2 2 5 16
Stylo bleu 5 10 10 10 10 35 30 10 20 10 30 10 10 15 10 5 30 10 20 290
Stylo gel 0,7 2 6 4 4 4 8 5 6 2 41
Enveloppe kraft
PM 25 50 25 100 50 50 50 50 150 50 600
Enveloppe kraft
MM 25 50 75 50 50 50 50 150 50 550
Enveloppe kraft
GM 25 50 75 50 50 50 75 50 150 50 625
Spirale PM 10 10 20
Spirale MM 10 60 70
Spirale GM 10 10 20
Blanco stylo 2 5 1 2 5 7 8 4 6 2 4 46
Trombone PM 2 5 1 10 4 5 10 37
Trombone MM 1 5 1 5 12
Trombone GM 1 5 1 5 12
Chemise 50 250 100 100 50 50 250 250150 50 150 50 1500
Sous chemise 50 250 100 100 30 100 60 250 250150 50 50 1440
Scotch PM 1 2 2 2 2 4 10 23
Transparent 10 2 12
Couverture
cartonn 10 10
Intercalaire
plast 10 10 20
Agrafe 2 1 10 2 10 5 10 4 44
Scotch GM 1 10 5 2 4 1 5 10 38
Album photo 3 1 2 6
Désagrafeuse 5 5 10
Marker fluo 1 1 1 3 3 8 1 18
Colle baton GM 2 1 2 2 7
Marker
permanent 2 5 5 5 2 10 10 5 2 2 5 10 10 2 5 2 5 5 92
 Bibliographie :

1) BUREL, (O), Politique d’achat et gestion des approvisionnements, Paris,

Dunod, 1986, 228 p

2) CHANDLER, (Alfred), La main visible des managers, une analyse

historique, Imprimerie Flock, Mayenne, Septembre 1988, 635p

3) JUCKLER, (Fernand), Modèles de gestion des stocks et coûts marginaux,

Bruxelles, Vander, 1969, 287p

4) RAULET, (Christian et Christiane), Comptabilité analytique et contrôle de

Gestion, Paris 2ème Edition, Dunod, 1988, 177 p

5) THOMMEN, (JP), Economie d’entreprise axée sur la gestion, Zurich,

Volume 98, Chambre fiduciaire, 1991, 652 p

6) ZERMATI, (Pierre), La pratique de la gestion des stocks, Paris, Dunod ,

1976, 147p

Cours :
1) Envois, Informatique de gestion, CNTEMAD

2) Notes de cours de Gestion budgétaire, 4ème année, dispensé par Monsieur

RAZAFIMBELO Florent (AU : 2004-2005)

3) Notes de cours de Audit, 4ème année, dispensé par Monsieur RALISON

Roger (AU : 2004-2005).
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : Généralités sur la recherche

CHAPITRE 1 : Présentation de TIKO Group…………………………………….5

Section 1 : Historique……………………………………………………………….5
Section 2 : Composants du Groupe TIKO…………………………………………7
2.1- Les sociétés…………………………………………………………………….7
2.1.1- L’Agroalimentaire……………………………………………………………7
2.1.2- Le commerce…………………………………………………………………8
2.1.3- La construction……………………………………………………………….8
2.1.4- Les media……………………………………………………………………..8
2.1.5- L’imprimerie………………………………………………………………….9
2.2- Les produits…………………………………………………………………….9
Section 3 : Organisation de la société……………………………………………….12
3.1- Organigramme de TIKO SA……………………………………………………12
3.2- Présentation du Département Approvisionnement……………………………..13
3.3- Particularités sur le Service Approvisionnement local…………………………13
3.3.1- Eléments constitutifs et Responsabilités……………………………………..13
3.3.2- Moyens matériels…………………………………………………………….16

CHAPITRE 2 : Théorie générale sur le système d’approvisionnement…………..17

Section 1 : Notions sur le système d’information……………………………………17
1.1- Qu’est-ce qu’un système ?………………………………………………………17
1.2- C’est quoi une information ?……………………………………………………17
1.3- Définition du système d’information……………………………………………17
1.4- Les acteurs………………………………………………………………………18
1.5- Les flux………………………………………………………………………….18
Section 2 : Approvisionnement d’Entreprise………………………………………..18
2.1- Notions sur le système d’approvisionnement…………………………………..18
2.2- Organisation interne du système d’approvisionnement………………………..19
2.2.1- La fonction « Achat »………………………………………………………...19
2.2.2- La fonction « Magasinage »…………………………………………………..20
2.3- Raison d’être…………………………………………………………………….21
2.4- Politique d’approvisionnement………………………………………………….22
Section 3 : Les procédures d’approvisionnement de la société TIKO Group………..22
3.1- Méthode de travail……………………………………………………………….22
3.2- Le contrôle interne……………………………………………………………….29

DEUXIEME PARTIE : Analyse critique de la situation existante

CHAPITRE 1 : Les contraintes techniques en matière d’approvisionnement……34

Section 1 :Stock indisponible en cas de besoin d’article d’urgence…………………34
1.1- Inexistence de stock au niveau du service………………………………………34
1.2- Dispositif de stockage non adapté pour les stocks de sécurité………………….35
Section 2 : Retard de livraison des fournisseurs……………………………………..36
2.1- Inexistence de matériel de transport au niveau des fournisseurs………………..36
2.2-Insuffisance de stocks auprès de fournisseurs eux-mêmes………………………37
Section 3 : Paiement tardif des fournisseurs…………………………………………37
3.1- Délai assez long du traitement des factures……………………………………..37
3.2- Non-conformité des dossiers……………………………………………………38

CHAPITRE 2 : Les problèmes liés aux manques de ressources…………………..39

Section 1 : Manque de moyens matériels……………………………………………39
1.1- Inexistence de ligne téléphonique directe……………………………………... 40
1.2-Insuffisance de micro-ordinateur………………………………………………. 41
1.2.1- Au niveau du service Appro local…………………………………………… 41
1.2.2- Au niveau du magasin central……………………………………………….. 42
1.3-Magasin de stockage trop étroit……………………………………………….. .43
1.4-Moyen de transport non disponible en cas de besoin…………………………... 43
Section 2 : Budget insuffisant……………………………………………………… 44
2.1- Cas des achats directs…………………………………………………………..44
2.2- Cas des achats par bon de commande…………………………………………..45
Section 3 : Manque de personnel…………………………………………………….45
3.1- Au niveau du service Appro local…………………………………………….45
3.2- Au niveau du magasin central…………………………………………………46

TROISIEME PARTIE : Propositions de solutions et résultats attendus

CHAPITRE 1 : Solutions relatives aux contraintes techniques…………………..50

Section 1 : Solution au stock indisponible : Application de stock de sécurité
au niveau de chaque service utilisateur………………………………….50
1.1-Adoption de stock de sécurité au niveau de chaque service utilisateur…………50
1.2- Exemple…………………………………………………………………………51
Section 2 : Solution au retard de livraison : Réservation des articles à commander
chez le fournisseur………………………………………………………..51
2.1- Réserver à l’avance les articles à commander…………………………………...51
2.2- Autre méthode : application de stock de sécurité………………………………..52
Section 3 : Solution au paiement tardif des fournisseurs : Renforcement du contrôle
interne…………………………………………………………………………………52
3.1- Le suivi des factures……………………………………………………………52
3.2- Les procédures de paiement……………………………………………………53
CHAPITRE 2 : Solutions aux manques de ressources……………………………54
Section1 : Solutions aux manques de moyens matériels…………………………….54
1.1- Dotation d’une ligne téléphonique directe au service Appro local……………..54
1.2- Dotation de 2 micro-ordinateurs au service…………………………………….54
1.2.1- Pour le travail de l’Agent d’achat…………………………………………….54
1.2.2- Automatisation du travail du magasinier……………………………………...55
1.3- Extension du magasin central……………………………………………………56
1.4- Réservation de camion au service Transmaika………………………………….57
Section 2 : Solution au budget insuffisant……………………………………………58
2 .1- Méthode de travail………………………………………………………………58
2.2- Moyens requis…………………………………………………………………...60
2.3- Budget alloué…………………………………………………………………….61
2.3.1- Cas des achats directs………………………………………………………….61
2.3.2- Cas des achats par bons de commande……………………………………….. 62
2.4- Communication et formation…………………………………………………….65
2.5- Résultats attendus………………………………………………………………..65
Section 3 : Solution au manque de personnel………………………………………...65
3.1- Recrutement d’un agent administratif………………………………………….. 65
3.2- Recrutement d’un aide-magasinier………………………………………………66

CHAPITRE 3 : Solution retenue et résultats attendus……………………………..68

Section 1 : Solution retenue…………………………………………………………..68
1.1- Les étapes du processus………………………………………………………69
1.2- Les fonctions de gestion concernées………………………………………….69
Section 2 : Résultats attendus…………………………………………………………70
2.1- Développement de la société…………………………………………………..70
2.2- Motivation du personnel……………………………………………………….70
3.3- Satisfaction de la clientèle……………………………………………………..70

CONCLUSION GENERALE………………………………………………………72

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
.
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention

du diplôme de Maîtrise en sciences de Gestion
Option : Finances et Comptabilité

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DE LA
GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT
Cas de : TIKO Group

Présenté par :
RAKOTONDRABE Avotra Lalanirina Hasimanana

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier
Docteur en Sciences de Gestion, Maître de Conférences

Sous l’encadrement professionnel de :

Monsieur RANAIVOSON Manjato Hery
Responsable administratif du Service Approvisionnement local de TIKO Group

AU : 2005-2006
Juillet 2006