UNIVERSITE IBN ZOHR

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE

ET DE GESTION
AGADIR

Rapport de Stage de Fin d’Etudes

Sous le thème

Analyse de l‟impact du Progiciel BORJ CRM sur la

fidélité de la clientèle de la succursale Hassan II
d‟Attijariwafa Bank

Entreprise d’accueil

Réalisé par : Meryem BENALI Encadré par : HDR Mohamed Hicham HAMRI
Option : Marketing et Action Commerciale
Tuteur de stage : Mlle Amal BOUHLOU

Année universitaire : 2012- 2013

1
 Remerciements

Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l‟équipe pédagogique de l‟Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion ainsi que tous les intervenants professionnels responsables
de la formation Marketing et Action Commerciale d‟avoir assuré la partie théorique de celle-ci.

Je remercie également Monsieur Mohamed Hicham HAMRI pour l‟aide et les conseils
qu‟il m‟a apporté tout au long de la réalisation de ce rapport.

Je tiens aussi à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance

aux personnes suivantes, pour l‟expérience enrichissante et pleine d‟intérêt qu‟elles m‟ont fait
vivre ainsi que la confiance qu‟elles m‟ont accordé dès mon arrivée à la Succursale Hassan II
d‟Attijariwafa Bank à savoir :

- Monsieur Mohamed GOURZI, Directeur de la succursale Hassan II, pour m‟avoir

accueilli au sein de son agence ;

- Mademoiselle Amal BOUHLOU, ma tutrice de stage, pour m‟avoir rapidement intégré

au sein de la succursale et pour le temps qu‟elle m‟a consacré tout au long de cette période,
sachant répondre à toutes mes interrogations sans oublier sa participation au cheminement de ce
rapport;

- Monsieur Hassan NAHRI pour avoir mis à ma disposition l‟ensemble des documents et
informations nécessaires à l‟élaboration du présent rapport.

- Monsieur Brahim OULAHTOK qui m‟a orienté vers les différents services tout au long
de mon stage au sein de la succursale ainsi que l‟ensemble du personnel pour leur coopération
professionnelle et leur accueil sympathique tout au long de la période de mon stage.

2
 Avant-propos

La formation des futurs managers à l‟Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

d‟Agadir (ENCG) est complétée par des stages académiques. Ces stages enrichissent la
formation théorique acquise par des cas pratiques sur le terrain, et préparent l‟étudiant à sa future
insertion socioprofessionnelle dans le marché du travail. C‟est dans cette optique que j‟ai
effectué un stage professionnel au sein de la Succursale d‟Attijariwafa Banque à Agadir dans le
cadre de mon cursus de formation en semestre 10 option Marketing et Action Commerciale.
Le thème retenu dans le cadre de ce stage est « L‟Analyse de l‟impact du Progiciel
BORJ CRM sur la fidélisation de la clientèle de la succursale d‟Attijariwafa Bank». Le choix de
ce thème se justifie par la place importante qu‟occupe la clientèle de toutes catégories dans la
garantie de la rentabilité et de la survie de tout institut financier. En effet, comme l‟avait dit
Richard Greensbury, Directeur de Marcs & Spencers : « Le client était roi, maintenant, le client
est dictateur ». C‟est donc dans l‟intérêt de toute organisation, y compris Attijariwafa Bank, de
se concentrer sur le client de façon individualisée ainsi que de déployer l‟ensemble de ses
ressources afin de gérer de façon optimale la relation qui la lie au client.

Outre que de mettre en exergue ses connaissances et ses acquis, le stage permet aussi à
l‟étudiant de faire le point sur son orientation professionnelle et préciser ses choix s‟ils ne sont
pas encore faits. Mon expérience à la Succursale d‟Attijari a pleinement joué son rôle dans ce
volet. En effet, la Gestion de la Relation Client m‟a permis d‟explorer un nouvel aspect de la
fonction commerciale au sein de la banque. Ce métier nécessite un dévouement, une flexibilité
ainsi que de la rigueur et de la sympathie pour garantir la rétention des clients ainsi que de
convertir des prospects en clients.
Mon stage a été l‟occasion de découvrir ce monde de l‟intérieur. Les conversations que
j‟ai pu avoir avec l‟équipe m‟ont poussé à m‟intéresser davantage à ce domaine qui représente le
sous bassement et la source non tarissable d‟information pour la mise en place de toute stratégie
marketing.

3
 Sommaire

Remerciements ……..…………………………………………………………………………… 1

Avant-propos …………………………………………………………………………………..... 2

Sommaire ………………………………………………………………………………………... 3

Liste des abréviations et des figures …………………………………………………………….. 4

Introduction ……………………………………………………………………………………… 5

Chapitre I- Présentation du secteur bancaire et du groupe Attijariwafa Bank…………………… 7

Section 1 : Présentation du secteur bancaire …..……………...…………………………. 8

Section 2 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank………………………………….. 14
Section 3 : Présentation de la succursale Hassan II…………………………………….. 22

Chapitre II : Fondements théoriques du Customer Relationship Management (CRM) et de la

fidélité……................................................................................................................................... 25

Section 1 : Fondements du CRM……………………………………………..………… 26

Section 2 : Fondement de la fidélité……………………………………………………. 29
Section 3 : Le CRM et la fidélité……………………………………………………….. 31
Section 3 : Le CRM au sein de la banque………………………………….…………… 33

Chapitre III : Traitement de la problématique ……………………………………….………… 35

Section 1 : Présentation du progiciel BORJ CRM …………………………….………. 36

Section 2 : BORJ CRM et l‟implication du personnel ……………………….………... 45
Section 3 : Analyse de l‟impact du progiciel BORJ CRM sur la fidélisation de la
clientèle ………………………………………………………………………………… 47

I) Conception de l‟enquête de satisfaction ……………………………………... 47

II) Collecte des réponses………………………………………………….…….. 47
III) Analyse des informations collectées………………………………………... 48
VI) Borj CRM et la fidélité …………………………………………………….. 62

Section 4 : Propositions d‟amélioration………………………………………………… 64

Bilan de stage …………………………………………………………………………………... 66

Conclusion ……………………………………………………………………………………... 67

Annexes ………………………………………………………………………………………... 68

Bibliographie et Webographie ………………………………………………………………… 80

4
 Liste des représentations et des abréviations

Représentation Titre
Figure 1 Panorama du secteur bancaire marocain
Figure 2 Taux de détention du marché bancaire selon le type d‟actionnariat
Figure 3 Répartition des crédits et des dépôts par banque à fin 2011
Figure 4 Implantation du Groupe d‟Attijariwafa Bank à l‟international
Figure 5 Actionnariat du Groupe Attijariwafa Bank en Mai 2012
Figure 6 Tableau dressant les filiales du Groupe Attijariwafa Bank
Figure 7 Valeurs du Groupe d‟Attijariwafa Bank
Figure 8 Résultats du Groupe d‟Attijariwafa Bank
Figure 9 Segmentation de la clientèle d‟Attijariwafa Bank
Figure 10 Le développement d‟une stratégie client d‟après Peppers et Rogers
Figure 11 Les composantes du CRM
Figure 12 Ecosystème du CRM
Figure 13 Le cycle de la fidélité
Figure 14 Pyramide des clients
Figure 15 Le cycle de vie du client

Abréviation Signification
CRM Customer Relationship Management
BAM Bank Al Maghrib
AWB Attijariwafa Bank
BCM Banque Commerciale du Maroc
BMCI Banque Marocaine du Commerce et de l‟Industrie
BMCE Banque Marocaine du Commerce Extérieur
CDG Caisse de Dépôt et de Gestion
BCP Banque Centrale Populaire
CIH Crédit d‟Immobilier et d‟Hôtellerie
SGMB Société Générale Marocaine Bank
CAM Crédit Agricole du Maroc
CIC Paris Crédit Industriel et Commercial
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
SNI Société Nationale d‟Investissement
PNB Produit Net Bancaire
CACB Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque
CMCB Compagnie Marocaine de Crédit et de Banque
OV Opportunité de Ventes
ATD Avis à Tiers Détenteurs
DAT Dépôts A Terme
MRE Marocain Résident à l‟Etranger
TPE Très Petites Entreprises

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 Introduction

Lorsque le citoyen a accès au compte bancaire et à la finance, il a en main un outil de

développement pour son implication et son intégration dans le circuit économique. Kofi Annan,
l‟ancien Secrétaire général de l‟ONU, a fait de l‟inclusion financière un des enjeux du
développement. Il avait défini dans l‟un de ses discours les chantiers de l‟inclusion financière
comme «l‟accès de tous les ménages et de toutes les entreprises à une large gamme de services
financiers» en mettant l‟accent sur la nécessité d‟avoir «des institutions saines guidées par des
systèmes de gestion interne adéquats, des normes de performance du secteur et une transparence
institutionnelle ».

Ces institutions sont principalement les banques qui évoluent dans un paysage financier
qui est en perpétuel changements, déréglementations et mutations technologiques qui
augmentent le nombre de concurrents potentiels. La banque propose aujourd‟hui des produits
d‟assurance et de leur coté les assureurs élargissent leurs domaines d‟activités vers les produits
financiers et bancaires. Parallèlement à l‟arrivée de nouveaux concurrents, les banques
traditionnelles se concentrent. Le marché bancaire semble saturé, le taux de bancarisation est à
son maximum et le client n‟hésite pas à changer de banque s‟il est mécontent, ou à multiplier le
nombre de ses comptes. La prise en compte du client a donc évolué.

C‟est dans cette optique que les banques se trouvent en permanente évolution et
multiplient les efforts dans la mesure de ressortir avec une valeur ajoutée dédiée aux clients.
Classée première au Maroc d‟entres toutes les autres banque, Attijariwafa Bank milite pour se
différencier et donc sauvegarder cet avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel qui est
devenu de plus en plus complexe à se procurer, du fait de la banalisation de l‟offre et des
produits bancaires devenus identiques à des prix similaires, devant cette situation les clients
deviennent zappeurs et infidèles vis-à-vis des banques demandant ainsi des propositions sur
mesure pleinement adaptées à leurs cas.

Le marketing a bel et bien répondu à cette problématique. En effet, ce dernier sollicite en

permanence les entreprises à la nécessité de créer un échange volontaire à travers une relation
qui engage tant le client que la banque. Ces deux parties doivent être capables de communiquer à
travers différents canaux. De plus, les banques ont besoin de mieux connaître leurs clients, ceux
qui sont les plus profitables et identifier le moyen de les retenir. Cette compréhension est réalisée
grâce à différentes stratégies parmi lesquelles nous retrouvons le Customer Relationship
Management (dit CRM) qui tend à la fois de combler le manque de proximité de la banque et de
constituer un capital de confiance suffisant auprès de sa clientèle pour les fidéliser.

Dans cette perspective, Attijariwafa Bank a pris conscience de l‟opportunité qu‟offre le

CRM pour développer la relation avec le client. En effet, ce pionnier a mis en place une solution
CRM sous le nom de « Borj CRM », un progiciel qui permet de gérer la relation avec le client en
portant un intérêt de haute importance à chaque aspect de la relation reliant le client à sa banque
afin d‟accroître sa fidélité et sa profitabilité.

C‟est dans ce sens que la thématique de mon stage de fin d‟étude découle à la Succursale
Hassan II d‟Attijariwafa Bank à Agadir. En effet, j‟ai choisi de travailler sur la solution Borj
CRM en décortiquant toutes les fonctionnalités qu‟il offre dans le but de satisfaire les clients et

6
de bâtir la relation entre ces derniers et Attijariwafa Bank sur la confiance et l‟engagement,
toutes les deux représentent des conditions nécessaires au développement de la fidélité des
clients.

Le choix de cette thématique est argumenté par l‟importance de cet outil dans la rétention
et le verrouillage des clients qui deviennent de plus en plus volatiles et mobiles. Par conséquent,
le CRM devient une stratégie efficace pour les fidéliser et représente désormais un avantage
concurrentiel non négligeable à la préservation du capital client de la banque.

En addition à ce qui était cité ci-dessus, la thématique choisie s‟insère dans une suite
logique de mon parcours professionnel. En effet, après avoir analyser le processus de lancement
d‟un nouveau produit bancaire au cours de stage du semestre 8, il est évident de se questionner
sur la manière de fidéliser sa clientèle pour assurer le placement des nouveaux produits auprès de
la clientèle fidèle et donc instaurer une durabilité de la relation avec celle-ci. De manière
récapitulative, la problématique de mon rapport réside dans la question suivante :

« Quel est l‟impact du Progiciel BORJ CRM sur la fidélité de la clientèle de la succursale
d‟Attijariwafa Bank ».

Afin de répondre à cette problématique nous allons au fur et à mesure de ce rapport

répondre aux interrogations suivantes :
- Quels sont les particularités de Borj CRM ? Autrement dit, quels sont ses différentes
fonctionnalités et apports pour accroître la fidélité des clients ?
- Quel est le degré d‟implication du personnel ? C‟est-à-dire, les commerciaux sont-ils
conscients de la portée de Borj CRM ? L‟intègrent-ils dans la gestion de leur prote-feuille ?
- Quel est le degré de satisfaction de la clientèle ? Autrement dit, les clients sont-ils
satisfaits de la gestion personnalisée de leur relation avec la banque ?

C‟est autour de ces points que le rapport présent s‟articulera dans l‟objectif de pouvoir
mettre en exergue mes acquis en marketing et me permettre aussi d‟avoir un avant-goût du
marché de travail ainsi que de prendre conscience des contraintes qui sépare l‟application de la
théorie à la réalité du marché.

Les informations recueillies durant ce stage ont été principalement collectées auprès du
personnel de la Succursale d‟Attijariwafa Bank de façon verbale mais aussi par le biais des
documents internes de la banque. De plus, j‟ai usé d‟un ensemble d‟outils pour collecter les
informations dont j‟aurai besoin tels que un guide de questions adressé à une responsable ayant
participer à la mise en place de la solution Borj CRM (voir annexe 1) ainsi qu‟un questionnaire
adressé aux clients (voir annexe 2) pour évaluer leur degré de satisfaction, de confiance et
d‟engagement et donc de fidélité. L‟utilité de ce questionnaire dans la problématique est le fait
de mettre en relief l‟efficacité de Borj CRM en termes de fidélité à travers des questions qui
retracent les différentes fonctionnalités de ce progiciel.

Dans l‟objectif de répondre à la problématique de ce rapport, nous allons tous d‟abord

présenter le secteur bancaire ainsi que la banque Attijariwafa Bank sans oublier de décrire
brièvement la Succursale Hassan II. Nous entamerons par la suite l‟analyse des fondements
théoriques des notions comprises dans la problématique suivie par la présentation de la solution
Borj CRM. Enfin, nous allons traiter l‟implication du personnel vis-à-vis du progiciel et
finalement nous passerons à l‟analyse des résultats de notre enquête pour en dégager des constats
fondés dans le but de fournir, éventuellement, les propositions d‟améliorations adéquates à la
situation résultante.
7
 Chapitre I
Présentation du secteur
bancaire et du Groupe
Attijariwafa Bank

8
Section 1 : Présentation du secteur bancaire
I- Historique du secteur bancaire :

- 1907 : création de la banque d‟Etat du Maroc à Tanger assumant l‟émission de la monnaie

fiduciaire sur tout le territoire du Royaume tout en étant l‟agent financier du gouvernement
marocain.
- 1912 : installation de nombreuses filiales de grandes banques commerciales européennes, de
banques d‟affaires et de groupes financiers étrangers.
- 1959 : Institution de la banque du Maroc - appelée ultérieurement Bank al Maghrib- pour se
substituer à la banque d‟Etat du Maroc et assurer la fonction de banque centrale et Création des
organismes financiers spécialisés à savoir : La Caisse de Dépôt et de Gestion, le Fonds
d‟Equipement Communal et la Banque Nationale pour le Développement Economique.
- 1961 : Réduction du nombre des banques qui sont passés de 69 à 26, sous l‟effet conjugué de la
fusion et la disparition de certains établissements.
- 1967 : Première loi bancaire donnant une définition précise sur l‟activité des banques et
l‟institution d‟une réglementation plus appropriée.
- 1993 : Réforme relative à l‟exercice de l‟activité des établissements de crédit agréés en qualité
de banques que ceux agréés en qualité de sociétés de financements et de leurs contrôles. Elle vise
à assurer une meilleure protection des déposants et des emprunteurs assurant par conséquent une
libéralisation de l‟activité bancaire dans un cadre prudentiel renforcé.
- 2006 : Adoption de la loi 34-09 consolidation du principe de généralisation du cadre juridique,
la refonte des attributions des différentes instances, en vue d‟améliorer le contrôle et la
supervision du secteur bancaire.
-2007 : Application de la méthode standard de Bâle II par les établissements bancaires
marocains basée sur trois piliers : l‟exigence de fonds propres, la procédure de surveillance de la
gestion des fonds propres et la discipline du marché (transparence dans la communication des
établissements).

II- Composantes du secteur bancaire marocain :

Au Maroc, le paysage bancaire se compose principalement de deux acteurs vitaux : les

autorités de tutelle et des banques commerciales.

1) Les autorités de tutelle :

Appelées communément autorités monétaires, ces derniers sont constituées du Ministre
des finances et du Gouverneur de Bank Al Maghrib.

a) Ministre des finances :

Détient des pouvoirs de décision importants en matière de réglementation de l‟activité
des établissements de crédit et de politique monétaire. Ainsi, seul le ministre est habilité à
délivrer l‟agrément d‟exercer la profession d‟établissement de crédit et à fixer le montant
minimum du capital ou de la dotation des établissements de crédit.

b) Bank Al Maghrib :
Créée en 1959 en substitution à l'ancienne "Banque d'Etat du Maroc", la banque centrale
du Royaume du Maroc, "Bank Al-Maghrib" est un établissement public doté de la personnalité
morale et de l‟autonomie financière qui agit dans le cadre d'une mission précise. Elle est chargée
de veiller sur la monnaie, le crédit, et le bon fonctionnement du système bancaire à travers
l‟action de refinancer les banques commerciales en manque de liquidités.

9
 C‟est la banque des banques, et toutes les banques commerciales y possèdent un compte
qu'elles sont obligées de provisionner (réserves obligatoires). C'est à partir de ces comptes
qu'elles vont pouvoir quotidiennement compenser les chèques et paiements électroniques de
leurs clients.
Les taux d'intérêt sont aussi déterminés par ce régulateur du secteur bancaire fixé en
fonction des risques concernant la stabilité de la monnaie, ainsi qu'en fonction des besoins de
liquidités des banques commerciales. Par conséquent, une menace d'inflation incitera la Banque
Centrale à remonter les taux, alors qu'un besoin de liquidités tendra à les faire baisser. Nous
pouvons donc résumer ses principales missions en ce qui suit :
- Exercer le privilège de l'émission des billets de banque et des pièces de monnaie ayant
cours légal sur le territoire du Royaume,
- Mettre en œuvre les instruments de la politique monétaire pour assurer la stabilité des
prix,
- Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité,
- Veiller au bon fonctionnement du marché monétaire et à assurer son contrôle,
- Etablir et publier les statistiques sur la monnaie et le crédit,
- Gérer les réserves publiques de change,
- S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire et veiller à l'application des
dispositions législatives et réglementaires relatives à l'exercice et au contrôle de l'activité
des établissements de crédit et organismes assimilés,
- Veiller à la surveillance et à la sécurité des systèmes et moyens de paiement et à la
pertinence des normes qui leur sont applicables.

2) Les banques commerciales :

La loi bancaire de 1967 défini la banque comme suit : « Est considérée comme banque,
toute entreprise qui fait profession habituelle de recevoir du public, à titre de dépôts ou
autrement, des fonds qu‟elle emploie soit pour son compte, soit pour le compte de ses clients de
tiers désignés par ceux-ci, en opérations financières, de crédit, de bourse ou de change».
Les banques commerciales collectent les dépôts des ménages (des particuliers), des
entreprises et des administrations publiques. Ces dépôts sont en premier lieu les revenus des
ménages et les rentrées d'argent des entreprises, directement versés sur les comptes de dépôts, ou
payés par l'intermédiaire de chèques ou carte de paiement ainsi que l'épargne des ménages.
Cette masse de monnaie collectée n'est pas conservée stérilement par les banques, mais
est bien sûr prêtée. Soit à leur clientèle habituelle, soit par l'intermédiaire des marchés
monétaires ou financiers. Ces banques proposent ainsi à leurs clients divers produits financiers
ainsi que des services de gestion de ces produits. Un autre rôle des banques commerciales,
beaucoup moins connu que les précédents, est de créer de la monnaie scripturale.
Il existe traditionnellement deux modèles des banques commerciales dans le monde : le
modèle anglo-saxon et le modèle européen. Le premier privilégie le cloisonnement des activités
au nom de la lutte contre les conflits d‟intérêts et le second préconise une banque universelle
couvrant toutes les activités allant de la banque de détail à la banque d‟affaires, en passant par la
gestion collective et les services bancaires.
Au Maroc, les deux dernières décennies ont été marquées par la réorganisation du secteur
bancaire donnant naissance à des banques multi-métiers tout en gardant certaines banques dites
spécialisées. Dans ce contexte, essayons de distinguer les différents modèles bancaires existants
au Maroc.
Le secteur bancaire au Maroc est à priori animé par des banques marocaines opérant
au Maroc à actionnariat privé ou publique, ou des banques filiales de banques étrangères.
Par conséquent, trois groupes bancaires constituent le dur du secteur comme suit :

10
 Figure 1 : Panorama du secteur bancaire marocain

Secteur
Bancaire

Groupe 1: Actionariat Groupe 3: Actionariat

privé à dominance privé à dominance
loccale étrangère
Groupe 2: Actionariat
public Société Générale
Attijariwafa Bank
Maroc
Crédit Ppulaire du
Maroc Crédit Agricole du BMCI
Maroc Crédit du Maroc
BMCE Bank
CIH Arab Bank
Bank Al Amal
CDG Capital Citibank Maroc
Al Barid Bank

Source : Bank Al Maghrib

On distingue également 3 types de banques: celles dédiées aux «revenus modestes»

(BCP, Attijariwafa Bank, Crédit Agricole, Barid Bank), les banques qui ciblent les clients à
«hauts revenus»: (Société Générale, BMCI, BMCE…) Puis les établissements qui s‟intéressent
aux entreprises telles que CDG Capital.

Figure 2 : Taux de détention du marché bancaire selon le type d’actionnariat

Actionariat Public
27%
37%
Actionariat Privé à
dominance locale
Actionariat Privé à
36% dominance étranger

Source : La Vie Economique 15/06/2012, p 22

A travers ces deux représentations, nous pouvons souligner que l‟Etat est le premier
actionnaire dans le secteur bancaire marocain. Cependant, les banques les plus performantes
appartiennent aux privés à savoir BMCE Bank, Attijariwafa Bank et la Banque Populaire qui est
semi-publique.
11
III- Chiffres clés du secteur bancaire au Maroc :

Afin de mettre en relief le degré de performance du secteur bancaire au Maroc, nous

avons choisi certains indicateurs concrets pour illustrer la situation actuelle de ce dernier.

Figure 3 : Répartition des crédits et des dépôts par banque à fin 2011

Source : Données Attijari Intermédiation

Compte tenu de son ancienneté, la BCP détient la majorité en terme de part de marché
tant pour les encours des crédits que les encours des dépôts.
Par ailleurs, il est important de préciser que la part de marché globale est de 28% pour le
leader historique du secteur Attijariwafa Bank, suivi de la Banque Populaire du Maroc avec
environ 20%.
Aujourd‟hui, selon une étude de Bank Al Maghrib, le taux de bancarisation reste
néanmoins faible par rapport aux pays occidentaux, avec seulement 54% à l'horizon 2013. La
raison principale est le fait que l'idée même de la banque va à l'encontre des croyances de la
religion musulmane.
Selon les données de Bank Al-Maghrib à fin septembre 2012, l‟encours des crédits à
l‟économie du secteur bancaire a affiché une croissance de 2,5 % (+17,14 milliards de dirhams) à
704,07 milliards de dirhams par rapport au niveau enregistré à fin décembre 2011.
Les dépôts bancaires à caractère monétaire ont par contre légèrement baissé de -0,2 % à
660,23 milliards de dirhams et ce malgré les politiques de bancarisation et de proximité
(ouverture d‟agences) des banques de la place. Les dépôts à vue auprès des banques n‟ont
progressé que de 0,6 % à 386,83 milliards de dirhams alors que les comptes à terme et bons de
caisses auprès des banques ont reculé de -4,1 % à 141,83 milliards de dirhams. Conséquence, le
taux d‟emploi du secteur dépasse largement les 110 %, poussant les banques commerciales à
recourir aux injections de Bank Al-Maghrib et à d‟autres sources de refinancement pour faire
face à l‟expansion de leurs activités.
Autre indicateur de bonne gestion des banques marocaines, le Ratio Cooke qui est égale
au rapport entre le montant des fonds propres et le montant des crédits, appelé aussi l‟indicateur
de solvabilité, reste au-dessus des 8% exigés par les accords de Bâle II.
Le paiement par cartes bancaires connaît en ce moment une belle progression au Maroc.
En effet, selon les statistiques récemment diffusées par le Centre monétique interbancaire (CMI),
arrêtées à fin septembre 2012, ce sont plus de 8,8 millions de cartes qui ont été émises à ce jour,
ce qui représente une évolution de 9,2% par rapport à la même période de 2011. Ainsi, ce sont
quelque 11,7 millions d‟opérations qui ont été effectuées pour un montant global de 6,9 milliards
de DH.

12
 Toutefois, ce qui inquiète le plus les établissements de crédits, ce ne sont pas vraiment le
ralentissement des dépôts, sachant que Bank Al-Maghrib injecte les liquidités nécessaires sur le
circuit afin que les banques puissent faire face à leurs engagements. Mais il s‟agit bien de la
montée des impayés qui commence à inquiéter le secteur. En effet, les créances en souffrance
des banques ont progressé de 10,3 % à 35,8 milliards de dirhams. Ainsi, le cumul des créances
en souffrance des établissements de crédit s‟élève à 46,3 milliards de dirhams à fin septembre.

IV- Rétrospective de l’activité bancaire au Maroc :

a) Un paysage bancaire marocain toujours plus concentré :

De 21 banques en 2000, le Maroc n‟en compte plus que 17 en 2005. La concurrence
apparaît dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur
marge d‟intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration.
La tendance à la concentration s‟est encore renforcée de plus en plus, le total bilan des
trois premières banques (ATTIJARIWAFA BANK, Crédit Populaire du Maroc et BMCE)
représentant presque 64% de l‟ensemble alors que les cinq établissements à savoir le CIH, Crédit
du Maroc ainsi que les trois filiales françaises comprenant la SG, BMCI et Crédit Agricole, se
partagent 36% seulement de parts du marché bancaire marocain.
Par conséquent, la mobilité des clients via la possibilité de clôturer son compte est un
indice qui prouve que le régulateur (BAM) peine à rendre le marché plus élastique: «le niveau
élevé du coût rend rigide» la portabilité des comptes.

b) Un potentiel de développement encore très important :

Aujourd‟hui, le taux de bancarisation ne concerne encore que la moitié de la population
totale, dont la majorité est une population urbaine. Le tiers du réseau bancaire est concentré sur
l‟agglomération casablancaise. Deux banques (le Crédit Populaire du Maroc et
ATTIJARIWAFA BANK) détiennent 48% de ce réseau en forte croissance.
De plus, le secteur bancaire marocain a marqué une grande résilience face à la
conjoncture mondiale difficile, en maintenant une dynamique de croissance soutenue, épaulée
notamment par le changement des habitudes des ménages, d'après Bank Al-Maghrib. Les
différents acteurs se sont fixé des programmes de développement ambitieux pour l'année 2013,
projetant un taux de bancarisation de 62% et une densité d'agences atteignant les 1/4400 hab.

c) Une présence marquée des banques étrangères :

Toutes les grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des
banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. En effet, cette participation au
capital se présente comme suit :
- BNP Paribas BDDI Participation contrôle 65.05% de la Banque Marocaine Pour le
Commerce et L‟Industrie (BMCI),
- La Société Générale contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de Banque
(SGMB),
- Le groupe Crédit Agricole contrôle 52.7% du Crédit de Maroc.
- Des participations étrangères minoritaires mais significatives :
- Le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du
Commerce Extérieur (BMCE BANK),
- SANTUSA HOLDING (Grupo Santander) avec 14,48% du capital D‟ATTIJARIWAFA
BANK,
- LE Crédit Agricole avec 1,44% du capital d‟ATTIJARIWAFA BANK, mais présent à
hauteur de 35% dans les filiales stratégiques D‟ATTIJARIWAFA BANK que sont
Wafasalaf (société leader de crédit à la consommation) et Wafagestion.

13
V- Etude concurrentielle du secteur :

Le cabinet Mazars, commanditée par le Conseil de la concurrence, a présenté le 4 mars

2013 à Rabat son étude sur la concurrence le secteur bancaire. Il ressort de cette étude qu‟un
régulateur, Bank Al-Maghrib, veille au grain via notamment ses règles jurisprudentielles et
l‟octroi d‟agrément aux nouveaux entrants. D‟où par exemple l‟interdiction de vente à perte des
crédits ou le plafonnement du taux d‟intérêt conventionnel. Par ailleurs, la place compte 19
banques qui assurent notamment la réception et la gestion des fonds, le financement des crédits,
le placement.

Mazars s‟est exclusivement penché sur l‟activité bancaire des huit premières banques du
Maroc allant de 2005 à 2011. Premier constat, Attijariwafa Bank et la Banque centrale populaire
(BCP) dominent le marché, avec un fort pouvoir de marché et un grand potentiel de
développement. En effet, Attijariwafa Bank et la BCP font toujours cavalier seul. A fin 2011, ils
se partagent presque à part égale la moitié du produit net bancaire (PNB) et celle du total bilan.

La BMCE, filiale du groupe Benjelloun, les talonne inlassablement. C‟est le principal

« challenger» malgré un léger recul de sa capacité de développement notamment dû à sa
politique d‟élargissement du réseau d‟agences. Les banques «à capitaux français» (la Société
Générale, le Crédit du Maroc et la BMCI) ont un pouvoir de marché plus modéré, mais elles
bénéficient d‟une capacité de développement importante grâce aux réseaux internationaux
majeurs auxquels elles sont adossées.

Pour sa part, la CAM possède un pouvoir de marché supérieur aux banques à capitaux
français, mais son potentiel de développement reste faible. Enfin, le CIH est en queue des huit
banques analysées sur les deux plans du pouvoir de marché et du potentiel de développement.

Mazars affirme également que le marché bancaire est un marché «d‟oligopole» où

dominent les leaders historiques Attijariwafa Bank et la Bank Centrale Populaire. Il existe
également des participations croisées qui génèrent une interdépendance entre les établissements
de crédit avec une capitalisation boursière peu élevée dans un marché diversifié et modérément
concentré. La concurrence se fait par contre sur les frais de dossiers vu que les banques
s‟alignent toutes sur le taux effectif global fixé par BAM.

14
Section 2 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank

Fiche technique du Groupe Attijawafa Bank

Raison sociale Attijariwafa Bank (AWB)

Forme juridique Société Anonyme

Siège social 2, boulevard Moulay Youssef, 20000 Casablanca

Capital 2 012 431 000 DH

Novembre 2003 avec la fusion de BCM et

Date de constitution
Wafa Bank

Registre de commerce 333

N° identification fiscale 01085221

CNSS 92774

Nombre d’agence au Maroc 2 882 agences

Nombre de clients 6,2 millions

Produit net bancaire 17 milliards de dirhams

Résultat net 4,5 milliards de dirhams

Site web officiel http://www.attijariwafabank.com

Slogan Une banque nouvelle

Source : Attijariwafa Bank

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 Premier groupe bancaire et financier du Maghreb avec 6,2 millions de clients et 15 289
collaborateurs (voir annexes 3), Attijariwafa Bank bénéficie d‟une assise financière solide, d‟un
capital de savoir-faire diversifié et d‟outils d‟expertise modernes, qui le positionnent aujourd‟hui
en acteur clé du développement économique marocain.
Le Groupe a réussi à se hisser en leader national incontesté des crédits à l‟économie et
des crédits à la consommation, des activités de corporate banking et de banque d‟investissement,
de la gestion d‟actifs et des métiers de la bourse, du leasing et de la bancassurance.
Présent dans 22 pays, le Groupe se donne pour priorité la proximité avec ses clients et les
met au cœur de sa stratégie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts
d‟innovation continus.
En effet, Attijariwafa Bank est basé au Maroc et opère dans 21 pays : en Afrique
(Tunisie, Sénégal, Burkina-Faso, Guinée Bissau, Mali, Mauritanie, Côte-d‟Ivoire, Congo, Gabon
et Cameroun) et en Europe (Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne) à travers
des filiales bancaires contrôlées majoritairement par la banque à Dubaï, Riyad, Londres,
Shanghai et Tripoli à travers des bureaux de représentation.

Figure 4 : Implantation du Groupe d’Attijariwafa Bank à l’international

Source : Site d‟Attijariwafa Bank

I- Historique :
Attijariwafa Bank est une institution qui puise ses racines dans deux grandes banques
marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son développement économique et
social depuis plus d‟un siècle. Attijariwafa Bank est une entité issue de la fusion de la Banque
Commerciale du Maroc et de la WAFABANK.

Dates clés de l’histoire de la WAFABANK:

- 1904 : Compagnie française de Crédit et de Banque, crée à travers sa filiale algérienne, une
succursale à Tanger sous le nom du CACB (Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque).
- 1959 : Au lendemain de l‟indépendance, la CACB constitue avec ses 38 agences, le 1 er réseau
bancaire du Maroc indépendant;
- 1964 : La banque prend le nom de la Compagnie Marocaine de Crédit et de banque (CMCB);
- 1968 : Un important groupe marocain privé, dirigé par son président, feu Moulay Ali Kettani
devient un actionnaire majoritaire de la banque.
- 1980 : Lancement de produits innovants (1 ère carte de crédit au Maroc, distributeurs
automatiques, formules d‟assurance pour particuliers…).
- 1985 La banque change de nom et devient WAFABANK;
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- 1986/1991 WAFABANK crée, à partir d‟une dizaine de filiales, un groupe para financier;
- 1993 : WAFABANK augmente sensiblement son capital et l‟ouvre au public avec succès;
- 2003 : Acquisition par la BCM de 36,38% du capital et 46,65% des droits de vote de la
WAFABANK.

Dates clés de l’histoire de la Banque Commerciale du Maroc (BCM) :

- 1911 : Création avec implantation d‟une succursale de la banque transatlantique à Tanger;
- 1969 : Arrivée de Mr Abdelaziz Alami en tant que directeur général;
- 1984 : Création du groupement Interbank avec BMCI, SGMB, Crédit du Maroc.1988 Acquiert
25% du capital auprès du CIC paris, et devient l‟actionnaire de référence.
- 1989 : Entrée du Banco Central (devenu Grupo Santander) au capital de BCM, qui devient
l‟actionnaire de référence, aux cotés de l‟ONA.
- 1993 : Le capital de BCM franchie le capital du milliard de Dh.
- 1994 : Création d‟Attijari international Bank, banque offshore à part égal avec le Banco Central
Hispano à Tanger.
- 2003 : Acquisition par la BCM de 36,38% du capital et 46,65% des droits de vote de la
WAFABANK marqué par l‟arrivée en janvier de Khalid OUDGHIRI en tant que PDG, et la
fusion-acquisition entra la BCM et WAFABANK.

II- Organisation du groupe :

a) La structure :
L‟organisation d‟Attijariwafa Bank vise à placer le client au centre des préoccupations du
groupe, dans une optique de « cross-selling », et à assurer un service conforme aux meilleurs
standards, grâce à une technologie à la pointe de l‟innovation. Elle obéit à trois principes :
renforcer le management et la culture de la performance, augmenter la responsabilisation et le
niveau de délégation et enfin, professionnaliser l‟exécution en perfectionnant les procédures de
gestion et les outils de contrôle.
Le Groupe Attijariwafa Bank est composé d‟un ensemble de comités (voir organigramme
dans annexe 4) qui assure la gestion et la fédération de ce dernier. Les principaux comités sont :

1) Conseil d’administration : Attijariwafa Bank est actuellement administrée par un

conseil d‟administration composé de 12 membres et présidé par Monsieur Mohamed EL
KETTANI. Le conseil d‟administration prévoit, dans sa composition, la présence
d‟administrateurs indépendants régit par un règlement intérieur qui définit les missions ainsi que
les modalités d‟organisation et de tenue des réunions.

2) Comités spécialisés: Il s‟agit des comités suivants :

- Comité Stratégique : a une mission de pilotage stratégique et de surveillance du
groupe dans ses différents métiers, au Maroc et à l‟international. Composé de 5
administrateurs non dirigeants, le Comité Stratégique se réunit tous les 2 mois.
- Comité des Grands Risques : statue sur les engagements et les investissements
au-delà d‟un certain seuil. Composé de 3 membres, le comité des Grands Risques se
réunit toutes les 2 semaines.
- Comité d‟Audit et des Comptes : Composé de 5 administrateurs non dirigeants,
il se réunit une fois par trimestre et a pour missions d‟évaluer la manière d‟établir et
d‟arrêter les comptes sociaux et consolidés, d‟examiner l‟adéquation des dispositifs et
procédures de contrôle interne aux activités exercées et aux risques encourus et de veiller
à leur qualité et conformité avec les lois en vigueur au Maroc et à l‟étranger.
- Comité des Nominations et des Rémunérations : composé de 6 administrateurs et
propose au conseil la nomination du Président Directeur Général et les critères de

17
 détermination et de versement de sa rémunération globale ainsi que celle des membres du
comité de direction et du comité exécutif, ainsi que des dirigeants des principales filiales.

3) Comité de Direction Générale : réunit mensuellement les responsables de pôles sous

la présidence du Président Directeur Général. Ce comité assure une vue synthétique des activités
opérationnelles dans les différents secteurs, le pilotage des grands projets stratégiques et la
préparation des questions à soumettre au conseil d‟administration, dans une démarche collégiale.

Le réseau bancaire d‟Attijariwafa Bank est constitué d‟un ensemble de Groupes. Chaque
groupe représente une région donné du Maroc. Par exemple, les groupes de la zone centre et sud
du pays sont :
- Groupe Agadir
- Groupe Tiznit
- Groupe Souss (Taroudant et régions)
- Groupe Grand Sahara (toute la région du sud)
Chaque groupe est chapeauté par un responsable de groupe qui est lié directement à un
responsable région.
Membres Fonction D
b) Actionnariat :
Attijariwafa Bank compte parmi ses actionnaires des entreprises d‟envergure
internationale, avec lesquelles elle développe des synergies multiples, notamment en termes
d‟expertise et de création de valeur. Le capital est réparti comme suit :

Figure 5 : Actionnariat du Groupe Attijariwafa Bank en Mai 2012

Source : Site d‟Attijariwafa Bank

Comme le montre ce graphique, les principaux actionnaires sont :

1) Groupe SNI : Actionnaire de référence et premier groupe privé marocain, la Société
Nationale d‟Investissement opère dans plusieurs secteurs d‟activité, notamment les mines &
matériaux de construction, l‟agroalimentaire, la distribution et les activités financières, et
bénéficie d‟alliances avec des multinationales telles que Danone, Auchan ou encore Lafarge.

2) Grupo Santander : Second actionnaire de référence d‟Attijariwafa Bank et première

capitalisation boursière bancaire au niveau européen, Grupo Santander jouit d‟une forte présence
en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes internationaux.

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III- Domaines d’activités :
1) Pôle Banque de Détail :
- La Banque de l’Entreprise : offre à travers une entité dédiée au « Financement de
l‟investissement PME » une panoplie de produits et services adaptés aux opérateurs.
- La Banque des Particuliers et des Professionnels : s‟impose comme le leader sur
l‟ensemble des segments du marché, que ce soit au niveau de la collecte des ressources,
de l‟octroi des crédits ou de la distribution des produits de la bancassurance.
- La Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de nouvelles parts de
marché grâce à la cohérence de sa stratégie commerciale et ses actions de proximité en
faveur de la clientèle ciblée.

2) Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et Filiales

Financières :
- La Banque de Financement se positionne comme l‟interlocuteur privilégié de la
grande entreprise en matière de financement de projets.
- La Banque de Détail à l’International est structurée autour d‟un réseau de banques
locales basées dans les pays du Maghreb et d‟Afrique sub-saharienne, notamment Attijari
Bank Tunisie et Attijari Bank Sénégal
- La Banque des Marchés et d’Investissement favorise les synergies entre les
différentes lignes de métiers.
- L’entité Capital Market : se distingue par une parfaite maîtrise des métiers liés au
change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts et syndication de placement.
- L’activité « Custody » constitue l‟autre activité-phare de la Banque des Marchés et
d‟Investissement pour laquelle Attijariwafa Bank détient 42% de part de marché.
- Wafagestion : se distingue par sa capacité d‟anticipation des besoins de la clientèle et
s‟appuie sur la synergie avec la Banque des Particuliers et des Professionnels pour
confirmer son leadership.
- Corporate Finance qui relève d‟Attijari Finance Corp. affiche de bonnes performances
en matière de conseil en fusion- acquisition.
- Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses équipes qui
est à l‟origine d‟une croissance de 28% de son volume de transactions sur le marché
central de la Bourse de Casablanca.
- Attijari Invest : entité spécialisée dans le capital investissement, a créé trois fonds
sectoriels et un fonds régional.
- Les Services Financiers Spécialisés : offrent à la clientèle du Groupe Attijariwafa
Bank une gamme complète de produits et services, grâce à un effort d‟innovation continu
et au professionnalisme de leurs équipes respectives. Ces services financiers sont assurés
par les filiales d‟Attijariwafa Bank.

IV- Les filiales d’Attijariwafa Bank :

Groupe intégré, Attijariwafa Bank a développé une offre para-bancaire complète via ses
filiales spécialisées qui occupent des positions de premier plan dans leurs métiers et constituent
un relais de croissance significatif dans le développement du groupe. Ces filiales sont présentées
comme suit :

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 Figure 6 : Tableau dressant les filiales du Groupe Attijariwafa Bank

Filiale Métier
WAFASALAF N°1 du crédit à la consommation (automobile, …)
WAFACASH Leader des transferts internationaux et offre aux clients non
bancarisés 3 activités: le transfert international (western
union), le transfert local (cash express) et le change manuel.
WAFA IMMOBILIER N°2 dans l‟octroi des crédits immobilier et se spécialise dans
la distribution de crédits pour l‟acquisition, la construction et
l‟aménagement de logements;

WAFA ASSURANCE N°1 de la bancassurance et développe l‟assurance ainsi que

la bancassurance au profit de la clientèle d‟Attijariwafa
Bank
WAFABAIL N°2 dans le leasing, se spécialise dans le financement
mobilier et immobilier par leasing.
WAFA GESTION N°1 dans la gestion d‟actifs La gestion de capitaux
collective et privée (gestion sous mandat) et occupe 35 % de
parts de marché.
WAFA LLD Spécialisée dans la location longue durée de voitures
matériaux
Attijari factoring N°1 dans l‟affacturage et prend en charge la gestion des
comptes clients, couvre les risques d‟impayés ainsi que le
recouvrement des créances.
Attijari finance Corp. Elle assure le conseil en matière de fusion-acquisition,
l‟introduction en bourse.
Attijari intermédiation Le conseil, le placement et l‟intermédiation en matière
d‟opérations boursières.
Source : Site d‟Attijariwafa Bank

V- Valeur du groupe :

Une stratégie orientée vers la satisfaction du client et qui est conditionnée par 5 valeurs
fondatrices, synonyme de cohésion pour aller de l‟avant :
Figure 7 : Valeurs du Groupe d’Attijariwafa Bank

Citoyenneté Engagement

Valeurs
Leadership d’Attijariwaf Ethique
a Bank

Solidarité

Source : Attijariwafabank.com

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 Comme nous le voyons à travers le schéma précédent :
- Citoyenneté : Participer au développement du pays ;
- Leadership : Exprimer la volonté de gagner ;
- Solidarité : Cultiver l‟esprit d‟équipe ;
- Engagement : Œuvrer pour la satisfaction des clients ;
- Ethique : Agir dans le respect des règles éthiques.

Par ailleurs, le Groupe mobilise toutes ses ressources pour :

- Œuvrer pour la satisfaction de client : impliquant un niveau élevé d‟exigence dans la
qualité du service rendu au client.
- Participer au développement de notre pays exprimant la volonté de faire reconnaître
notre institution comme un acteur dynamique dans le développement économique et social du
Maroc.
- Cultiver l’esprit d’équipe traduisant le désir d‟optimiser les apports et les compétences
de tous dans le travail commun et de garantir à chacun son propre épanouissement dans son
parcours professionnel.
- Agir dans le respect de règles éthiques recouvrant la volonté de faire prévaloir, dans
les comportements des collaborateurs et dans les pratiques de l‟entreprise, des principes
garantissant le caractère irréprochable du service dû au client et la réputation de notre institution.
- Etre ouverts à l’innovation et créer la différence en soutenant la performance de
l‟entreprise par l‟intégration de toutes les formes possibles de progrès et par l‟exaltation de
l‟esprit de créativité.
- Exprimer notre volonté de gagner à travers les performances et les résultats réalisés
par notre institution, visant à répondre aux attentes de nos clients, nos collaborateurs, nos
actionnaires et notre pays.

En outre, on retrouve également les engagements forts du Groupe dans la société à travers
les actions citoyennes de sa Fondation. Ainsi en conciliant rentabilité et progrès social,
Attijariwafa Bank renforce l‟intégration du principe de responsabilité sociétale par :
- Un pôle éducation: participe au processus de modernisation de l‟éducation par le biais
de la rénovation de salles de classe, achat d‟équipement pour les bibliothèques auprès des
écoles primaires, collèges lycées mais aussi classes préparatoires et universités. Dans le
même esprit, la Fondation participe au rapprochement entre école et entreprise avec le
partenariat avec Grupo Santander et le soutien au réseau Maroc entreprendre pour aider
les jeunes à réaliser leur projet.
- Un pôle culture: la Fondation participe à l‟essor de l‟art contemporain via la promotion
des jeunes artistes. Elle s‟engage également dans la protection du patrimoine par le biais
de la valorisation des collections, la restauration ou encore l‟acquisition d‟œuvre d‟art.

VI- Une stratégie efficace :

Grâce à la synergie de ses pôles de métiers et à sa capacité d‟innovation unique, le
Groupe Attijariwafa Bank a enclenché une dynamique de développement qui bénéficie à toutes
ses activités. Favorisant la proximité à l‟égard de la clientèle cible, Attijariwafa Bank élargit son
réseau par de nouvelles agences arrivant à 2880 agences au niveau national et 530 à l‟échelle
internationale. Le Groupe lance une dizaine de nouveaux produits phares portant sur des
Packages, des cartes monétiques et des produits de bancassurance.
Pour accompagner le développement des échanges régionaux, le Groupe Attijariwafa
Bank poursuit sa stratégie d‟expansion à l‟international en saisissant toutes les opportunités, que
ce soit au Maghreb, en Afrique de l‟Ouest ou en Europe.
En 2009, Attijariwafa Bank a non seulement confirmé sa position en tant que leader du
secteur bancaire et financier Marocain (premier collecteur d‟épargne au Maroc, premier
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distributeur de crédits, premier réseau de services bancaires et financiers…) mais il est devenu
acteur de référence panafricain. Elle a été élue meilleure banque de l‟année 2009 au Maroc par le
prestigieux magazine « The Banker », pour sa croissance soutenue au cours des deux dernières
années (2008 et 2009) en dépit d‟une conjoncture économique mondiale difficile. Tous ces
résultats sont dus à une forte dynamique de développement des différents pôles d‟activité et à
une stratégie claire et pertinente, alliant croissance organique et externe créatrice de valeur.
La performance de ce groupe apparait à travers les résultats du groupe au titre de
l‟année 2012 comme suit :

Figure 8 : Résultats du Groupe d’Attijariwafa Bank

Total bilan consolidé 368,3 milliards de dirhams

Fonds propres consolidés 35,4 milliards de dirhams
Produit net bancaire 17,0 milliards de dirhams
Résultat net consolidé 5,3 milliards de dirhams
Total réseau 2 882 agences
Nombre de clients 6,2 millions
Effectif total 15 289 collaborateurs

Source : Attijariwafabank.com

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Section 3 : Présentation de la succursale d’Agadir
La succursale d‟Attijariwafa Bank, implantée sous la direction régionale à l‟avenue
Hassan II, est la seule succursale de la région. C‟est une grande et ancienne agence bancaire qui
vise une clientèle de particuliers, de professionnels et de très petites entreprises. Cette succursale
exerce deux principales activités :
- Activités administratives : gérées par le responsable administratif ainsi que les chargés
de comptes (un caissier principal collaborant avec d‟autres caissiers). Elles consistent en les
opérations de caisse (virement, versement, encaissement, gestion des impayés…).
- Activités commerciales : assurées par les chargés de clientèles qui gèrent le
portefeuille des clients particuliers, les chargés de relation qui fédèrent le portefeuille des très
petites entreprises tandis que le directeur de l‟agence manage les gros comptes. Elle consiste en
le conseil, l‟information ainsi que la vente des produits bancaires et la gestion de la relation
client.

I- Fonctions de la succursale :
Comme toute banque, la succursale exerce les fonctions suivantes :
a) Collecte des dépôts : à travers des comptes d‟épargne rémunérés soit :
- Compte de Dépôts à Terme (DAT) : reçoivent les fonds qui demeurent bloqués
jusqu‟à l‟échéance fixée au moment de l‟ouverture du compte. Ce blocage génère des intérêts au
profit de la relation par des taux suivants pratiqués par la banque qui change annuellement. Le
client ne peut pas utiliser l‟argent sur ce compte jusqu‟à l‟arrivée de l‟échéance.
- Compte sur carnet : Le Compte sur Carnet est un compte d‟épargne rémunéré à un
taux fixé par la banque. Il peut être ouvert au profit de toute personne physique y compris les
mineurs mais sous tutelle parentale et sans procuration.

b) Octroi des crédits : c‟est le fait de distribuer des crédits auprès des clients qu‟ils
soient des crédits express (crédits de consommation), immobilier et leasing. Chaque crédit
nécessite de monter un dossier spécifique à chacun d‟entre eux.

A ces principaux rôles s‟ajoutent :

- Ouverture et clôture de comptes : que ce soit des comptes sur chèque, sur carnet, en
DH convertible (alimenté en devises et sortie en DH).
- Gestion des portefeuilles des clients : ceci concerne la gestion de la relation client en
tenant compte des produits et services souscrits par le client ainsi que de ses demandes et
réclamations de tous genres.
- Opérations au guichet : englobe les opérations de virement (virement express,
virement normal, virement permanent, virement de masse), les retraits, les versements, et toutes
autres opérations de caisse.

II- Organisation de la clientèle :

La succursale compte plus de 17000 clients comptant des particuliers (marocain ou
étranger), des pratiquants de profession libérale, des Marocains Résident à l‟Etranger et des
entreprises. Afin d‟organiser les clients de la succursale, Attijariwafa Bank a classé ces relations
en trois segments :

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 Figure 9 : Segmentation de la clientèle d’Attijariwafa Bank

Clients
Prestige &
Privilège
Clients Club

Clients Service

Source : Propos des commerciaux

- Clients prestige et privilège : ce sont les clients dont les revenus dépassent les 12.000
DH. Ce sont les gros comptes, les commerçants, les héritiers… Ces clients sont
récompensés en fin d‟année pour leur fidélité et les verrouiller.
- Clients club : ce sont les clients dont les revenus sont compris entre 7.000 DH et
12.000 DH. Ce sont surtout les pratiquants des professions libérales en grande majorité.
- Clients service : ce sont les clients dont les revenus ne dépassent pas les 6.000 DH. Ce
sont surtout les salariés et les étudiants dont les revenus restent relativement faibles.

III- Descriptif des postes de l’agence :

Pour atteindre les objectifs prescrits et appliquer les directives du Groupe, les différentes
fonctions sont coordonnées entre elle afin de garantir une cohérence et cohésion entre les
responsabilités de chaque poste. Ces postes se présentent comme tel :

- Le Directeur d’Agence : supervise, oriente et gère les différents services de l‟agence,

suit la réalisation des objectifs en terme de qualité et de rentabilité et décide des mesures
correctives éventuelles. Il gère également la relation avec les clients prestigieux.

- Le Responsable administratif : s‟occupe des opérations complexes telles que les

opérations à l‟international (virements vers l‟étranger plafonné selon l‟objet), les saisies arrêts
édictées par le tribunal (arrêt forcé du compte d‟un client), les opérations liées au fisc (ATD :
avis de blocage de l‟argent d‟un compte d‟un client, envoyé par BAM, qui n‟a pas honorer ses
engagements de remboursement de taxes ou impôts) ainsi que tout traitement administratif telles
que les réclamations et les opérations nécessitant une interaction avec le siège du Groupe. Il
effectue aussi un contrôle au premier niveau de l‟agence.

- L’accueil : se trouve à l‟entrée de l‟agence. Il se charge de renseigner les clients, de

recevoir les appels, de les diriger vers le service souhaité, de leur fournir des extraits de leurs
comptes, de leurs commander et délivrer les carnets de chèques, de vérifier le courrier et enfin de
délivrer les impayés.

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 - Le caissier principal : sont chargés d‟effectuer toutes les opérations qui passent par la
caisse à savoir des virements normaux ou de masse (par compte domicilié ou non domicilié,
d‟une agence au Maroc ou de l‟Etranger) et versement (par chèque ou espèces) sur compte
normal ou compte à dépôt, retrait de fond (sur place ou déplacé), encaisser les mises à
disposition, l‟achat ou la vente de devises (change), paiement de la cotisation de la Caisse
Nationale de la Sécurité Sociale (CNSS). Chaque opération doit suivre les directives établis dans
le règlement de la banque (vérification de l‟identité du tireur, de la signature, de l‟endos du
chèque ou de l‟effet de commerce, de la signature de la délégation en cas de virement issu de
l‟étranger, de la date…).

- Les chargés de comptes : exerce les mêmes fonctions que le caissier principal, sauf
qu‟ils ne peuvent pas exécuter les opérations dont les montants dépassent les 50.000 DH. En
effet le caissier principal est le seul autorisé à le faire.

- Les chargés de clientèle : leurs fonctions générales est d‟assurer l‟action commerciale
à travers l‟accueil de la clientèle, le montage des dossiers de crédit, la remise des cartes
automatiques, la gestion des produits (souscription, résiliation) ainsi que la prospection des non
clients pour les nouveaux produits. Ils se chargent de gérer la relation avec les clients service.

- Les chargés de relations : gèrent la relation avec les clients club et les Très petites
entreprise. Ils distribuent les crédits leasing, les facilités de caisses ainsi que tous les produits qui
répondent aux besoins des clients club et des entreprises.

- Le Vérificateur Interne : il contrôle, vérifie et analyse si les opérations enregistrées

ont été correctement effectuées grâce au pointage automatique et le solde intérieure qui font état
des opérations journalières.

25
 Chapitre II
Fondements théoriques de
la Gestion de la Relation
Client et de la Fidélité

26
 Avant la révolution industrielle, les biens étaient fabriqués à l‟unité. L‟offre était donc sur
mesure et la relation client-fournisseur était personnalisée et tenait compte des goûts de chaque
client. Juste après la période des guerres, le monde a vécu une croissance économique
exponentielle lorsque les clients réclamaient n'importe quelles marchandises qui étaient
disponible.
Sous les effets de la mondialisation, les clients sont devenus submergés par les offres de
toutes parts. La production de masse et le rôle grandissant des distributeurs ont progressivement
confiné cette relation directe et ont engendré un surplus de produits très semblables et des
services souvent identiques.
Par ailleurs, l‟augmentation de l‟offre s‟accompagne d‟une baisse logique de la fidélité
des clients qui deviennent plus volatiles et plus exigeants. Pour remédier à cette situation, le
marché a connu, depuis les années 90, une profonde modification avec l‟inversion du paradigme
marketing : passage d‟une orientation produit vers une orientation client.
Dans ce contexte difficile, les méthodes traditionnelles pour atteindre et conserver un
client se relèvent rapidement insuffisante. Les entreprises doivent désormais être attentives aux
besoins des clients qui se font de plus en plus rares.
Par conséquent, une nouvelle approche managériale semble nécessaire pour retenir et
fidéliser ses clients et fructifier leur rentabilité le plus longtemps possible. Cette nouvelle
mentalité des entreprises a engendré l‟émergence d‟un nouveau concept connu sous le nom de la
Gestion de la Relation Client (GRC) qui permet de gérer des relations de proximité de longue
durée avec des clients existants dans l‟ambition de générer des profits supérieurs.

Section 1 : Fondements du CRM :

I- Définition du CRM :
En premier lieu, la décortication globale de l‟acronyme anglophone Customer
Relationship Management (CRM), reflète une coordination étroite entre des supports
technologiques et des stratégies commerciales dans le but d‟offrir aux clients des produits et
services répondant précieusement à leurs attentes.
Parmi les multitudes définitions qui existent sur le CRM, le choix a été fait en tenant
compte de l‟aspect multidimensionnel et de l‟interactivité de l‟ensemble des acteurs qu‟intègre le
CRM, ainsi il est définie comme suit : « le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable
sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de
contacts par une allocation optimale des ressources » par René Lefébure. A travers cette
définition, le CRM présuppose la genèse des dimensions suivantes :
 une dimension temporelle : construction de la relation sur le long terme ;
 une dimension relationnelle : être le plus proche possible du client.
 une dimension opérationnelle : gérer la complexité de la combinaison clients-
offres-canaux avec des outils dédiés.
 une dimension de profitabilité avec la mesure des profits apportés par un client.

II- Objectifs du CRM :

Le but ultime du CRM est d‟augmenter l‟efficacité commerciale, c‟est-à-dire accroître le
rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge générée par ce même
client. En outres, nous pouvons synthétiser les objectifs d'un système CRM en ce qui suit :
- Fidélisation : Gagner des clients, c'est bien, les garder c'est mieux. Une bonne collecte
des informations et une gestion de l'historique de la relation permet un suivi personnalisé pour
que vos clients se sentent "chez eux" et donc les fidéliser. Ceci permettra de développer leur
confiance et la traduire par des recommandations auprès des prospects. Ce recrutement par le
bouche à oreille reste le mode d‟acquisition le moins coûteux et le plus efficace.

27
 - Identifier les segments de marché : Une clientèle est rarement homogène. Identifier
les habitudes permet de créer des "groupes" de clients. Cette démarche, appelée "segmentation",
est adaptée aux entreprises qui ont une clientèle dans des secteurs d'activité très variés. Le but :
adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour accroître les recettes.
- Faire fructifier la valeur client : La notion de valeur client est importante. Il y a ceux
qui assurent les profits de l'entreprise, et ceux qui, au final, restent à marges négatives. Dans le
CRM, c'est une valeur fondamentale, sinon on reste dans une démarche de marketing classique.
Cela permet à l'entreprise de s'adapter : en offrant des produits complémentaires, en anticipant la
demande, en adaptant les tarifs en fonction de l'historique des achats... et donc augmenter le
profit par client.
- Optimiser la prospection commerciale : un prospect est un client potentiel ou futur et
en tant que tel, il doit être suivi. Cela implique de centraliser les résultats des opérations
marketing : réponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi
commercial classique qui n'a pas de rapport avec le CRM. Néanmoins, les logiciels
d'automatisation des forces de vente permettent le recueil et l'exploitation des opérations
commerciales.
- Améliorer la qualité de l’information : le partage des informations entre un nombre
important d‟utilisateur bien encadré par des procédures organisationnelles, assure une meilleure
intégrité des données. Les incohérences de données ou les informations obsolètes ont plus de
chances d‟être détectées et corrigées ce qui permet à l‟entreprise d‟être plus efficace dans sa
gestion de la relation.

III- Les principes du CRM :

Afin de réussir la Gestion de la relation client, il faut suivre un processus bien définit par
Peppers et Rogers connu sous l‟acronyme IDIC :

Figure 10 : Le développement d’une stratégie client d’après Peppers et Rogers

I D I C
Identifier Différencier Interagir Customiser
Analyser Agir
Source : La Gestion de la Relation Client, Panorama des produits et conduite de projets p 57

a- L'Identification des clients : Il faut d‟abord identifier les clients avec le niveau de
détail le plus fin possible dans une base de données. Il ne faut pas se contenter des noms et des
adresses ou d‟agrégats sur le chiffre d‟affaires et les visites, mais il s‟agit de repérer leurs
habitudes et leurs préférences. Il est donc nécessaire de les connaitre amplement avant d‟entamer
toute action de personnalisation et de gestion de la relation client.

b- La Différenciation des offres : La personnalisation doit être adapté en fonction de :

- La valeur du client pour l’entreprise : c‟est une estimation de la somme des profits
futurs que l'entreprise va réaliser avec le client, compte-tenu des coûts et de la marge. Le
développement de cette valeur est l‟un des objectifs les plus importants du CRM.
- Les attentes du client : une relation d'apprentissage permettra de connaître les besoins
individuels des clients ainsi que leur évolution. En effet, le CRM permet de traiter les

28
informations collectées sur le client afin de suivre l‟évolution de ses besoins dans le but de leur
proposer des produits et services qui correspondent à leurs attentes.
La détermination de la valeur du client conduit l'entreprise à doser ses investissements en
concentrant ses efforts sur les meilleurs clients et la connaissance de leur besoin permet de les
segmenter pour engager des actions spécifiques à chaque catégorie.

c- L’Interaction : Le dialogue est une occasion d'apprendre à mieux connaître la valeur

et les besoins du client pour ce il faut interagir et faciliter cette interaction avec les clients. Il faut
donc veiller à l‟efficience de cette interaction en orientant les clients vers les canaux les moins
coûteux dans le respect de la valeur de chaque client.

d- La Customisation : L‟entreprise doit personnaliser la relation en fonction des besoins

et de la valeur du client. Pour inscrire le client dans une relation de fidélité, l‟entreprise doit
adapter son comportement pour éviter de tomber dans une relation anonyme.
Donc, nous pouvons dire que les outils du CRM représentent des moyens d‟améliorer la
qualité globale de la relation en la rendant moins anonyme. Il doit apporter un support à chaque
étape du cycle d‟achat : dans la formation d‟opinion, lors de la considération d‟achat et de
l‟acquisition, pendant la possession et lors de la reconsidération. Cette proximité est le gage de la
fidélité.

IV) Les composantes du CRM :

Pour mieux en comprendre la portée le Méta group répartie le CRM en 3 composantes :
Figure 11 : Les composantes du CRM

CRM Analytique CRM Opérationnel

CRM Collaboratif
Analyse des
Regroupe tous les Intégration et
informations collectées
canaux d'échanges automatisation des
dans la base de
avec le client pour processus en liaison
donnée. C'est le
composer une avec le client
dataminig
datawarehouse

Source : Extrait du livre « Le bon usage des technologies expliqué au manager » © Eyrolles

Le CRM opérationnel et analytique sont intimement liés puisque l'opérationnel

distribuent de la connaissance à l'analytique qui lui-même remonte des données à l'opérationnel
pour lui permettre d'affiner cette connaissance. Pour ce, le CRM mobilise un ensemble de
ressources et intermédiaires au sein de chaque organisation afin de gérer au mieux la relation
avec les clients comme nous pouvons le voir dans le schéma suivant :

29
 Figure 12 : Ecosystème du CRM :

Source : Extrait du livre « Le bon usage des technologies expliqué au manager » © Eyrolles

Section 2 : Fondements de la fidélité :

La fidélité est définie par Oliver « un engagement profond pour acheter ou fréquenter à
nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts marketing
susceptibles de provoquer un changement de comportement d‟achat ». Plus le client est ancien et
plus il est source de profits vertueux :
- Plus de volume : les clients fidèles ont tendance à acheter car ils deviennent familiers de l‟offre.
- Moins de coûts de fonctionnement : ils connaissent mieux les produits et les circuits.
- Plus de marge : les clients accordent plus d‟importance à la marque et aux servi, ils acceptent
donc un supplément de prix.
- Plus de résonance : un client satisfait fait du bouche-à-oreille positif sur l‟entreprise et produits.

I- Type de fidélité :
- Un client est fidèle s‟il est satisfait, fait confiance et se sent engagé
- Un client est inerte s‟il agit par habitude
- Un client est retenu s‟il n‟a pas d‟autre choix (réalité et perception)

Figure 13 : Le cycle de la fidélité :

Source : Etude du cabinet DELOITTE : Relations banques et clients :

Comment regagner durablement la confiance des clients ?

30
II- Démarche de fidélisation :
- L’écoute client : L‟écoute client est l‟affaire de tous dans l‟organisation. Si la banque adopte
une démarche proactive d‟écoute client, elle aura à répondre non seulement à la demande du
client mais aussi à comprendre ses attentes et anticiper ses besoins, donc les fidéliser.
- La satisfaction : représente un état d‟esprit positif de la part du client, parvenu d‟une
cohérence entre ses attentes à l‟égard d‟un service et la performance réelle de ce service.
- La confiance du client : Si le client se voit à chaque fois satisfait, cette situation confirme dans
les yeux du client le désir sincère de vouloir aider le client et de contribuer à sa réussite, ce qui
pourrait éveiller ce sentiment de confiance chez le client.
- La fidélisation : Les études sur les pertes de clients ont mis en évidence la nouvelle règle des
90/10 : 90 % des défections sont le fait d‟anciens clients et 10 %, celui de nouveaux. Malgré ce
constat, beaucoup d‟entreprises consacrent plus de 70 % de leurs ressources marketing à
l‟acquisition de clients, plutôt qu‟à la fidélisation des clients anciens.
- Le partenariat : Lorsque la banque suit une stratégie de proximité envers ses clients, elle entre
en contact permanent avec ses clients dans le but d‟améliorer leur productivité via un partenariat
qui démontre que la banque souhaite gagner la confiance et la loyauté de ses clients.

III- Déploiement d'un CRM ?

Un projet d‟implémentation CRM est découpé en phases. Chacune de ces phases fait
appel à des compétences spécifiques :
- Préparation : Cette phase consiste à impliquer les différents acteurs du projet en donnant
l‟impulsion et les orientations stratégiques nécessaires à son lancement.
- Analyse : L‟analyse consiste à évaluer les besoins des différents utilisateurs directs
(commerciaux, marketing, support client) et indirects. L‟identification au préalable des besoins
en reporting de chaque équipe permet une meilleure configuration de l‟outil.
- Implémentation : Cette phase implique le paramétrage de l‟application et de la recette.
L‟intervention technique et fonctionnelle permet de garantir le succès du projet.
- Lancement : Le lancement nécessite une formation initiale des utilisateurs et la validation par
chacun de son environnement propre. Quelques réglages utiles peuvent encore être effectués lors
de cette dernière étape du déploiement.
- Conduite du changement : Une fois le déploiement réalisé, il s‟agit d‟effectuer un suivi de
l‟adoption de l‟outil, soutenir les utilisateurs et gérer la maintenance corrective et évolutive de
l‟application.

IV- Les stratégies de fidélisation :

- La fidélisation par la satisfaction de la clientèle : A mesure que la concurrence augmente, la
fidélisation devient plus difficile. Dans ce contexte, mécontenter un client une seule fois revient
à lui dire adieu. C‟est le type de fidélisation que nous allons traiter en relation avec le CRM.
- Stratégie de récompense : consiste à offrir des avantages particuliers aux gros
consommateurs; des récompenses variées que le consommateur puisse les atteindre.
- Stratégie d’intensification : Elle vise à développer la consommation des clients actuels de
l‟entreprise autrement dit accroître la part de client (réduction supplémentaire sur une durée
limitée dans le temps par exemple).
- Stratégie de fidélisation-empathie : Elle se constitue grâce aux Reconnaissance perçue et
Privilèges accordés (empathie : c'est la capacité d'identifier les émotions des autres et à les
ressentir : se mettre à la place du client).

V- Pourquoi fidéliser le client?

- Une augmentation du taux de fidélisation de 5% permettrait d‟augmenter le profit de 25 à 85%
selon les secteurs d‟activités.
- Retenir un client coûte 5 fois moins cher que d‟en recruter un nouveau.
31
Section 3 : Le CRM et la fidélité :
En repassant sur les éléments cités auparavant, l‟objectif unique du CRM est la
construction de la profitabilité du client et la mise en œuvre de moyens pour la développer. Par
ailleurs, le principe fondamental qui sous-tend la relation entre satisfaction-fidélité et
profitabilité repose sur l‟idée qu‟un client satisfait est un client qui pourrait être fidèle et donc il
aura davantage tendance à revenir faire des achats, générateurs de revenus, objectif poursuivi par
l‟entreprise. Ce qui a mené la plupart des entreprises à axer leurs projets de CRM sur la
satisfaction et donc la fidélisation des clients. La politique du CRM vise en pilotant l‟allocation
des moyens financiers et humains considérables à développer cette une relation de profitabilité
avec le client certes, mais il contribue de travers à la fidélisation considérée comme base de
réussite de la relation.
Cependant, l‟entreprise ne pourra pas fidéliser tous les clients. C‟est ici que l‟on ressente
l‟extrême utilité du CRM en termes de fidélisation de la clientèle. En effet, le CRM assiste
l‟entreprise dans la structuration du portefeuille de l‟entreprise en groupes homogènes en termes
d‟allocations de ressources et d‟orientations stratégiques. Cette segmentation des clients peut être
réalisée selon la pyramide des clients selon les informations procurés par le CRM comme suit :

Figure 14 : Pyramide des clients

Bons
clients
Clients
standards
Petits clients
Nouveaux clients

Prospects chauds

Prospects tièdes

Prospects froids

Contacts

Suspects
Source : Livre Gestion de la relation client, Panorama des produits et conduite de projets

Un simple classement sur le chiffre d‟affaires des clients par ordre décroissant montre
souvent que :
- Les 5 % de bons clients peuvent se scinder en deux catégories : les premiers 1 %, qui
sont les très bons clients et les 4 % suivants, qui sont les bons clients qui font travailler le
commercial et 15 % suivants sont les clients standards.
- Les petits clients représentent les 80 % restants. Ils n‟achètent qu‟une fois de temps en
temps et/ou très peu. Ils englobent aussi de nouveaux clients susceptibles d‟entrer
ultérieurement dans la catégorie des bons clients.
La pyramide se complète avec les anciens clients, les prospects et les suspects, des
consommateurs ou des sociétés avec lesquels des contacts ont eu lieu, mais qui ne sont pas
encore des acheteurs. On peut les segmenter de la façon suivante :
32
 - Prospects chauds : personnes prêtes à acheter et pour lesquelles vous faites partie des
derniers fournisseurs potentiels retenus.
- Prospects tièdes : personnes qui achèteront probablement à court terme et avec qui
vous avez un espoir raisonnable de faire affaire.
- Prospects froids : personnes avec lesquelles vous êtes en contact, mais qui ne sont pas
prêtes à acheter.
- Contacts : réponses à des opérations de marketing, qui n‟ont pas encore été qualifiées
et dont on ne sait pas à quel type de prospect elles correspondent.
Nous ajoutons à cette segmentation, le calcule de l‟espérance de profit pour déterminer la
valeur client. Cette fameuse valeur client n‟est que le ratio entre l‟espérance de profit du client et
les sacrifices qu‟acceptera de faire l‟entreprise pour l‟obtenir : Un client ne présente de la valeur
aux yeux de l‟entreprise que si le ratio est supérieur à 1. Nous pouvons la calculer en creusant
dans l‟historique de la relation suivi par le CRM. La détermination d‟une valeur individuelle du
client permet de mettre en œuvre, par agrégation des différents segments, la mise en place d‟un
véritable pilotage du capital client. Cette valeur doit être suivie en fonction de l‟évolution du
cycle de vie du client qui peut être représenté dans la figure suivante :

Figure 15 : Le cycle de vie du client :

Source : Le cycle de vie du client, Gérard Balantzian, « les systèmes d‟information : art et pratiques » 2002

D‟après ce schéma, le cycle de vie n‟est pas un mouvement cyclique ni circulaire mais
plutôt linéaire qui part de l‟étape de prospect à l‟état d‟attrition du client en passant par l‟état de
nouveau client et de client établi comme suit :
- L’acquisition : le client n‟est qu‟un prospect sur le marché cible. Au cours de cette
phase, le client appartient au monde extérieur à l‟entreprise. Le prospect ne dispose pas d‟assez
d‟informations ni sur l‟entreprise ni sur le produit.
- L’activation : correspond au moment où le prospect devient nouveau client. Il a peu
d‟informations et l‟entreprise met tout en œuvre afin de le garder comme client.
- La Gestion de la Relation Client : les politiques de CRM sont mises en pratique pour
fidéliser le client. Le client est à la recherche d‟informations et l‟entreprise essaie de calculer la
valeur future du client. L‟entreprise place la satisfaction du client au centre de ses
préoccupations. A la fin de cette phase et décide de le garder ou de l‟abandonner.
- L’attrition : l‟entreprise connaît désormais la valeur du client et décide d‟abandonner le
client ou ce dernier décide de partir. Selon Lars Meyer-Waarden (2004), la notion de cycle de vie
client repose sur l‟idée que les flux de revenus et de coûts varient au cours du temps en fonction

33
des changements de besoins dans la relation client entreprise. Donc, le croisement de la
segmentation et de la valeur client tout au long du cycle de vie du client permet ainsi de mesurer
par segment les espérances de profit et les sacrifices de l‟entreprise. L‟entreprise doit alors
choisir des cibles prioritaires. Elle doit pour cela développer une connaissance du comportement
et anticiper les changements en exploitant l‟outil du CRM.

Section 4 : Le CRM au sein de la banque :

Auparavant, les stratégies marketing des banques focalisaient les efforts sur le produit à
offrir au client, leurs principaux soucis étaient l‟élargissement de leurs offres bancaires et de la
taille des marchés potentiels. Les informations rattachées aux clients étaient souvent liées au
canal ou au produit. Néanmoins, un certain moment les banques se retrouvaient avec des offres
similaires, les produits bancaires sont donc banalisés à des prix identiques. Sous la pression des
clients en matière d‟exigences, le paradigme marketing se voit en transaction vers une nouvelle
vision du marché, on assiste à un passage d‟une orientation produit vers une orientation client
avec l‟avènement du marketing relationnel.
Le marketing relationnel a pris une place importante dans le secteur des services. La
première apparition de la notion de marketing relationnel date des travaux de Berry en 1983. Il
définit le marketing relationnel comme le fait « d‟attirer, maintenir et renforcer la relation
client ». La banque, soumise à une concurrence croissante, s‟est intéressée à cette évolution du
marketing pour développer une Gestion de la Relation Client. Les efforts sont de plus en plus
tournés vers la gestion de la relation bancaire avec le client à travers la réorganisation des
processus marketing, commerciaux et services clients autour du cycle de vie du client
(l‟acquisition (prospects), l‟activation (clients), la gestion de la relation client et l‟attrition
(départ du client)). Ce dernier est aujourd‟hui considéré globalement et la part de client devient
aussi importante que la part de marché.

Les conséquences du CRM en termes de relation bancaire :

1) La fidélisation :
La rentabilité d‟un client se mesure dans le temps, en fonction de sa life time value
(estimation de la somme de tous les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec le client,
compte-tenu des coûts et de la marge). La fidélisation est devenue un enjeu de rentabilité majeur
pour les banques et ce d‟autant plus que la libéralisation du secteur a rendu possible une mobilité
accrue des clients. Pour « attacher » leurs clients, les banques développent une image de marque,
afin de proposer une identité spécifique ou proposent des programmes de fidélisation. Mais par
leur activité même, elles ont une forte capacité à fidéliser : certains produits créent des barrières
à la sortie, et la relation personnelle avec le banquier importe aux clients. La relation bancaire
bâtie sur le CRM crée donc une personnalisation « de masse » qui ne satisfait pas forcément
tous les clients. Cependant, là aussi le profilage intervient, créant une offre duale : une banque
relationnelle pour les clients les plus intéressants, contre une offre standard pour les autres.

2) La stratégie multi-canal :
L‟objectif de rentabilisation conduit à une organisation du travail qui privilégie les temps
commerciaux. Pour que le conseiller se concentre sur le conseil et la vente, des « stratégies
multi-canal » ont été mises en place : en plus des guichets automatiques et de la banque sur
Internet visant à supprimer les activités de dépôts, retraits, virement et autres consultations de
compte en agence, les appels téléphoniques sont détournés vers un call center, afin d‟y traiter
toutes les demandes routinières. L‟objectif est que les clients viennent dans les agences
uniquement sur rendez-vous et lors de ces rendez-vous, que les conseillers ne soient plus
dérangés par les appels.
34
3) La transformation du métier de banquier :
La vente ne s‟inscrit plus dans une relation de long terme qui attendait les demandes des
clients : on demande aux conseillers d‟être « proactifs », c'est-à-dire de solliciter les clients pour
leur vendre des produits financiers. La vente est devenue l‟activité principale du métier de
banquier, l‟évaluation du risque étant largement assistée informatiquement, elle ne repose plus
que marginalement sur l‟expertise des chargés de clientèle.
L'activité des banquiers en fut transformée : elle reposait sur l‟intuition et les savoir-faire
des vendeurs, définissant l‟offre adéquate grâce à leurs contacts avec les clients. En se
substituant à la subjectivité individuelle, l‟informatique permit dès lors d‟uniformiser l‟image de
marque des entreprises et les services offerts.
En effet, la relation bancaire ne peut désormais être comprise sans tenir compte des outils
informatiques qui l‟encadrent : le scoring devient incontournable dans les décisions de prêt et les
conseillers sont soumis à des objectifs de vente liés aux tendances comportementales décelées
par les services marketing procédant à l‟analyse informatique des données. Le CRM permet donc
de produire industriellement des relations personnalisées avec les clients de la banque.
De plus, les clients furent eux-mêmes rationalisés à travers des socio-styles. Les
informations collectées sont rassemblées dans des « entrepôts de données » (data-warehouses),
systèmes informatiques centralisés où est compilé l‟ensemble des informations sur les clients :
les données sociologiques habituelles, leur historique de risques, leur structure de dépenses, leurs
comportements bancaires, la saisonnalité de leurs revenus et de leurs dépenses, etc. Ces données
peuvent être mobilisées par l‟ensemble des services de la banque.
Les analystes s‟en servent pour observer des tendances dans la clientèle et voir apparaître
des nouveaux comportements afin de développer des produits en accord avec ces besoins ; les
conseillers bancaires s‟en servent individuellement pour appréhender chaque client ; enfin, les
opérateurs des centres d‟appel y ont recours lors de leurs contacts téléphoniques. Chaque contact
est également l‟occasion d‟alimenter la base de données.

4) Les compétences nécessaires aux clients

Cette organisation nouvelle suppose de nombreuses capacités de la part des clients : les
nouveaux canaux de la relation bancaire nécessitent une maîtrise technologique minimale, la
monnaie électronique requiert de fortes capacités d‟abstraction, enfin les clients doivent être
autonomes dans la gestion de leur budget et le choix des produits, la confiance dans les conseils
donnés par le banquier étant hypothéquée par son rôle de vendeur.
Si pour les personnes à l‟aise dans la société de l‟information ces changements sont
autant de simplifications, pour les clients plus hésitants, essentiellement des personnes âgées ou
ayant des niveaux d‟études peu élevés, ils sont source de crainte, voire de difficultés budgétaires.

35
Chapitre III
Traitement de la
problématique

36
Section 1 : Présentation de Borj CRM :
Pour Attijariwafa Bank, la GRC constitue l‟ensemble des moyens d'action sur la relation
entre l'entreprise et ses clients ou ses prospects ayant pour finalité de mettre le client au centre de
l‟activité des commerciaux, c'est-à-dire de renforcer la culture client. C‟est le rôle du progiciel
Borj CRM qui représente une approche commerciale visant à développer la relation avec les
clients pour maximiser leur profitabilité et augmenter leur fidélité.
Ce progiciel est une stratégie qui assiste le commercial dans la gestion de la relation entre
la banque et son client à travers une exploitation avancée des informations collectées sur ce
dernier. Il permet donc d‟avoir une vision 360° sur le client afin de répondre de façon adaptée à
ses besoins en temps voulu.
La conception du projet Borj CRM a nécessité plusieurs années de labeur qui ont dépassé
les cinq ans. C‟était le premier progiciel de CRM sur le marché national et le projet le plus
coûteux développé au Maroc par Attijariwafa Bank. En effet, ce projet a mobilisé toute une
équipe durant toute sa mise en œuvre ainsi qu‟un ensemble d‟experts et de collaborateurs
externes dont l‟équipe d‟IBM qui était le partenaire technique de la banque tout au long du
déploiement de ce progiciel.
Borj CRM est une application à caractère :
- Commercial : gestion de la relation avec le client pour assurer la prospection et le
placement des produits auprès des clients éligibles. Ce caractère est la raison d‟être de
Borj CRM ;
- Organisationnel : organisation du temps et des actions commerciales ;
- Préventif : prévention contre les risques de dégradation de la relation avec le client ;
- Informatif : procuration du détail des informations sur les clients et sur les produits via
une vision 360° sur les clients et un volet de catalogue de produits pour connaître les
différentes gammes et formules proposées par Attijariwafa Bank.
En outre, Attijariwafa Bank a mis en place le progiciel Borj CRM dans l‟intention de
verrouiller ses clients et de les protéger de la concurrence accrue qui la relie à la Banque Centrale
Populaire, son concurrent direct. En effet, Attijariwafa Bank ambitionne à travers ce projet
d‟augmenter la satisfaction des clients en leur assurant un équipement adéquat qui suit
l‟évolution de leurs besoins. De plus, le pionnier cherche par le déploiement d‟une solution CRM
à suivre les standards mondiaux pour gagner de l‟avance sur ses concurrents.

I- Visions de Borj-CRM :
Il s‟inscrit dans une vision comportant six démarches :
- Démarche « Risque d’attrition » : à travers le fait de prévenir le risque de dégradation
de la relation avec le client en remontant au commercial des alertes pour les qualifier et mener
les actions nécessaires.
- Démarche « Relations dormantes » : à travers l‟identification des clients à reconquérir
et la mise en place les actions nécessaires pour les reconquérir.
- Démarche « Cible de segments » : à travers la personnalisation de l‟action marketing
par segment de clientèle.
- Démarche « Nouvelles relations » : à travers le suivi des nouvelles relations à 3, 6 et
12 mois d‟ancienneté par l‟amélioration du taux de leurs équipements (produits et services
souscrits par les clients).
- Démarche « Equipements » : c‟est le fait de remonter au commercial des opportunités
de vente (OV) générées par le marketing et quantifiées par le centre d‟appels ainsi que
d‟identifier les opportunités à saisir afin de vendre de nouveaux produits aux clients.
- Démarche « Prospection » : à travers le fait de remonter au commercial la liste des
prospects générés par le marketing et qualifiés par le centre d‟appel et de lui permettre d‟avoir
recours au centre d‟appels pour prendre rendez vous avec des prospects de son portefeuille.
37
II- Apports de Borj-CRM :
- Mieux connaître le client pour le fidéliser :
- Avoir une vision exhaustive 360° des données du client (équipement, OV, alertes…);
- Détecter le potentiel de chaque client ;
- Mieux cibler l‟action commerciale ;
- Suivre l‟avancement d‟un projet client.
- Optimiser le temps commercial :
- Organiser et structurer son travail à travers un agenda commercial ;
- Elaborer des comptes rendus structurés permettant de suivre l‟activité commerciale ;
- Disposer de l‟historique des contacts avec le client ;
- Partager l‟information et fluidifier les traitements.
- Aider à la vente et à la prospection :
- La détection et le suivi des opportunités commerciales (plan de contacts) ;
- Des activités pour piloter la démarche commerciale ;
- Une collaboration facilitée entre les acteurs ;
- Une mise à disposition de catalogues produits.
- Multiplier et optimiser les contacts vers les clients :
- Etre informé des motifs pour contacter le client via des alertes sur leurs comportements,
d‟opportunités ciblées et d‟offres à proposer suite aux produits recommandés.
- Saisir des opportunités sur le portefeuille du commercial.
- Optimiser les relations entre les commerciaux et le servie client :
- Avoir une visibilité et une traçabilité des demandes client ;
- Initier les demandes clients à destination du Service Client
- Optimiser des processus de gestion des demandes clients.
- Faciliter le pilotage de l’activité commercial :
- Des rapports de suivi des activités et des opportunités
- Une gestion quotidienne facilitée

III- Performance de Borj CRM :

Ayant comme objectifs de fidéliser les clients, de développer la personnalisation de
l‟offre ainsi que d‟accroître l‟efficacité commerciale, Borj CRM continue à ce jour de réaliser ses
objectifs de sorte à préserver la place du pionnier au niveau national. Ce progiciel assure une
amélioration considérable de l‟efficacité de la fonction commerciale en permettant aux
commerciaux de toucher le bon client au bon moment.
Pour évaluer cette performance une étude a été effectuée en collaboration avec le
département marketing siégé à Casablanca et qui a fourni les résultats ci-dessous démontrant le
progrès du projet CRM depuis le lancement de sa première version en 2007 jusqu‟à le
déploiement de la dernière version en début 2010. Ainsi, il a été constaté à travers les dernières
enquêtes de satisfaction que :
- Le coût d‟acquisition d‟un nouveau client est trois fois plus élevé que la conservation
d‟un client déjà existant.
- Un client satisfait grâce au service de banque, en parle en moyenne à cinq de ses
connaissance, d‟où l‟effet remarquable du bouche à oreille positif.
- En début de 2009, seulement 16% des clients insatisfait réclament, ce qui signifie que
84% des clients quittent la banque sans se plaindre du service qui leur était fourni. Ce
pourcentage a nettement progressé puisque en Mai 2010 plus de 42% des clients insatisfaits
réclament et cela grâce à la pro-activité des commerciaux à l‟aide du CRM.
- La durée de traitement des réclamations devient de plus en plus restreinte. Exemple, une
réclamation d‟un client portant sur une erreur technique lors d‟une transaction de retrait de fond
sur un guichet AWB, son traitement dure cinq jours alors qu‟elle arrivait à plus de 20jours.

38
 - Accroissement du nombre et de la nature des demandes d‟information de la part des
clients de 13% par rapport à 2008. Cela est due à la politique d‟appui sur l‟utilisation des
multicanaux (E-mail, centre d‟appel et de contact, SMS, Fax….) et aussi de la pro-activité de la
force de vente en matière de favorisation de prise de contact permanent avec le client.
- Accroissement du taux de disponibilité du service client de 71%. Le client lorsqu‟il
entre en agence au moins deux personnes prête à le servir et à lui porter conseil. C‟est une
démarche d‟optimisation des effectifs commerciaux en agence permettant une gestion de
clientèle plus efficace. Le centre d‟appel répond immédiatement à 75% des questions.
- Sur le processus de prospection initié par le CRM, la force de vente arrive en moyenne à
transformer ou concrétiser 45% des contacts ou prospects qualifiés en clients. De plus,
l‟automatisation de certaines tâches répétitives ou consommatrice de temps permet aux
commerciaux de se concentrer beaucoup plus sur les prospects et les clients les plus rentables.
Ils stipulent aussi que le CRM permet une segmentation plus fine des clients ce qui rend très
accessible de proposer aux clients une offre personnalisé.
- Le taux d‟attrition a réalisé une baisse de plus de 3% par rapport à 2008.
- En général, le taux de satisfaction des clients AWB est situé entre 65% et 80%. Une
nette amélioration de 23% par rapport à 2007.
- Un autre indicateur montre que le nombre de produit bancaire vendu via les entretiens
de fidélisation conçu sur le CRM dépasse les trois produits par jour.

IV- Enjeux majeurs :

La réussite du progiciel Borj-CRM repose particulièrement sur la fiabilisation des
données. Aujourd‟hui, l‟avantage concurrentiel se construit de plus en plus sur la collecte, la
compilation, le traitement et la diffusion de données. Les technologies de l‟information doivent
contribuer, en collaboration avec le marketing, le service client et les ventes, à obtenir une
meilleure productivité et personnalisation. En effet, les principaux enjeux de Borj CRM sont :

a) Une personnalisation plus forte : L‟utilisation de l‟information modifie la façon

d‟appréhender le client et remet en cause l‟idée qu‟il achète ce qu‟on lui propose. Une meilleure
connaissance des données permet de créer et de vendre ce que le consommateur veut acheter, ce
à quoi il accorde de la valeur.
Auparavant, ces précieuses informations sur les attentes et les préférences du client
étaient perdues ou éparpillées dans différents services. Désormais, elles sont de mieux en mieux
exploitées grâce à Borj CRM. Ces informations sont directement utilisées dans le développement
des offres de produits ou de services destinées à des clients qui deviennent de plus en plus
segmentés. Ils ont des besoins différents et veulent obtenir un traitement individualisé de leur
dossier par leur banque. En moins de trente ans, nous sommes passés d‟une culture de masse
avec le même produit pour l‟ensemble des consommateurs (le « one to many») à la conception
d‟un produit adapté à chaque consommateur (le « one to one »).

b) Plus de productivité : Les gains de productivité s‟obtiennent par l‟approche traditionnelle

d‟amélioration des processus, par une meilleure gestion des interfaces entre les services de
l‟entreprise et par une approche plus innovante d‟anticipation des besoins.
En effet, Borj CRM permet d‟automatiser les fonctions du marketing opérationnel, c‟est-
à-dire la gestion des cycles d‟actions/réactions entre le client et l‟entreprise en apportant les
informations indispensables sur le client aux différents points de contacts. Ceci contribue
significativement à la fluidification de la communication entre les différents systèmes
d‟information de l‟entreprise, afin d‟améliorer les délais de traitement des requêtes du client.
Enfin, Borj CRM procure au commercial un ensemble de techniques d‟analyse
sophistiquées pour prédire ou classifier les comportements des clients. Ces prévisions permettent
d‟adapter l‟offre pour mieux anticiper sur ses besoins.
39
c) La précision : Il s‟agit de faire la bonne proposition au bon client au bon moment et par le
média approprié. La précision se décline sur quatre axes :
- La précision du ciblage : le progiciel Borj CRM est construit sur la possibilité de
rassembler le maximum d‟informations sur un client et de prédire ses besoins et attentes. Il passe
par l‟utilisation des techniques statistiques pour modéliser la probabilité de réponse, pour
identifier les acheteurs répétitifs, les clients rentables et les facteurs de défection.
- La précision de l’offre : signifie le classement des offres de produits pour chaque client
en s‟appuyant sur ses préférences et/ou la rentabilité. Ce classement des offres prioritaires réalisé
par Borj CRM nécessite de combiner les données historiques accumulées sur un client avec les
nouvelles informations afin de construire une offre attractive.
- La précision du timing : il faut adopter une lecture longitudinale du client et de ses
besoins en oubliant la logique rigide des opérations commerciales à périodes fixes. La sélection
du moment opportun s‟inscrit autant dans la logique de gestions des temps forts de la banque.
- La précision du mode de diffusion : il faut identifier le canal adéquat pour présenter
l‟offre en s‟appuyant sur les préférences du client, l‟historique de la relation et la profitabilité du
canal. C‟est pour cette raison que Borj CRM diversifie les canaux pour collecter le maximum
d‟informations possibles sur les clients.

d) La rapidité : La rapidité se décline en trois axes :

- La rapidité d’action : le temps est un facteur primordial en marketing opérationnel et
en service client, car les besoins et les attentes d‟un client peuvent changer de manière très
rapide. Trop souvent, les décisions s‟appuient sur des données passées, qui ont changé de
manière significative entre le moment de la collecte et le moment de la campagne ou du contact.
Les résultats d‟un tel décalage peuvent se traduire par une offre inadaptée et réduire l‟efficacité
de l‟action. Aujourd‟hui, les affaires nécessitent de réagir de plus en plus rapidement, à la fois
parce que les conditions concurrentielles changent plus rapidement, mais aussi et surtout parce
que les clients ont développé une nouvelle vision de leur temps. Attijariwafa Bank estime
qu‟elle pourrait réussir ce chalenge par le biais de Borj-CRM.
- La rapidité de transmission : La gestion de la relation client devient le cœur du métier
de la banque. De simple acheteur en bout de chaîne de la valeur ajoutée, le client devient
désormais l‟élément central qui concentre cet organisme. Fonctionnellement, cela signifie que le
client ne doit pas reconstruire l‟historique de ses contacts avec chacun des interlocuteurs. Par
conséquent, Borj CRM est indispensable pour améliorer la communication entre les différents
services avec lesquels le client est en contact : le commercial, le service après vente ou autres
afin d‟être reconnu à chaque point de contact.
- La rapidité d’évaluation : Les outils de reporting et d‟analyse mesurent la réaction des
clients et l‟efficacité économique des actions. Les banques ne peuvent plus survivre avec des
systèmes qui mettent des mois ou des semaines pour évaluer l‟efficacité des campagnes
marketing. Le marché change rapidement et les fenêtres d‟opportunités sont de plus en plus
étroites. Il est primordial, dans un marketing en temps réel, de raccourcir les délais de retour des
informations pour permettre d‟évaluer rapidement le résultat d‟une campagne et mettre en place
les mesures correctives si les résultats sont insuffisants.

V- Fonctionnalités du progiciel Borj-CRM :

Borj CRM permet à la force de vente d‟Attijariwafa Bank d‟enrichir et partager la
connaissance des clients et des prospects. Cet enrichissement des données clients doit être fait
dès lors que le commercial a un contact avec son client. De plus, la notion de la vision 360°
permet, en quelque click, d‟obtenir une vision d‟ensemble sur un client donné.
En effet, l‟application à accès privé (identifiant et mot de passe pour chaque utilisateur)
est composée d‟un ensemble d‟onglets qui remplissent des fonctions différentes.

40
1) Consultation des événements : La page d‟accueil, écran auquel accède l‟utilisateur après son
identification, lui permet d‟organiser sa journée de travail en étant informé des rendez-vous du
jour et de disposer d‟une synthèse des opportunités à mettre en place. Elle se compose d‟un
calendrier et des applets à savoir :
- News : ce sont les nouvelles relatives au marketing du marché des entreprises
(nouveaux produits et le détail des offres, nouvelles campagnes…) ;
- Mes nouveaux événements : c‟est le reste des alertes qui ne sont pas encore traité ;
- Mes nouvelles demandes de service : c‟est la liste des demandes des clients ouvertes
dans le portefeuille ;
- Mes nouvelles activités : ce sont les notifications reçues concernant les activités (les
opportunités) et les comptes rendues des collaborateurs et les rendez-vous planifiés.
Au début de chaque journée, le commercial doit consulter son espace sur Borj CRM afin
de visualiser tous les nouveaux événements qui s‟affichent sur l‟application. Par la suite le
commercial consulte son agenda pour apercevoir les entretiens prévus pour la journée et
planifier, en fonctions des nouveaux événements, les entretiens de la semaine prochaine. Cette
consultation quotidienne de l‟application et le traitement journalier de toutes les nouveautés est
obligatoire. En effet, une vérification de la manipulation du progiciel Borj CRM peut être
réalisée à tous moment par des contrôleurs afin de voir si :
- Les entreprises et clients club sont contactés quatre fois au minimum durant l‟année ;
- Les clients services sont contactés une fois au minimum durant l‟année.

2) Analyse de la situation du client : Borj CRM permet d‟effectuer une recherche globale sur la
clientèle à travers deux onglets celui des Particuliers et Professionnels et celui des entreprises de
la banque. Grâce au moteur de recherche de l‟application, nous pouvons accéder à la fiche de
synthèse du client à partir de la simple saisie de certains critères de recherche sur le client en
question (Nom, Prénom, Numéro de CIN, Numéro de compte).
En double cliquant sur le résultat de la recherche, toutes les informations concernant le
client s‟affichent à l‟écran à savoir :
- Synthèse : contient l‟ensemble des informations sur le client (Nom, Prénom, Pièce
d‟identité, Profession, Numéro de compte, Numéro de téléphone, Adresse, Date de début de la
relation, Chargé de la relation, Incidents, Niveau de services (clients services, clients club, client
prestige et privilège)). Le client est tenu d‟avertir le commercial de toutes modifications
concernant ses informations personnelles (changement de numéro de téléphone, changement
d‟adresse…) afin de les mettre à jour sur le système ;
- Equipements : ce sont l‟ensemble des avoirs et engagements, la liste des « comptes »
ainsi que l‟ensemble des packs de produits et services détenus par le client ;
- Crédits spécialisés : ce sont les différents clients octroyés par le client tel que les
crédits immobiliers, crédit express (de consommation), crédit de fonctionnement (facilités de
caisses) avec tous le détail à savoir l‟échéance du crédit, son montant, son taux ou autres.
- Demandes du client : suivre l‟avancement du traitement des demandes et réclamations
des clients quelque soit sa nature et son objet.
Lors de la création d‟un nouveau compte, les informations sur le client sont saisies sur le
système AIDA, c‟est le système informatique qui gère toute les informations sur le client, ses
opérations sur le compte au sein de l‟agence ou autres. AIDA est composé d‟un ensemble
d‟applications, chacune d‟elles sert à remplir une tâche précise. Nous citons :
 Front et Back Office : regroupe toutes les opérations du guichet (virements,
caisse, chèque, compensation...) effectuées au sein de l‟agence ;
 Gestion électronique des documents : application qui permet d‟obtenir
l‟historique des comptes du client ;
 Sofisigna : application qui permet de consulter les signatures scannées ;
 Pilotage : application qui permet de rectifier des erreurs des opérations réalisées.
41
 Une fois la saisie de l‟ouverture du compte est faite sur l‟application « Commerciale » du
système AIDA, cette dernière est envoyé à Casablanca et donc ne peut être consultable sur
l‟application « Temps Réel » que le lendemain de l‟opération. Le système « Temps Réel »
permet de gérer toutes les opérations liées avec le siège ». Une semaine après, Borj CRM envoie
une alerte au directeur d‟agence pour qu‟il affecte la prise en charge du nouveau compte à l‟un
des commerciaux afin de gérer la relation avec ce nouveau client.
Borj CRM met à la disposition du commercial un ensemble d‟informations sur les clients
de la succursale. Par ailleurs, il ne permet pas de visualiser le même genre d‟informations sur le
client d‟une autre agence. En effet, nous ne pouvons obtenir que des informations sur la
localisation de l‟agence où est domicilié le compte du client, le type de services offerts (Clients
service, clients club et clients prestiges et privilèges) ainsi que si le client a commis des incidents
de paiement ou pas. En outres, si le client détient un compte dans une autre agence ainsi qu‟un
compte à la succursale, nous pourrions alors voir le détail de la relation sur Borj CRM établie à
la succursale et à l‟autre agence.

3) Ciblage de la clientèle :
Borj CRM fait appel à une technologie puissante de ciblage nommée « Segment
Designer ». Ce logiciel intégré dans Borj CRM identifie les prospects et clients qui remplissent
une série de critère pour assurer un meilleur ciblage dans le portefeuille client. Le progiciel fait
également appel au « Sales Force Automatisation » qui est un logiciel visant à automatiser le
cycle de vente : saisie des objectifs et prévisions, plans d'action et diffusion personnalisée aux
commerciaux, gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat), suivi des clients
(description des actions effectuées et à réaliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien,
requêtes sur les clients ou les produits, système d'alerte et de relance, gestion du planning des
commerciaux) et analyse des ventes sous-forme de tableaux de bord.
Borj CRM permet également de cibler le client dans le portefeuille du commercial. En
effet, l‟application procure de multiples manipulations à travers des champs de saisie par
lesquels l‟on peut composer un segment qui répondent à des critères tels que : l‟âge, la catégorie
socioprofessionnelle. Ce ciblage est important lors du lancement d‟un nouveau produit bancaire
ou lors d‟une campagne de communication sur un produit donné. Ce ciblage est traduit en
opportunité de vente qui est orienté vers le commercial.

4) Exploitation des opportunités de vente dans la prospection: Au fur et à mesure de la

gestion de la relation avec le client, des opportunités de ventes (OV) sont remontées vers le
commercial pour proposer des produits dont pourraient éventuellement avoir besoin le client.
Ces opportunités de vente représentent les possibilités de vendre un produit à un client
sur la base d‟une analyse rigoureuse des besoins actuels et une prévision sur les besoins
potentiels du client en question. Ces opportunités de vente sont de deux types :

- Opportunités de vente générées suite à une campagne marketing : ce sont des

opportunités établis par une cellule à la direction de Casablanca dans le cadre d‟une campagne
marketing portant sur des produits donnés. Cette cellule accède à la base de donné de la
succursale, identifie les clients éligibles à l‟offre issue des directives de la campagne marketing.

- Opportunités de vente créées manuellement par le gestionnaire du client : ce sont

les opportunités de vente issues de l‟entretien avec le client ou de sa visite. En effet, dans le cas
où le commercial détecte un besoin chez le client ou que le client demande conseil par rapport à
un produit donné et le commercial voit son intérêt vis-à-vis de l‟offre en question, ce dernier le
renseigne sur toutes les informations dont le client a besoin. Par la suite, nous prenons ses
coordonnées afin de le recontacter pour pouvoir juger de la pertinence de l‟opportunité de vente.
Il est donc recommandé de consulter le détail de l‟offre et d‟accéder à la fiche de synthèse du
42
client pour analyser sa situation (taux d‟équipements, autres OV à traiter, alertes), juger de son
éligibilité et juger de la pertinence de la demande du client avant de la qualifier d‟OV. Dans le
cas où l‟OV est jugé pertinente, le commercial contacte le client pour prise de rendez-vous.
Le traitement des opportunités de vente de son portefeuille permet donc d‟identifier les
clients éligibles à un produit et de mieux cibler les attentes du client. Il est impératif de consulter
quotidiennement les opportunités de vente du portefeuille pour éviter une surcharge
d‟opportunité de vente dans l‟espace du commercial.
De plus, une opportunité a une durée de vie de deux mois. Le commercial est dans
l‟obligation de la traiter avant son l‟arrivée de son échéance.
L‟onglet « Plan de contact » du progiciel Borj CRM permet d‟organiser les actions
commerciales dans le portefeuille du client. En effet, il permet de visualiser les opportunités de
ventes classées par priorités. Le clique sur l‟opportunité permet d‟accéder à son détails dans le
volet « Opportunités » afin de fixer un rendez-vous avec le client concerné. Ce rendez-vous
s‟affichera par la suite dans l‟agenda du commercial.
Pour plus d‟efficacité, une priorisation des OV est prévu par Borj CRM en les classant en
familles d‟OV comme suit :

- Les opportunités de vente dont la priorité est « Haute » : sont identifiées par la
couleur rouge et sont triées comme suit :
 Famille A : Opportunités de vente marketing dont la priorité de la campagne
génératrice est de 1 c‟est-à-dire „priorité haute‟.
 Famille B : Opportunités de vente créées par le gestionnaire dont la priorité est à
„Haute‟.

- Les opportunités de vente dont la priorité est « Normale » : sont identifiées par la
couleur orange est sont triées comme suit :
 Famille C : Opportunités de vente marketing dont la priorité de la campagne est 2
c‟est-à-dire „normal‟.
 Famille D : Opportunités de vente créées par le gestionnaire dont la priorité est
„normale‟.
 Famille E : Opportunités de vente marketing dont la priorité de la campagne est 3
c‟est-à-dire „normale‟.
Dans une même famille, les opportunités de vente, s‟affichent dans l‟ordre croissant de la
« Date d‟échéance » (date d‟échéance la plus proche en haut).

5) Gestion des alertes : Ce sont des alertes portant sur toutes les actions effectuées par le client
que cela soit enregistrés à la succursale ou à une autre agence d‟Attijariwafa Bank. Ces alertes
nous donnent une idée sur le degré de satisfaction de la clientèle. A titre d‟exemple, l‟ouverture
de compte reflète la satisfaction des clients alors que la clôture du compte pourrait refléter
l‟insatisfaction du client et son attrition. Dans le dernier cas, Borj CRM alerte le commercial afin
de contacter le client pour connaître le motif de son départ.
Il est à signaler que le fait de traiter les opportunités de vente de son portefeuille permet
d‟être proactif et de réagir dans les plus brefs délais par rapport à un risque de dégradation de la
relation. Ce risque se manifeste sous trois formes :
- Risque de défection : c‟est la possibilité de départ du client pour plusieurs motifs tels
que la compétitivité de l‟offre d‟un confrère ou la non proximité de la banque. Ceci est relié à la
mobilité même des clients qui deviennent de plus en plus volatiles. Il faut toujours contacter le
client pour connaître le motif de son départ qui pourrait être causé par un souci de proximité ou
autres afin de l‟éviter en avenir ou essayer de récupérer ce même client.

43
 - Risque d’attrition : c‟est la possibilité de dégradation de la relation avec les clients. En
effet, ce risque n‟est réalisé que si le commercial remarque une diminution de plus de 50% du
compte du client en question.
- Risque de compte dormant : c‟est le cas des comptes qui n‟ont pas été mouvementé
depuis longtemps et qui pourraient faire objet de clôture définitive.
Les alertes sont prioriser en fonction de leur date d‟échéance. Elles ont une durée de vie
d‟un mois. Une fois ce délai passé, elle passe automatiquement au statut « Non traitée » si le
commercial ne l‟a pas traité. Il est important de consulter quotidiennement la liste des alertes
relatives aux clients en risque d‟attrition ainsi que leur statut (à traiter, pertinente, non
concrétisée), le niveau d‟attrition et son origine. Il est également impératif d‟analyser la situation
du client pour juger de la pertinence de l‟alerte. Une fois que l‟on juge que l‟alerte est pertinente,
il faut contacter le client pour régulariser sa situation.

6) Gestion des réclamations : Les agences sont les interlocuteurs privilégiés de la clientèle pour
toute demande. Pour ce, les éventuelles demandes (Réclamations, demandes de documents,
demande de changement d‟adresses, de carnet de chèque, de carte guichet, ...) faites par le client
doivent être enregistrées sur le système afin de faire objet de traitement.
Parmi ces demandes, nous trouvons les réclamations qui représentent tout différend,
insatisfaction ou contestation du client par rapport à une opération donnée. Une fois la
réclamation est saisie sur Borj CRM, elle est prise en compte par le siège à Casablanca pour être
traitée et communiquer une réponse qui parvient au client dans un délai qui dépond de la nature
de la réclamation et du nombre des services intervenant dans son traitement.
Autre que de réclamer directement en agence, Attijariwafa Bank met à la disposition de
sa clientèle pour la prise en charge des réclamations à savoir :
- Le centre d‟appels bancaire interne ;
- Le contact de la cellule de gestion (email) ;
- Le téléphone de l‟agence ;
- Le site institutionnel de la banque.
Il faut veiller à consulter quotidiennement les réclamations sur Borj CRM et avertir le
client de la réponse fournie par la direction.

7) Contact du client : Cette fonctionnalité sert à créer des rendez-vous sur Borj CRM avec les
clients ce qui permet de planifier l‟activité du commercial et ne pas subir sa journée, partager son
agenda avec d‟autres collaborateurs et éviter un chevauchement de rendez-vous.
Pour créer un rendez-vous, il faut créer d‟abord l‟activité équivalente dans l‟onglet
« Activités » en déterminant sa nature et sa date. Suite à la création de l‟activité, un rendez-vous
est automatiquement généré dans l‟Agenda du commercial. L‟Agenda doit être consulté
quotidiennement afin de planifier son action commerciale. Borj CRM permet non seulement de
fixer les rendez-vous sur l‟agenda, mais aussi à les préparer avant une visite. Cette préparation
permet d‟identifier en amont les besoins du client et anticiper ses attentes et de disposer de tous
les éléments pour mieux gérer son entretien à travers l‟analyse des informations issues de la
synthèse commerciale et des équipements du client imprimés avant chaque visite.

8) Elaboration des comptes rendus : Lors de la visite du client, le commercial identifie ses
besoins et traite sa demande. En effet, il conseille au client les produits adéquats et peut même
réaliser des simulations portant sur les nouveaux produits si besoin. Le commercial doit être
proactif et rebondir sur chaque occasion afin de conquérir le client et développer sa profitabilité.
Il faut donc prêter une attention extrême aux opportunités de vente présente dans la fiche de
synthèse afin de proposer et placer de nouveaux produits pour le client. De plus, le commercial
doit détecter les éventuels besoins futurs du client en question afin d‟identifier de nouvelles
opportunités de ventes et les saisir sur l‟application Borj CRM sur l‟onglet « Opportunités ».
44
 Une fois la visite terminée, le commercial doit rédiger un compte rendu afin de garder
une traçabilité de l‟entretien et pouvoir le partager avec les collaborateurs. Ce compte rendu doit
être le plus exhaustif possible. Il doit contenir le détail de la visite ainsi que les opportunités de
vente traitées lors de l‟entretien. Une fois le compte rendu saisi sur le système, la direction a la
possibilité de suivre l‟état d‟avancement de la prospection au niveau de la succursale. Le compte
rendu permet alors d‟assurer un certain contrôle sur l‟action commerciale au sein de la banque. Il
est important de signaler que la direction peut fixer un objectif de 10 comptes rendus par jour
pour contrôler le degré d‟usage de Borj CRM.

VI- Gestion de Borj CRM :

La gestion de Borj CRM est assurée par trois entités principales :
- Le service Helpdesk : se charge de la gestion informatique du progiciel. En effet, pour
que le système supporte des milliers d‟usagers avec un temps de réponses instantané, le
Helpdesk est attentif et traite en temps réel chaque blocage constaté par le commercial.
- Le service administration fonctionnelle : se charge de l‟affectation des portes-feuilles
clients auprès des différents collaborateurs.
- Le service marketing : se charge du lancement des campagnes, représentée par les
opportunités de vente, en fonction des objectifs hiérarchiques et de l‟état de la demande sur le
marché. Les campagnes marketing peuvent être lancées en conséquence aux différentes
situations suivantes :
 Lancement d‟un nouveau produit ;
 A la demande du groupe : en cas où les responsables du Groupe rencontrent des
difficultés à commercialiser un produit dans le réseau, le Groupe sollicite le service
marketing pour lancer une nouvelle campagne concernant le produit;
 A la constatation d‟une défaillance générale ou une contre performance d‟un produit
donné remonté par le réseau ;
 A titre informatif : pour faire connaître le produit de la part des commerciaux et donc des
clients à travers la diffusion du catalogue produit.
En ce qui concerne les usagers de ce progiciel, ils sont en nombre de six :
- Les agences
- Les centres d‟affaires
- Les responsables de Group
- Le service marketing lors du lancement des campagnes marketing ;
- Le servie Analytics qui se charge de réaliser des études statistiques pour suivre
l‟efficacité des campagnes ;
- Le service Administration Fonctionnelle qui se charge de l‟affectation des portefeuilles
client auprès de divers collaborateurs.
Il faut signaler qu‟il existe une personnalisation de l‟interface de Borj CRM en fonction
des postes comme suit :
- Le chargé d‟accueil ne fait que consulter les informations sur le client de sorte à
l‟orienter vers le charger de clientèle qui s‟occupe de son dossier ;
- Le chargé de clientèle a une vision 360° sur le client et a la possibilité de consulter les
opportunités de vente et les alertes ;
- Le responsable d‟agence a une visibilité sur les actions des collaborateurs.
Il est a noté que chaque membre du personnel du Groupe, quel que soit son niveau
hiérarchique, assure une fonction commerciale. Chaque responsable doit nécessairement
contrôler les actions effectuées par ses collaborateurs de sorte à effectuer un suivi et un contrôle
permanent à tous les niveaux hiérarchiques. De plus, des études de mesure d‟efficacité sont
prévues par le Service de Contrôle de Gestion et le Service Analytics pour juger les
performances du progiciel Borj CRM.

45
Section 2 : Borj CRM et l’implication du personnel :
Un logiciel CRM n‟est rien sans les hommes et l‟organisation. En effet, ce dernier
s‟inscrit autant dans une approche marketing que dans une démarche organisationnelle. La
culture de la relation client est indispensable à sa réussite et l‟ensemble des acteurs de
l‟entreprise doit donc être intégré dans une démarche CRM. La mise en place de la gestion de la
relation client nécessite également une réflexion sur l‟organisation globale de l‟entreprise.
Lors du lancement de Borj CRM en agence, une certaine réticence a été remarquée de la
part du personnel, surtout chez les commerciaux des anciennes générations qui avaient du mal à
utiliser cette nouvelle technologie contrairement aux jeunes commerciaux, familiarisé avec les
nouvelles technologies qui ont pu facilement s‟adapté à l‟outil. Cependant, au départ, tous deux
ont perçu Borj CRM comme un moyen de contrôle et une corvée de plus s‟ajoutant à leurs
fonctions. Ceci est naturel du fait qu‟il n‟est pas évident de changer rapidement ses habitudes.
Par conséquent, la réussite du projet Borj CRM passe obligatoirement par un travail
important d‟accompagnement petit à petit au changement. En effet, les évolutions ne sont
efficaces que si elles sont comprises et acceptées par l‟ensemble du personnel bancaire, en
particulier le personnel des agences. Ainsi, la banque doit être en mesure de faire comprendre à
ses collaborateurs les enjeux du CRM en termes de fidélisation de ses clients et d‟instaurer une
véritable coordination entre ses départements dans un climat social très favorable permettant une
exploitation optimale du CRM.
Pour Attijariwafa Bank, la direction générale intervient à chaque séminaire, forum ou
réunion pour mettre lourdement l‟accent sur la nécessité impérieuse de revoir le pilotage des
activités commerciales via Borj CRM, en faisant de ceci un levier de développement des
opportunités de vente et de canalisation des réclamations. Les consignes sont de faire du CRM
un allié de tous les jours pour que la mémoire collective de chaque agence prenne désormais un
format électronique.
Au fur et à mesure du déploiement du système CRM, Attijariwafa Bank a mis en place un
ensemble d‟actions qui supportent le lancement de ce dernier à savoir :
- Service de Conduite de changement : assure l‟accompagnement du personnel bancaire
lors de tout nouveau projet ;
- Formation de tout le réseau : sous forme d‟atelier de travail, de séminaire et de réunion
de 2 à 3 jours. Ceci est argumenté par le fait que l‟ancien CRM était très facile à
manipuler. Il contenait deux pages avec des informations restreintes sur le client. Alors
que Borj CRM contient une liste exhaustive d‟informations sur un client donné et intègre
des fonctionnalités qui nécessite une explication approfondie.
- Accompagnateurs sur place : assurent le suivi sur place, allègent les contraintes,
décèlent les dysfonctionnements et motivent les commerciaux avec des outils de pilotage
pour assurer le relais entre les entités centrales et le réseau.
- Contact des agences et centres d‟affaires pour vérifier si le déploiement suit son
court pour assurer un encadrement par téléphone;
- Mise à disposition du personnel d‟un numéro ouvert pour toute demande d‟information ;
- Le support I-Help : c‟est un fond documentaire disponible sur Borj CRM qui permet de
consulter des guides d‟utilisation du progiciel.
A ce jour, l‟accompagnement est toujours présent. En effet, les collaborateurs ayant
ressenti le besoin d‟obtenir une formation sur Borj CRM, doivent se manifester pour bénéficier
de la formation prévue deux fois annuellement.
Désormais, la qualité de la relation est l‟affaire de tous. Chaque membre de la succursale
doit veiller à la satisfaction du client et à la réponse à ses besoins au moment opportun. Nous
parlons également du principe de relais commercial. C‟est-à-dire, les produits peuvent être
vendus tant par les des commerciaux qu‟auprès des chargés de compte ou du chargé d‟accueil
surtout pour les produits qui nécessitent un argumentaire simple. Tous peuvent placer des
46
produits auprès des clients. De plus, le personnel du guichet ainsi que le chargé d‟accueil
peuvent en cas de produits sophistiqués orienter le client vers les commerciaux.
Par ailleurs, l‟application Borj CRM ne peut être consultée que par les chargés de relation
et les chargés de clientèle qui peuvent y changer les informations du client ou saisir des
opportunités nouvelles. Les chargés d‟accueil peuvent seulement consulter partiellement le détail
de la relation pour répondre aux requêtes des clients.
C‟est ainsi que Borj CRM délivre une valeur maximale à la relation avec le client par
l‟exploitation de la connaissance de ce dernier pour dégager des opportunités de vente de
produits. En effet, la vente n‟est plus une activité limitée aux seuls hommes de marketing ou aux
forces de vente traditionnelles. Elle est intégrée dans l‟ensemble des processus et systèmes qui
délivrent des services aux clients.
De plus, Borj CRM ne permet pas juste l‟assistance lors de la commercialisation des
produits, mais permet également de suivre la relation et d‟assurer l‟après vente à travers le suivi
et traitement des réclamations et la réponse adéquate aux demandes des clients de tous genre.
Auparavant, le service et le support après-vente a été longtemps négligé. Borj CRM se doit de
gérer adéquatement cet aspect de façon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une
étude réalisée par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le départ des clients d'un
fournisseur, on apprend que:
- 14% ont quitté parce qu'une plainte n'avait pas été traitée ;
- 9% à cause de la compétition ;
- 9% à cause d'un changement de localisation ;
- 68% sans aucune raison spéciale.
Ces chiffres nous démontrent très bien l'importance de gérer sa clientèle même si aucun
service ou support après-vente n'a été demandé. Il paraît donc essentiel de porter attention à ses
clients une fois la vente réalisée ainsi que de gérer le service et le support de façon proactive. En
effet, l‟auteur Bhote démontre l‟importance de ce service après-vente en disant:
"Loyalty is assured by never forgetting the customer, even long after the sale has been
consummated. It is said that service to the customer is five times as important as price Ŕ and
close attention to the customer after the sale is five times as important as service, in terms of
long-term loyalty". Autrement dit, le personnel de la succursale doit mobiliser tous ses efforts
afin d‟assurer un service d‟après-vente de qualité pour verrouiller le client et le satisfaire
davantage.
L‟application Borj CRM n‟est pas un outil miracle pour comprendre le client et répondre
à ses besoins, elle nécessite une implication de l‟ensemble de la succursale vers la gestion de la
relation avec le client. Sans cette réorganisation, ce progiciel ne devient qu‟une charge en plus et
reste sans intérêt pour la productivité bancaire.

47
Section 3 : Analyse de l’impact du progiciel Borj CRM sur la
fidélisation de la clientèle :
I) Conception de l’enquête :

Afin de mettre sous les projecteurs l‟impact de la solution Borj CRM sur la fidélité de la
clientèle, il nous a semblé opportun de mettre en œuvre une enquête de satisfaction de la
clientèle de la succursale sous forme d‟un questionnaire de deux pages.
Le questionnaire (voir annexe 2) comporte 16 questions de type ouvert et fermé conçues
de sorte à refléter les différentes fonctionnalités de Borj CRM. A titre d‟exemple, les questions
portent sur :
- La gestion personnalisée de la relation ;
- La proposition de nouveaux produits adaptés aux besoins des clients ;
- Le contact des clients ;
- La gestion des réclamations ;
- La réponse aux demandes des clients ;
- La fidélité envers la banque ;
L‟objectif de cette enquête est de mesurer :
1. Le degré de satisfaction de la clientèle de la succursale par rapport à la qualité de
gestion de leur relation avec la banque;
2. Le degré de confiance en le personnel de la succursale ;
3. L‟engagement dans la relation entre les clients et la banque.
Ces trois mesures sont des conditions essentielles pour porter un jugement sue le degré de
fidélité des clients de la succursale.

II) Collecte des réponses :

Cette analyse s‟appuie sur les informations recueillies dans les questionnaires et par les
précisions apportées par les personnes interrogées. Les questionnaires ont été administrés auprès
d‟un échantillon de 50 clients de la succursale à travers un face à face visant à évaluer leur degré
de satisfaction quant à la gestion de la relation avec leur agence.
Durant la période allant du 18 Mars au 12 avril 2013, les questionnaires ont été
administrés auprès de différents segments de la succursale (les clients services, les clients clubs
et les clients prestiges et privilèges) comportant les sous catégories suivantes :

Profession Effectif Fréquence

Particulier 20 40,0% Age Effectif Fréquence
MRE 6 12,0% 18-25 5 10,0%
Pratiquant d'une profession 26-33 9 18,0%
14 28,0%
libérale 34 et plus 36 72,0%
Entreprise 10 20,0% TOTAL OBS. 50 100%
TOTAL OBS. 50 100%

Le choix de différents panels s‟inscrit dans un souci de représentativité de la clientèle de

la succursale. En effet, pour juger le degré de satisfaction de la clientèle en tant que population
cible, il est nécessaire que l‟échantillon regroupe différents types de clients par différentes
tranches d‟âges.

48
III) Analyse des informations collectées :

En ce qui suit, nous allons exposer les constats fournis par l‟enquête que nous avions
effectuée auprès des clients de la succursale Hassan II. Notre analyse a été élaborée à travers le
logiciel Sphinx à travers lequel nous allons présenter les différents résultats. Chaque question
sera accompagnée de sa réponse issue. Cette analyse s‟appuie sur les informations recueillies
dans les questionnaires et par les précisions apportées par les personnes interrogées par rapport à
chaque question comme suit :

1) Depuis quand êtes-vous client(e) à la succursale d’Attijariwafa Bank ?

Cette question permettra d‟obtenir une information sur l‟ancienneté des clients. Ceci nous
permet de porter un pré-jugement sur le degré de fidélité des clients. L‟ancienneté des clients de
l‟échantillon est la suivante :

Ancienneté Effectif Fréquence

Plus de 5 ans 29 58,0%
4 à 5 ans 6 12,0%
1 à 3 ans 10 20,0%
Moins d'un an 5 10,0%
TOTAL 50 100%

D‟après les résultats retracés par le tableau, 70% des personnes interrogées sont des
clients de la succursale depuis plus de 4 ans. Certains des clients interrogés affirment être client
avant même la fusion de WAFA Bank avec la BCM qui date de dix ans. L‟engagement de ces
clients est synonyme de leur fidélité envers la banque d‟Attijariwafa Bank.
Par ailleurs, les 30% restantes des clients sont de nouveaux clients qui établissent petit à
petit leur relation avec la banque et qui souhaitent le rester dans le futur comme nous le verront
par la suite. Les questions qui viendront après permettront de mesurer de près cette fidélité et de
mettre sous les projecteurs le rôle assuré par Borj CRM par rapport au maintient de cette
rétention.

2) Combien de fois êtes-vous venu à la succursale au cours des 3 derniers mois :

En principe, la solution CRM permet de réduire l‟arrivée des clients à la succursale afin
de permettre au conseiller de se concentrer sur l‟assistance et la vente. Par conséquent, les clients
viennent dans les agences uniquement sur rendez-vous alors que toutes les opérations fréquentes
sont réalisées via d‟autres canaux d‟interaction (Internet et le centre d‟appels).
Cette question permet donc de mesurer le nombre de fois durant lesquelles les clients sont
venus à la banque durant un trimestre.
Nous pouvons donc voir à travers les figures suivantes, le flux de passage des clients à la
succursale pour juger de l‟applicabilité du principe énoncé auparavant à Borj CRM:

49
 Flux Effectif Fréquence
20 fois ou plus 19 38,0%
10 à 19 fois 6 12,0%
4 à 9 fois 16 32,0%
1 à 3 fois 9 18,0%
Jamais 0 0,0%
TOTAL 50 100%

A travers le tableau et le graphique, nous pouvons constater que la moitié des clients
s‟adressent de façon régulière directement à leur agence. Cependant, l‟autre moitié des clients ne
sont passés par l‟agence que 1 à 9 fois durant les derniers trois mois.
Les clients qui viennent le plus à l‟agence sont surtout les Entreprises et les Pratiquants
des Professions Libérales qui ont d‟anciens comptes à la banque comme nous le remarquons à
travers le tableau ci-dessous. Leur passage est justifié par le nombre important d‟encaissement de
chèques, de versements ou retraits d‟espèces effectués auprès des chargés de comptes (le guichet
et la caisse).

Nous pouvons alors en déduire que la moitié des clients ne passent qu‟occasionnellement
par la banque que dans des occasions limités telles que pour une mise à disposition d‟une carte
guichet ou autres opérations occasionnelles. Ceci n‟est possible que grâce à Borj CRM qui
permet d‟une part, de mettre en place des canaux d‟interaction qui diversifie les points de contact
avec l‟agence, et d‟autre part de gérer la relation avec le client en donnant toutes les informations
nécessaires sur les besoins et attentes de ce dernier.
Cette dernière habilité de Borj CRM réduit le flux des clients à travers le fait qu‟il n‟est
plus nécessaire d‟avoir à chaque fois le client en face pour connaitre ce dont il a besoin, mais une
simple consultation du progiciel nous donne une vision 360° sur le client. Cette vision permet de
décider sur la possibilité de placer un nouveau produit auprès du client, et c‟est qu‟à lors que le
commercial pourrait solliciter la présence du client en agence.

3) Pouvez-vous nous dire qu’est ce que vous appréciez le plus au service de la succursale
d’Attijariwafa Bank ?

Nous cherchons à travers cette question d‟obtenir une idée sur la particularité de la
relation avec le personnel qui satisfait le plus les clients de la succursale. Nous avions choisi
deux caractéristiques de cette relation : le côté personnel et le côté relationnel, atouts principaux
de la réussite de cette relation.
50
 Qualité du personnel Effectif Fréquence

Le côté relationnel 43 86,0%

Le côté professionnel 33 66,0%

Aucun des deux 0 0,0%

TOTAL 50

Selon les résultats ci-dessus, les clients sont plus attirés par le côté relationnel que le côté
professionnel. Ceci démontre que l‟établissement d‟une relation personnalisée est prouvé, à
priori, dans le cas des clients de la succursale.
Il est important de signaler que la majorité d‟entre eux affirment que les deux critères
sont importants. En effet, les clients de la banque exigent un professionnalisme de la part du
pionnier du secteur bancaire marocain. Ce dernier assume cette responsabilité en accordant une
haute importance au choix de la bonne personne au bon endroit dans sa politique de recrutement
du personnel en contact.
Nous pouvons donc conclure que les clients exigent un certain seuil de professionnalisme
mais se sentent mieux à l‟aise dans leur relation avec la banque lorsqu‟ils perçoivent un échange
personnifié de relations avec les commerciaux. D‟ailleurs, les clients sont enchantés quand on
s‟adresse à eux de manière individualisée et qu‟on leur fait sentir que chacun d‟entre eux est
important aux yeux de la banque.
Ceci est possible si le commercial détient l‟ensemble des informations sur le client. C‟est
donc grâce à Borj CRM que le commercial arrive à assurer le côté professionnel de la relation,
vu que c‟est un outil efficace de gestion et de suivi de la relation tout en évitant au client de se
répéter sur sa situation financière, mais aussi le côté personnel à travers la mise à disposition de
l‟ensemble des informations nécessaires pour d‟adresser à chaque client de sorte à répondre à ses
attentes individuellement.

4) Comment évaluez-vous votre relation avec le personnel de la succursale?

Cette question permet d‟obtenir le degré de satisfaction des clients quant à la qualité de la
relation avec le personnel de la succursale. Cette question est d‟une haute importance vue que la
qualité de la relation impacte de manière signifiante sur la satisfaction de la clientèle. Ceci est
évident pour la simple raison que le personnel est l‟interface de la banque et est l‟intermédiaire le
plus important entre cette dernière et ses clients.

Qualité de la relation Effectif Fréquence

Excellente 32 64,0%
Bonne 14 28,0%
Pas mal 4 8,0%
Mauvaise 0 0,0%
TOTAL 50 100%

51
 Nous pouvons constater à travers ces résultats que 64% des clients sont très satisfait de la
qualité de la relation avec le personnel de la succursale et 28% d‟entre eux sont satisfait de cette
qualité. Ce qui implique que 46/50 des personnes interrogées sont satisfaites de la qualité de la
relation avec le personnel en contact. Ce critère est important vue que toute organisation quelque
soit ses stratégies et performances ne peut garantir sa réussite sans un personnel de qualité qui
retrace les objectifs et les perspectives de cette entité.
A travers le tableau ci-dessous, nous pouvons remarquer que la clientèle est satisfaite de
la qualité de la relation comme suit :

- Les particuliers sont satisfaits à 95% et 5% d‟entre eux trouvent cette relation pas mal.
- 5/6 clients MRE sont satisfaits et 1/6 qualifient la relation de pas mal.
- 100% des clients Pratiquants des Professions Libérales sont satisfaits de la relation.
- 8/10 des clients sont satisfaits de la qualité de la relation alors que 2/10 trouvent que la
qualité de la relation avec les clients est pas mal.
Il est nécessaire de se questionner sur les raisons pour lesquelles les clients qui qualifient
la relation de « pas mal » ne sont pas autant satisfaits que les autres clients. Ceci s‟inscrit dans un
souci de maintien de la performance mais surtout de garantie de la durabilité de la relation avec
les clients. Plusieurs conditions sont corrélées pour atteindre cette satisfaction. Ces éléments sont
principalement gérés par Borj CRM et que nous traiterons juste après. Ce qui nous permettra de
comprendre l‟impact de Borj CRM sur la qualité de la relation.

5) Depuis l’ouverture de votre compte, On vous a proposé un produit ou service adapté à

vos besoins, On vous a proposé un produit ou service sans véritable lien avec vos besoins ou
On vous a rien proposé ?

Nous cherchons à savoir à travers cette question la perception des clients quant aux
propositions des commerciaux ainsi que le degré de réponses à leurs attentes. Autrement dit,
cette question reflète la satisfaction des besoins des clients par rapport aux produits proposés.
Cette question nous permet également d‟obtenir une idée sur l‟efficacité du suivi de relation et de
l‟évolution des besoins des clients par Borj CRM et de la prise en considération des informations
issues de cet outil par le commercial. Ce qui reflète le niveau d‟engagement du personnel qui
représente une condition essentiel de la fidélité des clients. Ces derniers ont répondu comme suit:

52
 Intérêt du personnel Effectif Fréquence
On vous a proposé un
produit ou service adapté 40 80,0%
à vos besoins
On vous a proposé un
produit ou service sans
5 10,0%
véritable lien
avec vos besoins
On vous a rien proposé 7 14,0%
TOTAL 50

A travers les résultats obtenus, 80% des clients affirment qu‟on leur propose des produits
adaptés à leur besoin contre 10% qui présument qu‟ils reçoivent la proposition de produits de la
part des commerciaux sans véritable lien avec leurs besoins. Alors que 14% d‟entre les clients
n‟ont rien reçu comme propositions.
Le suivi des besoins des clients tout au long du cycle de vie du client est assuré par Borj
CRM qui détecte à chaque occasion ce dont pourrait avoir besoin le client. En se basant sur ces
précieuses informations, le commercial assiste les clients pour répondre de façon adéquate à ses
besoins. Dans notre étude, nous avons remarqué que la majorité des clients sont satisfaits des
propositions qui leur étaient adressées et répondent parfaitement à leurs attentes. Ceci nous
prouve que Borj CRM est efficace en ce qui concerne la gestion durable des relations avec les
clients du fait que ce dernier suit le développement de leur besoin et surtout les met en relief de
façon permanente ainsi que le dévouement du personnel quant à la satisfaction des attentes des
clients.
En ce qui concerne les clients qui estiment que les propositions de produit ne prennent
pas en considérations leurs attentes qui sont réparties comme suit :

Ce sont surtout certains particuliers qui réclament ne pas être satisfait des propositions
qui leur étaient adressées. Par ailleurs, il faut signaler que certains d‟entres eux ont choisi les
deux premiers critères tout en précisant que des fois les propositions étaient à leur place et
d‟autres fois elles ne l‟étaient pas.
Il est aussi important de signaler que 7/20 des clients déclarent qu‟aucun produit ne leur
était proposé. Il est donc nécessaire de questionner ces clients sur leurs besoins pour pouvoir leur
offrir dans l‟avenir des réponses plus adéquates à leurs attentes. C‟est l‟objectif de la prochaine
question et de la dernière question de notre questionnaire qui sera traitée ultérieurement.

53
6) Aviez-vous déjà souscrit pour un produit ou service qu’on vous a proposé ? Oui, Non et
Si non, pourquoi ?

Cette question nous permet d‟avoir une idée sur l‟efficacité de Borj CRM en termes
d‟augmentation de la profitabilité des clients. En effet, une fois une opportunité de vente est
générée par Borj CRM, le commercial essai de la concrétiser en plaçant le produit auprès du
client. C‟est ainsi qu‟à travers cette question, nous pourrions obtenir une idée sur la performance
de Borj CRM concernant le développement de la valeur du client via le placement des produits
auprès de ce dernier. Nous pouvons apercevoir le degré de souscription des produits par les
clients de la succursale comme suit :

Souscription Effectif Fréquence

Oui 43 86,0%

Non 7 14,0%

TOTAL 50 100%

D‟après les résultats ci-dessus, 86% des clients souscrivent aux produits qu‟on leur a
proposés et seulement 7/50 clients n‟ont jamais souscrit à un produit proposé. Ceci met en relief
l‟efficacité de Borj CRM en termes de développement de la valeur du client et de sa profitabilité
et de réponses exactes aux besoins de ce dernier.
Les réponses sont réparties en fonction des panels comme suit :

Il est important de signaler que les 7 clients qui n‟ont pas souscrits aux produits sont les
clients auxquels aucun produit n‟a été proposé. Certains d‟entre eux sont des étrangers qui
précisent devoir attendre la carte de séjour pour pouvoir bénéficier des produits destinés aux
comptes normaux, d‟autres sont des MRE qui estiment que les gammes de produits qui leur sont
destinés restent limitées et enfin certains d‟entre eux déclarent que les produits qu‟on leur a
proposé ne répondent pas à leurs attentes.

7) Êtes-vous satisfait(e) du suivi personnalisé de vos dossiers ?

Cette question s‟inscrit au cœur de notre problématique. En effet, le suivi personnalisé de

la relation avec le client est l‟objectif même de toute solution CRM. Le commercial n‟a qu‟à
manipuler l‟outil pour identifier le client et obtenir toute les informations nécessaires sur ce
dernier. C‟est ainsi que nous souhaitons déterminer si Borj CRM a répondu a cet objectif ou pas :
54
 Personnalisation de la
Effectif Fréquence
relation Cette personnalisation de la relation gérée
Très satisfait 18 36,0% par les commerciaux n‟a pu être possible
que grâce aux atouts incontestables de Borj
Satisfait 18 36,0% CRM
Normal 13 26,0%
Pas satisfait 1 2,0%
Pas satisfait du tout 0 0,0%
TOTAL 50 100%

Selon les résultats constatés, 72% des clients sont satisfaits de la personnalisation de la
relation et 13% d‟entre eux la trouvent plutôt normale contre seulement 1/50 des clients qui ne
sont pas satisfait de cette personnalisation. Ces constats montrent que le niveau de la
personnalisation de la relation client est satisfaisant aux yeux des clients. Ceci implique que Borj
CRM, vecteur essentiel de la gestion personnalisée de la relation, atteint ses objectifs de manière
efficace en termes de personnalisation de la relation.

Cependant, l‟unique client de l‟échantillon qui n‟est pas satisfait par rapport à ce critère et
qui fait partie du panel des Pratiquants de Profession Libérale comme nous le voyons sur le
tableau ci-dessus, doit être questionné sur les raisons de son insatisfaction dans le souci de le
perdre. Il est également prioritaire de signaler que les clients qui jugent la personnalisation de la
relation normale, sont surtout dérangé par une réclamation qui a mal était suivie ou un incident
de paiement qui leur a engendré des dépenses additionnelles.
Par ailleurs, plus les commerciaux sont engagés à utiliser Borj CRM plus ceci leur
permettra de gagner davantage de points en termes de gestion efficace de la relation client.

8) À quelle fréquence votre banque vous contacte-elle ?

Selon les directives de Borj CRM, les entreprises et clients club sont contactés quatre fois
au minimum durant l‟année alors que les clients services sont contactés une fois au minimum au
cours de l‟année. Cette question nous permettra de vérifier relativement cette règle pour juger de
la performance en termes de proximité par rapport aux clients :

55
 Contact Effectif Fréquence

Très souvent 3 6,0%

Souvent 22 44,0%

Rarement 18 36,0%

Jamais 7 14,0%

TOTAL 50 100%

Les résultats parvenus de cette enquête démontrent que la moitié des clients questionnés
sont souvent contactés par la succursale alors que 36% des clients sont rarement contacté par les
commerciaux et 7/50 déclarent qu‟ils ne l‟étaient jamais. Pour pouvoir porter un jugement sur
ces résultats, il est nécessaire de visualiser les réponses de cette question en fonction des
professions mises en relief dans notre étude pour vérifier la validité de la règle que l‟on a cité
auparavant. Le tableau ci-après met en évidence le croisement de la variable du contact avec
celle des professions :

Nous pouvons donc remarquer que la règle concernant les clients particuliers et MRE
(clients services) est respectée. En effet, 84.6% des particuliers et MRE sont soit souvent
contacté soit rarement. Ce qui démontre qu‟il sont au minimum contacté une seule fois par an.
Concernant les clients club, 50% d‟entre eux sont souvent contacté contre 35.7% qui
estiment être rarement contacté. Selon les affirmations des commerciaux, les clients club sont
contactés au minimum quatre fois par an, ce qui nous permet de traduire la modalité
« Rarement » par les 4 fois au minimum dans notre analyse.
Tandis que pour les entreprises, si nous suivons la même logique, 60% sont souvent
contacté alors que 30% le sont rarement. Une fois de plus, la règle de quatre contacte
annuellement est remplie.
Pour les clients qui n‟étaient jamais contactés, ils représentent respectivement 3/20, 1/6,
2/14 et 1/10 des clients Particuliers, MRE, Pratiquants de Profession Libérale et d‟Entreprises.
Au fur et à mesure de nos observations, il s‟est avéré que les clients non contacté ne
représenté pas une paresse de la part des commerciaux mais plutôt c‟était dû aux coordonnées
erronées des clients sur le système. En effet, Borj CRM, lors de sa mise en place, a exploité la
base de données de l‟ancien CRM pour lequel il n‟y avait pas de rigueur dans la saisie des
informations vue qu‟il ne remplissait pas le rôle emblématique que joue actuellement Borj CRM
dans la gestion quotidienne de la relation avec les clients. Les commerciaux veillent depuis la
mise en place de Borj CRM à actualiser les coordonnées des clients afin de remédier à ce
problème.
56
9) Par quels moyens êtes vous contactés ?

Cette question permet de mettre en relief les différents canaux d‟interaction avec les
clients proposés par Borj CRM. Une fois une opportunité de vente est jugée pertinente, le
commercial contact le client à travers ses moyens de contact. Nous voulions identifier quel est le
moyen le plus utilisé à cette fin :

Moyens de contact Effectif Fréquence

Non réponse 7 14,0%
Par téléphone 34 68,0%
Par SMS 15 30,0%
Par courrier 15 30,0%
Par e-mail 1 2,0%
TOTAL 50

Selon les résultats ci-dessus, 68% des clients sont contactés à travers le téléphone, 30%
par SMS à travers les services « Suit-moi » proposé par Attijariwafa Bank, 30% par courrier
pour communiquer les relevés et les codes des cartes et 2% par e-mail pour des motifs divers tels
que communiquer les codes de la carte de l‟e-paiement ou communiquer avec les MRE. Il est
nécessaire de noter que cette question est une question à choix multiples ce qui explique le
dépassement des 100%. Donc, le moyen de communication le plus utilisé est sans doute le
téléphone qui permet de réaliser des entretiens en ligne avec le client sans pour autant que ce
dernier soit obligé de se déplacer vers la succursale.
Par conséquent, nous pouvons constater que Borj CRM offre une multitude de canaux
d‟interaction pour permettre aux commerciaux d‟être plus performants et aux clients d‟être plus à
l‟aise dans sa relation avec la banque.

Nous pouvons voir la répartition des réponses en fonction des segments comme suit :

Nous remarquons à travers ce tableau que les non réponses des clients sont celles des
clients qui déclaraient n‟être jamais contactés dans la question d‟avant. Nous constatons
également que pour chaque panel de clients, le contact par téléphone reste le moyen le plus
utilisé pour rester en contact avec ces derniers.

57
10) Etes-vous satisfait(e) de la manière dont vos réclamations sont traitées ?

La gestion des réclamations des clients est l‟une des fonctions principales de Borj CRM.
En effet, selon une étude réalisée par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le
départ des clients d'un prestataire, on apprend que14% ont quitté parce qu'une plainte n'avait pas
été traitée. Il faut donc accorder une attention de haute importance à la bonne gestion de ces
réclamations. Nous allons donc évaluer l‟efficacité de Borj CRM en termes de gestion des
réclamations à travers le degré de satisfaction des clients quant à ce volet de la relation avec la
banque comme suit :

Réclamation Effectif Fréquence

Très satisfait 19 38,0%
Satisfait 17 34,0%
Normal 10 20,0%
Pas satisfait 4 8,0%
Pas satisfait du tout 0 0,0%
TOTAL 50 100%

D‟après les résultats ci-dessous, 72% des clients sont satisfaits de la manière dont leurs
réclamations sont traitées. Alors que 20% la trouve normale tandis que 8% d‟entre eux ne sont
pas satisfaits. Ceci démontre que la gestion et le traitement des réclamations par Borj CRM est
efficace vu la satisfaction de la clientèle par rapport à cette fonction du progiciel.
Les clients qui déclarent que la gestion de leurs réclamations est normale ainsi que ceux
qui ne sont pas satisfaits de cette dernière, sont des clients qui ont des réclamations qui, bien
évidemment étaient traitées, mais la réponse n‟était pas favorable aux yeux de la personne
réclamante.

11) Etes-vous confiant(e) quant aux conseils et propositions du personnel de la succursale?

L‟intérêt de cette question est représenté par l‟importance de la confiance pour le

développement de la fidélité des clients. C‟est l‟une des conditions de la rétention des clients et
constitue un pilier de la relation entre lui et sa banque. C‟est la raison pour laquelle nous voulons
évaluer la confiance des clients de la succursale. Ce qui nous a menés aux résultats suivants :

Confiance Effectif Fréquence

Toujours 30 60,0%
Souvent 16 32,0%
Rarement 4 8,0%
Jamais 0 0,0%
TOTAL 50 100%

58
 Au lendemain de la crise, une étude du cabinet Deloitte a été réalisée en 2011 intitulée :
« Relations banques et clients : Comment regagner durablement la confiance des clients » a
démontré que beaucoup de clients partout dans le monde ont perdu confiance en leurs banques,
et dans le système bancaire d‟une manière plus générale. En effet, d‟après cette étude, seulement
4 clients sur 10 déclarent encore avoir confiance dans celui-ci.
Toutefois, toutes les banques n‟ont pas été affectées de la même manière par les
conséquences négatives de la crise. A l‟échelle nationale, Attijariwafa Bank a pu préserver la
confiance de ses clients en se recentrant sur leur besoin, en persistant sur l‟engagement de ses
chargés de clientèle quant à la satisfaction de ces clients et surtout en développant le niveau d‟«
intimité » du personnel avec ces derniers pour pouvoir leur offrir un service sur mesure
répondant efficacement à leurs attentes.
Ce constat est mis en évidence à travers les résultats obtenus. En effet, contrairement au
ratio 4/10 obtenu par l‟étude précédemment citée, la succursale Hassan II affiche un ratio de 6/10
clients qui font toujours confiance en le personnel de la banque et 3.2/10 qui font souvent
confiance en eux. Cette performance est due principalement à l‟établissement de la relation
personnalisée basée sur la gestion efficace des profils clients assurée par le personnel via la
solution Borj CRM.
Borj CRM permet, autre que de gérer une quantité très importante d‟informations sur les
clients, de déployer davantage le coté relationnel avec les clients qui représente, selon Laurent
Garnier, directeur associé du cabinet KP-AM (Conseil en Marketing et Relation Clients), un
fantastique restaurateur de confiance. En effet, ce progiciel permet de faciliter l‟accès des clients
vers la banque, d‟assurer une transparence en rendant l‟information plus objective, d‟établir une
confiance en l‟information fournie par le client et enfin de mêler la pro activité et la
bienveillance à travers le souci de la banque du meilleur intérêt de son client. A titre d‟exemple,
Borj CRM permet de générer des opportunités de vente des annonces de produits plus
performants et moins couteux pour les proposer aux clients de la banque.
12) Indiquez votre degré de satisfaction concernant les caractéristiques du personnel :
Connaissances et compétences, Rapidité de réponse à vos demandes, Disponibilité,
Professionnalité, Attention reçue ?

Cette question permet de mettre en relief la satisfaction des clients quant à la prestation
du commercial en termes de compétences, rapidité de réponse, professionnalité, attention envers
les clients et enfin en termes de disponibilité. Ceci reflète également l‟engagement de ce dernier
dans la relation avec le client. Les réponses des clients se présentent comme suit :

Compétences Rapidité de Professionnalit Attention Disponibilité du

Modalité
du personnel réponse é reçue personnel
Très satisfait 29 58,0% 25 50,0% 32 64,0% 34 68,0% 33 66,0%

Satisfait 20 40,0% 14 28,0% 15 30,0% 12 24,0% 13 26,0%

Normal 1 2,0% 8 16,0% 3 6,0% 3 6,0% 4 8,0%

Pas satisfait 0 0,0% 3 6,0% 0 0,0% 1 2,0% 0 0,0%

Pas satisfait 0
0 0,0% 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
du tout

TOTAL 50 100% 50 100% 50 100% 50 100% 50 100%

59
 L‟importance du personnel tient au rôle d'interface qu'il joue entre l'environnement
extérieur et l'organisation interne. En effet, le personnel incarne la banque toute entière aux yeux
du client, si une confiance est installée, les commerciaux pourront influencer le comportement du
consommateur en matière de décision d'achat. La sélection de ce personnel et sa formation est
donc le meilleur moyen pour constituer, pour chaque agence, une équipe commerciale forte
capable de convaincre et de fidéliser ses clients.
Attijariwafa Bank a, depuis le temps, pris conscience de cet enjeux et a accordé un intérêt
particulier à la gestion de ses ressources humaines et aux choix du personnel éparpillé sur tous
son réseau bancaire. La performance du personnel n‟est signifiante que si les clients
l‟aperçoivent de façon claire. Nous remarquons à travers les résultats ci-dessous que les clients
sont très satisfaits en termes de qualité du personnel à différent niveau comme suit :
- Compétences du personnel : 58% des clients sont très satisfaits et 40% sont satisfaits.
Ceci démontre la qualité de la sélection du personnel par Attijariwafa Bank ;
- Rapidité de réponse : 50% des clients sont très satisfaits et 28% sont satisfaits. Les
16% des clients qui trouvent que cette rapidité est normale sont des clients dont la réponse à leur
réclamations ne les a pas satisfait et en ont formulé d‟autres qui ont demandé plus de temps ;
60
 - Professionnalité : 64% des clients sont très satisfaits et 30% sont satisfaits. Ce résultat
permet de constater que les clients aperçoivent de manière claire le niveau de professionnalisme
du personnel. Ceci impliquera davantage de confiance des clients en leur banquier et en ses
conseils ce qui permettra de développer une relation réciproque à long terme avec le client ;
- Attention reçue : 68% des clients sont très satisfaits et 24% sont satisfaits. Cet
indicateur témoigne de l‟intérêt qu‟accorde le personnel aux clients de la succursale. Plus le
client se sent pris en charge par le commercial, plus le client est prédisposé à s‟engager
d‟avantage dans la relation avec la banque ;
- Disponibilité : 66% des clients sont très satisfaits et 26% sont satisfaits. Ceci prouve
que le personnel est à 92% à la disposition des clients.
La qualité du personnel de la succursale, démontrée par notre étude, nous éclaircie la
vision quand à l‟usage adéquat de la solution Borj CRM. En effet, un commercial disponible, à
l‟écoute du client, qui témoigne d‟un haut professionnalisme répondant de manière rapide ne
peut être que possible qu‟à travers une utilisation appropriée de la solution CRM mise à sa
disposition. Ceci réduit alors le risque de mauvaise manipulation de l‟outil d‟autant plus que les
commerciaux sont continuellement en formation pour maintenir cette qualité de prestation.

13) Pensez-vous rester client(e) de votre banque dans les années à venir ?

La question suivante est l‟une des questions qui reflète le plus le degré de fidélité des
clients. En effet, le fait de savoir si les clients souhaitent rester fidèle ou pas dans l‟avenir est le
but ultime du progiciel Borj CRM. Les réponses se présentent comme suit :

Fidélité Effectif Fréquence

Oui 49 98,0%

Non 1 2,0%

TOTAL 50 100%

A travers les résultats obtenus, nous constatons que 98% des clients souhaitent rester
clients de la succursale contre uniquement un seul client qui affirme le contraire. Ce taux de
fidélité est très favorable, ce qui prouve que les commerciaux ont pu développer la fidélité des
clients grâce au progiciel Borj CRM qui permet de gérer la relation avec ces derniers non
seulement à court terme mais beaucoup plus à long terme.
En effet, le progiciel permet au commercial de manipuler les informations actualisées sur
les clients et de constater l‟évolution de leur besoin de sorte à en générer des opportunités de
vente pour satisfaire leur attentes, tisser avec eux une relation basée sur la confiance des
échanges, accroître leur engagement envers la banque et donc rendre les clients fidèles à cette
dernière. D‟autant plus qu‟un client fidèle coûte 5 fois moins cher qu‟un nouveau client ce qui
pousse la banque à militer pour verrouiller ses clients et les protéger de la concurrence.
La répartition des réponses par panels est la suivante :

61
 L‟unique client qui ne souhaitait pas le rester était questionné sur les raisons de son
départ. Il avait affirmé que les produits proposés à son entreprise étaient moins sophistiqués que
la banque auquel il s‟est dirigé en insistant sur le fait que ceci ne l‟empêchera pas de
recommander la succursale à d‟autres personnes. Ce qui nous ramène à la question suivante
concernant le bouche-à-oreille positive établi par la succursale.

14) Recommanderiez-vous cette succursale bancaire à un parent ou un(e) ami(e) ?

Le Bouche à Oreille est un outil de mesure efficace de la fidélité des clients. En principe,
un client satisfait ne se borne pas à acheter et utiliser régulièrement la marque, il se l‟approprie
pour en devenir le meilleur des ambassadeurs, et la faire ainsi connaître et apprécier par son
témoignage personnel. Les résultats de notre enquête s‟affichent comme suit :

Bouche à oreille Effectif Fréquence

Certainement 32 64,0%
Probablement 18 36,0%
Probablement pas 0 0,0%
Certainement pas 0 0,0%
TOTAL 50 100%

Nous remarquons à travers le tableau et la figure ci-dessus que 64% vont certainement
recommander la succursale à leurs parents ou amis et 36% restante vont probablement le faire
aussi. Ceci appui notre constat en termes de fidélité des clients.
A travers les témoignages des commerciaux ainsi que mes observations durant le stage,
plusieurs clients satisfaits et fidèles ont été le push qui a incité certains prospects et non
prospects à devenir clients de la succursale.
Cette réalité permet à la banque de développer le fait qu‟un client satisfait le dit à 5 et
d‟éviter l‟adage marketing connu qui stipule qu‟un client insatisfait le dit à 10 personnes. Des
études récentes démontrent que le nombre des personnes auxquelles le client mécontent le dit
peu atteindre une quantité de personnes inimaginable, et le pire c‟est que cela dure dans le temps.
Ceci représente un levier de motivation de la banque d‟Attijariwafa Bank qui oriente sa stratégie
vers le client, considéré comme une ressource rare à protéger des actions concurrentielles.

15) Comment trouvez-vous les informations sur les produits au sein de la succursale :
Visible et complètes ou Non visible et non complète ?

L‟obtention de l‟information complète est un critère important de la satisfaction de la

clientèle. De plus, un client informé est plus prédisposé à souscrire à un produit donné qu‟un

62
client mal informé. En principe, Borj CRM contient des catalogues de produits qui détaillent tous
les attributs du produit ainsi que les conditions d‟éligibilité du client à la vente de ce produit. Les
réponses des clients de la succursale en termes de disponibilité et de qualité de l‟information se
présentent comme suit :

Disponibilité de l'information Effectif Fréquence

Visible et complète 42 84,0%

Non visible et non complète 8 16,0%

TOTAL 50 100%

Les clients de la succursale affirment à 84% que les informations sur les produits sont
visibles et complètes contre 16% qui prétendent le contraire. A travers l‟observation de la
succursale, plusieurs dépliants et affiches sont à portée de main des clients. Un tableau de
tarification des prestations proposés est également affiché et disponible à tous moment. De plus,
chaque contrat de souscription à un produit dispose de toutes les conditions et des informations
sur ce dernier que le client est prié d‟approuvé sa lecture et le signer. Ceci s‟inscrit dans un souci
de transparence d‟Attijariwafa Bank quant à l‟information émise par ce pionnier national.

16) Pensez-vous à un nouveau service qui n’est actuellement pas disponible dans notre
succursale et dont vous aimeriez pouvoir disposer ?

Cette question nous a permis d‟obtenir une idée sur les attentes non satisfaites des clients
et de leurs idées de nouveaux produits ou services. Les réponses seront présentées ultérieurement
sous formes de propositions d‟amélioration dans la suite du notre rapport.

VI) Borj CRM et la fidélité:

Grâce aux fonctions de conseil et d‟aide à la vente qu‟offrent Borj CRM aux
commerciaux, le client se verra proposer des offres sur mesure en fonction de son profil ou de
son comportement lors de l‟entretien. Ceci implique la nécessité de mettre en place un suivi
dynamique des actions engagées à toutes les étapes du cycle de vente et de respecter la règle d'or
commerciale : “ne jamais perdre de vue ses clients et ses prospects”. Le fait de placer le client au
cœur des préoccupations quotidiennes de la banque va se traduire naturellement par une
intensification de la relation avec ce client. C‟est ainsi que la Satisfaction et la fidélité deviennent
des indicateurs pivots pour évaluer la performance du projet CRM.

A travers notre enquête, nous avons constaté que les clients déclarent être satisfaits à
différents niveaux. En révisant les résultats énoncés auparavant, nous pouvons conclure, à priori,
les constats suivants :
- 86% des clients déclarent qu‟ils sont satisfaits du côté relationnel qui les relie avec le
personnel de la succursale et 92% d‟entre eux affirment avoir établi une bonne relation avec ce
personnel. Ceci nous prouve que le personnel veille à tisser une relation humaine qui satisfait
pleinement les clients et qui les inciterai à s‟engager davantage dans le maintien et la durabilité
de cette relation. Par conséquent, nous constatons que l‟implication du personnel est bien
évidente dans le cas de la succursale.
63
 - En calculant la moyenne des résultats concernant la perception de la qualité des
qualifications du personnel en termes de compétences, de professionnalité, d‟attention envers les
clients et enfin en termes de disponibilité, il s‟est avéré que 94% des clients sont satisfaits de ces
qualités du personnel. Ce qui prouve encore une fois que le personnel est fortement impliqué
dans la relation avec le client. Ceci n‟est possible qu‟à travers l‟usage de Borj CRM qui
représente un outil stratégique de déploiement de la relation entre le client et le commercial.
- 80% des clients déclarent avoir reçu des propositions de produits et services qui
répondent de façon adéquate à leur besoins. Ceci prouve que suivi des attentes des clients tout au
long de leur cycle de vie par le progiciel Borj CRM permet d‟identifier le besoin du client au bon
moment, d‟alerter le commercial du produit qui répond a ce besoin pour qu‟il puisse le proposer
à ce même client au moment opportun. Par conséquent Borj CRM permet effectivement
d‟augmenter l‟efficacité commerciale du personnel en offrant le bon produit à la bonne personne
et au bon endroit.
- 86% des clients affirment qu‟ils ont souscris aux produits qu‟on leur a proposés. Ce
résultat montre que Borj CRM est efficace en termes de ciblage des clients éligibles. En effet,
une fois une opportunité dite pertinente générée par le progiciel, le commercial contacte le client
en question pour essayé de la concrétiser en plaçant le produit dans les équipements du client.
Par conséquent, tant que la grande majorité des clients souscrit aux produits proposés par les
chargés de clientèle, nous pouvons en conclure que Borj CRM rempli sa mission d‟augmenter la
valeur des clients et d‟accroître leur profitabilité dans le temps à travers un ciblage minutieux.
- 72% des clients sont satisfaits de la manière dont leurs réclamations sont traitées et 78%
d‟entre eux sont satisfaits de la rapidité de réponse à leurs demandes. Ce constat met en évidence
l‟efficacité de la fonctionnalité de gestion des réclamations assurées par Borj CRM.
- 84% des clients estiment que les informations sur les produits et services sont visibles et
complètes. Ceci est possible grâce à la mise à disposition de l‟ensemble des supports de
communication auprès des clients au sein même de la succursale mais surtout à la disponibilité
d‟un catalogue de produits sur Borj CRM contenant le détail des attributs de chaque produit ainsi
que les formations continues qu‟assure Attijariwafa Bank lors du lancement de chaque produit
sur le marché dont bénéficie tout son réseau bancaire.
En bref les résultats montrent que les clients sont satisfaits d‟une part de la qualité du
personnel et d‟autre part des prestations assurées par la succursale géré par les différentes
fonctionnalités de Borj CRM.
Pour illustrer l‟impact de la gestion de la relation client par le biais de la solution Borj
CRM sur la fidélité, nous devons vérifier si les différentes conditions et conséquences de la
fidélité sont remplies dans le cas de la succursale Hassan II.
Comme nous l‟avions cité auparavant, la fidélité peut être représentée comme suit :

D‟une part, en termes de conditions de la fidélité, nous avions constaté précédemment

d‟après un peu plus haut que les clients sont satisfaits de la qualité du personnel et des
prestations gérés principalement par Borj CRM. De plus 72% des clients affirment être satisfait
du suivi personnalisé de leur dossier. Ceci met plus en évidence l‟impact de la gestion
personnalisée de Borj CRM de la relation avec le client. Par conséquent, la première condition de
la fidélité est remplie.
64
 En ce qui concerne la confiance en le personnel de la succursale, 60% des clients font
toujours confiance en leurs chargés de clientèle alors que 32% le font souvent. Nous pouvons
donc en conclure que la majorité des clients bâtissent leur relation avec le personnel de la
succursale sur la confiance et la transparence quant aux informations procurés par Borj CRM.
De ce fait, les deux conditions de la fidélité sont bien remplies.
Lors de notre enquête, nous avions questionné les clients s‟ils comptent rester clients de
la succursale dans l‟avenir. 98% d‟entre les clients interrogés affirment le rester dans les
prochaines années. De plus, 70% des clients de la succursale le sont depuis plus de 4 ans. Ces
deux constats ne peuvent que prouver la fidélité des clients à la succursale. Cette fidélité est
impactée directement par la gestion efficace de la relation assurée par Borj CRM. En effet, la
satisfaction des clients sur les différents niveaux est la résultante de la gestion performante et
multidimensionnelle de la relation avec les clients assurée par le progiciel Borj CRM.

D‟autre part, en termes de conséquences de la fidélité, le fait de rester clients de la

succursale et de souscrire aux produits proposés par les commerciaux, sont tous deux des
indicateurs de la prédisposition du réachat futur des clients, ce qui met en évidence encore une
fois le rôle prépondérant du progiciel Borj CRM qui génère continuellement des opportunités de
vente pour susciter le réachat des clients et augmenter leur profitabilité et donc les retenir
davantage.
En ce qui concerne la deuxième conséquence concrétisée par le bouche-à-oreille positive
sur la marque, 64% des clients interrogés affirment certainement parler de la succursale à un
parent ou un ami et 36% déclarent probablement le faire. Ce qui montre, qu‟encore une fois, les
deux conséquences de la fidélité sont présentent dans le cas de la succursale Hassan II.
Enfin, nous pouvons conclure que le progiciel Borj CRM permet en effet de procurer un
ensemble d‟informations actualisées et pertinentes pour pouvoir satisfaire le client à différent
niveau en s‟adressant à lui au bon moment, en répondant à son besoin de manière effective, en
permettant de personnaliser la relation et de la bâtir sur des liens de confiance et convivialité ce
qui implique directement une réaction de fidélité de la part des clients de la succursale.

Section 4 : Propositions d’amélioration :

Tout d‟abord, les opportunités de vente dégagées par Borj CRM ne prennent en
considération qu‟une partie des informations sur le client en les sélectionnant en se basant sur un
nombre restreint de critères de ciblage. Ce qui nécessite un deuxième traitement de ces
opportunités par les chargés de client et pour vérifier si le client a besoin véritablement du
produit et s‟il est éligible ou pas. A titre d‟exemple, il faut prendre le temps de consulter si le
client a des contentieux ou si le client n‟a pas véritablement besoin du produit dont fait objet
l‟opportunité de vente en question. Pour y remédier, un ciblage personnalisé par le commercial
doit être mis en place pour permettre à ce dernier de gérer de façon optimale son portefeuille
client. Ce ciblage personnalisé permettra de toucher de façon plus précise le client et pourrait
générer plus de rentabilité vue que le chargé de clientèle est le mieux placé pour connaître les
besoins de ces clients. C‟est ainsi que sera garanti la transition entre le marketing de masse au
vrai marketing one to one.
Le CRM, en tant qu‟outil technologique, nécessite un pilotage rationnel de la compétence
humaine, d‟où l‟importance de la dimension humaine dans les projets CRM. Dans le cas
d‟Attijariwafa Bank, la plupart des commerciaux trouvent encore que le CRM est venu comme
une tâche supplémentaire dans leurs fonctions habituelles, ils n‟arrivent pas à assimiler la raison
d‟être de ce projet et développer son utilisation comme étant un outil porteur de soutien et
d‟assistance, et éliminer cette idée que la technologie renforce encore le sentiment de perte de
liberté. Il faut donc arriver à développer cet état d‟esprit d‟un visionnaire qui interagie pour le
65
long terme. Il est évident que le succès d‟un projet de CRM dépend du personnel. Il est
indispensable alors de suivre de près l‟évolution du comportement des commerciaux de sorte à
évaluer leur niveau d‟engagement par rapport à Borj CRM et surtout de les sensibiliser
davantage sur l‟intérêt que procure cet outil en terme de développement de la rentabilité des
clients.
Il est également nécessaire de motiver le personnel et que son travail géré par Borj CRM
ne perd pas de son intérêt vue qu‟il ne consiste pas seulement à être une interface entre les
machines et les clients, mais à être un garant de la durabilité et la profitabilité de la relation avec
ces derniers.
De plus, il faut insister sur le fait de mobiliser tous les moyens mis à la disposition du
commercial pour vérifier la véracité des informations communiquées par le client. En effet, la
réussite de toute solution CRM est tributaire de la fiabilité des données sur les clients constituant
ses bases de données.
Il est important de signaler que l‟avis du client devient un élément central du processus,
favorisant l‟évolution de l‟organisation dans le sens attendu par le client. Pour cette raison, la
mesure systématique fréquente et la recherche de l‟opinion du client doivent constituer une
priorité de la banque surtout après la mise en place de la solution CRM qui pourrait engendrer un
mécontentement de la part des clients quant à la perte relationnelle induite par cet outil. Le
facteur humain est un facteur critique dans la mise en œuvre de ces études. C‟est
particulièrement évident pour le personnel de vente, qui est en première ligne. La relation
commence à ce premier contact et conditionne fortement la relation future. Les acteurs doivent
faire remonter la voix du client dans le cœur de l‟organisation et disposer de suffisamment de
pouvoir pour apporter rapidement de la satisfaction aux clients. Ces études peuvent être réalisées
à travers :
- Des enquêtes pertinentes de satisfaction clients ;
- Des visites mystères fiables et à valeur ajoutée ;
- Des baromètres réguliers de satisfaction par agence ou centre d‟affaires ;
- Des focus group efficaces, dynamique, fédérateurs et mobilisateurs ;
- Développer un dispositif de pilotage fiable et à valeur ajoutée par la production de
tableaux de bord d‟activité et le partage de bonnes pratiques ;
- Contribuer activement au développement d‟une culture qualité en interne par des
actions de sensibilisation et de formation ainsi que l‟organisation d‟évènements qualité
fédérateurs et mobilisateurs.
Ces recherches pourraient également favoriser la détection de nouvelles idées
d‟amélioration des produits et des services. En effet, à travers l‟étude que nous avons réalisée
précédemment, il s‟est avéré à travers la dernière question du questionnaire que les clients
réclament un certain nombre de produits indisponibles jusqu‟à présent à la banque à savoir :
- Avoir la possibilité de consulter le solde de tous les comptes via une seule carte guichet.
L‟intérêt de cette idée est de pouvoir retirer de l‟argent sur un compte lorsqu‟on atteint le
plafond de retrait sur un autre compte. ;
- Effectuer les versements, les virements, les dépôts et toutes opérations de caisse via
Internet sans avoir à se déplacer vers la banque qu‟en cas de problèmes ou autres
situations complexes ;
- Avoir une rémunération sur le compte su chèque ;
- Contacter le chargé de clientèle par e-mails pour obtenir une réponse aux demandes et
réclamations.

66
 Bilan de stage

Une fois le stage commencé, je devais d‟abord passer par différent service avant de me
concentré sur le traitement de la thématique que j‟ai choisi avec ma tutrice de stage. Ceci m‟a
permis de redécouvrir l‟environnement bancaire.

Au début j‟ai passé une journée à l‟accueil. J‟y ai vu la manière d‟orienter les clients à
travers la recherche sur Borj CRM. Ceci m‟a permis d‟obtenir un premier contact avec la
solution CRM de la banque. Ce poste nécessite une attitude particulière. En effet, il faut être à la
disposition du client vue que l‟accueil représente le premier point de contact avec la succursale.

Par la suite, j‟ai passé une semaine auprès des chargés de comptes et le responsable
administratif. J‟ai pu voir toute les opérations qui passent par la caisse mais surtout j‟ai saisi la
notion du risque qui avait une lourde portée pour les chargés de comptes. Chaque opération doit
faire objet d‟une haute prudence pour éviter tous risques.

Ensuite, j‟ai passé le reste de mon stage auprès de la chargée de clientèle pour étudier de
près le progiciel Borj CRM. Ce qui était intéressant c‟est que ma période de stage coïncider avec
le dernier mois de trimestre. La particularité de cette période consiste en la réalisation des
objectifs. Autrement dit, les commerciaux sont tenus d‟achever leurs objectifs de ventes connus
sous le nom de « challenge » en contre partie de rémunération. Ce fait dynamise le personnel et
le motive pour réaliser les objectifs commerciaux. Ceci m‟a fait comprendre que les objectifs de
vente représentent un levier efficace de motivation des commerciaux.

Par ailleurs, la problématique que j‟ai choisi à savoir « L‟analyse de l‟impact du Progiciel
Borj CRM sur la fidélité de la clientèle de la succursale Hassan II d‟Attijariwafa Bank» m‟a
permis de mettre en exergue toutes les connaissances que j‟ai acquis en Marketing. J‟ai aussi
remarqué qu‟il ne suffisait pas d‟essayer d‟exceller que dans le domaine du Marketing. En effet,
l‟omission des autres disciplines aurait sans doute mené à l‟échec tout le travail du commercial
car il doit non seulement gérer et développer son portefeuille client mais aussi Par conséquent,
j‟étais reconnaissante à mon école de nous avoir formé de manière polyvalente.

De plus, l‟enquête de satisfaction m‟a permis de sentir l‟importance de la mise en place

d‟une relation de proximité avec les clients. En effet, le client qui se sent à l‟aise avec son
interlocuteur accepte volontairement de répondre aux questions et peut dépasser ces questions,
dans certains cas pour donner plus de renseignement sur ce qui pourraient le satisfaire davantage.

J‟ai également remarqué que la bonne tenue, la politesse et la plaisance permettent à la

personne de susciter le respect des autres mais surtout de lui permettre d‟obtenir le soutien du
personnel en contacte en termes d‟accès à l‟information désirée.

En résumé, j‟ai vécu une expérience enrichissante non seulement sur le plan
professionnel mais aussi sur le plan personnel car ce stage m‟a permis d‟apprendre de connaître
de nouvelles techniques marketing mais aussi m‟a aider à développer des capacités
intellectuelles et personnelles que je sous-estimais auparavant.

67
 Conclusion

Nous avons vue tous au long de ce rapport, l‟analyse de l‟impact du Progiciel Borj CRM
sur la fidélité de la clientèle de la succursale Hassan II d‟Attijariwafa Bank à travers une enquête
auprès des 50 clients pour évaluer leur degré de fidélité par le biais d‟un questionnaire
comportant un ensemble de questions qui reflètent les différentes fonctionnalités de Borj CRM.

Pour arriver à cette fin, nous avons d‟abord présenté le contexte dans lequel opère cette
entité à savoir le secteur bancaire marocain et avons également présenté Attijariwafa Bank ainsi
que la succursale Hassan II.

Par la suite, nous avons traité les fondements théoriques du CRM et de la Fidélité en
prenant comme référence les apports théoriques proposés dans le livre de « La Gestion de la
Relation Client, Panorama des produits et conduite de projets », René Lefébure et Guilles
Venturi 2000, Edition Eyrolles. Par la suite, nous avions présenté de façon détaillée la solution
Borj CRM en mettant en relief ses objectifs, ses apports, ses enjeux, ses performances et ses
différentes fonctionnalités.

Enfin, nous avons conclus notre rapport par l‟analyse des questionnaires pour en dégager
les résultats de notre enquête pour terminer avec la détermination d‟un ensemble de propositions
d‟amélioration. C‟est ainsi que nous avons constaté que Borj CRM est un outil efficace dans la
fidélisation de la clientèle. En effet, les clients sont satisfaits de la gestion personnalisée de leur
dossier, de la proposition de nouveaux produits adaptés à leurs besoins, du contact avec les
clients, de la gestion de leurs réclamations et encore la réponse à leurs demandes. Cette
satisfaction est accompagnée d‟une confiance et d‟un sentiment d‟engagement envers le
personnel de la succursale.

La valeur client est représentée pour le groupe ATTIJARIWAFA BANK comme une
pierre angulaire dans ses projets de développement stratégique. En effet, le groupe souhaite
placer une culture de relation client dans le quotidien de son activité. Comme le démontre ce
projet Borj-CRM, il est encastré par une approche de fidélisation atteinte via une qualité de
service supérieure, une confiance établi ainsi qu‟un aspect de différenciation par rapport aux
concurrents surtout dans un secteur où l‟excellence n‟est plus seulement le fruit de l‟offre produit
ou de la politique tarifaire mais de la qualité du comportement des commerciaux avec les clients.
C‟est ainsi que BORJ-CRM est conditionné par l‟intervention de l‟ensemble des acteurs de cette
banque. Il ne faut donc jamais oublier que les meilleurs processus alliés à la meilleure
technologie échouent si les utilisateurs ne l‟acceptent pas.

68
Annexes

69
 Annexes 1 : Questionnaire de satisfaction

Dans le cadre du stage de fin d’étude nécessaire à la préparation du diplôme de

l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion, je suis amenée à effectuer une enquête
sur la satisfaction des clients quant au service offert au sein de la Succursale Hassan
II d’Attijariwafa Bank.
Afin de nous aider à mieux percevoir votre niveau de satisfaction, nous vous
prions de bien vouloir remplir le questionnaire ci-dessous.

1) Depuis quand êtes-vous client(e) à la succursale d’Attijariwafa Bank?

 Plus de 5 ans  4 à 5 ans  1 à 3 ans  Moins d‟un an

2) Combien de fois êtes-vous venu à la succursale au cours des 3 derniers mois?

 20 fois ou plus 10 à 19 fois  4 à 9 fois  1 à 3 fois  Jamais

3) Pouvez-vous nous dire qu’est ce que vous appréciez le plus au service de la succursale
d’Attijariwafa Bank ?
 Le côté relationnel  Le côté professionnel Aucun des deux

4) Comment évaluez-vous votre relation avec le personnel de la succursale?

 Excellente Bonne  Pas mal  Mauvaise

5) Depuis l’ouverture de votre compte :

 On vous a proposé un produit ou On vous a proposé un produit ou service On vous a rien
service adapté à vos besoins sans véritable lien avec vos besoins proposé

6) Aviez-vous déjà souscrit pour un produit ou service qu’on vous a proposé ?

Non, Pourquoi ? ………………………………………………………….………..
 Oui ………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

7) Êtes-vous satisfait(e) du suivi personnalisé de vos dossiers ?

 Très satisfait Satisfait  Normal  Pas satisfait  Pas satisfait du tout

8) À quelle fréquence votre banque vous contacte-elle ?

 Très souvent Souvent  Rarement  Jamais

9) Par quels moyens êtes vous contactés ?

 Par téléphone Par SMS Par courrier Par e-mail Autres à préciser ……………………
70
10) Etes-vous satisfait(e) de la manière dont vos réclamations sont traitées ?
 Très satisfait Satisfait  Normal  Pas satisfait  Pas satisfait du tout

11) Etes-vous confiant(e) quant aux conseils et propositions du personnel de la succursale?

 Toujours Souvent  Rarement  Jamais

12) Indiquez votre degré de satisfaction concernant les caractéristiques du personnel :

Très Pas Pas satisfait du
Satisfait Normal
satisfait satisfait tout
Connaissances et
compétences
Rapidité de réponse
à vos demandes
Professionnalité

Attention reçue

Disponibilité

13) Pensez-vous rester client(e) de votre banque dans les années à venir ?
 Oui Non, Pourquoi ? ………………………………………………………….……………….

14) Recommanderiez-vous cette succursale bancaire à un parent ou un(e) ami(e) ?

 Certainement  Probablement  Probablement pas  Certainement pas

15) Comment trouvez-vous les informations sur les produits au sein de la succursale ?
 Visible et complètes Non visible et non complète

16) Pensez-vous à un nouveau service qui n’est actuellement pas disponible dans notre
succursale et dont vous aimeriez pouvoir disposer?
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………

Votre profil
Êtes-vous :
 Un homme
 Une femme
Êtes-vous :
Particulier MRE  Pratiquant d‟une profession libérale  Entreprise
À quelle tranche d‟âge appartenez-vous ?
 18 - 25
 26 - 33
 34 et plus

71
 Annexe 2 : Guide d’entretien

Dans le cadre de ma formation à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

(ENCG) d’Agadir spécialisée en Marketing et Actions commerciales, je mène un

stage de fin d’étude à la succursale Hassan II d’Attijariwafa Bank portant sur

« L’analyse de l’impact du Progiciel BORJ CRM sur la fidélité de la clientèle de la

succursale».

Je vous sollicite de bien vouloir répondre soigneusement aux questions du

Guide suivant, tout en vous adressant mes vifs remerciements pour votre

précieuse collaboration.

72
1. Pouvez-vous nous donner un bref aperçu sur l’application informatique Borj
CRM ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

2. Pour quels raisons Attijariwafa Bank a ressenti le besoin de mettre en place une
application CRM au sein de ses agences ?
…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

3. Quels sont les objectifs de l’application Borj CRM ? Ont-ils étaient atteints ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

4. Quels est la valeur ajoutée que procure Borj CRM à la fonction commerciale ?
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…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………

5. Quels sont les limites de Borj CRM ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………

6. Concernant le côté technique, était-il facile de mettre en place le progiciel Borj

CRM ?
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…………………………………………………………………………………………………

7. La mise en place de ce progiciel était-elle coûteuse ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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73
8. La mise en place de Borj CRM a-t-elle rencontré des réticences de la part des
commerciaux ? Lesquelles ?
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9. Qui se charge de la gestion de Borj CRM ?

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10. Sur quels critères se basent les gestionnaires de Borj CRM dans la fixation des
objectifs (nombre de visites à effectuer, comptes rendus à rédiger ou autres) ?
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11. Comment la banque a-t-elle accompagné les commerciaux lors de son lancement?
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…………………………………………………………………………………………………

12. Existe-il un support d’aide que nous pouvons consulter et disponible sur Borj
CRM ?
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

13. Autres que les agences et les centres d’affaires, qui peut avoir accès à Borj CRM ?
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14. Le système est-il capable de supporter des milliers d’usagers avec un temps de
réponses instantané ?
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74
15. Existe-il une personnalisation de l’interface de Borj CRM en fonction des postes ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

16. Existe-il un contrôle permanent et/ou occasionnel pour évaluer l’engagement du

personnel quant à l’usage de ce progiciel ?
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

17. Une amélioration de la productivité des commerciaux a-t-elle été ressentie grâce à
l’usage de cette application ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

18. Existe-t-il des études qui ont mesuré la performance de cet outil ? Quels étaient ses
principaux résultats ?
…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

19. Le logiciel permet-il effectivement, selon vous de développer la relation avec le client
et d’augmenter sa profitabilité ? Comment ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

20. Quels sont les perspectives d’évolution de Borj CRM ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

75
Annexe 3 : Extrait des Résultats de 2012 d’Attijariwafa Bank

76
77
78
79
Annexe 4 : Organigramme d’Attijariwafa Bank

80
 Bibliographie

« La Gestion de la Relation Client, Panorama des produits et conduite de projets »,

René Lefébure et Guilles Venturi
2000, Edition Eyrolles.

Articles

- La Gestion de la Relation Client dans la banque, de Véronique des Garets CERMAT IAE de
TOURS Université de Tours ;

- Le CRM Customer Relationship Management, Gestion de la Relation Client expliqué, rédigé

par Alain Fernandez Nodesway ;

- Financement bancaire : Les créances en souffrances en hausse de 10,3 % à 35,8 milliards de

dirhams publié le 12/11/2012 | Classé sous: Finance, Financements | Publié par: LNT par Moussa
Diop ;

- Concurrence bancaire une radioscopie difficile : Faiçal FAQUIHI Édition N° 3981 du

2013/03/05 ;

- Concurrentiabilité dans le secteur bancaire : Ces banques qui se partagent le gâteau du marché
marocain par Imane Nigrou Le : 2013-03-04 N° : 2879.

Webographie
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http://www.lnt.ma/finance/financement-bancaire-les-creances-en-souffrances-en-hausse-de-103-
a-358-milliards-de-dirhams-57786.html

http://www.leconomiste.com/article/904116-concurrence-bancaireune-radioscopie-difficile

http://www.aujourdhui.ma/maroc-actualite/actualite/concurrentiabilite-dans-le-secteur-bancaire-
ces-banques-qui-se-partagent-le-gateau-du-marche-marocain-101468.html

http://blog.wikimemoires.com/2011/03/attijari-wafa-bank-historique-organigrame/

http://www.topbladi.com/banques/attijariwafa_bank.htm

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clients/

http://www.deloitte.com/assets/DcomFrance/Local%20Assets/Documents/Votre%20Secteur/Ban
que/Deloitte_Etude_2011_Relations_banques-clients.pdf

https://www.axialdev.com/blogue/2011/04/adage-marketing-1-client-mecontent-le-dit-a-10-
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