 Marketing

Introduction au Marketing stratégique

 Marketing : ensemble des techniques permettant de

faire correspondre l’offre produit d’une entreprise avec
les attends des consommateurs pour optimiser leur
vent.
 Stratégie : ensemble des décisions à moyen et long
terme pris par l’entreprise en vue d’atteindre un certain
nombre d’objectif.
 Le marketing stratégique : c’est la démarche
d’analyse et de réfection pour réaliser l’adéquation offre
demande.
Décision : un choix délibéré parmi plusieurs possibilités,
dans le but de résoudre un problème.
Les étapes de processus de décision :

1- intelligence : identifier le problème. Collecter les

informations.
2- modélisation : traiter les informations. Proposer des
solutions.
3- choix : choix de meilleure solution. Compte tenu des
contraintes.

Le diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique : consiste à prendre la situation

actuelle d’un organisme par une analyse de l’organisation et de
son environnement,

Son objectif : il s’agit de déterminer un avantage

concurrentiel pour l’entreprise,

Diagnostic externe
Le diagnostic externe permet d’étudier l’évolution
de l’environnement de l’organisation, pour mettre en évidence
les opportunités et les menaces à faire face.

A. le micro-environnement : il s’agit d’analyser l’influence

des acteurs du micro-environnements : concurrents, clients,
fournisseurs…

Les 5 forces de Michael porter : Concurrents du secteur,

Fournisseurs, Clients, Substituts, Les entrants potentiels.

Ces forces permets d’analyser l’environnement concurrentiel de

l’entreprise pour anticiper les évolutions qui mettraient ses
avantages concurrentiels en danger.

B. le macro-environnement : désigne l’environnement

général au sein du quel l’entreprise évolue. Il s’agit des
caractéristiques générales de l’économie et de la société qui
peuvent influencer l’entreprise.

a. Politique b. Économique c. Socio-culturel d. Légal e.

Écologique f. technologique

Diagnostic interne

le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les

faiblesses de l’entreprise par rapport à celles de la concurrence.

A. l’analyse des fonctions de l’entreprise : elle consiste à

analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise afin de relever
les forces et les faiblesses propres à chaque fonction et les
comparer aux concurrents,

B. l’analyse des facteurs (FCS) : Les facteurs clés du succès

sont les éléments essentiels qu’une organisation doit considérer
afin d’accomplir sa mission.

C. l’analyse de la chaine de valeur de M.PORTER : la

chaine de valeur est une approche systématique visant à
examiner de développement d’un avantage concurrentiel.
D. l’analyse SWOT : SWOT propose une démarche de
diagnostic en termes d’opportunités et de menaces de
l’environnement d’une part, de forces et de faiblesse de
l’entreprise d’autre part.

Le choix des objectifs stratégique du marketing

la finalité : est un caractère de permanence pour l’entreprise,

le but : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de
manière qualitative.
l’objectif : c’est l’expression quantifié d’un but.

la hiérarchie ou les niveaux des objectifs

a. objectifs principaux (LT) : constitue un premier degré de

précision du but dont il découle.

b. objectifs intermédiaires (MT) : il s’agit d’orientation

précises que se déclinent en actions à atteindre + échéancier
pour permettre la réalisation partielle ou totale des objectifs
principaux.

c. objectifs opérationnels (CT) : actions visant à permettre

la réalisation de l’objectif intermédiaire.

les types d’objectifs

a. les objectifs collectifs : il s’agit de mobiliser l’action et

intelligence collective.

b. les objectifs individuels : il s’agit de faire appel à la

compétence individuelle.

l’utilité de fixer les objectifs

 Définir et préciser les orientations.

 Améliorer l’image de marque de la firme.
 Permettre de mesurer et d’évaluer les performances
SMART : signifie intelligent en anglais, la méthode SMART
permet de simplifier la méthodologie de formulation d’un
objectif.

La segmentation stratégique et l\’analyse de portefeuille

la mission de l’entreprise : c’est la raison d’être de

l’entreprise.

le métier de l’entreprise : c’est le savoir-faire de l’entreprise.

DAS : (les domaines d’activités stratégique) est un ensemble

de produits partageant les mêmes ressources pour affronter les
mêmes concurrents sur les mêmes marches.

On peut définir les DAS de l’entreprise a partir de trois

dimensions :

 La clientèle à laquelle on s’adresse

 Les besoins que l’on cherche à satisfaire
 La technologie: privilégiée
1. la segmentation stratégique : il s’agit de diviser les métiers
de l’entreprise en sous ensemble homogènes DAS.

a. ses objectifs :

-organiser l’entreprise en unités stratégique.

-permettre une analyse concurrentielle pour chaque DAS,
-définir une stratégie spécifique à chaque DAS,

b. ses étapes :

 L’énumération des activités élémentaires de

l’entreprise.
 Le regroupement des activités élémentaires en DAS.
 La recherche des facteurs clés de succès propres à
chaque DAS.
c. les critères de segmentation stratégique :
  Externes : la clientèle, la zone géographique, réseau de
distribution, concurrents…
 Internes : technologique, compétences, coûts…
 Multicritères : c’est la combinaison entre les éléments
internes et externes.
Différence entre la segmentation stratégique et la
segmentation marketing :

la différence entre ces deux niveau de segmentation c’est que

la segmentation stratégique concerne une entreprise dans son
ensemble de domaine d’activité stratégique et deviser les
métiers en groupes homogènes DAS, mais la segmentation
marketing concerne un secteur d’activité particulier et deviser
les clients en segments homogènes.

2. l’analyse de portefeuille d’activité : analyser les cohérences

d’un portefeuille d’activités est particulièrement utile pour les
entreprises diversifiées.

Son objectif : est de trouver une solution équilibré entre

rentabilité, risque et croissance, quitte pour cela à abandonner
certaines activités.

A. le cycle de vie de marché : les marchés et les secteurs

d’activités aux quels les DAS appartiennent connaissant des
évolutions qu’il est nécessaire de prendre en compte.

B. la matrice du BCG : la matrice du boston consulting groupe

(BCG) permet de positionner les activités selon deux
dimensions : le taux croissance du domaine d’activité
stratégique et la part de marche relative détenue par
l’entreprise.

Ses avantages :

 C’est un outil simple et compréhensible.

 Elle permet de montrer clairement l’ensemble du
portefeuille d’activité de l’entreprise.
Ses limites :
  Élimination trop rapide et trop peu réfléchie des poids
morts.
 Difficulté de collecte des données des parts de marché
et de croissance.
C. la matrice de McKinsey : Il s’agit d’une matrice de
décision stratégique où chaque DAS est analysé à partir de
deux dimensions : l’attrait du marché et la position
concurrentielle.

Avantages :

 La démarche implique une réflexion sur les facteurs de

compétitivité et l’attrait du marché.
Intégration de plusieurs critères clés dans l’analyse des
secteurs étudiés.
Limites :

 Plus complexe à mettre en œuvre.

 Subjectivité de la pondération et de la notation.
D. la matrice Arthur D. little : est une matrice de gestion de
portefeuille, cette matrice se base sur deux variables : L’attrait
du DAS et La position concurrentielle.

Ses avantages :

 Bon instrument pour évaluer la position de compétitive

d’une entreprise avec les critères qualitatifs.
 Position d’un produit sur sa courbe de vie théorique peut
permettes des projections dans l’avenir.
Sa limite :

 Notion de courbe de vie du produit en quatre phases

n’est plus adaptée.
E. la méthode PIMS : La méthode PIMS permet d’obtenir des
informations sur les changements nécessaires dans certaines
fonctions de l’entreprise mais elle présente comme limites des
données qui ne prennent en compte que le passé et des
problèmes pratiques de collecte et de qualité des informations.
Les données fournies portent sur une centaine de produits
caractérisant l’activité, le marché, la concurrence, les
performances et la structure des dépenses.

3. la segmentation marketing, le ciblage et le positionnement :

une fois les DAS définis l’entreprise doit, pour chaque domaine
d’activité retenu, choisir parmi plusieurs options fondamentales
en termes de segmentation marketing, de ciblage et de
positionnement, selon la démarche suivante :

 La segmentation marketing : en fait, aucune

entreprise ne peut espérer vendre un produit à tous les
consommateurs, et tous les consommateurs ne veulent
pas de ce produit, il faut donc segmenter le marché.
 Le ciblage : l’objectif de cette étape est de sélectionner
la, ou les cibles que l’entreprise va viser. En effet, le
ciblage doit être mis à jour régulièrement, en fonction
des modifications de l’offre de l’entreprise et des
conditions du marché.
 Le positionnement : est la conception d’un produit et
de son image dans le but de lui donner une place
déterminée par rapport à la concurrence dans l’esprit du
consommateur.

la formulation des stratégies

1. les stratégies génériques de M. PORTER : POTRER à identifier

trois grandes stratégies de base possibles face à la concurrence
:

a. domination par les coûts : – réduction durable des coûts

(économie d’échelle) – prix bas
b. différenciation : – des produits de qualité supérieure
valorisée par les clients. – un prix supérieur car les coûts sont
élevés.
c. concentration (stratégie de niche) : développer un
avantage concurrentiel sur un seul segment limite.
2. les stratégies de croissance : son objectif est s\’agisse de la
croissance des ventes, de la part de marché, du profit ou de la
taille de l\’organisation.

Selon ANSOFF pour assurer la croissance de l’entreprise on peut

adopter les stratégies suivantes :

a. croissance intensive :

 Les stratégies de pénétration de marchés :

accroître les ventes dans les marchés existants.
 Les stratégies de développement par les
marchés : développer les ventes sur de nouveaux
marchés.
 Les stratégies de développement par les
produits : développer des produits améliorés on
nouveaux destines aux marchés déjà exploités par
l’entreprise.
b. la croissance par diversification :

 Stratégie de diversification concentrique :

l’entreprise ajoute des activités complémentaires.
 Stratégie de diversification pure : l’entreprise entre
dans des activités sans rapport avec ses activités
c. la croissance intégrative :

 Les stratégies d’intégration vers l’amont : contrôler

une source d’achat d’importance stratégique.
 Les stratégies d’intégration vers l’aval : l’entreprise
rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs.
 Les stratégies d’intégration totale ou verticale :
depuis l’amont jusqu’à l’aval (stratégie de filière).
 Les stratégies d’intégration horizontale : renforcer
la position concurrentielle.
Fusion : il s’agit de mettre en commun des patrimoines de
deux ou plusieurs sociétés qui aboutissent à la constitution
d’une nouvelle entreprise ou à une prise contrôle.
Fusion-absorption : c’est une opération de transmission du
patrimoine, c’est à dire le transfert de la totalité du passif et de
l’actif de la société absorbée vers l’absorbante.

3. les stratégies concurrentielles de KOTLER : KOTLER établit

une distinction entre quatre types de stratégies
concurrentielles, cette typologie se base sur l\’importance de la
part de marché détenue. Et distingue les stratégies suivantes :

a. les stratégies de leader :

 Le développement de la demande primaire :

augmentation de part de marché.
 Une stratégie défensive : protéger sa part de marché.
 Une stratégie offensive : étendre sa part de marché.
 Une stratégie de démarketing : consiste a réduire
volontairement sa part de marché et ce afin d’éviter les
accusations de monopole ou de quasi-monopole.
b. les stratégies du challenger : ce sont des stratégies
agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la place du
leader :

 L’attaque frontale : s’opposer directement au

concurrent en utilisant les mêmes armes que lui sans
chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points
faibles.
 L’attaque latérale : supposer au leader sur l’une ou
l’autre dimension stratégique pour lesquelles le
concurrent est faible ou mal préparé.
c. les stratégies du serveur : le serveur (PME, TPE) est le
concurrent qui ne disposant que d’une part de marché réduite,
adopté un comportement adoptif en alignant ses décisions sur
les décisions prises par la concurrence, et les imitant voire en
les copiant.

d. les stratégies de niche : l’entreprise qui se spécialise

s’intéresse à un segment et non pas à la totalité du marché.

4. les stratégies d\’innovation ou de rupture :

a. la stratégie d’innovation : consiste à mobiliser l’ensemble
des ressources techniques et humaines afin d’introduire
efficacement sur le marché de nouveaux produits ou de
nouveaux procédés.

Pour adopter cette stratégie il faut cerner les conditions

suivantes :

 Il s’agit de parvenir à reconnaître les besoins insatisfaits

voir les anticiper, en vue de séduire puis de fidéliser la
clientèle visée.
 Il faut que les concurrents de l’entreprise innovent
moins vite qu’elle.
 Il faut créer une différence de qualité ou de service dans
les fonctionnalités de son offre.
En effet, l’innovation peut rependre à une stratégie nettement
plus offensive.

b. les stratégies de rupture : visent à modifier l’univers dans

lequel évolue l’entreprise, en introduisant de nouveaux facteurs
clés de succès dans le jeu concurrentiel.

La planification, la mise en œuvre et le contrôle

1. le plan marketing : le plan marketing regroupe l’ensemble

des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès
d’un produit sur le marché

Ses utilités :

 Il permet de prendre les meilleures décisions

 Il donne une vision des résultats à atteindre à moyen et
long terme
 C’est un outil de communication, de suivi et de contrôle
Ses éléments :

 Énoncer la mission de l’entreprise

 Faire les analyses SWOT
  Définir les objectifs et les stratégies marketing
 Identifier les actions opérationnelles possible
Établir le budget prévisionnel et le programme de mise
en œuvre
Ses types :

Le plan marketing stratégique : dans ce plan, nous

trouverons la synthèse des informations à prendre en compte :
un diagnostic de situation, la vision et les orientations à moyen
terme, comme le positionnement, les objectifs et les stratégies
retenus

Le plan marketing opérationnel : dans ce dernier, nous

trouverons les recommandations d’actions et de moyens les
plus appropriées pour atteindre les objectifs fixés

PERT : une technique qui utilise une représentation en graphe

pour déterminer la durée minimum d’un projet connaissant la
durée de chaque tâche et les contraintes d’enchaînement

2. la mise en œuvre : c’est l’application du mix marketing

(produit, prix, distribution et communication)

3. le contrôle et l’audit marketing :

a. le contrôle : est une action de vérifier l’état ou la situation,

de quelque chose ou de quelqu’un, au regard d’une norme ou
objectif

b. l’audit marketing : est une activité d’évaluation et de

conseil sur l’organisation et les procédures de l’entreprise

Son objectif : il permet de définir les problèmes auxquels une

entreprise est confrontée dans son plan marketing

Ses étapes :

 L’évaluation de l’environnement marketing

  L’évaluation de la stratégie marketing actuelle de
l’entreprise
 L’évaluation de la structure de l’organisation
Marketing opérationnel définition
Le marketing opérationnel est l'ensemble des techniques et des
moyens mis en œuvre afin d'atteindre les objectifs
marketing (définis en amont dans la stratégie marketing, faisant
suite à l'étude et l'analyse de marché).
Introduction

La conduite du changement au travers du choix de la meilleure

stratégie dans un contexte environnemental et concurrentiel
déterminé représente le souci majeur de la plupart des
entreprises. La réflexion stratégique reste avant tout une affaire
d'intuition et de logique mais il n'en demeure pas moins qu'il
existe des outils d'aide à la décision très efficaces dans ce
domaine. L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse
technologique et l'analyse organisationnelle un de ces outils.
Certes, leur application pose des problèmes difficilement
surmontables.