APPROCHES AGILES

Travaux Pratiques

[DATE]
[NOM DE LA SOCIETE]
[Adresse de la société]
Mohamed Ali HADHRI 1
 TP 1
Adoption de la démarche agile

« Dis-moi et j’oublierai. Montre-moi et je me souviendrai. Implique-moi et je

comprendrai ».
Proverbe chinois

1. Objectif
Appliquer le jeu du « Penny Game » pour encourager la collaboration et l’auto-
organisation entre les membres de l’équipe et les inciter à faire des observations pour
démontrer comment maximiser la valeur en minimisant l’effort et délivrer au plus tôt
tout en intégrant une capacité de changement et appliquer les fondements de

l’approche agile.

2. Exigences du jeu
• 20 pièces de monnaie de différente valeur

• 5 chronomètres
• 4 personnes par équipe

• Un animateur
• Un client

3. Constitution de l’équipe !
Tous les membres sont désignés comme travailleurs

• Le travail est défini comme étant : faire tourner une pièce d’un côté à l’autre

Mohamed Ali HADHRI 2

 4. Livrables
Le projet est terminé une fois que les 20 pièces ont été retournées et passées par
chaque travailleur, en suivant les règles présentées à chaque itération

Les données enregistrées incluent le temps qu’il a fallu à chaque travailleur pour
terminer son travail.

5. Règles à respecter
✓ A chaque itération, le nombre de pièces par lot est fixé
✓ Avant de passer un lot, chaque travailleur retourne chaque pièce une par une.

✓ Utiliser qu’une seule main

✓ Chaque travailleur passe les pièces à son travailleur voisin.

✓ Il ne peut le faire que par lot complet fixé à chaque itération

✓ Il est interdit de tout retourner d’un coup.

6. Déroulement
• Le jeu se déroule en quatre itérations.
Chaque travailleur est chronométré sur :

- Le temps nécessaire pour traiter les 20 pièces

- Le temps pour que la première pièce soit complétement traitée.

Le client chronométra le temps nécessaire pour recevoir le lot complet

Mohamed Ali HADHRI 3

Il faut également chronométrer le temps total nécessaire pour que l’itération complète

soit terminée

Itération 1
• Chaque travailleur représente une des phases classiques du projet

(Spécification, Conception , implémentation, recette)

• Le lot fixé est de 20 pièces

• Le travailleur 1 doit retourner toutes les 20 pièces avant de les passer toutes

à son voisin qui reproduira le même travail.

• Chaque travailleur passe les pièces à son voisin

• A la fin de l’itération, les résultats sont présentés dans un tableau

Itération Pièces Temps de travail Client
/lot Travailleur 1 Travailleur 2 Travailleur 3 Travailleur4 Première Lot total
pièce reçue reçu
1 20
2 10
3 5
4 1

• A la fin de l’itération, l’équipe doit organiser une rétrospective de 2 minutes

pour permettre à l’équipe d’identifier les améliorations de processus qui

leur permettraient de travailler plus rapidement.

Dans un projet classique, pour passer d’une phase à une autre ( de la spécification

à la conception par exemple ), il faut la terminer avant

Itération 2
• Réinitialiser les chronomètres
• S’assurer que l’équipe a mis à jour son processus après la rétrospective.

• Ajouter une nouvelle règle en réduisant la taille du lot de 20 pièces à

10 pièces.

Mohamed Ali HADHRI 4

 • Exécutez l’itération 2, les résultats de temps seront à nouveau enregistrés

Itération 3
• Les équipes doivent mettre à jour leur processus après la rétrospective.
• Ajouter une nouvelle règle en réduisant la taille du lot de 10 pièces à 5 pièces

• Exécuter l’itération 3 et enregistrer les résultats de temps sur le tableau.

Itération 4
• Les équipes doivent mettre à jour leur processus après la rétrospective.

• Ajouter une nouvelle règle en réduisant la taille du lot de 5 pièces à 1 pièce

• Exécuter l’itération 4 et enregistrer les résultats de temps sur le tableau.

7. Discussions et Analyse :
Y a-t -il des différences entre les itérations, si les résultats ont changé et, si oui,
pourquoi,

Est-ce que la taille des lots a un impact sur les résultats

Comparer le temps de chaque travailleur pour les différentes itérations
Au cours des itérations, est ce que le délai individuel augmente ou diminue ?
Au cours des itérations, est ce que temps nécessaire pour obtenir les pièces
augmente ou diminue ?
Réputer le processus avec la même taille de lot, Que se passe pour la
productivité individuelle et globale ?
Lorsque la taille du lot diminue, que se passe pour la productivité individuelle ?
Lorsque la taille du lot diminue, le time to market sera plus rapide ou plus lent ?
Lorsque la taille du lot diminue, Quel impact sur la durée totale du projet ?
Penser à supprimer les empêchements ( en travaillant avec les 2 mains) et
refaire le même processus
Que se passe si le client soumet de demandes de modification pendant
l’itération

Mohamed Ali HADHRI 5

 8. Retour d’information
Plus les lots sont petits, plus la performance individuelle en souffre. Le client
obtient le produit plus rapidement.

la taille des lots a un impact direct sur la livraison

En offrant au client la possibilité de voir le produit par lots, il a la possibilité

d’apporter des modifications puisque tout le travail n’est pas fait.

Avec un lot important, les travailleurs ressentent plus de pression sur eux-

mêmes pour transmettre le lot au voisin ; avec des lots plus petits, la pression
est plus faible mais plus constante

9. Conclusion
L’objectif est que l’équipe envisage des améliorations pour tirer des avantages de
l’itératif incrémental sur le temps de travail et le temps de livraison

Mohamed Ali HADHRI 6

 Travaux Pratiques 2 :

Initialisation du projet

Objectifs

préparation

Poser les bases du projet (kick-off meeting)

1. Constitution de l’équipe de projet

• travailler en groupe pour développer toute la créativité et la diversité de compétences
nécessaires pour gérer le projet.

• Designer un Un animateur qui joue le rôle de facilitateur pour dynamiser le groupe tout en
le maintenant focalisé sur le sujet pendant les TP

2. Définir le problème
• Utilisez la technique de Brainstorming pour définir un dysfonctionnement ou un problème
qui fera un sujet de développement par la suite
• Accédez au site http://scrumblr.ca/

• Partager lien entre les membres de l’équipe pour les propositions des projets

Mohamed Ali HADHRI 7

 • Se mettre d’accord sur la problématique à traiter
• Fixer un sujet consensuel entre les acteurs du projet
• Définir le problème de base : Nous savons où nous sommes et où nous voudrions être

3. Découverte des causes du problème

• S’assurer de la nécessité de traiter ce problème
• Identifier les causes premières du problème en se posant la question “pourquoi ?” plusieurs
fois,. En répétant la question Pourquoi ? l’identification de la cause d’un symptôme mènera
vers une autre question.
• Utiliser la méthode 5P de résolution du problème
• Identifier les relations entre les différentes causes des sous symptômes
• Accéder au site https://board.tuzzit.com/try/5_whys_canvas?LNG=fr_FR#/

Mohamed Ali HADHRI 8

4. Découverte des aspects du problème
Isoler le problème global
Poser les bonnes questions afin de collecter des informations quantitatives et qualitatives qui
définissent le problème
Réunir des données chiffrées et des informations factuelles.
Être objectif et éviter les jugements personnels
Utiliser la méthode QQOQCP

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Description de la De quoi s’agit-il ? Que Objet, actions,

Quoi ? problématique, de la tâche, s’est il passé ? procédés, phase,
de l’activité Qu’observe-t-on ? opération, machine…

Description des personnes

concernées, des parties Qui est concerné ? Qui a Personnel, clients,
Qui ?
prenantes, des détecté le problème ? fournisseur…
intervenants

Où cela s’est-il produit ?

Où cela se passe-t-il ? Sur Lieux, atelier, poste,
Où ? Description des lieux
quel poste? Quelle machines…
machine ?

Quel moment ? Combien Mois, jour, heure,

Description du moment, de
Quand ? de fois par cycle ? Depuis durée, fréquence,
la durée, de la fréquence
quand ? planning, délais…

Description des méthodes, Moyens, fournitures,

Comment De quelle manière ? Dans
des modes opératoires, des procédures, mode
? quelles circonstances ?
manières opératoire…

Description des moyens, Budget, pertes,

Quel coût ? Quels moyens
Combien ? du matériel, des nombre de
? Quelles ressources ?
équipements ressources…

Action correctives,
Description des raisons, Dans quel but ? Quelle préventives, former,
Pourquoi?
des causes, des objectifs finalité ? atteindre les
objectifs…

https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/methode-qqoqccp-outil-analyse-simple-et-performant/

Mohamed Ali HADHRI 9

5. Analyse des causes du problème
Rappeler l’énoncé du problème
Identifier les catégories de causes potentielles du problème :
Catégorie Description

Main d'œuvre Aspects liés au personnel.

Méthode Évaluer la manière dont les traitements sont exécutés.

Machine Problèmes relatifs aux logiciels, matériel et machines

Milieu Aspects relatifs à l’environnement : lumière, bruit, chauffage, culture

d'entreprise…

Matières premières Aspects relatifs aux matériaux utilisés pour développer le produit

Recourir à la méthode de brainstorming pour dégager le maximum des causes possibles

Enumérer les causes individuelles du problème en s’organisant dans des groupes de réflexion
Visualiser les causes à travers le diagramme d’Ishikawa

https://www.canva.com/design/DAFJ8BRxPGI/ROozDKAPEd9G6y6zR3E9WA/edit?utm_content=DAFJ
8BRxPGI&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutton

Mohamed Ali HADHRI 10

6. Hiérarchiser les causes (vote pondéré).
Une fois que les causes du problème sont connues, il faut se concentrer sur un nombre limité de
causes à résoudre
• Lancez une session de vote
• Chaque membre dispose d’un capital de 6 points
• Il choisit parmi la liste les 3 éléments les plus importants
• Il classe ces 3 éléments par ordre d’importance
• Il affecte 3 points au 1er, 2 points au 2ème et 1 point au 3ème
• Les points sont additionnés et Les éléments les plus forts en points sont retenus ou choisis en
priorité.
Cause du problème Membre 1 Membre 2 Membre 3 Total
CP 1 3 ou 2 ou 1
CP2
CP3
CP4
CP5

Ce classement des causes va vous orienter dans les actions à entreprendre pour régler le problème.
trouver les actions à mener

Mohamed Ali HADHRI 11

7. Valider l’idée et préparer le projet
Une fois la session de vote terminée, les causes majeures identifiées , fixer la manière de travailler
sur ces causes principales, le responsable de chacune d’elles et quel en sera le délai de traitement
ainsi de déterminer le projet à réaliser.

S’assurer que l’idée est réalisable

S’assurer qu’elle présente un interêt
Quelles caractéristiques, fonctionnalités, spécificités rendent la solution unique ?
Vérifier la faisabilité financière
Vérifier la faisabilité personnelle
Vérifier la faisabilité professionnelle
Vérifier la faisabilité technique

8. Définir les objectifs du projet

Définir les objectifs du projet grâce à la méthode SMART pour garder une vision claire tout au long du
projet

Objectif Description

Spécifique Simple et précis et facile à comprendre

Mesurable : Quantifiable, possible d'en mesurer l'état d'avancement.
Atteignable : Concret et possible à atteindre en tenant compte des ressources disponibles et
les contraintes existantes
Réaliste : L’objectif a un sens relativement à l’activité
Temporel : Délimité dans le temps par une date de début et une date de fin définie.

10. Identifier les facteurs externes

L’objectif est de déterminer les enjeux externes qui pourront avoir un impact sur les objectifs du
projet et comprendre l’environnement

Déterminer les éléments liés aux décisions gouvernementales et institutionnelles.

(facteur politique)
Déterminer les éléments financiers qui régissent le marché. (Facteur économique)
Déterminer le comportement de la population vis-à-vis du marché. (Facteur
sociologique)
Déterminer l’impact des innovations sur le fonctionnement du marché. (Facteur
technologique)
Déterminer l’évolution des considérations écologiques. (Facteur environnemental)
Déterminer l’impact des lois. (Facteur légal)
Utiliser L’analyse PESTEL en prenant en compte les facteurs identifiés

Mohamed Ali HADHRI 12

https://board.tuzzit.com/try/PESTLE_analysis?LNG=fr_FR#/

11. Identifier les facteurs internes et externes

L’objectif est d’analyser tout facteur lié au projet qui peut impacter l’atteinte des objectifs escomptés

Identifier les points forts internes qui sont les capacités disposées
Identifier les points faibles qui freinent ou limitent le bon déroulement du projet
Identifier les opportunités ou les changements externes au projet dont on pourrait
tirer profit
Identifier les facteurs externes ou menaces qui pourraient avoir un impact négatif sur
le projet.
Construire la matrice SWOT
L’expression « SWOT » se décompose ainsi :
Strenghts pour Forces,
Weaknesses pour Faiblesses,
Opportunities pour Opportunités,
Threats pour Menace

https://board.tuzzit.com/try/SWOT_analysis?LNG=fr_FR#/

Mohamed Ali HADHRI 13

 12. Identifier les risques
L’objectif est d’identifier les principaux évènements qui peuvent survenir lors du projet pour
déstabiliser l’atteinte des objectifs, communiquer sur les risques et réfléchir aux actions pour
prévenir les risques.

Identifier les risques humains

Identifier les risques techniques
Identifier les risques juridiques

Pour chaque risque identifié, évaluez sa probabilité ainsi que sa gravité et proposez un plan d’action

Analyser la criticité des risques en utilisant la methode AMDEC.

• Criticité = Gravité x Occurrence x Détection

Mohamed Ali HADHRI 14

 Gravité
1 2 3 4
Fréquence

4 4 8 12 16

3 3 6 9 12

2 2 4 6 8

1 1 2 3 4

13. Rédiger la charte de projet

Présenter la raison d’être du projet
Définir le périmètre du projet
Déterminer les jalons
Déterminer les livrables
Présenter le budget
Présenter les risques
Décrire la gouvernance du projet
Confirmer le lancement du projet par la rédaction de la charte de projet ou note de cadrage

Matrice Urgent/important

https://board.tuzzit.com/try/urgent_important_matrix?LNG=fr_FR#/

Mohamed Ali HADHRI 15

Etude et conception

Mohamed Ali HADHRI 16

Mohamed Ali HADHRI 17
Mohamed Ali HADHRI 18
Mohamed Ali HADHRI 19
Étape 1 : Création d'un projet Scrum
Une fois que vous avez créé votre projet, vous accédez à l’interface suivante

Identifier les activités que votre équipe va faire sur un projet. On retrouve les activités
actuelles en cours de réalisation, les activités à réaliser et les activités à faible priorité
(reunion, brainstorming….)

accédez au backlog vide. Également connu sous le nom de backlog produit,

ajouter les tâches potentielles de votre équipe pour le projet.

Mohamed Ali HADHRI 20

Dans Jira Software, nous appelons les user stories, des tâches et
les bugs, des « tickets ».

Prioriser le backlog

Après avoir créé quelques user stories, vous pouvez les hiérarchiser dans le backlog.
Dans Jira Software, vous classez ou hiérarchisez vos stories par glisser-déposer, dans

l'ordre où elles doivent être traitées.

Mohamed Ali HADHRI 21

Ce ne sont là que les stories de départ de votre projet. Vous continuerez à créer des

stories pendant toute la durée du projet. En effet, l'agilité implique l'apprentissage

et l'adaptation continus.

Faites glisser et déposez un problème pour le classer. Vous pouvez également cliquer avec le bouton
droit sur le problème pour ouvrir un menu qui vous permet de l'envoyer en haut ou en bas du
backlog.

Mohamed Ali HADHRI 22

Afficher et modifier les détails d'un problème
Cliquez sur le problème souhaité sur le tableau. Les détails du problème s'afficheront dans lavue
détaillée du problème, où vous pouvez également modifier certains détails du problème, en fonction
duconfiguration de la vue détaillée du problème.

https://confluence.atlassian.com/jirasoftwareserver/using-your-scrum-backlog-938845361.html

Mohamed Ali HADHRI 23

Les activités ci-dessus sont appelés les user stories qui permettent de les
décrire dans un langage non technique et du point de vue de l'utilisateur.
En tant que {type d'utilisateur}, je souhaite {objectif} afin de pouvoir
{avantage}.

Les US sont regroupées dans le product backlog qui est une liste
hiérarchisée de tâches définissant les exigences du client envers le produit
final (son objectif, ses fonctionnalités et son comportement) destinées à
l’équipe de développement

Un backlog de produit robuste ressemble beaucoup à un individu

sain : il est soigné, organisé et évolue dans un espace de liberté.

Mohamed Ali HADHRI 24

Les US sont esquissées et hiérarchisées par le Product Owner, après quoi
l'équipe de développement détermine les tâches à réaliser pour achever la
story dans un sprint à venir. L'équipe de développement est également
chargée d'estimer l'effort relatif nécessaire pour achever la story.

• La première mission de product owner c’est Gestion du backlog Scrum : cela ne signifie pas
qu'ils sont les seuls à insérer de nouvelles tâches dans le backlog produit. Mais en fin de
compte, ils sont responsables des tâches du backlog dont l'équipe de développement se
charge et qu'elle devra livrer. Autrement dit, un Product Owner doit savoir tout ce qui se
trouve dans le backlog, et les personnes qui ajoutent des éléments au backlog produit doivent
bien communiquer avec lui.

- Gestion des parties prenantes : tout produit implique la participation de nombreux acteurs,
qu'il s'agisse des utilisateurs, des clients, de la gouvernance ou de la direction de l'organisation.
Le Product Owner devra collaborer avec toutes ces personnes pour s'assurer que l'équipe de
développement apporte une valeur ajoutée. Cela peut signifier une bonne dose de gestion et
de communication avec les parties prenantes

Registre des parties prenantes

Analyse
Matrice I/P
Plan de comm

Le Product Owner doit non seulement comprendre le client, mais

aussi avoir une vision de la valeur que l'équipe Scrum apporte au

client. Il doit également trouver un équilibre entre les besoins des

autres parties prenantes de l'organisation.

Mohamed Ali HADHRI 25

L'équipe de développement : rassemble tout individu qui réalise le travail. ,

elle peut comprendre toutes sortes de personnes, y compris des designers, des
rédacteurs, des programmeurs, et bien d'autres.
Les responsabilités de l'équipe de développement comprennent :

• La livraison du travail tout au long du sprint.

Étape 3 : Création d'un sprint

L’equipe de développement ne peut pas tout faire à la fois donc elle prévoit de réaliser une série de

US pendant une période définie allant de 2 à 4 semaines connue sous le nom de sprint
Au début d'un sprint, une réunion avec l’équipe pour discute de l'objectif du sprint et des stories dans
le backlog produit hiérarchisé. L'équipe de développement crée des tâches détaillées et estime les
stories ultra prioritaires.
Cette réunion est une cérémonie appelée réunion de planification de sprint
Un membre spécifique aide à animer la mêlée (Scrum) pour l'équipe dans son ensemble en s'assurant
que le framework Scrum est respecté jouent le rôle de coachs pour le reste de l'équipe. Il s'engage à
respecter les valeurs et les pratiques Scrum, mais doit également rester flexible et ouvert aux
possibilités d'amélioration du workflow de l'équipe. C’est le Scrum Master

le Scrum Master est responsable du Scrum et veille à ce que le framework Scrum soit respecté. «
leaders-serviteurs » et s'engage à respecter les bases et les valeurs Scrum, en restant flexible et ouvert
aux possibilités d'amélioration du workflow de l'équipe

Mohamed Ali HADHRI 26

 réunion de planification de sprint

Participants équipe de développement, Scrum Master, Product

Owner

Quand : au début d'un sprint.

Durée: généralement deux heures par semaine d'itération. La

réunion se termine lorsque son objectif a été atteint.

Objectif : planifier le travail du sprint. L'équipe convient de

l'objectif du sprint et du backlog de sprint.

RÉUNION DE PLANIFICATION DE SPRINT ?

:
Elle s'engage ensuite à achever un certain nombre de stories durant le sprint. Ces
stories et le plan pour les achever deviennent ce que nous appelons le backlog de
sprint.
Indiquez des estimations de story point pour vos stories en ajoutant un nombre dans

le champ Estimation de story point. Vous pouvez aussi ajouter plus de détails aux
stories ou cliquer sur l'icône Créer une sous-tâche afin de subdiviser davantage le

travail de la story.

Mohamed Ali HADHRI 27

Pour estimer la quantité de travail à effectuer en temps (jours, semaines, mois), on
peut recourir à plusieurs techniques telque le scrum planning poker.

Aller au site https://www.planitpoker.com/

Mohamed Ali HADHRI 28

Mohamed Ali HADHRI 29
Une fois que c’est fait, glisser les stories dont vous avez convenu
durant la réunion de planification du sprint dans le sprint crée.

Mohamed Ali HADHRI 30

On vient de créer le sprint Backlog

Backlog de sprint
Le backlog de sprint est un ensemble de tâches du backlog produit qui ont été mises

en avant pour être développées durant le prochain incrément de produit. Les

backlogs de sprint sont créés par l'équipe de développement pour planifier des

livrables pour de futurs incréments et préciser le travail nécessaire à la création de cet

incrément.

Le backlog de sprint est mis à jour durant la phase de planification du sprint de

Scrum. Les tâches de sprint les plus petites sont assignées aux équipes concernées,

les équipes de design et de développement, par exemple. Si une équipe n'est pas en
mesure de livrer toutes les tâches du sprint, les tâches restantes seront mises en

attente dans le backlog de sprint pour un sprint à venir.

Étape 5 : Lancement du sprint dans Jira

Nommez le sprint. en fonction de leur objectif.
Indiquez la durée du sprint et les dates de début et de fin.

Ajoutez l'objectif de sprint tel que convenu lors de la réunion de planification du

sprint.

Mohamed Ali HADHRI 31

Dès que vous commencez votre sprint, vous serez dirigé vers l'onglet Sprints en cours
du projet.

Mohamed Ali HADHRI 32

Étape 6 : Organisation des stand-ups quotidiens
Une fois votre sprint lancé, organisez une réunion quotidienne avec les membres de
votre équipe (en principe le matin) pour discuter des tâches réalisées par chacun.

L'objectif est de voir si l'un d'eux rencontre des difficultés pour réaliser les tâches de
sprint.

Participants l'équipe de développement.

Quand : une fois par jour, généralement le matin.

Durée : pas plus de 15 minutes. Ne réservez pas une

salle de conférence pour y tenir le stand-up
en position assise. La position debout
permet de raccourcir au maximum la
réunion.

Mohamed Ali HADHRI 33

 Objectif : informer rapidement tous les Rendre compte aux autres des tâches
participants de ce qui se passe au sein que vous avez accomplies la veille

de l'équipe et de planifier le travail du comporte une forme de

jour. restant informatif. Invitez chaque responsabilisation implicite. Personne ne

membre de l'équipe à répondre aux souhaite devenir le membre de l'équipe

questions suivantes : qui travaille constamment sur les mêmes
• Qu'ai-je terminé hier ? tâches et qui ne progresse pas.
• Sur quoi vais-je travailler aujourd'hui
?
• Y a-t-il quelque chose qui bloque
mon travail ?

Étape 8 : Affichage du rapport de sprint

À tout moment pendant ou après le sprint, vous pouvez consulter le rapport de sprint

pour surveiller le sprint.

QU'EST-CE QUE LE RAPPORT DE SPRINT ?
Le rapport de sprint inclut le graphique Burndown et répertorie les tâches terminées,
les tâches en cours et toute tâche ajoutée après le lancement du sprint.

Étape 9 : Réunion de planification de sprint

La revue de sprint ou démo de sprint est une réunion de partage durant laquelle
l'équipe présente ses livraisons pour ce sprint. Durant chaque sprint, vous mettez

généralement au point une composante fonctionnelle du produit, appelée incrément.

Riche en commentaires sur le projet, cette réunion inclut une session de

brainstorming pour aider à décider que faire ensuite.

Mohamed Ali HADHRI 34

 Participants l'équipe de développement, le Scrum Master et le Product
Owner.

Facultatif : les parties prenantes.

Quand : généralement, le premier jour du sprint.

Durée : généralement, deux heures pour un sprint de deux semaines.

Objectif inspecter l'incrément et mettre à jour le backlog produit de

façon collaborative.

Questions à • L'équipe a-t-elle respecté la prévision du sprint ?

poser : • Des tâches ont-elles été ajoutées ou supprimées au cours du

sprint ?
• Des tâches sont-elles restées inachevées à l'issue du sprint ?
• Le cas échéant, pourquoi ?

Étape 9 : Revue d'itération

Participants : : équipe de développement, Scrum Master, responsable produit

Obligatoire

Facultatif : parties prenantes du projet

Quand : à la fin d'un sprint ou d'une étape importante.

Durée : généralement 60 minutes par semaine d'itération (par exemple,

un sprint de deux semaines est suivi d'une revue de deux heures).

Mohamed Ali HADHRI 35

 Framework
Agile

Objectif : la revue d'itération est le moment où l'on présente le travail de

l'équipe. Le format peut être informel, à l'instar du « vendredi de

démo », ou adopter une structure de réunion plus formelle. C'est

l'occasion, pour l'équipe, de célébrer ses réussites, de présenter

les tâches terminées dans le cadre de l'itération et d'obtenir un

feedback immédiat de la part des parties prenantes du projet.

N'oubliez pas, les tâches doivent être complètement présentables

et répondre aux critères de qualité de l'équipe pour être

considérées comme terminées et prêtes pour la revue.

Étape 10 : Rétrospective de sprint

Une fois le sprint terminé, demandez à votre équipe d'organiser une rétrospective.
Consignez celle-ci quelque part. Nous suggérons Confluence.
QU'EST-CE QU'UNE RÉTROSPECTIVE DE SPRINT ?

Participants : l'équipe de développement, le Scrum Master et le Product Owner.

Quand : à la fin d'une itération.

Durée : généralement, 90 minutes pour un sprint de deux semaines.

Mohamed Ali HADHRI 36

 Objectif : l'équipe se passe elle-même au crible, y compris ses processus, ses
outils et ses interactions. Les domaines d'amélioration sont souvent

ajoutés au backlog du sprint suivant.

Les rétrospectives ne doivent pas uniquement servir à se plaindre,

sans agir. Profitez des rétrospectives pour déterminer ce qui

fonctionne afin que l'équipe puisse continuer à se concentrer sur

ces points. Voyez également ce qui ne fonctionne pas, recherchez

des solutions créatives et élaborez un plan d'action. L'amélioration

continue favorise le développement et la pérennité de l'équipe

Agile, et les rétrospectives en sont un élément clé.

Questions à • Qu'avons-nous bien fait durant le sprint ?

poser : • Qu'aurions-nous pu faire mieux ?

• Qu'allons-nous améliorer pour la prochaine fois ?

Étape 11 : Achèvement du sprint dans Jira

Vous devez le réaliser à la fin du sprint.

Si le sprint comporte des tickets non terminés, vous pouvez :

• les déplacer vers le backlog ;
• les déplacer vers un futur sprint ;
• les déplacer vers un nouveau sprint, que Jira créera à votre place.

Mohamed Ali HADHRI 37

Incrément de produit

Un incrément de produit correspond aux livrables client créés en exécutant les tâches
du backlog produit durant un sprint. Les incréments des sprints précédents sont

également inclus. Un incrément est toujours compris dans chaque sprint et est décidé
durant la phase de planification de Scrum. Un incrément se produit si l'équipe décide

de livrer au client. Les incréments de produit sont très utiles et complètent la CI/CD
par un suivi de version et, si nécessaire, une restauration de version.

Les équipes tirent parti de tout leur travail aligné sur les tâches du backlog. Par
exemple, créer une branche et un build chaque tâche du backlog. Les équipes qui

intègrent leurs outils de contrôle de version et de CI/CD à leur logiciel de suivi Scrum
peuvent utiliser les informations de ces outils pour mieux comprendre l'avancement

du travail. Elles peuvent également savoir quelles tâches du backlog sont déployées
et livrées aux clients. Enfin, à l'inverse, cela permet également à l'équipe d'examiner

les commits et de les associer à nouveau à un incrément Scrum pour voir l'historique
et la planification de ce code.

Étape 12 : Répéter depuis l'étape 2

À ce stade, vous commencez à comprendre comment créer votre backlog avec des

user stories, organiser vos user stories en sprints, démarrer votre sprint et organiser
des « cérémonies » Scrum. Vous pouvez décider si cette solution répond aux besoins

de votre équipe ou si vous souhaitez passer à des sujets plus avancés.

Une fois que votre équipe et vous-même avez réalisé les étapes ci-dessus, passez à

l'article : Comment utiliser les pratiques Scrum avancées grâce à Jira Software.

Mohamed Ali HADHRI 38

Mohamed Ali HADHRI 39
 Registre des parties prenantes
Titre du projet : Date :

Nom Position/ Rôle Contact Exigences Attentes Classification

Analyse des parties prenantes

Titre du projet : Date :

Nom Position/ Rôle Influence Attitude

Mohamed Ali HADHRI 40

 Matrice d’intérêt /pouvoir

(-)---------------------Pouvoir croissant --------------------→ (+)

Satisfaire Engager

Surveiller Informer

(-)------------------------Intérêt croissant ----------------------------→ (+)

Mohamed Ali HADHRI 41

 Plan de communication avec les parties prenantes
Titre du projet : Date :

Cible Type de message Canal Fréquence Responsable Livrable

Mohamed Ali HADHRI 42

 La méthode QQOQCP
Qui sont les clients ?
Qui sont les fournisseurs ?
Qui ? Qui sont les concurrents ?
Qui va utiliser le produit ?
Qui va mettre en œuvre le projet ?
Qui contacter ?
A quoi sert le projet ?

Quoi ? A quoi sert le produit ?

A quoi sert le service ?
Quel est le problème ?
De quoi avec vous besoin ?
Ou sera vendu le produit ?

Où ? Ou sera fabriqué le produit ?

Ou organiser une campagne publicitaire ?
Ou sera utilisé le produit ?
Ou trouver des informations ?
Quand débuter le projet ?
Quand mettre en vente le produit ?
Quand ? Quand débuter la production ?
Quand a été identifié le problème ?
Quelle est la récurrence du problème ?
Quand le contrat arrive t-il a échéance ?

Comment ? Comment se faire connaître ?

Comment augmenter les ventes ?
Comment produire plus vite et moins cher ?

Mohamed Ali HADHRI 43

 Combien cela coute-t-il ?

Pourquoi ? Quel est le budget prévisionnel ?

Quel sera le cout de la campagne webmarketing ?
Combien de temps avons nous ?
Combien de produits commander ?
Pourquoi choisir ce fournisseur ?

Combien ? Pourquoi faire appel à la sous traitance ?

Pourquoi utiliser ce logiciel ?
Pourquoi préférer ce produit à un autre ?
Pourquoi choisir cette solution ?

Mohamed Ali HADHRI 44

 Registre des Risques
Titre du
Date :
projet :
Risque Fréquence Gravité Criticité Responsable Priorité Actions

Gravité
1 2 3 4
Fréquence

4 4 8 12 16
3 3 6 9 12
2 2 4 6 8
1 1 2 3 4

Mohamed Ali HADHRI 45

 Charte du projet
Titre du projet : Date :

Commanditaire Client

Objectifs du projet :

Périmètre
Hors périmètre

Contraintes et Exigences

Mohamed Ali HADHRI 46

 Livrables :

Estimation des ressources financières

Echéancier

Jalon Date

Risques majeurs
Risque Impact Mesure

Mohamed Ali HADHRI 47

 Autorité du projet :

Equipe du projet
Nom et Prénom Rôle et responsabilité Description

Parties prenantes
Nom et Prénom Rôle et responsabilité Intérêt Influence

Critères d’acceptation

Mohamed Ali HADHRI 48