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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

« E.S.U »

INSTITUT SUPERIEUR DES ARTS ET METIERS

« I.S.A.M »/LUBERO

B.P… Butembo

SEMINAIRE DE MANAGEMENT

Jackson Muhindo Tasi

DEA/Economie

Edition 2020
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0. PLAN ET CONTENU DU SEMINAIRE

0.1 PLAN DU SEMINAIRE

Mises à coté l’introduction et la conclusion générales, ce séminaire appréhende les chapitres

suivants :

Chap. I. LE FONDEMENT THEORIQUE DU MANAGEMENT

I. LES APPROCHES PRECLASSIQUES

I.1 Robert Owen,

I.2 Charles Babbage (1792 - 1871)

I.3 Henry Town (1844 - 1924)

II. L’ECOLE CLASSIQUE

II.1 Qui est Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : l’Organisation Scientifique du Travail

II.2 Henri Fayol (1841-1925) : le management administratif

II.3. Max Weber : la Bureaucratie

II.4 Henry Ford (1863-1947)

III. L’APPROCHE DES « RELATIONS HUMAINES »

III.1 Mary Parker Follet (1868-1933)

III.2 Elton Mayo (1880-1949)

III.3 Douglas Mc Gregor : théories X et Y

III.4 Abraham Maslow : pyramide des besoins

III.5 Peter Drucker: Direction Par Objectifs

IV. LES AUTRES THEORICIENS EN MANAGEMENT

IV.1 Michel Crozier (1922-2013) : rapport entre l’acteur et le système

IV.2 Henry Mintzberg (1939 à aujourd’hui) : Management Stratégique et Contingence

IV.3 Le management participatif

IV.4 Le management qualité

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Chap. II. LE MANAGER DANS L’ORGANISATION

1. LES DIFFERENTES TACHES DU MANAGER

2. LES FONCTIONS CLES DU MANAGER

3. LES TYPES DE MANAGER

4. LES STYLES DE MANAGEMENT

5. GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE et MOUTON

6. UN ‘MAUVAIS MANAGER’ ?

6.1 La communication inefficace

6.2 Les traits de personnalité conflictuels

6.3 La mauvaise gestion des talents

6.4 Le manque de vision

Chap. III. QUELQUES AUTRES APPROCHES MANAGERIALES

III.1. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

III.2 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

III.3. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Chap. IV. L’ORGANISATION MANAGERIALE DANS UNE ENTREPRISE

1. L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT

2. L’ORGANISATION ET SON ENVIRONNEMENT

3. STRUCTURES D'ORGANISATION

4. EVOLUTION DE LA STRUCTURE

5. LES STRUCTURES ET TYPES D’ORGANISATION

6. L’ORGANISATION ET LE POUVOIR

7. L’ORGANISATION ET LE PROCESSUS DECISIONNEL

8. L’ORGANISATION ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL

9. LA COMMUNICATION DANS UNE ORGANISATION

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Chap. V. LE MANAGER DANS CERTAINES ACTIVITES

1. MANAGEMENT EN SECTEUR AGRICOLE : QUELQUES ASPECTS

2. MANAGEMENT EN JUSTICE

3. LE MANAGEMENT BANCAIRE

CONCLUSION GENERALE
Travail pratique :

0.2 BIBLIOGRAPHIE DISPONIBLE

Notre manuel de base est le syllabus de Mirembe Omer, Management, DEA/UCG-2017-17, Cours
inédit

TURGEON B., La pratique du management, Chènevière/Migra-Hill, Montréal, 1997.

HELLRIEGEL Don & SLOCUM John W., Management des organisations, Bruxelles, De Boeck, 2006, 727
pages

LUSIN Bagla, Sociologie des organisations, Paris, La découverte, Novelle édition, 2003, 123 pages

MARCH J.G et H.A., Les organisations, Paris, Dunod, 1964, 264pages (ouvrage pionnier traduit de
l’américain, synthétise entre une approche relations humaines et une approche rationnel. La 2ème
partie est la plus originale, ouvrage qui reste de référence.)

MARCH James G. & SIMON Herbert, Les organisations, Paris, Dunod, 1986, 253 pages (ils traitent
de la théorie des organisations formelles)

MEITER Albert, Vers une sociologie des associations, Paris, Ed. Ouvrières, 1972

MILGRON Paul 1 roberts John, Economie, Organisation et management ? Grenoble, PUF, 1997,
829 pages

MINTZBERG Henry, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Ed. L’organisation, 1986

MIRE, Produire des solidarités. La part des associations, Paris, Fondation de France/Ministère des
affaires sociales, 1997

MORIN Pierre, Le développement des organisations, Paris, Dunod, Coll. « la vie des entreprises»,
1971(sur les pesanteurs, les conditions et reformes des organisations, l’auteur qui est conseiller en
entreprise di ce qu’il voit)
 5

MORIN Pierre & DELAVALLEE, Le management à l’écoute du sociologue, Paris, Ed.

d’organisation, 2000, 271 pages

MORGAN Gareth, Les images de l’organisation, Québec, Presses Universitaires des Laval, 1989

NISBET, la tradition sociologique, Paris, 1984

ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENTINDUSTRIEL,

l’évolution récente des techniques et de l’économie de l’évolution petro-chimique, Paris, Ed.
Technip, 1970, 214 pages

OSENGA BADIBAKE Thérèse, Pouvoir des organisations internationales et souveraineté des

Etats. Le cas de l’Union Africaine, Paris, L’Harmattan, 2012, 119 pages

PASSARIS Solange & RAFFI Guy, Les associations, Paris, La Découverte, 1984
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0.3 INTRODUCTION GENERALE

0.3.1 Les termes de référence du séminaire

[Link] Qu’est-ce que le management ?

Du point de vue étymologique, le concept management vient du mot latin ‘‘manus’’, qui signifie
main ; c’est-à-dire l’art de conduire en main une organisation, piloter une entreprise. Le concept de
management est proche (et souvent confondu avec) de celui de gestion, de direction. Mais diriger,
gérer font partie des activités du management au sens où la conduite d’une organisation implique les
tâches de : planifier, organiser (ou gérer), diriger, coordonner et contrôler (ou évaluer).

De manière générale, on définit le Management comme « ensemble de techniques de gestion pour

améliorer (optimiser) les ressources d’une organisation afin d’atteindre ses objectifs. »

D’une part on a les ressources et de l’autre des objectifs ; entre les deux il faut un management de
performance pour que les ressources permettent d’atteindre au mieux les objectifs. En pratique donc,
le management est compris comme l’art de conduire une organisation afin qu’elle atteigne la
performance ou qu’elle atteigne au mieux ses objectifs qu’elle s’est assignée au début de sa création.
Il s’agit des techniques de gestion des organisations et de manière spécifique, des entreprises.

Le management est à la fois un art et une science, mettant en œuvre des connaissances et techniques,
des compétences et des aptitudes pratiques orientées vers la mobilisation des ressources humaines en
vue d’un meilleur fonctionnement de l’organisation et l’atteinte de ses objectifs. Pour une activité, le
management est un processus de prévoir une activité, l’organiser, diriger et contrôler sa réalisation. Il
s’applique à tous les domaines du fonctionnement de l’organisation. Ce socle commun peut être
trouvé à travers diverses définitions données au management, notamment :

-ensemble des techniques d’organisation de ressources (financières, humaines, matérielles,

techniques, organisationnelles) mises en œuvre pour la gestion et l’administration d’une
organisation, afin d’atteindre au mieux (efficacité et efficience) ses objectifs.

-l’art de mobiliser et diriger les ressources humaines afin d’obtenir d’elles de meilleures
performances (rendement, productivité). Le management c’est d’abord l’art de conduire les hommes
vers les objectifs souhaités et d’en tirer le meilleur. De ce point de vue, le manager cherche à obtenir
des ressources humaines de meilleurs rendements par l’art de faire réaliser les activités dans les
meilleures conditions de motivation, de participation, de collaboration, d’épanouissement
professionnel des travailleurs (collaborateurs).
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-terme utilisé au sens de gestion, à travers ses dimensions de mise en œuvre : tâches de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle d’une organisation pour qu’elle atteigne au mieux ses
objectifs ; mais à la différence avec la gestion, le management désigne plus les pratiques et savoir-
faire associés à l’organisation du travail collectif et aux relations humaines, de manière plus
qualitative (qualité d’organisation). La gestion par contre poursuit plus des objectifs quantitatifs, de
productivité, de rentabilité. ‘Gestion’ (en fr), a le même contenu que ‘management’ (angl.) ;
‘Gestion’ implique plus le fait de faire des choix en vue d’une meilleure réalisation des activités.

Étant donné que les activités sont réalisées par les organisations, parler de modèle de management,
c’est évoquer le type de fonctionnement de l’organisation. Dans le langage courant parler du
management d’une organisation ou d’une entreprise, c’est aussi évoquer son équipe dirigeante. Le
management a donc d’abord été un art avant de devenir une science.

Il a d’abord été un art, un savoir-faire (bon sens, aptitudes, expérience) de diriger une organisation.
Comme science, le management désigne un ensemble de connaissances systématiques (savoirs,
principes, fondements théoriques, modèles etc.), qui confèrent au manager des compétences de
conduire l’organisation à mieux atteindre ses objectifs.

Par ailleurs, il faut se rappeler que le processus de management repose sur quatre activités, à savoir
la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

[Link] Le management est à la fois Art et Science

Le management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées, intuitives,
personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances théoriques. Le manager doit avant tout
développer des qualités personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de
management risque fort de ne pas donner de grands résultats. “Le management n'exige pas seulement
du bon sens, de l'expérience, et diverses aptitudes; il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la
maîtrise de plusieurs disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec quelques
théories. Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer - à tous les niveaux de
l'entreprise - tout un faisceau de compétences.”(in La lettre du Manager nº382, Mars 2000).

[Link] L’application du management dans l’histoire

Historiquement, on peut retrouver le management comme art d’organiser le travail en vue

d’atteindre les objectifs, dès les premiers travaux des humains en équipe. De tous temps, l’homme a
cherché à organiser, seul ou en groupe, le travail qui le faisait vivre. On peut évoquer par exemple
l’organisation des tâches de construction des pyramides en Egypte antique. Il a fallu sans doute
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répartir les tâches (ouvriers potiers, manouvres, ouvriers constructeurs, conducteurs de travaux,
contre maîtres, surveillants, approvisionnement en matériaux et en vivres etc.), et les ordonner en vue
d’atteindre l’objectif. Pour réaliser ces monuments, il a fallu un management c'est-à-dire une
organisation de la conduite des travaux, de la mobilisation des hommes, des machines et des
matériaux pour réaliser les ouvrages. On peut évoquer aussi la Tour de Babel en Mésopotamie (2100
av. J.C.) : l’histoire apprend que les Babyloniens possédaient des équipements de production, de
transport et de stockage et qu’ils calculaient les coûts et les rendements. Ils avaient établi des
standards qui permettaient de définir le temps nécessaire pour effectuer les différentes tâches de
fabrication et de transport, la durée de réalisation des ouvrages. On estime qu’il a fallu 1500 ouvriers
(87 mouleurs, 1090 maçons et 404 porteurs) et 330 jours pour bâtir la Tour de Babel. Il s’agit là
d’exemple dans l’Antiquité d’organisation rationnelle du travail1, avec la standardisation des
matériaux et des techniques, une spécialisation de plus en plus grande du travail et la mise en place
des structures de production en masse.

Au Moyen âge, le perfectionnement des outils et des méthodes de travail, notamment l’utilisation de
la force de traction animale, ont permis d’augmenter la production agricole. La société féodale a
fonctionné par l’exercice d’un certain management des tâches et responsabilités entre le propriétaire
foncier (suzerain) et ses vassaux. Au moyen âge, il y a également des innovations, notamment les
moulins à eau et à vent, l’imprimerie, l’industrie textile, métallurgie etc. Ces découvertes
technologiques font évoluer les méthodes d’organisation du travail, en termes d’augmentation des
rendements et d’optimisation des ressources. Dans les derniers siècles (16e et 17e s) précédant la
révolution industrielle, la fabrication et le commerce étaient des activités intégrées à la vie familiale
de l’artisan ou du marchand. C’est le temps des métiers, dont le savoir faire se transmet de père à fils.

L’époque moderne puis contemporaine voit le développement et la systématisation du management

comme technique et comme science. La fabrique, la manufacture et enfin l’usine viennent compléter
voire supplanter l’artisanat, et les modes d’organisation doivent s’adapter à l‘ère industrielle (18e et
19e s). C’est au 20e siècle que nait réellement le management comme discipline. C’est surtout dans le
cadre de l’apparition de grandes entreprises, avec la révolution industrielle que se pose l’exigence de
systématisation du management d’entreprise dans la conduite et l’organisation du travail. Avec
l’industrialisation (début 20e s), on abandonne le modèle familial de gestion, adaptée aux petites
organisations, où une personne assume toutes les fonctions (commerciale, administrative, financière,
technique…). On abandonne le modèle de l’atelier, où l’artisan produit seul ou avec quelques
collaborateurs, de petites quantités parfois non standardisées. Il faut un autre modèle adapté à la
grande entreprise, où le travail est mécanisé, où on produit de grandes quantités de biens qui doivent
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être standardisées, où il y a un effectif élevé des travailleurs répartis en différents postes et différents
lieux de production, dans un environnement de concurrence de plus en plus importante.
0.3.2 Les objectifs du séminaire

Dans toute recherche scientifique, il y a toujours deux objectifs complémentaires ; un seul objectif
pédagogique global et plusieurs objectifs spécifiques opérationnels.

[Link] L’objectif global

L’objectif poursuit par ce séminaire est d’apprendre aux futurs gestionnaires-managers à atteindre la
performance (objectifs visés) d’une organisation car l’absence d’un meilleur management conduit
souvent à une faillite Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le
résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de l’entreprise et/ou aux attentes des parties
prenantes. Elle porte également sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps. Pour atteindre un
haut niveau de performance dans une entreprise, il est nécessaire d’utiliser les bonnes stratégies, les
bons outils de gestion, compter sur des conditions favorables, utiliser les bonnes compétences de
gestion, s’assurer que les parties prenantes sont satisfaites, gérer les opportunités et les risques.

Par ailleurs, la performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit,
en raison notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al., 2007).
Dans cette perspective, la mesure de la performance vise essentiellement la création de valeur pour
les actionnaires. Il n’est donc pas étonnant que le management de l’entreprise soit centré sur cette
création de valeur et la manière de la piloter. Des études récentes (Le [Link] Echos, 2013),
montrent qu’à ce jour, 200 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé
sur la valeur créée pour les actionnaires pour évaluer la performance. Malgré ce constat, notons à ce
stade que cette logique purement financière fait l’objet de fortes critiques dans la littérature existante
(Dohou-Renaud, 2007 ; Bouquin, 2004 ; Lebas, 1995), car elle n’intègre pas les différents acteurs qui
participent au développement de l’entreprise (dirigeants, salariés, clients, etc.). Ainsi, pour mieux
appréhender toute la complexité et la richesse du concept de performance organisationnelle, certains
auteurs (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) proposent une vision plus
large de la notion de résultat, en proposant d’intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du
produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la
satisfaction de la clientèle, etc. En bref, la performance devient un concept multidimensionnel qui
intègre différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure.
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Une organisation performante est celle qui réalise de possibilités optimales attendues d’elle en
l’occurrence le résultat réalisé au cours d’un exercice comptable toujours meilleure ; elle est toujours
compétitive de part ses produits vendus sur le marché,…

C’est ainsi qu’il est couramment admis que la performance des entreprises, mais aussi des autres
types d’organisations, est en grande partie fonction de la qualité de leur gestion. C’est ce que traduit
ce constat de la Bank of America au courant des années 1980 : « …plus de 90% des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres » (cfr Koontz et O’Donnel,
Management : principes et méthodes de gestion, Mcgraw-Hill, 1980). Un mauvais management
entrainera des échecs tandis qu’un management performant conduira l’entreprise ou l’organisation au
succès. Le management, comme principes et outils de gestion pour la performance d’une
organisation (dans l’atteinte de ses objectifs), concerne non seulement l’entreprise mais aussi toutes
les organisations, de tous les secteurs, où il faut prendre des décisions, les faire appliquer dans le
cadre d’une équipe de travail orientée à la réalisation des objectifs.

Il s’agit de former des experts managers en organisations d’entreprises et des ressources humaines.
Les composantes du management sont les faits de planifier, organiser, animer et contrôler. Pour
rappel, le concept management que chacun considère d’origine anglo-saxonne provient
probablement d’un mot français du XVIe siècle, dont il a la même racine latine, celui de
ménagement qui signifie disposer, relever avec soin et adresse. Le management (ou la gestion) a reçu
de nombreuses définitions. Nous en retiendrons deux : la première classique et le second plus
opérationnel. De façon classique, on peut définir la gestion ou le management comme l’application à
la conduite des organisations aussi bien des méthodes que des résultats des sciences et d’une attitude
rationnelle dans le but d’atteindre des objectifs au moindre coût. Il s’agit donc pour les organisations
de gérer de la façon la plus efficace des ressources rares, parmi lesquelles on compte aujourd’hui les
connaissances ou le savoir. Dans une perspective plus opérationnelle, le management est l’action ou
l’art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier sa croissance et son développement, de
la contrôler. Selon cette définition, le management s’applique à toutes les activités de l’entreprise
entendue ici au sens large. Le responsable (manager) d’une organisation doit se procurer des
ressources techniques, financières et humaines et les mettre en œuvre pour accomplir sa tâche ou sa
mission et tenter d’atteindre les objectifs assignés à cette dernière. La mise en œuvre de ces
ressources se déploie à travers quatre activités principales, qui sont les bases ou les composantes du
management : la planification, l’’organisation, la motivation et la mobilisation, et le contrôle. C’est
ce que pratique le peuple Yira en recourant aux ‘‘mieroko’’. Dans la réalité, ces composantes,
présentées de façon distincte, sont en interaction et s’appuient les unes sur les autres.
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[Link] Les objectifs spécifiques

Ce séminaire poursuit les objectifs spécifiques suivants :

- Former des managers capables d’orienter les ressources vers l’atteinte des objectifs visés par
l’organisation ;

- Savoir définir et répartir les tâches au sein d’une organisation entre les acteurs participant à l’action
collective ;

- Fournir aux étudiants des outils théoriques de gestion des ressources humaines au sein d’une
organisation. Il s’agit de bien gérer l’évaluation des travailleurs et assurer leur formation ;

- Apprendre aux futurs managers des organisations à faire adhérer le personnel aux objectifs de
l’organisation par une évaluation dialogale. Il faut entendre par évaluation dialogale, l’espace
accordé à un collaborateur (travailleur) de s’exprimer à propos de l’écart constaté (positif ou négatif)
en termes de prévision et de réalisation dans l’atteinte des objectifs visés par le poste. Il faut savoir
qu’une évaluation profite aux autres travailleurs de l’entreprise. La meilleure gestion du personnel
est celle qui tient compte de la diversité de propositions constructives des travailleurs/collaborateurs ;

- En tant que futurs gestionnaires d’entreprise, ce séminaire vise à doter aux étudiants des outils
théoriques indispensables pouvant leur permettre de créer un environnement propice aux travailleurs
au sein des entreprises qu’ils vont gérer après leur cursus universitaires car ‘‘les personnes sont
capables de développer leurs qualificatifs, leurs compétences et leur implication si et
seulement si l’environnement de travail l’encourage’’. Les ressources humaines constituent donc
un capital social et non un véritable coût pour l’organisation. Il existe toujours à terme, une
convergence d’intérêt de différentes parties prenantes à l’organisation. Cela requiert de changer
les comportements de gestion où seul l’intérêt des dirigeants prime (absence des conflits entre chefs
et travailleurs). La tendance actuelle voudrait un changement de comportement en termes de gestion
où seul l’intérêt des dirigeants prime : c’est ce qui traduit l’absence des conflits entre chefs et
travailleurs.

En effet, l’entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui
inclus un certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires économiques
classiques (clients, fournisseurs…). D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une
entreprise comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise en relation avec ses
activités ». On distingue généralement sept composants différents qui permettent de définir
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l’environnement de l’entreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le
fonctionnement de l’entreprise :
1°Les facteurs géographiques et démographiques. Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes.
D’une part, il s’agit de l’environnement géographique de l’entreprise (climat, qualité de
l’environnement, proximité d’une zone urbaine…) qui peut avoir une influence sur la stratégie d’une
entreprise (installation d’une industrie à Masereka), de l’ensemble des infrastructures logistiques
(proximité d’un aéroport, d’un port ou d’une desserte autoroutière…) et enfin de la situation
démographique globale d’une nation (la structure par âges de la population n’est pas neutre d’un
point de vue économique).
2° Les facteurs socioculturels. Les besoins des agents économiques sont souvent déterminés en partie
par les modes de vie des individus, les valeurs esthétiques ou les modes de pensée (développement
de la consommation éthique par exemple).
3° Les facteurs juridiques et institutionnels. Ces facteurs constituent un élément essentiel du
fonctionnement de l’économie puisqu’ils déterminent les règles du jeu en vigueur sur un marché qui
vont encadrer, conditionner l’activité des entreprises (réglementation juridique, sociale, fiscale…).
Exemple, déréglementation du marché des Télécommunications.
4°Les facteurs technologiques. Dans une situation économique caractérisée par une forte
concurrence, les évolutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports
de force entre les entreprises d’un même secteur puisque son incorporation rapide dans l’entreprise
peut lui procurer un avantage compétitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux
produits ou services –téléphone portable, web…).
5°Les facteurs concurrentiels. Ces facteurs concernent essentiellement les partenaires directs de
l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il s’agira du
poids que les fournisseurs et plus généralement l’évolution des marchés des principales ressources
productives peuvent avoir sur le marché de l’entreprise (exemple : évolution du prix des matières
premières dans certaines productions). En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la
structure, le nombre d’acteurs peut avoir des conséquences importantes sur le devenir de la firme
(exemple : les fournisseurs des entreprises de Télécommunication, poids de certaines associations de
consommateurs).
6°Les facteurs sociaux. Ils concernent l’aspect interne de l’entreprise puisque l’on entend par là
l’analyse de la motivation et de l’implication des personnels de l’entreprise (importance des
syndicats, motivation du personnel…) qui peut infléchir les décisions stratégiques de l’entreprise.
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7°Les facteurs économiques. Il s’agit tout d’abord du système économique dans lequel évolue
l’entreprise (système capitaliste ou socialiste par exemple) mais il s’agit surtout de l’évolution des
principales variables économiques (inflation, croissance économique, évolution du taux de
change…) qui a une incidence sur la politique de l’entreprise (politique d’investissement,
délocalisation…).
0.3.3 La méthode et l’objet du séminaire

La méthode classique pour le management des organisations est une approche institutionnelle, qui
articule les techniques quantitatives avec l’approche des relations humaines par le référentiel
juridique (le statut). C’est une analyse du contexte organisationnel selon l’approche dénommée
‘‘SAVES’’, c’est-à-dire la connaissance de : 1° Structures et Institutions, 2° Attitudes et Actions, 3°
Valeurs et Intérêts, 4° Expériences, Symboles et Evénements. C’est une analyse de diviseur (= les
facteurs et les acteurs des conflits et des violences, qui constituent un frein à la paix dans une
organisation) et des connecteurs (= les facteurs et les acteurs qui constituent des opportunités de paix
et de réussite dans une organisation ou une entreprise). Le séminaire de management a pour objet
l’organisation ou l’étude des organisations et de leur application, qui est ce terme se définissant de
façon multiple par ses usagers et les besoins différents auxquels elle répond comme solution au
problème.
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Chap. 1. LE FONDEMENT THEORIQUE DU MANAGEMENT

Avec l’industrialisation se développent de grandes entreprises ; leur gestion devient complexe, il faut
trouver de meilleurs moyens d’amener le nombre important de travailleurs, de secteurs d’activités,
aux mêmes objectifs de l’entreprise. La théorie des organisations va donc chercher des modèles
d’organiser les entreprises. Il y a certes différents théoriciens, mais le point commun est celui de se
pencher au comportement des travailleurs, les organiser pour qu’ils soient orientés à produire de
meilleures performances (rendement, productivité). La théorie des organisations désigne l’ensemble
des courants de pensée qui ont conçu des concepts, des méthodes d’organisation des entreprises.
Plusieurs courants de pensée, se sont succédé en se confrontant, ou se complétant. Nous brossons ici
une présentation sommaire.

I. LES APPROCHES PRECLASSIQUES

On distingue trois majeurs contributeurs depuis le milieu jusqu’à la fin de 1800: Robert Owen,
Charles Babbage et Henry Town.

I.1 Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l’importance des ressources
humaines. Il a aussi défini les conditions du travail:

- L’interdiction du travail des enfants au dessous de l’âge de 10 ans.

- La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h

- Interdiction du travail des enfants durant la nuit.

I.2 Charles Babbage (1792 - 1871), un mathématicien anglais, a fabriqué la première calculatrice
pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la spécialisation du travail et du
partage des profits.

I.3 Henry Town (1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a traité de l’importance du management
comme une science et a insisté sur le développement du management dans le travail.

2. LES AUTEURS DE REFERENCE OU L’ECOLE CLASSIQUE

Les approches classiques concernent les premiers auteurs qui, au début du 20 eme siècle, ont posé les
bases de la science du management. Les auteurs classiques fondent les bases de la pensée
managériale, avec trois figures importantes : Taylor, Fayol et Weber. Ce courant est qualifié
d’empirique, car il part de l’expérience des chefs d’entreprises, des ingénieurs dans les ateliers de
production, bref des praticiens de la production.

2.1 Qui est Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : l’Organisation Scientifique du Travail
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Avant Taylor, c’est l’ouvrier qui connaît son travail et réalise ses tâches comme il en a l’habitude. La
hiérarchie fixe les normes, mais ne s’intéresse pas au mode opératoire de l’ouvrier. Les dirigeants
s’occupent peu de la production. Les compétences des ouvriers sont transmises de père à fils. Vers la
fin du 19esiècle, avec la révolution industrielle, l’apparition des premiers dirigeants salariés et la
promesse d’une demande potentielle immense, la productivité devient une priorité.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est ingénieur, il propose le concept d’« Organisation
Scientifique du Travail ». Il part du postulat qu’on peut améliorer le travail en analysant les
processus et sélectionnant les personnes qui ont les meilleures aptitudes pour un poste donné. Il est le
précurseur des études sur le temps et les mouvements dans l’entreprise, sur les méthodes de travail.
Taylor a été ouvrier dans une petite entreprise mécanique ; il est choqué par le faible rendement des
ouvriers, ils travaillent le plus souvent au tiers de leur capacité. S’ils sont payés à la journée, ils ne
gagnent rien à en faire plus, et s’ils sont payés aux pièces ils savent que s’ils dépassent trop
facilement les quotas de production, le chef d’atelier fera revoir les taux. Ils travailleront alors plus
pour le même salaire ; ils s’arrangent donc pour freiner la production et ralentir le travail. En 1878, il
est chef d’équipe à l’atelier des machines, c’est là qu’il engage son combat pour la productivité. Il
invente de nouveaux outils d’usinage qui permettent de quadrupler les vitesses de coupe des métaux.
Promu contremaître, il s’attaque au rendement des hommes par des moyens traditionnels :
incitations, sanctions, licenciements.

Son but : produire beaucoup plus en moins de temps ; il va donc étudier les temps de travail
(chronométrer les opérations de production). En plus, il effectue des analyses des tâches : choisir de
bons ouvriers, leur demander d’exécuter la même opération, décomposer chacun de leurs
mouvements, comparer leur efficacité et choisir la meilleure façon d’opérer (plus de production, en
moins de temps, avec le moins de fatigue). Il met ainsi en place l’OST ; des bureaux des méthodes et
des contremaîtres fonctionnels conçoivent les méthodes de travail (et non plus hériter les
compétences de père en fils), les modes opératoires en vue d’accroître la productivité : étudier les
temps et les gestes, fixer les standards et diriger techniquement les ouvriers. L’ouvrier ne fait
qu’exécuter. Il faut par ailleurs arriver à l’ouvrier spécialisé, c’est-à-dire qui n’effectue qu’une série
d’opérations parfaitement définies. Il faut rationaliser les gestes, en dosant soigneusement le temps
de travail et le temps de repos.

2.1.1 Le fondement théorique de Taylor

-L’homme n’aime pas le travail et cherche dans celui-ci une récompense matérielle
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-Pour améliorer le rendement, il faut introduire la spécialisation et adapter les outils de travail aux
ouvriers,

-Patrons et ouvriers ont un intérêt identique: la prospérité de l’entreprise.

L’OST repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires, chronométrés et organisés

rationnellement pour former une chaîne de production. L’objectif est de raccourcir les temps
nécessaires à la production en augmentant la vitesse d’exécution des gestes ouvriers, et ce grâce à
des modes opératoires, protocoles et procédures « scientifiquement » établis par des ingénieurs ou
des bureaux d’études. Dans ce modèle, trois catégories d’acteurs se forment, dans une partition très
claire : les dirigeants, les ingénieurs, et les exécutants. C’est la division verticale des tâches.
Pourquoi OST, selon Taylor :

-pour montrer que le remède est dans une organisation systématique et non dans la recherche
d’hommes extraordinaires

-pour montrer que la meilleure organisation est une véritable science basée sur des règles, des lois et
des principes bien définis. Le but de l’OST est de rationaliser le travail pour accroître la productivité.

2.1.2 Les quatre principes de l’OST

A la base du scientific management de Taylor, on a 4 principes :

1° Le principe de l’étude scientifique des tâches

L’élément le plus important de l’OST repose sur le principe de la tâche individuelle: c’est la
spécialisation du travail qui seule est susceptible d’améliorer le rendement. Il faut donc : la division
des tâches et de chaque tâche en opérations élémentaires dont on chronomètre le temps de
réalisation. Plus le travail est spécialisé, et plus le temps requis pour la réalisation d’une tâche est
moindre. Il faut donc : d’une part, diviser un travail en tâches, et confier des tâches spécifiques à
différents ouvriers de sorte que chacun se spécialise en une tâche et pour mieux réaliser chaque
tâche, en déterminer les mouvements répétitifs ou opérations répétitives, les chronométrer ; pour
réduire le temps d’exécution. Pour qu’un travail soit bien fait, il doit être parcellisé, car plus un
ouvrier réalise les mêmes mouvements, plus il augmente sa productivité. Chaque homme reçoit des
instructions décrivant en détail sa tâche: ce qu’il faut faire, comment le faire, -en combien de temps.
L’OST consiste donc principalement à préparer et à exécuter des tâches (observation, mesure,
chronométrage). Il s’agit de tendre vers la seule meilleure façon d’exécuter un travail, « one best
way» : l’analyse scientifique des temps, des gestes et des pauses permet de rationaliser les
mouvements (étude des temps et des méthodes de travail).
 17

2° Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers

A chaque tâche il faut faire correspondre les aptitudes (compétences). D’où : spécialisation des
ouvriers et adaptation de l’homme au travail. Un bureau de formation peut permettre à l’ouvrier
d’acquérir plus d’aptitudes. D’une part il faut une sélection scientifique et le perfectionnement
progressif des ouvriers: faire que chacun devienne « excellent » dans au moins une tâche. D’autre
part, il faut faire connaître la science du travail aux ouvriers choisis scientifiquement pour obtenir de
meilleurs résultats.

3° Le principe du contrôle et de l’encouragement

D’après ce principe Taylor préconise : le contrôle constant de l’ouvrier par les agents de direction,
une prime journalière importante à tout ouvrier qui a travaillé vite et accompli la tâche fixée (effet de
la récompense sur le rendement. Les stimulants à proposer aux ouvriers sont : promesses de
promotion (avancement) rapide ; salaires élevés : l’entreprise comme organisation doit être un «
système dans lequel l’ouvrier donne sa meilleure initiative et reçoit en retour, un stimulant spécial de
l’employeur. » ; réduction du temps de travail (journées plus courtes si on a été performant) ;
amélioration des conditions de travail et une meilleure considération (relations cordiales avec la
hiérarchie). Par conséquent il est préférable d’instaurer un mode de rémunération ; c’est-à-dire une
rémunération fonction de la productivité.

4° Le principe de la coopération entre dirigeants (managers) et ouvriers

Répartir le travail et la responsabilité entre l’ouvrier et la direction. La direction doit se charger de

tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. La division du travail permet la spécialisation et
augmente le rendement des entreprises. Taylor préconise en travers ce principe la séparation du
travail entre ceux pensent et ceux qui exécutent :

La direction : conçoit (prépare le travail) et contrôle (contrôle le travail avant, pendant et après la
réalisation, pour éviter les erreurs) : d’où la science du travail par des études du temps ; Les
ouvriers : ils exécutent ; Il ne leur revient pas de prendre des initiatives, ce ne sont que des « mains
». L’OST est un mode de commandement qui sépare totalement l’exécution des tâches de la
conception et du contrôle hiérarchique.

Autre principe de Taylor : Système d’organisation de sorte que : « les intérêts des ouvriers et ceux de
la direction soient communs et non plus antagonistes ». L’organisation scientifique du travail
souligne ainsi que la prospérité de l’employeur doit être accompagnée de celle des employés ; les
 18

intérêts des deux parties seraient les mêmes : de gros dividendes pour l’employeur, un
développement de la branche, un salaire plus élevé et un rendement maximum pour les employés.

La méthode scientifique à la manière de Taylor :

1.Étudier comment plusieurs ouvriers habiles exécutent l’opération,

2. Décomposer leurs gestes en mouvements élémentaires,

3.Éliminer les mouvements inutiles,

4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps,

5. Ajouter un pourcentage adéquat aux temps enregistrés, afin de couvrir les inévitables retards,

6. Ajouter un pourcentage pour les repos, étudier les intervalles auxquels ils doivent être accordés
pour réduire la fatigue,

7. Reconstituer les combinaisons des mouvements élémentaires les plus fréquents, 8 Enregistrer le
temps de ces groupes de mouvements et les classer, 9 Élaborer des tables de temps et de mouvements
élémentaires.

L’organisation scientifique du travail a très fortement marqué les entreprises. En aménageant les
postes de travail le long d’une chaîne en continu, Henri Ford introduira le travail à la chaîne et la
production de masse (standardisation). C’est le premier grand industriel de l’automobile, secteur où
il applique les principes de Taylor, notamment : la subdivision des tâches de sorte qu’un ouvrier ne
se spécialise que dans une partie de tâche précise et travail à la chaîne, la standardisation de la
production dans le cadre de la production à grande échelle, paiement des bons salaires aux
travailleurs pour qu’ils achètent les produits qu’eux-mêmes ont fabriqué (assurer l’entreprise d’un
marché, pourvu que les travailleurs aient un pouvoir d’achat).

Les principes de Taylor sont à la base du système MTM (Methods and Time Measurement).

Avec l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T), l’organisation est conçue comme une machine :
si les bons principes de gestion sont adoptés, alors l’organisation fonctionnera de manière optimale et
conforme aux intentions des dirigeants, ainsi qu’une machine bien réglée aux rouages bien huilés. Il
n’est pas pris en compte de possibles résistances des individus face à une organisation du travail
pourtant aliénante, puisque le système technique et organisationnel est conçu pour les contraindre
(encadrement fort, travail à la chaîne) et les conditionner (primes financières dépendant de la
productivité individuelle). L’humain ne constitue pas un facteur à prendre en compte sur le chemin
de la performance.
 19

Cette manière de penser est liée aux sciences de la nature (laquelle est régie par des lois constantes),
et de l’ingénieur alors que le management scientifique prend sa source dans de grandes entreprises
industrielles. Comme une machine, une organisation bien conçue doit fonctionner dans n’importe
quel contexte (type d’entreprise, pays…) car les méthodes scientifiques de management ont une
validité universelle. L’entreprise est vue comme un système technique autonome, fermé sur lui-
même.

2.1.3 Les mérites du Taylorisme

Parmi les mérites du taylorisme : obtenir des gains de productivité d’un personnel peu qualifié Les
résultats de production sont spectaculaires et les salaires sont plus importants et plus équitables, mais
il y a un revers à la médaille : la déqualification du travail et la perte de la propriété du processus de
travail par celui qui l’exécute.

2.1.3 Les limites

Remise en question du taylorisme : d’abord les syndicats s’opposent à la décomposition du travail en

petites portions dans lesquelles l’ouvrier doit se spécialiser, ils parlent de « travail en miettes ». A la
suite des grèves, le Congrès américain interdira le chronométrage et le salaire aux pièces notamment
dans la production des arsenaux militaires. Mais plusieurs usines ont introduit le taylorisme en leur
sein (hiérarchie fonctionnelle, salaire aux pièces…

II.2 Henri Fayol (1841-1925) : le management administratif

II.2.1 Qui est Henri Fayol ?

Fayol est ingénieur ; il développe en France des idées analogues à celles de Taylor aux Etats Unis.
Mais si ce dernier s’est focalisé sur l’organisation du travail et le processus d’exécution des tâches,
Fayol a une approche plus globale et s’intéresse à l’organisation dans l’entreprise tout entière. Il fut
le premier à bâtir une doctrine cohérente et globale de la fonction de direction et d’encadrement,
qu’il appelle « Administration ». Remarquant que « les hommes de génie sont rares, et qu’ils ne nous
sont pas toujours envoyés à point », Fayol s’oppose à ce que l’avenir d’une société dépende de la
présence à sa tête d’un homme providentiel. Il ne nie pas l’importance du chef, mais considère qu’il
est plus sûr de construire sa compétence par l’enseignement et l’expérience.

Pour lui, le succès d’une organisation notamment l’entreprise, est lié à la performance de son
administration, c'est-à-dire l’efficacité dans la définition des objectifs, la prévision et le choix des
actions à accomplir, le contrôle de leur réalisation, et la prise d’éventuelles mesures correctives.
 20

Le travail d’administration consiste d’abord à regrouper toutes les activités de l’entreprise à

l’intérieur de grandes fonctions constituant la charpente de la structure et au sommet se trouve la
direction générale.

II.2.2 Les six fonctions selon Henri Fayol

Il s’agit de six fonctions suivantes :

1° technique : production, transformation, matériels, outillage

2° commercial : achats (approvisionnement), ventes, relations avec les clients et les fournisseurs

3° financier : recherche des capitaux (capitaux propres, crédit) et affectation des capitaux aux besoins

4°comptabilité : établir le suivi comptable des opérations de l’entreprise, établir les documents
comptables, calculer les coûts et la rentabilité ;

5° sécurité : protection des biens et des personnes sur les lieux de travail.

6° administration : direction, encadrement, contrôle.

Les cinq premières sont confiées à des spécialistes mais la sixième, qu’on pourrait qualifier de
régalienne, est l’attribut du dirigeant. Elle s’articule autour de cinq compétences ou types d’action de
la direction(POCCC) distinguées par Fayol en 1916: « Administrer, c’est : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler » :

-Prévoir: planifier l’avenir, en fonction des objectifs à court terme, moyen terme, long terme ; établir
un programme d’action pour atteindre les objectifs.

-Organiser: munir l’entreprise de différentes fonctions et moyens (ressources) nécessaires à son bon
fonctionnement ; pour Fayol, « Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son
fonctionnement : matières, outillage, capitaux, personnel », pour mettre en œuvre le programme
d’action établi à la phase de prévision.

-Coordonner: orienter les différents tâches vers la réalisation des objectifs de l’organisation ;
mobiliser l’ensemble du personnel aux objectifs de l’organisation ; que l’ensemble des tâches
s’harmonisent (au lieu de se parasiter), pour faciliter le fonctionnement de l’organisation.

-Commander : montrer aux différents employés et ouvriers la direction à suivre;

- Contrôler: vérifier que tout se passe conformément au programme d’action, aux instructions, aux
prévisions, afin de corriger au plus vite les éventuelles erreurs.

Ces tâches sont représentées dans le schéma simplifié suivant :

 21

Planifier
-Fixer les objectifs en sous
objectifs
-Choisir les moyens

Organiser
Evaluer le rendement Le gestionnaire -Préparer les activités
-contrôler les résultats

Diriger
-Coordonner les activités

II.2.3 Les grands principes d’organisation selon Fayol

a) La division du travail : l’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment
des mêmes affaires, acquièrent une habileté, une assurance, une précision qui accroissent leur
rendement (produire plus et mieux) ; d’où spécialisation des fonctions et séparation des pouvoirs.

b) L’autorité : c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir. L’autorité statutaire tient à
la fonction, et l’autorité personnelle tient au savoir, à l’expérience, au don de commandement…

c) La discipline : obéissance, assiduité, respect des instructions

d) L’unité de commandement : pour une tâche, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul
chef. La dualité de commandement est une source de conflits.

e) L’unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le
même but.

f) La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général : dans une organisation, l’intérêt d’un
agent ou d’un groupe d’agents ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’organisation.

g) La rémunération : elle doit être équitable ;

 22

Fayol distingue 3 modes : paiement à la journée, à la tâche, aux pièces ; mais aussi possibilité des
primes, participation des salariés aux bénéfices, satisfactions honorifiques etc.

h) La centralisation : selon la taille de l’entreprise, trouver l’équilibre entre centralisation et

décentralisation. Dans une petite organisation où les ordres du chef vont directement aux subalternes,
c’est plus la centralisation.

i) La hiérarchie : chemin imposé par le besoin d’une transmission assurée de l’information et par
l’unité de commandement.

j) L’ordre :

-ordre matériel (une place pour chaque chose et chaque chose à sa place) ; ce qui permet d’éviter les
pertes de matières et des pertes de temps ;

- et ordre social (une place pour chaque personne et chaque personne à sa place) : pour y arriver il
faut une bonne organisation et un bon recrutement.

k) L’équité : traiter le personnel avec justice et bienveillance ;

l) La stabilité du personnel : il faut du temps à un agent pour s’initier à une fonction nouvelle et pour
arriver à bien la remplir ; départ d’un ancien agent et arrivée d’un nouveau → perte de temps pour
l’organisation, le temps d’initiation et d’adaptation du nouveau.

m) L’initiative : donner au personnel la possibilité de proposer.

n) L’union du personnel : l’harmonie du personnel est une force.

D'après ces principes, une organisation élabore en premier lieu un plan stratégique et définit ses
objectifs, met en place une structure adaptée à la réalisation de ces plans, progresse grâce au contrôle
de l'activité entre le dirigeant et la main d'œuvre, harmonise le travail de ses différents départements
grâce à la coordination réalisée par la direction, et enfin fait veiller à l'efficacité de ses employés, de
préférence par des services "d'état major" indépendants, distincts des départements fonctionnels.

Dans le langage courant, parler de management d’une organisation c’est généralement faire référence
à ces tâches de l’organe de direction dans une organisation, en vue d’atteindre de manière efficace et
efficient ses objectifs :

L’efficacité est le degré de réalisation des objectifs qu’une organisation s’est fixée.

L’efficience, c’est le fait d’atteindre ses objectifs en utilisant le moins de ressources possible.
 23

Efficacité + Efficience = performance

Un mauvais style d’administration ou de direction, peut avoir des conséquences néfastes sur la vie de
l’entreprise et ses performances.

Fayol pense qu’un dirigeant n’obtient les meilleurs performances de sa main d’œuvre que par:

- sa qualité de chef (leadership),

-la connaissance des affaires,

-la connaissance de son personnel,

-sa capacité à communiquer le sens de la mission.

Il faut faire remarquer que toutes les 6 fonctions ne se retrouvent pas forcément dans chaque
entreprise (car taille différente des entreprises). En plus cette typologie s’inscrit dans le contexte de
l’entreprise industrielle de début 20e siècle.

II.2.4 Les fonctions d’entreprises nouvelles

1° La fonction Recherche et Développement (R & D) : études, recherches, en vue d’innover

(nouveaux produits) ; le consommateur étant attiré par les nouveaux produits (voir cycle de vie des
produits), d’où la nécessité pour l’entreprise d’investir, d’avoir un service de recherche des produits
nouveaux, innovants (du laboratoire de recherche à la production industrielle de nouveaux produits).
L’innovation est une application industrielle et commerciale d’une découverte ou d’une invention.
Déjà en 1912, Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) a distingué 5 formes d’innovation :

-innovation de produit : mise sur le marché de nouveaux produits ou de produits améliorés ;

-innovation de procédé : utilisation de nouveaux procédés ou nouvelles méthodes pour mieux

produire ou améliorer le processus de production du bien fabriqué par l’entreprise (par exemple
améliorer l’emballage) ;

-innovation de débouchés : découverte de nouveaux débouchés pour les produits existants (par
exemple produits cosmétiques pour hommes et non seulement viser la clientèle féminine) ;

-innovation commerciale : utilisation de nouvelles méthodes de commercialisation ou de distribution

(par exemple vente par internet) ;

-innovation organisationnelle : évolution de la structure ou du fonctionnement de l’entreprise (par

exemple structure en réseau).

Dans le concret, quelles tâches ?

 24

-veille technologique : s’informer sur ce que font les concurrents en matière de technologie utilisée ;
pour cela exploiter les sources d’informations: revues scientifiques, rapports d’activités, sites internet
des concurrents, salons d’exposition etc. ; but = saisir les créneaux porteurs.

-développer des technologies spécifiques : laboratoires, partenariats de recherche entre entreprises,

rachat des brevets, contrats de recherche avec une université, etc.

-protéger les innovations par des brevets : breveter les inventions, ce qui assure à l’entreprise le
monopole d’exploitation pendant un certain nombre d’années.

Débat :

-la recherche nécessite des capitaux énormes, alors que les découvertes sont aléatoires. Ce qui pose
question pour les PME.

-certaines innovations ne sont pas provenus des bureaux de R & D mais des idées des salariés, par
hasard ; d’où la nécessité pour les entreprises à associer les salariés dans l’effort d’innovation, en les
invitant à proposer des idées (boîte à idées) qui pourraient permettre à l’entreprise d’être plus
innovante que les concurrents.

2° La fonction Qualité : production soumise au contrôle de conformité de qualité (règles de

fabrication)

3° La fonction Ressources humaines (GRH) : sa mission est de faire en sorte que l’organisation
dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation tout en s’épanouissant au travail ; gestion du personnel :
recrutement, formation, motivation, rémunération, carrière, évaluation, amélioration des conditions
de travail, épanouissement au travail etc.

Evolution :

Le rôle du dirigeant a sensiblement évolué avec le temps. Actuellement il n’est plus le détenteur
unique de la connaissance et du pouvoir. Une grande firme est aujourd’hui un système complexe de
départements, divisions, services, centres de profits, groupes de projets, comités, etc. ; où la décision
ne revient pas au seul directeur. Au contraire, dans les entreprises il entouré de collaborateurs aussi
compétents que lui, qui ne sont pas là pour obéir sans comprendre, mais qui sont là pour être associés
à la prise de décision ; le directeur est plus un animateur d’une « decision team ». Ainsi Mintzberg
dira qu’un bon manager est un leader, dont la première responsabilité est de coordonner le travail des
membres de son équipe, et qui doit donc savoir animer un groupe.
 25

Par rapport aux tâches d’administration, le management ultérieur a ajouté «motiver », et remplacer «
commander » par « décider », remplacer « contrôler » par « évaluer » ; de sorte que le POCC devient
PODME (planifier, organiser, décider, motiver, évaluer).

Malgré des lacunes, les principes de Fayol restent partagés de nombreux dirigeants, notamment le
rôle du chef qui « prévoit, organise, commande, coordonne et contrôle » à celui du leader qui négocie
en permanence avec ses collaborateurs.

II.3. Max Weber : la Bureaucratie

II.3.1 Qui est Max Weber (1864-1920) ?

Pour Max Weber (économiste et sociologue allemand ,1864-1920), le meilleur mode de management
est celui qui repose sur les règles et le respect de la ligne hiérarchique. La performance de
l’entreprise nécessite la formalisation des procédures, l'analyse et la coordination des tâches. Weber a
identifié trois sources d’autorité :

- La tradition : liée à la personne plus qu’à la fonction. L’autorité traditionnelle : c’est le cas du
système héréditaire, par exemple: les entreprises familiales

- Le charisme reposant sur les qualités personnelles d’un individu, l’autorité charismatique repose
sur les compétences du leader,

- Le rationnel-légal : l’ordre donné est justifié par un raisonnement explicite et en référence à des
règles ou à des lois. L’autorité rationnelle constitue pour Weber la forme la plus efficace
d’administration qui fonctionne sur une base hiérarchique communément acceptée et dont les buts et
les fonctions sont étudiées rationnellement pour maximiser les performances d’une organisation.
Pour la performance des entreprises, c’est cette dernière source qui doit être formalisée.

Weber est le premier auteur à avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner
comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. C’est la légitimité
rationnelle-légale, la meilleure selon Weber, qui fonde l’organisation « bureaucratique », idéal type à
atteindre. Cette forme d’organisation se caractérise par :

-la division du travail (en ce sens au moins sa pensée est proche de celle de Taylor),

-le recrutement sur la base des compétences,

-la rémunération selon le grade,

-l’avancement à l’ancienneté ou par concours,

 26

-la définition précise des responsabilités liées à chaque poste (indépendamment de la personne qui
l’occupe),

- la soumission à l’autorité de la fonction,

-le fort contrôle des activités.

Les procédures de fonctionnement sont explicites et sont fondées sur la croyance en la légalité des
règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer le
pouvoir. Le fonctionnement bureaucratique selon Weber repose sur plusieurs principes, dont :

-la répartition hiérarchique des emplois clairement définie, tout comme la sphère de compétences
pour chaque emploi ;

-le contrat entre l’individu et l’organisation bureaucratique ;

-la rémunération fixe ;

-la possibilité de faire carrière.

Le système est censé être un rempart à l’arbitraire, aux abus de pouvoirs ou au népotisme. Ce modèle
est encore largement répandu dans les organisations, avec notamment la référence aux «Manuels des
procédures », comme référence d’organisation du travail.

II.4 Henry Ford (1863-1947)

Le Fordisme, approfondissement du taylorisme, doit son nom à Henry Ford (1863-1947), industriel
américain pionner de l’automobile. Le fordisme désigne une méthode d’organisation du travail qui
prolonge le taylorisme par l’introduction du convoyeur (tapis roulant) et de la standardisation des
produits. Le convoyeur est une innovation capitale parce qu’il renforce le contrôle sur l’ouvrier (le
chronométrage n’est plus nécessaire). Le fordisme a aussi pour corollaire la standardisation, c’est-à-
dire la fixation de normes rigoureuses pour la fabrication de produits ou de leurs composants, qui
deviennent ainsi tous identiques.

Le terme fordisme désigne aussi un système économique et social qui associe une production de
masse à une politique de salaires élevés. Ainsi, le Five dollars day, journée de travail rémunérée à 5
dollars, que Ford accorde à ses ouvriers, représente une progression considérable des rémunérations
pour l’époque et a pour effet immédiat de baisser le taux de turn-over, c’est-à-dire le rapport entre le
nombre de salariés quittant l’entreprise au cours d’une période et l’effectif total. Mais cette
augmentation des salaires permet surtout de relier le phénomène naissant de la production de masse
(production en grande série d’objets standardisés, ce qui diminue leur coût de production) avec celui
 27

de la consommation de masse (consommation destinée au plus grand nombre qui a accès à un

volume de biens et de services dépassant largement le niveau de subsistance). Elle est rendue
possible par l’augmentation du pouvoir d’achat, symbolisée par la progression du taux d’équipement
des ménages en bien durables au cours des Trente glorieuses.

Le fordisme s’appréhende alors dans un rapport salarial qui fait référence, non seulement à une
modalité d’organisation du travail, mais aussi à une manière de distribuer les revenus dans laquelle la
puissance étatique joue un rôle régulateur non négligeable. Dans le rapport salarial fordiste, l’Etat,
par son action sur la régulation de l’économie, sur la production de services collectifs ou encore sur
la distribution du fonctionnement de l’économie et de la société.

III. L’APPROCHE DES « RELATIONS HUMAINES »

Afin de remédier à une philosophie taylorienne, qui considère que le travailleur est exclusivement
motivé par l’appât du gain, l’école des relations humaines voit le jour sous la conduite d’Elton Mayo.
L’école des relations humaines est une école qui met à jour l’importance des relations sociales au
sein des organisations et des effets sur la production. Elle invite à considérer l’être humain non
seulement comme « une main », mais aussi comme « cœur ». Cette réflexion fut élaborée à l’usine
Hawthorne dans les années 1920, usine qui produisait du matériel téléphonique.

Les chercheurs avaient fait l’hypothèse qu’une amélioration des conditions d’éclairage des ateliers
devait se traduire par amélioration de la productivité (la productivité désigne la contribution de
chacun des facteurs de production à la production totale). Or, à leur grande surprise, ils constatèrent
que la productivité augmentait tout le temps, même lorsque les conditions de travail restaient
échangées. On mit ainsi en évidence, pour la première fois, l’effet Hawthorne, qui établit le lien entre
l’intérêt de la direction pour les salariés et l’amélioration de la productivité. Chaque entreprise est un
système social et le climat, la culture qui règnent au sein des ateliers jouent un rôle important dans la
détermination de la contribution de chacun.

En bref, les tenants de ce courant de pensée avancent que la mise en œuvre des principes
d’organisation du courant empirique a déshumanisé le travail, n’ont pas tenu compte de l’humain,
ont réduit l’homme à une machine dont on n’attend que le rendement avec des rythmes de travail de
plus en plus épuisants. Il s’en est suivi une augmentation des absences des travailleurs à leur lieu de
travail, des revendications des syndicats (conflits sociaux). Ce courant veut mettre l’homme au
centre. Il attire l’attention sur les aspects tels que :

-l’ouvrier n’est pas une machine,

 28

-le groupe social compte autant que la hiérarchie,

-la motivation du travailleur n’est pas seulement financière,

Pour ce courant donc, si l’homme est plus épanoui au travail, on obtiendra de lui plus de
productivité. Ce courant montre donc l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité des
entreprises. Parmi ses principes on a : la responsabilisation de l’individu, l’intérêt donné au travail, la
reconnaissance sociale des individus.

Pour les auteurs classés ce courant dit de la psychosociologie, il ne faut pas seulement s’intéresser
aux aspects physiques du travail (considérer l’homme comme une main, c'est-à-dire une compétence
dont il faut tirer le maximum de rendement) pour la performance des entreprises mais aussi aux
aspects psychosociologiques : le travailleur a un cœur, des comportements, le désir d’être intégré et
valorisé dans la société.

III.1 Mary Parker Follet

Mary Parker Follet (1868-1933) fut la première à introduire le facteur humain dans le management.
Elle a suivi l’apparition et le développement de l’OST ; en a apprécié le résultat au niveau de
l’organisation et de la productivité, mais elle lui reproche sa vision mécaniste de l’homme. Elle
revalorise le rôle de l’ouvrier et prône un management respectueux de tous les collaborateurs : « la
responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme ».

On lui doit la notion de « pouvoir-avec » plutôt que « pouvoir-sur » et celle d’«intégration » ; dans la
conceptualisation du rôle du manager leader qui encourage le travail en équipe, et sait tirer le
meilleur du potentiel de chacun.

Le meilleur leader n’a pas de subordonnés mais des hommes et des femmes travaillant avec lui.

On est loin de la conception hiérarchique du chef selon Taylor ou Fayol.

Elle est également à l’origine des travaux importants sur la négociation et le conflit dans les
organisations.

III.2 Elton Mayo : l’importance des relations humaines

Elton Mayo (1880-1949) est le fondateur de la sociologie en milieu industriel et notamment le

Mouvement des relations humaines. Grâce aux expériences menées dans une usine à Hawthorne, des
chercheurs de l’Université de Harvard sous la direction d’Elton Mayo (psychologue), montrent que
les ouvriers travaillent mieux quand la hiérarchie s’intéresse à leurs conditions de travail dans
l’atelier et à leurs conditions de vie hors de l’usine. Ces recherches visaient à définir les motivations
 29

réelles des travailleurs à accomplir de meilleures performances. La plus importante découverte de

Mayo est d’avoir identifié les fondements non économiques de la satisfaction du travail et de les
avoir reliés plus à l’intérêt que peuvent prendre les employés dans la réalisation de performances
qu’à une motivation due à la perspective de récompenses pécuniaires. En cela, il s’oppose aux
théories traditionnelles, héritées de Taylor, qui privilégiaient la motivation par le système des primes.
Il s’y oppose également quand il affirme que l’intérêt du groupe prime sur l’intérêt individuel.
Contrairement au taylorisme où l’ouvrier ne fait qu’appliquer les règles et sa seule motivation est le
salaire, pour Mayo, cela provoque des troubles physiques (épuisement) et psychologiques chez les
salariés, ce qui réduit leur rendement. Dans une usine de filature, il montre que le faible rendement
est dû à la monotonie des tâches, à la fatigue causée par des positions physiques éprouvantes (les
ouvriers doivent se contorsionner toute la journée sous les machines pour rattacher les fils). En
modifiant le rythme de travail, en instituant des pauses, en apprenant aux ouvriers des techniques de
relaxation, on obtient des résultats améliorés.

L’étude universitaire consacrée à l’observation des ouvriers et de leurs conditions de travail dans une
usine à Hawthorne (dont un groupe sous lumière naturelle et l’autre sous l’éclairage artificiel de plus
en plus intense) à laquelle il a été associée, a eu comme principale conclusion que : les ouvriers sont
plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Ils
se savent observés, et réagissent en conséquence. On sait ainsi en sciences sociales que le simple fait
d’observer un phénomène le modifie.

Ce ne sont donc pas les conditions matérielles de travail qui améliorent les résultats des ouvriers,
mais l’attention qu’on leur porte, l’ambiance de leur groupe de travail, le fait qu’on les écoute et
qu’ils sont impliqués dans les conditions de travail. D’où s’intéresser à la santé du travailleur, à sa
vie de famille, à ses relations avec les collègues…, sa situation globale.

En outre, ce que découvre Mayo sur l’importance du groupe (l’instinct humain d’association) le
conduit à conclure qu’à l’intérieur d’organisations formelles, il en existe de nombreuses autres
informelles qui pourraient améliorer leur productivité si on les laisse fixer elles-mêmes leurs règles et
leurs objectifs et si leurs chefs leur témoignent à la fois du respect et de l’intérêt.

La productivité est donc fonction de deux facteurs:

-les conditions de travail (aspect matériel)

-la motivation (aspect psychologique).

 30

Elton Mayo pense que les employés sont régis par une « logique du sentiment » tandis que la
direction est motivée par une « logique des coûts et de l’efficacité » d’où le conflit est inévitable.
D’après lui, le problème fondamental des grandes entreprises est de mettre en relation les groupes de
travail et la direction.

Critique : des syndicats reprochent à la méthode de ne pas tenir compte des conflits d’intérêts entre
les travailleurs et les employeurs. Cependant, les principaux apports de Mayo sont reconnus encore
aujourd’hui : on gagne toujours à laisser aux travailleurs une marge de liberté dans l’organisation de
leur travail.

III.3 Douglas Mc Gregor : théories X et Y

Douglas Mc Grégor (1906-1964) est un psycho-sociologue américain qui s’est spécialisé dans
l’étude du comportement humain à l’intérieur des organisations. Il pense que la manière dont une
organisation est dirigée résulte directement des paradigmes de ses dirigeants : « derrière chaque
décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le
comportement des hommes ». Par conséquent le style de management qu’adopte la direction dépend
de comment elle considère les hommes par rapport au travail.

Il a formulé 2 théories, qui regroupent deux types de comportement par rapport au travail :

-théorie X, ayant comme postulat que l'être humain n'aime pas le travail, n'aime pas prendre des
initiatives : « l’individu moyen éprouve en général une aversion innée pour toute forme d’effort ou
de responsabilité et en particulier pour le travail ». Le travailleur est improductif s'il n'est pas
surveillé et ne travaille que sous la contrainte et le contrôle. Ce qui donne lieu à un système de
management basé sur la récompense et la sanction, un management autoritaire.

-théorie Y : l'effort au travail est naturel, le salarié peut en tirer une satisfaction. Il peut souhaiter des
responsabilités. Le postulat est que « l’effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le
repos ou les loisirs ». L’employé aime travailler, il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être
libérée et suscitée. Ce qui donne lieu à un management démocratique, intégratif et responsabilisant
(circulation de l’information, écoute des attentes des salariés…).On peut faire cette comparaisons des
deux attitudes de théories X et Y

Comparaison théorie X / théorie Y:

 31

Théorie X Théorie Y
L’homme est paresseux. L’homme a besoin de travailler.
L’homme n’aime pas travailler. L’homme a besoin de s’accomplir.
L’homme a besoin de la carotte et du bâton L’homme a besoin d’être responsable et
pour le faire travailler. recherche les responsabilités.
L’homme est immature. L’homme est adulte.
L’homme a besoin d’être dirigé. L’homme dispose de ressources telles que
L’homme est incapable de prendre des l’imagination, la créativité qui lui permet de
responsabilités. trouver des solutions.

Selon McGregor, les théories X et Y sont complémentaires d’où son modèle d’organisation XY.

N.B. : les crises sociales de début des années 1970, confirmeront particulièrement la théorie Y,
révélant les besoins des individus d’être écoutés, motivés, responsabilisés. Au contraire, avec les
crises et le chômage des années 80 et 90 la théorie X semblera correspondre au comportement des
travailleurs.

III.4 Abraham Maslow : pyramide des besoins

Maslow (1908/1970) est psychologue ; il s’intéresse à la motivation au travail. Pour motiver le
travail, il n’y a pas que le besoin pécuniaire, mais il faut aussi tenir compte du fait qu’il a d’autres
besoins. Ses besoins peuvent être hiérarchisés ; quand les uns sont satisfaits, d’autres apparaissent. Il
a relevé et hiérarchisé 5 types de besoins chez l’homme :

- besoins physiologiques: manger, boire, dormir, etc.

- besoins de sécurité: désirs de protection, stabilité de l’emploi, de la santé, des revenus,
- besoins d’appartenance: être accepté dans un groupe, donner recevoir de l’affection,
- besoins d’estime: amour-propre, estime de soi, confiance en soi, autonomie,
- besoins d’accomplissement: réalisation de son potentiel et de son développement personnel.
Avec sa « hiérarchie des besoins », Maslow postule qu’une fois satisfaits les besoins physiologiques
de base et les besoins d’évoluer dans un environnement sûr et structuré, les besoins supérieurs
d’amour, d’estime, de réalisation du potentiel peuvent également l’être. Mais pour satisfaire ces
besoins élevés, il faut d’abord que les besoins physiologiques et sécuritaires de base soient satisfaits.
Il faut donc reconnaître que l’ouvrier, même dans l’usine, garde sa personnalité et ses
préoccupations, dont il faut tenir compte.
 32

III.5 Peter Drucker: Direction Par Objectifs

Peter Drucker (1909-2005), qualifié par certains de « pape du management », a marqué durablement
les théories managériales. Selon lui, les facteurs essentiels au progrès d’une entreprise sont la
compétence, la capacité d’innovation, l’attention portée aux clients et une organisation du travail qui
respecte les hommes.

Ses livres, notamment « Concept of the Corporation » et « The Practice of Management » portent sur
le management des organisations dans les entreprises.

On a de lui ces citations :

-« les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, de l’ouvrier au directeur,
leur capacité d’innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail »

- « chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour
quelqu’un a pris une décision courageuse ».

Il a été consultant chez General Motors.

Il est à l’origine de nombreux outils en management, particulièrement la direction par objectifs

(DPO). Il s’agit pour un responsable hiérarchique, de négocier des objectifs avec un collaborateur,
puis de définir avec lui les moyens et délais pour les atteindre. Pour l’organisation, les objectifs sont
fixés en cascade, du plus haut niveau jusqu’au collaborateur. Chaque strate de l’organisation
contribue, en réalisant ses objectifs, à la réalisation de l’objectif de l’entreprise. Définir les
performances à atteindre pour chaque service puis pour chaque employé, permet d’obtenir une
coordination de l’ensemble de l’organisation.

Il en découle 6 principes du management :

-Définir la mission de son entité,

-Fixer des objectifs clairs pour les équipes,

-Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le personnel,

-Informer et écouter ses employés,

-Évaluer les résultats au moyen de normes spécifiques,

-Former ses collaborateurs en permanence.

De là on retrouve 5 rôles du manager selon Drucker : fixer les objectifs, organiser le travail,
communiquer et motiver, mesurer la performance, faciliter la formation de son équipe. De cette
 33

gestion par objectifs, il résume une des règles de base du management : -trouver un équilibre entre
stratégie de long terme et performances de court terme.

Avantages :

-développement d’une culture axée sur les résultats et non sur les tâches ; les salariés sont ainsi
orientés vers leur mission ;

-responsabilisation des collaborateurs : chacun organise son travail pour atteindre les résultats fixés ;

-plus de motivation et d’implication du personnel -plus de facilité pour la planification et le contrôle.

Inconvénients :

-fastidieux, en termes de temps de mise en œuvre et suivi ;

-risque de manies bureaucratiques.

Remarque :

Des limites de cette école des relations humaines ont été relevées, parmi lesquelles :

-une réduction des problèmes de l’organisation à des problèmes psychologiques des travailleurs.
L’amélioration des relations humaines est importante mais ne suffit pas à elle seule pour la
performance productive.

-absence d’analyse des relations de pourvoir dans les organisations ; -ne

pas considérer une organisation comme un système.

IV. LES AUTRES THEORIENS EN MANAGEMENT

IV.1 Michel Crozier : rapport entre l’acteur et le système

Michel Crozier (1922-2013), sociologue des organisations, pour qui, l’organisation est un système
où se font des jeux de pouvoir entre les individus dont les intérêts sont souvent divergents, chacun
voulant influencer l’organisation en sa faveur. Il considère l’entreprise comme un système organisé
dont les parties sont interdépendantes et interagissent. Il convient alors d’observer l’organisation
globalement plutôt que se fixer seulement sur chacune de ses composantes. De plus, ce système
organisé est ouvert : l’entreprise est impactée par l’environnement dans lequel elle évolue et interagit
avec lui aussi.

En matière de management, il soutient qu’une organisation ne peut fonctionner que s’il existe une
coopération entre ses différentes parties prenantes. Pour lui, l’organisation résulte des règles
formulées par le jeu des acteurs, et non uniquement des règles bureaucratiques rigides de la direction.
 34

L’homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des systèmes hiérarchiques. Dans un
système bureaucratique, l'individu résiste en s'appropriant les règles du jeu et en exploitant à son
profit les marges d’incertitude et d’autonomie qui restent à sa disposition. Loin d’être un élément
passif, il est en effet un véritable acteur qui va chercher à atteindre ses propres objectifs, différents de
ceux attendus en théorie par la direction de l’entreprise.

Ainsi quand on introduit des changements dans les organisations, il faut s’attendre à des résistances,
car le changement remet en question les règles du jeu de pouvoir entre les acteurs au sein de
l’organisation, les sources de pouvoir, les marges de manœuvre et l’autonomie des acteurs.

IV.2 Henry Mintzberg (…) : Management Stratégique et Contingence

L’organisation est un système ouvert sur l’extérieur, la concurrence, les clients et les fournisseurs.
Elle est donc dépendante de son environnement, devenu de plus en plus complexe, incertain et
contingent. L’organisation doit s’adapter en permanence, pour survivre dans un monde devenu
instable. La stratégie devient alors le processus de décision qui permet à l’entreprise d’harmoniser
ses objectifs et ressources avec les possibilités offertes sur le marché, dans un ajustement mutuel et
permanent. C’est la démarche du Management Stratégique.

L’école de la contingence », avec notamment Henry Mintzberg, analyse l’influence du contexte et de

son évolution sur la structure et les performances d’une organisation. Les stratégies de management
vont donc varier selon l’évolution de l’environnement de l’organisation. Il n’y a donc pas de
structure universelle à toutes les situations. Les variables de contexte influencent les caractéristiques
des organisations.

Les théories de la contingence mettent en avant les capacités d’action des managers (Chandler,
1977) qui doivent adapter les structures de leur organisation à son environnement.

La notion de contingence en gestion s’oppose à l’universalisme et à l’idée d’un « one best way ».
Les théories de la contingence structurelle mettent en avant comment les organisations doivent
adapter leur structure en fonction de leur environnement externe ou à leurs caractéristiques internes
(taille, âge, etc.).

Les éléments de contingence, pour Mintzberg, c’est notamment: l’âge et la taille de l’organisation, le
système technique, l’environnement et la stratégie.

Il y a donc deux principes de management :

-ajustement : adaptation de l’entreprise à son environnement

 35

-cohérence : fonctionnement coordonné des sous-systèmes de l’organisation considéré comme

système.

Cette adaptabilité sera notamment évoquée par rapport à l’évolution de la technologie, de

l’innovation : les changements technologiques nécessitant l’adaptation des structures de
fonctionnement de l’organisation.

IV.3 Le management participatif

On part de l’idée que les employés d’une entreprise ou membres d’une organisation ont des besoins
sociaux comme le besoin d’appartenance, le besoin de reconnaissance. Satisfaire ces besoins peut
accroître leur productivité. Le management participatif constitue donc un mode de gestion qui
consiste à susciter l’engagement et la prise d’initiative des équipes de travail, en les responsabilisant
et en les intégrant dans la prise de décision, dans la vie de l’entreprise au quotidien. Il s’agit de
favoriser la participation du personnel au processus de décision, à l’établissement des objectifs, mais
aussi aux résultats ; par la concertation et la communication, à travers les cercles de qualité, les
groupes de réflexion, divers comités ou boîtes à suggestions etc. Par la délégation, les équipes et
individus ont plus d’autonomie et de responsabilisation, gèrent les problèmes à leur niveau et
s’autocontrôlent.

A la suite de Mc Gregor et les théories X et Y, Ouchi prône en 1981, la théorie Z, s’inspirant du

management japonais. Il part du fait que l’élément humain est déterminant pour la performance de
l’entreprise. Un des facteurs de réussite des entreprises japonaises est le fait d’avoir préservé
l’intimité (donner et recevoir par amitié) des relations individuelles entre travailleurs qui les
maintient à travailler ensemble avec plus d’efficacité. La performance n’est pas due simplement au
développement technologique si on a désintégré les structures sociales (des travailleurs dans
l’entreprise qui ne se parlent pas, se connaissent à peine, ne conversent pas entre eux). Le style de
gestion et la structure de l’entreprise sont le reflet de l’organisation de la société. Il faut donc
chercher à coordonner la structure de la société et la gestion des entreprises.

Quelques éléments de management japonais :

-un emploi à vie : cette caractéristique entraîne un changement de rapport entre le salarié et
l’entreprise; le salarié a plus de sentiment d’appartenance à l’entreprise. Les sociétés sont organisées
en « zaibatsu » ou regroupement, elles-mêmes entourées de multiples sociétés satellites. Le système
d’emploi par ce ‘zaibatsu’, fait qu’à l’âge avancé (55 ans) dans la grande société, le travailleur est
placé dans les sociétés satellites.
 36

-évolution et promotion lente : évaluation après une longue période (d’apprentissage et

d’observation) pouvant aller jusqu’à 10 ans,

-carrières non spécialisées : les hommes sont spécialisés dans la connaissance de leur entreprise ; ils
y sont facilement interchangeables mais difficilement interchangeables entre les entreprises. -prise
de décision participative : lors d’une prise de décision importante, tous ceux qui sont impliqués sont
invités à y participer.

-des valeurs collectives : les sociétés japonaises n’utilisent pas les stimulants individuels tels que la
rémunération à la pièce ; responsabilité collective. Dans la mentalité japonaise tout résulte de l’effort
d’une équipe ; il n’est donc pas intéressant de faire des évaluations immédiates des réalisations
individuelles, de faire des éloges ou des blâmes individuels.

-intérêt global au salarié : s’intéresser à toute la vie (même familiale, épanouissement, philosophie)
du salarié.

N.B. : La gestion participative est plus exigeante pour les travailleurs car elle leur demande de
s’investir davantage (en plus de leur propre travail à faire) dans l’analyse, la planification et la prise
de décisions.

IV.4 Le management qualité

Plus récemment, dans les organisations on propose le système de management qualité. (SMQ). Il
s’agit de l’ensemble des actions mises en place par une entreprise pour améliorer la qualité de sa
production et de son organisation pour proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux
clients, d’améliorer les conditions de travail et de faire évoluer les salariés. Au sein de l’entreprise,
on réunit des cercles de qualité, notamment dans les entreprises japonaises dès les années 1970. Ce
qui aboutit notamment à abandonner le fordisme (standardisation à grande échelle) pour privilégier
la diversification des variétés, pour s’adapter aux évolutions des goûts des clients et la rigueur du
‘just in time’.

Dans ce cadre, dans les années 1980 Thomas Peters et Robert Waterman prônent pour les
entreprises, des structures légères, souples et rigoureuses, à l’écoute du client, capables de réagir
rapidement pour adopter de nouveaux produits ou de nouveaux procédés.

C’est dans cette perspective de management de la qualité que se développent : la démarche qualité,
les certifications, les normes, le manuel qualité, le cahier de charge qualité, le service après vente…

Parmi les principes de ce management qualité, on retrouve :

 37

-Orientation client: le principal objectif est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer
d’aller au-delà de leurs attentes. En effet, des performances durables sont obtenues lorsqu’une
organisation obtient et conserve la confiance des clients et des autres parties intéressées. D’où
l’importance de comprendre leurs besoins présentes et futurs.

-le leadership qui implique les travailleurs dans la démarche qualité : communiquer aux travailleurs
la mission, la vision, la stratégie, les politiques de l’organisation pour qu’ils les partagent, encourager
l’engagement dans la qualité à tous les niveaux ;

-l’implication du personnel pour améliorer sa capacité à créer des biens et services de qualité. La
reconnaissance et l’amélioration des compétences (notamment par la formation continue), ainsi que
le respect de chaque personne individuellement, facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte
des objectifs qualité.

-volonté constante d’amélioration : instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon
d’appliquer les outils et méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration. • S’assurer que
le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les projets d’amélioration.

-prise de décision fondée sur des preuves: les décisions doivent être fondées sur l’analyse et
l’évaluation de données et d’informations pertinentes. L’analyse des faits probants, des preuves,
conduit à une plus grande objectivité.

-relations avec les partenaires (clients, fournisseurs…) : prendre en compte les opportunités et
contraintes liées aux partenaires.

En bref, le management qualité vise la qualité et mettre en place des outils de contrôle de la qualité ;
toujours améliorer les méthodes de production et les produits, en se demandant :

-est-ce que je sais ce que je dois faire (stratégie, projets, engagements)

-est ce que je sais comment le faire (procédure, mode d’emploi, instructions)

-est-ce que je sais bien le faire (formation, compétences)

-est-ce que j’ai tous les moyens pour le faire (matériel, équipement, local, finance.. ;)

-est-ce que je le fais toujours bien (cahier des charges, objectifs, indicateurs, contrôle)

-est-ce que je sais quoi faire en cas de non-conformité : procédures, cahier des charges, actions
correctives)
 38

-est-ce que je suis responsable de mon travail (responsabilité, engagements)

-est-ce que j’améliore mon travail au fil du temps (évaluation, indicateurs) Mais
aussi :

-quels sont mes objectifs personnels (intérêt du travail)

-quels sont mes souhaits (reconnaissance, environnement, sécurité, -qu’est

ce qui est le plus important pour moi ?

Mettre en place une démarche qualité sur une exploitation permet au chef d’exploitation de :

-évaluer le travail

-améliorer le fonctionnement interne de l’entreprise

-de se fixer des objectifs à atteindre et d’évaluer son avancement, -mieux

gérer les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs.

Un système de management de la qualité permet d’établir une politique, des objectifs et d’atteindre
ces objectifs :

-planifier : prévoir, spécifier, définir ;

-réaliser : mettre en œuvre

-évaluer, vérifier

-corriger pour améliorer.

Que faut-il retenir de cette théorie managériale, qui n’est pas exhaustive lorsque Thomas Peters note
qu’ ‘‘il n’y a pas d’entreprise excellente, seulement une capacité de réussite grâce à la qualité de
service et surtout la réactivité’’. La meilleure organisation serait celle qu’on met en place avec
constance, agilité, adaptabilité et rigueur, selon le contexte dans lequel se trouve une organisation.
Toutefois, chaque courant de pensée a privilégié une approche de l’organisation, qui puisse mettre
l’homme au centre de sa préoccupation. Avec les nouvelles technologies de l’information et autres
innovations, que sera le management pour demain ?
 39

Chap. II. LE MANAGER DANS L’ORGANISATION

Le manager a pour mission d’améliorer la performance de l’organisation. Dans l’entreprise, il
cherche à améliorer sa productivité, son efficacité productive. Dans le contexte du 19 e de révolution
industrielle, le manager est à considérer comme le capitaine d’industrie.

1. LES DIFFERENTES TACHES DU MANAGER

Les tâches suivantes sont dévolues au manager, particulièrement dans l’entreprise :

- Elaborer et veiller à l’application de la stratégie d’entreprise;

-Organiser et répartir le travail entre les équipes;

-Planifier le travail et s’assurer du respect des délais fixés;

-Gérer le budget et les négociations avec les clients et les fournisseurs;

-Assurer la coordination et la communication entre la direction et les salariés;

-Assurer le contact et les relations avec les administrations, les pouvoirs publics, etc.

-Motiver ses troupes de travail, désamorcer les éventuels conflits et veiller à ce qu’il y ait une bonne
ambiance de travail;

-Se porter garant de la qualité des prestations et services rendus, etc.

Henry Mintzberg a éclaté ces tâches en 10 rôles essentiels du manager ; qu'on peut regrouper en 3
catégories :
a) Rôles interpersonnels
Symbole (figurehead):

De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir des
obligations de nature légales ou cérémoniales.

Leader: le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.
Agent de liaison: le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement
interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

b) Rôles informationnels
 40

Observateur actif (monitor) : le manager rassemble le plus grand nombre d'informations collectées
de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.

Diffuseur (disseminator): le manager diffuse et transmet les informations collectées de l'extérieur ou

par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman): le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à

l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

c) Rôles décisionnels

Entrepreneur (improver/changer): le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets

à l’organisation.

Régulateur (disturbance handler) : lorsque l'organisation fait face à des problèmes importants c'est au
manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : le manager est responsable de l'allocation des
ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur (negociator) : il représente l'organisation dans les grandes négociations. Il fournit les
données utiles dans le contexte de négociations importantes. A ces tâches sont associées des
responsabilités. C’est dans ce sens qu’on distingue 8 fonctions clés du manager.

2. LES FONCTIONS CLES DU MANAGER

1° Organiser
C’est la première fonction du management : organiser le travail des équipes en vue d’atteindre les
objectifs fixés par la direction. Cette organisation passe en premier lieu par la définition des tâches de
chacun des collaborateurs. En résumé il faut d’abord savoir répondre aux questions « qui fait quoi ?
qui fera quoi à moyen terme ? Qui devra évoluer pour pouvoir assumer les fonctions qui lui
incomberont à moyen terme ? ».
Une fois cela fait, il faut planifier la réalisation des tâches à court, moyen et long terme. Idéalement,
cette planification (qui passe donc par l’établissement de plannings) doit se faire en concertation avec
les collaborateurs concernés.
2° Informer
Pour mener à bien cette fonction principale d’organisation, le manager doit informer les équipes :
des objectifs ; de la culture d’entreprise ; de l’état du marché, etc.
 41

Il définit les stratégies de communication interne : « Comment peuvent communiquer entre eux les
collaborateurs ? Qui fait remonter l’information au manager et par quel biais ? ».

Le manager doit assurer une bonne transmission de l’information. C’est en effet le meilleur moyen
de garantir l’implication des collaborateurs et donc, a fortiori, la réalisation des objectifs.

3° Produire
Le manager produit des données exploitables, des analyses, de l’information. Car ce sont ces
données et ces analyses qui permettront de repérer les faiblesses et les corriger, etc.

4° Réguler et gérer les relations interpersonnelles

C’est à partir de la gestion du personnel que les services peuvent être optimisés. Il s’agit par exemple
de gérer les conflits, tensions ou angoisses ; féliciter les réussites ; etc.

5° Former
Non seulement les salariés peuvent avoir besoin de progresser mais l’entreprise elle-même peut avoir
comme souhait que les collaborateurs progressent, que les salariés montent en compétences ou
simplement évoluent dans leur carrière. Ce sera aussi une des fonctions du management que de
piloter la formation continue des collaborateurs.
6° Déléguer
La première qualité d’un manager, c’est de savoir déléguer. Car non seulement cela permet de libérer
du temps au manager pour s’occuper d’autres tâches qui relèvent plus de ses prérogatives, mais en
plus cela peut constituer un moyen pour l’implication des salariés. En outre, cela favorise le dialogue
interhiérarchique.
7° Contrôler
Il s’agit d’évaluer non seulement la réalisation des objectifs fixés, mais aussi de contrôler la bonne
marche d’un service ou de l’organisation. On peut ainsi repérer les défaillances et y remédier plus
rapidement.
8° Diriger
Le manager dirige, c'est-à-dire fait avancer ses collaborateurs dans une direction précise. Pour y
arriver, le manager est appelé à respecter certaines règles parmi lesquelles, celles qu’on appelle les
règles d'or du management :

- Prendre le temps d’observer car la précipitation ne peut que conduire le manager à commettre des
erreurs qui lui seront reprochées.
 42

- Faire connaissance avec les membres de son équipe mais également, avec les dirigeants des autres
services.
- Laisser vos collaborateurs vous aider en vous informant sur la vie sociale de l’entreprise, en dehors
des fonctions officielles de chacun car cela aide beaucoup à gérer une équipe et à adopter la bonne
attitude face à la hiérarchie.
- Préparer une liste d’objectifs à réaliser, échelonnés dans le temps que vous soumettrez à votre
supérieur.
II. 2 LES TYPES DE MANAGER

Les types de manager sont variables :

II.2.1 La segmentation verticale

Il y a trois niveaux de managers :

-Top manager: directeur général, président, CEO (Chief Executive Officer : chef de direction,
directeur général, administrateur délégué). Ils sont responsables de toute l’organisation et sont au
sommet de la hiérarchie. Ce sont eux qui définissent la politique de l’organisation, fixent les
objectifs, la stratégie, vont évaluer et anticiper les forces externes, prendre les décisions qui affectent
toute l’organisation pour le futur.

-Middle manager: directeur de…, division manager, business unit manager…Ils sont responsables
de département ou responsables de business unit (partie de l’organisation qui regroupe toutes les
fonctions autour d’une activité, d’un produit ou d’une technologie, et qui peut faire l’objet d’une
stratégie spécifique). Leur tâche est de mettre en œuvre la stratégie globale définie par les top
managers. Ils gèrent le futur proche (1 à 2 ans). Ils entretiennent des relations avec leurs pairs dans et
hors de l’entreprise. Ils doivent également favoriser le travail d’équipe et résoudre les conflits qui
pourraient surgir.

-First line manager: chef d’équipe, superviseur, chef de section. Ils sont au premier ou deuxième
niveau de l’encadrement. Ils sont directement responsables pour la production des biens et services.
Ils sont responsables pour un groupe de travailleurs (non-managers). Ils vont pour cela appliquer des
règles et des procédures en vigueur dans l’entreprise. Ils doivent motiver leurs subordonnés. Ils
assurent l’assistance technique. Ils gèrent le quotidien.

II.2.2 La segmentation horizontale

-Manager fonctionnel: Il est responsable pour un département qui a une tâche fonctionnelle unique
et dont le personnel a des aptitudes homogènes.
 43

-Manager généraliste: Il dirige un département avec des fonctions différentes.

-Project manager: chef de projet ; il coordonne des fonctions différentes qui appartiennent à des
départements différents avec pour objectif d’accomplir une mission spécifique, réaliser le projet.

II.3 LES STYLES DE MANAGEMENT

Il s’agit ici du management au sens de direction de l’organisation et des moyens vers les objectifs.
On dit alors du manager qu’il est un leader dans la mesure où il a la capacité d’influencer les
membres d’une organisation pour les faire converger vers un but collectif en créant l’acceptation,
l’adhésion et la motivation envers ce but.

II.3.1 Les profils de manager selon RENSIS LIKERT

Sur base de 5 critères (la confiance, la motivation, la coopération/ responsabilité, la prise de décision,
le contrôle) de management et il définit quatre profils de manager. Likert note quatre grands types
de management ou styles de leadership basés plus sur le rapport entre la direction et les
collaborateurs. Il distingue

1° Le style directif : le manager décide, organise, planifie et contrôle. Il est centré sur le résultat,
avec forte implication du manager. Parfois nommé management autoritaire (priorité = structurer), il
est basé sur une structure et des consignes strictes, limite l’autonomie et vise l’efficacité des
collaborateurs ; les décisions sont centralisées sur la personne du manager. Celui-ci exige de la
précision sur la méthode et sur les résultats. Ce style de management repose sur de nombreuses
procédures mais aussi sur la sanction et la récompense. La confiance du manager en ses
collaborateurs est limitée.

Ce style autoritaire du management se définit comme étant un style directif c’est-à-dire le supérieur
hiérarchique décide de tout et ne prend pas en considération l’avis de ses subordonnés c’est-à-dire la
non prise en considération du facteur humain dans l’entreprise : Il dirige son équipe de façon
militaire. On pense ici qu’un bon manager est ‘donneur d’ordres’.

Ce style se caractérise par une rapidité de processus de prise de décision et une centralisation de
pouvoir. Les comportements du manager directif sont très organisationnels et faiblement relationnels.
Sa mission principale consiste à structurer et à organiser les relations de travail. Le fonctionnement
de l’équipe est basé sur des procédures (organisationnel fort) et des prises de décisions (relationnel
minimum).

Ce type de management sa caractérise par les aspects suivants :

 44

-oriente, dirige, donne beaucoup d’instructions,

-n’explique pas ou peu,

-communique plus par écrit : procédures, instructions, plannings

-limite les initiatives, impose ses solutions, ordonne les actions

-est peu centré sur la personne, sa relation avec l’équipe est distante

-programme, planifie, indique les procédures,

-surveille et contrôle,

-organise une communication descendante,

Qualités du manager : expert technique, référent

Attitudes : fermeté, décisions efficaces

Résultat : efficacité, rapidité, performance

C’est probablement, le type de management qui génère le plus de comportements hostiles de la part
des collaborateurs mais aussi des problèmes relationnels et un mal être au travail. Le management
directif est typique du taylorisme. Ce style est généralement utilisé dans les grandes usines. Ce
management est à préconiser lorsque la décision à prendre s’inscrit dans un contexte d’urgence,
lorsque l’enjeu est important ou bien pour des collaborateurs peu autonomes dans leur pratique
professionnelle. Henry Fayol complète Likert en proposant les principes suivants du management
directif :

a)La division du travail :

Selon Fayol, l’activité de l’entreprise doit être divisée en plusieurs tâches qui seront attribuées aux
employés. En effet chaque employé doit exécuter sa tache exactement selon les directives du
dirigeant et ce afin de respecter la démarche du travail à la chaîne.

b) L’autorité et l’unité de commandement : le gérant doit imposer son autorité et son leadership.
En effet dans le style directif, le pouvoir se centralise dans la personne du supérieur hiérarchique qui
dirige et contrôle tout dans l’entreprise. Le flux de décision est descendant dans un sens unique c’est-
à-dire l’information est réalisé ou généré par le dirigeant et reçu par l’employé.
 45

c) La discipline : dans ce système militaire, les employés doivent être disciplinés dans leur
exécution de travail et appliquent à la lettre les directives et la méthode imposée par le supérieur
hiérarchique.

d) Rémunération : la rémunération de chaque employé est calculée selon le nombre de taches

exécutés La centralisation : la centralisation de la décision.

e) L’équité : tous les employés exécutent la même tâche, de la même façon et seront rémunéré à
travers un même quota.
f) La stabilité d’emploi permanent du personnel : la sécurité de l’employé améliore nettement sa
productivité.
g) L’initiative : il y a absence de l’initiative des employés car l’esprit de leadership que l’employeur
possède lui procure une confiance en lui-même qu’il pense qu’il n’est pas nécessaire de consulter
l’avis d’autrui ou de prendre en considération leurs suggestions.
Ce style directif présente comme avantages majeurs une obtention de résultats rapides et une
efficacité. Par contre, il a comme inconvénient majeur une motivation moindre des collaborateurs.
2° Le style persuasif: le manager décide en expliquant ses choix et en faisant preuve de conviction.
Il est centré sur le relationnel, avec forte implication du manager. Le manager est appelé à
mobiliser, par son charisme, sa capacité à guider. Parfois nommé management paternaliste, il reste
autoritaire même si moins que le management directif et procédurier, il est aussi plus tourné vers les
collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et auxquels le manager demande parfois un avis
même s’il garde le pouvoir décisionnel complet. Le management persuasif repose sur la
participation des collaborateurs en lesquels le manager place davantage de confiance. Il essaie, en
fait, de créer autour de lui un groupe.

Ce mode de management est à la fois très organisationnel et très relationnel. Le cadre s’ouvre
davantage à l’écoute de ses collaborateurs. Le manager ici essaie de convaincre ses collaborateurs, et
ne cherche pas systématiquement à imposer des comportements par l’application de règles et
procédures. En bref, le manager persuasif :

-parle et argumente beaucoup, justifie ses positions, ses demandes

-cherche à influencer plus qu’à imposer,

-donne de nombreuses explications, répond aux objections ;

-expose ses idées, ses valeurs, ses convictions ;

 46

-apporte assistance lorsque le collaborateur est en difficulté, il préfère l’entretien individuel plutôt
que la réunion d’équipe

-donne de la légitimité aux objectifs,

-fédère et encourage,

-valorise les résultats positifs,

-échange beaucoup, suscite la réflexion, les propositions, les questions,

-est attentif aux indicateurs de motivation et de démotivation,

-veille à ce que chacun ait bien compris ce qui est attendu.

Le recours à ce type de management présente les avantages majeurs tels que le sentiment
d’appartenance à un groupe, équipe soudée. Son inconvénient majeur est que le système est peu
ouvert sur l’extérieur.

3° Le style participatif : le manager décide avec ses équipes; il écoute, conseille et négocie. Il est
centré sur le relationnel, avec implication moindre du manager. Le manager est appelé à associer,
impliquer ses collaborateurs. Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation
de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise
de décisions, disposent d’une grande latitude dans leur méthode de travail et peuvent laisser
s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre à l’équipe, la responsabilise et
l’encadre plus qu’il ne la dirige. Le management participatif est un mode de gestion qui consiste à
susciter l’engagement et la prise d’initiative des équipes de travail, en les responsabilisant et en les
intégrant dans la vie quotidienne de l’entreprise, et surtout lors de la prise des décisions.

Le manager participatif adopte peu de comportements organisationnels, il est très relationnel. Il a

pour souci de développer une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie ; il favorise une
collaboration de son équipe à la définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives.

Les caractéristiques principales sont les suivantes. Le manager participatif :

-développe la participation active de chacun,

-suscite les idées, les suggestions et en tient compte,

-les décisions et les plans s’élaborent en commun,

-l’équipe est impliquée dans la prise de décision,

-écoute, analyse et conseille,

 47

-informe sur ce qui est négociable et non négociable,

-essaie de rompre le lien de subordination,

-cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.

Le fonctionnement de l’équipe est basé sur l’analyse participative des faits (organisationnel
minimum) et des échanges nombreux (relationnel fort).

Qualités du manager : arbitre, « centre » de l’équipe, visionnaire

Ce style de management prend en considération l’aspect humain dans le processus de gestion de

l’organisation. Il est essentiellement fondé sur une culture qui prône la délégation du pouvoir, la
communication et le respect mutuel. En effet, toutes les décisions sont le fruit d’un consensus entre
les différentes parties prenantes.

Cette approche est très bénéfique, dans la mesure où elle fait naître une ambiance agréable de travail
et évite les tensions et les conflits liés à la ségrégation hiérarchique. En outre, elle rend à
l’organisation un aspect humain et social, qui rapproche l’entreprise de ses salariés. De plus,
l’employé, quelque soit son grade, se sent important et influent et se voit offrir beaucoup
d’autonomie et de liberté dans l’action. Deux avantages sont reconnus à ce style, à savoir la
motivation et la participation des collaborateurs. L’inconvénient majeur est que ce modèle nécessite
un réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une forte créativité de chaque collaborateur.
L’utilisation du management participatif à tous les problèmes rencontrés n’est pas toujours
appropriée car certaines décisions doivent être prises rapidement pour réagir par exemple à une
fluctuation du marché ou à un état de crise. Aussi, l’information nécessaire pour résoudre certains
problèmes n’est parfois disponible que pour quelques personnes. De ce fait, se réunir et prendre
l’avis de tous les travailleurs sera considéré comme une perte de temps et d’argent.

4° Le style délégatif : l'équipe décide, après que le manager ait délégué. Il est centré sur le résultat,
avec implication moindre du manager. Le manager est appelé à responsabiliser. Parfois nommé
management consultatif, il repose sur la confiance envers les collaborateurs qui sont fréquemment
consultés pour la prise de décision et sur l’esprit d’équipe. Il fait plus de place à l’implication de
chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation. Les résultats attendus et les méthodes
sont définis par l’ensemble du système et la communication, tant verticale qu’horizontale, passe
plutôt bien. Ce style de management est à la fois peu organisationnel et faiblement relationnel. Le
manager responsabilise, délègue et évalue. Il valorise l’ensemble des collaborateurs et sollicite
 48

pleinement leurs compétences. Il convient lorsque cela est possible de laisser le pouvoir d’action et
le choix des méthodes à l’équipe. Les caractéristiques de ce type de management sont les suivantes :

-il responsabilise sur les missions, les objectifs, les projets

-favorise la prise d’initiative ;

-il fait confiance, il aide de façon indirecte par ses contacts, ses appuis, son réseau ;

-très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,

-indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs mettre en œuvre leurs
propres plans d’actions et méthodes,

-le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli,

-accepte les suggestions et propositions,

-accepte l’initiative,

-le soutien se fait à la demande du collaborateur,

-donne des informations qui peuvent être utiles,

-il n’y aura pas nécessairement d’encouragement,

-la responsabilité est partagée,

-fonctionne bien avec des personnes expérimentées.

Le style délégatif fournit comme avantages majeurs la responsabilisation et l’implication des

collaborateurs et une bonne ambiance de travail. Son inconvénient majeur est le manque de
structures qui peut dériver sur un management copain.

Il convient de se rappeler qu’il n’y a pas de bon ou de mauvais type de management, par contre, il y
a de bons ou de mauvais managers ! Ces différents styles de management ne s’exercent pas dans
l’absolu. Le paramètre essentiel à prendre en compte est le degré d’autonomie des collaborateurs
(l’équipe).

Le management doit être adapté :

-à la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif

 49

-à l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se connait bien, on
privilégiera le management délégatif. Dans un groupe qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses
priorités, un management persuasif sera plus indiqué

-à l’individu : une équipe peut être composée d’individualités au profil divers. Certains auront besoin
d’être rassurés, encadrés, dirigés, on privilégiera avec eux un management plus directif. D’autres
préfèrent qu’on leur laisse davantage de responsabilités et d’autonomie, ce sera plutôt un
management participatif avec eux.

Le manager doit être un leader, un pédagogue, un initiateur. Face à une personne très faiblement
autonome, il est d’abord directif, puis cherche à introduire des comportements plus relationnels. Il
s’explique, forme, mobilise, reconnaît la progression de son collaborateur. Il adopte alors un
management persuasif. Par la suite, le managé manifeste des signes d’autonomie. Le manager les
repère et se place en position d’accompagnateur. Il cherche à associer, à négocier. Son style de
management devient participatif. Cette progression de l’autonomie du collaborateur permet d’établir
de véritables contrats de délégation.

L’approche d’un management adapté repose sur les 3 points suivants :

-il n’existe pas de style de management idéal. L’efficacité consiste à adopter à chaque moment, les
attitudes que commande la situation.

-l’efficacité de management suppose d’évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des

groupes

-le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’autonomie (qui
suppose compétence, motivation et initiatives).

Le manager peut donc combiner différents styles de management en fonction des situations, des
individus, de l’équipe.

II.4 GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON

Robert Blake et Jane Mouton ont distingué 81 profils de managers d’entreprise déterminés selon le
degré d’attention porté à la production et selon le degré d’attention porté aux travailleurs.

Mais, ils les ramènent à 5 types de leaders :

a) « leader laisser faire » : il ne développe ni un intérêt pour la production ni pour les travailleurs. Il
n’impose rien. Ce type de leader n’est pas intéressant pour l’organisation.
 50

b) « leader social» : il n’a pas d’intérêt pour la productivité mais qui attache beaucoup d’importance
au bien-être de ses travailleurs, à la bonne ambiance. Pour l’entreprise, ce n’est pas intéressant car il
n’a pas d’intérêt pour la productivité.

c) « leader autocrate » : il consacre toute son énergie à la réalisation des objectifs, à améliorer le
rendement. Il ne s’intéresse pas aux travailleurs. C’est un profil intéressant pour l’entreprise.

d) « leader intégrateur » : il attache beaucoup d’importance à la production mais aussi aux relations
au sein de l’entreprise pour autant que les travailleurs fassent bien le travail et que les objectifs soient
atteints. Il considère que l’intérêt personnel du travailleur se confond avec l’intérêt général. Il
cherche à créer un bon climat mais il ne s’intéresse pas aux intérêts personnels de ses travailleurs Du
point de vue de l’organisation, c’est un très bon système de leadership : bon climat, bonne production
mais encore faut-il une concordance entre les besoins collectifs et individuels.

e) « leader de compromis » : il essaie d’avoir un équilibre entre les objectifs de production et les
besoins individuels de ses travailleurs. Ce leader veut réaliser les objectifs et tenir compte des
besoins de ses travailleurs. Ce qui n’est pas toujours facile à concilier.

Le leader de compromis est considéré comme le meilleur style de leadership. Le style autocrate
favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise. La question consiste à savoir s’il faut toujours un
leader ? Il y a des situations où l’absence de leader ne nuit pas à la performance : 1° Pour des tâches
simples, routinières, répétitives ; 2° Lorsque les travailleurs ont de l’expérience et des compétences ;
3° Lorsque la tâche est motivante par elle-même, qu’elle plait et 4° Dans des organisations très
structurées avec des objectifs et consignes très clairs. Toutefois, la présence d’un mauvais leader peut
être plus préjudiciable pour l’entreprise que l’absence de leader. En termes de performance, le profil
du leader est une variable parmi d’autres. Il faut savoir qu’un manager est différent d’un leader mais
le manager a intérêt à être leader.

II.5 UN ‘MAUVAIS MANAGER’ ?

Les mauvaises performances des organisations sont souvent attribuées au déficit de management ou
aux mauvais managers. Dans le milieu entrepreneurial, un manager manquant de crédibilité et de
légitimité auprès de son équipe de travail s'avère être un facteur de blocage majeur à la croissance.
Quels peuvent être les points faibles d'un système de management défaillant qui incombe
directement au manager ?

II.5.1 La communication inefficace

 51

Un bon manager est avant tout un bon communicateur. En tant que tel, il doit s'assurer de la bonne
transmission d'un message et de sa rétroaction entre les collaborateurs à tous les niveaux
organisationnels de l'entreprise. Le fait de négliger le feedback ou le retour d'information indique une
faiblesse susceptible de nuire à la dynamique d'un groupe. Il arrive également que le manager se
focalise plus sur ce qui doit être transmis et ne prend pas le temps d'écouter son équipe, encore moins
leur poser des questions afin d'envisager toutes les options possibles par le biais de l'écoute active.
C'est une erreur courante indiquant un niveau de communication insuffisant chez un manager.

II.5.2 Les traits de personnalité conflictuels

Dans le contexte du travail, les émotions négatives de part et d'autre du groupe pèsent sur la cohésion
et le travail d'équipe à cause du stress ou des traits de personnalité opposés. L’intempérance du
manager peut apparaître sous forme de remarques désobligeantes, de changement d'humeur et parfois
même de manque de respect envers les membres de l'équipe. C'est la preuve d'un manque de self-
control.

Le manager se doit en effet d'assumer la direction et l'encadrement de son équipe sans perdre ni le
contrôle de soi ni la capacité de désamorcer rapidement une situation conflictuelle dans le calme et
sans irritation. Lorsqu'un manager ne démontre aucune flexibilité, aucun sens de l'humour, des
qualités utiles dans les relations interpersonnelles, l'ambiance de travail et le résultat s'en ressentent.
De même, faire preuve de bonne volonté et d'enthousiasme encouragent chaque travailleur à
s'impliquer davantage au sein du groupe. Un manager qui manque d'enthousiasme parvient
difficilement à motiver son équipe à aller de l'avant, on ne peut évidemment inspirer les autres si on
est soi-même en mal d'inspiration.

II.5.3 La mauvaise gestion des talents

Les ressources humaines constituent la première richesse de l'entreprise. Les formations, ateliers,
recherches permettent d'acquérir et de mettre en pratique de nouvelles connaissances dans un secteur
d'activité spécifique. Face au changement, les professionnels ou les techniciens auront à intégrer
certaines compétences sur d'autres champs sortant de leur domaine d'expertise. L'entreprise peut être
rapidement dépassée dans le cas où elle manque de visibilité au moment des prises de décisions
stratégiques. Le mauvais gestionnaire se figera dans l'immobilisme sous prétexte d'une prise de
risque trop élevée. Un autre gestionnaire tout aussi médiocre se contente de décliner ce qui pourrait
être une belle opportunité de croissance.

II.5.3 Le manque de vision

 52

Parmi les responsabilités d'un manager, citons la création d'une vision vers laquelle orienter toutes
les aspirations de l'entreprise. Un manager incapable de voir plus loin, plus haut, plus grand que le
présent condamne son entreprise à la stagnation face à la compétition. La mission sacrée d'un
manager consiste susciter chez ses collaborateurs l'esprit du challenge et de l'accomplissement en se
basant sur l'esprit d'équipe et d'appartenance.
 53

Chap. III. QUELQUES AUTRES APPROCHES MANAGERIALES

III.1. LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

III.1.1 Définition

Le management par objectifs a été introduit par Peter Drucker dans les années 1950. Il consiste à
former un manager capable d’orienter les ressources vers l’atteinte des objectifs. Le management
par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par son travail et à partir duquel
le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour l’atteindre. Le travailleur participe à
l’élaboration de son travail, à la définition de ses tâches, à la détermination des objectifs à atteindre.
Le management par objectif permet une implication du travailleur, sa motivation, sa contribution,
l’opportunité de son développement personnel et de sa contribution aux résultats de l’entreprise ou
de l’organisation.

Le management par objectif permet au salarié de s’impliquer davantage dans l’organisation et à

améliorer la communication avec son manager, qui devient un collaborateur plus qu’un donneur
d’ordre. L’équipe de travail est actrice et responsable de son travail, ce qui constitue un facteur
important de motivation individuelle des travailleurs.

L’organisation gagne s’il y a amélioration des performances individuelles et collectives, du fait

notamment de l’amélioration de la communication entre les responsables et les collaborateurs.

III.1.2 La fixation des objectifs

Un objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actions concrètes dans un délai
déterminé. Pour formuler les objectifs, il faut des critères (SMART : spécifique, mesurable,
ambitieux, réaliste, défini dans le temps).

III.1.3 Types d’objectifs

-quantitatifs : formulables ou mesurables en quantités, par exemple les ventes (ou chiffre d’affaires)
à réaliser, la quantité de production à atteindre.

-qualitatif : qui vise plus la qualité. Mais pour savoir s’il est atteint, il faut définir au préalable
comment l’évaluer, c'est-à-dire définir des critères de mesure, notamment en termes de tendance
(réduction, accroissement) des indicateurs tels que la satisfaction des clients, l’épanouissement des
travailleurs. On peut donner des scores de degré de satisfaction, ce qui permet de mesurer d’une
manière « quantitative » aussi des variables qualitatives. Il suffit de se rappeler d’un objectif
comportemental, qui consiste à modifier un comportement, par exemple « amener le personnel à
 54

prendre plus d’initiative», pour mesurer, il faut définir au préalable ce qu’est une initiative, le
nombre d’initiatives attendues pendant une période donnée mais aussi développer les compétences
permettant ces prises d’initiatives. Il faut aussi préciser les éventuelles conséquences pour les
travailleurs de l’atteinte de ces objectifs : par exemple, primes, salaire au mérite, promotion etc. On
implique le personnel à l’occasion d’un entretien annuel de fixation des objectifs, dans un processus
d’évaluation des travailleurs et de développement de carrière.

III.1.4 Les limites et les faiblesses du MPO

Le MPO est un outil managérial pour atteindre un résultat, mais pas une finalité en soi. Parmi ses
limites l’on retient : la lourdeur administrative, le modèle suppose un degré élevé de prévisibilité du
travail, des marchés et des travailleurs, il y a des postes pour lesquels il est difficile de fixer des
objectifs (par exemple un vigile ou sentinelle, un réceptionniste…), la performance n’est pas
qu’individuelle, elle repose également sur un groupe, la fragmentation des objectifs appauvrit la
collaboration et favorise les rivalités, souvent pas de suite aux formulaires de MPO complétés par les
travailleurs pour la DRH. « Lors de l’entretien annuel, mon chef me demande des suggestions
d’amélioration. Depuis 5 ans je mentionne la même chose, c’est noté dans le formulaire et rien ne
change. » Malgré les limites, le MPO reste un outil utile. La notion d’objectif et celle de résultat est
importante pour évaluer la contribution des moyens. Le MPO permet de comparer une année par
rapport à l’autre.

III.2 LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

III.2.1 Qu’est-ce qu’une stratégie et sa raison d’être dans une organisation

La stratégie se définit comme l’ensemble des choix et des décisions qui encadrent et orientent le
développement d’une organisation, dans le but de maximiser sa performance, assurer sa croissance et
sa pérennité.

Par la stratégie, on définit les buts de l’organisation, ses objectifs (CT, MT, LT) et ses priorités dans
l’allocation des ressources à ses objectifs. Pourquoi la stratégie ? parce que les organisations,
particulièrement les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel dans lequel il faut
rester compétitif en s’adaptant et en réagissant aux évolutions de l’environnement (changeant). Dans
ce cas on peut concevoir la stratégie comme réponses aux opportunités et menaces de
l’environnement changeant.

III.2.2 A quoi consiste le management stratégique ?

 55

Le management stratégique consiste à prendre des décisions concernant les orientations de

l'organisation à terme (MT, LT). Il suppose donc une prise de risques, car la décision se prend dans
le cadre incertain d'un environnement de plus en plus fluctuant. En bref, « la stratégie organise
l’avenir de l’organisation ».

La stratégie s’articule autour de 3 questions :

-pourquoi ?mission de l’organisation, ce qu’elle voudrait être: où et que sera l’organisation dans le
futur (par ex être leader pour tel produit)

-quoi ?objectifs en fonction de la mission (par ex doubler le chiffre d’affaires)

-comment ? élaborer des politiques, des plans, des programmes (par ex politique vis-à-vis de la
clientèle dans le cadre de cet objectif de doubler le chiffre d’affaires).

La décision stratégique, souvent complexe, est prise au niveau hiérarchique le plus élevé (ex. :
dirigeant d'une entreprise, président d'association…) Elle présente un caractère peu répétitif et
difficilement réversible puisqu'elle nécessite des ressources importantes et engage par conséquent la
pérennité de l'organisation.

Pour une entreprise, on peut avoir différentes stratégies :

a) La stratégie générale (croissance) ; qui peut se traduire en : stratégie de spécialisation ; stratégie de

diversification ; stratégie d’internationalisation.

b) Les stratégies spécifiques : stratégie de positionnement concurrentiel de domination par les coûts ;
stratégie de positionnement concurrentiel par différenciation des produits.

Le diagnostic stratégique : généralement, avant de prendre une décision de stratégie, il faut d’abord
procéder à un diagnostic stratégique de l’organisation. C’est une démarche d’analyse qui vise à
repérer les éléments externes et internes qui ont un impact significatif sur la performance et le
développement de l’organisation. Le diagnostic externe permet de déterminer les éléments qui
prennent la forme soit d’opportunités soit de menaces. Ce sont des éléments externes qui peuvent
influencer positivement ou négativement le contexte dans lequel évolue l’entreprise. L’opportunité
est un facteur environnemental favorable qui offre une possibilité d’amélioration de la performance
de l’organisation. La menace est un élément externe à l’organisation qui peut avoir un impact négatif
sur son développement et sa performance.
 56

III.2.3 Le modèle PESTEL

L’outil d’analyse PESTEL sert à analyser les facteurs macro-environnementaux qui influencent
l’entreprise. Avant toute prise de décision stratégique, ils doivent être évalués. Les différentes
dimensions du modèle PESTEL sont :

P= Politique ( ex : la stabilité du gouvernement, les politiques d’aide, de commerce extérieur..)

E= Economique ( ex : taux de création d’entreprises, PIB, taux de chômage et d’inflation..)

S= Sociologique ( ex : le taux de natalité, la pyramide des âges, l’urbanisation, la mobilité…)

T= Technologique ( ex : les nouvelles technologies, le financement public accordé à la R&D…)

E= Environnement (ex : prise de conscience, montée des produits verts, recyclage des déchets….)

L= Légal (ex : normes techniques et sanitaires, la législation sociale et fiscale, la RSE…)

Le diagnostic interne tient compte des éléments internes à l’entreprise, qui permettent une étude
détaillée de ses ressources et de ses fonctions prennent la forme de forces ou de faiblesses. Les
forces sont des éléments internes à l’organisation sur lesquelles elle peut s’appuyer pour développer
un avantage concurrentiel et accroître sa performance. Les faiblesses font référence à des limites
internes par rapport aux concurrents et au secteur.

III.2.4 La synthèse FFOM (SWOT)

Le modèle SWOT (ou FFOM) permet de réaliser un diagnostic interne (forces et faiblesses) et un
diagnostic externe (opportunités et menaces) de l’organisation face à un enjeu. On établit une
matrice SWOT.
 57

III.3. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Il consiste à assurer le fonctionnement quotidien de l'organisation. Il concerne les décisions

opérationnelles qui sont par définition plus simples et plus fréquentes, avec un impact à moyen et
court termes. Il est assuré par le personnel d'encadrement ou hiérarchiquement plus bas et vise à
mettre en place concrètement la stratégie de l'organisation à l'aide de plans opérationnels (ex. :
création d'outils, formation et animation des collaborateurs). Le management opérationnel fait appel
à des compétences de gestion (humaines, financières, logistiques, commerciales…) pour optimiser
les différentes ressources nécessaires à la réalisation de la stratégie.

III.3.1 Les fonctions du management d’organisation

1° Piloter : fixer des objectifs et contrôler les résultats

Mettre en place une stratégie, définir des objectifs cohérents et un but à atteindre. Puis contrôler si
les résultats obtenus sont conformes aux objectifs fixés ; sinon mettre en place des actions
correctrices pour améliorer les résultats futurs.

2°Organiser : répartir et coordonner les tâches.

Définit et répartir les tâches entre les individus qui composent l’organisation, puis coordonner leurs
actions afin d’atteindre efficacement l’objectif commun, de l’organisation.
 58

3°Animer : mener et mobiliser les hommes

Mettre en place par exemple des séances d’information, de formation, des systèmes d’évaluation ou
de motivation

4°Diriger : prendre des décisions qui vont engager l’organisation à MT et LT, qui sont nécessaires à
la réalisation de ses objectifs.
 59

Chap. IV. L’ORGANISATION MANAGERIALE DANS UNE ENTREPRISE

IV.1 L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT

Les organisations se distinguent par leurs objectifs. L’entreprise s’occupe de la production des biens
et des services destinés à être vendus sur un marché déterminé en vue de réaliser le profit. Les
administrations (ou entreprises publiques) : fournissent des biens publics et des services publics aux
citoyens. Enfin les associations sans but lucratif, mais rendent service aux membres. Toute
organisation se caractérise par: la poursuite des objectifs ; une division et une coordination des tâches
et des activités ; une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ; -une hiérarchie et
un contrôle -une stabilité (relative).

Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation, soit parce que
les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être réalisées dans un certain ordre, soit parce que
plusieurs individus (ou plusieurs services) doivent collaborer pour atteindre les mêmes objectifs.

Dès que l’action comporte une certaine complexité en termes de nombre et de diversités des tâches
et/ou des acteurs, deux exigences s’imposent :

-diviser le travail global en tâches plus élémentaires, ce qui implique de spécifier les tâches et de
spécialiser les moyens employés ; coordonner les tâches ainsi divisées pour que l’action globale
souhaitée se réalise, ce qui implique de donner une finalité commune à l’emploi des moyens.

En bref, organiser, c’est diviser et coordonner tout ensemble, qui a une finalité d’une organisation,
c'est-à-dire d’un instrument lui offrant un cadre, une structure pour fonctionner.

L’organisation suppose donc : une structure où on trouve des ressources humaines, et autres orientée
vers un but, des objectifs ; dotée d’un cadre (formel ou informel) qui définit les liens entre les
humains au sein de l’organisation mais aussi leurs rôles -un fonctionnement interne propre. Selon
trois approches, l’organisation peut être perçue différemment :

IV.1.1 L’organisation comme entité sociale

Il s’agit d’un groupement humain, pour atteindre des objectifs donnés. Mais comme unité sociale,
l’organisation a une existence distincte (personne morale) de celle de ses membres. L’efficacité de
l’organisation (atteindre les objectifs) dépend à la fois du respect des procédures et des
comportements individuels des membres de l’organisation. C‘est donc ici l’organisation comme
’institution, système d’individus, de moyens, de matériels en vue d’atteindre des objectifs. Comme
système, il est composé d’acteurs jouant différents rôles, remplissant diverses activités. L’institution
implique : structure, cadre définissant les relations, les rôles et les fonctions.
 60

On peut distinguer :

-les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres de l’organisation
eux-mêmes : ex clubs, associations professionnelles (syndicats), ordres religieux, -les entreprises
commerciales : leurs propriétaires recherchent le profit. Pour la pérennité de l’entreprise, ses
propriétaire doivent interagir avec d’autres acteurs notamment les travailleurs, les clients, les
fournisseurs.

-les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients » de l’organisation, mais
qui n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires. C’est par exemple les hôpitaux, les écoles. -les
organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est la population en général ; par exemple la
police, le service anti-incendie, l’armée.

IV.1.2 L’organisation comme activité

Organiser consiste à identifier les éléments d’une tâche, les agencer les uns par rapport aux autres en
des systèmes cohérents pour mieux réaliser l’activité. Pour l’activité, il s’agit donc d’identifier les
tâches à exécuter, concevoir un meilleur agencement (succession), de meilleures procédures des
tâches pour mieux les réaliser (efficacité et gain de temps). Organiser une entreprise par exemple,
c’est la doter des moyens, les mobiliser et les orienter à la réalisation de ses objectifs :

-ressources financières : fonds propres, emprunt, cotisations, subventions…

-ressources humaines : compétences humaines, savoir-faire

-ressources matérielles : immeubles, équipements, outillages, stocks etc.

L’acte d’organiser consiste donc à créer des règles, formaliser des relations entre les ressources
humaines (de manière générale la mobilisation des moyens et leur affectation aux objectifs d’un
groupement d’humains). Dans ce cadre, on conduit le personnel en : groupant les tâches, en créant
des unités, en structurant les relations, en guidant le comportement des collaborateurs.

IV.1.3 L’organisation comme objet

Il s’agit surtout ici de structure mise en place pour la poursuite d’un objectif ou la réalisation d’une
activité. Dans ce cas ci donc, l’organisation est un ensemble de moyens mis en œuvre :
organigramme, fiches de poste, manuels de procédure, agencement physique des locaux etc. Ces
moyens visent un objectif technique : limiter l’incertitude. Grâce à la procédure inscrite sur le mode
opératoire, chaque employé sait ce qu’il faut faire.
 61

C’est l’organisation comme Cadre de référence, structure pour atteindre les objectifs, structuration
des relations entre les individus, les informations et les autres moyens. Il a comme instruments :
l’organigramme, le diagramme de fonctions, le schéma de flux et le système des valeurs.
L’organisation vise donc à limiter l’incertitude des actions.

Selon Mintzberg, la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail entre des
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Il s’agit
essentiellement :

-de différents découpages effectués entre les activités, les fonctions, etc. (découpage visualisé par
organigramme de répartition des tâches entre les services et entre les individus);

-de procédures retenues pour exécuter les tâches et les coordonner (manuel de procédures, modes
opératoires, fiches de procédures indiquant pour chaque poste le travail à exécuter et comment
l’exécuter). Rappelons que le management porte sur des techniques et l’art de conduire les
ressources humaines d’une organisation à la meilleure atteinte de ses objectifs. Le management va
donc concerner :

-tous les aspects du facteur travail (recrutement formation, motivation, participation communication,
relations sociales, mobilité et flexibilité, gestion des connaissances et de carrière), pour l’orienter
vers l’efficacité et l’efficience ; avec une visée de recherche de meilleure performance des
travailleurs.

-des aspects de pouvoir et de direction : fixer les objectifs et contrôler les résultats.

Manager une organisation inclue de définir et atteindre au mieux ses objectifs en tenant compte de
ses moyens ou ressources.

En sciences sociales, avec la sociologie des organisations (courant de pensée né dans les années
1970/1980), on parle de plus en plus de management social dans les organisations. Certes les
organisations, notamment non lucratives se retrouvent face aux mêmes contraintes que les
entreprises en termes d’efficacité d’atteinte des objectifs, de technicité, de compétences. Mais la
spécificité du management social accompagne plusieurs enjeux :

-contribuer au maintien d’une logique non commerciale qui privilégie l’éthique,

- assurer les conditions de l’innovation et du développement des services,

-contribuer à la qualité des prestations en direction des usagers et de la société,

-optimiser les ressources humaines, tant au plan de la dynamisation que de la prospective.

 62

Le management associatif est notamment mené par des entrepreneurs sociaux, bénévoles ou
professionnels, particulièrement des managers des ressources humaines : il met en place dans les
associations des organigrammes moins hiérarchiques, davantage fonctionnels et transversaux,
déconcentrés ou décentralisés.

Un accent est mis sur le management des ressources humaines pour penser la place et
l’épanouissement des travailleurs dans les organisations.

Dans un certain nombre d’organisations actuelles, le management est plus collaboratif, plus
participatif avec plus de marge d’initiatives laissées aux travailleurs ; ce qui permet de meilleurs
résultats car ils sentent mieux appartenir à l’organisation. En conséquence, l’organisation est moins
hiérarchique. Le manager est devenu plus un coordonateur d’activité qu’un donneur d’ordres ; les
travailleurs sont devenus plus des collaborateurs, des acteurs que des subordonnés. Le management
va donc se demander comment donner plus d’autonomie aux travailleurs tout en assurant une
coordination, une cohérence de l’organisation.

Le modèle de management n’est pas le même, il va différer selon les types des organisations ; celui
d’une PME n’est pas le même que celui d’une grande entreprise. Le management d’une organisation
peut aussi évoluer.

IV.2. L’ORGANISATION ET SON ENVIRONNEMENT

On entend par "environnement de l'organisation", l'ensemble des facteurs extérieurs à l'organisation

qui exercent une influence sur elle et qu’elle peut aussi influencer. L'environnement influence
l'organisation mais l'organisation agit également sur son environnement. Les actions de l'organisation
sont soit positives soit négatives comme la pollution d'une rivière causée par l'élimination de déchets.
Les actions de l'organisation sur son environnement sont appelées externalités. L’environnement est
porteur des opportunités (à saisir) et des contraintes (à minimiser ou éviter). Le management d’une
organisation vise à tirer avantage des opportunités de l’environnement et à minimiser les risques des
contraintes de cet environnement. En recueillant les informations sur l’environnement, l’organisation
peut s’adapter, réagir, faire face, dans la poursuite de ses objectifs. Le microenvironnement :
environnement de proximité, ensemble des éléments externes à l’organisation qui l’influencent de
manière proche : par exemple le personnel, les clients, les fournisseurs, les institutions financières. Il
y a influence réciproque entre ces éléments et l’organisation.

Macro environnement : éléments relatifs aux agrégats plus larges, généraux à l’organisation et sur
lesquelles elle a difficilement l’influence comme les lois, la politique, la technologie, les données
démographiques, sociologiques, économiques, environnementales etc.
 63

Il y a généralement influence unilatérale de ces éléments sur l’organisation. Acteurs de

l’environnement de l’entreprise : les concurrents ; les partenaires internes : les actionnaires, les
salariés (employés, cadres…) ; partenaires externes : clients, fournisseurs, institutions financières,
Etat, syndicats, sous-traitants etc.

Les composantes de l’environnement d’une organisation :

Domaine économique
Domaine économique Domaine juridique

Domaine écologique Organisation Domaine

Technologique
Domaine politique
Domaine international
Domaine social
Domaine concurrentiel

Dans la seconde partie du XXème siècle, les théories de l’organisation voient celle-ci comme un
système ouvert en lien avec l’environnement.

L’interaction de l’organisation avec son environnement :

-La théorie de la dépendance sur les ressources (Pfeffer et Salancik, 1978) explique que les
entreprises ont besoin de ressources (financières, humaines, matérielles mais aussi en terme d’image,
de légitimité…) pour exister. Ces ressources sont détenues par des groupes internes et externes qui
vont exiger une contrepartie. Les entreprises doivent répondre aux demandes des groupes qui
détiennent les ressources qui sont essentielles à leur survie, par exemple : accorder des salaires et de
bonnes conditions de travail pour attirer et motiver leur main d’œuvre ; rembourser des prêts
bancaires ; verser des dividendes aux actionnaires à la hauteur de leurs attentes ; créer de l’emploi
pour s’assurer le soutien des pouvoirs publics.

L’entreprise va devoir identifier les groupes qui détiennent ces ressources et leurs demandes, ce qui
n’est pas évident (ex : une association de consommateurs pourrait décider de boycotter ses
produits…). Ces groupes peuvent aussi avoir des demandes contradictoires (ex : le conflit entre les
travailleurs et les actionnaires) et l’entreprise doit pouvoir leur répondre et composer avec eux.
 64

-La théorie des parties prenantes. Dans cette théorie (Freeman, 1984), la prise en compte des
groupes internes et externes en interaction avec l’entreprise est une obligation. On parle ici de la
Responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises (RSE).

Il s’agit de l’intégration volontaire de préoccupations sociales et environnementales dans la stratégie

des entreprises qui ne sont plus seulement là pour créer de la richesse pour ses actionnaires
(shareholders) mais avec une attention particulière portée aux attentes des parties prenantes
(salariés, fournisseurs, clients, Etat…). Par parties prenante son entend les personnes ou groupes de
personnes qui ont un intérêt vis-à-vis de l’organisation. Ces groupes peuvent être internes ou
externes à l’organisation.

IV.3. STRUCTURES D'ORGANISATION

IV.3.1. Les différents types de structures

La structure d’une organisation a pour but de faire fonctionner et coordonner l’ensemble des
ressources humaines pour atteindre les objectifs de l’organisation. Dès que l’entreprise atteint une
certaine taille, il est nécessaire de préciser le rôle de chaque salarié, d’établir une hiérarchie (chemin
de responsabilité et chemin de communication) et de coordonner le travail de chacun. D’où mettre en
place une structure, représentée par un organigramme.

La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers
collaborateurs : il s’agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à
l'entreprise. La structure permet de faire fonctionner l’organisation pour qu’elle atteigne ses
objectifs. Structurer une entreprise, c’est donc :

- définir les services à constituer (c’est la répartition de tâches),

- établir les attributions et les responsabilités de chacun,

- agencer les divers services les uns par rapport aux autres,

- préciser les relations entre les services (liens hiérarchiques, liens fonctionnels, relation de
conseil, relation de prestations de service). Plusieurs structures reposent sur le principe hiérarchique.
Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de relations.

- fixer les moyens (humains, matériels, financiers…) à affecter aux services.

La structure d’entreprise décrit la répartition des tâches, et comment le pouvoir est exercé dans
l’organisation, mais aussi la relation entre les différentes composantes de l’organisation.
 65

Il n’y a pas de structure idéale. Mais il y a des facteurs dont il faut tenir compte pour fixer la
structure d’une organisation : la taille de l’organisation ; la technologie ; l’environnement ;
l’information des dirigeants. Ces derniers doivent mettre en place une représentation graphique d’une
structure, qui est l’organigramme permettant de visualiser : la division du travail en tâches
distinctes ; des relations entre les composants de la structure et la position des membres dans la
hiérarchie.

L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies
dans une structure. Il peut aussi faire apparaître aussi les effectifs des services.

Depuis Fayol, toute organisation pour être efficace doit répartir les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’organisation. Plus une
entreprise est grande, plus elle doit avoir une structure précise. Dans une petite entreprise ou
organisation, le patron effectue lui-même presque l’entièreté des tâches (il recrute, vend, effectue les
comptes etc.) Mais quand l’entreprise s’agrandit, les problèmes techniques, commerciaux, financiers,
administratifs etc., dépassent la prise en main par le seul patron ; il y a l’exigence d’une organisation
plus structurée. On regroupe alors les tâches en ensembles homogènes du point de vue de leur
finalité. Ces regroupements de tâches interdépendantes ayant le même objectif sont appelées
fonctions.

Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent
la division interne du travail. On peut distinguer les principaux types de structures suivants :

1° Les structures hiérarchiques

Ce sont les plus déterminantes et les plus étudiées. Elles s'appuient sur les notions de métiers, en
effet, selon les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor : tout agent travaillant auprès d’une
entreprise ne peut recevoir des ordres que d’un seul chef. C’est une dépendance dite hiérarchique ou
d’unicité de commandement. La structure hiérarchique repose sur :

-l’unité de commandement: la ligne d’autorité doit être directe entre le supérieur et le subordonné;
Chaque employé est tenu d’appliquer les consignes de son supérieur direct.

Cette structurée est centralisée autour du dirigeant de l’organisation.

-la délégation de l’autorité: transmission de l’autorité par un supérieur hiérarchique à un

subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le supérieur reste responsable des résultats.
 66

-le principe de responsabilité: l’obligation pour un subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont
assignées et d’expliquer les résultats non satisfaisants obtenus. Du point de vue des organes, on peut
distinguer :

a) Les instances représentatives

-organes décisionnaires : Assemblée générale, Conseil d’administration

-organes consultatifs : représentants du personnel, comités d’entreprise

b) La direction générale

Il est responsable de la mise en œuvre de la stratégie (décidée par les organes décisionnels) de
l’organisation au niveau de toutes les activités, il coordonne l’ensemble des directions de
l’organisation. Cette fonction peut être assurée par le DG, PDG, un administrateur délégué, un
directoire (comité de direction) etc., selon la taille de l’organisation.

c) La hiérarchie d’encadrement : cadres à qui la DG délègue une partie de sa responsabilité

La structure hiérarchique peut être de ce genre :

Direction Générale

Direction production Direction commerciale Direction administrative

Services des ventes Service publicité Service Service

Service Service
personnel financier

Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens. Les informations sont des
règlements, directives, résultats. Les avantages suivants sont reconnus à une structure hiérarchique :

-Simple, facile à mettre en place, permet la communication entre les différents sous-systèmes,
l’autorité et la compétence sont bien définies ; fonctionnement simple, répartition claire et précise
des responsabilités et discipline sans faille.

-respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;

-structure favorable à l'activité.

Ses inconvénients sont :

 67

-Le responsable est submergé de tâches, risque de déformation de l’ordre donné, difficulté de trouver
des responsables compétents dans tous les domaines ; rigidité, mise en place difficile et
communication assez lente freinant toute prise d'initiative.

- des problèmes dans la remontée des informations, un circuit de communication lourd. -une
centralisation excessive qui génère : un manque de souplesse, de réactivité, un manque de
motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie, un manque de spécialistes.

2°Les structures fonctionnelles

Au sein d’une organisation ayant cette structure, plusieurs personnes donnent des ordres ou des
conseils chacun par rapport à leurs compétences et fonctions respectives. Dans une telle
organisation, on parlera de dépendance fonctionnelle. Ces structures se caractérisent par une
spécialisation fonctionnelle de chaque responsable, et une diversité des connaissances et des
compétences professionnelles de l’entreprise. La structure de l’entreprise repose sur les différentes
fonctions exercées au sein de l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de
gestion des ressources humaines…). Les fonctions sont souvent elles-mêmes subdivisées en sous-
fonctions.

A la suite de Taylor, on introduit dans l’entreprise des bureaux des spécialistes à qui on donne une
part de responsabilité ; ainsi un subordonné reçoit d’eux des ordres ; absence d’unité de
commandement ; délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels : attribuer à
un responsable le pouvoir de commander une fonction.

C’est le cas d’une structure de ce genre :

HAUTE DIRECTION

Direction Direction Direction Direction

commerciale financière technique Administrative

Domaine A Domaine B

Projet A Projet B Projet C

 68

Avantages

Cette structure utilise des spécialistes pour résoudre la complexité des problèmes de gestion.
L’organisation bénéficie de la diversité des conseils de la part de différents spécialistes, une
meilleure qualité d’exécution des tâches les plus pointues et rendement supérieur.

Inconvénients : risques de conflits, de dilution des pouvoirs et de manque de traçabilité des erreurs.

3° Les structures staff & line (hiérarchiques et fonctionnelles)

Elles consistent en une fusion entre les structures hiérarchiques et celles fonctionnelles, afin de les
optimiser et d’en minimiser les inconvénients. Il s’agit de structure fonctionnelle avec relation
hiérarchique. Il y a unité de commandement formée par les chefs hiérarchiques mais ils doivent tenir
compte des suggestions et recommandations des responsables ou conseillers.

-unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en « line » ; ils
disposent d’une autorité générale.

-la spécialisation : des responsables qui analysent et conseillent, mais ne décident pas, ne donnent
pas des ordres directs : le staff ou état major. Ils sont fonctionnels

• Avantages : gestion centralisée et contribution des responsables hiérarchiques au niveau des

décisions stratégiques du dirigeant.

• Inconvénients : communication tronquée et risque de conflits entre les responsables et leurs

subordonnés.

4° La structure divisionnelle

Ce sont les structures adoptées par les entreprises œuvrant dans plusieurs domaines d’activité.
Chaque division est autonome, avec ses propres ressources et sa propre structure fonctionnelle. Avec
la globalisation et le décloisonnement des marchés, c’est devenu la structure la plus développée et la
plus pertinente pour décrire l’activité de l’entreprise. C'est la structure qui a émergé lorsque les
organisations ont du faire face à des environnements plus complexes. En effet, l’entreprise a
multiplié ses domaines de compétences sur des marchés multiples (locaux et étrangers). La structure
divisionnelle est basée sur le découpage de l'activité d'une entreprise en sous-ensemble appelés
divisions. Généralement ces divisions sont spécialisées par types de produits, clientèles ou zones
géographiques. Cette structure permet aux entreprises qui possèdent une activité diversifiée voire
complexe de diviser le travail au sein de l’entreprise. La structure divisionnelle se caractérise par une
 69

décentralisation au niveau des décisions et du pouvoir. En effet, la direction générale donne la

stratégie d’ensemble et chaque division gère ses responsabilités opérationnelles. Chaque division de
la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la
structure fonctionnelle.

Ce type de structure est de plus en plus utilisé par les grandes entreprises. Elles adoptent aussi une
structure organisationnelle géographique que l’on peut assimiler à une structure divisionnelle
puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes divisions géographiques.
Remarque : la direction générale définit les objectifs et la stratégie d’ensemble en se faisant assister
des services fonctionnels centraux (ex fonction RH) et contrôle les divisions (les directions).

Direction

Division 1 Division 3
Division 2

Achat
Achat Achat

Fabrication Fabrication
Fabrication

Personnel Personnel
Personnel

• Avantages : présence sur divers marchés, souplesse et une capacité d'adaptation importante.

• Inconvénients : manque d’assiduité et d’efficacité globales, prise en charge de l’ensemble

des responsabilités par le dirigeant et nécessité d’établir un système de contrôle de gestion et
d'évaluation quasi-quotidiens.

5°La structure par projet

5°1. Définition

C’est une structure dont les lignes horizontales sont des projets ; il y a croisement de différentes
fonctions de l’organisation (lignes verticales) aux différents projets de l’organisation. A la tête de
 70

chaque projet, on trouve un chef de projet qui dirige une équipe, le groupe ‘projet’ qui lui est attaché.
L’ensemble des chefs projet est coordonné par la direction de l’organisation. Chaque membre des
projets est un expert. La prise de décision est plus décentralisée, ce qui laisse davantage d’initiative
aux équipes projet.

5°.2 Avantages : autonomie des chefs de projet, forte implication des membres du groupe à la
réalisation de leur projet, spécialisation de l’équipe, importance de la communication transversale et
le partage de l’information.

5°.3 Inconvénients : la viabilité de l’organisation est liée à la durée des projets ; peu ou pas de
communication transversale ; cloisonnement entre les projets.

6 ° La structure en réseau

C'est une structure par projet qui se développe en réseau à travers des outils de communication
(ordinateurs en réseau, …etc). Une organisation crée un ensemble d’alliances avec d’autres acteurs
de la chaîne de valeur, pour les entreprises notamment dans le but de maintenir un avantage
compétitif. Chaque unité de l’entreprise fonctionne comme une PME, dans ses relations avec
différents partenaires (personnel, fournisseurs…), mais le pivot central détient les compétences-clé
(finance, DRH)…Les différentes parties prenantes sont liées contractuellement et coopèrent. Dans
ces entreprises, les notions d’unités de lieu et de commandement ont tendance à disparaître au profit
d’une coopération non hiérarchique.

Avantages et inconvénients de la structure en réseau : accroître la performance des firmes tout en

maintenant et en augmentant leur flexibilité. Mais ces avantages ne peuvent être atteints que si
l’entreprise-pivot détient une marque forte, un système d’information très intégré, une intégration
culturelle forte. Sinon des problèmes de cohérence entre la structure et le processus peuvent
apparaître, des problèmes de confiance entre les acteurs et d’image de l’entreprise.

IV.4 EVOLUTION DE LA STRUCTURE

IV.4.1 Adaptation de la structure à la taille de l'entreprise

Plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va devenir complexe.

A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure :

1° La petite entreprise : la structure hiérarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux
niveaux hiérarchiques (responsable et salariés). Le responsable s'occupe de tous les aspects de la
gestion, du contrôle, des aspects extérieurs et parfois de la commercialisation.
 71

2° L’entreprise moyenne: délégations d'autorité, il apparaît au moins un échelon intermédiaire entre

le chef d'entreprise et les exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...).

Apparition d'assistants spécialisés dans certaines activités fonctionnelles (comptables, secrétaire

d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de tous les
domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problème de compétence du
responsable).

3° La grande entreprise :

- la structure devient hiérarchique par fonction ;

- les responsables à recruter sont d'un niveau élevé ;

- la direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante ;

- l'horizon de la direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à long terme. Plus
l'entreprise grandit et plus les critères d'organisation sont multiples.

IV.4.2 Adaptation de la structure à la technologie

Plus les technologies utilisées sont complexes, plus la structure administrative est élaborée et plus les
cadres ont un nombre restreint de subordonnés. La technologie utilisée par l’entreprise : une
production à l’unité se traduira par une structure simple alors qu’une production de masse entraînera
souvent une augmentation de la spécialisation, de la formalisation et de la standardisation et donc
une structure matricielle (par exemple) Ex : chaîne de montage automobile où la fonction production
est importante, le travail contrôlé => structure plus rigide.

Les entreprises ayant un système de production en continu (gaz, pétrole) ont la plupart du temps une
structure par projet : décisions plus décentralisées et structuration de l’entreprise plus souple.

IV.4.3 Adaptation de la structure à la stratégie de l'entreprise

La structure doit suivre la stratégie pour garantir la performance. Une croissance en volume de
l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratégie d'expansion géographique implique
une structure par secteur géographique ; une stratégie de diversification implique une structure
divisionnelle par produit ; une entreprise qui développe de nombreux partenariats va être organisée
en réseau…Par exemple, si une entreprise veut réduire ses coûts, le service achats aura notamment
de l’importance et l’importance de la structure pourra être une structure en réseau. Une entreprise
dont l’innovation est au cœur de la stratégie donnera de l’importance à sa fonction R&D et une
structure par projet semblerait adéquate.
 72

IV.4.4. Adaptation de la structure à l'environnement de l'entreprise

L'entreprise n'étant pas un système fermé, les données ne sont pas les mêmes pour les entreprises
selon que l'environnement est stable ou évolutif.

Des structures centralisées peuvent être compatibles avec un environnement stable. Par contre, au fur
et à mesure que l'environnement devient évolutif, voir turbulent, il faut des structures décentralisées.
La complexité de l’environnement et son incertitude influencent le choix de la structure. Dans un
environnement simple et stable, l’entreprise pourra privilégier une structure centralisée alors que
dans un environnement incertain, l’entreprise devrait mettre en place une structure souple facilement
adaptable.

IV.4.5 Tendances organisationnelles actuelles

On constate une tendance à la réduction des niveaux hiérarchiques et à un problème de réduction

d'encadrement intermédiaire et de communication. De plus, de plus en plus d'entreprises
abandonnent une organisation de type matricielle pour revenir à des structures hiérarchiques par
fonction. On constate aussi de plus en plus d'équipes dirigeantes restreintes. Il apparaît une mise en
place d'unité opérationnelle très autonome et réduite. La structure d'une entreprise n'est jamais figée.
Chaque fois que de nouvelles unités apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de
l'entreprise.

IV.5 LES STRUCTURES ET TYPES D’ORGANISATION

Cette distinction de structure traduit aussi celle de types d’organisation. (4 principaux) :

 73

IV.5.1 L’organisation personnalisée

L’autorité est concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader. Ce dernier est au
centre de l’organisation, tous les autres membres lui rapportent directement sans que de réelles
interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent, mais ne décident pas. Le pouvoir de décision est
complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en « soleil », en « étoile » ou en «
roue de vélo ». Le leader incarne par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise une autorité qui
lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il assure l’ensemble du travail d’intégration et
construit une organisation à son image sans aucun contre-pouvoir.

IV.5.2 L’organisation pyramidale

L’autorité est déléguée à celui ou à celle qui a la responsabilité de la performance collective de

l’organisation. Ce manager, peut à son tour déléguer une partie de son autorité à certains membres de
l’organisation pour les doter d’autonomie. L’organisation en « râteau » qui en découle est une
cascade de responsabilités.

IV.5.3 L’organisation duale

L’autorité est partagée entre d’une part, ceux qui sont en charge d’obtenir des résultats liés à
l’activité et à la finalité de l’organisation et, d’autre part, ceux qui sont en charge de la gestion de ses
ressources (financières, technologiques, matérielles et humaines). L’efficience, c’est-à-dire la
manière dont les ressources sont utilisées, est un enjeu stratégique aussi important que l’efficacité.
 74

On dissocie les autorités hiérarchique et fonctionnelle. Le fonctionnement devient matriciel, certains

membres de l’organisation devant reporter à plusieurs personnes simultanément.

IV.5.4 L’organisation cellulaire

L’autorité est répartie entre l’ensemble des membres de l’organisation qui portent collectivement la
responsabilité de la performance. L’autorité est distribuée selon le principe de la subsidiarité plutôt
que celui de la délégation. Le pouvoir de décision est complètement décentralisé.

La fonction de management est partagée sans qu’il y ait, à proprement parler, de managers sauf si les
membres de l’organisation en décident autrement. Ils peuvent, par exemple, pour des raisons
d’efficacité et/ou d’efficience, affecter à l’un d’entre eux un rôle managérial plus ou moins
éphémère. Celui ou celle qui se trouve ainsi en situation de management est au service des autres
membres de l’organisation et non l’inverse comme dans l’organisation personnalisée ou
managériale.

IV.6 L’ORGANISATION ET LE POUVOIR

Le manager exerce un certain pouvoir au sein de l’organisation. Il faut entendre ici le pouvoir
comme la capacité à influencer le comportement des autres. Les organisations recourent aux
différentes formes de pouvoir mais en général chaque type d’organisation se caractérise par une
forme de pouvoir dominante. Il peut prendre une :

-forme coercitive : vise à punir les membres qui n’adoptent pas le comportement attendu ;

-forme rémunératrice : vise à récompenser financièrement les membres qui adoptent le

comportement attendu ;

-forme normative : manipule sanctions et récompenses symboliques : estime, prestige.

Selon le type d’implication de l’individu dans l’organisation par rapport au pouvoir qui s’exerce sur
lui, le pouvoir peut prendre une :

-forme aliénée ou négative : l’individu préfèrerait ne pas être en relation avec l’organisation ;

-forme calculée : engagement envers l’organisation justifié par les avantages matériels procurés par
elle.

-forme morale : forte adhésion aux objectifs de l’organisation.

On peut considérer à la fois les différentes formes de pouvoir et d’implication : 1°Un pouvoir
coercitif crée ou renforce l’aliénation, par exemple dans les prisons. 2°Un pouvoir rémunérateur
prend du sens quand l’individu recherche son intérêt personnel, par exemple les entreprises. 3°Un
 75

pouvoir normatif s’accorde avec l’attachement de l’individu à des valeurs spécifiques qui vont au-
delà de sa propre personne ; par exemple les églises.

IV.7. L’ORGANISATION ET LE PROCESSUS DECISIONNEL

Le processus décisionnel, c’est l’ensemble d’étapes successives dans la prise de décision, le choix
entre plusieurs alternatives dans la résolution des problèmes. Ce processus comprend :
l’identification du problème, la recherche des solutions, l’évaluation des solutions, la prise de
décision (chois de la meilleure alternative), la réalisation de la solution choisie et l’évaluation du
résultat. Par ailleurs, dans une organisation il existe différents types de décisions, à savoir :

-des décisions stratégiques : prises par les dirigeants et ont une influence sur l’existence et
l’avenir de l’organisation. Elles ont souvent un caractère unique.

-des décisions tactiques : prises par le niveau intermédiaire, elles influencent la gestion des
ressources, elles sont périodiques.

-décisions opérationnelles : prises les niveaux inférieurs de la hiérarchie, elles sont déterminantes
pour l’activité, l’opération à réaliser ; elles sont courantes ou répétitives.

IV.8. L’ORGANISATION ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL

L’atteinte des objectifs de l’organisation nécessite la motivation et la fidélisation de son personnel.

On peut utiliser l’outil financier. C’est le cas notamment des primes :

IV.8.1 Primes de compensation : attribuées aux travailleurs dont les conditions d’exercice de leur
fonction sont difficiles : risques, pénibilité, etc. Par exemple, les salariés travaillant en chambre
froide peuvent bénéficier d’une prime spécifique que les salariés administratifs ne percevront pas.

IV.8.2 Prime d’ancienneté : plus vous restez longtemps dans l’entreprise, mieux vous êtes
rémunéré (attractif pour inciter les salariés à rester). L’organisation a intérêt à garder ses salariés de
qualité, formés et qui maîtrisent le fonctionnement de l’organisation ; qui lui apportent beaucoup,
par leur expérience. Du côté des clients, la stabilité des collaborateurs est également un plus
intéressant sur lequel il faut compter (on pense notamment aux entreprises artisanales où les clients
aiment à revoir les mêmes artisans d’année en année).

IV.8.3 Primes sur objectif : accordées surtout aux commerciaux, mais elles peuvent concerner
l’ensemble des salariés selon des modalités diverses. Par exemple, vous pouvez décider que tous les
salariés perçoivent une certaine prime si l’entreprise atteint un certain niveau de chiffre d’affaires.
 76

Mais il n’y a pas que la motivation financière: la considération et l’attention accordées aux
travailleurs, la bonne communication avec eux, leur participation aux décisions, leur valorisation,
etc., peuvent également motiver plus les travailleurs. En plus, le coaching d’équipe, les séminaires
de formation, les ateliers de dialogue (plus précisément l’évaluation dialogale) et de discussions,
permettent de motiver les travailleurs, en renforçant le sentiment d’appartenance à l’organisation,
l’esprit d’équipe, le partage des valeurs de l’organisation.

C’est ainsi que pour fidéliser les collaborateurs (travailleurs), le manager peut mettre en pratique
quelques conseils que voici :

a) Même si certains des collaborateurs viennent de décrocher une promotion ou d’obtenir de

nouvelles responsabilités, grâce à leur performance, ne jamais montrer que tout a été fait et
qu’aucune amélioration n’est plus possible. Le manager doit, constamment, fixer de nouveaux
objectifs à son équipe, de nouveaux défis.

b) Ne jamais humilier un collaborateur en le désavouant devant ses collègues. En effet, lorsqu’il est
indispensable de formuler une remarque à un collaborateur à propos de son travail, le manager ne
doit pas, s’y prendre devant le reste de l’équipe. Même si elle est justifiée, le collaborateur concerné
l’interprétera comme une offense, une attaque personnelle visant à dénigrer son travail et ses
compétences. Pareil comportement est de nature à engendrer une hostilité envers le manager qui se
traduira, par ailleurs, par une tension latente qui aura pour effet d’empoisonner l’atmosphère du
travail au sein de l’équipe. Or, cette dégradation des conditions de travail démotivera l’ensemble des
collaborateurs et se propagera, au pire des cas, au reste du personnel. Par conséquent, le dirigeant
doit parler avec le collaborateur concerné en privé.

c) Faire le point régulièrement avec chaque travailleur : cela permet aux collaborateurs d’évoluer et
de maîtriser leurs faiblesses, rectifier à temps

d) Ne pas négliger le contact humain : les conversations en face à face offrent au manager l’occasion
de mieux connaître ses collaborateurs ; en plus cela fournit une bonne occasion aux collaborateurs de
faire connaître leur opinion sur certains dossiers et de formuler certaines remarques ou propositions.

e) Incarner la culture d’entreprise : le leader doit donner l’exemple ; si le manager veut que les
membres de son équipe appliquent au quotidien les valeurs de l’entreprise, il doit commencer par le
faire lui-même.
 77

f) Expliquer les décisions : les collaborateurs doivent comprendre le pourquoi et le comment des
décisions. Sinon elles paraîtront arbitraires et ils feront de la résistance, hésitant à appliquer une
décision qu’ils jugent injustifiée.

g) Etre attentif aux besoins de ses collaborateurs : le manager est appelé à adapter sa communication
à la personnalité et à la situation de chacun de ses collaborateurs.

k) Réagir face aux commérages : on ne peut pas les empêcher ; manager est appelé à les contenir
pour éviter leur propagation, les ignorer pour qu’ils cessent vite mais aussi adopter une attitude
ferme afin de dissuader les collaborateurs de recourir à ce genre de comportement.

l) Privilégier la franchise : avec ses collaborateurs, le dirigeant doit être franc et honnête. S’il a une
remarque à faire à un membre de son équipe, autant la formuler directement, sans être brutal ni
blessant.

Etc.

IV.9 LA COMMUNICATION DANS UNE ORGANISATION

IV.9.1 Pourquoi communiquer avec les collaborateurs ?

La communication interne d’entreprise a comme objectifs, entre autres :

-fixer les objectifs à atteindre ;

-fixer les règles communes ;

-créer un sentiment d’appartenance ;

-véhiculer les valeurs de l’entreprise ;

-favoriser le partage des compétences

-renforcer le bien-être des salariés ; …

La communication peut se faire : du bas vers le haut, du haut vers le bas (mouvement vertical) ; entre
les services et entre les employés eux-mêmes (mouvement horizontal).

IV.9.2 Les types de communications

1°Les communications hiérarchico-fonctionnelles : les communications hiérarchiques ou

descendantes (line) suivent la ligne hiérarchique. Elles constituent la base des relations entre un
supérieur et ses subordonnés, dans le cadre de la supervision directe (le chef commande). Ces
communications reposent sur une cascade de délégations, du sommet à la base. Une communication
 78

de type “hiérarchico-fonctionnel” (line-staff), qui combine le principe de la ligne hiérarchique avec la

multiplication des interventions de spécialistes.
2° Les communications ascendantes : dans ces communications, les informations remontent de la
périphérie vers le centre et constituent des données précieuses pour la direction. Il peut s’agir de
suggestions ou de revendications. Certaines limites sont enregistrées dans ces types de
communications : il y a d'abord une distance non négligeable entre la base et le sommet (problème
des différences de statut dans l'organisation). Une telle distance sociale est perçue différemment
selon la position que l'on occupe ; les échelons intermédiaires jouent également un rôle de filtre dans
la remontée de l'information utile et pertinente pour la direction: à chaque échelon, les acteurs tentent
de maintenir leur monopole sur une “zone d'incertitude”, ce qui altère la communication.
Plusieurs “recettes” ont été imaginées pour améliorer ce type de communication: citons notamment
la fameuse boîte à suggestions, où le personnel est invité à émettre des suggestions sur lesquelles la
direction statue.
La plupart des relations qui se nouent sur le lieu de travail apparaissent dans le cadre d'un travail
collectif, dont la manifestation extérieure est la réunion.
IV.9.3 La communication et la résolution des conflits
Il y a la diversité des intérêts en présence dans toute organisation. Une telle confrontation peut
s'opérer sur différents modes. Le conflit se manifeste notamment par des actions de grève, de
sabotage etc. Le conflit entre intérêts divergents peut être vu comme un état normal de l'organisation.
Il est important de savoir alors la manière dont les responsables managériaux le gèrent au quotidien.
Résolution :
-persuasion
-recherche de compromis par la négociation
-alliances et rapports de forces
Les gestionnaires peuvent constituer des alliances stratégiques et des rapports de force
unilatéraux vis-à-vis de certains groupes afin de faire triompher l'un ou l'autre point de vue.
1° Comment communiquer ?
-par des outils imprimés : notes de service, notes d’information, comptes-rendus, courriers
internes, des notes d’instructions, communiqués, rapports…
-par des réunions de services, des réunions d’équipe
-par des entretiens individuels
-par l’intranet
Etc.
 79

Conclusion partielle
Le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à produire et à vendre ses produits. Sans une bonne
organisation, rien de tout cela n’est possible. La principale fonction du management consiste donc à
organiser le travail de tous les collaborateurs de façon à optimiser la production et assurer
l’acheminement des biens sur le marché. Une bonne planification des opérations est nécessaire.
Chaque salarié doit connaître les tâches qui lui incombent. Le rôle du management, c’est aussi
instaurer une bonne communication au sein de l’équipe exécutive. Les membres doivent connaître
avec précision l’état du marché, l’objectif à atteindre et la situation actuelle de l’entreprise. Enfin, le
manager a aussi pour mission de former les collaborateurs, de gérer et régler les conflits entre eux et
de s’assurer que l’activité de l’entreprise évolue positivement.

Chap. V. LE MANAGER DANS CERTAINES ACTIVITES

Les techniques de base du management sont les mêmes quelle que soit la taille de l’organisation.
Mais il faut adapter les techniques et les outils à la dimension de l’organisation, à ses activités et aux
missions confiées aux employés.

V.1 MANAGEMENT EN SECTEUR AGRICOLE : QUELQUES ASPECTS

V.1.1 L’exploitation agricole et la mise en œuvre du management

L’exploitation agricole est définie comme une unité économique au sein de laquelle un exploitant
agricole mobilise des ressources matérielles, humaines, financières, etc. en vue de produire des biens
et services susceptibles de satisfaire les besoins humains. L’exploitation agricole est tenue par
l’agriculteur exploitant, qui emploie quelques salariés. L’exploitant agricole a donc la charge du
management de l’exploitation. Il est souvent seul face à ses ouvriers. La gestion de la main d’œuvre
est fondamentale particulièrement dans les exploitations agricoles pour atteindre les performances.
Un chef d’exploitation doit sans cesse expliquer ses attentes et ses choix pour qu’ils soient acceptés.
Tout doit commencer par un bon recrutement. Il faut se demander au préalable : pourquoi veut-on
embaucher ? Quelle sera l’organisation du travail entre les différentes présentes ? Quelles missions
seront confiées au travailleur ? Quels seront son degré d’autonomie et son niveau de responsabilité ?
Parmi les exigences de la fonction de la gestion des ressources humaines (GHR), il y a notamment
les missions suivantes :

-bien définir le poste à pourvoir et les missions ;

-consacrer du temps à l’intégration du travailleur : le salarié doit trouver sa place dans

l’exploitation, c’est un gage d’efficacité
 80

-veiller à un bon environnement du travail

-communiquer régulièrement et convenablement pour éviter les malentendus

-fixer clairement et de manière compréhensive les objectifs (de l’organisation)

-bien motiver le travailleur, notamment par la reconnaissance positive.

-Il faut ensuite une bonne communication avec les employés. Bien gérer son exploitation est une
chose, savoir manager un salarié en est une autre. Il faut y consacrer du temps, pour une bonne
entente entre employeur et employé. La communication constitue la clé d’une bonne entente entre
employeur et employé. Communiquer ne signifie pas seulement donner des ordres; c’est d’abord
savoir écouter et tenir compte des avis des salariés. Il s’agit par exemple de : dire fréquemment au
salarié ce qu’on attend de lui, faire régulièrement le point sur le travail accompli et à venir, -discuter
des objectifs et de l’avenir de l’entreprise.

Dans le cadre cette communication, il faut par exemple prévoir de faire régulièrement le point avec
l’employé sur son travail, pour échanger sur : sa charge de travail, -ses besoins en formation,
l’évolution de ses missions, ses motivations (sa rémunération), ses attentes, ses initiatives au travail,
son auto évaluation.

En plus, il faut soigner la relation avec les employés. On sait que un salarié (ou ouvrier) qui se sent
mal dans son travail, commet davantage d’erreurs (casser le matériel, accidents de travail, mauvaise
manipulation des outils…). En effet, il y a un lien direct entre la qualité de la relation employeur-
salarié et la performance économique de l’exploitation. Les malentendus, mésententes (difficultés
relationnelles, désaccords) entre l’agriculteur et salariés, peuvent compromettre la viabilité d’une
exploitation agricole ; ils peuvent être liés au : manque de communication ; du caractère de chacun
ou ses propres problèmes, le stress au travail (un travailleur qui se sent surchargé par le poids du
travail ; un travailleur qui a le sentiment que son travail n’est pas apprécié, sentiment d’injustice…) ;
le manque ou peu de motivation.

Il faut songer aux motivations des employés, pour les fidéliser notamment la rémunération, la
reconnaissance du travail accompli, la reconnaissance des compétences du travailleur (et non les
négliger, ou le rabaisser) en occurrence dire par exemple à son travailleur qu’on est content de lui ;
l’environnement de travail: propre, sécurisé, matériel fiable, suffisant, en bon état ; impliquer le
salarié dans la vie de l’exploitation : par exemple le faire participer au choix de l’outillage ou
matériel à acheter pour remplacement ou renouvellement.
 81

V.1.2 La méthode Bilan Travail appliquée dans une exploitation agricole

Cette méthode consiste à intégrer le travail dans l’analyse du fonctionnement des exploitations
agricoles (particulièrement l’élevage). Elle permet d’évaluer le temps de travail dans une
exploitation, agricole.

a) on identifie les différentes tâches à faire et les temps de ces travaux.

On peut distinguer : les travaux réguliers : par exemple en élevage soins journaliers aux animaux
(surveillance, alimentation, …). Il faut quantifier ces travaux en heures par jour. Les travailleurs
doivent être associés à cette quantification.

b) les travaux saisonniers : pour l’exploitation agricole, par exemple semer, entretenir la surface
fourragère, entretenir les clôtures, les lieux d’hydratation etc. mais aussi le temps pour l’entretien du
matériel.

On peut donc déterminer le volume de temps nécessaire (semestriellement par exemple, ou

annuellement) pour le fonctionnement technique de l’exploitation.

On parle aussi du management en agrobusiness, c'est-à-dire les pratiques managériales dans les
entreprises de la sphère agricole, ayant des activités comme production et transformation des
produits agricoles, aménagement des espaces agricoles, commercialisation des produits agricoles etc.
Il n’y a pas de recette miracle. Ce qui est efficace chez l’un peut ne pas l’être chez l’autre.

V.2 LE MANAGEMENT EN JUSTICE

V.2.1 Définitions et différentes caractéristiques

Avec le management public, c’est l’exigence des services publics efficaces. L’école du New Public
Management né en Angleterre au début des années 80, prône l’introduction dans l’administration
publique des valeurs et modes de fonctionnement de l’entreprise (privée), notamment en termes
d’efficacité organisationnelle. La gestion de l’administration publique doit être orientée vers la
performance, l’atteinte des objectifs, l’efficience. Pour améliorer les rendements et les performances
des fonctionnaires et des services publics, il faut notamment mettre en place des instruments de suivi
et de contrôle adéquats pour assurer la production des services publics de qualité, aux moindres
coûts. Ce souci de l’amélioration de la gestion de l’administration publique a concerné également le
secteur de la justice ; on a alors parlé du management judiciaire, c'est-à-dire l’application du
management à la justice. Parmi les objectifs : offrir aux citoyens les services de justice de qualité,
réduire les délais et les coûts des procès.
 82

Ce management va entre autres porter sur l’organisation des tâches et sur le contrôle des hommes. Il
va recourir aux instruments du domaine des entreprises notamment :

a) Les indicateurs : représentations chiffrées des phénomènes qu’on veut contrôler.

b) Le bench marking : l’enregistrement systématique des données et leur comparaison aux normes.
Ainsi on peut comparer :

- les performances des acteurs individuels (ex les magistrats) ou des structures (performances de TGI
comparées à celles de Tripaix…)

-les résultats obtenus par rapport aux moyennes, considérées comme normes : par exemple nombre
de dossiers à traiter par magistrat, par mois, le temps de travail des juges, le temps de travail des
greffiers... ; le nombre idéal d’audiences (selon le type d’affaires) par jour, semaine, mois etc.

c) L’audit : la vérification du respect des normes, le contrôle notamment par l’entretien périodique
personnalisé avec chaque agent du secteur (magistrats, greffiers…). Il s’ensuit, notamment à
l’occasion de l’audit annuel, soit une récompense (primes, promotions…) ou une punition (sanction,
avertissement etc.).

Une autre dimension du management de la justice est celui de l’organisation des juridictions,
l’exigence d’une bonne administration des juridictions.

Cela suppose d’abord de doter les juridictions des moyens (humains, financiers, matériels) suffisants,
au plan qualitatif et quantitatif, pour leur bon fonctionnement. Il y a donc au moins deux
dimensions : l’organisation de la juridiction et la gestion des moyens de la juridiction.

V.2.2 La gestion des moyens

a) quel est le budget que le ministère de la justice alloue aux juridictions (Cour d’appel, TGI,
Tripaix…)

-comment le ministère de la justice opère-t-il la répartition des moyens aux juridictions (selon les
régions, selon les types de juridictions…) -comment ce budget parvient-il aux juridictions ?

-que comprend ce budget, comment ce budget est-il réparti entre dépenses de fonctionnement et
dépenses d’investissement ;

b) au niveau de chaque juridiction :

-qui assure la gestion quotidienne des moyens ;

-comment décide-t-on des dépenses de fonctionnement Au niveau des moyens humains :

 83

-quel est l’effectif de la juridiction (selon les tâches) : pénurie ou pléthore ?

-qui et comment affecte-t-on les fonctionnaires dans les différents services

-qui et comment décide-t-on de la répartition des dossiers entre magistrats.

-comment se fait la GRH : recrutement (la bonne personne au bon endroit), formation, motivation,
communication, évaluation, participation, décision…

V.2.3 L’organisation de la juridiction

Il est nécessaire de mettre en place des indicateurs de la juridiction, notamment : des statistiques qui
permettent de mesurer les délais de jugement des différentes chambres et l’état des stocks d’affaires
restant à juger. Le but est de veiller au bon écoulement des dossiers dans chaque chambre et par
chaque juge. Les préoccupations consistent à savoir s’il existe des indicateurs de performance de la
juridiction, ceux qui mesurent le délai moyen de traitement des procédures par type de juridiction ;
ceux d’ancienneté moyenne de stock de dossiers en traitement par type de juridiction enfin des
indicateurs de nombre d’affaires traitées par magistrat, par période : quelles sont les moyennes
nationales ? Un juge rend en moyenne combien de décisions sur l’année (selon les types de matières)
; un juge a combien d’affaires en cours et combien d’affaires nouvelles par an ? Il est aussi
important de comparer l’activité d’une juridiction par rapport à une autre.
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CONCLUSION GENERALE
Chaque entreprise comprend plusieurs personnes qui travaillent en groupe avec leurs tâches
respectives. C’est la direction qui a pour rôle de les aider à atteindre les objectifs fixés pour chaque
groupe en leur donnant une directive commune à l’effort individuel. Pour atteindre efficacement ces
objectifs, le management est l’outil incontournable qui entre en jeu. Il faut utiliser le management
pour organiser les facteurs de productions, regrouper, planifier et gérer les ressources de manière
efficace pour parvenir aux buts fixés. Le management est un outil de première nécessité pour
orienter les efforts du groupe vers la réalisation des objectifs préalablement fixés. Ainsi, les
dirigeants sont obligés de définir clairement les objectifs de l’entreprise pour s’assurer qu’il n’y ait
aucune perte de temps, d’argent et d’effort. Le management est le seul outil permettant de bien
coordonner les ressources d’hommes, de machines et d’argent. Grâce au management, il est possible
de coordonner, de diriger et de contrôler ces ressources de manière à ce qu’elles rapportent des
bénéfices à l’entreprise. Par exemple, l’objectif d’un salarié est de gagner plus d’argent et l’objectif
de l’entreprise est de maximiser la production. Les salariés peuvent donc atteindre leurs objectifs en
maximisant les résultats. Cela contribue également à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Et c’est
l’utilité du management, car c’est ce que les dirigeants d’entreprises s’efforcent de réaliser.

Le management permet également de réduire les coûts et optimiser les bénéfices. En plus de
l’atteinte des objectifs, l’objectif des dirigeants d’entreprise est de minimiser les coûts tout en
augmentant les résultats. Avec le management, cela peut se faire grâce à une planification, une
organisation, une direction, un recrutement et un contrôle. Il est important pour chaque dirigeant de
savoir que l’efficacité d’une entreprise augmente lorsque les ressources déployées sont moindres et
que les avantages augmentent. Grâce à une planification appropriée, il est possible d’obtenir le
maximum de résultats avec un minimum de ressource. Un bon système de management permet
d’utiliser les ressources physiques, humaines et financières de manière à obtenir la meilleure
structuration possible. Le management constitue l’outil idéal pour rendre les efforts des individus au
sein de l’entreprise coordonnée et sans se superposer de façon inutile. Mettre en place une structure
organisationnelle rationnelle en accord avec l’objectif de l’entreprise est l’un des objectifs du
management. Pour ce faire, il faut bien définir qui sont les supérieurs et qui sont les subordonnés. Il
faut que chaque individu au sein de l’entreprise soit au bon poste, disposant des compétences, de la
formation et des qualifications requises. Un bon système de management conduit mène l’entreprise à
une meilleure production et participe à l’accroissement du bien-être des employés. En un mot, le
management facilite la tâche et évite le gaspillage des ressources la mise en place d’une planification
stratégique. Les décisions qui découlent du management stratégique ont un impact direct sur
 85

l’entreprise et sa réussite puisqu’elles lui permettent de s’adapter à son environnement pour répondre
au marché et à ses évolutions (sociales, culturelles, économiques, technologiques et
organisationnelles) et finalement atteindre ses objectifs. Et cet impact peut être positif comme
négatif, en fonction de si les décisions sont bonnes ou mauvaises. C’est pourquoi il est primordial
qu’elles soient prises par des personnes compétentes et formées au management stratégique.

Le management concerne tout type d’organisation et toutes les activités. Toute entreprise qui se
lance sur un marché doit agir selon une stratégie planifiée afin d’être en mesure de répondre aux
besoins et s’adapter le mieux possible à l’environnement en constant changement.

Le type d’entreprise, selon les époques, suggère les pratiques managériales qui lui sont adaptées. Le
management d’aujourd’hui répond donc aux besoins d’organisation des types d’entreprises actuels.
Demain, il y aura vraisemblablement d’autres types d’entreprises, notamment avec les NTIC, le télé
emploi, la robotisation ; etc. De nouveaux métiers apparaissent, comment les performer ? Le
manager doit donc faire preuve de capacité d’adaptation, en plus de ses compétences managériales.

Par ailleurs, il n’existe pas de manager parfait.

Travail pratique

Evaluation des connaissances

1. Quels sont les désavantages possibles de l’organisation bureaucratisée à partir des principes de
Max Weber ?
2. Faites un parallélisme entre l’approche de Fayol et les principes de la gestion moderne.
3. Quelle est l’actualité de l’école classique du management ?
4. Dans quelles structures organisationnelles modernes retrouve-t-on aujourd’hui des traces des
conceptions de Taylor ?
5. Faites un parallèle entre l’approche de Fayol et les principes de la gestion moderne.
6. Qu’est-ce que la fonction d’organisation ? D’où vient son importance ? Quels sont ses rapports
avec les autres fonctions de la gestion ?
7. Quels sont les rapports de la planification avec les autres fonctions de la gestion, c'est-à dire
l’organisation, le contrôle et la direction.
8. Quel est le rôle du contrôle dans le processus général de management d’une unité ou d’une
entreprise ?
9. En quoi consiste la direction d’une entreprise ?
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11. Qu’est-ce qu’un manager ? Qu’est-ce qu’une organisation ? Pourquoi faut-il qu’il y ait des
managers et des organisations ?
12. Définissez les quatre fonctions essentielles de la gestion et donnez en un exemple pour chacune.
13. Expliquez pourquoi les 10 rôles des managers définis par Mintzberg sont utiles à l’exécution des
quatre fonctions de la gestion.
14. A la lumière de votre connaissance du fonctionnement des entreprises, identifiez les limites de
l’approche classique de l’entreprise.