MISE EN PLACE D’UN SERCICES GPEC (GESTION

PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES) AU SEINS DU GROUPE CARRE
D’OR
AVANT PROPOS
C’est avec un grand plaisir que je vous présente mon mémoire de fin de cycle, réalisé dans le
cadre de ma formation de Master 2 en Gestion et Administration des Entreprises à l’école
PIGIER Côte d’Ivoire. Ce document a pour objectif d’explorer la mise en place d’un service
de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein d’une entreprise.

La GPEC est devenue un enjeu stratégique majeur pour les organisations contemporaines,
permettant d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences dans un environnement
économique en perpétuelle mutation. Ce service vise à sécuriser la gestion des ressources
humaines en alignant les compétences des salariés avec les besoins futurs de l’entreprise.

Dans un premier temps, nous examinerons les enjeux liés à la mise en place d’un service de
GPEC, en mettant en lumière les défis auxquels les entreprises doivent faire face, tels que le
manque de visibilité sur les compétences, les risques de pénurie de talents et la nécessité
d’adaptation aux nouvelles technologies. Nous analyserons également les impacts de ces
enjeux sur la performance globale de l’entreprise.

Ensuite, nous explorerons les méthodes et outils nécessaires à l'implémentation d'une GPEC
efficace. Nous aborderons les bonnes pratiques en matière de diagnostic des compétences, de
planification des ressources humaines et de formation continue, ainsi que l’importance de la
culture d’entreprise dans ce processus.

Ce mémoire ne se limite pas à une simple analyse des problématiques et des solutions
existantes ; il propose également des recommandations concrètes pour réussir
l’implémentation d’un service de GPEC. Ces recommandations s’appuient sur des études de
cas, des retours d’expérience et les conseils d’experts du domaine.

Enfin, j'espère sincèrement que ce travail contribuera à une meilleure compréhension des
enjeux liés à la GPEC et qu’il sera une source d’inspiration pour de futures initiatives en
matière de gestion des ressources humaines.

C’est donc dans cette optique que nous avons choisi d’explorer le thème : « LA MISE EN
PLACE D’UN SERVICE DE GPEC AU SEIN DU GROUPE CARRE D’OR », qui a
retenu toute notre attention.
 INTRODUCTION GENERALE

Le point de départ de toute stratégie d'entreprise réside dans la clarification de son

identité et l'identification de son avantage concurrentiel. Traditionnellement, les entreprises se
concentrent sur leurs clients et les besoins qu'elles cherchent à satisfaire. Cependant, dans un
environnement où les préférences des consommateurs changent rapidement, fonder sa
stratégie sur des éléments externes peut s'avérer risqué, car cela ne garantit pas une vision à
long terme. Lorsque le contexte devient instable, il est plus pertinent de s'appuyer sur les
ressources et les compétences internes de l'entreprise pour définir son identité.

En effet, au sein des organisations, ce sont les individus qui créent et détiennent le
savoir, qui constitue une ressource stratégique essentielle. De nos jours, le capital financier et
technique perd de son importance en tant qu'atouts stratégiques pour assurer l'avantage
concurrentiel et la compétitivité des entreprises et des nations. Les ressources humaines, quant
à elles, sont au cœur du succès organisationnel. L'innovation et la créativité, qui sont cruciales
pour le développement des entreprises, émanent des actions humaines, et dépendent des
compétences et de la motivation des personnes impliquées. Ainsi, la gestion des ressources
humaines s'est imposée comme un facteur clé de compétitivité.

C'est dans ce cadre que la notion de management a émergé, définie comme « l’art de
mobiliser les ressources pour atteindre des objectifs partagés ». L'objectif principal d'un
manager est donc de fédérer ses collaborateurs autour des objectifs fixés, tout en veillant à
leur épanouissement personnel et collectif. Il doit anticiper les besoins en ressources humaines
à court et moyen terme, et adapter les postes, les effectifs et les compétences aux exigences
engendrées par les changements dans l'environnement économique, social et juridique. Cela
nous amène à parler de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ou GPEC, a émergé il y a environ

une vingtaine d’année comme un outil essentiel pour les entreprises cherchant à renforcer la
flexibilité, l’adaptabilité et l’employabilité de leurs employés. L'objectif principal de la GPEC
est d'améliorer la compétitivité de l'entreprise en anticipant les évolutions du marché et en
s'ajustant aux changements organisationnels.
Dans un contexte où la concurrence est de plus en plus forte, les entreprises doivent
constamment s’adapter pour survivre et prospérer. La GPEC se révèle être une approche
stratégique permettant de créer une valeur ajoutée tant pour l’entreprise elle-même que pour
ses employés et ses actionnaires. En effet, en développant la polyvalence des salariés,
l’entreprise favorise leur mobilité interne, ce qui contribue à une meilleure satisfaction au
travail et à une plus grande efficacité opérationnelle.

La démarche GPEC consiste à élaborer et à mettre en œuvre des plans d’action cohérents,
visant à réduire de manière proactive les écarts entre les besoins en ressources humaines (en
termes d'effectifs et de compétences) et les ressources effectivement disponibles. Ces plans
s’inscrivent dans le cadre du plan stratégique de l’entreprise et impliquent les salariés dans un
projet d'évolution professionnelle, favorisant ainsi leur engagement et leur développement.

Cette nouvelle approche de gestion des ressources humaines est particulièrement pertinente
pour la laiterie de Tassili, qui souhaite renforcer ses équipes afin de maintenir sa compétitivité
et d'augmenter son chiffre d'affaires. Dans le cadre de notre mémoire de fin d’études, nous
avons eu l’opportunité de participer à la mise en place d’un service GPEC au sein du
GROUPE CARRE D’OR, répondant ainsi à ses besoins spécifiques.

Pour clarifier notre thème de recherche, nous avons intitulé notre étude « La mise en place
d’un service GPEC au sein du groupe carré d’or »,

Nous avons choisi la problématique suivante : Comment mettre en place un service

GEPEC au sein du groupe Carré d’OR, afin de favoriser l’adaptation des ressources
humaines aux évolutions du marché et aux objectifs stratégiques ? afin d'explorer les défis
et les opportunités liés à cette démarche au sein de l'organisation.
 PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
PARTIE I : CADRE THÉORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE

Dans ce chapitre il sera question de poser les fondements théoriques et conceptuel relatifs à la
mise en place s un service de gestion prévisionnel. À cet effet, une première section est
consacrée au cadre théorique. Quant à la deuxième section, elle est consacrée à la
méthodologie de recherche

I- CONTEXTE ET JUSTIFICATION DU CHOIX DU THÈME

1. Contexte General

Dans un environnement économique en constante évolution, marqué par des avancées

technologiques rapides et des changements sociétaux profonds, les entreprises doivent faire
face à de nouveaux défis en matière de gestion des ressources humaines. La Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) émerge comme une réponse
stratégique pour anticiper les besoins futurs en matière de personnel et s'assurer que les
compétences des employés sont en adéquation avec les objectifs organisationnels.

La mise en place d'un service de GPEC revêt une importance particulière dans ce contexte.
Elle permet aux entreprises d'aligner leur stratégie de ressources humaines avec leur vision à
long terme, tout en répondant aux exigences du marché du travail. En intégrant des outils
d'analyse et de planification, ce service peut identifier les compétences clés nécessaires pour
l'avenir et développer des plans de formation adaptés pour les employés.

Par ailleurs, la GPEC favorise une culture d'amélioration continue et d'adaptation au

changement, essentielle pour la compétitivité des organisations. En impliquant les salariés
dans le processus de gestion des compétences, ce service peut également renforcer la
motivation et la fidélisation des talents, tout en créant un environnement de travail plus
engageant.
Ainsi, cette étude se penche sur les étapes nécessaires à la mise en place d'un service de
GPEC, en explorant les meilleures pratiques, les outils disponibles et les stratégies de
communication et d'engagement des parties prenantes. L'objectif est de proposer un cadre
opérationnel permettant d'optimiser la gestion des ressources humaines et d'assurer la
pérennité et la croissance de l'organisation.

2. Intérêts

Les intérêts de la GPEC ont différentes pensées du point de vue de l’organisme, les salariés, et
autres intérêts.

2.1 Intérêts de l’étude

L'étude de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est d'une importance
capitale pour plusieurs raisons. Tout d'abord, elle permet aux entreprises d'anticiper les
évolutions de leur environnement et de mieux s'adapter aux changements économiques,
technologiques et sociaux. En analysant les compétences nécessaires à l'avenir, les
organisations peuvent optimiser leur gestion des ressources humaines et réduire le risque de
pénurie de talents.

Ensuite, elle favorise le développement des compétences des employés, ce qui contribue à la
motivation et à la fidélisation du personnel. En investissant dans la formation et l'évolution
professionnelle, les entreprises peuvent renforcer leur attractivité sur le marché du travail.

Enfin, une bonne gestion prévisionnelle des emplois et des compétences aide à instaurer un
climat de confiance au sein de l'organisation, en impliquant les salariés dans les processus de
décision concernant leur évolution professionnelle. Cela peut également améliorer la
performance globale de l'entreprise, en assurant que les bonnes personnes occupent les bons
postes au bon moment.

2.2 Intérêts pour l’organisme

Le premier objectif est de trouver des moyens de faire correspondre les compétences de ses
salariés à ses besoins futurs, compte tenu de l’évolution escomptée et des changements
prévus. La GPEC peut aussi avoir pour but de résoudre des problèmes internes comme la
fidélisation de ses salariés, la gestion d’un conflit social, la mise en œuvre d’un projet, etc.
Elle peut alors viser la gestion des mouvements de personnel ou de manque de personnel, la
performance de l’entreprise.

2.3 Intérêts pour les salariés

L’intérêt pour les salariés est de recevoir une valorisation de leurs compétences et de leurs
contributions personnelles et collectives à la performance de leur entreprise. Le fait de les
impliquer pleinement au projet de gestion des emplois et des compétences permet de
développer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise et ainsi d’augmenter leur motivation.
Si la GPEC est menée de manière participative, la démarche vivement conseillée est de
développer « le dialogue social et/ou la communication interne »

II. PROBLÉMATIQUE

1. Problématique Générale

En tant qu'entité clé dans la dynamique économique, les ressources humaines d'une entreprise
jouent un rôle déterminant dans son succès. Cependant, de nombreuses entreprises, en
particulier dans des secteurs en croissance rapide, souffrent d’un manque de structuration dans
leur gestion des ressources humaines. Dans ce contexte, certaines entreprises n'ont pas de
service de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et ne disposent pas de
profils de carrière clairs pour leurs employés. Cette absence de vision stratégique entrave la
capacité de l’entreprise à s’adapter aux évolutions du marché et à attirer des talents.

L'absence du dit service dans ces entreprises crée des lacunes dans la gestion des
compétences, ce qui se traduit par une mauvaise identification des besoins en recrutement.
Les processus de recrutement, souvent improvisés, ne garantissent pas l’adéquation entre les
compétences des candidats et les exigences des postes à pourvoir. En conséquence, les
entreprises rencontrent des difficultés pour maintenir un effectif compétent, entraînant une
baisse de productivité et une détérioration de l’ambiance de travail.

Le Groupe Carré d'Or, initialement constitué autour de la distribution de produits alimentaires

via la Société de Distribution de Toutes Marchandises (SDTM), a élargi ses activités pour
inclure l'agroalimentaire avec des investissements dans un site d'embouteillage d'eaux
minérales, une minoterie et une usine de pâtes alimentaires. Malgré cette diversification
prometteuse et l'attractivité croissante du marché, le groupe souffre d’un manque flagrant de
structuration dans sa gestion des ressources humaines. L'absence d'un service de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et de profils de carrière clairs compromet son
efficacité opérationnelle et sa capacité à attirer et retenir les talents.

Alors que le secteur agroalimentaire ivoirien connaît une croissance rapide, le Groupe Carré
d'Or éprouve des difficultés à aligner ses besoins en compétences avec les exigences de ses
diverses activités. Le processus de recrutement, souvent sporadique et réactif, ne permet pas
d'identifier les candidats adaptés aux spécificités de chaque domaine, entraînant des lacunes
dans les équipes, des difficultés d'intégration et une baisse de productivité.

De plus, l'absence de profils de carrière définis laisse les employés dans une impasse,
manquant de perspectives de développement professionnel. Ce flou dans les parcours de
carrière se traduit par une démotivation croissante et un taux de turnover alarmant, menaçant
ainsi la continuité des opérations et la culture d'entreprise.

Malgré des initiatives ponctuelles en matière de formation et d'intégration, les résultats restent
en deçà des attentes. Le manque de suivi et de planification dans la gestion des talents expose
le groupe à des risques significatifs : difficulté à s'adapter aux évolutions du marché,
incapacité à innover, et fragilisation de sa position concurrentielle.

Dans ce contexte, il est impératif d’explorer les enjeux liés à l’absence de GPEC au sein du
Groupe Carré d'Or et d'élaborer des recommandations pour instaurer une gestion proactive des
compétences. La mise en place d’un système structuré pourrait non seulement renforcer
l’engagement des employés, mais également garantir une meilleure adéquation entre les
talents et les ambitions stratégiques du groupe.

2. Questions De Recherche
Les questions de recherche présentées ci-dessous serviront à clarifier notre problématique
générale.
2.1 Question Centrale

De cette problématique générale découle la question centrale :

Quelles sont les raisons pour lesquelles le Groupe Carré d'Or rencontre des difficultés
dans la gestion de ses ressources humaines, malgré l'absence de GPEC et de profils de
carrière clairement définis ?

Quelles sont les raisons et les défis liés à l'absence d'un service de Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein du Groupe Carré d'Or, et comment
cette absence affecte-t-elle la performance de l'entreprise ?

2.2 Questions Secondaires

Les questions secondaires permettent d’approfondir et de préciser la question centrale. Cette

problématique englobe plusieurs dimensions clés :

• Quelles sont les pratiques actuelles de recrutement et de gestion des compétences au

sein du Groupe Carré d'Or ?
• Comment les employés perçoivent-ils leurs perspectives de carrière et d'évolution
professionnelle dans l'entreprise ?
• Quels outils et processus pourraient être mis en place pour améliorer l’intégration des
nouveaux employés et le développement des talents ?
• Comment le Groupe Carré d'Or peut-il garantir une meilleure adéquation entre ses
besoins en compétences et les profils des employés ?
• Quelles sont les impacts de l'absence de GPEC sur la motivation et la rétention des
employés au sein du groupe ?

III. OBJECTIF DE L’ÉTUDE

1. Objectif Principal

L'objectif principal de ce mémoire est de concevoir et de formaliser un service de Gestion

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de l'organisation, afin
d'optimiser la gestion des ressources humaines. Ce service doit permettre à l'entreprise
d'anticiper ses besoins en compétences, de renforcer l'engagement des employés et
d'améliorer la performance globale de l'organisation dans un environnement en constante
évolution.
 2. Objectifs spécifiques

Ces objectifs spécifiques permettront de structurer l'étude et de fournir des recommandations

concrètes et applicables pour la mise en place d'un service de GPEC, répondant aux enjeux
stratégiques de l'organisation.

• Analyser l'état actuel des compétences et des emplois :

Réaliser un diagnostic approfondi des compétences existantes au sein de l'organisation, en
identifiant les points forts et les lacunes. Cette analyse inclura des enquêtes, des entretiens
avec les employés et une évaluation des besoins futurs liés à la stratégie de l'entreprise.
• Définir les compétences clés pour l'avenir :
Établir une cartographie des compétences essentielles pour les différentes fonctions de
l'entreprise, en tenant compte des tendances du marché, des innovations technologiques et
des attentes des clients. Cela permettra d'identifier les domaines où des formations et des
recrutements seront nécessaires.
• Élaborer un plan d'action pour la mise en place du service GPEC :
Concevoir un plan opérationnel détaillant les étapes nécessaires à la création du service de
GPEC, y compris la structure organisationnelle, les ressources requises, les outils à utiliser
et les processus à mettre en place pour garantir son efficacité.
• Mettre en place des stratégies d'engagement et de communication :
Développer des approches visant à impliquer les employés dans le processus de GPEC,
notamment à travers des programmes de sensibilisation, des formations et des sessions de
feedback. L'objectif est de favoriser une culture de l'anticipation et de l'adaptation au sein
de l'organisation.
• Établir des indicateurs de suivi et d'évaluation :
Définir des indicateurs de performance pour mesurer l'efficacité du service de GPEC après
sa mise en place. Cela inclura des critères quantitatifs et qualitatifs pour évaluer l'impact
sur la satisfaction des employés, la rétention des talents et la performance
organisationnelle.
• Proposer un cadre de formation continue :
Concevoir un programme de développement professionnel continu pour les employés,
visant à maintenir et à enrichir leurs compétences en fonction des évolutions du marché et
des besoins de l'entreprise.
 IV. HYPOTHÈSES

L’hypothèse est une réponse anticipée qui, pour être évaluée, doit être vérifiée. C’est aussi
une proposition de réponse à la question posée.

Nous formulons nos hypothèses de la manière suivante :

Hypothèse 1 : La mise en œuvre des services GPEC améliorera la performance globale de

l'entreprise en augmentant l'alignement entre les compétences des employés et les besoins
stratégiques de l'organisation.
Hypothèse 2 : Lorsque les salariés participent au processus GPEC à travers des programmes
de sensibilisation et de formation, leur motivation et leur fidélité au sein de l'organisation vont
augmenter.
Hypothèse 3 : La cartographie des compétences et l'analyse des besoins futurs permettront
d'identifier les lacunes critiques nécessitant des interventions ciblées de formation et de
recrutement.

Hypothèse 4 : Des mesures de suivi et d'évaluation appropriées permettront des ajustements

en temps réel des services de la GPEC, optimisant ainsi l'efficacité des services et leur impact
sur la gestion des talents.

Hypothèse 5 : Une culture d'anticipation et d'adaptation, instaurée par le service de GPEC,

contribuera à une meilleure réactivité de l'entreprise face aux évolutions du marché et aux
défis externes.

Hypothèse 6 : La création d'un cadre de formation continue, intégré à la démarche GPEC,

permettra de maintenir et d'enrichir les compétences des employés, réduisant ainsi le risque de
pénurie de talents.

V. REVUE LITTERAIRE
VI. FONDEMENT THEORIQUES

1. Historique De La GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est née dans les années 1960-
1970, à une époque où les entreprises ont commencé à percevoir la gestion des ressources
humaines comme un élément stratégique face aux évolutions économiques. À cette période,
l'objectif principal était d’anticiper les besoins en main-d'œuvre afin d’accompagner la
croissance. Le concept se formalise davantage dans les années 1980, en lien avec la flexibilité
croissante du travail et l’adaptation aux mutations de l’environnement économique. La GPEC
permet aux entreprises de se doter d’une vision à long terme pour gérer les emplois et les
compétences, en évitant les déséquilibres entre les besoins futurs et les ressources humaines
disponibles.

Dans les années 1990, la GPEC se structure sur le plan institutionnel, particulièrement en
France, avec la loi quinquennale sur l’emploi de 1993 qui oblige les entreprises de plus de 300
salariés à négocier sur ce sujet. Cette période marque une véritable reconnaissance légale de la
GPEC, la plaçant au centre des préoccupations des entreprises et des partenaires sociaux.
L’approche devient alors un levier important pour gérer les effectifs, les carrières, et les
restructurations. Au début des années 2000, la GPEC prend une importance accrue avec
l’accélération des transformations technologiques, organisationnelles et économiques. Elle
devient un outil de gestion anticipée des restructurations, permettant aux entreprises d’assurer
une meilleure adaptation de leurs effectifs face aux évolutions à venir (mondialisation,
numérisation). Les entreprises utilisent alors la GPEC pour anticiper les mutations à court et
moyen terme, notamment en matière de formation, de mobilité interne et d’accompagnement
des salariés vers de nouveaux métiers. Depuis 2010, avec la digitalisation et la montée des
technologies prédictives, la GPEC évolue vers une approche plus agile et flexible, en
s’inscrivant dans une logique d’adaptation continue. Elle intègre désormais des outils
numériques permettant une meilleure anticipation des besoins en compétences et favorise des
parcours professionnels individualisés. La GPEC devient un pilier central de la gestion des
talents, visant à sécuriser l’employabilité des salariés tout en assurant la compétitivité des
entreprises face à des environnements en perpétuelle mutation.

2. Définitions Notions
La Gestion des ressources humaines prévisionnelle revisite les fondamentaux traditionnels de
la gestion des ressources humaines, en plaçant la notion d’Emploi et de Compétence au centre
des processus et des décisions. Il s’agit non seulement d’optimiser les processus de
production, en prenant les RH comme données, mais de faire de la compétence et de
l’organisation de cette compétence le levier premier de différenciation de l’entreprise et le
facteur clé de concrétisation de ses projets stratégiques (amélioration de la qualité des
produits, développement de nouvelles activités,). Pour mieux appréhender ce qu’elle apporte
de nouveau en termes d’approche dans la GRH, définissons tout d’abord les deux notions clés
sur lesquelles repose : l’emploi et la compétence.
 2.1 La notion d’emploi

Selon Maurice Thévenet (2013), l'emploi se définit comme un ensemble structuré de tâches
confiées à un individu, nécessitant un certain niveau de compétences et de qualifications, en
vue de réaliser les objectifs fixés par l'organisation. Thévenet insiste sur l’idée que l’emploi
est avant tout une construction organisationnelle, c’est-à-dire qu’il est structuré en fonction
des besoins de l’entreprise et des compétences disponibles chez les individus.

L’emploi reflète la mission que le salarié accomplit au sein de l’entreprise. Contrairement au

poste, il n’est pas défini principalement par un ensemble de tâches spécifiques. De même, il se
distingue du métier, qui est souvent associé à un savoir-faire ou une identité professionnelle
dépassant le cadre de l’entreprise ou du secteur d’activité (par exemple : le métier de
chauffeur routier). Dans de nombreux cas, emploi et métier coïncident, mais un emploi peut
ne représenter qu'une partie d'un métier ou, plus fréquemment, en couvrir plusieurs. C’est
souvent le cas lorsque l’entreprise exige un certain niveau de polyvalence des ressources
humaines (par exemple : un emploi d'ouvrier de production-cariste, ou un emploi de
chauffeur-technicien de maintenance de véhicules).

La définition des emplois est propre à chaque entreprise et reflète son organisation du travail.
En déterminant les contours de chaque emploi, l’entreprise pose un acte stratégique : elle
configure l’organisation la plus efficace en fonction des compétences disponibles, introduit la
polyvalence si nécessaire et favorise l’évolution des salariés afin d'exploiter leur plein
potentiel.

➢ La cartographie des emplois :

La cartographie des emplois consiste en une liste des emplois, regroupés en familles (par
exemple : famille production, famille logistique, famille maintenance, famille commerciale,
etc.). Un emploi est généralement défini par plusieurs éléments :

• La mission : elle indique le rôle attendu de l’emploi et sa contribution. Elle peut être
subdivisée en plusieurs fonctions.
• Les activités : elles correspondent aux différentes tâches liées à ces missions ou
fonctions.
• Le descriptif des tâches : il précise plus en détail les activités que couvre chaque
mission.
 • Les conditions d’exercice : elles décrivent le cadre dans lequel l’emploi s'exerce.

Enfin, on distingue l’emploi-type, tel qu'il est exercé aujourd'hui, de l’emploi cible, qui
correspond à la version future de l’emploi, prenant en compte les évolutions stratégiques de
l’entreprise ou les contraintes de son environnement.

2.2 La notion de compétence

Philippe Zarifian définit la compétence comme la prise d’initiative et de responsabilité

de l’individu face aux situations professionnelles auxquelles il est confronté. La compétence
repose sur une intelligence pratique des situations, fondée sur la capacité à mobiliser des
connaissances, à fédérer des acteurs autour des mêmes enjeux, à partager des responsabilités,
et à s’approprier ces situations. L’initiative provient d’une personne capable de créativité et
d’adaptabilité, visant à fournir une réponse appropriée à un événement. Cette initiative est
indissociable de la responsabilité que l’individu doit assumer dans la gestion de ces situations.
Zarifian approfondit cette définition en liant la responsabilité non seulement à une question
morale, mais à une éthique professionnelle. Il reformule ainsi la compétence comme la
capacité d’un individu à prendre des initiatives et à assumer ses responsabilités face aux défis
et événements qu’il rencontre dans le cadre de son activité professionnelle. Assumer des
responsabilités signifie aller au bout des actions entreprises, répondre des conséquences de ses
décisions, se soucier des bénéficiaires du service, et exercer son rôle dans un cadre de
responsabilités clairement définies. Ainsi, la compétence comporte deux dimensions
principales : l’initiative, qui est attribuée à l’individu en tant que sujet, et la responsabilité, qui
lui est attribuée en tant qu’acteur. Cette définition met en lumière la nécessité de réunir trois
conditions pour que la compétence s’exprime pleinement :

• Le savoir : qui renvoie aux acquis et connaissances de l’individu,

• Le pouvoir : qui réfère à l’organisation et aux moyens disponibles,
• Le vouloir : qui est lié à la motivation, à la reconnaissance de l’individu et à son
management.

Ces trois conditions – savoir, pouvoir, et vouloir – doivent coexister pour que la compétence
puisse se manifester efficacement dans le cadre professionnel.

➢ L’interdépendance des trois dimensions de la compétence :

Le Boterf identifie trois dimensions de savoirs. Il donne une définition éclairante de la
compétence en approfondissant l’idée de combinaison : « chaque compétence est le résultat
d’une combinaison de ressources », ou bien « la compétence consiste à savoir mobiliser et
combiner des ressources ». Ainsi, le professionnalisme se manifeste par la maîtrise de
compétence à un niveau d’exigence élevée.

- Savoirs et savoir-faire : les connaissances de l’individu se construisent par l’action, c’est-

à-dire l’accumulation des nouvelles connaissances s’opère de façon parallèle et
interdépendante avec l’accumulation des savoir-faire. De même, les savoir-faire deviennent
fragiles aux évolutions technologiques sans acquisition de nouveaux savoirs.

- Savoir-faire et savoir-être : il est vital de connaitre que sans savoir-être, l’utilisation des
savoir-faire par les individus n’est pas tout à fait efficace. Aussi, le savoir être est parfaitement
inopérant sans savoir-faire.

- Savoirs et savoir-être : la mobilisation des savoirs s’appuie sur l’utilisation des attitudes
appropriées ou savoir-être, lesquels demeurent inutiles sans connaissances, c’est-à-dire pour
cet auteur l’individu est compétent si : celui qui maitrise son domaine afin d’aboutir à la
performance, en plus de sa maitrise technique capable d’organiser son propre travail par une
capacité de travailler en relation avec d’autres.

➢ Les typologies de compétence :

Le terme « compétence » est omniprésent dans de nombreux discours et secteurs, en raison de
sa nature complexe et multidimensionnelle. Il s’agit d’un concept clé dans trois disciplines de
la gestion : la GRH qui s’intéresse aux compétences individuelles des collaborateurs ; le
management, qui se concentre sur les compétences collectives des équipes ; et la stratégie, qui
se focalise sur les compétences clés qui définissent le cœur de métier d’une entreprise.

C.Dejoux, en accord avec Philippe Zarifian, distingue trois principaux types de compétences :
Les compétences individuelles (ou professionnelles), Les compétences collectives (des
équipes), Les compétences organisationnelles (de l'entreprise).

o Les compétences individuelles ou professionnelles

La compétence individuelle est la combinaison de connaissances, de savoir-faire et
d’aptitudes, qui, dans un contexte donné, permettent d’atteindre un niveau de performance
attendu et validé. Deux significations sont souvent associées au mot « compétence » :

▪ La légitimité d’une personne ou d’une instance à juger ou décider d’un fait (comme la
compétence d’un tribunal).
▪ Les capacités reconnues d’une personne dans un domaine spécifique, en lien avec les
connaissances qu’elle a acquises.

Ainsi, la compétence d’un individu peut lui être attribuée soit par le droit (en termes de
légitimité), soit par le savoir (en termes de capacités). L'intérêt pour la notion de compétence
est apparu simultanément dans plusieurs disciplines, pour devenir dans les années 1980 un
concept fondamental en gestion. Les recherches interdisciplinaires sur ce sujet ont permis
d’identifier des caractéristiques récurrentes, qui ont été intégrées par les chercheurs en
gestion.

o Les compétences collectives ou d’équipes

Les compétences collectives se réfèrent à la capacité d'un groupe ou d'une équipe à mobiliser
et combiner les savoirs, savoir-faire et expériences de chacun de ses membres afin de résoudre
des problèmes ou atteindre des objectifs communs. Elles reposent sur l’interaction, la
collaboration et la complémentarité des compétences individuelles au sein d’un collectif. Ces
compétences collectives peuvent se manifester à travers :

▪ La complémentarité des compétences individuelles (chacun apporte une expertise

unique).
▪ La coopération, l’entraide et le partage d’informations au sein du groupe.
▪ L’adaptation et la flexibilité de l’équipe face aux défis ou aux situations nouvelles.
▪ La capacité à résoudre des problèmes complexes collectivement.

En somme, les compétences collectives représentent la dynamique de groupe et la synergie

créée par les membres d’une équipe lorsqu’ils travaillent ensemble de manière efficace pour
atteindre des résultats qui dépassent ce qu’ils pourraient accomplir individuellement.

o Les compétences organisationnelles ou des entreprises

Les compétences organisationnelles, également appelées compétences de l'entreprise,
désignent l'ensemble des savoir-faire, savoirs, ressources et capacités qui permettent à une
organisation de créer de la valeur, d’innover, et de s’adapter à son environnement. Elles
englobent les processus, les structures et les pratiques qui favorisent la mise en œuvre des
stratégies de l'entreprise et son fonctionnement optimal. C’est l’aptitude d'une entreprise à
mobiliser et à intégrer ses ressources, qu'elles soient humaines, matérielles ou immatérielles,
pour répondre de manière efficace et innovante aux défis du marché (Yves L. Doz et Mikko
Kosonen ,2008). Ces compétences organisationnelles se manifestent par :

▪ La capacité d'innovation et de développement de nouveaux produits ou services.

▪ L'efficacité opérationnelle, mesurée par la qualité des processus internes et la gestion
des ressources.
▪ La capacité à anticiper et à réagir rapidement aux évolutions du marché et aux besoins
des clients.
▪ La culture d'entreprise et le climat organisationnel qui favorisent la collaboration et
l'engagement des employés.

Chapitre 2 : CADRE METHODOLOGIQUE