LA GESTION DU TEMPS

Mardi 18 mai 2010

 Le temps : une question d’argent

Hier, c’est de l’histoire.

Demain, c’est du mystère.
Aujourd’hui est un cadeau.

C’est pourquoi on l’appelle

« LE PRÉSENT » !
 Le temps : une question d’argent

•Chaque jour : 86 400 secondes créditées sur votre

compte temps

•Chaque nuit, le compteur est remis à zéro.

Impossible d’épargner, ce qui n’est pas utilisé est
perdu
Possible de l’investir pour en tirer le meilleur parti
en termes de santé, de bonheur et de réussite.

•L’horloge tourne sans retour possible.

Faîtes de votre mieux aujourd’hui !
 Qu’est-ce que le temps ?

•Le temps c'est de la vie : la nôtre !

•Le temps est une ressource unique : il ne peut être ni accumulé, ni
conservé.
•Le temps est une succession d'événements. La façon dont nous le
percevons est personnelle et change au cours de notre vie.
•Le temps est un éternel présent. Savoir ce qu'est le temps, change
notre attitude à son égard par une pratique quotidienne est le
premier pas de la maîtrise de soi.
•Il est indispensable de bien gérer l'emploi de notre temps : horaire,
quotidien, hebdomadaire, mensuel, annuel et existentiel.
•Il est possible avec du sérieux et de l’attention (attention = énergie)
de découvrir l’indispensable actuellement, pour notre vie.
 Pour quoi cette formation
Une formation … pour l’entreprise

• L’atteinte plus facile et rapide des objectifs

• Plus d’efficacité  de productivité
• Une vue d’ensemble de son activité
• Moins de stress et de débordement
• Plus de maîtrise et d’auto-discipline
• Un meilleur équilibre entre les différents domaines
de vie

Une formation en 2 mots :

des outils à mettre en pratique
 Pour quoi cette formation
Une formation … pour soi

La valeur ajoutée réelle de la gestion du temps :

• améliorer la qualité de vie
• choisir la façon d’utiliser son temps
• avoir le temps de ne rien faire.

 identifier les obstacles … et y trouver des solutions

 changer ses vieilles habitudes inefficaces.

C’est une démarche continuelle de fixation d'objectifs,

de planification et re-planification d'événements et
d'actions.
 Avant de commencer …
Les règles du jeu

• C’est un séminaire pour vous

• Aucune obligation que des occasions
• Inconditionnellement positif et constructif
• Travail sur le présent et l’avenir
• Respect et confidentialité
• Intégration des différences
• Bienveillance
• Confiance dans le processus
 Avant de commencer …
De l’apprentissage à la maitrise

Dans toute discipline, la maîtrise passe par :

• la motivation
(nous souhaitons un résultat)
• la volonté d'y arriver
(l'opiniâtreté qui nous permet de
surmonter tous les obstacles)
• la concentration sur le but
(rester focalisé)
• la pratique quotidienne
autoévaluation
 Avant de commencer …
La gestion du temps :
Un choix, une démarche personnelle
 La gestion du temps est une démarche personnelle par laquelle on
prend le contrôle de ce que l'on fait et l'on identifie comment l'on
pourrait utiliser le temps imparti plus efficacement. Cela requiert un
engagement pour changer ses habitudes et, ce choix dépend de vous.

 L'équilibre ne peut être trouvé que par vous-même : il s'agit d'un acte
volontaire. Comme tout autre outil de gestion, il permet d'analyser et
de planifier.

 Pour comprendre et appliquer les principes de la gestion du temps,

vous devez savoir comment vous utilisez votre temps mais aussi quels
problèmes vous rencontrez et quelles sont les causes de ces
problèmes.
 Avant de commencer …
Autodiagnostic

Ma façon d’organiser mon temps

Dans votre cadre professionnel quotidien, quels sont les facteurs,

les éléments, les outils, les règles établies ou les personnes qui
contribuent à :
• Vous aider à optimiser votre temps ?
• Sont des ressources dans votre organisation ?
• Vous faire perdre du temps ?
• Sont des handicaps à la bonne organisation de votre travail ?
 Les obstacles
Les voleurs de temps externes
• Dérangement, Interruptions,
• Téléphone,
• Manque de politique et de stratégie d’entreprise,
• Manque de communication,
• Malentendus, manque de communication
• Description de poste, de rôle, de fonction mal définis,
• Secrétaire, assistant inefficace,
• Trop ou pas assez d’effectif,
• Visiteurs impromptus,
• Manque de formation ou personnel incompétent,
• Votre manager ou plusieurs managers,
• Réunions non prévues.
 Les obstacles
Les voleurs de temps internes

[Link] nature humaine

L’ego, le désir de plaire, la peur d’être fautif, la curiosité,
l’insécurité, l’envie, l’ambition, le perfectionnisme, la peur des
défis, la résistance au changement …

sont des traits de personnalité très humains et une entrave à la

gestion efficace de votre temps

Importance de se connaître …
Et de se remettre en question
 Les obstacles
Nos peurs
L‘action est entravée par nos peurs : ne pas prendre de
décision, ne pas agir, c’est déjà prendre une décision
• Peur de l’imperfection viser « seulement » l’excellence
• Peur du changement, peur de apprendre à oser
l’inconnu
• Peur du jugement, du regard des se libérer du regard des autres,
autres des autres, renforcer sa confiance en soi
• Peur de l’erreur, peur de prendre une transformer l’erreur en
mauvaise décision. apprentissage
• Peur de réussir et de devoir maintenir trouver l’énergie pour y arriver
un haut niveau de performance
 Les obstacles
Les excuses
Lorsque nos peurs nous empêchent d’agir et que nous refusons
de le reconnaître, nous faisons appel aux excuses.
• Elles sont l’un des plus grands pièges à notre réalisation
• Tant que vous resterez persuadé de ne pouvoir accomplir une
chose, vous n’y arriverez pas. Le contraire est vrai. Le cerveau
peut accomplir tout ce qu’il peut concevoir et croire.
• Remplacez toutes vos excuses par un monologue intérieur qui
encouragera vos capacités d’accomplissement..
« Celui qui veut trouve des moyens,
Celui qui ne veux pas trouve des excuses. »

 Identifiez les fausses excuses et refusez-les

 Les obstacles
Les voleurs de temps internes

2. Les habitudes, les réflexes inefficaces

• Faire ce que nous connaissons avant de faire ce qui est nouveau.

• Faire ce qui va vite avant ce qui prend du temps.
• Faire ce qui ne nous demande aucune décision avant de faire ce qui
doit être étudié
• Faire ce qui est facile avant ce qui nous paraît difficile.
• Faire ce qui nous plaît avant ce que nous n'aimons pas.
• Faire ce qui est urgent avant ce qui est prioritaire.
• Faire ce que d’autres nous imposent, avant ce que nous avons choisi

Principe de Laborit
 Les obstacles
Les voleurs de temps internes

3. Les apriori, les croyances

« Je fais bien mon travail par conséquent, je dois forcément bien gérer mon
temps »
« Je travaille mieux sous la pression, la gestion du temps ne tient pas compte de
cet aspect là… »
« Les gens considèrent trop sérieusement la gestion du temps, cela ôte toute
spontanéité et enlève les bons côtés de la vie »
« La gestion du temps enlève toute liberté, je suis quelqu’un de plutôt
spontané »

La gestion du temps n’est rien d’autre que du bon sens

 Avant de commencer …

Pour garder le cap

Déterminez un objectif précis en termes d’économie de temps :

Spécifiez votre économie de temps de manière détaillée.
Focalisez-vous sur votre objectif :
Se focaliser sur son objectif nous protège de nos peurs.
Quantifiez !
Que voulez-vous obtenir en termes de qualité du résultat sur
votre santé, votre niveau d’énergie et les feedback que vous
aimeriez recevoir des autres ?
 Enregistrez quotidiennement les mesures des résultats que
vous avez spécifiés.
 Les 4 facteurs de la gestion du temps

Dépend surtout de soi Dépend aussi des autres

s’y prendre tôt

1. La préparation 3. La communication

coopérer
(planifier, choisir des priorités, (réunions, téléphone, face à face,
fixer des objectifs, trouver des délégation, formel/informel, temps
solutions de rechange, …) collectif/individuel …)
 Se discipliner  S’affirmer

2. Les outils, méthodes, 4. L’entreprise

s’adapter
innover

techniques, réflexes Culture, projet, organigramme,

(bloc notes, cahier, agenda, histoire, mode management,
classeur, messagerie, personnalité DG, actionnariat
Réflexes liés au temps
 Apprendre  S’adapter

Ecologie de la personne :
Rythmes biologiques + ressorts psychologiques
 Les 4 facteurs de la gestion du temps

1. LA PREPARATION

Une bonne préparation diminue

les taux d’urgence et d’imprévus
 1. La préparation
[Link] vue d’ensemble de ses responsabilités

Réalisez votre carte des responsabilités :

• Inscrivez votre « fonction » et votre « domaine professionnel » au
centre et indiquez vos principales responsabilités et sous
responsabilités dans les cadres qui les entourent.
• Repérez les trois activités à faible rendement et qui vous prennent
beaucoup de temps.
• Repérez les trois activités à haut retour sur investissement.
• Comparez le temps que vous consacrez aux activités à faible
rendement par rapport au temps que vous passez aux autres
activités (pourcentage du temps utilisé aux activités à faible
rendement et pourcentage du temps utilisé aux activités à haut
rendement).
 1. La préparation
[Link] vue d’ensemble de ses responsabilités

Responsabilité 1
Responsabilité 2
Responsabilité 6 Sous-responsabilités
Sous-responsabilités
Sous-responsabilités

Votre fonction
domaine
Responsabilité 5 professionnel Responsabilité 3

Sous-responsabilités Sous-responsabilités
Responsabilité 4

Sous-responsabilités
 1. La préparation
[Link] vue d’ensemble de vos activités

Envisager les résultats attendus et faire la liste par écrit des

activités envisagées (demandées par d’autres et décidées par
soi)
• Déjà demandé ou décidé (rendez-vous, séminaires …)
• Régulier, répétitif (statistiques, budget, reporting ...)
• Report du prévu non réalisé pour différentes raisons
(traitement des imprévus à la place, maladies, manque d’informations pour
le faire, retard d’autres personnes retombant sur soi paresse personnelle)
• Retombées, conséquences des activités engagées la veille

Mieux vaut parfois aller au devant du travail

plutôt que d’attendre qu’il soit donné
 1. La préparation
[Link] gestion des priorités

L’ordre des priorités est déterminé par :

• L’urgence ou le délai nécessaire donné
• L’importance (se faire expliquer en quoi c’est important)
• La rentabilité pour l’entreprise

2 décisions à prendre :
• Parmi toutes les activités, quelle est la priorité à faire absolument
avant la fin de a journée, de la semaine, du mois ?
• Qu’est-ce qui pourrait être sacrifié sans conséquences malheureuses ?
Faites d‘abord l’important et puis l’urgent
 1. La préparation
[Link] de gestion du temps

IMPORTANT
NON UR
INU : B UI : A
URGE G
N Fixer soi-même Faire préciser le degré E
T une date butoir exact d’urgence N
T
NINU : D UNI : C
A faire A faire rapidement si
dans les temps creux cela prend peu de temps
Négocier une échéance Ou à déléguer
NON IMPORTANT
 1. La préparation
[Link] / Important
Les tâches urgentes Les tâches importantes
• Ces tâches n'ont pas toujours le • Elles vous permettent
plus fort retour sur investissement d'atteindre l'objectif global et
et prennent souvent le pas et la ceux de l'année.
priorité sur les tâches importantes. • Elles ne sont souvent pas une
• De plus, elles sont trop peu urgence immédiate.
souvent planifiées ! • La plupart sont planifiées.
• Ce sont souvent des tâches de • Ce sont des tâches de progrès,
maintenance de développement.
20% de tâches urgentes 80% de tâches importantes

Objectif
 1. La préparation
[Link] différents types de tâches
1. Les tâches plaisirs : Celles qu’on aime mais qu’on pourrait déléguer
 Prévoir un temps maximum ou les déléguer.
2. Les tâches pièges : Les problèmes des collaborateurs à résoudre.
 Résoudre le problème soi-même tout de suite ou permettre au
collaborateur de le traiter.
3. Les tâches gisements : Ce sont les activités essentielles de notre
fonction
Elles ne peuvent pas être déléguées, mais elles sont prévisibles et
donc planifiables
4. Les tâches imprévues : Elles proviennent d’évènements ou de
personnes extérieures
 Affecter un budget temps pour les absorber sans que votre travail
quotidien en souffre.
 1. La préparation
[Link] différents types de tâches

Quelles sont vos différentes tâches ???

 1. La préparation
[Link] marche à suivre
Objectif :
Mettre au point la meilleure façon de s’y prendre pour
réussir sa journée, sa semaine, son mois, son année.
4 réflexes :
L’ordre : Quelles activités seront faites quand ?
 Déterminer la période, la date, l’heure ou le moment le plus propice selon
les passages obligés à heure fixes
La durée : Combien de temps sera consacré à chaque activité ?
La méthode : Comment il faudra s’y prendre pour réaliser efficacement
cette activité ?
La combinaison : Certaines tâches peuvent-elles être faites en même
temps ? Certaines doivent-elles être terminées avant que d’autres puissent
commencer ?
 1. La préparation
4. Le retro planning
Objectif :
Prévoir un bon enchainement des tâches dans le temps.

Comment ?
Inscrire les différentes tâches sur une ligne de temps
 Savoir qui fait quoi ?
 Vérifier au fur et à mesure de l’avancement de la préparation

Exemple : préparation d’une réunion

ra Pré
di Vé E P fra p
sp ri Ré co nvo les rép ich are
on fie nv ye iss r l
la ibil r la la serv oc r do are em es
sa ité vid er ati les ss r
ier
lle d on en
e éo s s ts

J-10 J-9 J-8 J-5 J

Secrétaire Collègue Chef Secrétaire Secrétaire
 1. La préparation
5. Les roues de secours
Objectif :
Atteindre ses objectifs malgré tout, en évitant les
complications de dernière minute
Comment ?
• Garder du temps pour faire face aux imprévus (20 à 40% )

• Être prêt pour des efforts de discipline supplémentaire pour

supprimer la tendance à la dispersion tout azimut (ex. : s’isoler, utiliser la
messagerie au lieu du téléphone, dire non, négocier un report …)
• Avoir des activités pour les temps creux (ex. : Déblayer les retards
accumulés, petite activité rapide, activités sur lesquelles prendre de l’avance …
• Sauvegarder les pauses « repas » « café » pour maintenir l’équilibre de la
tête et du corps
Les 4 facteurs de la gestion du temps

2. LES OUTILS, REFLEXES

 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Les outils de bureau

• Porte-mine avec gomme

• Surligneur pour mettre en relief les activités prioritaires
• Post-it pour éviter les papiers volants qui se perdent
• Formulaires imprimés avec case à remplir
• Messagerie électronique
• Support de classement (tiroirs, armoires …)
• Classeur, Cahier de notes ou bloc notes
• Tableaux blancs muraux
• Agenda
• Montre ou pendule
• Agrafeuse, perforateur, trombones, colle, ciseaux, …
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Votre environnement de travail
• Votre bureau : nettoyez votre bureau de tout ce qui n'a pas de
rapport avec ce sur quoi vous travaillez.

• Les papiers : utilisez un système de classement pratique et filtrez

les documents qui vous sont adressés.

• Utilisez tous les jours un système d'archivage à jour. Ne laissez

pas s'entasser les documents mais traitez les tous les jours. Un bon
système de gestion documentaire doit vous permettre de trouver
n'importe quoi en 3 minutes.

• Enfin pensez à utiliser la méthode la plus rapide pour répondre à

un courrier, un mail, (téléphoner, utiliser des formulaires tout
prêts).
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Les corbeilles empilables

Arrivée Tout ce qui arrive : message, revues, courrier …

A faire ce jour Pas d’heure fixe, mais à faire aujourd’hui

A classer Documents traités à classer en fin de journée, de semaine

A transmettre À transmettre à d’autres personnes

A lire Revues, journaux, rapports de réunion à lire

Projet en cours Corbeille spécifique pour un projet en cours

Quelles sont vos corbeilles ?

 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
2 conceptions de l’ordre

Quelle est la vôtre ?

 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Avoir de l’ordre

• Votre bureau : nettoyez votre bureau de tout ce qui n'a pas de

rapport avec ce sur quoi vous travaillez.
• Les papiers : utilisez un système de classement pratique et
filtrez les documents qui vous sont adressés.
• Utilisez tous les jours un système d'archivage à jour. Ne laissez
pas s'entasser les documents mais traitez les tous les jours. Un
bon système de gestion documentaire doit vous permettre de
trouver n'importe quoi en 3 minutes.
• En fin pensez à utiliser la méthode la plus rapide pour répondre
à un courrier (téléphoner, utiliser des formulaires tout prêts).
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Les outils de gestion du temps

• L’agenda simple :
Écrire au crayon et garder sur soi en permanence
Feuilleter souvent pour visualiser semaine, mois année
• L’organiseur version papier
• Les logiciels électroniques
• Les organiseurs électroniques
• L’organiseur via Web

Utiliser plutôt un seul support regroupant vie professionnelle

et vie privée pour éviter les oublis ou recoupements
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Pour construire son emploi du temps

1. Prendre des décisions

2. Tout noter par écrit
3. Préparer sa journée du lendemain
4. Planifier et contrôler son emploi du temps
5. Avoir de l’ordre
6. Savoir utiliser le téléphone à bon escient
7. Prendre de la hauteur par rapport à son travail
8. Savoir dire NON
2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Le plan de journée
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Face à un excédent de travail
1. Évitez de vous voir comme une victime.
2. Consacrez-vous entièrement à ce que vous faites dans le moment
présent.
3. Prenez le temps de faire la liste des tâches qui demandent du temps et
déterminer lesquelles ne sont pas essentielles.
4. Laissez aller la pression qui vient de vous-mêmes.
5. Déléguez à quelqu’un qui peut accepter une charge de travail additionnel.
6. Proposez des solutions pour les engorgements et discutez-en avec vos
collègues ou collaborateurs.
7. Prenez vos pauses-santé.
8. Lorsque vous quittez le travail, laissez-le vraiment derrière vous.
9. Gardez à l’esprit que la plupart du temps les surcroîts de travail sont
cycliques.
10. Si vous ne parvenez pas à changer la situation et que vous vous sentez
coincé, rappelez-vous que vous avez choisi ce poste. Rappelez-vous
pourquoi.
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Les bons réflexes
1. Action immédiate (pas de temporisation)
Traitez tout de suite ce qui peut l'être.

2. Programmer ce qui ne peut être fait immédiatement :

Considérez votre agenda comme notre meilleur ami et reporter tout ce qui peut être
fait de manière différée.

3. Déléguer : se demander
« Cette action m’appartient-elle vraiment ? »
« Quelle valeur ajoutée j’apporte à mon entreprise ? »

4. Classer et jeter au panier tout de suite

ACTION ORGANISATION SATISFACTION
IMMÉDIATE IMMÉDIATE IMMÉDIATE
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
Les réflexes chrono ordonnés

• Je dis, je fais. • J’écoute, je prends note

• Je pense, j’écris • Je m’absente, je préviens
• Je demande, je date. • Je reviens, je préviens
• Je sors, je fais place nette • Je téléphone, j’abrège
• Je classe, je jette • Je m’engage, je tiens
• Je commence, je termine • Je patine, j’arrête
• Je touche, j’affecte • Je fais faire, je vérifie
• Je donne une heure, je suis à • Je fais, je fais savoir
l’heure • Je doute, j’interroge
• Je suis débordé, je délègue
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens

1. Gérez votre temps comme une ressource rare

Tantôt en l’économisant, tantôt en le réinvestissant dans votre « capital-
temps » (bibliothèque, secrétariat, PC, GSM avec répondeur, e-mail…)
pour générer des « intérêts temporels ».
Tantôt en apprenant à le dépenser avec parcimonie (à le perdre en
apparence) pour mieux l’investir dans des actions à venir.

2. Ne réagissez pas à chaud aux crises

Vous risquez d’amplifier leurs effets et de mobiliser votre temps, votre
énergie et celle de vos collaborateurs pour résoudre des problèmes que
vous avez créés.
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens
3. Comptez vos manipulations de documents
Les documents ne doivent pas être manipulés plus de trois fois. Passé ce
délai, trois actions s’imposent devant un document : jetez-le, classez-le ou
annotez-le pour transmission.

4. N’encombrez pas votre bureau de dossiers

Non seulement vous risquez d’en égarer le contenu, mais chaque fois que
vous les apercevez, ils détournent votre attention des tâches que vous
devriez accomplir

5. Devant toute tâche, commencez « petit »

Sélectionnez un grand projet qui assure un aboutissement dans un délai
raisonnable et accroissez ensuite progressivement la difficulté.
On n’allume pas un feu avec de gosses bûches, mais avec du petit bois.
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens

6. Respectez les lois psycho-sociologiques

Loi de Parkinson : le travail se dilate jusqu’à remplir la durée
disponible pour son accomplissement.
Loi de Douglass : dossiers et documents s’entassent jusqu’à
remplir l’espace disponible pour leur rangement.
Loi de Pareto : 80 % de la valeur vient de 20 % des articles et 20
% de la valeur de 80 % des articles (pensez-y en considérant, par
exemple, le nombre des dossiers dans votre bureau ou les
documents que vous souhaitez conserver).
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens

7. Résiste à « l’effet Zeigarnik »

En vertu duquel on se rappelle beaucoup mieux les tâches interrompues ou
non accomplies que celles menées à bien. Le souvenir des projets que vous
ne trouvez plus le temps de terminer vous poursuit beaucoup plus que
celui des projets réalisés et vous culpabilise

8. Fiez-vous aux statistiques

Les études statistiques montrent que:
• 40 % de ce qui vous inquiète ne se produira jamais,
• 30 % s’est déjà produit,
• 12 % concerne votre santé,
• 10 % représente des soucis divers et dont les effets s’annulent souvent,
• 8 % seulement est réellement légitime et mérite votre attention.
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens

9. N’attendez jamais les retardataires

En attendant les retardataires avant de commencer une réunion, vous
récompensez ceux-ci et pénalisez les personnes ponctuelles. La prochaine
fois, ceux qui étaient à l’heure seront en retard, et les autres le seront
encore plus.

10. Suivez ce que vous déléguez

Vérifiez fréquemment où en sont vos collaborateurs. Le pire pour votre
crédibilité est une action « urgente » que vos collaborateurs auront, sur votre
demande, accomplie dans les délais… et que vous aurez oubliée de suivre.
 2. Les outils, méthodes, techniques, réflexes
12 conseils de bon sens

11. Ne valorisez pas les signes extérieurs de travail

En confondant activité et résultats, fébrilité et réalisations, efficacité
(produire l’effet attendu) et efficience (obtenir de bons résultats). Vos
collaborateurs risquent de perdre de vue les objectifs importants pour
simplement paraître occupés.

12. Complimentez ou critiquez les actions, les

comportements, pas les individus
Soulignez les effets des erreurs sur l’organisation.
 10 principes qui dépendent de soi

1. Affecter une durée aux tâches

2. Prévoir une marge dans l’évaluation de la durée de chaque tâche
(il y aura forcément des imprévus)
3. Réévaluer régulièrement la durée d’une tâche
4. Distinguer l’urgent de l’important (le second devant l’emporter sur
le premier)
5. Privilégier l’essentiel pour le planifier ou négocier un délai (20 %
de mes tâches donnent 80 % de mes résultats)
6. S’attaquer en priorité à ce que l’on n’aime pas faire
7. Faire certaines tâches sans interruption (rédaction, analyse,
entretiens)
8. Disposer d’outils pour aller plus vite (exemple : lettre-type)
9. Chaque jour, affecter un ordre de priorité aux différentes tâches
10. Tenir compte de ses rythmes personnels et de ceux de l’entreprise
(le début d’après-midi se prête mal aux travaux de réflexion…)
 Les 4 facteurs de la gestion du temps

3. LA COMMUNICATION

Pour limiter le temps perdu

 3. La communication
Les règles d’or

• Être factuel, précis, concret, descriptif

• Poser des questions pour obtenir le maximum d’informations
• Écouter, essayer de comprendre avant de répondre ou de réagir
• Parler solution plutôt que problème
• Être vigilant à la communication non verbale
• Reformuler, s’assurer qu’on a bien compris
• Demander du feedback : s’assurer qu’on a bien été compris
• Annoncer ce qu’on va dire, le dire, résumer
 3. La communication
Savoir dire NON à une interruption
• Dès le début de l’entretien, invitez la personne à être brève, factuelle
en lui donnant un cadre de temps Evaluez rapidement
• Si la discussion n’est pas UI, décidez de la différer et utilisez votre
planning : Précisez que vous êtes concentré sur une activité urgente
et importante
Eventuellement, en fonction de votre interlocuteur, donnez si nécessaire les
conséquences de votre activité pour l’entreprise.
• Proposez une alternative en précisant que c’est important pour vous
de prendre le temps de l’écouter.
- Soit un moment plus propice (choix du moment)
- Soit que la personne vous prépare un écrit sur sa demande

• Taisez-vous et attendez sa réponse

 Si nécessaire réitérez vos 2 propositions alternatives ([Link] rayé)
 3. La communication
Savoir dire OUI

• Si le sujet requiert un entretien immédiat, annoncez d’emblée

le temps dont vous disposez
• Faîtes préciser la nature du problème.
• Questionnez pour avoir rapidement les informations
• Cadrez l’entretien : stoppez tous les jugement, interprétations
suppositions (cf. 3 Passoires de Socrate)
• Reformuler pour montrer que vous avez compris (et éviter les
répétitions)
• Demandez à la personne ce qu’elle attend de vous
 3. La communication
Gérer les différends

Face à un désaccord, il est possible de s’affirmer sans

agresser l’autre avec la méthode DESC

Décrire : décrire la situation, en restant factuel (pas de

jugement !!!)

Exprimer : son sentiment, ses impressions, expliquer les

raisons du refus

Solution : proposer une solution

Conséquences : énoncer les profits mutuels, les

conséquences positives
 3. La communication
Face à une crise

• Tout d’abord, ne rien faire face à un imprévu, un problème.

• Puis, analyser la situation calmement : Demandez-vous : "Dois-
je réagir ? Est-ce vraiment mon problème ? Est-ce à moi de le
régler ? Y a-t-il des alternatives ? ».
• Prendre le temps de recueillir toutes les informations
nécessaires : dégagez le ou les problèmes et classez par ordre de
priorité.
• Ensuite, recherchez des solutions possibles : énumérez toutes
les mesures envisageables, sélectionnez celles qui sont
rapidement applicables et prenez une décision : « Quelle
solution est la plus réaliste compte tenu des conditions
actuelles ? »
 3. La communication
Les erreurs à éviter

• Une communication d’échec, de défaite

« Eh oui, la photocopieuse ne fonctionne plus »

• Une communication agressive, accusatrice,

revendicatrice, normalisatrice, de reproche
« Faudrait peut-être nous en donner les moyens »
« Si vous aviez pris la décision plus tôt, nous n’en serions pas là »

• Une communication d’assisté, d’étonné, de dépassé

« Ah bon, on a changé de fournisseur ? »
« Je n’arrive pas à me connecter »

• Une communication de sensiblerie, de séduction, de

chantage émotionnel
« Allez, pour me faire plaisir »
 3. La communication
Les erreurs à éviter (suite)

• Une communication de justification, d’excuse

« Oui, mais l’imprimante est tombée en panne »
« Oui, mais votre porte était fermée »

• Une communication passive, d’indifférence, de retrait

« Oui, je vais essayer, mais je ne vous promets rien »

• Une communication cynique, insidieuse

« Alors, on a encore oublié de lire ses mails »

Êtes-vous positif et constructif ?

 3. La communication
Une communication constructive

La méthode ECAPA (gestion de conflit, négociation)

Ecouter : et pour cela se taire

Comprendre : Faire préciser, poser des questions,
reformuler pour s’assurer qu’on a bien compris
Argumenter : Présenter et expliquer son point de vue,
exposer ses attentes.
Proposer : Faire une proposition acceptable par les deux
parties. Savoir ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas
Accord : Trouver les points d’accord, les valider pour
ensuite traiter chaque point de désaccord et les
transformer en accord
Les 4 facteurs de la gestion du temps

4. L’ORGANISATION
 4. L’organisation
L’impact de l’environnement

Notre gestion du temps s’inscrit dans un environnement

professionnel qui va
• Soit favoriser une bonne gestion du temps,
• Soit la transformer en défi quotidien

Facteurs influents :
historique, culture, projet d’entreprise, organigramme, mode de
production, mode de management, personnalité DG, type
d’actionnariat

Développer sa flexibilité, pour mieux s’adapter

 4. L’organisation
Les facteurs influents
Le style de management adopté dépend de différents facteurs.
• La culture collective et les habitudes de l’entreprise.
• Le style personnel des Dirigeants qui a un effet induit sur la
ligne hiérarchique.
• La nature de l’activité et les technologies employées :
• La pression de l’environnement et l’urgence
• Les nouvelles formes d’organisation (décentralisation, équipes
responsables, management à distance, fonctionnement en
réseau)
• La phase du cycle de vie de l’entreprise
• Le niveau d’autonomie des collaborateurs
 4. L’organisation
À chaque phase, son style managérial
 4. L’organisation
Rappel : Mode directif  ORDONNER

Objectif : STRUCTURER et ORGANISER l’environnement de travail

• Définir avec précision les missions de chacun, les activités et les
compétences requises.
• Fixer des objectifs en précisant les échéances et les résultats attendus.
• Donner des instructions précises et peu d’explications complexes.
• Développer des outils de gestion pour suivre et évaluer l’activité.
• Evaluer très régulièrement l’avancement du travail et le respect du planning.
• Identifier les progrès réalisés et valoriser les résultats obtenus.

Efficace pour :
Des personnes peu autonomes,
Des personnes peu expérimentées, des nouveaux embauchés.
Des situations d’urgences où le rôle de chacun doit être clair et bien
défini pour faire face.
 4. L’organisation
Rappel : Mode persuasif  SUSCITER

Objectif : MOBILISER et FAIRE ADHERER

• Expliquer les raisons de votre choix, la finalité des projets, les enjeux de la
situation.
• Communiquer de façon pédagogique en mettant en avant vos propres
convictions.
• Susciter la discussion, développer les échanges pour mieux faire adhérer.
• Définir avec chacun les objectifs de progression.
• Assurer le développement des compétences par la formation, le tutorat…
• Valoriser les réussites de façon conviviale et faire circuler l’information.

Efficace pour :
Des personnes ayant un niveau d’autonomie peu élevée,
mais qui manifestent la volonté de progresser
Des personnes qu’il faut convaincre.
 4. L’organisation
Rappel : Mode participatif  PROPOSER

Objectif : ASSOCIER et FAIRE PARTICIPER :

• Consacrer une part de votre temps à écouter, à apporter le type d’aide
nécessaire.
• Multiplier les occasions de travail en commun, développer la réflexion
collective.
• Enrichir le processus de prise de décision en y associant vos collaborateurs.
• Bien délimiter le non-négociable pour mieux négocier le négociable.
• Négocier les objectifs, les échéances, puis laisser choisir les méthodes de
travail pour mener à bien la mission.
• Mettre en place un système d’entretiens-points sur les résultats, de façon
adaptée à chaque personne.

Efficace pour :
Des personnes manifestant déjà un niveau moyen,
voire élevé d’autonomie
 4. L’organisation
Rappel : Mode délégatif  CONFIER

Objectif : RESPONSABILISER et AUTONOMISER :

• Confier des missions, des projets à des personnes en leur laissant toute
latitude sur le choix des moyens et des méthodes pour parvenir aux
résultats.
• Mettre en place un système contractuel de suivi des résultats.
• Vous concentrer sur votre mission de management et sur ce qui n’est pas
délégable.
• Détecter et développer les potentiels.
• Favoriser les évolutions, l’intégration d’autres méthodes de travail
(INNOVER)

Efficace pour :
Des personnes ayant une forte autonomie qui trouvent
là un espace de liberté et une possibilité d’utiliser toutes
leurs ressources personnelles.
 4. L’organisation
À chaque phase, son style managérial

Le détail du management au lancement (PERSUASIF)

Enjeux : enclencher la dynamique
Caractéristiques : constitution de l'équipe, partage de l'objectif

Le détail du management à la conception (PARTICIPATIF)

Enjeux : ↗ le niveau de connaissance du projet et ↘l'incertitude,
conserver des capacités d'actions importantes :pas de choix trop hâtifs
Caractéristiques : ouverture et enthousiasme, recueil d'informations,
partage des idées et des contraintes, recherche d'idées et créativité,
confrontation coopérative, exploration des solutions possibles, faible
formalisation des rôles et ajustement mutuel, construction commune.
 4. L’organisation

Le détail du management à la décision (DIRECTIF)

Enjeux : verrouiller les grandes options plus de remises en cause
Caractéristiques : affirmation de son rôle décisionnaire, prise de
risque, verrouillage des choix

Le détail du management à la réalisation (DELEGATIF)

Enjeux : concrétiser le projet
Caractéristiques : délégation, formalisation (fiche de rôle),
organisation/suivi, partage des rôles plus marqué, rigueur, règles de
fonctionnement

Le détail du management à la finition (DIRECTIF)

Enjeux : terminer le projet
Caractéristiques : résolution des problèmes tardifs, arbitrages
ultimes, mise sous tension terminale
 4. L’organisation
Votre style managérial

MODE PARTICIPATIF MODE PERSUASIF

TEST

MODE DELEGATIF MODE DIRECTIF

 4. L’organisation
Pour chaque style :  et 

Collectif, projet d’équipe Manager copain Le coach Centré sur ses convictions
À l’écoute, Assistanat Présent Idéaliste
info ascendante Evite le conflit Demande des avis Veut qu’on adhère à ses
Privilégie le consensus Légitimité fondée sur Persuade, mobilise valeurs
Développe les l’affectif Légitimité fondée sur
compétences Reporte les décisions l’enthousiasme

PARTICIPATIF / PATERNALISTE PERSUASIF / UTOPISTE

DELEGATIF / BUREAUCRATIQUE DIRECTIF / AUTOCRATIQUE

Clarté, tout est défini Peu de communication Engagé dans l’action Volonté de tout contrôler
Système de suivi Laisser-faire Normatif Peu de délégation
Délègue dans un cadre Rigide donc restrictif Agit, montre l’exemple Peu d’écoute
Rend autonome Légitimité fondée sur Assume les décisions Légitimité fondée sur
l‘organisation Info descendante l’expertise
 4. L’organisation
Important !!!

Aucun mode de management n’est a priori meilleur qu’un autre.

Le manager doit constamment s’adapter; il doit acquérir de la
souplesse de comportement et de la réactivité pour être pertinent.

Manager efficacement à court terme, c’est adopter des modes

variés en fonction des situations rencontrées,
en particulier, il s’agit de tenir compte de l’autonomie professionnelle
des personnes et des groupes.

Manager efficacement à long terme, c’est faire progresser

l’autonomie des personnes et des groupes.
Cette progression doit se réaliser par étapes, mission par mission,
objectif par objectif.
 LA DELEGATION

Un des enjeux pour les managers d’aujourd’hui

Et un élément indispensable dans la gestion de son temps
 La délégation
Partager le pouvoir : la délégation

Votre avis sur la délégation :

En 4 groupes, pendant 15 mn, brainstorming
puis présentation par un rapporteur

Objectif : avoir le maximum d’infos :

Avantages, risques
pour le délégataire,
 pour le collaborateur …
Conditions d’une délégation réussie
 La délégation
Ce que la délégation n’est pas

Idées reçues des collaborateurs Idées reçues des délégataires

•
•Un moyen commode pour le chef de se Une obligation inutile
débarrasser de tâches désagréables •Le devoir de laisser faire par d’autres
des tâches qu’ils aiment faire eux-
•Une façon d’en faire faire plus pour le
mêmes
même salaire
•Une façon de perdre tout contrôle sur
•Un piège à courtisans ses subordonnés et leurs actions
•Un technique habile pour se faire valoir •Un processus décourageant et peu
auprès de sa propre hiérarchie populaire donc difficile à mettre en
•Une directive masquée pour désigner œuvre
des « volontaires » •Une difficulté dans la mesure où les
subordonnés en profitent pour
•Une manière pour le chef de se dégager demander des augmentations
de toute responsabilité en cas de pépin
 La délégation
Les risques de la délégation pour le délégataire
On crée ce que l’on craint :
c’est souvent la peur du risque qui crée le risque

Des faux risques Des risques sérieux

•Faire du favoritisme  jalousie, •Perdre le contrôle
conflit entre les individus
•Perdre la maîtrise des décisions
•Peur de perdre le pouvoir
•Peur de n’avoir plus rien à faire •Faire un mauvais
•Peur que le travail soit moins investissement
bien fait •Le problème de la rétribution
•Peur que le travail soit mieux fait
 La délégation
On crée ce qu’on craint

3. Interprétation : « Il n’a pas

1. peur : « Je ne peux confiance en moi, on dirait un piège,
pas prendre le risque un cadeau empoisonne, quelles sont
qu’il échoue » ses intentions ? »

[Link]
« Faites très attention,
je vous confie une
mission délicate »

5. renforcement:
« C’est bien ce que je 4. Message : « Vous savez,
pensais : un « tire au je ne suis pas sûr de pouvoir
flanc ». Il va falloir que m’occuper de ça avant 2
je le surveille semaines, j’ai tant à faire »
 La délégation
Les risques de la délégation pour le collaborateur
• L’engagement contraint
Accepter une délégation, c’est accepter de s’engager,
accepter d’être responsable  risque de sanctions

• La surcharge de travail
Si générale Si isolée
rejet du manager par l’équipe jalousies  perte d’efficacité de l’ensemble
ou stress  risque de burn-out

• La dispersions des efforts

 Echec de la mission principale

• Être floué par le chef

qui s’attribue le mérite de la réussite de l’action (ou de la délégation)
 La délégation
Les avantages de la délégation
1. Motiver
• Obtenir un meilleur engagement
• Dynamiser l’équipe
• Instaurer un climat constructif
2. Maîtriser le temps
Avantages selon • Être plus disponible
le délégataire • Réfléchir à la stratégie
• Faire bien ce que l’on sait faire
• Consacrer du temps à l’équipe
3. Responsabiliser pour s’enrichir mutuellement
• Gérer l’urgence et la complexité
• Optimiser l’utilisation des compétences
• Accroitre les compétences,
• Optimiser les ressources
 La délégation
Avantages de la délégation pour le collaborateur
1. Se dépasser, se motiver
Conditions préalables :
1. Que ce besoin de dépassement existe (manque, insatisfaction à
combler ou bien projet, ambition à satisfaire)
2. Que cela provoque chez lui l’envie, le désir de changer, d’aller plus
loin,
3. Qu’il soit capable de formaliser ce désir sous forme d’un objectif
réaliste
4. Qu’il puisse fournir un effort constant et fasse preuve de ténacité
5. Qu’il sache terminer son travail, achever sa mission
6. Qu’il soit capable d’assumer la mesure de son résultat et le regard
des autres
7. Et finalement capitaliser son expérience
 La délégation
Avantages de la délégation pour le collaborateur
1. Se dépasser, se motiver

Le nécessaire accompagnement du manager

1. TENSION  être attentif aux manques, (écouter, comprendre)
2. DESIR  trouver en quoi la délégation peut-être une réponse
3. OBJECTIF  aider le collaborateur à traduire son désir en objectif
4. EFFORT  accompagner l’effort
5. RESULTAT  être présent, soutenir en cas de besoin
6. MESURE  évaluer la réussite avec le collaborateur
7. CAPITALISATION aider le collaborateur à tirer les enseignements
de sa mission
 La délégation
Avantages de la délégation pour le collaborateur
2. Les rétributions financières
« Tout effort doit être récompensé »
MAIS pas cela n’est pas toujours possible

 Solutions ??? VOS IDEES

Préférer les primes ponctuelles aux augmentations de salaire

définitives
Penser aux avantages compensatoires (Voyages, congés
supplémentaires, invitations à des événements importants …)
Importance de connaître ses collaborateurs !!!
 La délégation
Avantages de la délégation pour le collaborateur
3. La reconnaissance du groupe, le statut
Accepter une délégation,
 c’est montrer qu’on est capable d’aller au-delà
de ce qu’on attend de nous.
 c’est se positionner dans une équipe, avoir un
sens
rôle important, une place reconnue
estime de
soi

reconnaissance

appartenance
Gratification recherchée une fois
que les besoins de subsistance protection / sécurité
et de sécurité sont satisfaits
besoins physiques,
physiologiques
 La délégation
Délégation et autonomie

COMPETENCE
+ => AUTONOMIE
MOTIVATION

Est autonome celui qui sait faire le travail et qui veut le faire.

Vouloir faire et savoir faire sont essentiels.

S’assurer que la personne est en position de pouvoir faire.

Le niveau d’autonomie permet d’adapter son management au

niveau d’autonomie des personnes
 La délégation
Délégation et autonomie  DIRECTIF

A1 : Il ne sait pas (encore) faire; il ne veut pas plus

• Il sait réaliser des actes élémentaires de l’activité sans toujours en
comprendre les liens.
• Il sait appliquer strictement des instructions ou des consignes mais
peut se tromper sur une tâche un peu différente de celles dont il a
l’habitude.
• Il est nécessaire de lui dire ce qui est à faire et comment le faire.
• Il n’identifie pas le niveau de difficultés qu’il rencontre; il n’informe
pas et continue comme si le problème n’existait pas.
• Il manifeste peu d’intérêt pour ce qu’on lui demande de faire.
• Il a besoin de travailler dans un contexte avec des règles du jeu
claires et bien définies.
 La délégation
Délégation et autonomie  PERSUASIF

A2 : Il sait un peu faire le travail et veut plus ou moins

• Il sait faire l’ensemble de l’activité mais avec l’aide de quelqu’un
pour les actions complexes.
• Il apprend, il questionne. Il s’intéresse au pourquoi du comment.
• Il lui arrive de prendre des initiatives, mais il peut faire des erreurs
dues à son manque de savoir-faire.
• Il attend beaucoup des autres. Sa motivation personnelle est
modérée. Il a besoin d’aide et d’encouragements.
• Il fait preuve d’une certaine bonne volonté mais hésite à prendre
des responsabilités.
• Il est intéressé par l’idée d’apprendre des choses nouvelles.
 La délégation
Délégation et autonomie  COLLABORATIF

A3: Il sait faire le travail et veut le faire à sa façon, sous certaines

conditions
• Il domine les techniques liées à l’activité : il est capable de les analyser.
• Il a une approche plutôt technique de son activité; il ne se rend pas
toujours compte des conséquences de ses actions pour son
environnement.
• Il aime être reconnu de façon très individuelle pour ce qu’il fait et surtout
pour ses résultats.
• Il est actif, entreprenant, il a ses idées sur la manière de faire.
• Il informe peu les autres de ce qu’il fait. Parfois il souhaite travailler seul et
être indépendant.
• Il est capable de s’investir complètement dans quelque chose de complexe
techniquement et de se démotiver devant une difficulté due à une
personne ou à l’environnement
 La délégation
Délégation et autonomie  DELEGATIF

A4 : Il sait très bien faire et veut faire

• Il maitrise parfaitement son activité, même dans un environnement
instable.
• Il situe son activité dans un contexte d’ensemble, sait prendre du
recul, analyser ses actions de façons critiques et constructives.
• Il est capable d’innover et de faire progresser l’activité dans ses
différentes composantes.
• Il est capable de prendre en charge la formation d’un débutant.
• Il possède dans son travail une solide motivation qu’il sait
communiquer aux autres.
• Il aime parler de son activité, il est ouvert et disponible.
 La délégation
Autonomie et style de management

Une même personne n’a pas le même niveau d’autonomie

sur tous les sujets.
Par exemple, elle peut être très autonome pour négocier les tarifs
avec les clients (elle sait le faire et a envie de le faire), et peu
autonome pour appliquer les procédures administratives (elle
connaît mal les procédures et ne s’en soucie pas)

Une même personne évolue dans le temps : elle peut

progresser en autonomie, mais il arrive aussi qu’elle régresse.
Pour des raisons de fatigue, de découragement, d’oubli, on peut
constater une baisse d’autonomie ponctuelle ou même durable.

COMPETENCE ET MOTIVATION sont évolutives

 il convient donc d’être attentif aux variations dans le temps.
 La délégation
La délégation en questions
Quoi déléguer ?
Déléguez le bon comme le mauvais, sinon vous diminuez la motivation
et l’implication
De préférence la gestion courante; Commencez par du simple.

A qui ?
A un subordonné capable d’accomplir cette tâche, qui en a envie et à
qui vous donnez l’autorité pour l’accomplir
A un subordonné que vous souhaitez re-motiver, faire progresser

Quand ?
Déléguez par avance. N’attendez pas qu’une crise surgisse pour
déléguer.
 La délégation
Comment déléguer
Au moment de déléguer, précisez :
• les raisons pour lesquelles vous déléguez
• La nature de la délégation
• Les objectifs à atteindre
• Les latitudes d’actions conférées
• Les moyens mis à disposition
• Les informations attendues en retour
• Les pièges à éviter, les risques à accepter
• La formation complémentaire proposées
• Les étapes de la délégation
• A qui demander conseil en cas de difficulté
• Qui va être prévenu
 La délégation
Ensuite
Informez toutes les personnes et les services concernés afin d’éliminer
toute confusion et d’aider à maintenir la cohérence dans les opérations du
service.
Laissez le subordonné diriger : Déléguez pour des résultats spécifiques
et laissez l’individu décider comment il va faire le travail
Suivez à distance : Assurez que vous suivez le déroulement de la
situation et que vous donnez à la personne un feedback constructif sur les
résultats atteints
Restez cohérent : Maintenez vos attentes en fonction de l’accord établi.
Si des changements interviennent, discutez-en ouvertement avec
l’individu concerné
Faites le point avec votre subordonné en privé : Si les résultats sont
inférieurs à ce qui était désiré, revoyez-les avec la personne et montrez
concrètement comment il aurait pu les améliorer.
 La délégation
La délégation : vos réponses
 La délégation
Enfin, souvenez-vous que :
• Ce n'est pas parce qu'une personne croit qu'elle sait faire, qu'elle sait
réellement faire.
• Ce n'est pas parce qu'elle devrait savoir faire qu'elle sait faire.
• Ce n'est pas parce qu'une personne est compétente dans un domaine,
qu'elle l'est dans d'autres domaines.
• Si votre niveau d'exigence est trop élevé par rapport aux compétences
réelles, vous allez démotiver la personne
Pour accroître le niveau des compétence d'une personne, formez la.
Que de talents cachés et de dynamisme étouffé
par un management inadapté!
Ce sont les hommes et non les systèmes
qui font la réussite d'une entreprise.
 N’oublions pas l’écologie
Notre cycle d’énergie
• On peut décrire le potentiel de travail d'un individu comme ci-
dessous :
• courbe ascendante de 6h à 12h
• courbe descendante de 12h à 18h
• courbe ascendante de 18h à 22h
• courbe descendante de 22h à 4h

• Selon la loi d'Illich, 70 % des individus atteignent leur degré

optimal vers 9/10h pendant 1h30/2h. Ils ont en règle générale
un coup de fatigue à 11h et après le repas et ce jusqu'à 15h.

• Il faut connaître son biorythme et les moments optimum pour

les tâches de concentration afin d’augmenter notablement
votre productivité.
 N’oublions pas l’écologie
Quelques évidences
Parce que l’homme n’est pas une machine, il est important de
prendre soin de soi.
• De veiller à
• son sommeil : en quantité, en qualité
• son alimentation : éviter les excès
• son état interne (attention aux méfaits du stress, des
pensées négatives)
• son corps, de faire du sport
• de respirer correctement
• de faire des pauses,
• de prendre du bon temps,
• de vous offrir le temps de vivre ce qui vous fait du bien
 En fait, la gestion du temps c’est :

•Se connaître
•Connaître sa mission et son objectif pour l'entreprise
•Identifier les zones d'activités clés pour atteindre cet objectif
•Se fixer des objectifs de réalisation de ces activités
•Faire un planning de ses activités (long terme et journalier)
•Affecter des priorités
•Déléguer en gardant à l'esprit qui, quoi, quand
•Ne pas susciter les interruptions et dérangements dans son travail
•Ecouter au maximum les interruptions qui sont malgré tout
nécessaires et inévitables
•S'organiser en termes de planning mais également organiser son
bureau, ses papiers
 Et pour finir …
A méditer

Prends du temps pour travailler : c’est le prix du succès

Prends du temps pour réfléchir : c’est la source de l’énergie
Prends du temps pour jouer : c’est le secret de la jeunesse
Prends du temps pour lire : c’est le fondement de la connaissance
Prends du temps pour être aimable : c’est la porte du bonheur
Prends du temps pour rêver : c’est la vraie joie de vivre
Prends du temps pour être heureux : c’est la musique de l’âme
Prends du temps pour profiter : c’est la récompense de l’action
Prends du temps pour planifier : ainsi te consacreras-tu à de nouvelles
passions
Poème irlandais
 Et pour commencer …

Et maintenant ???

Votre plan d’action …