UNIVERSITE DANTANANARIVO

--------------------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
--------------------------------------------
DEPARTEMENT DE GESTION
------------------------------------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : MARKETING

CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA
LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION CAS
AGENCE STAR ANDRANOMAHERY

Présenté par : RADAVIDSON Tanjona

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE : ENCADREUR PROFESSIONNEL :

Monsieur RAJAONARISOA Yves Monsieur RASAMOËLINA Tahiana

Année Universitaire : 2010

Session : Avril

Date de soutenance : 06 Avril 2010

 UNIVERSITE DANTANANARIVO
--------------------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
--------------------------------------------
DEPARTEMENT DE GESTION
------------------------------------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : MARKETING

CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA
LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION CAS
AGENCE STAR ANDRANOMAHERY

Présenté par : RADAVIDSON Tanjona

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE : ENCADREUR PROFESSIONNEL :

Monsieur RAJAONARISOA Yves Monsieur RASAMOËLINA Tahiana
Année Universitaire : 2010
Session : Avril

Date de soutenance : 06 Avril 2010

 III

SOMMAIRE

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ..................................................................... V

LES ABREVIATIONS ET ACRONYMES ............................................................... VI

REMERCIEMENT ..................................................................................................... VII

INTRODUCTION ......................................................................................... 9
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ......................... 11

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE .................................................... 12

Section1 : HISTORIQUE ET IDENDIFICATION DE LA SOCIETE .......................... 12

Section 2 ORGANISATION DE L’AGENCE STAR ANDRANOMAHERY ............. 18

Section 3 : CONTEXTE D’ETUDE ............................................................................... 31

CHAPITRE 2 : THEORIES GENERALES SUR LA GESTION DE TRANSPORT DE

MARCHANDISES ET LA LOGISTIQUE, LE CHIFFRE D’AFFAIRE ..................... 34

Section 1 : LA GESTION DE TRANSPORT................................................................. 34

Section 2 : LA LOGISTIQUE ET LE CHIFFRE D’AFFAIRE...................................... 36

CONCLUSION PARTIELLE ......................................................................................... 47

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION........................................................... 48

Chapitre I : LES DIAGNOSTICS : LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’AGENCE48

Section 1 : LES FORCES DE L’AGENCE .................................................................... 48

Section 2 : LES FAIBLESSES DE L’AGENCE ............................................................ 55

Chapitre II : LES OPPORTUNITES ET MENACES ..................................................... 56

Section 1 : LES OPPORTUNITES ................................................................................. 56

Section 2 : LES MENACES............................................................................................ 58

Chapitre III : LES PROBLEMES AU NIVEAU DE L’AGENCE ET DU MAGASIN DE

STOCKAGE.................................................................................................................... 60
 IV

Section1 : LES PROBLEMES RELATIFS AUX STOCKS ET LES PROBLEMES DU

MAGASIN DE STOCKAGE.......................................................................................... 60

Section 2 : LES PROBLEMES RELATIFS A LA LIVRAISON ................................... 64

CONCLUSION PARTIELLE ......................................................................................... 68

PARTIE III : LES SOLUTIONS PROPOSEES ET LES RESULTATS ATTENDUS

......................................................................................................................................... 69

Chapitre I : LES SOLUTIONS PROPOSEES ................................................................ 70

Section 1 : SUR LE STOCK ET AU MAGASIN ........................................................... 70

Section 2 : A PROPOS DE LA LIVRAISON................................................................. 73

Chapitre II : LES RESULTATS ATTENDUS ............................................................... 80

Section 1 : L’OPTIMISATION DE LA LIVRAISON ................................................... 80

Section 2 : LA DIMINUTION DU COUT DE TRANSPORT ET AUGMENTATION DU

CHIFFRE D’AFFAIRE................................................................................................... 81

Section 3 : LE GAIN DE TEMPS POUR LA PREPARATION AU MAGASIN ET POUR LA

LIVRAISON D’UN SEUL POINT DE VENTE DANS UN SEUL SECTEUR ............ 81

CONCLUSION PARTIELLE ......................................................................................... 82

CONCLUSION GENERALE ......................................................................................... 83

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 84

ANNEXES ...................................................................................................................... 86

TABLE DES MATIERES ............................................................................................ 90

 V

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Comparatif de vente de l’Agence par segment de produit 2008et 2OO9

Tableau n°2 : Vente de l’Agence : mois de janvier 2010

Tableau n° 3 : vente de l’Agence mois : FEVRIER 2010

Tableau n° 5 : Comparatif de l’évolution des ventes de bières

Tableau n° 6 : Comparatif de ventes par segment de produits

Tableau n° 7 : Capacité de stockage de l’Agence Andranomahery

Tableau n° 8 : Récapitulation des secteurs de Dépôts star de moins de 10 cageots

 VI

LISTE DES ABREVIATIONS

BGI : Boissons Gazeuses Internationales

BGS : Boissons Gazeuses Star

BO : Business Object

CHR : Café-Hôtel-Restaurant

CV : Chef de Vente

CS : Chef Secteur

DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale

DS : Dépôt Star

FIFO: First In First Out

PET: Poly Ethylene Teren

STAR: Société Tananarivienne de Réfrigération

VD: Vente Directe

VL : Vente Livrée

VM : Vary Mangatsiaka
VII
 VIII

REMERCIEMENTS

Je témoigne ma profonde gratitude et mes vifs remerciements à :

- Dieu Tout Puissant, pour son Eternel Amour et pour le chemin qu’Il m’a si bien tracé.
- Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, le président de l’université
d’Antananarivo
- Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de Conférences, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo
- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférences, Chef de
Département Gestion
- Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur, Directeur du Centre
d’Etude et de Recherches en Gestion
- Monsieur ANDRIANTSEHENO Daniel, Maître de Conférences, Responsable de
l’Option Marketing
- Monsieur RAJAONARISOA Yves, Encadreur Pédagogique, pour l’encadrement dont
j’ai pu bénéficier des précieux conseils dans une atmosphère de confiance et
d’autonomie dans mes recherches.
- L’Agence Star Andranomahery qui m’a permis d’effectuer mon stage, et
principalement Monsieur RAZANAMAHOLY Ndriana, Directeur de l’Agence Star
Andranomahery
- Monsieur RASAMOELINA Tahiana mon encadreur professionnel pour ses aides et
ses conseils dans la réalisation de cette ouvrage
- Tous le Corps Enseignant et l’ensemble du Corps Administratif et Technique de la
Faculté DEGS
- Ma famille qui m’a soutenue financièrement et moralement durant mes études;
- Mademoiselle RAHARISON Mbolatiana qui m’a beaucoup aidé pour la réalisation de
cet ouvrage
- Tous ceux qui ont, de près ou de loin contribué à la réalisation de ce mémoire.
 9

INTRODUCTION GENERALE
A Madagascar, le marché de la boisson connait un essor impressionnant.
Actuellement de nombreuses sociétés spécialisées dans ce secteur améliorent leurs
activités et la qualité de leur service dans le but de satisfaire les et sans oublier celle de la
société en question.
La société LES BRASSERIES STAR MADAGASCAR spécialisé dans ce domaine
depuis 50 ans détient en ce moment la place de « leader » sur le marché de boisson.
Durant ces cinquante années d’existence, elle avait acquis une image de marque et
une grande notoriété au sein de la société Malgache pour ses produits et les différents services
dans le but de satisfaire tous ses clients.
Afin de dominer le marché et de satisfaire les besoins de tous les consommateurs
Malgaches, la société compte dix sept agences commerciales dans tous le territoire de la
grande ile. Mais notre recherche a été effectué au sein de l’agence Star Andranomahery qui
est la plus grande de l’île, vue sa taille, son chiffre d’affaire et la quantité des produits
commercialisés.
En effet, la commercialisation d’un produit se base dans la capacité de les écouler sur
le marché et pour cela la société en question doit maitriser son système de distribution pour
mieux placer ses produits sur marché, pour augmenter son profit et faciliter leur accessibilité
aux consommateurs. C’est pourquoi le choix du thème « CONTRIBUTION A
L’AMELIORATION DE LA LOGISTIQUE DE LA DISTRIBUTION CAS DE L’AGENCE
STAR ANDRANOMAHERY » a été fait dû à la prise de conscience d’une amélioration des
services pour le bien de l’entreprise puis pour mieux s’armer sur l’arrivée imminente d’un
grand concurrent qui vient d’investir récemment à MADAGASCAR et surtout dans le soucis
d’offrir un meilleur service à fin de fidéliser des milliers de clients partenaires à Antananarivo
et ses environs. La bonne organisation de cette fonction constitue une condition sine qua non
pour la bonne maitrise du marché.
Pour parfaire notre travail, nous avons suivi un stage de 3 mois au sein de l’Agence
Star Andranomahery. Ce stage est basé sur l’étude de la livraison sur lequel nous devons
concevoir des solutions et apporter des recommandations dans le but de pouvoir améliorer la
logistique de distribution au sein de l’entreprise.
Pour la réalisation de ce mémoire nous avons procédé à des entretiens auprès des
responsables de l’Agence, nous avons aussi consulté des ouvrages et des revues dans
différents bibliothèques et en tenant compte des cours acquis à l’université d’Antananarivo.
Notre mémoire se subdivise en trois parties :
 10

La première partie parlera de la présentation générale des Brasseries Star Madagascar

et de l’Agence Star.
En deuxième partie, nous évoquerons de l’analyse de l’Agence Star Andranomahery
pour en évoquer les forces, les faiblesses pour en déduire les problèmes de cette Agence.
Et pour la troisième partie, nous présenterons les différentes solutions aux problèmes
différents que nous avons évoqués dans la partie précédente et les résultats attendus.
 11

PREMIERE PARTIE :
« Présentation de la situation
actuelle »
 12

PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE

L’entreprise constitue un système finalisé et régulé : elle est à la fois en relation
permanente avec son environnement (économique, culturel, politique et institutionnel). Elle
possède un but précis, des objectifs propres et distincte pour ses membres et elle s’adapte en
permanence par autorégulation par l’existence d’organe de commande. C’est pour cela que
l’entreprise constitue une figure centrale dans le processus de gestion car elle est un ensemble
d’éléments en interaction, coordonnés en fonction des objectifs fixés par la direction générale.
Donc le but d’une entreprise est de dégager des gains de productivité afin de réaliser des
profits.
La BRASSERIES STAR MADAGASCAR est une entreprise « leader » dans le
domaine de la fabrication des boissons hygiéniques et de la bière et l’un des fleurons de
l’industrie malagasy. Elle est un acteur dynamique dans le développement du pays sur le plan
régional que national car en amont elle crée 30 .000 emplois indirect par la culture d’orge.
Dans cette première partie, qui s’intitule la présentation de la BRASSERIES
STAR MADAGASCAR, nous parlerons de la présentation générale de la société en énonçant
son historique, son identification et l’organisation de l’Agence Andranomahery qui est la
base de notre étude. Ainsi que les théories générales sur la gestion de transport et de
marchandises, la logistique et la gestion de stock puisque c’est le fondement de l’amélioration
de la logistique

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE

Ce premier chapitre a pour but de faire connaitre la BRASSERIES STAR de
MADAGASCAR, il comprend dans toutes les grandes lignes de la description succincte de la
société ainsi que son secteur d’activité.

Section1 : HISTORIQUE ET IDENDIFICATION DE LA SOCIETE

1.1. L’historique

La forme de la société actuelle provient du regroupement des activités de deux

sociétés le 18 septembre 1953 : le département de boisson de la société
« ROCHEFORTAISE » de produits alimentaires qui avait était crée en 1947 à Antsirabe,
première usine brassicole industrielle à MADAGASCAR et la Star elle-même qui apportait
son usine de production de boisson à Soanierana, spécialisée dans la production d’eau
 13

gazeuse. Depuis, elle avait suivie des différentes étapes dans son évolution et dans son
développement dans lesquelles peuvent être retracé chronologiquement :

1947 : La création de la première brasserie à Antsirabe par la société ROCHEFORTAISE et

animée par monsieur HENRI LELIEVRE, après la tentative de la brasserie artisanale avant la
guerre de 1939 -1945 ainsi que l’essai de brassage et maltage en 1940 -1945
Le 18 septembre 1953 : L’acquisition d’une licence d’embouteillage de COCA COLA par
un groupe de promoteur dirigé par monsieur MIGUEL EYMARD. Ces derniers se
rapprochent de la société « ROCHEFORTAISE », groupe industrielle disposant des structures
propres pour faciliter le développement de cette nouvelle activité. Et c’est ainsi que fut crée la
société STAR.
1956 : L’Installation de l’usine à DIEGO SUAREZ
1957 : L’association de la société « ROCHEFORTAISE » avec la brasserie Hollandaise
Biscorouveris « DE DIE HOEFIJZERS »de BREDA qui apportait une assistance technique
en affectant à Madagascar des techniciens et donnait un nouvel élan à la Brasserie
d’Antsirabe
1958 : La création de la marque phare « THREE HORSE BEER » (THB)
1959 : L’essai d’installation d’une petite chaîne d’embouteillage pour boissons gazeuses à
Tuléar s’avérant non concluant. L’installation fut fermée en 1961.
1960 : Le regroupement des activités ROCHEFORTAISE et la STAR pour former « LA
BRASSERIES STAR MADAGASCAR », le capital était de 30 000 000 Ariary à cette époque
et le siège se trouvait à Antsirabe. Cette année marque le départ d’un développement
important du réseau des agences commerciales de la STAR à travers la grande île pour assurer
la distribution des boissons dans les meilleures conditions possible pour les consommateurs.
1966 : La première participation de l’Etat au capital social par l’intermédiaire de la SNI
(Société Nationale de l’Investissement) qui achète 11 ,7% des actions.
1968 : L’inauguration de la Brasseries Star à Diego Suarez, le 24 juin, dont la construction
avait commencée en 1966. La région Nord de l’île géographiquement isolé, était ainsi
régulièrement fournie en boissons gazeuses.
De 1968 à 1970 : Un nouvel investissement à Antsirabe pour augmenter la capacité à
120 000 hectolitres par an. La diversification des activités par la création de la SAGIM
actuellement SAGIMEX dont la vocation principale était la gestion immobilière et le rachat
par la « ROCHEFORTAISE » des actions STAR détenues par BREDA et fin de contrat
d’assistance technique le 20 MARS 1970.
1971 : L’installation d’une nouvelle agence à Andranomahery est observée, car les locaux de
Soanierana ne suffisaient plus.
 14

1972 : L’achat de la société « MELVINO » qui s’est associé avec la société « CASTEL
FRERES » de BORDEAUX et ROSO à 50 %. D’ailleurs, en mai 1991, la Star achetait la part
détenue par ROSO et depuis cette, date elle possédait 90% du capital social.
1973 : L’Association du groupe concurrent SAGIM (Brasserie de Madagascar et Compagnie
Générale d’embouteillage) à la STAR.
1974 : La création de la filiale : emballages métalliques S.A « NY VIFOTSY » à Tuléar, une
entreprise produisant des bouchons couronnes (capsule métallique) utilisé par la STAR elle-
même et les autres embouteilleurs locaux.
1975 : L’Etat prend une part importante dans la STAR en assurant 35 ,39 % du capital qui
passe de 1,2 milliard de francs.
1976 : le regroupement à Tanjombato de la production des boissons gazeuses
d’Antananarivo et le démarrage de la construction de la nouvelle Brasserie à Antsirabe qui
aura un potentiel de 300 000 hectolitres de bière par an.
1977 : Une nouvelle expansion du réseau commercial avec la création de nouvelles Agences
d’Ambatondrazaka, Soanierana et Andravoangy. Une chaîne d’embouteillage s’installe à
Tamatave et le 10 janvier 1978 démarrage de la production ; fermée en1996. Le 20 décembre
1977 ; la ROCHEFORTAISE cède à l’Etat Malagasy la majorité dont celui de la Star ; mais
reste avec 25 % des actions.
1980 : Une nouvelle extension à Antsirabe portant la capacité de production à 400 000
hectolitre par an en bière prend forme et en même temps il y a le démarrage d’une nouvelle
construction de la Brasseries Star de Tuléar.
1982 : Le premier déficit, une situation qui persistait jusqu’en 1985
1983 : L’inauguration de la Brasseries de Tuléar
Vers 1986 : Lancement de la nouvelle bière « BEEK’S BRAU ».
1989 : La Star retrouve le statut de société à part entière. 141703 actions ont été ainsi libérées
par compensation des créances portant le capital à 201817000 Ariary divisé en 403 634
actions de 5 000 Ariary.
1997 : Au mois de juillet, le démarrage de production de boisson gazeuse à l’usine Andraharo
regroupant la production de boisson gazeuse de Tanjombato et de Tamatave.
1998 : Le lancement de la boisson SPRITE.
2004 : Démarrage de production des boissons gazeuses en PET à l’usine Andraharo et
lancement de la Fanta Citrus
2008 : Célébration du cinquantième anniversaire de la marque THB
2009 : Lancement de la THB Spécial 6,2, et de la Fanta Ananas, en plus du Gold 65 cl.
 15

2010 : Lancement des nouveaux produits tels que COCA ZERO PET 50 cl et GOLD 33 cl
AMBREE

1.2. L’ identification de la Star

La STAR est connue sous l’appellation « SOCIETE TANANARIVIENE DE

REFRIGERATION » .et LES BRASSERIES STAR MADAGASCAR est une société
anonyme ayant comme capital 4 290 000 000 Ariary. Elle est inscrite au registre de commerce
et des sociétés d’Antananarivo sous le numéro statistique 513692119540 00002 avec le
numéro d’identification fiscale 50409. Son siège social est situé à Andranomahery Andraharo,
rue JOSEPH RASETA BP 3806 Antananarivo.

1.2.1. Ses activités

La société Star a pour objet : la fabrication et la distribution de boissons gazeuses, de

la bière et d’eau minérale puis elle assure la vente de tous ces produits à travers ses réseaux
commerciaux (agences commerciales) implantés dans presque toute la totalité de l’île.
En principe, les activités de la société sont les suivantes : le brassage de bière et fabrication
des boissons gazeuses, l’embouteillage et distribution de boissons gazeuses et même celles
qui sont fabriqués sous licence, la vente des produits fabriqués par sa filiale : SEMA EAU
VIVE.
1.2.2. Ses filiales

La société regroupe plusieurs filiales et les activités sont dont :

MALTO S.A : la culture d’orge et la transformation de celle-ci en malt, un ingrédient
indispensable à la fabrication de la bière

SEMA EAU VIVE S.A : exploitation des sources naturelles d’Andranovelona. Elle
produit les eaux minérales « Eau vive » et « La Source ».

NY VIFOTSY : la fabrication des bouchons couronnes ou capsule métallique.
1.2.3 Ses usines
Dans tout le territoire de la Grande île quatre usines assurent la fabrication des
produits et l’approvisionnement de toutes les agences. Ces quatre usines sont : l’usine
brassicole d’Antsirabe (une usine de brassage de bière pour la production de toute la gamme
bière), l’usine brassicole de Diego (une usine de production de bière comme celle d’Antsirabe
mais possède une unité de production de boissons gazeuses), et l’usine d’Andraharo (une
usine comprenant une unité de production de boissons gazeuses STAR et l’embouteillage des
boissons gazeuses internationales ou BGI fabrique sous licence à Madagascar) et l’usine
d’Andranovelona (l’usine qui produits les eaux minérales).
 16

1.2.4. Ses agences

Actuellement, la société compte 16 agences commerciales réparties à travers l’île, à

savoir : Andraharo, Tanjombato, Tuléar, Fianarantsoa, Ihosy, Mahajanga, Manakara,
Tamatave, Antsirabe, Diego, Antsohihy, Sambava, Nosy Be, Morondava, Fort Dauphin et
Ambatondrazaka.

1.2.5. Ses produits

La Société fabrique différents produits, il y a d’abord les Bières, les boissons

gazeuses Internationales (BGI), les boissons gazeuses STAR (BGS), les eaux minérales et les
sirops.
Les Bières :
- THB Pilsener avec un taux d’alcool de 5,4 %
- THB spécial avec un taux d’alcool de 6,2%
- THB lite avec un taux d’alcool de moins de 1 %
- GOLD CL avec un taux d’alcool de 6,5%
- GOLD ambrée avec un taux d’alcool de 6.5%
Les Boissons gazeuses internationales (BGI) : Les boissons gazeuses STAR (BGS) :
- Coca cola - Limonade bonbon anglais
- Coca cola zéro - Limonade grenadine
- Fanta orange - Tonic
- Fanta ananas - Cristal
- Sprite
Les Eaux minérales : Les sirops :

- Eau vive - Grenadine

- La Source - Menthe
- Orange

1.2.6. La structure organisationnelle de la Brasseries Star Madagascar

Cf. annexe 1

1.3. L’environnement spécifique des BRASSERIES STAR MADAGASCAR

L’environnement spécifique de l’entreprise regroupe tous les éléments qui

influencent directement l’entrepris sur lesquels elle peut agir plus ou moins en retour en
fonction de son importance du point de vue de la taille, de la surface financière, et
l’appartenance ou non à un groupe.
 17

1.3.1. Les structures économiques

- Organisation de la profession
- Barrière d’entrées
1.3.2. Les structures industrielles
- Nombre
- Taille et force des industries impliquées dans la vie de l’entreprise
1 .3.3. Les structures concurrentielles
- Nombre et taille des concurrents
- Comportement des entreprises concurrentes
- Ligne des produits concurrents et leur performance respective
1.3.4. Les structures commerciales et le marché
- Signalisation
- Place et rôle du circuit de distribution
- Mode d’organisation du marché
1.3.5. La structure technologique

- Diffusion des progrès techniques

- Multiplicité des inventions
- Economie d’échelles
1.3.6. La structure sociale
- Compétence humaine nécessaire dans ce type de métier
- Degré de syndicalisation
Comme nous l’avons vu, la société Star est une société où prime la diversification.
Dans un temps, sa diversification se voit sur la pluralité des sociétés qu’elle représente car elle
est de la fusion de plusieurs sociétés ; ensuite, dans le domaine de ses produits proposés à la
clientèle, elle s’efforce de présenter un produit nouveau et diversifier sa gamme. Et enfin dans
le domaine de ses Agences puisqu’apparaît dans tout Madagascar divers représentants qui
représentent la société mère. Comment cette société s’organise t elle ? Pour le comprendre,
nous allons voir dans la section suivante l’organisation d’une seule Agence qu’est l’Agence
Andranomahery dans le but de voir son organisation interne.
 18

Section 2 ORGANISATION DE L’AGENCE STAR ANDRANOMAHERY

2.1. Le rôle de l’Agence

L’Agence STAR représente une entité commerciale de la Brasseries Star

Madagascar car elle joue le rôle de distributeur des produits dans la ville d’Antananarivo et de
ses environs.
Son rôle consiste à : vendre les produits, développer les ventes dans les secteurs où elle est
implantée, élargir le marché de boissons par des actions promotionnelles, gérer la clientèle,
gérer les soldes et à réaliser les objectifs de vente fixés par le siège social
L’agence a une obligation de résultat qui est exprimée en terme de réalisation. Ce
résultat est mesuré à partir des objectifs fixés par la direction et exprimés en termes de
nombre de cols (bouteilles) vendus. Ainsi à chaque nouvelle période, des objectifs sont à
atteindre et chaque membre du personnel doit apporter sa contribution pour réaliser les
objectifs fixés, sous le coaching direct du Directeur d’Agence.
Pour illustrer le rôle de l’Agence, nous allons présenter les ventes faites par
l’Agence, définies par la Direction Commerciale et les résultats faites par cette dernière pour
l’année 2008 et 2009 et aussi les ventes faites au mois de Janvier, Février 2010 dans le tableau
suivant :
 19

Tableau n°1 : Comparatif de vente de l’Agence par segment de produit 2008et 2OO9
En million de cols
PRODUIT PERIODE 2008 2009 ECART %
BIERE 1 1811701 2063914 252213 113.92
2 1596624 2005235 408611 125.59
3 1814704 2178361 363657 119.92
4 1816489 2563717 747228 141.13
5 1967926 2523155 555229 128.21
6 2079225 2986210 906985 158.08
7 1888944 2266300 377356 108.86
8 2081700 2384048 302348 114.52
9 2161370 2609944 448574 120.75
10 2489287 2757779 268492 110.18
11 2197386 2493957 296571 113.49
12 3721512 4254740 533228 114.32
TOTAL 25626868 31087360 5460492 121.30
BOISSONS 1 2196211 2063914 -132297 93.97
GAZEUSES
2 1567223 2005235 438012 127.94
3 1905771 2178361 272590 114.30
4 1895796 2563717 667921 135.23
5 1826986 2523155 696169 138.10
6 1591334 2986210 1394876 187.65
7 1587741 2266300 678559 142.73
8 1757526 2384048 626522 135.64
9 2135267 2609944 474677 122.23
10 2301764 2757779 456015 119.81
11 2162129 2493957 331828 115.34
12 3232271 4254740 1022469 113.63
TOTAL 24160019 30536084 6376065 126.39
1 806020 820913 14893 181.84
2 778947 885302 106355 113.65
3 911694 887641 -24053 97.36
4 906241 857454 -48787 94.61
EAUX MINERALES 5 820749 935172 114423 113.94
6 619833 805510 185677 129.95
7 676858 685680 8822 101.30
8 747410 730159 -17251 97.69
9 960620 995359 34739 103.61
10 1104905 1161599 56694 105.13
11 923765 1307445 383680 141.53
12 1307052 1525456 218404 116.70
TOTAL 10564094 11597690 1033596 109.78
SIROPS 1 1738 1083 -655 62.31
2 1300 983 -317 75.61
3 1198 1603 405 133.80
4 1295 1076 -219 83.08
5 1229 823 -406 66.96
6 688 859 171 124.85
7 842 741 -101 88.04
8 651 730 79 112.31
9 1537 970 -567 63.10
10 1599 1421 -178 88.86
11 1554 1287 -267 62.87
12 2047 1510 -537 73.76
TOTAL 15678 13086 -2592 82.99

Sources : responsables commerciaux

D’après ce tableau, nous constatons que par rapport à l’année 2008 ; il y avait eu une
croissance de vente de 21, 30 % dans le segment du produit « bière » qui se chiffre en
 20

31 .008.7360 cols soit une croissance de 5460492 cols et pour celui des boissons gazeuses,
l’Agence avait vendu 30536084 cols, soit une croissance de 26, 39% par rapport à 2008. Pour
celui des eaux minérales, la vente de 2009 se chiffre à 11597690 cols avec une croissance de
vente de 9,78 % c’est à dire 1033596 cols. Pour celui des sirops, l’Agence avait vendu 13086
cols soit 2592 cols de moins que l’année 2008. C’est dans ce segment de produit que l’agence
a connu une diminution de vente par rapport à l’année 2008.
En général, l’Agence a connu une croissance de vente durant l’année 2009 dans les
segments de produits : la bière, les boissons gazeuses et les eaux minérales sauf dans celui des
sirops qui avait connu une déclinaison dans ses ventes.
Tableau n°2 : Vente de l’Agence : mois de janvier 2010 en milliers de cols

PRODUITS OBJECTIF JANVIER REALISATION %

Bières 1953040 2302159 17,9

Boissons gazeuses 1682710 1742112 3,5

internationales
(BGI)
Boissons gazeuses 1278070 1039408 -18,7
STAR
(BGS)
Eaux 936370 950232 1,5

Sirops 2490 1195 -5,2

TOTAL 5852680 6035106 3,1

Source : STAR

D’après ce tableau, nous pouvons constater que le siège social avait fixé comme
objectif, pour l’Agence Andranomahery, la vente de 5852680 cols pour la totalité de ses
produits. Cet objectif de vente se repartit comme suit : 1953040 cols pour les bières, 1682710
cols pour les boissons gazeuses internationales ,1278070 cols pour les boissons gazeuses Star,
950232 cols pour celui des eaux minérales et 2490 cols pour les sirops.

Alors que l’Agence a vendu 2302159 cols, elle a surpassée ses objectifs de vente. Plus
de 17 ,9 % par rapport à l’objectif pour les boissons gazeuses internationales, elle a vendu
1742112 cols, c’est à dire qu’elle a atteint un objectif de vente supérieur à 3,5 %. Concernant
la vente des boissons gazeuses STAR elle a vendu 1039409 cols, elle n’a pas atteint ses
objectifs car elle n’a réalisé que 1039408 cols soit une régression de 18,7%. Pour celui des
sirops elle n’a réalisé que 1195 COLS soit une baisse de vente de 5,2% par rapport à
l’objectif mais pour celui des eaux minérales, l’Agence a atteint ses objectifs supérieur à
1,5%. Mais en général, elle a atteint son objectif fixé par la direction commerciale car elle a
 21

vendu au total 6035106 cols sur la totalité des produits même si elle a connu une décroissance
dans la vente des boissons gazeuses STAR et celui des Sirops.

Tableau n° 3 : vente de l’Agence mois : FEVRIER 2010

OBJECTIF
PRODUITS REALISATION %
JANVIER
Bières 1959410 2265838 15,6%

Boissons gazeuses
1408870 1718494 22%
internationales (BGI)
Boissons gazeuses STAR
1071940 867718 -19,1
(BGS)
Eaux 1049780 1016878 -3,1

Sirops 2650 976 -63,2

TOTAL 5492650 5869904 6,9

Source : STAR

Pour le mois de février, la direction commerciale a fixé comme objectif : la vente de

5492650 cols sur la totalité des produits. Cet objectif se repartit comme suit : 1959410 cols
pour le segment bière, 1408870 cols pour les boissons gazeuses internationales, 1071940 cols
pour le segment boissons gazeuses STAR, 104978 cols pour les eaux minérales et pour les
sirops 2650 cols. Sur ce même mois, l’Agence a atteint son objectif, qui est la vente de
5869904 cols soit une croissance de 6 ,9 % même si elle n’a pas atteint ses objectifs de ventes
dans le segment sirops, eaux et boissons gazeuses Star.
2.2. La structure organisationnelle de l’Agence
Cf. annexe 2
2.3. Les fonctions principales au sein de l’Agence
2.3.1 Le directeur d’Agence

Le Directeur d’Agence en est le premier responsable .Les tâches principales, qui lui est
assigné, sont : la communication des directives venant du siège des personnels de l’Agence ,
le suivi de la réalisation des objectifs fixés par le siège social par la supervision des
instructions relatives à l’organisation du travail des employés , et la coordination et le contrôle
de la bonne marche des différents services situés au niveau de l’Agence.
Le Directeurs d’Agence assure une liaison permanente avec le siège. A chaque fin
d’exercice, il envoie un rapport d’activités de son agence au siège.
 22

2.3.2. Le responsable administratif

Le responsable administratif coordonne et optimise les moyens financiers et humains

de l’Agence. Il a pour mission d’assurer la coordination et la régulation de la comptabilité, de
veiller au respect des règlements, des législations instituées au sein de l’Agence, de veiller au
respect et à l’application des procédures internes et de déceler les anomalies et enfin de faire
mettre en œuvre des actions correctives.

2.3.3. Le contrôleur

Le rôle du contrôleur est d’assurer que toutes les recettes issues des livraisons et des
recettes de la vente directe de la journée sont encaissées, de veiller à ce que toutes les pièces
comptables comme : le bordereau de versement chèque et espèces, les ordres de virement, les
factures des fournisseurs payées sont toutes comptabilisées, de contrôler les écarts de stocks
entre produits finis et emballages vides soient correctes.

2.3.4. Les opérateurs de saisie

Leurs principales tâches sont la saisie des bons de commandes, la répartition et le traitement
des factures concernant les ventes directes et des ventes livrées, l’enregistrement des reçus de
retour d’emballage vide ou REV venant des clients et la saisie des donnée concernant les
clients (carte rouge, carte statistique, licence pour la vente des produits alcooliques)

2.3.5. Le responsable logistique et distribution

Le responsable logistique et distribution a pour mission de respecter les objectifs de

livraison, de déterminer par le programme de livraison, d’optimiser les qualités de service de
livraison permettant d’augmenter les ventes et le faire a moindre côut pour optimiser la marge
bénéficiaire de l’Agence, de gérer le parc de véhicule en contrôlant l’utilisation des véhicules
de manutention et de livraison pour optimiser le rendement fournis par ces derniers en
assurant la régularité de l’entretient de l’état des véhicules, de gérer l’approvisionnement de
l’Agence, le stockage des produits, d’assurer la distribution des produits.
Le service commercial est composé de trois entités :
2.3.6. Les responsables commerciaux

2.3.6.1. Les chefs de vente

Les chefs de vente a pour mission principale de développer les ventes et de réaliser
les objectifs quantitatif et qualitatif de l’Agence.
 23

Ses fonctions principales sont : de réaliser les objectifs quantitatifs et qualitatifs pour les
différentes unités : analyser les résultats de la vente, prendre les mesures correctives
nécessaires, contrôler la qualité terrain, suivre les commandes, la livraison et le paiement, de
gérer le portefeuille clientèle : suivre le paiement et les comptes que la totalité du secteur
affecté à un agent commercial a bien été couverte de tous les produits présentés aux clients,
d’encadrer les Chefs secteurs : suivre le retro planning, contrôler, animer, et former l’équipe
de vente, d’assurer la réalisation des actions promotionnelles et publicitaires : suivre la mise
en place des panneaux et affiches publicitaires, rédiger le compte rendu des résultats de ces
actions de suivre l’évolution du marché : déterminer la part de marché des produits de
l’entreprise et celle des concurrents, informer les agents commerciaux des nouveaux produits
de la société et des concurrents.

2.3.6.2. Les Chefs de Secteurs

Les Chefs de Secteurs sont responsables de la visite des clients. Ce sont eux, qui en
contact direct avec la clientèle et ils prennent les commandes, identifient les besoins des
clients, prospectent les nouveaux clients dans leur secteur respectif, rectifient et mettent à
jours les publicités sur les lieux de vente, assurent également les consignes spécifiques sur les
commandes et la livraison avec les operateurs de saisie.

2.3.4.3. Les superviseur

Les superviseurs ont pour mission d’accompagner et de former les vendeurs, d’aider
dans la mise à jour des bases de la clientèle, d’assister par le suivie et le contrôle.

2.4. Le cadre environnemental en relation avec l’Agence

Pour pouvoir devenir plus performante, une société doit prendre connaissance de
son environnement afin de s’y adapter. Aussi, allons-nous prendre connaissance de
l’environnement interne et externe de l’Agence Star Andranomahery.

2.4.1. L’environnement interne

L’analyse de l’environnement interne est utile afin de déterminer les forces que la
société pourra utiliser pour conquérir, développer de nouveaux marchés et atteindre ses
objectifs : la vente des produits et la satisfaction, la fidélisation de la clientèle
 24

2.4.1.1. Les ressources humaines

Pour qu’une entreprise soit performante, la ressource humaine est sa première

richesse car celle-ci contribue a son fonctionnement, il convient alors de prendre en
considération la gestion de celle-ci.
L’agence STAR Andranomahery emploie actuellement 123 salariés qui remplissent
les quarante heures de travail par semaine en plus des heures supplémentaires. Du fait que
l’Agence représente un centre de profit à vocation commerciale, elle nécessite la présence de
tous les personnels commerciaux, administratifs et logistiques afin de satisfaire les besoins de
ses milliers de clients. De plus une bonne relation au niveau des trois services permet de créer
une meilleure ambiance de travail et peuvent réduire les pertes de temps.

2.4.1.2. Les ressources matérielles

Vu le chiffre d’affaire qu’elle génère et le portefeuille clientèle qu’elle gère,

l’Agence Andranomahery dispose de matériels et outillages efficaces afin d’assurer le bon
fonctionnement de ses activités car la logistique joue un rôle de support de ces activités. Elle
dispose d’un parc automobile de 23 camions de livraison et des équipements de levage ou des
chariots élévateurs, des diables, des palettes et des cageots pour faciliter le stockage, le
déplacement des produits dans les magasins de stockage et le chargement des camions. Elle
dispose également d’un système informatique le plus performant pour facilite le traitement
des informations nécessaire pour l’accomplissement de diverse tâches. Tous ces matériels
sont modernes et répondent aux normes de qualités requises pour assurer une meilleure
efficacité et une grande rapidité.

2.4.2. L’environnement externe

L’environnement externe de l’Agence Star Andranomahery se compose : de son

marché, de sa clientèle, et de ses concurrents direct ou indirect.

2.4.2.1. Le marché de l’Agence STAR Andranomahery

Le marché de l’Agence est composé par l’ensemble des personnes physiques ou

morales qui peuvent avoir une influence directe et indirecte sur la consommation de ses
produits. Actuellement, l’Agence compte 2500 clients répartie entre détaillants et grossistes
repartis dans une soixantaine de secteurs à travers la ville d’Antananarivo. En d’autres
termes, la société cible tous les clients susceptibles d’acheter le produit que se soit sur le plan
formel ou informel. Et ceci dans le but de satisfaire les besoins des consommateurs de
différents circuits.
 25

2 .4.2.2. La clientèle
Pour satisfaire les besoins de la clientèle, l’Agence segmente cette dernière pour
mieux identifier, cerner les besoins et les désirs que ce soit pour les clients existants et les
clients potentiels. La segmentation permet d’offrir à chaque catégorie de clients une offre
spécifique sur le prix, les conditions commerciales, les services, la nature des produits adaptés
à chaque catégorie de clients.
L’Agence a deux types de clients : les détaillants et les grossistes : les détaillants sont
les catégories de clients qui vendent les produits en détails ou en faible quantité .Ils
regroupent : les épiceries, les Café Hôtels Restaurant (CHR), les bars, les pharmacies, les
dépôts Star et les grossistes qui regroupent les points de vente intermédiaires dans les circuits
de distribution entre l’Agence Star et les détaillants.
2.4.2.3. Les concurrents

Face à une évolution du marché de boisson et à un changement d’habitude de

consommation de la population malgache, la Star est suivie par une multitude de produits
concurrents qui provoquent le ralentissement de ses ventes. Le principal concurrent de la Star
est la Nouvelle Brasserie de Madagascar ou NBM avec un investissement de plus de 15
millions d’euros dans le pays fabriquant la marque de bière SKOL suivie des boissons
importés tels que Pepsi Cola , Orangina…..et d’un nouveau concurrent fraichement installé en
la personne de la société Food and Beverage LTD qui produit localement, en système de
franchise, la marque Soda King.

2.5. Les outils de gestion informatisés de l’Agence

Comme toutes les grandes sociétés de grande envergure, la Star utilise des outils de
gestion informatisé permettant d’assurer le contrôle approfondi des différents mouvements
ou flux au sein de l’Agence comme les entrées et les sorties de stocks. La fonction de contrôle
est composée de contrôleurs au niveau des stocks, des encaissements, des décaissements. Le
contrôleur de stocks détermine les failles dans la situation des stocks et apportent les éléments
correctifs pour leurs rétablissements. Ces outils de gestions sont : le logiciel GEMBASE ou
RENAISSANCE, et le logiciel BUSINESS OBJECT (B.O)

2.5.1. Le logiciel GEMBASSE ou RENAISSANCE

C’est un logiciel permettant le traitement des bases de données. Les différents
éléments traités sont : les commandes par vente direct et vente livrée, les retours de livraison,
et le titre de transport. Ce logiciel permet aussi de traiter le contrôle de stock car on traite à
 26

partir de celui-ci les données de stock physique, mise à jour régulièrement et obtenus à partir
des inventaires journaliers effectués au sein de chaque magasin ainsi que les casses.
2.5.1.1. Les commandes par vente directe et vente livrée
Le logiciel enregistre les commandes, les quantités de produits commandés, les codes
clients, ainsi que les documents sortant après le traitement dans ce logiciel. Les documents
ayant une liaison étroite avec les stocks sont :
- Pour la vente direct : la facture
- Pour la vente livrée : la facture, le bordereau de chargement et le bordereau
d’encaissement
On enregistre aussi dans ce logiciel, les emballages retournés par les clients pour
établir les factures d’avoir qui récapitule la consignation des emballages des clients.

2.5.1.2. Le retour de livraison

Il s’agit d’enregistrer dans GEMBASE les quantités de produits retournées par les
clients pour annuler automatiquement la facture émis et pour corriger en même temps la
situation de stocks. Le retour de livraison concerne les produits dus à une erreur de
commande ou à un manque d’argent des clients.

2.5.1.3. Le titre de transport

C’est un document venu des usines de production où sont inscrits : les véhicules de
transport, le nom du chauffeur et la quantité de produits reçu. On enregistre ce dernier dans le
logiciel GEMBASE.

2.5.2. Le logiciel BUSINESS OBJECT

Ce logiciel est un véritable outil de gestion au sein de l’agence car elle sert de moyen
de contrôle et d’analyse pour toutes les activités au sein de l’agence et de tous les services. Il
est automatiquement relié au logiciel GEMBASE car il constate, récapitule et interprète les
résultats des données traités. En effet les données traitées dans GEMBASE sont transférées
automatiquement dans le logiciel BUSINESS OBJECT.
Pour le contrôle de stocks, tout est justifié dans ce logiciel en allant de la vérification des
factures, passant par les flux d’entrée et de sortie de stock. En d’autres termes, ce logiciel est
un outil de mesure par lequel le contrôleur des stocks peut examiner les failles dans les flux
de stocks.
 27

2.6. La gestion de stock de l’Agence STAR Andranomahery

Dans cette rubrique, nous parlerons du système d’approvisionnement de l’Agence

qui est l’acheminement des produits vers l’Agence, les quotas de production et la gestion des
flux.
2.6.1. Le système d’approvisionnement
L’agence Star Andranomahery est une entreprise à gestion autonome, seulement en
partie. En effet, certaines activités la concernant sont tenues par le siège de la Brasseries Star
et c’est également le cas pour toutes les agences commerciales réparties dans tout
Madagascar. Une des fonctions de l’Agence Andranomahery est la fonction
d’approvisionnement. La réception des produits destinés à l’Agence pour son
réapprovisionnent se fait à date fixe et à quantité variable définit préalablement par le siège.
Pour cette agence, l’approvisionnement réside dans le transfert des produits finis des usines
de production vers les magasins de l’Agence.

Les produits STAR viennent des trois usines de production : l’usine d’Antsirabe pour les
différentes bières, l’usine d’Andraharo pour les différentes boissons gazeuses et l’usine
d’Andranovelona pour les eaux minérales

2.6.2. Les quotas de production

Les quotas de production sont de programmes de fabrication qui concernent d’une

part les agences et d’autre part les usines de production. Ils sont établis et envoyés
hebdomadairement par le siège pour toutes les agences et mentionnent les produits prévus
pour la production et les produits disponibles pour chaque agence.
L’acheminement des produits venant des usines de production vers les magasins de
l’Agence se fait au fur et à mesure de la disponibilité des produits et des magasins privilégiés
du fait de leur proximité par rapport aux usines de fabrication pour les boissons gazeuses. En
effet, si les magasins ne peuvent pas supporter en totalité le volume des produits programmés
à l’avance par le siège, le chef magasinier peut demander à ce dernier un envoi partiel des
produits et cela faciliterait la gestion du magasin et de leur organisation. C’est pour cette
raison que l’arrivée des produits est presque journalière du fait de leur volume et selon la
capacité du magasin.

2.6.3. La gestion des flux de stock

Le stock est la quantité de biens ou de marchandises accumulées et emmagasinées

dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche, soit pour être vendu pour le
 28

cas de l’agence Andranomahery, soit pour subir des processus de transformation pour le cas
de Star, en tant qu’entreprise industrielle. Le stock intervient dans le cycle d’exploitation de
l’entreprise et pérennise la présence des produits et sert principalement à harmoniser deux
sortes de flux qui est l’entrée et la sortie.

Les entrées de stocks :

Les produits reçus destinés à être stocké dans les deux magasins pleins proviennent des trois
usines que nous venons de citer auparavant. La réception des produits se fait de la manière
suivante premièrement le déchargement des camions et le pointage.
Les camions sont déchargés à l’extérieur du magasin, puis les produits seront ensuite
transportés par palettes par les chariots élévateurs dans les différents magasins ou ils sont
destinés à être rangé par les manœuvres.
Le pointage consiste à compter les lots de produits déchargés des camions. On compte les
bouteilles reçues pleines avec les cageots ou les emballages les contenant selon leur quantité
exacte. Les entrées de livraison en provenance des usines sont justifiées à l’aide d’un
document appelé « titre de transport ». Le titre de transport mentionne les éléments suivants:
la quantité des produits déchargés, les manquants et les casses survenus lors de la manutention
et le transport vers l’agence, et les informations concernant les véhicules et son chauffeur.

Les sorties de stock :

Les sorties de stock représentent les produits destinées à la livraison des commandes
faites par vente direct ou par la commande des ventes livrées. Les sorties des marchandises se
justifient à l’aide des factures ou des bordereaux de chargement.
Concernant la vente livrée, les commandes des clients sont livrées par les 23 camions de
l’Agence. Le personnel du magasin prépare les produits à livrer à partir du bordereau de
chargement présent par les chauffeurs livreurs et procède au pointage des lots de produits
préparés sur les palettes avant d’être chargé sur un camion. Les produits sortis doivent être
conformes aux bordereaux de chargement. Le bordereau de chargement est un document
récapitulatif des commandes à livrer chez les clients d’un même secteur. En ce qui concerne
la vente directe, elle est effectuée par les gros clients qui s’approvisionnent à l’agence comme
les grossistes ou les MSA ou Mpanjinjara Star Akaiky. La préparation des produits achetés
par vente direct se fait à partir des factures dans le magasin destiné à ces clients. Ces clients
ont leur propre moyen de transport.
 29

2.6.4. Le stockage des produits

Les produits stockés dans les magasins sont fragiles et périssables, à durée de
consommation selon la date d’utilisation optimale (DLUO). C’est pour ces raisons qu’ils
doivent être favorablement stockés et bien gérer afin d’éviter l’augmentation des charges au
niveau des magasins. Pour une bonne gestion de stock des produits, les locaux doivent être
bien organisés dans leurs emplacements, leurs surfaces et leurs rangements. Les produits
destinés à être stocké dans les magasins sont rangés selon la méthode de l’épuisement de
stock par ancienneté, précisément par la méthode « first in first out » ou (FIFO) appliqué pour
valoriser les sorties de stock. L’agence dispose de deux sortes de magasin de stockage des
produits et des emballages :
- Les magasins de bouteilles pleines
- Les magasins de bouteilles vides

2.6.4.1. Les magasins de bouteilles pleines

Il existe deux magasins de bouteilles pleines au sein de l’Agence : le magasin de

stockages des boissons gazeuses, des eaux minérales, des sirops et le magasin de stockages
de bières.
Ainsi, nous allons présenter les magasins c'est-à-dire les différentes zones et les accès.
• Les différentes zones
Dans chaque magasin de produits pleins, on trouve une zone de stockage, une zone
de quarantaine et une zone de préparation au chargement. La zone de stockage est l’endroit
réservée aux produits de bonne qualité c'est-à-dire les produits qui répondent aux normes de
qualité. La zone de quarantaine est le lieu réservée aux produits impropres, mi-plein ou
présentant des problèmes de fabrication. La zone de préparation au chargement est destinée à
préparer et à contrôler tous les produits à livrer par les camions ou les produits achetés par
vente directe.
• Les accès
Pour les accès, il y a les accès aux véhicules de livraison réservés uniquement aux
camions, aux les clients qui font les achats par vente directe, aux intrants réservés à la
réception des produits finis venant de l’usine de production.
Pour l’emplacement des produits dans les magasins, ils sont rangés en lots puis regroupés en
pile de cageots pour une bonne gestion de la surface du magasin et pour faciliter leurs
manipulations, et leur comptages lors des inventaires .
 30

Les espaces vides sont des allées qui facilitent la circulation dans le magasin pour la
manipulation des produits et leurs transports. L’emplacement des produits dans le magasin
bière est à peu près identique à celui du magasin de stockage des boissons gazeuses et des
eaux minérales à l’exception de la surface de stockage plus ou moins vaste car les produits
stockés sont moins nombreux et plus faciles à gérer.

2.6.4.2. Les magasins de bouteilles vides

Le magasin de bouteilles vides est le lieu de stockage des emballages vides destinés
aux produits Star notamment : les cageots et les bouteilles en verre.
Les activités principales de ce magasin sont : la réception des emballages retournés par les
clients et par les camions de livraison et l’expédition des emballages vers les usines de
production.
2.6.5. Les moyens humains et matériels
Les trois magasins de stockage de l’Agence sont : deux magasins de bouteilles pleines
et le magasin de bouteilles vides sous la responsabilité d’un chef magasinier. En outre le
personnel du magasin est composé du chef magasinier, des magasiniers, des pointeurs, des
manœuvres et des dockers.

2.6.5.1. Le chef magasinier

Il a pour mission d’assurer la gestion des magasins de bouteilles pleines et vides de

l’agence, de maintenir la gestion du personnel de ces magasins afin d’atteindre les objectifs
préétablis par la Star en terme de gestion de stocks. Ses principales fonctions sont : de gérer
les stocks, d’encadrer et superviser les activités du personnel des magasins, d’établir avec
précision les états des stocks en magasin et informer son chef hiérarchique qui est le
responsable logistique et de distribution, de la situation des stocks dans les magasins
2.6.5.2. Les magasiniers

Le magasinier contrôle la tenue des magasins, notamment le rangement des produits,

leur emplacement et la propreté des magasins ; supervise les mouvements d’entrée et de sortie
de stock ainsi que leur suivi. A chaque fin de journée, il procède à un inventaire physique
pour connaitre la situation exacte du stock. Par ailleurs, il s’occupe des traitements
informatiques du stock pour le suivi des mouvements du stock
2.6.5.3. La manœuvre
Les manœuvres s’occupent du rangement des produits dans les magasins. Ils les
trient, les classes suivants les consignes du magasinier et selon le planning du rangement que
ce dernier a prédéfini pour la bonne tenue du magasin.
 31

2.6.5.4. Les dockers

Les dockers ont pour tâche les déchargements et les chargements des produits en
dehors des magasins car ils n’y ont pas l’accès.

2.6.5.5. Les transpalettes

Ce sont des engins servant à déplacer les palettes. Ce sont des matériels en bois servant à
soutenir et à déplacer les produits en lots d’un endroit à un autre. Elles sont utilisées pou la
préparation des livraisons.
2.6.5.6. Les diables
Ils servent à transporter des cageots et peuvent supporter plusieurs cageots.
2.6.5.7. Les chariots élévateurs
Ce sont les véhicules qui servent à transporter les lots de produits sur palette

2.6.5.8. Les cageots

Ce sont des matériels qui servent à assembler chaque unité de produit en un ensemble et ont
pour rôle de faciliter le conditionnement et la manipulation des produits.
2.6.6. Les casses et les impropres
Les casses sont les produits endommagés ou cassés pendant leurs livraisons, leurs
réceptions et aux diverses manipulations pendant leur déplacement dans le magasin. Il existe
quatre sortes de casses : les casses livraisons : survenues pendant la livraison soit durant le
trajet, soit pendant le déchargement du produit dans un point de vente, les casses magasins :
survenues lors des fausses manipulations pendant le rangement des produits, les casses
réceptions : provoqués par le déchargement des produits pendant la réception ou pendant la
transition de l’usine vers l’agence, les casses tiers : survenue lors des transports par les
camions tiers qui font la livraison. Les produits impropres sont les produits qui représentent
des anomalies lors de leurs fabrication par exemple des produit vides ou des produit remplies
de moitié.
Section 3 : CONTEXTE D’ETUDE
3.1. Les moyens de livraison
3.1.1. Les équipements et matériels
La livraison nécessite des outils et des moyens permettant la disposition des
produits commandés aux clients. L’Agence Star Andranomahery utilise différents matériels
de transport afin de mettre à disposition de ses clients les produits de la société. Ainsi, nous
allons présenter sous forme de tableau les moyens de transport utilisés par l’agence et leurs
capacités
 32

Tableau n° 4 : les moyens de livraison utilisés par l’agence

MARQUE TYPE NOMBRE CAPACITE EN
TONNAGE
RENAULT MASCOTT 2 4
B120.65
RENAULT MASCOTT 110.60 6 4
RENAULT MASCOTT 130.55 8 4
RENAULT MASCOTT 130.60 4 4
RENAULT MIDLIUM 210.16 1 10
NISSAN CABSTAR 2 1,5

Source : Responsable commercial

D’après ce tableau, l’Agence Star Andranomahery dispose de 23 camions de

livraisons dont 20 véhicules ont une capacité de 4 tonnes et un camion de 10 tonnes et
2camions avec une capacité de 1,5 chacun. Ces véhicules dont l’usage est fréquent sont les
moyens utilisés par l’agence pour acheminer les produits vers tous les clients. Ces camions
assurent la livraison et la collecte des emballages vides auprès des clients.

3.1.2. Le personnel de livraison

Le personnel de livraison regroupe les chauffeurs et les aides livreurs qui assurent le
bon fonctionnement des livraisons. Ce sont aussi les représentants de la société Star par le
biais de la livraison des produits chez les clients. Dans tout les cas, ils sont soumis aux
règlementations professionnelles, mais aussi aux réglementations propres aux véhicules
routiers et aux produits transportés. Ce qui signifie que généralement ils ont d’énormes
responsabilités et d’obligation qu’ils sont tenus d’assurer : le transport des produits vers les
clients, l’état des produits à livrer, la conformité de quantités commandées aux produits
livrées, le délai de livraison, et, l’état des véhicules de livraison

3 .2. La distribution de l’Agence Star Andranomahery

La distribution est l’ensemble de toutes les opérations ou les activités s’exerçant

depuis l’entrée du produit fini dans le magasin de stockage de la production, à la livraison
aux consommateurs finaux. Donc pour étendre son marché l’entreprise doit avoir une
meilleure politique de distribution. La devise de la distribution est d’avoir le bon produit au
bon moment et en bonnes conditions. Donc, l’entreprise doit définir une politique de
distribution qui consiste à choisir le meilleur circuit pour toucher un maximum de
consommateur et à moindre côut. Ici nous allons présenter les différentes formes de vente de
l’Agence et les différents circuits de distributions.
 33

3.2.1. Les formes de ventes

L’agence applique deux formes de ventes pour répondre aux différents besoins de ses
clients : la vente livrée (VL) et la vente directe (VD)
3.2.1.1. La vente livrée
C’est une forme de vente effectuée par les chefs secteurs (CS) qui prennent les
commandes auprès des clients à partir des visites journalières. La livraison des produits est
assurée par les camions de livraison de l’agence. Les CS effectuent des visites systématiques
aux clients de l’Agence et les visites se feront suivant un planning préétabli par les
responsables commerciaux. Le travail des CS, durant ces visites consiste à :
- Prendre les commandes des clients
- Conseiller et aider les clients dans l’organisation et la gestion des stocks
- Recueillir les réclamations des clients à propos des produits et des services
- Faire des actions merchandising
La saisie des commandes se fait le soir même par des opérateurs de saisie dans le but de faire
sortir la facture, les bordereaux de chargement et les routines de livraison. La livraison se fait
le lendemain du jour de la prise de commande par les CS. Les chauffeurs-livreurs reçoivent
les paiements de la commande et récupèrent les emballages vides lors de la livraison.

3.2.1.2. La vente directe

C’est une forme de vente qui s’effectue directement à l’Agence, c'est-à-dire que le
client s’approvisionne directement auprès de l’Agence. Durant cette vente, les clients rendent
leurs emballages dans les magasins de bouteilles vides où ils obtiennent un document de
retour d’emballage vide ou REV. Ces documents sont destinés à faire le suivi et le contrôle
des mouvements des stocks de bouteilles vides par le service contrôle. Le REV servira aussi à
établir la facture d’avoir qui justifie et à récapituler le nombre de bouteilles, de cageots que les
clients ont retournés. Les clients déposent ensuite leurs commandes au service des ventes
directes de l’Agence qui établit les factures. Cette dernière servira de pièce justificative pour
la sortie en magasin des produits et les clients qui s’occupent eux même du transport par leurs
propres moyens

3.3. Le circuit de distribution de l’Agence

Avant leur arrivée aux consommateurs, les produits passent par un certains nombres
d’intermédiaires qui sont le canal de distribution. Le circuit de distribution est le chemin suivi
par un produit depuis sa production jusqu’aux consommateurs.
 34

L’agence possède trois circuits de distribution qui sont : le circuit direct, le circuit long et le
circuit court
3.3.1. Le circuit direct
Le circuit direct est caractérisé par la vente directe. Les clients viennent s’approvisionner
directement à l’agence
3.3.2. Le circuit long
Pour ce circuit, ce sont les grossistes et les Mpanjinjara Star Akaiky ou MSA qui effectuent
la commercialisation des produits.
3.3.3. Le circuit court
Ce sont les détaillants qui sont concernés par ce type de circuit car ce sont eux, en
général, qui ont une faible capacité de stockage. Les détaillants sont les vendeurs des
produits Star en détail à savoir : les épiceries, les Café – Hôtel – Restaurant, les bars, les
stations services, les dépôts Star.
Nous avons vu dans ce premier chapitre, la présentation de la Brasseries Star
Madagascar et de l’agence Andranomahery. Chose qui nous a permise de considérer la Star
comme l’une des sociétés de distribution la plus performante à Madagascar. Nous avons
parlé de ses activités, de ses produits, de ses filiales, de ses agences réparties dans toute l’île.
Puis nous avons présenté les différentes fonctions au sein de l’agence, ainsi que son
environnement et sa gestion de stock, ses différents moyens de livraison et enfin son circuit
de distribution. Maintenant, nous allons voir les théories générales sur la gestion de transport
de marchandises, la logistique et la gestion de stock.

CHAPITRE 2 : THEORIES GENERALES SUR LA GESTION DE TRANSPORT DE

MARCHANDISES ET LA LOGISTIQUE

Section 1 : LA GESTION DE TRANSPORT(1)

Le principe de transport repose sur le déplacement d’un bien ou de personne d’un

lieu vers un autre. La forme du transport dépend de :
- La nature des marchandises à transporter
- Le trajet sur lequel le déplacement doit être s’effectuer
- L’époque à laquelle il doit avoir lieu
- Les conditions dans lesquelles il doit être exécuté
- Les prix maximums au-delà duquel il pourrait avoir lieu
1- Cours de gestion de transport 2 ème année, 2004
 35

1.1 Le contrat de transport

Le contrat de transport est un accord passé entre d’une part un professionnel appelé :
transporteur et d’autre part les propriétaires des marchandises. Le transporteur s’engage à
véhiculer les marchandises moyennant un prix établi dans un lieu prédéterminé et dans un
délai préalablement fixé. Il n’y pas de contrat de transport que si le déplacement est l’objet
principal de la prestation exécutée.
1.2. Les opérations de transport

Les opérations proprement dites couvertes par un tarif sont délimités comme suit :
elles commencent dès l’instant où le chargement des marchandises dans le véhicule est
achevé et elles finissent au moment où les marchandises dans les véhicules arrivent à
destination stipulé dans le contrat. L’enlèvent ou la livraison des marchandises n’est assuré,
au domicile ou sur chantier, que dans la mesure où ces lieux sont directement et dans des
conditions normales aux véhicules utilisés.

1.2.1. Le chargement, le calage et l’arrimage

Le chargement, le calage et l’arrimage des marchandises incombent au donneur
d’ordres la charge de leurs exécutions. Le transporteur fournit au donneur d’ordre les
indications nécessaires au respect des prescriptions du code de la route en matière de sécurité
de la circulation. Il vérifie que le chargement, le calage et l’arrimage ne compromettent pas la
sécurité du transport. Dans le cas contraire, il doit demander que le transport soit refait dans
conditions satisfaisants ou il peut refuser la prise en charge des marchandises. En cas de
chargement de plusieurs envois dans un même véhicule, le transporteur s’assure que la
surcharge ne porte pas atteinte aux marchandises. Le déchargement est effectué par le
destinataire. La responsabilité des dommages survenus au cours des opérations de
chargement et de déchargement incombent à celui qui effectue les opérations. Le transporteur
met en œuvre les moyens techniques de transfert propre au véhicule. Il est responsable des
dommages survenus lors du déplacement.
1.2.2. Le bâchage et le débâchage
Le bâchage et le débâchage des véhicules ou des marchandises, le montage ou le
démontage des ridelles sont à la charge du transporteur. Toutefois, l’expéditeur ou suivant de
cas le destinataire est dans l’obligation de mettre en place les moyens nécessaires en
personnel et en matériel pour aider transporteur à les exécuter.
1.3. L’expression du prix de revient du transport
Pour établir le prix de revient d’un transporteur routier, il est nécessaire de : chiffrer
d’une part toutes les dépenses entrantes dans le prix du transport, de rapporter d’autre part les
 36

dépenses ainsi isolées à des unités techniques, de comparer les couts avec les autres services
de transport ou avec les sous-traitants. Les unités techniques répondant à des critères sont au
nombre de quatre : soit au kilomètre, soit à la tonne, soit à la tonne kilométrique, soit à la
journée kilométrique. Le prix de revient étant directement affecté par le nombre d’unités
techniques prises en considérations pour son calcul. Il est essentiel d’examiner en détail les
facteurs pouvant les influencer.
1.3.1. Le tonnage transporté

Cet élément varie en fonction du coefficient de remplissage dépendant de la nature de la

marchandise et de l’opération du transport et la fréquence de transport sur les différentes
lignes.
1.3.2. Le tonnage kilométrique
Celui-ci constitue un élément commun de comparaison à condition de l’utiliser que pour des
transports comparables entre eux.
1.3.3. La tonne kilométrique
• Charge utile × kilométrage annuel
• Charge utile × kilométrage moyen par course
1.3.4. La tonne kilométrique transportée
• Charge utile × taux de remplissage × kilométrage annuel
• Tonnage annuel transporté × kilométrage moyen par course
Avec : Kilométrage annuelle = kilométrage moyen par course × nombre de course
Tonnage offert = charge utile × nombre de course
Tonnage kilométrique offert = tonnage offert × kilométrage moyen par course
Taux d’utilisation = journée totale d’utilisation / 365
Taux de remplissage = tonnage transporté/ tonnage offert
Nous avons terminé de parler de la gestion de transport mais maintenant, allons parler
de la logistique et le chiffre d’affaire.
Section 2 : LA LOGISTIQUE ET LE CHIFFRE D’AFFAIRE
La construction d'une étude théorique de cette recherche nous est nécessaire pour
pouvoir concilier celle-ci à la pratique. C'est dans ce cadre que le présent chapitre s'est avère
indispensable ; il nous aide à comprendre, par les différents écrits, que la logistique, ses
différentes formes, ses enjeux, ses tendances et ses effets, le chiffre d'affaires.
2.1. Les études théoriques sur la logistique

(1)
COHEN.E montre que l'entendement actuel de la notion de gestion logistique
marque l'affirmation de la volonté de prendre en compte, de façon plus cohérente, un

(1)-COHEN E. : Analyse financière, éd Dunod, Paris, 1987

 37

ensemble d'activités longtemps méconnues dans l'organisation, particulièrement au sein des

entreprises. Ces activités portent sur l'exécution des tâches relatives au transport, à
l'entreposage, à la manutention, à l'emballage de composants ou produits et, de façon plus
générale, sur la maîtrise et l'acheminement des flux matériels transitant au sein de l'entreprise
ou entre l'entreprise et son environnement en amont et en aval. Et ces activités ont été sous
estimées jusqu'à une date récente, surtout pour des mauvaises raisons, mais aussi pour des
motifs plus avouables et somme toute rationnels. Les tâches logistiques ont été occultées pour
des mauvaises raisons dans la mesure où elles ont été considérées comme des opérations de
pure exécution, comme un simple aspect matériel et quelque peu prosaïque de certains grands
domaines de gestion tels que la gestion commerciale ou la gestion de production. Cependant,
quelle que soit la conception générale de la logistique finalement retenue, les opérations
relatives aux flux physiques doivent être prises en compte avec la plus rigoureuse attention
dans la mesure où elles représentent un facteur essentiel de la compétitivité de l'entreprise.
Ces opérations pèsent tout d'abord sur la formation des coûts et représentent
couramment entre 13 et 25 pour cent du chiffre d'affaires hors taxes selon les études
américaines et françaises consacrées aux des secteurs de la distribution et de l'industrie, elles
constituent tout à la fois un gisement des gains de productivité et un domaine propice aux
dérives sur les coûts de revient.
Les performances logistiques influencent également les délais de production et de
livraison et, par conséquent, les performances de l'entreprise en matière de gestion des stocks.
Mais, plus encore, la performance logistique peut permettre de modifier l'offre même de
l'entreprise en l'enrichissant des services connexes et en améliorant sa position de marché.

2.1.1. Les définitions de la logistique

Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose aisée car, les définitions de
la logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs et doctrinaires du domaine.
Nous allons tenter d'approcher le concept via plusieurs définitions. L'association française des
logisticiens d'entreprises considère que la logistique est l'ensemble d'activités ayant pour objet
la mise en place aux moindres coûts d'une quantité déterminée d'un produit à l'endroit et au
moment ou la demande existe. Elle est la science des flux, elle recouvre l'ensemble des
moyens, des techniques et des méthodes qui permettent un écoulement rationnel et
économique des flux des produits et des matières depuis leurs sources d'approvisionnement
jusqu'à leur endroit de consommation. La logistique renforce donc la compétitivité d'une
entreprise en réduisant les coûts lies au transport, à la manutention, au stockage, et aux
opérations d'après vente, tôt en espérant et assurant un service de qualité. Pour MANSILLON,
 38

(2)
G., et Ali « La logistique est l'ensemble des tâches qui concourent à réguler les flux
physiques l'intérieur de l'entreprise : matières premières, composants, encours de fabrication,
produits finis». Pour cet auteur la logistique n'a pas aujourd'hui le statut d'une véritable
fonction, elle est trop « pluridisciplinaire. La logistique concerne en effet l'achat, la gestion
des stocks, la manutention, le stockage, le lancement, l'ordonnancement, les méthodes
d'administration des ventes etc.…
CHRISTOPHER Martin (3) définit « la gestion logistique ou logistique comme étant le
processus de planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des flux
des biens et services, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la finalité de
se conformer aux besoins et désirs du client ». La logistique existe pour satisfaire les besoins
et désirs des clients, en facilitant les opérations de production et celles de Marketing de la
firme. A ce niveau, les gestionnaires logistiques cherchent à réaliser un niveau satisfaisant de
service à la clientèle à travers une compétence certaine sur le plan des opérations régulières et
tout cela a un coût moindre, car aujourd'hui le problème clé est le balancement entre les
attentes des consommateurs en terme de produit et les coûts des dépenses, de manière à
atteindre les objectifs de la firme. Un service logistique de base peut être donc mesuré en
terme de disponibilité (avoir des stocks pour satisfaire les besoins en matériaux et en
produits), de performance des opérations (délivrer rapidement et dans les mêmes conditions)
et de confiance au service (effort continu a l'innovation)
(4)
BALLOU R.H. montre que, l'une des responsabilités majeures du management en
logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique qui
consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines devant être utilisées
en distribution physique, en soutien à la manufacture aux opérations d'achat. La finalité de ce
plan stratégique est de pouvoir aux politiques et d'aider à la mise sur pieds des systèmes
d'infrastructures, d'équipements et d'opérations pouvant permettre d'accomplir les objectifs de
performance au coût total bas. Ce plan pourvoit les guides concernant : combien, quel type et
quels magasins de distributions doivent être mis sur pieds ? Quel stock et quel assortiment
doit être emmagasiné. Quelle doit être la philosophie et la pratique des achats ? Quelles
méthodes d'entreposage doivent être initiées ou favorisées ? Quelles méthodes de traitement
de commandes et de transport sont nécessaires. Un premier facteur aidant à développer la
logistique stratégique est la compréhension des forces internes pouvant influencer les
performances de tout le système, dans un environnement mouvant. La finalité étant d'accéder,
de contrôle et d'évaluer les changements. Les facteurs externes à l'entreprise qui peuvent jouer
sur la bonne marche du système logistique sont les suivantes : l'analyse du degré de
compétitivité dans l'industrie, les différentiels de la géo marché (densité de la population, le
(2)MANSILLON, G., et Ali, Mercatique d’action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001, p. 465
(3) CHRISTOPHER M.: Logistiques et supply Chain Management, éd Financial Times Londres, 2000
(4) BALLOU R.H, Gestion des affaires logistiques, éd Upper Saddle River, New Jersey, 1999
 39

système de transport, tout cela vers le marché.), la technologie, les structures des canaux de
distribution (clients, fournisseurs), les projections économico- sociales, les tendances dans
l'industrie des service, le cadre régulateur des activités logistiques (lois et réglementations).
2.1.2. L’histoire de la logistique
De la fin du XIXème Siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale, le terme logistique est
peu utilisé et est principalement employé par les militaires. Il désigne l'art de combiner tous
les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes. Deux données
conjuguées expliquent l'importance prise par la logistique à cette époque. L'allongement des
communications et le volume des approvisionnements nécessaire par combattant. Les champs
d'application de la logistique qu'ils soient militaires ou civils sont tout à fait comparables et
l'évolution militaire souligné peut s'appliquer au domaine industriel et commercial. Nous
pouvons dire que la logistique militaire qui doit soutenir ses troupes en première ligne de
guerre ressemble à la logistique civile qui doit soutenir son client, son vendeur en première
ligne.
Après la deuxième guerre mondiale, la logistique se généralise dans les entreprises.
Mais c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a découvert la logistique et
a commencé à s'y intéresser pour plusieurs raisons : l'évolution mondiale de la pratique du
management, après avoir constaté que les dépenses présentent plus ou moins 20 à 30 pour
cent de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord à s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous
contrôle puis d'en faire quelque chose de moteur et l'évolution de l'économie mondiale. Dans
le monde du XXIème siècle, les pays sont caractérisés par la mondialisation et l’écroulement
des barrières nationales devant les échanges, le système logistique est perçu comme un jour
nouveau. La mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des
échanges ont accéléré et augmenté les délais, quantités et les distances. La concurrence
mondiale du fait que la logistique pousse les entreprises aux économies, à la diminution des
coûts et à la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour
cette raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et
amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre coût la
meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.
(5)
MUTAJOGIRE J.B montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a
largement pénétré le monde des affaires. Considéré comme la science de gestion des flux, elle
s'est imposée comme de l'organigramme. Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis
que la logistique devrait être à la source des plus importants gains de productivité c'est-à-dire
source de profitabilité accrue.

(5)-MUTAJOGIRE J.B. : Cours de gestion de la logistique, Bac III, éd UNR-BUTARE, 2006

 40

Le contexte actuel est favorable au développement de la logistique de l'entreprise. La

logistique de l'entreprise correspond aujourd'hui à la planification, l'organisation,
l'administration, le contrôle, de tout temps, des travaux qui facilitent le cheminement des
produits depuis l'acquisition des matières premières jusqu'au point final de consommation. La
logistique comprend également le flux d'information nécessaire qui devra permettre de fournir
un niveau de service suffisant aux consommateurs. Voici quelques facteurs remarquables à
l'origine du développement actuel de la logistique de l'entreprise : la saturation des marchés
nationaux qui pousse les entreprises à s'éloigner de leur propre environnement et à chercher
des nouveaux débouchés, le souci de rentabilité qui pousse les entreprises vers la sous-
traitance de leurs activités secondaires, un peu partout les entreprises partent d'une
formule « multi produit mono pays » à des situations « mono produit multi pays », les
produits changent vite ce qui renforce la tendance à réduire les stocks (risque d'obsolescence),
le développement du concept qualité tout dans les activités de production que des services, et
l'externalisation des prestations, de distribution physique.
Ce qui veut dire que la logistique s'élève ainsi au rang d'éléments moteurs du marché.
2.1.3. Les importances de la logistique

La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures
conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit, pour cela
remplir un certain nombre des missions :

• Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen et à court

terme en lui fournissant des prévisions de vente fiable, une communication rapide des
données sur les commandes à traiter
• Faire disposer rapidement le produit selon la demande du client et gérer les
stocks pour qu’il n’y ait pas rupture.
• Acheminer le produit vers le client
• Assurer la vente du produit par la mise en place d'un certain nombre des services
2.1.4. La place de la logistique sur la performance d’une firme
La gestion logistique a pour rôle d'assurer de manière aussi efficace que possible
l'organisation et le déroulement du processus de production qui porte sur des biens et des
services. Elle est un élément de la compétitivité de l'entreprise.
Elle contribue à déterminer : le niveau de prix de revient, la variété des produits offerts et leur
possible d'adaptation à l'évolution de la demande, l'importance de délai de livraison etla
qualité des produits livres.
 41

Il est important de classifier les problèmes de la logistique selon trois niveaux

d’importance :

- Au niveau de la planification : on se heurte à la phase qualitative et quantitative, relié

par un ensemble de questions liées à la gestion des capacités de production. Une fois les
objectifs de production fixés en fonction de la demande, il faut déterminer l’importance des
ressources stables à mobiliser pour atteindre (équipements, ressources financières, Main
d'œuvre,...). Il faut également déterminer le processus de gestion à mettre en place
(système d'information, organisation du processus de production, faire ou faire faire).
- Au niveau de pilotage : on doit déterminer les besoins, en d'autres termes, organiser
les activités de production sous forme du volume et du temps. Il faut déterminer avec
précision les approvisionnements nécessaires, passer les commandes en fonction du délai
exigé et fixé les dates de livraison. Cette phase consiste à la constitution d'un plan directeur
de production détaillé.
- Au niveau de la régulation : il s'agit d'assurer la gestion quotidienne des flux (matières
premières, produit semi-finis, les encours et les produits finis) en fonction de la demande.
Parmi les opérations de régulation les plus courantes : la gestion de stock et
l'ordonnancement.

2.1.5. L’optimisation des tâches logistiques

MANSILLON & Ali montre que l'optimisation des tâches logistiques consiste à
réduire le plus possible le coût de ces activités, tout en assurant le meilleur service aux clients.
C'est-à-dire qu’il faut faciliter par un moyen de transport efficace au niveau
d'approvisionnement des matières premières et au niveau de la distribution de ses produits
finis. Le coût de la logistique peut être assuré par une somme des éléments suivants :
E : Coût de fonctionnement des entrepôts
L : Coût de livraison
S : Coût de stockage
V : Coût des ventes manquées (marges perdues)
CC : Coût total de la logistique
2.1.5.1. Le coût de l’entreposage
Cette partie intégrante de la gestion logistique n'était pas gérée sur bas d'une
intégration avec les autres activités logistique. Il ne recevait pas non plus une importance
auprès du top management de plusieurs firmes, à travers le monde. Aujourd'hui cependant,
l'automatisation technologique est entrain de réduire l'effort de l'entreposage et ainsi de
 42

susciter l'intérêt du management pour cette importante partie de la logistique. Le premier

objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à classer les biens de manière à faciliter
une expédition conforme aux désirs du client. Pour mieux accomplir cet objectif,
l'entreposage a trois activités principales qui sont les suivants : la réception des biens et leur
dépôt adéquat en magasins, les mouvements des biens dans le magasin, l'expédition des biens.
Il dépend du nombre d'entrepôts, de leur localisation et de la gestion des surfaces de stockage.
Le coût de l'entreposage diminue avec le nombre d'entrepôt, la taille du marché de
l'entreprise, le nombre et l'éloignement des points de vente à desservir. Une autre façon de
réduire le coût de l’entreposage est d’organiser rationnellement les surfaces et les procédures
d'entrée, de rangement et de sortie des produits conduits qui réduisent sensiblement le
coût de : la réception, le stockage, la sortie (avec éventuellement la préparation des
commandes)
2.1.5.2. Le coût de transport

L'entreprise peut : soit faire appel à un transporteur, soit créé sa flotte de transport ;
le coût de transport dépend de la nature des produits (poids, volume, denrées périssables,
fragile ou dangereuses) du nombre et de la dispersion des clients, des performances des
véhicules de transport. Aujourd'hui, afin d'optimiser la fonction transport, les logisticiens ont
développé la notion de traçabilité. Il s'agit à tout moment de savoir où se trouvent les produits.
2.1.6. Les ressources de la logistique
La gestion logistique a cinq ressources principales à savoir : l'information, la gestion
de stock, la gestion de transport, l'emmagasinage, l'entreposage et la gestion de l'emballage.
2.1.6.1. La gestion de l’information
Les flux d'information n'étaient pas considérés comme importants, pour le peu des
flux d'information existant, l'essentiel de la vitesse était limite au mouvement du papier, car
dans le passé, le mouvement d'information avait pour base le papier. Les conséquences étaient
: la lenteur, la non confiance, les erreurs au moment du transfert de l'information, sans oublier
la baisse de la satisfaction des clients.
Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations
logistiques, avec pour élément central : le système d'information logique appelé souvent LIS
(Logistical Information System). Ce système d'information doit incorporer trois groupes des
principes de base en vue de satisfaire à toute demande éventuelle d'information (de la part des
managers ou des clients) à savoir : la disponibilité : L'information doit être de manière
permanente. Celle est nécessaire en vue de répondre aux besoins des clients et d’améliorer les
décisions managériales, la fiabilité : L'information logistique doit refléter et l'état actuel et
périodique de certaines mesures telles que les commandes et l'état des stocks. La fiabilité ici
 43

signifiant le degré de précision de l'information fournie par le (SIL) et la flexibilité : Le

système d'information doit être flexible, afin de donner l'information voulue au moment et
sous la forme voulue.
Le système d'information logistique (SIL) combine ainsi les machines, les logiciels,
les hommes et les procédures pour gérer, contrôler, et mesurer les activités logistiques.
2.1.6.2. La gestion du stock
Les stocks jouent un rôle majeur dans les économies modernes. Les gestionnaires
des opérations logistiques trouvent aussi dans la gestion du stock, une occasion de plus pour
minimiser les coûts des opérations d’ensemble de l'organisation, étant donné que les stocks
représentent un investissement et un capital est requis pour leur gestion. Les stocks sont
généralement entendus comme étant des réserves des biens. Ils comprennent les matières
premières, les biens et traitement, les produits finis ou les diverses fournitures.
OSAMBO(6) définit le stock comme étant « Un ensemble des marchandises ou
d'articles accumulés dans l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche en vue
d'alimenter régulièrement les utilisateurs sans leur imposer les à coups d'une fabrication ou les
délais de livraison des fournisseurs. Ainsi, la gestion des stocks devient l'ensemble des
activités qui constituent à optimiser les quantités des stocks dans les entreprises de services. Il
n'y a pas d'objectif absolu (type) valable pour toutes les entreprises pour tous les produits,
pour tous les services, etc. Cela dépendra du contexte dans lequel l'entreprise se situe. Aussi,
l'un des objectifs de la gestion des stocks est-il d'aller vers une performance accrue par une
meilleure maîtrise des stocks.
2.1.6.3. La gestion de l’entreposage
L'emmagasinage est un sujet important pour le monde de la logistique. Un magasin est
généralement entendu comme étant une place physique où les stocks des biens sont conservés.
Les mots clés sont alors devenus ici la flexibilité et l'usage efficient des technologies de
l'information, consolidée dans le procède JAT (juste à temps), cela a permis de répondre plus
qu'avant à l'expansion de la demande en terme de profit l'expédition et des profits du produit.
La technologie permet de réagir rapidement aux changements et de mesurer la performance.
Les bénéfices essentiels de l'emmagasinage peuvent être ramenés à ce qui suit : la
considération et la distribution d'assortiments, le centre de transit et de combinaison. Le
design optimal d'un magasin, est un point très important, il touche la problématique d'après
quoi doit ressembler un bon magasin. Pour cela, trois facteurs sont déterminants pour un
design optimal d'un magasin à savoir : le nombre des magasins sur un site; la largeur des
produits à être entreposés ; l'intensité du mouvement des produits dans le magasin ; le design
idéal d'un magasin doit être limité à un seul magasin par site, ceci permettra un mouvement
 44

aisé des produits. D'où la règle dans un magasin : la préférence pour peu des longs
mouvements. Le poids, le volume, et les techniques conservatoires doivent toucher
essentiellement un mouvement efficient et efficace.
2.1.6.4. La gestion d'emballage
La gestion d'emballage a un impact significatif sur le coût et la productivité du système
logistique. Elle revêt bien souvent des facettes :
- L'emballage commercial avec un aspect marketing et l'emballage industriel avec
un aspect beaucoup plus logistique. L'emballage commercial se focalise plus sur
la commodité du client, l'attrait du marché, la facilitation de l'utilisation des
rayons et la protection du produit. Ceci n'est pas du domaine logistique mais
plutôt du domaine de marketing.
- L'emballage logistique quant à lui, fait allusion aux produits industriels (cartons,
sacs, barils, conteneurs, wagons) qui permettent un entreposage efficient.
L'emballage a deux types de fonction : La protection contre les dommages ; l'efficience de
l'entreposage et la communication
Ainsi, l’emballage joue un rôle primordial dans la présentation visuelle et la protection d’un
produit.
2.1.6.5. La gestion du transport
La gestion du transport est influencée par : l’importance du transport. Le
domaine du transport est l'élément le plus visible et connu d'opérations logistique (camions,
trains, bateaux, et avions transportant les marchandises). Cette expérience donne une bonne
compréhension visuelle d'éléments de transport. Il ne donne pas la profondeur nécessaire de
connaissance pour comprendre le rôle de transports dans les opérations logistiques.
Commençons par préciser que le transport a deux fonctions majeures, à savoir : Le
mouvement des produits, et l’emmagasinage temporaire car il est connu que les véhicules par
exemple peuvent constituer un excellent moyen d'emmagasinage temporaire. Il existe deux
principes de base directeurs dans toute gestion et pour toutes les opérations de transport, à
savoir : l'économie d'échelle (coût par unité transportée baisse suite à une très grande quantité
transportée) et l'économie de distance, qui fait que le coût par unité transportée diminue avec
l'augmentation de la distance.
2.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance
Le concept de la performance, emprunté à l'analyse économique, recouvre deux
notions différentes qui sont : l'efficacité concerne les moyens mis en œuvre pour atteindre ces
résultats, les décisions où les actions sont efficaces si les objectifs visés sont atteints. Les
mesures d'efficacité sont utilisées pour comparer les résultats vises finaux et les impacts avec
 45

les objectifs généraux de départ assignés au service et l’efficiente : les mesures d'efficience
sont utilisées pour évaluer un système en comparant les résultats avec le volume des
ressources employés pour les obtenir.
AGBODAN, M.M(7) montre que la performance d'une entreprise ou d'un produit peut
être jugée par rapport à des objectifs propres sans référence à d'autres entreprises si l'objectif
est de réaliser un accroissement de 10 % par an du chiffre d'affaires d'un produit donné, si en
fin de période de score atteint est inférieur à 10 %, on pourra juger si l'entreprise est
performante ou non selon de degré satisfaisant convenu.
2.2.1 L'étude théorique sur le chiffre d'affaires
(8)
Selon BERNARD, Y., et COLLI « Le chiffre d'affaires est défini comme étant
un montant global obtenu, au cours d'une période donnée des ventes de biens et services,
effectuées par un agent économique ». Il est mesuré par son prix de revient. Le chiffre
d'affaires d'une entreprise recouvre les ventes des produits, c'est à dire les transferts de
propriété contre paiement d'un prix, mais également les cessions de droits ou les louages
d'objets. Le chiffre d'affaires peut être exprimé hors taxes ou taxes comprises comme le prix
d'une manière générale, il est préférable d'en exclure la part des taxes dont l'évolution est sans
rapport direct avec la gestion de l'entreprise.
Bref, la notion de chiffre d'affaires sert à mesurer le volume et l'évolution de l'activité
commerciale d'un agent économique, ventile par client, par région, par secteur, par produit. Il
permet d'obtenir un tableau significatif de la structure d'une activité industrielle et
commerciale et de son évolution.
2.2.2. Les étapes d’analyse de la performance dans une organisation

• La description: il s'agit de comparer les réalisations avec les prévisions en vue de

dégager les écarts. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs par rapport aux intérêts
de l'organisation. La description de ce qui se passe permet d'identifier le problème lié
au fonctionnement de l'organisation
• L'analyse: on essaie d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques
ou les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le
fonctionnement de l'organisation.
• La prescription: on identifie les solutions ou les actions à prendre pour résoudre le
problème constat : ordre express et détaillé.
2.2.3. Les critères d'évaluation de la performance d’une entreprise
Ce sont :
• La qualité de service donnée aux clients

(7)-AGBODAN, M.M.: Les facteurs de performance de l'entreprise, Flammarion, Paris, 1995, P.7
(8)-BERNARD. Y., et COLLI. J.C., Dictionnaire financière et économique, éd Seuil, Paris, 1996, p.298
 46

• L'efficacité
• L'efficience
• La pertinence.des actions
2.2.4. L'optimisation des performances de la fonction transport
Le transport est très souvent un vecteur essentiel de la relation avec les clients. C'est
aussi, en général, un centre de coûts très importants. L'optimisation des coûts et de la qualité
de service passe par une remise en cause périodique des choix d'organisation :
• Gestion cohérente des flux et des capacités du réseau de distribution
• Sélection pertinente de prestataires
• Gestion administrative permettant de répondre efficacement aux besoins
• Consolidation et analyse détaillée des budgets transport
 47

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette première partie présente dans un premier temps, la généralité sur la Brasseries
Star et sur l’Agence Star Andranomahery, ainsi que son environnement commercial. L’objet
de notre étude est cette agence florissante qui présente toutes les données nécessaires pour le
développement de la logistique de distribution. Pour pouvoir améliorer notre thème ; il a fallut
dans un deuxième temps voir les théories concernant la logistique et le transport ainsi que le
chiffre d’affaire. Cette présentation nous à permis de voir la grandeur de la Star et la grande
importance de la place qu’occupe la logistique dans une entreprise.
Ainsi dans la partie qui suit, nous allons montrer les analyses liés au thème de notre
recherche qui est le diagnostic de l’Agence Star Andranomahery et les différents problèmes
liés aux produits, aux magasins et à la livraison des produits Star à travers les secteurs affectés
à l’Agence.
 48

DEUXIEME PARTIE :
« Analyse de la situation »
 49

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION

Dans cette analyse, nous allons prendre en compte l’ensemble des opérations de
stockage et de distribution des produits Star de l’agence Andranomahery ainsi que son
environnement. Pour avoir des avantages sur les concurrents, il ne suffit plus d’avoir un bon
produit mais de placer ce dernier en avant mieux que les autres et l’accompagner d’un
meilleur service client afin de garantir une meilleur profitabilité en terme de côut et de service
et surtout une bonne maîtrise de marché par l’augmentation de part de marché .

Dans cette deuxième partie, nous allons mettre en évidence les points forts et les
faiblesses de l’agence Star Andranomahery voire les blocages de l’entreprise, puis nous allons
déterminer les opportunités et les menaces de l’agence et pour terminer nous analyserons les
différents problèmes relatifs aux stocks et à la livraison des produits

Chapitre I : LES DIAGNOSTICS : LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’AGENCE

Ce chapitre identifiera le pouvoir et les handicaps de l’Agence Andranomahery qui

a pour objet d’identifier la situation ultérieure de l’entreprise. Il comprend dans ses grandes
lignes les analyses que nous avons effectuées : les forces et les faiblesses de l’Agence.

Section 1 : LES FORCES DE L’AGENCE

Dans cette section, nous présenterons les différentes analyses faites au niveau de
l’Agence concernant la méthode de travail utilisée, les matériels, la main d’œuvre, les moyens
et enfin l’importance du marketing mix.

1.1. Sur la méthode utilisée

La Brasseries Star Madagascar est un des fleurons de l’entreprise et de l’industrie

Malgache. Elle tient une grande place dans le développement du pays depuis ces cinquante
années de présence d’où l’énorme expérience qu’elle avait acquise en matière de production
et de distribution de boisson sur l’étendue de l’île. La méthode utilisée se base sur :

1.1.1. La gestion de stock

L’utilisation d’un logiciel de gestion spécialisée et installée dans chaque service de

l’Agence facilite la comptabilisation des articles, des flux d’entrée et de sorties en magasin.
En outre, l’existence d’un service contrôle aide les différents acteurs à mieux exécuter leur
travail et atteindre ainsi l’objectif de comptabilisation des articles avec zéro erreur évitant
 50

ainsi les pertes pour la gestion du stock. Ainsi la saisie faite par cet operateur est déjà guidée
grâce à ce logiciel performant. Les gestionnaires de stocks n’auront plus qu’à suivre la marche
dictée par la planification établie par ce logiciel.

1.1.2. L’expérience

Dépendant de la société mère, qui à déjà une longue expérience dans le domaine de la
production et de la distribution. Les stratégies appliquées au sein de l’Agence sont définies,
élaborées et négociées auprès de la direction générale en relation étroite avec le directeur
d’Agence. C’est cette longue expérience dans le domaine de la production et de la
commercialisation qui a permis à l’entreprise d’avoir et encore d’acquérir un avantage sur les
concurrents, une grande notoriété dans les habitudes de consommations des clients, une
compétence qui la rend différente des autres industries et qui fait envier une multitude de
sociétés.

1.1.3. Le domaine d’activité

La société Star tient encore une grande part de marché dans le domaine de la vente et
de la commercialisation des boissons d’où sa place de leadeur incontesté sur le marché malgré
la présence de produit de substitutions comme par exemple PEPSI, Soda King …….

L’existence des 16 agences commerciales réparties dans tout Madagascar indique

bien ses potentialités réelles, car quelle autre société installée à Madagascar a-t-elle autant
d’agence que la Star ? On peut facilement déterminer qu’elle tient la place de numéro un sur
le marché de la boisson et c’est la seule société qui produit une large gamme de boissons
gazeuses. La franchise avec COCA COLA COMPAGNIE est un atout considérable pour
l’entreprise car cette société est une multinationale d’envergure internationale par :

- ses produits et ses sponsorings sportifs car la brasserie Star Madagascar tient
particulièrement à aider les sportifs et les artistes malgaches à atteindre leurs
objectifs dans le domaine de la célébrité ce qui provoquera aussi un impact dans la
notoriété de la société sponsorisatrice.
- l’originalité de ses compagnes publicitaires diffusées dans le monde entier.
Par la franchise internationale dont elle bénéficie, les campagnes publicitaires
destinées aux autres pays étrangers sont aussi appliqués à notre pays. Ce qui est un
avantage dans la mesure où ces publicités ont été conçues par des spécialistes dans
le domaine, par conséquent, les publicités de la Star ont toujours de l’originalité
par rapport aux autres proposées dans le pays. Cette franchise internationale
 51

également fournit des aides financières et techniques et matériels colossaux à la

Brasserie Star par exemple : les glacières, les réfrigérateurs les bouteilles …..

1.2. Sur les matériels utilisés dans l’agence

Pour faciliter les tâches auxquelles les employés sont soumis, l’agence possède des
matériels informatiques très performants, efficaces pour le traitement à temps des différents
documents comme les bordereaux de chargement, les factures. Elle dispose aussi des
matériels de manutention comme les chariots élévateurs et les transpalettes pour faciliter les
déplacements des produits à travers les magasins et le chargement des véhicules de livraisons.
L’existence des matériels de transport adaptés aux produits et aux différentes routes et
ruelles de la ville améliore la livraison et la distribution des produits. La société à beaucoup
d’avantages, surtout dans le domaine de transport car la plupart des véhicules sont modernes
et ils facilitent les différentes opérations de transport des produits de l’usine vers l’agence et
de l’Agence vers les clients. Un amortissement continuel est mis en place à chaque matériel
utilisé en vue d’éviter la détérioration des équipements employés par la société. Et ce
renouvellement des matériaux s’adresse non seulement aux agences situées dans une zone
accessible mais aussi dans les agences les plus reculées de l’île.

1.3. Sur la main d’œuvre

La main d’œuvre est la première source de richesse pour l’entreprise car tout le travail
repose sur elle et les machines ne sont que les supports pour faciliter les tâches. Malgré le fait
que les entreprises modernes font le maximum pour employer moins de mains d’œuvres en
vue de diminuer les coûts de productions, la Star Madagascar essaie de miser sur une main
d’œuvre abondante et qualifiée dans n’importe quel secteur de ses branches. Un service de
recrutement rapide se met en place si un poste venait à se libérer.

1.3.1. Au niveau du personnel

Si l’on ne compte que l’Agence Andranomahery, la société compte 123 employés qui
possèdent les compétences et les aptitudes nécessaires et qui s’activent en permanence pour le
bon fonctionnement de l’entreprise. Parmi les concepts qui accompagnent la culture
d’entreprise, chaque employé doit s’investir pour offrir un service clientèle impeccable
permettant ainsi d’améliorer la situation financière de l’entreprise. Un des atouts de l’agence
est la cohésion au sein de l’équipe administratif, commercial et logistique grâce au système de
 52

management participatif afin d’assurer la bonne marche de la société. Une cohésion due à des
réunions journalières en vue de motiver chaque employé et d’augmenter ses performances.

1.3.2. Au niveau commercial

L’existence des commerciaux ou Chefs de Secteur est l’une des forces de l’entreprise
car le but de l’entreprise est de pousser le produit vers les consommateurs par la stratégie
« push » d’où la nécessite de leur présence. Ils effectuent des visites fréquentes et journalières
auprès de chaque client selon les secteurs prédéfinis pour prendre les commandes et pour
entretenir leurs portefeuilles qui leur sont assignés afin de développer et améliorer les ventes
de l’agence.

1.4. Sur les moyens

L’augmentation des ventes constitue un moyen de mesure du développement de

l’entreprise car une augmentation de vente signifie une augmentation du chiffres d’affaire
d’où l’augmentation des investissement futures pour mieux servir les clients en leur offrant
des produits de bonne qualité et répondant aux normes de consommations. Ces trois dernières
années la STAR avait investis près de 35 millions d’euros pour le développement de
l’entreprise et du réseau de distribution.

1.5. Sur le milieu

Les produits Star couvrent l’ensemble du territoire Malgache en raison de la présence

des agences commerciales. C’est déjà un atout majeur pour l’intégration et le fonctionnement
de ses activités car ces derniers participent à la réalisation des objectifs comme ceux d’une
couverture totale du marché local de boissons et d’une satisfaction globale de la demande ou
des besoins du marché. Un marché qui répond aux besoins de tout le pays en entier et non à
une seule ville ou une seule province. S’il y a ainsi l’apparition d’un nouveau produit, la
société est a même de le faire goûter à un vaste public et ne sera obliger de se cantonner à un
seul tranche de population.

1.6. Le marketing mix

Le marketing mix constitue les éléments de base de l’action marketing pour créer,
pour entretenir et même pour accaparer de nouveaux marchés. Donc c’est la recherche du
 53

meilleur dosage dans ces quatre éléments suivants : produits, prix, promotion et placement ou
4P. Il constitue aussi un des forts de la société Star dans la mesure où celle-ci ne veut pas se
limiter produits connus du public. Elle veut sans cesse trouver de nouveaux marcher afin
d’abord d’augmenter son chiffre d’affaires mais aussi pour la recherche de la satisfaction de la
clientèle.

1.6.1. Le produit

Le produit est un bien ou un service offert sur le marché de façon à y être remarqué,
acquis ou consommé en vue de satisfaire un besoin. Le produit constitue une force
incontestable de la société car la fabrication des produits Coca Cola en sous licence à
Madagascar, des produits qui connaissent une grande notoriété dans le monde entier, et
répondent aux normes de qualité internationale.

En plus la société possède et fabrique 13 marques de produits différentes avec une

large gamme par exemple : Coca, Fanta, Sprite, Caprice : 150, 100, 50,30 cl. La société
emploie deux types d’emballage pour les produits à savoir les bouteilles verre et les bouteilles
en PET. Le choix des ces deux emballages est primordial du fait que ils ont su créer de
nouveau marché dans le domaine de la boisson. Malgré la licence des produits étrangers, les
produits inventés à Madagascar ont aussi une grande notoriété auprès du public dans la
mesure où tous les produits se vendent considérablement bien. La diversité est aussi un des
avantages des produits proposés par cette société. Le fait qu’elle a déjà débuté à
commercialiser depuis une cinquantaine d’années a eu pour résultat la parution de nombreux
produits appréciés du peuple malgache.

1.6.2. Le prix

Toutes les entreprises doivent déterminer un prix de vente pour leurs produits et
services. Le prix est la seule variable du marketing mix qui génère des revenus. Toutes les
autres variables n’engendrent que des dépenses pour l’entreprise. On saisit donc toute
l’importance de la fixation des prix et de leur variation. Le prix est l’expression monétaire de
la valeur au niveau. Au niveau de l’agence le prix se pose dans un double perspective : d’une
part, il est un instrument de stimulation de la demande car plus un produit est moins cher plus
la demande augmente et d’autre part il est un facteur déterminant dans la rentabilité de
l’entreprise à cout et à long terme car plus la demande est élevé plus le chiffre d’affaire
augmente. Et plus la société peut assurer son développement par de nouvel investissement
afin de satisfaire la demande incessante de la clientèle. La politique commercial de la Star est
 54

actuellement dans la sensibilisation de ses clients à l’application des prix conseillés afin de
rendre le produit plus compétitif et plus accessible au pouvoir d’achat des Malgache surtout
en cette période de crise que traverse le pays.

1.6.3. Le placement ou la distribution

On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants qui prennent en charge

les activités de distribution, c’est à dire les activités qui font passer un produit d’état de
production à l’état de consommation.

L’Agence Andranomahery applique la distribution de ses produits par circuit court soit
par vente direct et ou par vente livrée. La politique de distribution de la Star privilégie plus les
détaillants que les grossistes afin de minimiser le chemin suivi par le produit c'est-à-dire les
intermédiaires pour le rendre plus abordable à tous les consommateurs en leur offrant des
conditions commerciales alléchantes et des supports de vente tels que les rafraichisseurs de
marque THB ou COCA, des kits tables, peinture murales afin d’accroitre ou d’augmenter leur
vente. La distribution des produits rapide auprès de la clientèle peut être aussi un des points
forts de la société et de l’agence car avec les moyens de distributions abords, la société essaie
de faire parvenir le plus rapidement possible les produits vendus auprès des détaillants.

1.6.4. La communication

Pour vendre, le prix attractif ne suffit pas même s’il y a un réseau de distribution bien
structuré, il faut faire connaitre l’offre et mettre en évidence ses qualités distinctives auprès
des consommateurs. La communication du produit est un des forces de la société car elle
utilise toutes les formes de communication existant telle que :
- La promotion des ventes : par la baisse de prix des boissons dans les grandes
surfaces
- La publicité : par les médias de communication telles que les chaînes de
télévision, les radios, les journaux, et par les panneaux publicitaire de grande
dimensions
- Les relations publiques : par l’invitation des clients à différentes manifestations
comme les concerts privés, les soirées, les collectes de fond pour la réalisation de projet
pour le bien de la population.

- Le marketing direct : par l’animation des points de vente exemple : animation

Coca zéro, animation GOLD
 55

- le parrainage : par le sponsoring sportif, des concerts des artistes locaux et

internationaux aussi par le parrainage des émissions de télévision comme : formule foot

Et enfin elle utilise une politique commerciale basée sur l’application des prix modérés
pour augmenter les volumes de ventes, la création de nouveaux produits et la diversification
des parfum pour créer de nouvelle demandes sur le marché et pour barrer la concurrence et
enfin l’innovation et l’amélioration des packaging afin d’améliorer le produit.

Nous avons ainsi développé les avantages de la société Star et l’agence

d’Andranomahery, maintenant, essayons de voir ses faiblesses en vue de les rectifier et
d’augmenter la performance de cette industrie.

Section 2 : LES FAIBLESSES DE L’AGENCE

Malgré la présence des forces citées ci-dessus, l’Agence Andranomahery disposent

aussi des faiblesses dans ces activités. Ces problèmes se situent à différents domaines dont
nous allons déterminer ci-dessous :

2.1. Au niveau personnel

Malgré la volonté de remplacer rapidement le manque de personnel au niveau de

l’agence, la principale faiblesse de l’Agence est le manque de personnel surtout au niveau de
la livraison et du magasin. Or ces derniers sont le pilier du service client d’où la longue
attente pour la préparation de la livraison au niveau du magasin du à cette défaillance. Et dans
le cas de la livraison certain chauffeur ne dispose pas d’un aide livreur pour assurer la
livraison. Il s’occupe donc à la fois du chargement, de la livraison des produits et de la
collecte des emballages vides qui requière de la force. Les tâches affectées à chaque service
sont ardues et nombreuses or la rémunération est moins attractive par rapport aux autres
entreprises commerciales.

Un des problèmes du magasin de stock est également le manque de personnel de

batelage dans la mesure où le travail y est pénible, peu sont les personnes disposées à y
travailler à temps plein. Les employés n’y sont donc pas fixes. Ce qui équivaut à un manque
de personnel s’il vient à ce qu’une personne décide de quitter brusquement son lieu de travail.
 56

2.2. Au niveau matériel

Les matériels utilisés constituent une ressource pour l’entreprise pour assurer la
réalisation des différentes activités. Cependant l’Agence connait une faiblesse dans ce
domaine.
Première défaillance est le manque de certains matériels comme les photocopieurs et
imprimantes dans les magasins de vente directe. Car si on veut imprimer des documents
importants ou les dupliquer, il faut courir vers le bureau du Directeur d’Agence ou vers le
siège alors qu’il y a une longue distance entre le magasin et l’Agence. De plus, le Directeur
est toujours en réunion ou reçoit des visiteurs et pour cela il faut attendre plusieurs minutes
d’où la perte de temps pour la livraison.
Certains matériels de manutention et de transport sont obsolètes et nécessites un
entretient ou un changement afin d’éviter le retard des chargements des camions ce qui peut
entrainer des conséquences néfastes sur l’exécution des travaux dans le magasin. Et
engendrant des impacts sur le délai de livraison. Des matériels vieux sont par exemple la
panne subite par un camion, la panne d’un chariot élévateur. Un cumul de livraison et un
retard dans les délais sont alors fréquent et cela provoque un manque à gagner pour la société
qui risquera d’engendrer de nouveau côut sur la distribution du aux retours de marchandises.

Dans ce premier chapitre, nous avons vu une analyse interne de la société qui nous à
permis de voir les forces et les faiblesses de l’agence Star Andranomahery et dans ce
deuxième chapitre, nous allons voir les opportunités et les menaces que cette même agence
peut subir.

Chapitre II : LES OPPORTUNITES ET LES MENACES

Dans ce chapitre nous allons parler des opportunités qui se présente à l’agence et
qu’elle doit saisir afin de pérenniser le développement de la Brasserie Star, de mieux s’armer
et de se préparer contre l’arriver probable d’un ou de plusieurs concurrents sur le marché.
Nous parlerons aussi des menaces possibles qu’elle devrait prendre en considération.

Section 1 : LES OPPORTUNITES

Malgré la crise politique qui persiste dans notre pays des opportunités s’offrent à
l’Agence Andranomahery. Choses qu’elle devrait saisir et adapter à ses stratégies
commerciales afin de gagner un avantage concurrentiel.
 57

En premier lieu, son ancienneté avec 50 années d’expérience a permis à la société de

créer, d’innover ses stratégies. Donc, elle avait acquis une grande expérience dans ses
activités. Les clients lui font confiance car ses produits sont de qualités en plus des différents
services qu’elle offre. Depuis ces cinquante années d’existence la société s’est spécialisée
dans la production et la commercialisation de boissons.

Une expérience qui a porté ses fruits puisque la Star jouit d’une grande réputation et
d’un grand succès dû à la présence des agences commerciales dans les différentes régions de
Madagascar. L’augmentation de ses ventes enregistrées dans les différentes activités marque
l’évolution de l’agence et l’appréciation des produits proposés sur le marché.

En deuxième lieu, le marché de la bière n’est pas encore saturé à Madagascar car
dans notre pays la demande globale s’évalue à 4500000 hectolitres par an et que la production
de l’année dernière s’est évalue qu’à 1500000 hectolitres d’où les grandes opportunités qui
s’ouvre à la société par l’implantation des dépôts de proximité pour faciliter la distribution, la
prospection de nouveaux clients, par la fidélisation de ses consommateurs et par
l’augmentation de sa part de marché. La Star peut donc encore envisager d’étendre son
domaine de vente et essayer de dénicher de nouveaux marchés dans le but de faire fructifier
ses bénéfices et sa notoriété.

Tableau n° 5 : Comparatif de l’évolution des ventes de bières en hectolitres

PRODUITS 2006 2007 2008 2009

BIERE 121367 138403 150564 185066

Source : responsable commercial

Suivant ce tableau, une évolution de ventes de bières est observée chaque année. Ce
qui veut dire que le marché de la bière à Madagascar est en encore un secteur prometteur, un
marché qui n’est pas encore saturé.
En troisième lieu, saisir l’opportunité que la crise politique et économique offre par
la conquête du secteur informel qui est un grand marché porteur dans les pays en voie de
développement. Il est vrai que les malgaches est un pays de grand consommateur de produits
alcoolisés, et étant un pays pauvre, la population ne pense pas à légaliser leurs ventes. Les
sensibiliser à s’inscrire dans le registre de la légalité en payant des impôts permettra au pays
de se développer d’un part mais aussi de diminuer le circuit long de distribution des produits
Star.
 58

En dernier lieu, les boissons Star sont très réputées par exemple la bière THB a
gagnée le trophée « Monde Sélection » de la meilleure bière sur le plan internationale en
2008 et cette avantage présente une opportunité à saisir sur le plan national et international.
La Star devrait envisager d’étendre son domaine de vente non plus seulement dans le pays
mais dans le cadre de l’Océan Indien et le continent Africain par l’intermédiaire de
l’exportation des produits finis.

Après avoir développé les opportunités que l’agence peut encore saisir, nous allons
parler des menaces qui peuvent entraver le développement de l’agence et de l’industrie au
niveau national

Section 2 : LES MENACES

Bien que la société soit prospère au niveau des bénéfices actuels, la société Star
devrait faire attention sur certains points qui risqueraient l’entacher dans sa position de leader
dans la distribution de produits gazeuses et alcoolisés. Il existe des menaces qui se présentent
sur différents niveaux. Ces menaces se situent au niveau de la société, du personnel, des
produits et aux niveaux des clients revendeurs.

2.1. Au niveau de la société

Jusqu’à preuve du contraire, le marché de boisson est monopolisé par la Brasseries

Star Madagascar. Cette situation risque de coûter cher à la société car elle impose ses règles à
ses partenaires par exemple le paiement immédiat, l’application des prix conseillés…Or c’est
cette faille que la concurrence va exploiter.

Le concurrent que la Star devrait se méfier et s’armer pou mieux le contrer est la
Nouvelle Brasserie de Madagascar, un investissement Mauricien et Belge à hauteur de 18
millions d’euros et qui s’est implanté à Ambatolampy avec une usine flambant neuve
employant les dernières technologies en termes de brassage de bière. Cette société va produire
à Madagascar la marque de bière SKOL connue mondialement et compte bien détruire la
suprématie de la Brasserie Star et la société Mad Eau qui produit et commercialise la marque
d’eau minéral Sainto, un des concurrent de Eau Vive produit par la Star.

Les produits importés comme Pepsi, Phoenix…… représente la seconde menace de

la société car elle commence à grignoter la part de marché.
 59

Et enfin l’implantation d’une nouvelle entreprise en la personne de Soda King

fabriquant en sous licence des produits Soda King un produit de substitution des boissons Star
et avec un prix moins chers pour un produit de même conditionnement.

Ce qui équivaudrait à dire que la Star, actuellement le leader, risque de perdre sa

place de major si ces points ne sont pas examiner par les responsables de cette société, parce
que les concurrents commencent à vouloir s’implanter dans la part de marché de la société.

2.2. Au niveau du personnel

L’agence dispose d’un personnel qualifié, professionnel et performant mais leurs

rémunérations restent faibles par rapport aux travaux qu’ils effectuent surtout ceux du
magasin et du service commercial qui nécessitent un moyen humain efficace et rapide. Leur
insatisfaction peut engendrer des menaces pour la société car les entreprises concurrentes vont
utiliser cette faiblesse en proposant un salaire attractive et plus motivant pour ce personnel.
L’incessante démission des membres de personnels peut handicaper la société ou l’agence si
jamais le personnel vient à ne plus suffire et l’insatisfaction des clients les mènent à voir les
concurrents.

2.3. Au niveau des consommateurs

Pour fidéliser ses consommateurs, l’Agence devrait promouvoir l’application des

prix conseillés au niveau de ses revendeurs afin de bien maîtriser le marché car vu la situation
de crise que traverse le pays et sur le plan international, les pouvoirs d’achat des
consommateurs est en constante diminution ainsi ils se tourneront vers des produits de
substitution moins chers pour la même satisfaction. La société devrait mettre le maximum
d’effort afin d’appliquer des prix à bas coûts pour éviter de se faire voler le marché qui leur
est déjà acquis depuis des années.

2.4. Au niveau des clients revendeurs

Les clients revendeurs sont l’un des éléments cruciaux de la compétitivité de

l’entreprise. Ce qui importe pour l’acheteur est d’avoir le bon produit au bon moment et à
temps afin de pouvoir les vendre le plus rapidement or le non respect du délai de livraison
constituent une menace pour l’Agence car ces clients pourraient changer de fournisseur ce qui
entrainera la baisse des ventes au niveau de l’Agence et une baisse des chiffres d’affaire.

Cette analyse nous a permis de voir les opportunités et les menaces de l’Agence Star
Andranomahery. Nous allons voir maintenant le troisième chapitre qui consiste à voir les
 60

problèmes relatifs au stock, les problèmes du magasin de stockage et à la livraison qui

menacent la primauté de l’agence.

Chapitre III : LES PROBLEMES AU NIVEAU DE L’AGENCE

Pour améliorer ses activités et avoir un résultat optimal, l’entreprise doit se soucier
des services rendus aux clients. Ces services concernent la vente et la livraison des produits
Star. Mais nous avons constaté une série de contraintes liées à la commercialisation et à la
distribution de ces produits. De ce fait, ce sont les contraintes rattachées à la gestion de stock,
au magasin de stockage et à la livraison que nous allons aborder dans la partie suivante. Et
puisque l’intitulé de ce mémoire est relatif à l’amélioration de la distribution, ces problèmes
concernant les stocks et la distribution des produits sont très importants.

Ce chapitre sera divisé en deux (2) parties dont la première les problèmes relatifs aux
stocks et la deuxième les problèmes relatifs à la livraison

Section1 : LES PROBLEMES RELATIFS AUX STOCKS ET LES PROBLEMES DU

MAGASIN DE STOCKAGE

Un stock est quantité de biens ou de marchandises accumulées et emmagasinées dans

l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins proche, soit pour être vendu en l’état (cas
de l’Agence commerciale Andranomahery) , soit pour subir des processus de transformations
(cas de la Star en tant qu’entreprise industrielle).
Le stock est constitué pour alimenter et satisfaire les demandes de la clientèle. Pour cela, des
gestionnaires essaient de modéliser la demande futur par la mise au point d’une prévision qui
est élaborer par l’agence Andranomahery et la direction commerciale. Car le stock intervient
dans le cycle d’exploitation de l’entreprise et sert principalement à harmoniser deux sortes
flux : le flux d’alimentation ou flux d’entrée et le flux d’écoulement ou flux de sortie ; dans
les rythmes et les fréquences sont différentes et irrégulières.
La prévision du stock fournit deux caractéristiques principales de la future demande. À
savoir :

- le niveau moyen de la demande de chaque période étudiée

- une indication sur les fluctuations possibles de la demande réelle autour de cette
moyenne estimée.
Le gestionnaire de stock a pour obligation de bien gérer le stock afin de satisfaire la demande
et de diminuer les frais de l’entreprise. Nombreuses sont les contraintes liées à la gestion de
stock empêchant le bon fonctionnement de celle-ci dont :
 61

1.1. Les casses injustifiées de produits en magasin

Les casses sont comme son nom l’indique des produits détériorés pendant les
livraisons, à la réception et aux diverses fausses manipulations pendant le mouvement des
produits dans le magasin. Notons que les casses doivent toujours être justifiées ou mentionner
dans les factures. Et ces produits cassés pendant la livraison ou la manutention doivent revenir
au magasin. Or, nous avons identifié qu’il y a beaucoup de produits casses dans les magasins
qui ne sont pas justifiés car certains sont bus par le personnel. Ceci est l’un des problèmes à la
gestion des stocks car ce genre de problème entrainerait une augmentation des coûts de
possession de stocks de l’Agence. Par conséquent, l’agence devrait augmenter la surveillance
et le suivi dans les magasins de stockage dans le but d’éviter un coût surélevé de produits qui
n’ont pas lieu d’être dans les casses.

1.2. La mauvaise organisation au niveau du magasin de stockage

Une bonne organisation dans un magasin permet de gagner du temps et de la place

dans ce lieu ; pourtant, un certain nombre de problèmes dans l’organisation de ce magasin ont
été identifiés à savoir :

- L’absence d’indicateur de produits et de matériels qui entrainent une confusion au

niveau de leur inventaire et de leur suivie
- Le désordre au niveau des flux de personnes, des stationnements des véhicules, de la
préparation de commande et des palettes de marchandise engendrant une pagaille dans
le magasin
Ces problèmes au niveau de cet important lieu de livraison diminuent la capacité de
satisfaction de la clientèle dans la mesure où les commandes des clients partent de ce lieu et
son désordre peut déranger le fonctionnement général de l’agence. Il faudrait donc veiller à
rectifier ce déficit pour optimiser la relation entre clients et vendeurs.

1.3. La capacité de stockage faible par rapport à l’augmentation de vente

Le troisième problème observé au niveau de la capacité de stockage est le volume des

magasins de stockage qui reste faible par rapport à l’augmentation des volumes des produits à
vendre. Ce qui occasionnerait des dommages sur les produits, la confusion au niveau de la
répartition des produits à livrer et même des vols peuvent survenir puis les produits sont mal
rangés et mal identifiés.
 62

Tableau n° 6 : Comparatif de ventes par segment de produits en milliers de cols

PRODUITS 2006 2007 2008 2009

BIERES 19510357 23142260 25626868 31087360

BOISSONS 18571766 21227847 24160019 30536084

GAZEUSES

EAUX 6740130 8721083 10564194 11597690

SIROPS 17375 18708 15678 13086

TOTAL 44839628 53109898 60366659 73234220

Source : responsable commercial

D’après de tableau, nous constatons que la vente de l’Agence Andranomahery n’a

cessé d’augmenter de l’année 2006 à 2009. Pour le segment bière, les ventes étaient de
19510357 cols en 2006 et de 31087360 en 2009, une croissance de vente de 62,76% est
constatée. Pour le segment boissons gazeuses, les ventes étaient de 18571766 et en 2009, elles
étaient de 30536084, donc un pourcentage de croissance de 60,82 est remarquée entre ces
trois années. Dans le segment eaux, les ventes étaient de 6740130 en cols avec un chiffre de
11597690 en 2009, ce qui fait un nombre de 58,11% au niveau de la croissance. Et enfin, pour
les sirops le marché était de 17375 contre une régression des ventes en 2009 avec un chiffre
de 13086 et une baisse de 1,31% au cours de ces trois années dû manque de communication
sur le produit. Pourtant, compte tenu de la croissance considérable de ventes de ces trois
années, la capacité de stockage des magasins est stagnante et c’est pour cela qu’une fréquente
rupture de stock peut être observée. Les capacités de stockages de l’Agence se faisaient pour
les bières au nombre de 540000, pour les boissons gazeuses, 807000 cols et les eaux
minérales 116000 cols donnant un total de 1463000 cols. Un chiffre largement insuffisant
pour honorer les commandes des clients qui croit sans cesse. Une croissance influencée par
une croissance démographique de la population d’Antanarivo.

Mais par rapport à cela, le volume des magasins de stockage n’ont pas beaucoup
évolué depuis la construction des bâtiments de l’agence. Il est donc évident que l’agence
Andranomahery rencontre bel et bien des problèmes au niveau du stockage de ses produits à
faire livrer aux clients. La conséquence de cela est que l’agence ne peut faire entrer qu’un
minimum de produits et faire l’achat à chaque fois que les magasins sont vidés. Un minimum
 63

de produits en réserve est donc presque impossible surtout les jours de fête où les produits
Star sont les plus consommés dans tout Madagascar.

1.4. La rupture de stock au moment des fortes ventes

La politique de qualité de service dans une entreprise est d’assurer la disponibilité

des produits à une date fixée et sous la forme de livraison prévue c'est-à-dire, des bons
produits au bon moment. Cette qualité de service mesure l’adéquation de la gestion pour la
satisfaction de la demande exprimée par les clients. Cette adéquation peut s’exprimer en
terme qualitatif comme l’état des produits livrés aux clients et quantitatif comme le volume ou
la quantité de la demande de la clientèle. Cependant, nous avons constaté auprès de l’Agence
Andranomahery l’existence fréquente de la rupture de stock surtout lors de période des fêtes
où il y a une augmentation aléatoire de la demande. Or une rupture de stock peut conduire les
clients à acheter les produits de la concurrence. Ceci entrainera une image dépréciateur de la
société parce qu’elle ne peut pas fournir en temps voulu les produits demandés. Cette rupture
entraîne un coût supplémentaire à l’Agence parce que ce coût correspond à une marge perdue.
Cette rupture de stock peut être expliquée encore par l’insuffisance des magasins de stockage
au niveau de l’agence. Ces problèmes au niveau de ce magasin, comme on le voit peut
engendrer des pertes gigantesques pour l’agence et pour la société en entier.

1.5. Le non remplacement des produits avec un DLUO dépassée

La date limite d’utilisation optimale (DLUO) est la date avant laquelle le produit suit
les normes de qualités requises sur le marché. Nous avons constaté auprès de l’Agence que les
clients sont aussi un des facteurs limitant la bonne gestion de stock malgré les efforts de
l’Agence. Parce qu’ils ne suivent pas la procédure de gestion de stock (FIFO) qui consiste à
vendre en premier, les premiers produits acquis. Il ne faut oublier que les produits PET ont un
DLUO très court de seulement douze semaines pour les PET 50cl et quatorze semaines pour
les PET 150cl pour ces produits qui ont un faible taux de rotation. Mais les clients ne suivent
pas la méthode FIFO pour ces produits et ils réclament le retour de ces marchandises. Chose
qui ne devrait pas se produire pour limiter l’augmentation des coûts de stock par conséquent
pour diminuer ses charges, l’Agence ne remplacera pas les produits ayant un DLUO dépassé.
Une mauvaise opinion sera donc émise par les clients pourtant l’agence ne remplacera pas les
produits détériorés dans la mesure où elle doit aussi limiter le coût de ses pertes.

Après avoir parlé des problèmes relatifs à la gestion de stock, nous allons aborder les
problèmes liés à la livraison.
 64

Section 2 : Les PROBLEMES RELATIFS A LA LIVRAISON

Puisque l’on parle de l’amélioration de la logistique de distribution, un point fort de ce

livre concerne la livraison. Et ce que l’on va tenter de traiter dans cette partie.

La bonne coordination des différents services rendus aux clients va entraîner plus de
forces et de compétitivités à l’entreprise et à ses produits.
Pour la distribution des produits, les clients cherchent toujours au niveau du fournisseur les
quatre qualités suivantes :

- l’efficacité : le respect de la qualité des produits et la quantité des produits

commandées
- la rapidité : la réduction du temps d’attente
- la ponctualité : le respect du délai de livraison
- la précision : le respect d’un bon produit au bon client
Des points négatifs sont observés au niveau des moyens de la livraison des
marchandises de la société Star. Et les clients se plaignent sur la ponctualité de la livraison car
le retard des livraisons est fréquent au sein de l’entreprise. Un facteur qui retarde la
distribution au niveau des consommateurs, ce qui provoque le fait que les clients favorisent
l’achat d’autres produits de substitution auprès des entreprises concurrentes et qui crée le
retour de la livraison d’où un supplément de coût de la distribution.

Nous allons voir maintenant les facteurs relatifs aux problèmes de livraison.

2.1. Le retard du départ des camions

Le premier défaut de la livraison des produits de la société Star est l’attardement sur
la préparation des produits à livrer. Portant, afin de réussir la livraison des produits en temps
et en lieu voulu, il faut éviter de s’attarder sur la préparation du chargement car une part
importante de l’activité de l’agence est d’assurer l’optimisation de la livraison des produits
Star auprès des clients. Si les clients ne reçoivent pas en temps et lieu voulu, ils peuvent
adopter deux solutions : attendre que la livraison arrive selon son bon vouloir et le magasin
sera dépourvu des produits demandés, l’autre solution est qu’ils aillent chercher auprès des
autres fournisseurs et la Star perdra un ou des clients directs.

Le décalage de la livraison ou le déficit de la livraison peut être influencé de deux

manières : au niveau du magasin et au niveau de l’agence.
 65

2.1.1. Au niveau du magasin

Il est dû à des opérations superflues telles que :

• la panne des chariots élévateurs

• les manutentions pénibles et longues qui attardent la préparation des produits
à livrer
• la rupture des stocks
• le manque d’organisation pendant la préparation des commandes
• le déplacement inutile du personnel au lieu de s’occuper du chargement.
• L’insuffisance du personnel
Les matériels de manutention jouent un rôle important pour la préparation des produits
à livrer et le chargement des camions si un problème survient lors de l’utilisation, les
livraisons prendront du retard dans le délai prédéfini. Et toute l’organisation de la livraison de
la journée ou même la semaine peut être bouleversée.

2.1.2. Au niveau de l’Agence

Les retards de livraison à des disfonctionnements du logiciel GEMBASE ou

RENAISSANCE qui assure le traitement, l’édition des factures VD et VL et les bordereaux
de chargement, documents utiles pour la sortie des produits du magasin de stockage. Si une
panne survient au niveau du logiciel, les chargements des véhicules de livraison ne peuvent se
faire d’où le retard du départ des camions de livraison. Pour suppléer cette panne, les
employés sont obligés de traiter les données à la main ce qui occasionnera un peu plus de
temps perdu.

2.2. L’augmentation des produits non livrés à temps

La livraison des produits Star se fait le lendemain du jour de la prise de commande

auprès des clients. Or, chaque chauffeur-livreur a en moyenne trois à quatre voyages de
livraison par jour selon le nombre de clients à servir, le tonnage des produits et le secteur pour
la livraison. Un voyage correspond aux nombres de clients à livrer dans un secteur prédéfini
par le programme de livraison préétabli par le répartiteur et le responsable logistique.
Pourtant, nous avons constaté le fait que les chauffeurs-livreurs n’arrivent à effectuer que trois
voyages en moyenne pour divers cause :
 66

2.2.1. Au niveau des chauffeurs

• Lenteur dans l’exécution de leurs travails et manque de dynamisme

• Les longues attentes pour faire les vérifications des produits auprès des clients
• Le retard du départ des camions
• Le manque de personnels a bord des véhicules

Ce qui entrainera un retard considérable pour la livraison auprès des autres clients et
parfois cela affecte tout un secteur. D’où l’augmentation des VM ou « Vary Mangatsiaka ».
Or, avant de livrer les produits programmés pour la journée, les chauffeurs doivent finir de
livrer les commandes des jours précédentes ou VM.

2.2.2. Au niveau du secteur

Au niveau du secteur, l’augmentation des produits non livrés est dû à :

• le temps de livraison qui ne respecte pas la durée planifiée à l’Agence

• le problème de parking
• la non-localisation des adresses des clients

2.2.3. Au niveau des clients

Les clients sont exigeants en matière de qualité de service, ils demandent aux
chauffeurs de trier les bouteilles selon leurs natures et leurs caractéristiques avant de les
ramener à l’Agence alors que ce sont eux qui doivent le faire afin d’accélérer le processus de
livraison. Cette action de triage effectuer par les chauffeurs occupe énormément de temps et
peut avoir des conséquences sur le délai de livraison des autres clients. Il y a aussi l’absence
du responsable du point de vente, la fermeture du point de vente, les problèmes des comptes
clients, les problèmes de trésorerie et l’erreur de commande.

Ces déficits finissent par engendrer une perte considérable de temps et la livraison
s’en trouvera affectée et par conséquent, la satisfaction de la clientèle aussi.

2.3. La baisse de performance des chauffeurs livreurs

La performance des chauffeurs se mesure par le nombre de voyage effectué, par le

nombre de clients livrés, par le nombre de tonnage livrée et par le nombre de ramassage
d’emballage effectué. Néanmoins, la performance des chauffeurs livreurs est revue à la baisse
parce qu’il y a :
 67

• la différence de la charge de travail entre chaque chauffeur

• le manque de motivation
• le surcharge de travail dû à un sous effectif impliquant la fatigue
• la lenteur dans l’exécution des tâches à affecter à cause des opérations superflues

Quand les chauffeurs ne finissent pas correctement leurs travails, il est évident que

tout secteur de la livraison sera affecté.

2.4. Le non respect de la rentabilité de chargement des camions de livraison

Pour que la livraison soit optimale, l’Agence doit respecter le volume de chargement
des camions soit 4 tonnes pour les camions Mascott, soit 1 tonne 500 pour les Cabstar et 10
tonnes pour les camions gros tonnage. Portant, nous avons observé que certains camions ne
respectent pas le chargement optimal pour effectuer les livraisons. Par exemple, si la capacité
de chargement optimal d’un camion est de 4 tonnes pour un voyage, ce dernier n’est chargé
qu’à 2 tonnes 500 ou à 3 tonnes. Les camions ne sont donc pas correctement chargés et les
voitures seront obligées de faire des va et vient dans le but de charger à nouveau quand la
livraison est effectuée. La conséquence est donc la non-rentabilité dans l’utilisation des
camions et la perte de temps pour la va et vient des véhicules afin de refaire un nouveau
chargement.

2.5. La vétusté des camions de livraison

Certains véhicules de livraison sont vétustes ou obsolètes et leurs entretiens et leurs

exploitations coutent chers à l’Agence car ces véhicules ne sont plus performants à cause des
pannes fréquentes. Cela a pour effet de retarder la livraison. Le manque d’effectif pour la
livraison peut s’avérer un des facteurs du retard des livraisons.
 68

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Nous avons vu dans cette partie les opportunités de l’Agence Star Andranomahery
comme étant la possibilité du développement du marché. Mais il ne faut pas oublier les
menaces qui planent sur cette agence dues au fait de l’apparition des concurrents, un marché
jusqu’alors monopoliser par la Star ; et la motivation du personnel. Comme toute société, la
Star rencontre des problèmes dont les grandes lignes sont l’insuffisance du stock et le retard
dans la livraison du à plusieurs facteurs.
Maintenant, dans cette dernière partie, nous allons proposer des solutions ainsi que
les résultats attendus qui pourraient résoudre ces divers problèmes au niveau de l’Agence Star
Andranomahery.
 69

TROISIEME PARTIE :
Les solutions proposées et les
résultats attendus
 70

PARTIE III : LES SOLUTIONS PROPOSEES ET LES RESULTATS

ATTENDUS

Etant une entreprise à vocation commerciale, l’Agence Star Andranomahery se doit

être à la hauteur sur le marché et dans son secteur d’activité en mettant des produits et
services répondant aux normes de qualités voulus par les consommateurs.

Pour surpasser et vaincre ses concurrents, il faut qu’elle arrive à gérer ses fonctions,
comprendre, écouter les besoins et les désirs de la clientèle. Ainsi que les défaillances dans
l’accomplissement de ses activités et les actions correctives. Pour fidéliser et assurer la
satisfaction des consommateurs, l’entreprise doit prendre en compte des défauts cités ci-
dessus et doit essayer de trouver des solutions pour pérenniser la bonne marche de ses
activités présentes et futures. Une étape que nous proposerons dans cette dernière partie.

Cette partie sera coordonnée en deux chapitres en vue de rectifier les erreurs
constatées : le premier chapitre concernera les solutions que nous allons proposées et le
second chapitre parlera des résultats attendus si ces solutions sont mis en place par
l’entreprise et l’agence Andranomahery

Chapitre I : LES SOLUTIONS PROPOSEES

Section 1 : Sur le stock et au magasin

Diagnostiquer l’entreprise et analyser son fonctionnement nous ont permis d’aborder

les différents problèmes se trouvant à l’intérieur et à l’extérieur de l’Agence. Voici les
solutions proposées pour améliorer le rendement des activités et pour amener l’Agence à avoir
un avantage sur les concurrents.

1 .1. Le renforcement des contrôles des produits dans le magasin de stockage

La première solution pour éviter l’augmentation des coûts de possession de stock est
le renforcement des contrôles des produits dans le magasin de stockage. Nous avons observé
plus haut que le premier déficit de l’agence se situe aux nivaux des casses injustifiées. Pour
éviter ce problème, l’agence doit sensibiliser tout le personnel lié de près ou de loin à la
manutention des marchandises. Ils doivent apprendre à faire attention à la marchandise et aux
produits de la société.

Car les produits détériorés représentent un coût supplémentaire qui risquera de

diminuer le chiffre d’affaire de la société. Pour renforcer les contrôles, l’Agence doit mettre
 71

en place un système permettant de détecter les casses pendant les réceptions auprès des clients
et un autre système pour détecter les casses dans les magasins. Ce système consiste en la mise
de place de personnel venant de l’usine et du magasin pour vérifier ensemble et enregistrer les
problèmes survenus pendant la réception et le stockage des produits. Ils doivent émettre un
rapport d’activité hebdomadaire au siège de la Brasseries Star et de l’Agence. Des revues
d’organisations doivent s’effectuer pour contrôler les produits, à savoir :

- la permutation des pointeurs en cas d’anomalie constatée sur certains formats de

produits
- la sortie des marchandises du magasin seulement quand le véhicule (camions Star et
véhicules clients) se présentent sur le parking du magasin considéré, ces derniers afin
de préserver la qualité du produit contre les rayons du soleil et des intempéries.

1.2. L’amélioration de l’ergonomie dans le magasin de stockage

Pour éviter la mauvaise organisation; l’Agence doit renforcer l’ergonomie à

l’intérieur comme à l’extérieur dans le magasin dans le but de :

- mieux fluidifier les mouvements des personnes, les véhicules et les marchandises et
pour les sécuriser.
- préserver les bâtiments des divers chocs
- faciliter les contrôles
- garder l’ordre afin d’avoir une bonne image vis-à-vis de la clientèle

Tous ceci par :

• la mise en place des marquages au sol à l’intérieur et à l’extérieur des magasins, ce qui
nous permettrons de garder l’ordre au niveau des flux de personnes, du stationnement
des véhicules, utilisation des palettes des marchandises à charger, alignement des
palettes entreposées, alignement des palettes de préparation des commandes à
l’intérieur des magasins
• la mise en place des indicateurs de produits et de matériels afin qu’ils soient mis à leur
place et pour faciliter leur suivi et leur inventaire.

1. 3. L’accroissement de la capacité de stockage

Compte tenu de la croissance considérable des ventes (Cf. voir le tableau n°6),
l’Agence devrait accroître les capacités de stockage pour pouvoir honorer les commandes des
 72

clients et éviter les ruptures. Voici le tableau qui récapitule la capacité de stockage de
l’Agence Star Andranomahery

Tableau n° 7 : La capacité de stockage de l’Agence Andranomahery en milliers de cols

SEGMENTS PRODUITS 2006 à 2008

540000
BIERE

807000
BOISSONS GAZEUSES

116000
EAUX MINERALES

1463000
TOTAL

Source : Le responsable logistique

D’après ce tableau, l’Agence Andranomahery possède une faible capacité de stockage

par rapport à l’augmentation de la demande des clients. Le segment bière la capacité de
stockage n’est que de 540000 cols pour les boissons gazeuses elle est de 807000 cols et pour
les eaux minérales la capacité de stockage ne représente que 116000 cols.

Pour y remédier, voici quelques recommandations :

- un changement de l’affectation de local afin de gagner une capacité de

stockage
- des travaux d’extension dans le magasin bière pour augmenter la capacité de
stockage de la bière
- un stockage des emballages vides à l’extérieur du magasin et non plus à
l’intérieur dans le but d’accroitre la capacité de stockage des magasins pleins
- un stockage en trois niveaux des produits en cageots pour avoir un gain en
capacité de stockage
- une mise en place des racks mobiles pour augmenter à deux niveaux le
stockage des PET

L’adoption de ces solutions permettra d’éviter des ruptures de stocks pendant les
périodes de forte vente et le fait de devoir acheter tout le temps les produits que les magasins
de l’agence sont dans l’incapacité de stocker correctement.
 73

1.4. L’augmentation du niveau de stocks de sécurité pour éviter les ruptures

Puisque nous avons mentionné plus haut que l’agence Andranomahery ne peut pas
faire face à la demande lors des jours de fête, la solution est de créer l’existence de stock de
sécurité dans une entreprise est très importante afin de faire face à une augmentation
imprévue ou aléatoire de la demande dus aux différentes fluctuations du délai
d’approvisionnement.
Pour empêcher une rupture lors des jours normaux, la solution est encore de
constituer un stock de sécurité qui servira à couvrir la demande des clients permettant d’avoir
un stock de produits suffisant avant la prochaine livraison. Pour le cas de l’Agence
Andranomahery, lorsque le quota de production fixé par le siège est épuisé, elle peut passer
une commande adressée au directeur commercial au siège de la société. Ce dernier établit et
envoie la quantité demandée à l’usine de production. Et c’est ainsi que l’Agence peut
augmenter la quantité de stock de sécurité qui couvrira les demandes.

1.5. La mise en place des conditions de retour des produits dépassant la DLUO

Les efforts engagés par l’entreprise pour renforcer la maîtrise de la bonne gestion du
stock amène à y faire participer ses clients, c'est-à-dire les sensibiliser à appliquer la méthode
FIFO (first in first out).
C'est-à-dire qu’avant de recevoir les produits ; les clients sont tenus de vérifier la
DLUO des produits surtout les produits PET en faible taux de rotation au moment de la
livraison pour effectuer un retour immédiat. Cette sensibilisation se porte sur l’apprentissage
de la gestion de stock par la méthode FIFO avec la collaboration des chefs secteurs pour leur
dire les conséquences d’une mauvaise gestion pour leur activité.

Voilà pour les solutions à adopter au niveau de la gestion des stocks ce qui constituait
la première partie de ce chapitre, maintenant, allons voir les améliorations au niveau de la
livraison.

Section 2 : A propos de la livraison

2.1. L’accélération de la livraison

L’accélération du délai de la livraison permettra de satisfaire les besoins des clients. Il

y résultera alors l’optimisation des ventes de l’agence ce qui augmentera les bénéfices de la
société.
 74

2.1.1 Au niveau du magasin

Pour accélérer les livraisons, il faut faire un entretient périodique des matériels de
manutentions au sein de l’Agence d’abord, afin d’éviter les tâches pénibles et l’attardement
du départ des camions, ensuite, planifier à l’avance une organisation claire des commandes
pour éviter les confusions dans la préparation, en outre connaître à l’avance les produits en
rupture et leur date probable d’arrivage afin d’éviter les longues files d’attente des chauffeurs
livreurs pour l’annulation des produits en rupture, par ailleurs, augmenter le nombre du
personnel au sein du magasin afin de facilité le préparation des commandes, et enfin, bien
gérer le timing de déplacement de chauffeur livreur au sein de l’agence afin d’éviter les perte
de temps inutiles

Tout ceci nous permettra de réduire considérablement le temps passé à charger les
produits à expédier dans les magasins et favoriser le départ rapide des chauffeurs-livreurs. Les
clients ressentiront la différence du temps des livraisons.

2.1.2. Au niveau de l’Agence

Il est vrai que l’on ne peut pas toujours éviter une panne au niveau des matériels
informatiques et technologiques. Mais il faut essayer de faire la vérification permanente du
système informatique surtout les logiciels de traitement des factures par les responsables de
maintenance afin d’éviter les erreurs qui puissent engendrer des retard de livraison. Ensuite,
l’agence devrait former les operateurs de saisie sur la manipulation de ces logiciels afin
d’éviter tout risque de panne et de désordre au niveau de l’organisation de l’agence.

2.2. La diminution des produits non livrés à temps

Pour diminuer les « vary mangatsiaka », un certain nombre de mesure doivent être pris par
l’entreprise et cela devrait être :
La première étape consiste à :

2.2.1. Activer le départ des camions en :

- Embauchant plus de dockers pour faciliter le chargement des livraisons car les
mains d’œuvres dans les magasins manquent énormément, employer de
nouvelles devrait résoudre ce problème de manutention.
- Facilitant l’orientation des chauffeurs afin d’éviter les va et vient causant une
perte de temps pour le départ des camions. Cette facilitation consiste à faire des
 75

plannings avant le départ des camions et avant le commencement du

chargement des livraisons pour que chaque chauffeur puisse savoir ce qu’il a à
faire pendant un laps de temps très précis.
- Améliorant l’organisation des préparations des commandes par l’application
d’un planning très précis qui montrent clairement quels produits chargés pour
un camion et quel est le livreur concerné.
- Acquérant ne nouveaux matériels de manutentions pour activer le chargement
des camions car les matériaux utilisés sont vétustes et ont du mal à suivre la
cadence de travail. L’acquisition de nouveaux matériaux de travail
augmenterait le rendement du travail des employés et activerait le départ des
camions livreurs.
- Vérifiant et maintenant périodiquement les systèmes informatiques de
l’Agence afin d’éviter des problèmes au niveau des logiciels de traitement des
factures car sans logiciel, sans facture et sans livraisons.
- Formant les opérateurs de saisie sur l’utilisation des ces logiciels pour éviter
tout erreur.

La deuxième étape est de :

2.2.2. Diminuer le nombre des produits non livrés à temps c'est-à-dire :

- Embaucher de nouveaux aides livreurs pour aider les chauffeurs à distribuer
rapidement les commandes. On a observé que le personne là bord d’une
voiture est insuffisante. Remédier à ce problème équivaudrait à livrer un peu
plus vite les commandes des clients. On proposera un chauffeur et deux aides
livreurs dans chaque camion de livraison.
- Optimiser les itinéraires de livraison tout en respectant les horaires et l’horaire
du travail des clients, c'est-à-dire que les livraisons doivent être programmées
pour un chauffeur sur un seul axe de secteur afin d’éviter les allers-retours des
véhicules dans des secteurs différents pour un même voyage.
- Mise à jour périodique des adresses et des mapping-listing par les CS pour
l’inventaire exhaustive des clients. Car le nombre de clients augmente de jour
en jour et les chauffeurs ne savent pas toujours les adresses de ces nouveaux. Il
faudrait donc qu’un travail de mis à jour doit être fait périodiquement afin
d’éviter le retour des marchandises.
 76

- Sensibiliser des clients à aider les chauffeurs à vérification des commandes

pour un gain de temps. Cela consiste par le tri des clients de leurs bouteilles et
respecter la date de livraison pour que les commandes ne retournent pas dans
les magasins.
- Contacter immédiatement l’Agence et les responsables de ventes en cas de
problèmes avec les clients. Il est vrai que les chauffeurs ne consultent pas
immédiatement les hauts responsables si un quelconque problème survient.
Pourtant, avec ce contact, on pourrait éviter les « vary mangatsiaka » et les
livraisons retardées.

La troisième étape demeure le fait de :

2.2.3. Augmenter la performance des chauffeurs livreurs par :

- Motivation du personnel par la mise en place des systèmes de prime par

résultat car le système de prime allèchera les employés et ils feront mieux leurs
travails. Leurs salaires dépendront alors des résultats du travail effectué par
chacun.
- Remise à l’ordre les chauffeurs en cas de relâchement dans l’exécution de leur
travail. Cela pourrait se faire par la création d’un surveillant ou d’un contrôleur
de performance. Il se chargera de noter les performances de chaque chauffeur
et réprimandera ceux dont les actifs sont décroissants
- Mise en place d’un bulletin de performance avec une référence chiffrée afin de
faire le suivi des chauffeurs, ce qui toujours dans la même optique du contrôle
des chauffeurs et des livreurs.

En quatrième lieu, l’agence devrait former les livreurs à :

2.2.4. Respecter la rentabilité de chargement des camions de livraison par :

- Le coaching les répartiteurs des livraisons pour un chargement optimal des

camions de livraison : cela équivaudrait toujours à créer le poste de contrôleur,
il se chargera de vérifier le bon fonctionnement de la répartition des livraisons
et noter le travail à effectuer en reste.
 77

- Le respect à la lettre du volume maximale de chargement par camion. Afin que

les camions n’effectuent pas un va et vient avant de faire la livraison. Un gain
de temps sera alors observé dans le cadre de la livraison des produits.

Ensuite, optimiser la livraison consiste à :

2.2.5. Entretenir les camions de livraison par :

- L’acquisition de nouveaux véhicules de livraison plus performante et la

réparation rapide des anciens modèles pour qu’il n’y ait pas de camions de
livraison à la casse.
- La maintenance périodique des matériels récents matériels afin d’éviter la
détérioration de ces véhicules.
- La réparation rapide les véhicules endommagés pour éviter la surcharge de
travail des autres camions et les autres chauffeurs.

2.2.6. Collaborer avec les partenaires de l’agence par:

- Le contact des clients pour les avertir de la livraison imminente et leur

demander de préparer une place de parking. Cela évitera le camion de devoir
tourner en rond pour décharger les produits.
- L’exigence de la présence des responsables du point de vente au moment de la
livraison car le fait de ne pas procéder à la réception des produits à livrer
augmente également les charges de l’entreprise. Il faudrait dans ce
- L’appel les clients pour leur informer le montant de leur facture et faire savoir
les anomalies constatées dans les factures parce qu’il arrive que parfois les
clients renvoie leurs commandes quand ils pensent ne pas avoir la somme
demandées. Cela occasionne donc une livraison de trop pour les livreurs qui
sont déjà surchargés de travail.

2.3. L’augmentation du nombre de Dépôts Star

Indépendamment des problèmes rencontrés antérieurement que nous avons proposé

des solutions, le meilleur atout de la société est de créer les dépôts Star. Parce que la société
possède vingt trois véhicules, un chiffre largement insuffisant pour assurer les livraisons des
milliers de clients, il est évident que les dépôts star est la solution appropriée pour palier
l’insuffisance des camions et pour optimiser la livraison
 78

Les dépôts Star ou DS sont des points de ventes en contrat avec l’Agence pour
assurer la distribution des clients achetant moins de dix cageots par semaine à la société. Les
DS livrent les produits uniquement dans le secteur qui lui sont attribués sur la base de
commande par l’Agence et sur l’ensemble des clients identifiés dans leur secteur ainsi que
l’encaissement du montant de leur vente lors de la livraison. En plus, l’Agence met à la
disposition des DS des matériels permettant de faciliter la livraison. Ces matériels restent la
propriété de l’Agence et les DS doivent assurer l’entretient et l’utilisation exclusive pour les
livraisons « des produits Star »
Ce concept est déjà mis en place par la société mais elle reste insuffisante pour
couvrir tous les commerciaux dans la ville d’Antananarivo qui ne sont pas des clients directs
de la Star.
Voici un tableau récapitulant les secteurs moins de dix cageots par achat où il y a déjà
des Dépôt Star.
 79

Tableau n° 8 : Récapitulation des secteurs de Dépôts star de moins de 10 cageots

RECAPITULATION DES SECTEURS DEPOTS STARS DE MOINS 10 CAGEOTS

SECTEURS NOMBRE DE NOMBRES DE
CAGEOTS CLIENTS
Befelatanana – Mahamasina 143 26
Avaradoha – Ambohimirary 141 35
Andranobevava/ Ambatomainty – Anjanahary –Manjakaray 138 40
Ambanidia / Ambohimiandra – Mandroseza 129 36
Antaninandro – Ampandrana – Ambondrona 128 31
Mamory Ivato – Ivato aéroport 126 30
Ankadikely – Ambohitrarahaba 123 27
Andohalo – La Haute 113 27
Ankazomanga – Antanimena – Antohomadinika 111 30
Nanisana – Ambatobe 110 30
Besarety – Andravoahangy ambony – 103 31
Andravoahangy tsena
Soamanandrariny – Ambatomaro 101 28
Ankatso – Tsiadana 101 27
Ambodimita – Anosivavaka – Andranomena 84 21
Ivandry Androhibe – Alarobia Soavimasoandro 83 18
67 ha Sud – 67 ha Nord 72 10
Analakely – Behoririka 69 12
Mandrosoa Ivato – Ivato tanàna 65 15
Soanierana - Tsimbazaza 63 17
Ampefiloha – Isotry 54 13
Mahazoarivo - Androndra 53 18
Ambatoroka – Ambohipo 51 13
Ouest Ambohijanahary 49 13
Anosipatrana – Andohatapenaka 49 10
Ankadifotsy – Ankaditapaka 41 13
Ambohitrimanjaka – Ampagabe 31 4
Ivato Ambohijanahary 19 7
Anosibe – Ouest Mananjary 17 7
Ambohibao 3 1

TOTAL 2370 590

Source : responsable commercial

D’après ce tableau, il existe 590 clients qui s’approvisionnent auprès des DS et le

nombre de cageots acheté s’élève à 2390 cageots ; donc l’Agence n’aura plus à livrer ces
 80

clients. Ce qui constitue une économie de temps considérable dans le but de prioriser les gros
clients dont la consommation dépassent les 10 cageots par semaine. Actuellement, l’Agence
dispose de 23 DS un nombre insuffisant pour approvisionner les 590 clients cités ci-dessus.
Ce qui implique que l’Agence doit créer des DS supplémentaires dans les secteurs où il y a
trop de clients informels.

Nous avons donc que les problèmes relatifs à l’agence Andranomahery et à la société
Star ne sont pas insurmontables. Une amélioration pourrait augmenter la performance de
l’agence et optimiser les bénéfices au sein de l’entreprise. Mais tout cela à condition que les
solutions proposées ci-dessus fussent appliquées, et les résultats attendus seraient alors:

Chapitre II : LES RESULTATS ATTENDUS

La mise en place des solutions nous permettra de définir en conséquence les résultats
attendus à près avoir défini des solutions. Et ce sont :

Section 1 : L’optimisation de la livraison

Les résultats attendus après ces différents propositions d’action pour améliorer les
diverses activités de l’Agence est d’arriver à l’amélioration de la logistique de distribution.
Cette amélioration permettra à l’Agence Andranomahery de maîtriser la distribution sur
l’ensemble de chaque secteur. Car les dépenses superflues seront évitées et les livraisons
seront livrées à temps, par conséquent, les clients seront à même de liquider leurs
marchandises et de commander de nouveaux stocks.

Ensuite, il y a la pénétration et la maîtrise totale du marché même dans les axes non
accessible par les véhicules de la Star dans la mesure où par l’intermédiaire des partenaires de
la société prendront la relève et contractera de nouveaux clients. Il en résultera l’augmentation
des clients directs et la diminution du circuit long de la société. Tous les secteurs seront à
même de respecter les prix conseillés par la société.

Et enfin, il y aura la ponctualité des délais de livraison dans la mesure où les

équipements seront complets et le personnel motivé. Les clients seront tout autant motivés de
travailler avec la société et chacun sera un parti gagnant, la Star comme les plus petits
commerçants.

Maintenant, on va passer dans la deuxième partie des résultats attendus. Et c’est le

gain de temps au niveau du personnel et de l’agence.
 81

Section2 : Le gain de temps pour la préparation au magasin et pour la livraison

d’un seul point de vente dans un seul secteur et une meilleure rotation de camions de
livraison

Le gain de temps important dans l’accomplissement des différentes activités et tâches

selon le dicton : « le temps, c’est de l’argent ». Les chauffeurs livreurs, lors de la préparation
des commandes d’un Dépôt Star gagneraient plus de temps car les produits commandés sont
destinés à un seul point d’encrage. Ils n’auront plus à parcourir des kilomètres et de nombreux
clients pour pouvoir livrer la marchandise. Un seul point d’ancrage et tous les clients n’auront
plus qu’à attendre que les responsables de ces dépôts viennent les livrer dans leurs points de
vente.
En plus, pour la livraison, les chauffeurs n’auraient plus à visiter un à un les clients
mais ne feraient que la livraison et la récupération des emballages vides au près des Dépôts
Star. Ainsi, l’entreprise pourrait profiter d’une augmentation du nombre de livraison effectué
par les camions, et prioriser les livraisons des gros clients. Tout le monde aurait ainsi la
satisfaction d’un partenariat bien huilé et agréable.

Section 3 : La diminution du coût de transport et l’augmentation du chiffre

d’affaire

Une société est créée afin de générer des bénéfices. La mise en place d’un système
plus performant dans les outils de travail et dans les employés pourrait être bénéfique que de
garder un ancien système et de perdre de l’argent. L’entreprise pourrait ainsi bénéficier des
avantages sur les coûts de la livraison car ces remaniements de la livraison diminueraient les
charges de travail des chauffeurs et augmenteraient le nombre de secteurs livrés. Ainsi, la
société gagnerait en termes de coûts de carburants et de distribution cette importante sur
l’évolution du chiffre d’affaire essentiel au développement futur de l’entreprise qu’est
l’Agence Star Andranomahery.
 82

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Bien que la société Star soit une entreprise leader dans son domaine d’activité, elle
présente des failles dont nous avons proposées des solutions pour encore optimiser son
activité. Et cela de deux moyens : la remédiation des problèmes au niveau du stock et du
magasin c’est à dire par l’amélioration des contrôles au niveau du magasin de stockage et
l’amélioration du système de livraison c'est-à-dire par l’extension des DS et la réduction des
produits non livrés à temps. Si l’Agence applique les différentes recommandations, elle
améliorera ses services à moindre coût.
 83

CONCLUSION GENERALE
L’Agence Star Andranomahery est l’une des branches de la Brasseries Star
Madagascar numéro un parmi les agences commerciales à travers l’île. Donc, pour gagner et
pour garder cette position de leader, elle doit dégager des bénéfices, maîtriser l’offre et la
demande existante sur le marché de boisson et assurer la qualité de service qui est primordiale
pour l’écoulement des produits. Ce dernier point est une arme pour maitriser le marché et
surpasser les concurrents. Ainsi, toutes les défaillances au sein de l’Agence doivent être
rattrapées dans le but de garder la confiance des consommateurs et monopoliser le marché.
Elle doit mettre à disposition les ressources correspondantes au besoin des clients
pour une qualité de service déterminée dans des conditions de sécurité et de sureté
satisfaisante. La logistique représente un élément important dans le fonctionnement d’une
entreprise car elle joue le rôle de support à la réalisation des activités. Mais, nous avons
constaté auprès de cette Agence les diverses problèmes ou contraintes liés à la gestion de
stock et à la livraison, qui sont les éléments de la logistique, c’est pourquoi le but de cette
étude est de contribuer à l’amélioration de la logistique de distribution pour satisfaire toutes
les exigences des clients en terme quantitatif et qualitatif. Pour cela, nous avons proposé des
solutions faisables et innovantes pour l’Agence comme l’amélioration au niveau du magasin,
du personnel et des stocks dans le but diminuer les charges de la fonction logistique tout en
assurant la livraison de la totalité des demandes des clients par la création des dépôts Star.
Les efforts engagés par l’entreprise à l’application de ces solutions pourraient la
conduire à assurer l’amélioration au niveau de la livraison entraînant ainsi une baisse du coût
et une augmentation du chiffre d’affaires. Ces résultats présentent et conduisent l’entreprise à
une plus grande fiabilité dans l’exécution de ses activités et lui donne des avantages par
rapport aux concurrents en termes de coût et de service.
 84

BIBLIOGRAPHIE
1. Ouvrages:

1. AGBODAM, M. Les facteurs de performance de l'entreprise, Flammarion, Paris, 1995

2. BALLOU R.H.: Gestion des affaires logistiques, Upper Saddle River, New Jersey, 1999

3. BERNARD, Y et COLLI, J.C. : Dictionnaire financière et économique, 5e éd. du seuil,

Paris, 1996.

4. CHARPENTIER, P.: Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Nathan, Paris, 2001

5. COHEN, E. Dictionnaire de gestion, éd. la découverte, Paris 1997.

6. COHEN, E. : Analyse financière, 4è éd., Dunod, Paris, 1987

7. COLIN, J. et FIORE, C., La logistique clé de l'introduction du temps réel dans la

production, Editions Paradigme, Mars 1986.

8. COLIN, J., MATHE, H., TIXIER, D., La logistique au service de l'entreprise, Dunod,
Entreprise, 1983

9. EDIGOFFER, J.R. : Précis de gestion d'entreprise, éd. Nathan, 2004, p.80

10. FIORE, C., L'impact de la logistique sur l'industrie : la production flexible, Revue
d'Economie Industrielle n0 29, 3e trimestre 1984.

11. INGHAM, M., Management stratégique et compétitivité, éd. Back-Wermael, Bruxelles,

1995.

12. KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, édition Publi-union, Paris, 1996.

13. MANSILLON, G. et Ali. : Mercatique et action commerciale, Fauchez, Paris, 2001,

p .485

14. ZEMARTI P : La pratique de la gestion des stocks, éd. Bordas, paris, 1989, p.39

15. COHEN E. : Analyse financière, éd Dunod, Paris, 1987

16. MUTAJOGIRE J.B. : Cours de gestion de la logistique, Bac III, éd UNR-BUTARE, 2006

17. OSAMBO, O. Cours de gestion des capitaux circulant, LIC I Gestion, ULK, 2003, inédit

2. Webographie :

1. www.wikipédia.org
2. www.doc-étudiant.fr/commerce et logistique
3. www.logmag-Man.org
 85

4. www.techno-science.net
3. Cours

1. Cours politique générale de l’entreprise, Année 2006- 2007, Quatrième Année

2. Cours marketing, Année 2006 – 2007, Quatrième Année

3. Cours gestion de transport, Année 2003 – 2004, Deuxième Année

 86

ANNEXES
 87

ANNEXE I : La structure organisationnelle de la Brasseries Star Madagascar

PRESIDENT DIRECTEUR
GENERAL ADJOINT

DIRECTIEUR DIRECTEUR DIRECTEUR DU DIRECTEUR DES

DIRECTEUR MARKETING ET ADMINISTRATIF DIRECTEUR
SYSTEME RESSOURCES
INDUSTRIEL COMMERCIAL ET FINANCIER LOGISTIQUE
INFORMATIQUE HUMAINES
 88

ANNEXE II : La structure organisationnelle de l’Agence

CHEF DE VENTES SUPERVISEUR

1 CHR

SUPERVISEURS
GMS
CHEF DE VENTES
2
SUPERVISEURS
PETROLIERS

CHEF DE VENTES SUPERVISEURS

3 MSA

CHEF DE VENTES
CHEFS SECTEURS
4

CHEF DE VENTES
CHEFS SECTEURS
DIRECTEUR 5
D'AGENCE

EQUIPE
MAGASIN

RESPONSABLE EQUIPE DE
LOGISTIQUE LIVRAISON

EMPLOYES
COMMERCIAUX

EMPLOYES EMPLOYES
COMMERCIAUX ADMINISTRATIFS
ADJOINT
ADMINISTRATIF
CONTROLEURS CAISSIERS
RESPONSABLE
HYGIENE
OPERATEURS DE
SAISIE
 89

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE .................................................................................................................... 3
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................... 5
LISTE DES ABREVIATIONS ...................................................................................... 6
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 8
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 9
PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ......................... 11
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE .............................................. 12
Section1 : HISTORIQUE ET IDENDIFICATION DE LA SOCIETE .......................... 12
1.1. L’historique .............................................................................................................. 12
1.2. L’ identification de la Star ...................................................................................... 15
1.2.1. Ses activités ........................................................................................................... 15
1.2.2. Ses filiales ............................................................................................................. 15
1.2.3 Ses usines ............................................................................................................... 15
1.2.4. Ses agences ............................................................................................................ 16
1.2.5. Ses produits .......................................................................................................... 16
1.2.6. La structure organisationnelle de la Brasseries Star Madagascar ......................... 16
1.3. L’environnement spécifique des BRASSERIES STAR MADAGASCAR ........... 16
1.3.1. Les structures économiques .................................................................................. 17
1.3.2. Les structures industrielles .................................................................................... 17
1.3.2. Les structures industrielles .................................................................................... 17
1 .3.3. Les structures concurrentielles ............................................................................. 17
1.3.4. Les structures commerciales et le marché ............................................................. 17
1.3.5. La structure technologique .................................................................................... 17
1.3.6. La structure sociale................................................................................................ 17
Section 2 ORGANISATION DE L’AGENCE STAR ANDRANOMAHERY ............. 18
2.1. Le rôle de l’Agence .................................................................................................. 18
2.2. La structure organisationnelle de l’Agence .............................................................. 21
2.3. Les fonctions principales au sein de l’Agence ......................................................... 21
2.3.1. Le directeur d’Agence ........................................................................................... 22
2.3.2. Le responsable administratif ................................................................................ 22
2.3.3. Le contrôleur ......................................................................................................... 22
2.3.4. Les opérateurs de saisie ......................................................................................... 22
2.3.5. Le responsable logistique et distribution ............................................................... 22
2.3.6. Les responsables commerciaux ............................................................................. 22
 90

2.3.6.1. Les chefs de vente .............................................................................................. 22

2.3.6.2. Les Chefs de Secteurs ........................................................................................ 23
2.3.6.3. Les superviseur ................................................................................................... 23
2.4. Le cadre environnemental en relation avec l’Agence .............................................. 23
2.4.1. L’environnement interne ....................................................................................... 23
2.4.1.1. Les ressources humaines .................................................................................... 24
2.4.1.2. Les ressources matérielles .................................................................................. 24
2.4.2. L’environnement externe ...................................................................................... 25
2.4.2.1. Le marché de l’Agence STAR Andranomahery ................................................ 25
2 .4.2.2. La clientèle ....................................................................................................... 25
2.4.2.3. Les concurrents .................................................................................................. 25
2.5. Les outils de gestion informatisés de l’Agence ........................................................ 25
2.5.1. Le logiciel GEMBASSE ou RENAISSANCE ...................................................... 25
2.5.1.1. Les commandes par vente directe et vente livrée ............................................... 26
2.5.1.2. Le retour de livraison ......................................................................................... 26
2.5.1.3. Le titre de transport ............................................................................................ 26
2.5.2. Le logiciel BUSINESS OBJECT .......................................................................... 26
2.6. La gestion de stock de l’Agence STAR Andranomahery ....................................... 27
2.6.1. Le système d’approvisionnement .......................................................................... 27
2.6.2. Les quotas de production....................................................................................... 27
2.6.3. La gestion des flux de stock .................................................................................. 27
2.6.4. Le stockage des produits ....................................................................................... 29
2.6.4.1. Les magasins de bouteilles pleines..................................................................... 30
2.6.4.2. Les magasins de bouteilles vides ...................................................................... 30
2.6.5. Les moyens humains et matériels .......................................................................... 30
2.6.5.1. Le chef magasinier ............................................................................................. 30
2.6.5.2. Les magasiniers .................................................................................................. 30
2.6.5.3. La manœuvre ...................................................................................................... 30
2.6.5.4. Les dockers ......................................................................................................... 31
2.6.5.5. Les transpalettes ................................................................................................. 31
2.6.5.6. Les diables .......................................................................................................... 31
2.6.5.7. Les chariots élévateurs ....................................................................................... 31
2.6.5.8. Les cageots ......................................................................................................... 31
2.6.6. Les casses et les impropres .................................................................................... 31
Section 3 : CONTEXTE D’ETUDE ............................................................................... 31
 91

3.1. Les moyens de livraison ........................................................................................... 31

3.1.1. Les équipements et matériels ................................................................................ 31
3.1.2. Le personnel de livraison ..................................................................................... 32
3 .2. La distribution de l’Agence Star Andranomahery .................................................. 32
3.2.1. Les formes de ventes ............................................................................................. 33
3.2.1.1. La vente livrée .................................................................................................... 33
3.2.1.2. La vente directe .................................................................................................. 33
3.3. Le circuit de distribution de l’Agence ..................................................................... 33
3.3.1. Le circuit direct ..................................................................................................... 34
3.3.2. Le circuit long ....................................................................................................... 34
3.3.3. Le circuit court ...................................................................................................... 34
CHAPITRE 2 : THEORIES GENERALES SUR LA GESTION DE TRANSPORT DE
MARCHANDISES ET LA LOGISTIQUE................................................................. 34
Section 1 : LA GESTION DE TRANSPORT ................................................................. 34
1.1 Le contrat de transport............................................................................................... 35
1.2. Les opérations de transport ...................................................................................... 35
1.2.1. Le chargement, le calage et l’arrimage ................................................................ 35
1.2.2. Le bâchage et le débâchage .................................................................................. 35
1.4. L’expression du prix de revient du transport ........................................................ 35
1.3.1. Le tonnage transporté ............................................................................................ 36
1.3.2. Le tonnage kilométrique........................................................................................ 36
1.3.3. La tonne kilométrique ........................................................................................... 36
1.3.4. La tonne kilométrique transportée ........................................................................ 36
Section 2 : LA LOGISTIQUE ET LE CHIFFRE D’AFFAIRE...................................... 36
2.1. Les études théoriques sur la logistique .................................................................... 37
2.1.1. Les définitions de la logistique.............................................................................. 37
2.1.2. L’histoire de la logistique ...................................................................................... 39
2.1.3. Les importances de la logistique ........................................................................... 40
2.1.4. La place de la logistique sur la performance d’une firme ..................................... 40
2.1.5. L’optimisation des tâches logistiques .................................................................. 41
2.1.5.1. Le coût de l’entreposage ................................................................................... 41
2.1.5.2. Le coût de transport ............................................................................................ 42
2.1.6. Les ressources de la logistique .............................................................................. 42
2.1.6.1. La gestion de l’information ................................................................................ 42
2.1.6.2. La gestion du stock ............................................................................................. 43
 92

2.1.6.3. La gestion de l’entreposage ................................................................................ 43

2.1.6.4. La gestion d'emballage ...................................................................................... 44
2.1.6.5. La gestion du transport ....................................................................................... 44
2.2. Le chiffre d'affaires comme indicateur de performance........................................... 45
2.2.1 L'étude théorique sur le chiffre d'affaires .............................................................. 45
2.2.2. Les étapes d’analyse de la performance dans une organisation ............................ 45
2.2.3. Les critères d'évaluation de la performance d’une entreprise ....................... 45
2.2.4. L'optimisation des performances de la fonction transport ............................. 46
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE .......................................................... 47
PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION........................................................... 48
Chapitre I : LES DIAGNOSTICS : LES FORCES ET FAIBLESSES DE L’AGENCE
......................................................................................................................................... 48
Section 1 : LES FORCES DE L’AGENCE .................................................................... 48
1.1. Sur la méthode utilisée ............................................................................................ 48
1.1.1. La gestion de stock² ............................................................................................... 49
1.1.2. L’expérience .......................................................................................................... 50
1.1.3. Le domaine d’activité ............................................................................................ 50
1.2. Sur les matériels utilisés dans l’agence .................................................................... 51
1.3. Sur la main d’œuvre ................................................................................................. 51
1.3.1. Au niveau du personnel ......................................................................................... 51
1.3.2. Au niveau commercial........................................................................................... 52
1.4. Sur les moyens ......................................................................................................... 51
1.5. Sur le milieu ............................................................................................................. 51
1.6. Le marketing mix ..................................................................................................... 52
1.6.1. Le produit .............................................................................................................. 53
1.6.2. Le prix ................................................................................................................... 53
1.6.3. Le placement ou la distribution ............................................................................. 54
1.6.4. La communication ................................................................................................. 54
Section 2 : LES FAIBLESSES DE L’AGENCE ............................................................ 55
2.1. Au niveau personnel ................................................................................................ 55
2.2. Au niveau matériel .................................................................................................. 56
Chapitre II : LES OPPORTUNITES ET LES MENACES ...................................... 56
Section 1 : LES OPPORTUNITES ................................................................................. 56
Section 2 : LES MENACES............................................................................................ 58
2.1. Au niveau de la société............................................................................................. 58
 93

2.2. Au niveau du personnel ............................................................................................ 58

2.3. Au niveau des consommateurs ................................................................................ 59
2.4. Au niveau des clients revendeurs ............................................................................. 59
PARTIE III : LES SOLUTIONS PROPOSEES ET LES RESULTATS ATTENDUS
......................................................................................................................................... 69
Chapitre I : LES SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................... 70
Section 1 : Sur le stock et au magasin ............................................................................. 70
1 .1. Le renforcement des contrôles des produits dans le magasin de stockage.............. 70
1.2. L’amélioration de l’ergonomie dans le magasin de stockage .................................. 71
1. 3. L’accroissement de la capacité de stockage ........................................................... 71
1.4. L’augmentation du niveau de stocks de sécurité pour éviter les ruptures ................ 73
1.5. La mise en place des conditions de retour des produits dépassant la DLUO.......... 73
Section 2 : A propos de la livraison ................................................................................ 73
2.1. L’accélération de la livraison .................................................................................... 73
2.1.1 Au niveau du magasin ............................................................................................ 74
2.1.2. Au niveau de l’Agence .......................................................................................... 74
2.2. La diminution des produits non livrés à temps ....................................................... 74
2.2.1. Activer le départ des camions ............................................................................... 74
2.2.2. Diminuer le nombre des produits non livrés à temps ........................................... 75
2.2.3. Augmenter la performance des chauffeurs livreurs .............................................. 76
2.2.4. Respecter la rentabilité de chargement des camions de livraison ......................... 76
2.2.5. Entretenir les camions de livraison ...................................................................... 77
2.2.6. Collaborer avec les partenaires de l’agence .......................................................... 77
2.3. L’augmentation du nombre de Dépôts Star............................................................. 77
Chapitre II : LES RESULTATS ATTENDUS ........................................................... 80
Section 1 : L’optimisation de la livraison ....................................................................... 80
Section 2 : Le gain de temps pour la préparation au magasin et pour la livraison d’un seul
point de vente dans un seul secteur et une meilleure rotation de camions de livraison .. 81
Section 3 : La diminution du coût de transport et l’augmentation du chiffre d’affaire ... 81
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ........................................................ 82
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................... 83
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................... 84
ANNEXES ...................................................................................................................... 86