Management des approvisionnements

Thèmes principales :

- La conception et la mise en œuvre d’un marketing achat ;

- La contribution des achats à la conception des produits souvent qualifiés
d’achats amont ;
- La conception et le développement d’une approche internationale des achats ;
- La mise en œuvre d’une politique et des pratiques spécifiques en matière de
développement durable ;
- La participation aux décisions et à la gestion des processus d’externalisation.

Bibliographie :

- Perrotin, R & Souler de Brugière François, (2007), Le manuel des achats.

Processus, management, audit, Ed d’Organisation.
- Bruel, O. (2007). Management des achats. Economica, Paris.
- Oruezabala, G. (2010). Achats à l’international : le paradoxe d’une plateforme
d’e-sourcing par une PMI, Management Avenir.
- Perrotin, R & Lourbère, J,M (2002). Stratégies d’achats. Ed d’Organisation,
Paris.
I- La fonction achats

La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou
finis et des services dont l’entreprise a besoin.

La nouvelle conception de la fonction achats tend de plus en plus à intégrer les activités d’achats
dans une réflexion plus globale de l’entreprise.

I-1.L’acheteur d’aujourd’hui

L’acheteur moderne se voit élargir son champ d’intervention et faire preuve de polyvalence, (en
plus de qualité de négociateur), il doit disposer de :

- Compétences techniques : pour répondre aux impératifs de production et d’assurance qualité ;

- Notion juridiques : pour maîtriser les appels d’offre;
- Qualités commerciales : pour attirer les meilleurs fournisseurs ;
- Qualités humaines : pour travailler en équipe
- Intelligence économique : pour détecter les évolutions des marchés et des fournisseurs ;
- Maîtrise des outils informatiques dédiés à sa fonction ;
- Confiance : afin de protéger l’entreprise contre toute indiscrétion.

I-2. L’importance de l’a

cheteur

L’acheteur occupe une position centrale dans l’entreprise moderne et ceci pour divers raisons :

- Les achats constituent 50 % du chiffre d’affaire, et à travers la maîtrise de la fonction achats

l’entreprise peut réaliser des économies très importantes ;
- Le respect des délais et la régularité de la distribution exigée par les clients impose une
maîtrise des flux et des approvisionnements ;
- La qualité du produit de l’entreprise étant un enjeu stratégique, oblige l’entreprise (à travers la
fonction achats) à suivre d’une façon rigoureuse les fournisseurs ;
- La fonction achats permet à certain secteurs d’être plus compétitifs (la grande distribution,
l’industrie) ;
- L’acheteur est celui qui permet à l’entreprise de conserver ses marges, de nouer des
partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l’innovation ;
- Il contribue à la bonne image de l’entreprise à travers le développement d’une politique
d’achats durable.

I-3. Rôles stratégiques des achats

Les achats jouent un rôle stratégique dans l’entreprise, ces rôles permettent à l’entreprise d’avoir
des produits qui répondent aux exigences des clients.

I-3-1.Conformité aux besoins :

La finalité de la fonction achats est d’obtenir la conformité aux besoins des produits livrés. Besoins
en Coûts, Qualité, Délais et Besoins en innovation.
Les achats sont au service de nombreux prescripteurs internes de l’entreprise.

Besoins en : Cout :

---- Marketing

---- Contrôle de gestion

Qualité :

----Production

Délais :

----Logistique

Innovation :

---- Marketing

---- production

I-3-2. Création de la valeur

Les achats représentent 30 % à 70 %du chiffre d’affaire HT. En terme de marge, gagner 1 % aux
achats équivaut souvent à augmenter son chiffre de 10 %.

La fonction achats est un centre de profit pour l’entreprise

I-4.Les objectifs stratégiques des achats

- Participer à la décision du Make or Buy ;

- Réduire les coûts d’achats ;
- Contribuer à la marge brute ;
- Contribuer à la réduction du BFR ;
- Contribuer à l’innovation ;
- Contribuer à la mise en place du développement durable.

I-5. Les objectifs opérationnels des achats

- Réduire les coûts d’achats et les coûts d’acquisition ;

- Participer à la réduction des coûts d’utilisation ;
- Satisfaire les clients internes ;
- Garantir la qualité des produits et services achetés ;
- Évaluer la performance des fournisseurs ;
- Gérer les contrats et les demandes d’achats ;
- Réduire le nombre de fournisseurs ;
- Apporter des innovations.

I-6. Acte d’achats et l’émergence d’un métier

Ce qu’était auparavant le métier de l’acheteur :

« Trouver dans les meilleurs délais les plus courts et au meilleur prix les sources
d’approvisionnement répondant au produits définis »

Ce que le métier est devenu grâce à sa professionnalisation :

« Rechercher et sélectionner les sources d’approvisionnement des produits, services et prestations

requises par les prescripteurs internes, dans les meilleurs conditions de coûts, qualité délais et
innovation, tout en pérennisant les résultats obtenus par la maîtrise des risques à courts et à moyen
terme ».

I-7. Les principales missions de l’acheteur

- Constituer le cahier des charges Coûts, Qualité, Délais, et le faire respecter par les
fournisseurs ;
- Établir les prix d’achats et générer des économies ;
- Concevoir et piloter les politiques fournisseurs ;
- Sécuriser les portefeuilles à court et à moyen terme ;
- Participer à des objectifs de collaboration transverse avec d’autre service : par exemple baisse
des stocks ou baisse des coûts de non qualité avec la logistique et la qualité.
- Être leader en gestion de crise.

I-8. Le marketing achat

Le marketing achat est l’équivalant en amont du marketing ventes en aval. Il s’agit d’étudier le
marché fournisseurs de façon à trouver le meilleur en coût, qualité et délais.

Marketing Services Marketing

Marché Marché
Achats Techniques Ventes
Fournisseurs Clients
(Amont) (P,D,Q,I) (Aval)

I-8-1. Conception et mise en œuvre d’un marketing achats

Les étapes suivantes correspondent aux aspects stratégiques du marketing achats.

I-8-1-1. La classification des achats

Étape très importante qui permet à l’entreprise de séparer ses achats en classes homogènes, appelés
« familles d’achats ».

Cette étape permet de regrouper les produits ou services achetés par marché fournisseurs.

Chaque marché ayant ses propres contraintes, l’entreprise aura la possibilité de s’adapter pour
définir une stratégie d’achats.

Cette classification s’établit en fonction des contraintes externes et des contraintes internes de
l’entreprise.

I-8-1-2. L’analyse du matché fournisseur

 Cette étape consiste à définir le marché et les stratégies à mettre en place selon les acteurs en
présence.

Selon le degré de concentration du marché fournisseur, qu’il soit un marché concurrentiel ou

marché monopole, l’entreprise doit adopter une stratégie d’achats en fonction des contraintes de
chaque marché.

I-8-1-3. L’analyse des portefeuilles d’achats

Cette étape consiste à déterminer les forces et les faiblesses du portefeuille d’achats dans le but de
classer et hiérarchiser les action s à mener.

Forces Faiblesses
Chiffre d’achats du portefeuille Spécifications techniques/ qualités particulières
Leader sur le marché Difficultés de développement produits
Bonne définitions des spécifications de spécifiques
développement Difficultés logistiques

Opportunités Menaces
Nouveau fournisseurs Concentration du marché fournisseurs
Alternative en conception de produits Normes ou réglementations de haut niveau
innovation d’exigence
Évolution des matières premières

L’analyse des contraintes externes et internes de portefeuille d’achats permettra de mesurer la

liberté de l’entreprise de mettre en place ou pas les politiques d’achats qui ont été définis.

Une contrainte est u n « frein à l’achat », qui empêche l’acheteur de faire entrer dans son panel les
fournisseurs mieux disant sur les critères de coût – qualité – prix.

L’analyse des contraintes permet de situer chaque famille d’achats dans la matrice suivante

Contraintes
Achats à Achats
Internes négociations difficiles
internes

Achats Achats à
négociations
Simples externes Contraintes

externes

L’acheteur devra diminuer les contraintes afin de rendre les achats les plus simples possibles.

I-8-1-4. L’analyse des risques

Cette étape consiste à analyser les risques relatifs aux contraintes internes et externes, et leurs
conséquences sur les approvisionnements.
Exemples de risques techniques :

- Capacité de production insuffisante ;

- Non qualité
- Difficultés techniques élevés de spécifications produites ;
- Danger d’utilisation du produit.

Exemples de risques commerciaux :

- Approvisionnement impossibles dans les délais requis ;

- Contre façon ;
- Coûts prohibitifs
- Rupture d’approvisionnement
- Quotas, embargos.

I-9. L’évolution d’approche de la fonction achats

On peut distinguer dans l’évolution de la fonction achats l’approche traditionnelle de l’approche

moderne.

I-9-1. L’approche traditionnelle (La gestion des achats)

La fonction achats est caractérisée par les aspects suivants :

- Rarement placée sous la responsabilité d’un service achats ;

- La gestion des relations avec les fournisseurs est confiée à la direction technique ou
commerciale ;
- Mettre en concurrence les différents fournisseurs potentiels et sélectionner ceux qui offrent
les meilleurs produits à travers une approche qui repose sur sept points :

- prendre connaissance du marché en amont ;

- déterminer les besoins au sein de l’entreprise ;

- faire appel aux fournisseurs et négocier une amélioration de leur conditions ;

- évaluer et sélectionner les fournisseurs, et le choix du fournisseur doit tenir compte de

trois critères (rapport qualité-prix, relations commerciales avec le fournisseur, volonté

de privilégier les partenaires locaux) ;

-négocier avec les fournisseurs sur le prix et la qualité et parvenir à un compromis entre

les deux parties ;

-établir la commande qui engage l’entreprise au fournisseur choisi ;

-assurer le suivi et la réception de la commande.
I-9-2. L’approche moderne (La gestion des fournisseurs)

Le terme gestion – fournisseur signifie que l’entreprise cherche à obtenir un avantage concurrentiel
à travers des relations d’ordre stratégique avec ses fournisseurs. Et cela en associant de plus en plus
les fournisseurs très en amont par des partenariats qui s’orientent vers des objectifs qualitatifs, en
soutenant leurs efforts d’innovation et d’amélioration de la qualité et devenir plus performant.

Le partenariat acheteur – fournisseur est fondé sur une dépendance mutuelle à long terme entre un
acheteur et les fournisseurs qui peuvent garantir une qualité supérieure et une livraison rapide et
fiable.

Ce modèle implique :

- La mise en œuvre de relations suivies avec un nombre limité de fournisseurs ;

- Une interaction étroite entre les services de production, d’ingénierie et de conception ;
- La proximité géographique des fournisseurs.

Ce modèle permet le partage des économies réalisées grâce à la synergie client – fournisseur
résultante d’une âpre discussion, néanmoins le client s’octroi une bonne part des gains étant le
propulseur de cette démarche.

I-10. Le processus achats

La fonction au sein d’une entreprise a pour mission de satisfaire ses besoins d’exploitation traduits
par les biens (matières premières, marchandises, fournitures divers) et services (consommations
intermédiaires et autres prestations extérieures reçues).

Elle joue un rôle central dans la recherche de compétitivité de l’entreprise et la création de valeur.

Ce processus achats prend en compte toutes les activités liées à l’acquisition des biens et services
au sein d’une entreprise.

Le processus achats peut être décomposé en six phases essentielles :

I-10-1. Définition du besoin

Déterminer le produit ou le service a acheté en adéquation avec les besoins de l’entreprise.

L’acheteur doit travailler avec ses prescripteurs internes afin de mieux définir le besoin, car un
besoin sur-évalué se traduit par des coûts élevés et inutiles.

Les besoins exprimés doivent se traduire dans la rédaction d’un cahier des charges qui permet de
spécifier les attentes vis–à–vis de ce produit ou de ce service.

Le cahier des charges permet la description des caractéristiques du produit ou du service tout en
précisant les conditions commerciales (coût, objectif, conditions de règlement, etc.) et les critères que
doivent remplir les fournisseurs, pour mieux gérer les risques d’achats.

Les prescripteurs internes concernés doivent être associés à la rédaction de ce cahier des charges.
I-10-2. La recherche des fournisseurs

La sélection des fournisseurs commence par le recensement et l’évaluation des fournisseurs qui
comporte trois aspects, à savoir un aspect économique, un aspect technique et un aspect
administratif.

Cette sélection se fait selon les étapes suivantes :

- Classification des fournisseurs potentiels en vue d’appel d’offre ou une consultation ;

- La négociation ;
- La sélection finale qui conduit à la passation de la commande.

La décision de traiter avec un fournisseur doit toujours être fondée sur un ensemble de critères
raisonnables, en premier lieu sur la capacité du fournisseur à atteindre les objectifs relatifs à la
qualité, à la quantité, à la livraison, au prix, au coût et au service.

I-10-3. L’appel d’offre

Le lancement de l’appel d’offre des besoins est de la responsabilité du service achats en

collaboration avec les structures concernées par les besoins définis.

Le dossier d’un appel d’offre doit contenir les documents suivants :

- Une lettre d’introduction qui présente le contexte de la consultation et les objectifs visés ;
- Un accusé de réception que doivent retournes les fournisseurs ;
- Un guide de l’appel d’offre qui donne les principes régissant son déroulement ;
- Le cahier des charges des produits ou services ;
- Les termes et conditions de l’établissement d’une relation d’affaire ;
- Un questionnaire afin de recueillir des informations générales sur le fournisseur ;
- Un guide de réponse qui précise les supports à utiliser, les formulaires-types, les délais de
réponse ;
- Des annexes s’il y’a lieu.

I-10-4. L’analyse des offres

Après réception des réponses des fournisseurs, l’entreprise procède à l’analyse multicritères des
offres.

L’analyse des offres se déroule en deux étapes :

-une première de présélection sur la base de critères ayant un caractère éliminatoire (compétence
technique particulière, équipements industriels spécifiques, localisation géographique, etc.).

-la seconde étape qui consiste à faire une analyse multicritères des offres restantes, elle doit être
formelle et explicite et permettra de communiquer sur le choix final et compris des fournisseurs non
retenus.

La sélection de seconde étape se fait selon les critères suivants :

1° - Le critère de la qualité
 Le fournisseur doit répondre aux exigences de qualité mentionnées dans le cahier des charges, et
maîtriser parfaitement le produit ou le service acheté.

Les entreprises apprécient de travailler avec des fournisseurs qui donnent de l’importance aux
systèmes management et dont les pratiques qualité sont bien définis.

2°- Le coût global d’acquisition

Le fournisseur doit proposer un prix compétitif par rapport à ses concurrents, les conditions de
règlement demandées doivent être acceptables et les incoterms proposés avantageux. Ce coût global
doit être compétitif.

3°- Le critère délai

Les délais de livraison, de mise à disposition, de mise en service sont des critères clés pour
sélectionner les fournisseurs. Le fournisseur choisi doit disposer d’un système logistique lui
permettant de livrer à l’heure.

4°- Les autres critères

Certains critères comme la faculté d’adaptation, la sécurité financière et la pérennité de l’entreprise

se sont à prendre en compte dans la sélection et le choix final du fournisseur.

I-10-5. La négociation

La négociation avec les fournisseurs peut se dérouler en trois phases essentielles :

1°- la collecte d’information

Avant d’entamer une négociation il convient de recueillir des informations sur le fournisseur, le
produit, le service et le poids de l’achat à réaliser.

Pour un fournisseur homologué, l’acheteur dispose en amont de certains éléments sur ce dernier.
Pour un nouveau fournisseur, les points principaux à analyser sont sa situation économique, son
positionnement concurrentiel, ses prévisions d’activité et ses moyens de production.

Il convient aussi de connaître la part des achats de l’entreprise dans le chiffre d’affaire du
fournisseur, ce qui permettra d’évaluer le rapport de force et de s’en servir comme un levier.

2°- La préparation technique du dossier

La préparation technique du dossier consiste à déterminer les clauses à négocier et les objectifs à
atteindre, et les clauses sur lesquelles des concessions peuvent être faite au fournisseur.

Il convient de hiérarchiser les priorités et de se fixer des objectifs à la fois réalistes et ambitieux, et
de préparer pour chaque point de négociation les arguments afin de convaincre le fournisseur
d’améliorer son offre.

3°- La définition d’une stratégie de négociation

L’acheteur doit mener les débats et intervenir en premier, afin de prendre en main la conduite de
l’entretien, et il est conseillé de commencer par les points les plus faciles et d’en finir par ceux
susceptibles d’engendrer des difficultés. A la fin de chaque négociation il faut récapituler les points
négociés afin d’obtenir un assentiment explicite du vendeur et procéder enfin à la rédaction d’un
compte rendu signé par les deux parties.

I-10-6. La passation de la commande ou la contractualisation

C’est le résultat de la négociation et du choix final du fournisseur. Elle consiste à établir un contrat
d’achat ou un bon de commande entre l’entreprise et le vendeur, ce contrat ou bon de commande
constitue un lien juridique entre les deux parties et reprend tous les termes des accords convenus lors
de la négociation.

A cet effet le bon de commande ou le contrat renseigne le nom et l’adresse de l’entreprise qui
commande, le numéro de la commande et la date, le nom et l’adresse du fournisseur, la date de
livraison, les conditions de règlement, la description des quantités et articles ou fournitures
commandés, le prix unitaire mentionné sur le catalogue, les instructions générales.

La signature du contrat ne peut intervenir qu’après acceptation du contenu par les deux parties.
Cette signature traduit l’engagement des deux parties à respecter toutes les clauses du contrat.

I-11. Politiques et stratégies d’achats

Les politiques et stratégies d’achats ont pour but de définir les procédures à respecter et la mise en
œuvre de plan d’action et la définition d’objectifs opérationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.

L’entreprise doit tracer une stratégie achats qui va couvrir d’une part : les coûts, la qualité et le
délai, et d’autre part les fournisseurs.

I-11-1.Les stratégies liées aux coûts

L’objectif principal de l’entreprise est de réduire les coûts, plusieurs approches sont possibles :

- Globalisation des achats et commander des volumes particulièrement important ;

- Établir une politique de partenariat avec les fournisseurs afin de maîtriser la structure de coût
et d’approfondir la connaissance de l’entreprise sur la stratégie, l’organisation et les processus
des dits fournisseurs ;
- L’externalisation est un levier utilisé par les entreprises afin d’accroître leur avantage
concurrentiel.

I-11-2. Les stratégies liées à la qualité

Les stratégies doivent décrire le dispositif d’assurance qualité fournisseur à développer, et ont pour
but d’éviter la non-qualité.

Ces stratégies se focalisent sur des fournisseurs et la réalisation des audits et la mise en œuvre des
plans d’action en cas de dérives.

I-11-3. Les stratégies liées aux délais

Ces stratégies doivent permettre le respect des délais annoncés et la capacité de s’adapter aux
impondérables.

Les directeurs achats doivent avoir la maîtrise du flux logistique, des fournisseurs, la capacité à
stocker et à gérer d’éventuelles livraisons de dernière minute.
I- 11- 4. L’identification des bons fournisseurs

Adopter une démarche qui inclut la rationalisation du panel et qui permettra à l’entreprise de
décider qui est le meilleur fournisseur sur tel ou tel segment d’achats.

Décrire un bon fournisseur n’est pas chose facile, c’est un exercice complet et complexe. Un bon
fournisseur n’est pas obligatoirement celui qui a proposé le meilleur prix.

Les fournisseurs peuvent être classés en fonction de :

- L’état concurrentiel du marché ;

- La technicité du produit ;
- Le nombre de référence concerné ;
- Les risques encourus ;
- La vision stratégique des fournisseurs.

I-11-5. La rationalisation du panel fournisseurs

La rationalisation du panel fournisseurs génère de nombreux bénéfices, on peut citer :

- Position meilleure de négociation grâce à la globalisation des achats ;

- Disparition des coûts administratifs liés à la gestion d’un grand nombre de fournisseurs ;
- Renforcement des relations avec les fournisseurs restants.

Il est a noter que la direction des achats doit donner des directives sur les critères d’élimination des
fournisseurs du panel afin d’éviter les problèmes contractuels en cas d’éviction abusive.

I-11-6. La recherche de l’innovation

La stratégie achats doit permettre à la direction achats la détection de l’innovation chez les
fournisseurs car elle constitue un avantage concurrentiel essentiel pour les entreprises. L’enjeu
consiste a analyser la valeur que peut apporter chaque fournisseur dans le développement de
l’entreprise.

Il faut mettre en avant les fournisseurs ayant une vision stratégique compatible avec celle de
l’entreprise ; une bonne connaissance du partenaire rend la relation plus efficace et améliore
l’anticipation des développements futurs. La direction achats doit s’efforcer d’intégrer les
fournisseurs lors de la conception des produits ou services. Cette démarche permet de mieux maîtriser
les coûts et les objectifs, mais aussi de réduire les délais de développement, et d’améliorer le taux de
réussite des lancements par une meilleure anticipation des risques par les fournisseurs.

I-11-7.Le développement durable

Pour être en phase avec les principes du développement durable, la direction achats doit veiller à ce
que les fournisseurs s’engagent en matière de pratique sociales et de respect de l’environnement.

La direction achats doit veiller à la rédaction d’une charte achat et développement durable à
destination des fournisseurs. Cette charte contient les règles d’éthique à respecter être les acheteurs et
les fournisseurs, et a pour objectif d’inciter les fournisseurs à se mettre en conformité avec la
législation et les lois de travail.

I-12. Étapes d’une stratégie d’achats performante

 Le responsable achats doit déterminer les objectifs spécifiques par type d’achats, et doit connaître
les objectifs de l’entreprise, la politique de dépense et les besoins récurrents des équipes.

I-12-1. Cartographie des achats

Pour mettre en place une stratégie d’achats efficace, la direction achats doit faire dans un premier
temps un état des lieux, et cela à travers :

- Collecte des données brutes ;

- Choisir les meilleurs fournisseurs ;
- Cartographier les options retenues ;
- Segmenter les comptes fournisseurs.

I-12-2. Analyser les dépenses et élaborer des stratégies

Faire une analyse pertinente des dépenses de la direction achats en utilisant les méthodes les plus
adoptées:

- Le diagramme de Pareto : il considère que 20% des stocks totalisent 80% des dépenses,
d’où la nécessité de concentrer l’action sur ces achats ce qui peut engendrer des économies par
leur optimisation ;
- La matrice stratégique de Kraljic : elle met en parallèle l’importance de chaque famille
d’achat et la complexité du marché fournisseur. On distingue les achats directs (stratégiques)
et les achats indirectes (ex : entretien des locaux, matériel informatique, etc.).

La bonne gestion des achats directs et indirects nécessitent de :

- Sécuriser l’approvisionnement ;
- Assurer l’efficacité de la transmission des informations ;
- Chercher à améliorer la qualité de la relation avec les fournisseurs ;
- Être au courant des évolutions du marché et des offres de la concurrence.

I-12-3. Adopter une stratégie

Il n’existe pas une stratégie unique applicable à l’ensemble des achats, mais plusieurs méthodes et
stratégies.

La coexistence de ces stratégies constitue la bonne vision de l’optimisation de la direction achats.

I-12-4. Facteurs à prendre en considération

Lors d’élaboration d’une stratégie d’achats la direction achats doit prendre en considération les
facteurs suivant (à titre non exhaustif) :

- La méthode d’approvisionnement ;
- Le coût total estimé ;
- La période du contrat ;
- Les exigences relatives à la livraison ;
- Le calendrier d’approvisionnement ;
- Les procédures d’évaluation et la méthode de sélection ;
- Les facteurs environnementaux ;
 - Les facteurs risques ;
- Possibilité de recourir à un surveillant de.

La mise en place d’une stratégie d’achats est une question centrale pour les responsables. Cette
stratégie doit être connue par tous les responsables de l’entreprise et elle doit être en adéquation avec
la politique de dépense de l’entreprise.

II- Évaluation de fournisseurs

Le processus d’achats d’une entreprise doit inclure l’évaluation des fournisseurs pour être
conforme à la norme ISO 9001.

Il est indispensable pour l’entreprise de s’assurer en permanence du niveau de qualité des

prestations de leurs fournisseurs par rapport au terme du contrat. Ainsi les performances des
fournisseurs doivent être suivies tout au long de la relation contractuelle.

Il est nécessaire de développer un système d’évaluation des fournisseurs, pour que l’entreprise
puisse mener à bien la sélection de ses fournisseurs.

Le processus d’évaluation de fournisseurs reçoit en entrée les fournisseurs potentiels, et devra

livrer en sortie des éléments permettant le choix final de fournisseur et l’établissement de contrat.

Ces éléments se constituent entre autre de :

- Une cotation des risques pour chaque fournisseur ;

- Un classement des fournisseurs en ordre croissant de risque ;
- L’attribution de statut (approuvé, approuvé sous-réserve, non approuvé) aux fournisseurs.

L’évaluation de fournisseurs permet à l’entreprise la construction de la relation « entreprise –

fournisseurs » qui est fondamentale pour la gestion des risques. Cette relation ne doit pas se baser sur
les rapports de force entre l’entreprise et ses fournisseurs, mais plutôt viser à une collaboration pour
que :

- L Ȏvaluation des fournisseurs soit juste et transparente ;

- Le fournisseur soit informé des résultats ;
- Les entreprises et leurs fournisseurs progressent ensemble.

II-1. Identification des risques

L’identification des risques fournisseurs est une étape primordiale dans la mesure où elle permet de
déterminer les types de risque potentiels qui peuvent apparaitre dans une opération
d’approvisionnement, et qui sont de deux types de catégories :

- Risques liés aux fournisseurs en tant qu’organisation ;

- Risques liés aux produits ou services vendus par le fournisseur

II-1-1. Risques liés aux fournisseurs

Ces risques concernent le fonctionnement et l’organisation de fournisseurs. Ils peuvent être classés
en 12 catégories, à savoir :

II-1-1-1. Qualité
 La qualité dans l’organisation consiste en la capacité à atteindre la conformité par rapport aux
exigences de l’entreprise cliente. Ces risques associés sont :

- Mauvaise compréhension du cahier des charges ou expression des besoins ;

- Organisation interne insuffisante pour répondre aux exigences de l’acheteur.

Actions :

- Consulter les certificats Qualité (ISO 9001), auto déclaration (ISO 17050) du fournisseur.

II-1-1-2. Environnement et sécurité

Le niveau de respect que le fournisseur accorde à l’environnement et aux exigences de sécurité

présente des risques comme par exemple :

- Les fuites de substances polluantes ;

- Les explosions ;
- La contamination des installations.

Actions :

- Consulter les certifications ISO 14001 (environnement) et/ou OHSAS 18001 (sécurité au
travail) du fournisseur.

II-1-1-3. Environnement de travail

Si un fournisseur ne respecte pas les engagements réglementaires concernant l’environnement du

travail, les risques encourus sont :

- Pratiques déloyales ou illicites des collaborateurs ;

- Fuite de données confidentielles communiquées aux fournisseurs.

Actions :

- Audit deuxième et tierce partie.

II-1-1-4. Géographie, politique et éthique

Ils dépendent de la situation, le territoire et le pays ou le fournisseur se trouve, ils sont en

l’occurrence :

- Risques géographiques : zones sensibles aux catastrophes naturelles qui peuvent mettre en
péril les activités d’approvisionnement.
- Risques politiques : l’instabilité politique, les guerres civiles les embargos qui peuvent
influencer les activités des fournisseurs.
- Facteurs de risque d’éthiques : les pratiques non-éthiques sont, entre autres : la corruption,
la fraude, le non-respect des droits de l’homme.
- Risques économiques : perturbations monétaire, inflation, taux de chômage, protections
douanières, coût de l’énergie et les infrastructures.

Actions :

- Prendre en considération les aspects géographiques dans le choix de fournisseurs.

- S’assurer que les fournisseurs possèdent des assurances et des plans de continuité d’activités.
II-1-1-5.Financier

Ils concernent l’autonomie financière du fournisseur, sa profitabilité, son développement, ainsi que
sa rentabilité financière.

Actions :

- Analyser les résultats financiers précédents ;

- Suivre la situation financière (endettement, évolution du chiffre d’affaire).

II-1-1-6. La satisfaction du client

Les risques sont que les produits ou services vendus par le fournisseur ne satisfassent pas la
conformité, ni les attentes implicites de l’entreprise cliente.

Actions :

- Préciser les demandes (cahier des charges, note de clarification).

- Exprimer le niveau de satisfaction auprès du fournisseur.

II-1-1-7. Les ressources humaines

La non compétence, et la non qualification du personnel d’un fournisseur constituent un grand

risque de non satisfaction des exigences des clients.

Actions :

- Indicateur de niveau de scolarité et les certifications professionnelles des employés du

fournisseur ;
- Renouvellement périodique des connaissances (formations professionnelles).

II-1-1-8. Amélioration continue

Le risque est que les activités d’amélioration menées par le fournisseur peuvent impacter les
activités de production.

Actions :

- Communication entre l’entreprise et ses fournisseurs pour préciser les démarches mises en
œuvre (planning, durée, impacts).

II-1-1-9. Respect des délais de livraison

Il s’agit de risques liés à l’organisation logistique du fournisseur, qui engendrent des retards de
livraison.

Actions :

- Vérifier l’infrastructure de transport / logistique utilisée par le fournisseur.

II-1-1-10. Capabilité de fabrication

 Ce sont des facteurs de risque liés à l’aptitude et aux moyens nécessaires pour la fabrication des
produits.

Actions :

- Contrôler les prototypes ou les premières unités fabriquées par le fournisseur avant de lancer
la production à grande échelle.

II-1-1-11. Maîtrise de la chaîne des sous-traitants

Ce sont des facteurs liés à l’aptitude de contrôle et de gestion de la chaîne des sous-traitants.

Actions :

- Consulter les déclarations, enregistrements du fournisseur par rapport à ses sous-traitants ;

- Approfondir l’analyse de risque pour les activités des sous-traitants.

II-1-1-12. Capabilité de conception

Ce sont les facteurs liés à l’aptitude et les moyens nécessaires à la conception des produits
nouveaux pour répondre aux exigences des clients.

Actions :

- Visiter le bureau d’étude du fournisseur ;

- Bien établir le cahier des charges.

II-1-2. Risques liés aux produits ou services

Ces risques concernent la non-conformité ou la défaillance des produits ou services qu’achète une
entreprise auprès d’un fournisseur. Ils peuvent être classés en quatre catégories, à savoir :

II-1-2-1. Classification de sécurité

Ce facteur de risque concerne les exigences de sécurité réglementaire qu’elles soient naturelles ou
internationales.

Actions :

- Consulter les enregistrements et la traçabilité des processus du fournisseur ;

- Contrôler la conformité avec obligation de sécurité.

II-1-2-2.Identification des procédés spéciaux

Un procédé spécial de fabrication est un procédé qui permet d’obtenir des propriétés ou des formes
spécifiques. Le risque qui peut se présenter est l’apparition d’une non-conformité à long terme
lorsque les résultats du procédé ne soient pas contrôlables.

Actions :

- Prendre en compte les risques des procédés spéciaux dans le contrat avec le fournisseur ;
- Souscription à une assurance.

II-1-2-3. Complexité de la conception

 Le risque lié à la complexité de la conception désigne la possibilité que le produit ne réponde pas
aux exigences vu que sa conception est d’une grande complexité.

Actions :

- Validation progressive des avancements de la conception par l’entreprise.

II-1-2-4. Complexité de la fabrication

Le produit complexe est composé de nombreux sous-systèmes et composants en interactions. Ce

risque lié à la complexité de fabrication est associé à l’aptitude du fournisseur à fabriquer des
composants qui répondent à la complexité des produits.

Actions :

- Validation du projet par l’entreprise cliente avant la phase de production ;

- Vérification des produits fabriqués par le fournisseur.

Tableau : Typologie des risques affectant la qualité totale

Risques liés au Fournisseur

Qualité
Environnement et sécurité
Environnement du travail
II-2. Méthodologie
Géographiques, d’analyse desetrisques
politiques
éthiques
Après l’identification des risques liés aux fournisseurs et aux produits, il convient de définir une
Financiers Risques liés au Produit
méthodologie pour analyser et calculer les risques désignés dans l’évaluation des fournisseurs.
Satisfaction du client final
L’analyse de ces risques va se porter sur la détermination de Classification
la gravité desdeconséquences,
sécurité la
probabilité d’apparition
Ressources et la criticité du risque.
humaines Implication des procédés
Qualité spéciaux
Activités d’amélioration totale Complexité de la
conception
Respect des délais de Complexité de la
II-2-1. livraison
Gravité des conséquences
fabrication
Capabilité et capacité de
En analysant les conséquences possibles d’un risque, la gravité quantifie le niveau de
Fabrication
dysfonctionnement
Maitrise de la(pertes
chaînededes
temps et de gains financiers) occasionné lorsque celui-ci se réalise. La
gravité sous-traitants
est évaluée surdes
une échelle allant de 1 (mineur) à 4 (très grave).
fournisseurs
Tableaude: Grille de gravité des conséquences de risques
Capabilité et Capacité
Conception
Gravité Définition G

Retard rattrapable, produit ou service utilisable dans

Mineure l’état (non-conformité légère). 1

Retard de livraison au client, produit ou service

Significative utilisable après action corrective. 2

Retard considérable, produit ou service non utilisable

Grave (non conforme, dangereux, cassé). 3

Rupture dans la chaîne d’approvisionnement, arrêt de

 Très grave production, perte financière significative. 4

II-2 -2. Probabilité d’apparition

La probabilité d’apparition (P) correspond à la fréquence de réalisation du risque. Elle est évaluée
sur une échelle allant de 1 (très rare) à 4 (fréquent).

Tableau : grille de probabilité

Probabilité Définition P

Fréquent 1 fois par mois 4

Peu 1 fois par an 3

fréquent

Rare 1 fois dans les 10 ans 2

Très rare 1 fois tous les 50 ans 1

II-2-3. Criticité des risques

La valeur d’un risque est donnée par le produit de gravité de conséquences (G) et la probabilité
d’apparition (P) :

Risque = Gravité x Probabilité

(R = G x P)

Une valeur numérique du risque doit être calculée pour chaque catégorie de risque lié au
fournisseur et au produit, les valeurs de criticité calculées seront ensuite converties en pourcentages,
qui équivalent à des taux de criticité normé. Ces taux varient entre 0 % (pas de risque) et 100 %
(risque maximal).

Les niveaux d’acceptabilité sont alors définis comme suit :

- Risque « acceptable » avec un taux de criticité normé dans la fourchette basse entre 0 % et 40
%;
- Risque « acceptable sous conditions » avec un taux de criticité normé dans la fourchette
moyenne entre 4 % et 70 % ;
- Risque « inacceptable » avec un taux de criticité normé dans la fourchette haute entre 70 % et
100 %.

Tableau : Matrice de criticité des risques

 Gravité Mineure Significative Grave Très grave

Probabilité
inacceptable
Fréquent

Peu fréquent
acceptable sous conditions
Rare

acceptable
Très rare

II-3.Processus d’évaluation de fournisseurs :

Le processus d’évaluation de fournisseurs peut se faire selon trois propositions ou options, ce qui
va permettre de retenir un processus qui reprend les avantages de chaque proposition et évite les
inconvénients de chacune d’elles.

II-3-1. 1er proposition :

Cette proposition est de la norme ISO 9001,le processus est composé de six étapes principales :

- Analyser les risques intrinsèques (risques liés aux fournisseurs) ;

- Analyser les risques de prestation (risques liés aux produits) ;
- Attribuer la note moyenne à chaque fournisseur ;
- Attribuer les statuts aux fournisseurs ;
- Classer les fournisseurs ;
- Présenter graphiquement les résultats.

Figure : Première proposition de processus d’évaluation de fournisseurs

 [ABOUDRAR Z., RODOVALHO B., SECK A., Management des risques « Fournisseurs », Mémoire d’Intelligence
Méthodologique, Master Qualité et Performance dans les Organisations, UTC : Compiègne, 2014]

II-3-2. 2eme proposition

Cette proposition est aussi inspirée de la norme ISO 9001, elle intègre la notion d’amélioration
continue, et comporte 05 phases :

- Sélection du panel des fournisseurs à évaluer ;

- Évaluation des « risques fournisseurs » ;
- Évaluation des « risques produits » ;
- Mesure de la performance des fournisseurs, en réalisant une analyse comparative entre eux ;
- Suivi périodique et élaboration des plans d’actions.

Figure : Deuxième proposition de processus d’évaluation de fournisseurs

[ABOUDRAR Z., RODOVALHO B., SECK A., Management des risques « Fournisseurs », Mémoire d’Intelligence
Méthodologique, Master Qualité et Performance dans les Organisations, UTC : Compiègne, 2014]

II-3-3. 3eme proposition

Cette proposition d’évaluation de fournisseurs est sous forme de logigramme, qui fonctionne avec
deux boucles internes, et ses entrées et sorties sont organisées de la façon suivante :

- Entrées :
- Le système d’analyse des risques ;
- La liste des fournisseurs candidats ou potentiels ;
- Sorties :
- Un tableau de classement ;
- Un graphique comparatif des fournisseurs.

Figure : Troisième proposition de processus d’évaluation de fournisseurs

 [ABOUDRAR Z., RODOVALHO B., SECK A., Management des risques « Fournisseurs », Mémoire
d’Intelligence Méthodologique, Master Qualité et Performance dans les Organisations, UTC : Compiègne,
2014]

Tableau : Comparaison des trois propositions

Processus Avantages Inconvénients

- La liste des fournisseurs à - La notion d’amélioration

er
1 proposition analyser est une donnée continue n’est pas
d’entrée, explicite,
- Les actions de chaque étape ne - Le suivi périodique et les
sont pas détaillées. plans d’actions sont
implicites.
- Explication de l’étape de suivi - La sélection des
2eme proposition périodique et la réalisation de fournisseurs à analyser
plans d’action pour constitue une étape
l’amélioration continue. supplémentaire.
- Les boucles internes et taches à - Structure difficile à
3eme proposition réaliser sont explicitées. comprendre,
 - La présentation des entrées
et sorties n’est pas
communicante.

II-3-4. 4eme proposition

Cette proposition est issue des trois processus proposés, en prenant compte des avantages et
inconvénients de chacune d’elles. Elle est basée sur la deuxième proposition, et les principales
améliorations à apporter sont :

- Choix des mots :

-« besoins d’approvisionnement »,
-« maîtrise de la chaîne de fournisseurs »,
-comparaison des fournisseurs ».

- Représentation de la boucle interne entre l’étape 1 et 2 :

-Cette amélioration est tirée de la représentation du processus sous format de logigramme.

En effet, la constitution du panel de fournisseurs dépend de l’analyse des risques fournisseurs

Cette proposition est surnommée « P.E.R.FO » acronyme de Processus d’Evaluation des Risques
associés aux Fournisseurs.

Figure : Processus d’évaluation des risques associés aux fournisseurs « P.E.R.FO »

[ABOUDRAR Z., RODOVALHO B., SECK A., Management des risques « Fournisseurs », Mémoire d’Intelligence
Méthodologique, Master Qualité et Performance dans les Organisations, UTC : Compiègne, 2014]

II-3-5. Application du processus « P.E.R.FO »

Phase 1 et 2 : panel et analyse des risques fournisseurs

 Une liste des fournisseurs est mise à la disposition de l’entreprise qui contient les entreprises qui
sont capable de concevoir ou fabriquer les produits (ou services) nécessaires. Ensuite pour chaque
fournisseur potentiel, les risques fournisseurs doivent être calculés suivants les critères de risque et les
grilles d’analyse.

Si les risques fournisseurs sont dans la fourchette de valeurs acceptables, le fournisseur est inclus
dans le panel. Si les risques fournisseurs sont trop élevés, il n’entre pas dans le panel, et une fiche de
progrès lui est adressée pour indiquer les points d’amélioration.

Phase 3 : Analyse des risques « produits ou services »

Elle consiste à analyser les risques associés aux produits ou services proposés par les fournisseurs
du panel. Si les risques « produits ou services » sont évalués comme trop élevés le fournisseur n’est
pas retenu et une fiche de progrès lui est envoyée. La collaboration avec fournisseurs leur permet de
s’améliorer, et l’entreprise cliente sera bénéficiaire, puisque plus de fournisseurs seront capable de
répondre à ses exigences.

Phase 4 : comparaison des fournisseurs

L’objectif de la comparaison entre un ensemble de fournisseur est d’identifier les fournisseurs

représentant les risques combinés les plus faibles. Les fournisseurs sont classés dans un graphique en
fonction de deux types de risques (fournisseurs et produits).

Figure : Graphique comparatif des fournisseurs

Observation :
Ce graphique est le résultat de l’évaluation de 5 fournisseurs fictifs : A, B, C, D, E.

[ABOUDRAR Z., RODOVALHO B., SECK A., Management des risques « Fournisseurs », Mémoire d’Intelligence
Méthodologique, Master Qualité et Performance dans les Organisations, UTC : Compiègne, 2014]

Observation : Le graphique est le résultat de l’évaluation de 5 fournisseurs fictifs : A, B, C, D, E.

En fonction des résultats obtenus dans le graphique, un statut et une classe sont attribués à chaque
fournisseur. Le statut indique quels fournisseurs sont aptes à l’établissement des contrats. La classe
indique les variations parmi les fournisseurs approuvés. Les fournisseurs nominés reçoivent deux
étoiles et les fournisseurs approuvés une étoile, les fournisseurs sous réserves ou non approuvés ne
reçoivent aucune étoile.

Tableau : Classement des fournisseurs

Fournisseur Adresse et contact Statut Classe

C Adresse et contact : fournisseur C Nominé **

B Adresse et contact : fournisseur B Approuvé *

D Adresse et contact : fournisseur D Sous réserve -------------

A Adresse et contact : fournisseur A Non approuvé -------------

E Adresse et contact : fournisseur E Non approuvé -------------

Phase5 : Suivi périodique et plans d’actions

L’évaluation des fournisseurs doit être réalisée périodiquement, et la fréquence dépend de la taille
de l’entreprise et du secteur d’activité.

Pour les fournisseurs évalués positivement et sélectionnés pour établir les contrats, le suivi
permettra à l’entreprise cliente d’accumuler des données sur sa relation avec les fournisseurs, ce qui
rendra plus complète les évaluations postérieures.

III- La chaîne logistique

La chaîne logistique recouvre les fonctions de transport, stockage et manutention, et dans les
entreprises de production, la logistique tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et
l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution.

La chaîne logistique englobe l’ensemble des opérations réalisées pour la fabrication d’un produit
ou d’un service allant de l’extraction de la matière première à la livraison au client final, en passant
par les étapes de transformation, de stockage, et de distribution.

(Chopra et Meindil, 2007) : « Une chaîne logistique consiste en toute les étapes impliquées
directement ou indirectement dans la satisfaction de la requête d’un client, la chaîne logistique inclut
non seulement le fabriquant et ses fournisseurs, mais aussi les transporteurs, les centres
d’entreposage, les détaillants et les clients eux-mêmes »

III-1. Type de logistique

On peut distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :

- La logistique d’approvisionnement : permet d’amener dans les usines les produits de base,
composants et sous ensembles nécessaires à la production ;
 - La logistique d’approvisionnement générale : permet d’apporter aux différents services ou
aux administrations les produits divers dont elles ont besoins ;
- La logistique de production : consiste à apporter au pied des lignes de fabrication les
matériaux et composants nécessaires à la production et planifier la production ;
- La logistique de distribution : consiste à apporter au consommateur final, les produits dont il
a besoin ;
- La logistique de soutien : consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en
opération un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance ;
- Une activité de service après vente : proche de la logistique de soutien mais exercée dans un
cadre marchand par celui qui a vendu le produit, et par des spécialistes de soutien différents du
fabriquant ;
- Des revers logistics ou « logistique à l’envers » ou « logistique des retours » : consiste à
reprendre les produits dont le client ne veut pas, ou à traiter des déchets industriels,
emballages, produits inutilisables.

III-2. Champ de la logistique

Pour analyser le champ de la logistique, il est fait recours à trois définitions différentes pour
éclairer ce domaine complexe.

III-2-1. Les flux logistiques en mouvement

Elle permet d’observer les flux en mouvements, flux entrants dans l’entreprise pour desservir les
ateliers et les services ensuite ressortir vers les clients.

La logistique optimise la circulation des flux, à travers l’arbitrage entre les exigences
contradictoires, d’un coté il ne faut pas de stocks, mais d’un autre coté il ne faut pas de rupture non
plus, les produits doivent être livrés rapidement, d’un coté, mais leur livraison ne doit pas grever le
prix de revient d’un autre coté, il faut un reporting précis des livraisons chez les clients d’un coté,
mais il faut peu de personnel et des logiciels simples pour ne pas alourdir les charges fixes de
l’entreprise d’un autre coté.

L’optimisation logistique consiste à trouver le meilleur compromis entre toutes ces exigences
contradictoires à un moment donné, dans un contexte donné et compte tenu des objectifs de
l’entreprise.

Il est utile dans une même entreprise de mettre en place des stratégies logistiques qui tiendront
compte des contraintes physiques (froid, chaud, périssable, inaltérable, humide, sec, etc.), des
contraintes documentaires (pays complexe au point de vue des douanes ou sans barrière à l’entrée..)
et des exigences de la clientèle.

La logistique optimise les flux de matière et les flux d’information associés (la provenance des
produits, leur composition, leur date de fabrication, leur mode d’utilisation, le temps de transport,
s’assurer que le produit est livré et payé).

L’enjeu aujourd’hui porte beaucoup plus sur la gestion des informations que la gestion des produits
lui-même.

Cette quête de l’optimisation permanente porte sur trois grandes phases :

 - Les flux amont qui vont du fournisseur vers l’entreprise (flux d’achats) sous la responsabilité
des acheteurs ;
- Les flux internes qui sont générés par l’activité de l’entreprise dans ses propres locaux.
- Les flux avals qui permettent de livrer la marchandise commandée aux clients, ce flux est
confié au service commercial ou à l’administration des ventes.

III-2-2. La logistique observée du point de vue des clients

Ce qu’attend le client de la logistique, est la mise en place, au moindre coût, d’une quantité d’un
produit à l’endroit et au moment où la demande existe, dans les conditions d’environnement et
d’utilisation précisés au contrat.

Le produit doit être livré à un coût, et la logistique doit navigué entre deux notions : un prix élevé
pour un service irréprochable, et un prix moins cher que pas cher pour un service en rapport.

Le produit doit être mis en place et au moment ou la demande existe, car le produit prend sa valeur
quant il est met à la disposition et au moment où il en a besoin.

Le produit doit être non seulement placé au moindre coût quand et la où la demande existe mais
aussi dans les conditions d’environnement et d’utilisation précisés au contrat. Ce qui signifie que le
service après vente entre dans le champ de responsabilité du logisticien.

III-2-3. Définition synthétique de la logistique

La logistique est un processus de maximisation de la valeur en vue de la satisfaction du

consommateur.

La logistique cherche à mettre le produit à la disposition de celui qui en a besoin au moindre coût,
en même temps la logistique cherche à mettre le produit à la disposition de l’acheteur au moment et à
l’endroit ou une demande existe, donc au moment où le consommateur est prêt à le payer le plus cher.
C’est donc un acte de maximisation de la valeur.

La logistique est orientée vers la satisfaction du consommateur.

III-3. Le coût de la logistique dans les échanges mondiaux

Le poids de la logistique dans l’activité des entreprises est constaté à travers le pourcentage qu’elle
occupe dans le PIB mondiale :

- 11.8 % du PIB en Europe ;

- 11.4 % au Japon ;
- 10.5 % au États-Unis.

III-4. Fonction de la chaîne logistique

La logistique s’occupe de taches différentes qui lui permettent d’acheminer les matières et les
produits du fournisseur vers l’entreprise, pour le stocker et subir différentes opérations de traitement
et retraitement, pour prendre sa forme finale, et ensuite sa destination vers le consommateur.

Et tout au long de ce chemin la chaîne logistique s’occupe de

III-4-1. L’approvisionnement
 L’approvisionnement constitue la fonction la plus en amont de la chaîne logistique. Les matières et
les composants approvisionnés constituent 60 % à 70 % des coûts des produits fabriqués.

Réduire les coûts d’approvisionnement contribue à réduire les coûts des produits finis.

Les délais de livraison des fournisseurs et la fiabilité de la distribution influent plus que le temps de
production sur le niveau de stock ainsi que la qualité de service de chaque fabriquant.

La tendance générale des relations clients/fournisseurs va vers plus de coopération via un partage
d’information plus rapide en utilisant les nouveaux systèmes d’information basés sur les technologies
de l’information et de communication.

III-4-2. La production

Elle est au cœur de la chaîne logistique, et représente les compétences que détient l’entreprise pour
fabriquer ; développer ou transformer les matières en produits ou services.

La capacité de production donne un indice sur la réactivité de la chaîne logistique aux demandes
fluctuantes du marché.

Une grande capacité de production peut être utilisée lors de demandes supplémentaires, mais en cas
de baisse de demandes une partie de la capacité de la production peut être inactive et engendrer des
coûts et dépenses en plus.

Dans le cas de limitation de la capacité de production la chaîne logistique à du mal à être réactive
et peut perdre des parts du marché.

La chaîne logistique doit trouver un équilibre entre réactivité et coûts.

III-4-3. Le stockage

Le stock est une accumulation en même lieu de matières ou de produit en attente d’affectation.

Le rôle des stocks est de permettre la régularisation des flux discontinus pour servir sans rupture le
consommateur.

La chaîne logistique doit trouver un équilibre entre une meilleure réactivité et la réduction des
coûts, d’un coté plus en a de stock, plus la chaîne logistique est réactive aux fluctuations des
demandes sur le marché, d’un autre coté avoir des stocks peut engendrer des coûts et des risques (cas
de produits périssables, ou produit d’innovation rapide)

La gestion des stocks est l’une des clés de la réussite et d’optimisation de toute une chaîne
logistique, et une meilleure gestion des stocks peut engendrer des économies importantes.

Plusieurs méthodes de gestion des stocks existent, méthode d’ABC, LIFO, FIFO, et autres
méthodes.

L’entrepôt où se trouve les stocks est plus qu’un lieu de garde de la marchandise, il permet de :

- Contrôle de la qualité ;
- Emballage, et le conditionnement sous différentes formes ;
- Étiquetage et ajout d’informations pour rendre le produit conforme aux normes et
particularités de chaque zone de consommation ;
- Activités d’assemblage.
III-4-4. Le transit

Le transit consiste à faire passer le produit brièvement sur une plate forme pour le dégrouper et le
réassembler avec d’autres produits allant au même endroit.

Le temps de stockage sur la plate forme de transit va de quelques heures à quelques jours.

La structure de la plate forme de transit est différente de celle de l’entrepôt de stockage.

III-4-5. Le cross-docking

Le cross-docking est une version évolué du transit en ce sens que les produits sont allotis, c'est-à-
dire triés et étiquetés en fonction de leur destination finale dés leur préparation chez le fournisseur.

Le cross-docking est source de valeur ajoutée puisque il permet de confier des opérations à celui
qui est le mieux placer à le faire : le fournisseur du produit.

La condition sine qua-none d’un cross-docking efficace est de pouvoir mettre à la disposition de la
chaîne logistique un excellent réseau de communication.

III-4-6. La livraison directe

La livraison directe constitue une solution pour l’entreprise quand la quantité livrable au point de
consommation représente une charge complète. Mais ce n’est pas toujours le cas, mais vu les coûts
que peut engendrer ce système, les entreprises qui ont à recevoir de nombreuses commandes préfèrent
passer de la livraison directe au transit, voir pour les mieux outillées au cross-docking.

III-4-7. Les transports

La fonction transport intervient tout au long de la chaîne logistique. Le contrat de transport est une
convention entre un transporteur et un chargeur pour déterminer les conditions de déplacement d’une
marchandise ou d’un lot de marchandise d’un point géographique convenu à un autre point
géographique convenu.

Dans un contrat de transport, deux éléments posent souvent problèmes : la définition de

l’emballage et celle des colis.

Définir d’une façon précise et claire la nature de l’emballage et le nombre de colis, de palettes ou
de fardeaux réduirait le nombre de litige entre l’entreprise et le transporteur.

Les prestations annexes au transport peuvent prendre assez d’importance dans les opérations de
logistique.

Le rapport entre la réactivité de la chaîne et son efficacité peut être aussi vu par le choix du mode
de transport.

Les modes de transport les plus rapides (les avions), sont très coûteux, mais permettent de réagir
très vite et de satisfaire les demandes non prévisibles.
 Les autres modes de transport (voies ferrées, camions, bateaux), sont plus efficaces du point de vu
des coûts, mais moins rapides.

L’entreprise peut choisir de combiner ces modes de transport et de les adopter à certaines situations
selon l’importance de la demande et le gain total à gagner.

III-4-8. Les incoterms

Les incoterms (International Commercial Terms) sont nés de la pratique des échanges mondiaux.
Ils sont publiés et revus régulièrement par la chambre de commerce internationale (CCI) depuis 1936.

Les incoterms ne couvrent pas tout le champ des pratiques commerciales internationales, ils
n’organisent pas le paiement de la marchandise et ne disent rien du transfert de propriété. L’Incoterm
parle de responsabilité pas de propriété de la marchandise.

Les Incoterms sont applicables pour 3 raisons :

- En vertu d’une mention dans le contrat de vente,

- Au titre d’assurance dans les échanges internationaux,
- Au titre de la volonté présumée des parties de s’y conformer.

Les Incoterms sont structurés en 4 familles en fonction du point de transfert des coûts :

- E : vente au départ,
- F : transport principal non acquitté,
- C : transport principal acquitté,
- D : vente à l’arrivée.

Et en deux familles en fonction de transfert de risque, « au départ » et à « l’arrivée ».

III-5. Les décisions dans la chaîne logistique

La conception d’une chaîne logistique nécessite de prendre un ensemble de décisions sur trois
niveaux hiérarchiques, décisions stratégiques, décisions tactiques, et décisions opérationnelles. Cette
hiérarchie est basée sur la portée temporelle des activités et sur la pertinence des décisions.

Figure : Pyramide des niveaux de décisions

 La première différence entre ces trois niveaux de décision concerne la portée temporelle de
l’application de la décision. Les décisions stratégiques sont à long terme, les décisions tactiques sont
à moyen terme, et les décisions opérationnelles sont à court terme. La deuxième différence est le
niveau d’agrégation : les décisions stratégiques sont au niveau de l’ensemble de l’entreprise, les
décisions tactiques sont prises au niveau de l’usine, et les décisions opérationnelles sont prises au
niveau de l’atelier. La troisième différence est le niveau de responsabilité des décisions. Alors que les
décisions stratégiques sont prises par la direction générale, les décisions tactiques sont prises par les
cadres et les décisions opérationnelles sont prises par les responsables d’ateliers ou d’équipes.

III-5-1. Les décisions stratégiques

Elles désignent toutes les décisions de conception de la chaîne logistique et ont une influence
importante sur la stratégie concurrentielle à long terme de l’entreprise. Les décisions stratégiques
configurent la chaîne logistique. Parmi les décisions stratégiques qui peuvent être prise par la
direction générale :

- Choisir les partenaires de la chaîne logistique : recherche de la complémentarité des

compétences (toute les fonctions doivent pouvoir être assurées en interne ou externe) ;
- Faire ou faire –faire : l’entreprise a le choix entre utiliser ses propres moyens pour réaliser en
internes certaines fonctions (faire) , ou bien passer par une entreprise externe ou indépendante
(faire-faire) ;
- Choix et nombre des fournisseurs : l’entreprise peut choisir entre un nombre réduit de
fournisseur pour augmenter le niveau de coopération, ou un grand nombre de fournisseur pour
jouer sur la concurrence ;
- Choisir les implantations des sites de production et des entrepôts : ces décisions sont très
importantes et très stratégiques, car elles les décisions de transport et de distribution ;
- Définir le nombre de site : un nombre élevé de sites de production ou de stockage engendre
des coûts colossaux, en même temps cela réduit les coûts de transport ;
- Capacité des sites : une capacité très grande engendre une réactivité très grande, mais aussi
des coûts très grands (cas de sous production) ;
- Choisir les moyens de transport : plus le nombre de sites est grand, plus on est proche des
clients, et plus on utilise des modes de transport économiques ;
- Le choix des technologies utilisées : cette décision dépend de certains critères économiques,
sociaux et financiers.

III-5-2. Les décisions tactiques

Elles sont prises sur un horizon de moins de 18 mois en général, il s’agit de produire en moindre
coût pour les demandes prévisibles, et faire la planification dépendant de la structure conçue au
niveau stratégique. Parmi ces décisions tactiques :

- Obtenir les prévisions les plus fiables possibles ;

- Choisir les modes d’utilisation des ressources (ouverture en 2 huit ou en 3 huit, faire ou non
appel à la sous-traitance, ou à des heures supplémentaires) ;
- Allouer les produits aux sites de production et déterminer les quantités à produire sur chaque
site ;
- Planifier la production à tous les niveaux, et les transports associés, ainsi que la maintenance
des outils et des moyens de transport
 - Gérer tous les stocks, ainsi que trouver l’allocation optimale de produits aux sites de stockage
en prenant compte le coût de stockage de chaque produit dans chaque site, et les coûts de
transport entre les sites de production et les sites de stockage ;
- Définir la politique de transport : choisir entre la livraison individuelle ou regrouper les
livraisons lors d’une même tournée. La décision dépend de mode de transport et de la quantité
demandée par chaque client.

III-5-3. Les décisions opérationnelles

Elles sont prises pour un horizon de très court terme pour assurer la gestion des moyens et le
fonctionnement au jour le jour de la chaîne logistique. La réactivité de la prise des décisions
opérationnelles est un élément de mesure de la performance de la chaîne logistique. L’objectif à ce
niveau est de répondre aux requêtes des clients d’une façon optimale. Parmi les décisions
opérationnelles :

- Ordonnancement et pilotage en temps réel des systèmes de production ;

- Tournée de véhicule ou programme de livraison qui donne les produits, la destination et les
quantités à livrer ;
- Allocation des moyens de transport : en fonction des programmes de livraison ;
- Placement plus précis des activités de maintenance préventive ;
- Affectation des ressources aux taches (matérielles et humaines) de manière dynamique en
fonction des aléas (faire l’emploi du temps des employés en tenant compte des contraintes
sociales et juridiques) ;

III-6. La gestion de la chaîne logistique ou Supply chain management (SCM)

Le terme « supply chain management » est apparu dans les années 1980 et s’est répandu dans les
années 1990.

Il est apparu dans un environnement logistique complexe qui avait besoin d’un outil pour
appréhender et modéliser cette complexité et apporter une aide à la décision. Les anciens outils de
gestion de production, de planification et de pilotage des entreprises sont devenus insuffisants car
dépassés par les demandes nouvelles et la réorganisation des entreprises en réseaux. L’émergence de
la chaîne logistique a fait naître des besoins en matière d’intégration des entreprises et de
coordination des flux des matières, des flux d’informations et des flux financiers à des niveaux jamais
atteints auparavant. C’est le supply chain management qui englobe les approches, les méthodes et les
outils permettant de satisfaire ces besoins.

L’adoption de la démarche supply chain management (SCM) permet à l’entreprise de répondre au

triple objectifs d’amélioration des niveaux de services, de réduction des coûts et de création de
valeurs, en gérant les relations tout au amont qu’en aval avec les fournisseurs et les clients.

La création de valeur qui la finalité du supply chain management devient la résultante de

l’optimisation d’un processus orienté à vendre plus en répondant aux requêtes des clients, et à
organiser au mieux le processus de production et de circulation des flux pour réduire les coûts.

Le supply chain management peut être considéré comme une philosophie, une logique de gestion,
et une vision de l’entreprise où la coordination avec les différents acteurs garantit la baisse des coûts
et l’augmentation de la qualité de services au consommateur final.
 Le supply chain management peut être définit comme suit (Hugo, 2003), « le supply chain
management est la coordination de la production, du stockage, de la localisation et des transports à
travers tous les participants à la chaine logistique afin d’avoir la meilleure combinaison de réactivité
et d’efficacité par rapport au marché desservi ».

Le supply chain management est le processus qui intègre toute les fonctions de la chaîne logistique,
avec une vision globale des choses, il voit le tout comme une seule entité même s’il s’agit d’une
organisation hétérogène juridiquement.

Le supply chain management gère entre autre les flux des informations, ce qui primordiale pour la
prise de décisions, et l’une des clés de la réussite du management globale de la chaîne logistique est la
capacité des partenaires à partager l’information et la synchronisation de leur activités, et le système
d’information utilisé joue un rôle primordiale.

IV- Les outils achats

L’informatique est un outil indispensable dans la gestion moderne de l’entreprise, d’où la nécessité
de la maîtrise de l’acheteur des différents logiciels concernant les achats.

IV-1. Les logiciels de pilotage

Le logiciel de le plus utilisé est l’Excel qui permet de concevoir des tableaux de bord et d’autres
comptes rendu d’activité, en revanche cette application ne répond pas aux besoins parfois complexes
d’une direction achats, il existe néanmoins des logiciels dédiés à la fonction achats.

IV-1-1. Les logiciels de consolidation des données achats

Ces logiciels permettent à la direction achats de connaître avec précision la nature et le montant des
dépenses de l’entreprise.

Ils permettent aussi de déterminer les volumes d’achats par famille, par structure et par zone
géographique, données indispensables pour développer une stratégie achats.

Les inconvénients de ces logiciels qu’ils ne détectent pas les erreurs de facturation et possèdent une
marge d’erreurs importante.

IV-1-2. Les logiciels de pilotage achats

Ces applications permettent de centraliser les données, de partager les informations et d’analyser
les dépenses de l’entreprise.

Ils permettent aussi d’avoir toute une batterie d’indicateurs et de statistiques par famille d’achats
ou par collaborateur, et permettent ainsi d’analyser les performances de chaque acheteur et d’apporter
les correctifs si nécessaire.

Le déploiement d’un logiciel de pilotage est le signe d’une professionnalisation accrue de la

fonction achats dans l’entreprise.

IV-2.Le-achat

L’e-achat revient à utilisé un certain nombre d’application et de technologies liées à l’Internet. Il

recouvre le processus achats (e-sourcing) et le processus d’approvisionnement (e-procurement).
IV-2-1. L’e-sourcing

Les modules du logiciel d’e-sourcing recouvrent toutes les étapes d’un processus achats
traditionnel.

On peut distinguer :

- Des modules qui permettent de définir les besoins selon une méthodologie prédéfini par la
direction achats ;
- Des modules d’e-RFI (request For Information) qui permettent de demander des informations
à des fournisseurs ;
- Des modules d’e-RFQ (request For Quotation) qui concernent les appels d’offre en lignes ;
- Les modules d’enchères en lignes, qui permettent de mettre en compétition, en direct et dans
temps limité des fournisseurs.

IV-2-2. L’e-procurement

Ces logiciels permettent d’automatiser la gestion des approvisionnements à partir de module qui
permettent de formaliser toutes les demandes d’achats qui émanent des collaborateurs.

Les prescripteurs choisissent les produits et les services qu’ils souhaitent acheter dans les
catalogues de l’entreprise en lignes.

Des logiciels de rapprochement et de contrôle de factures permettent de prévenir tout problème de

paiement.

IV-3. La conduite du changement

Informatiser ses achats revient à définir une nouvelle méthodologie, standard et partagée par tous
les acheteurs de l’entreprise.

Les SI achats constituent une véritable révolution d’un point de vue organisationnelle et
managérial.

Pour réussir u tel projet, il est nécessaire d’établir un plan de déploiement et d’adoption du logiciel
achats.

Le déploiement doit être progressif, et confié à une équipe projet dont le rôle est d’informer,
d’identifier et de former les acheteurs.

L’implication d’un nombre du comité de direction est indéniablement un plus, enfin une
communication est la clé de voûte d’un projet réussi.

L’enjeu étant d’acheter mieux, pas nécessairement moins cher. Pour ce faire il est utile de
constituer u tableau de bord dont les indicateurs (Nombre de personnes formées, familles d’achats
traitées, fonctionnalités utilisées, etc.) suivent le déploiement du logiciel et son adoption par les
utilisateurs.

V- Construire la stratégie d’achats

Construire une stratégie d’achats efficace est une phase clé de la vie de l’entreprise, la stratégie
efficace permet d’améliorer les performances de l’entreprise en augmentant les marges et en réduisant
les coûts.
 La stratégie d’achats désigne l’ensemble des étapes visant à optimiser le processus achats ey
parvenir au meilleur résultat possible, à travers le :

- Choix de bon fournisseur ;

- Référencement des produits ;
- Centralisation des achats ;
- Négociation ;
- Traitement de l’opération et réception.

La stratégie d’achats doit faire en sorte de toujours respecter le triptyque « Qualité – Cout –
Délai », aucun un de ces éléments ne doit être négligé.

V-1. Etapes d’une stratégie d’achats performante

Le responsable achats doit déterminer les objectifs spécifiques par type d’achats, et doit connaître
les objectifs de l’entreprise, la politique de dépense et les besoins récurrents des équipes.

V-1-1. Cartographie des achats

Pour mettre en place une stratégie d’achats efficace, la direction achats doit faire dans un premier
temps un état des lieux, et cela à travers :

- Collecte des données brutes ;

- Choisir les meilleurs fournisseurs ;
- Cartographier les options retenues ;
- Segmenter les comptes fournisseurs.

V-1-2. Analyser les dépenses et élaborer des stratégies

Faire une analyse pertinente des dépenses de la direction achats en utilisant les méthodes les plus
adoptées:

- Le diagramme de Pareto : il considère que 20% des stocks totalisent 80% des dépenses,
d’où la nécessité de concentrer l’action sur ces achats ce qui peut engendrer des économies par
leur optimisation ;
- La matrice stratégique de Kraljic : elle met en parallèle l’importance de chaque famille
d’achat et la complexité du marché fournisseur. On distingue les achats directs (stratégiques)
et les achats indirectes (ex : entretien des locaux, matériel informatique, etc.).

La bonne gestion des achats directs et indirects nécessitent de :

- Sécuriser l’approvisionnement ;
- Assurer l’efficacité de la transmission des informations ;
- Chercher à améliorer la qualité de la relation avec les fournisseurs ;
- Être au courant des évolutions du marché et des offres de la concurrence.

V-1-3. Adopter une stratégie

Il n’existe pas une stratégie unique applicable à l’ensemble des achats, mais plusieurs méthodes et
stratégies.
 La coexistence de ces stratégies constitue la bonne vision de l’optimisation de la direction achats.

V-1-4. Facteurs à prendre en considération

Lors d’élaboration d’une stratégie d’achats la direction achats doit prendre en considération les
facteurs suivant (à titre non exhaustif) :

- La méthode d’approvisionnement ;
- Le coût total estimé ;
- La période du contrat ;
- Les exigences relatives à la livraison ;
- Le calendrier d’approvisionnement ;
- Les procédures d’évaluation et la méthode de sélection ;
- Les facteurs environnementaux ;
- Les facteurs risques ;
- Possibilité de recourir à un surveillant de.

La mise en place d’une stratégie d’achats est une question centrale pour les responsables. Cette
stratégie doit être connue par tous les responsables de l’entreprise et elle doit être en adéquation avec
la politique de dépense de l’entreprise.

VI- préalable à la gestion des approvisionnements et des stocks

VI-I-1.les raisons principales de l’existence des stocks

L’entreprise est amené a constitué des stocks pour divers raisons, et essentiellement pour les
raisons suivantes :

VI-1-1.Variation et saisonnalité de la production face à une demande constante :

Pour répondre à une demande constante de première nécessité et face à une production
saisonnière, l’entreprise est dans l’obligation de constituer des stocks.

VI-1-2. Variation et saisonnalité de la demande :( saisonnières, mensuelles, hebdomadaires)

En particulier dans le domaine de l’habillement, les articles de mode, de sport, de loisir, et de

l’automobile.

VI-1-3. Contraintes économiques :

Les entreprises doivent stocker pour divers motifs économiques, le cas des remises consenties en
fonction des quantités commandées conduit parfois à accepter des stocks plus importants.

VI-1-4. Causes financières:

Certaines entreprises stockent des matières couteuses pout en tirer des bénéfices par la
spéculation.

VI-1-5. Protection contre les aléas de production ou de transport :

Ces aléas poussent l’entreprise à la constitution des stocks de sécurité.

VI-1-6. Régulation de la production :

 Lorsque la production n’est pas entièrement automatisée, les débits différents des machines
et des hommes amènent au stockage intermédiaire de sous-ensemble divers.

VI-2.Les différents stocks détenus par une entreprise :

L’entreprise selon son activité peut être amené à constitué des stocks pour différents types allant
des matières premières aux fournitures et outillages simples.

VI-2-1. La définition des stocks par le système comptable financier (SCF) :

Les stocks et productions en cours sont l’ensemble des biens qui interviennent dans le cycle
d’exploitation pour être :

- vendus en l’état ou au terme d’un processus de production à venir ou en cours.

- consommés au premier usage.

On distingue les stocks proprement dits des productions en cours. Les stocks proprement dits
comprennent :

- Les approvisionnements (matières premières et fournitures, matières consommables et

fournitures)
- Les produits (produits intermédiaires, produits finis, produits résiduels)
- Les marchandises.

VI-3. Les différents lieux de stockage

Les différents types de stockage dans une entreprise varient selon les différents types de stocks
présents dans cette entreprise, par exemple une entreprise qui déclenche divers approvisionnements,
gère in processus de fabrication et distribue ses produits finis peut avoir les lieux suivants :

VI-3-1. La réception et le contrôle :

Dans ce lieu de stockage se fait la réception et le déchargement des matières, consommables et

autres approvisionnements et la vérification en premier lieu de conformité à la commande passée :
marques, nombres et états des colis reçus.

Un second contrôle plus approfondie consiste à vérifier la correspondance des produits aux
conditions de qualité requises.

Les produits et matières qui ne respectent pas les conditions requises vont faire retour aux
fournisseurs, tandis que les autres qui remplissent les conditions sont acheminés vers les magasins et
entrepôts.

Contrôle des matières

 Réception Mise en entrepôt

VI-3-2. Le stockage en magasin général ou en entrepôt :

Après contrôle et vérification les matières et consommables et autres approvisionnements qui

remplissent les conditions requises sont entreposées en attendant un emploi ultérieur. Les conditions
de leur stockage dépendent du choix de l’entrepôt (surface, hauteur, personnel, moyen de
manutention) et de leur nature ( problème de poids, d’encombrement ou de conservation ).
L’entreprise peut avoir un seul entrepôt appelé magasin général ou dépôt central, comme elle peut
avoir plusieurs entrepôts spécialisés.

Schémas :

VI-3-2-1. Un seul magasin général

⋮
Matières premières Ateliers de production
Réception
Autres approvisionnements

Produits finis

Expédition Emballages

VI-3-2-2.Plusieurs magasins

Matières en Produits Finition

approvisionnem
ents Production Semi- finis Montage

Magasin 01 Magasin 02 Magasin 03

Les problèmes principaux qui peuvent se poser à un magasin sont les suivants :

- La gestion physique : géographie des lieux, organisation et gestion des emplacements,

méthode de stockage, manutention.
 - La tenue des stocks : inventaire permanent des stocks et suivi rigoureux des entrées et sorties.

VI-3-3. Les en-cours de fabrications :

Ils désignent :

- Les stocks en attente qui sont sortis de l’entrepôt pour une durée déterminée.
- Les produits en pied de chaine : se sont les matières déjà sorties de l’entrepôt et ayant subies
quelques transformations.
- Les produits sur chaine : se sont les produits en cour de transformation, d’assemblage et de
montage.
- Les produits semi-finis et les produits finis : en fin de processus on obtient soit des produits
semi-finis qui seront utilisés dans le cadre d’autres programmes de fabrication, soit des
produits finis.

Les problèmes liés aux en-cours résident à la fois à la disponibilité des matières et des moyens
techniques et humain pour réalise le plan fabrication.

VI-3-3-1. Schéma des en-cours de fabrication

Produits en pied Produits sur Produits semi-

de chaine finis
Stocks en attente Chaine
Produits finis

VI-3-4. Les stocks de produits finis :

La forme de stockage des produits finis dépend de l’activité et de la conception de la distribution

des produits achetés ou fabriqués (gestion centralisée ou décentralisée) et de la nature des produits.

Les magasins d’expédition abritent les stocks de produits finis, d’emballage et de des divers
produits de conditionnement.

Les problèmes liés aux magasins d’expédition sont de nature :

- Préparation des commandes clients : qui varient selon les procédures choisies, les méthodes
d’emballage et la gestion administrative (documents d’expédition, de douane, d’étiquetage,
…..)
- Expédition et livraison : la gestion des moyens de transport et des tournées de livraison
dépend du service expédition de l’entrepôt de produits finis.

VI-4. Les différents coûts liés à la gestion des stocks et des approvisionnements :

La gestion des stocks et des approvisionnements peut engendrer plusieurs couts, et la maitrise de
ces coûts permet à l’entreprise de minimiser au maximum ces dits couts, d’où une baisse considérable
des coûts de revient des marchandises et produits finis.

VI-4-1. Le coût de passation d’une commande

 Il correspond à toutes les dépenses engagées pour faire des achats et à celles générées par les
contrôles quantitatifs et qualitatifs à la livraison, et par la vérification et l’ordonnancement des
factures.

- Frais des services concernés par les achats.

- Frais accessoires de fonctionnement des services : loyer, éclairage, chauffage, assurance,
entretien des locaux occupés….
- Frais administratifs : fournitures de bureau, fournitures informatiques….
- Amortissements des mobiliers de bureau et du matériel informatique.

VI-4-1-1. Calcul du coût de passation d’une commande

Le coût d’une commande dépend de l’importance de l’entreprise et de sa technicité. La mise au

point d’une commande peut exiger de l’entreprise des discussions techniques, des déplacements en
usines, l’établissement d’un cahier des charges.

La détermination du coût de passation moyen d’une commande se fait à travers :

- Le nombre total des lignes de commande figurant sur l’ensemble des commandes annuelles
(une ligne étant composée d’un article, d’une quantité, d’un prix, d’un délai) ;
- Le nombre total des lignes de livraisons figurant sur l’ensemble des bordereaux de livraison.

D’où :

Cout de passation moyen d’une commande = cout totaux d’acquisition / nombre de commande
fournisseurs.

Cout de passation moyen d’une commande d’article = cout de passation moyen d’une commande /
nombre moyen d’articles différents commandés en même temps dans une même commande

VI-4-2. Le coût de possession du stock

On peut distinguer deux catégories bien distinctes de couts : les couts financiers et les couts de
magasinage.

VI-4-2-1. Les coûts financiers (L’immobilisation du capital)

Les stocks constituent une immobilisation importante de capitaux, le cout de cette immobilisation
est égal au taux d’intérêt à cour terme proposé par les banques. On peut aussi affecter aux
immobilisations de stockage le taux de rendement habituel des investissements.

VI-4-2-2. Les coûts liés au magasinage

On peut distinguer plusieurs types de couts liés au magasinage :

-Valeur locative et entretien des magasins : elle concerne les dépenses liées aux locaux (chauffage,
éclairage, entretien…), son taux varie entre 0.5 % à 1 % de la valeur stockée.
- Coûts de manutention : les frais de personnel du magasin, et l’amortissement et l’entretien des
engins et des installations de rangement, ces couts peuvent varier entre 4 % à 6 % de la valeur
stockée.

- Cout de détérioration par stockage et manutention : ces couts dépendent de la nature des
produits stockés et varient entre 0.2 % à 5 % de la valeur stockée.

- Coûts de péremption : ces couts concernent les articles périssables soit par leur nature, ou qui
peuvent devenir périmés soit par changement de modèle ou de standard de sécurité ou suite à la
fixation de dates limites, ces couts peuvent varier entre 0 % à 3 % de la valeur stockée.

- Coûts d’obsolescence : ces couts concernent particulièrement les articles à évolution rapide ou qui
sont sensible à la mode, ils peuvent varier entre 0.5 % à 10 ù de la valeur stockée.

Ce coût total lié au magasinage peut varier entre 6 % à 25 % de la valeur stockée.

VI-4-2-3. Le coût de rupture de stock

Ce coût de rupture désigne l’ensemble des frais ou dommage causés par l’absence d’un article au
moment où il est demandé. On peut citer :

- Le chiffre d’affaire, la marge ou le bénéfice perdu ;

- La fidélisation : lorsque les ruptures sont répétées l’image de marque de l’entreprise est
touchée ;
- Les arrêts de fabrication : dues aux perturbations des programmes, ou les fabrications
retardées qui peuvent engendrer des pénalités en cas d’expédition hors délais.
- Les dépannages : commandes en urgence, achats aux conditions immédiates du marché.

Le calcul du cout de rupture de stock constitue une opération assez complexe, car il est difficile
d’en donner une idée de grandeur.

VI-4-2-4. Les coûts d’expédition

Les couts d’expédition comprennent divers couts :

- Les couts d’emballage ;

- Les couts de préparation de commande (saisie, regroupage, colisage, étiquetage) ;
- Les couts de transport.

VI-4-2-5. Le coût de lancement de production

Ceux-ci comprennent :

- Les frais de fonctionnement du service ordonnancement ;

- Les frais de nettoyage et de réglage des machines lorsqu’on passe de la fabrication d’un
produit à celle d’un autre produit ;
- Le cout de traitement des bons de sortie des matières et de l’outillage nécessaires à la
fabrication ;
- Le cout de contrôle de la qualité ;
- Les frais de réception au magasin ;
- Les frais de comptabilité du cout de revient du produit.
 Le cout de lancement de fabrication d’un produit est difficile à connaitre avec précision, est variable
d’un produit à un autre.

VI-5. Les différentes fonctions de l’entreprise associées à la gestion des approvisionnements et

des stocks

La mise en place d’un système de gestion des approvisionnements et des stocks est d’une
importance vitale pour l’entreprise, plusieurs fonctions sont concernées par la gestion des
approvisionnements, cette relation engage chaque partie à satisfaire les exigences de l’autre partie.

VI-5-1. La direction générale

La direction générale attend du service chargé de la gestion des approvisionnements quatre points
essentiels :

- La réalisation d’un taux de service satisfaisant : qui permettra la continuité ds opérations de

production et d’assurer la crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires ;
- La réalisation d’un niveau de stocks financièrement supportable : afin d’obtenir un cout de
revient concurrentiel ;
- Le maintien de bonne relation avec les fournisseurs : qui permettra à l’entreprise de négocier à
son avantage les conditions de remises, ristournes les conditions de livraison, les conditions de
paiement …. ;
- La minimisation des couts de gestion : à travers une politique d’approvisionnement qui agit
directement sir les couts et donc sur les prix de revient.

VI-5-2. La fonction finance – comptabilité

Les responsables de cette fonction doivent être au courant des conditions de règlement fournisseurs
et clients, des fonctionnements des entrepôts et magasins, et des commandes passées aux fournisseurs
ou reçues des clients afin de transmettre ds informations comptables pertinentes, et des indicateurs sur
les couts.

VI-5-3. La fonction production

Afin de réaliser son objectif qui est d’assurer la continuité de la production, la fonction production
doit savoir quant les articles à commander seront disponibles, et être informé de tout évènement
capable de perturber l’approvisionnement pour permettre une programmation plus souple de la
production.

VI-5-4. La fonction commerciale

Pour mener à bien l’activité de distribution, il est nécessaire que la fonction commerciale soit
régulièrement tenue au courant des modifications dans les conditions fournisseurs, et en particulier
dans les conditions prix, et des états de stocks disponibles.

VI-5-5. La fonction achat

Pour mener à bien sa mission les responsables da la fonction achat attendent de la gestion des
stocks les informations sur la manière dont les produits sont distribués :

- Chiffre d’affaire par produit, par fournisseur, par année ;

- Influence des promotions, campagne sur ce chiffre d’affaire ;
- Analyse du rythme des ventes (sorties) ;
 - Prévisions des ventes (sorties) ;
- Fiabilités des fournisseurs (respect des délais, des commandes)

VI-5-6. La fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement ne peut mener à bien sa tache que si les cinq fonctions précédentes
arrivent à lui fournir les informations disponibles, il s’agit :

- De suivre les produits ;

- De tenir compte des objectifs ;
- De prendre en compte l’ensemble des contraintes et paramètres (conditions fournisseurs par
exemple) ;
- D’établir des prévisions de besoins ;
- De passer des commandes en respectant les procédures choisies ;
- De suivre les commandes en cours en effectuant toutes les relances utiles et en veillant au
respect de délais de livraison.

VI-5-7. La fonction gestion physique des stocks

L’organisation des entrepôts et des magasins exige :

- Un état des commandes à recevoir pour planifier la réception et le contrôle des articles livrés ;
- Un programme des livraisons à effectuer ;
- La connaissance du nombre de mouvement par produit, afin d’arriver à organiser la
distribution physique des articles dans l’entrepôt.

L’entrepôt et son fonctionnement représente une part considérable du cout de possession du stock,
d’où la nécessité à travers le choix de l’entrepôt et des moyens mis à sa disposition doit µconduire à
une minimisation des couts.

VI-5-8. Schéma des relations fonctions / gestion des stocks

Le schéma général

Le centre du schéma représente le système de gestion des stocks, et les divers fonctions sont
réparties autour de ce centre

Direction générale

Finance- Direction
Comptabilité Commerciale

Gestion

Des
Achats Production
Stocks

Approvisionnements Entrepôts
 Ce schéma représente d’une façon théorique les différentes fonctions qui peuvent exister dans une
entreprise de grande taille, il est fréquent dans une entreprise de taille moyenne que le directeur
s’occupe lui-même des relations avec les fournisseurs, ou qu’un secrétariat soit chargé de plusieurs
taches : expédition des commandes, réception des commandes clients….

Les responsabilités exercées au sein de l’entreprise doivent être réparties de manière que cette
fonction soit une réponse à une question parmi les cinq questions posées :

- Qui négocie avec les fournisseurs ?

- Qui passe les commandes ?
- Qui définit les objectifs ?
- Qui reçoit les commandes des clients ?
- Qui peut sortir un article de l’entrepôt ?

La situation idéale dans une entreprise est que la réponse à chaque question corresponde à une
fonction bien précise.

VI-5-9. La relation entre les achats et les approvisionnements

Les différentes situations qui peuvent se décliner concernant la relation entre les achats et les
approvisionnements sont de la façon suivante :

VI-5-9-1. La fonction achats supervise les approvisionnements

Achats

Approvisionnements Gestion des stocks

Ce cas est suivi par l’entreprise lorsque les conditions d’achats sont très variables et leur incidence
sur les résultats de l’entreprise peut être très élevée. (Exemple : les centrales d’achats)

VI-5-9-2. La fonction approvisionnement commande les achats

Approvisionnements

Achats Gestion des stocks

C’est le cas des entreprises de production ou la fonction approvisionnement est réputée prioritaire.
VI-5-9-3. Les deux fonctions sont intégrées dans une autre structure

Direction logistique

Achats Approvisionnements Gestion des stocks

Dans ce cas de figure les relations fonctionnelles sont horizontales, alors que dans les hypothèses
précédentes elles étaient verticales ?

VI-5-9-4. Achats et approvisionnements sont confondus

Ce cas de figure est observé lorsque la décision de commande doit suivre très rapidement la
négociation d’achat.

C’est le cas des achats des marchés internationaux à forte fluctuation des cours, les achats
d’articles ou de produits sensibles aux modes. La décision d’achat se doit être rapide.

VII- Les méthodes de réapprovisionnement

La gestion de l’approvisionnement et des stocks est une composante critique du système de gestion
de la qualité.

Une gestion soigneuse de la fonction approvisionnement et des stocks à travers une méthode
d’approvisionnement bien choisie et adéquate à l’entreprise assurera :

- La disponibilité des différents produits et matières lorsque l’entreprise ne a besoin ;

- De procurer dans les meilleurs conditions de qualité, de couts de délais et de sécurité, les
matières premières, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont elle en a
besoin.

VII-1. Les objectifs de l’approvisionnement

La fonction approvisionnement est chargée de mettre à la disposition des unités de production les
matières premières, fournitures et consommables en qualité et quantité suffisantes en respectant les
objectifs suivants :

VII-1-1. Objectif de fonctionnement

L’approvisionnement doit permettre au service production la disponibilité des quantités de matières

afin d’éviter tout arrêt ou ralentissement de la fabrication, ce qui peut mener à une perte des clients.

VII-1-2. Objectif de qualité

Le choix de produit et fournisseur de qualité assure une sécurité indispensable pour l’entreprise, car
un tel choix permet d’obtenir un produit de qualité condition importante pour la réussite d’un produit.
 L’objectif de qualité permet à l’entreprise de réduire les couts inutiles (couts des malfaçons, des
déchets, des retards de livraison …) et de participer d’une manière importante à l’objectif de
compétitivité.

VII-1-3. Objectif des coûts

Le responsable des approvisionnements doit toujours chercher à réduire les couts d’achat par le
bon choix du fournisseur, et à minimiser les couts de stockage.

VII-2. Les différentes méthodes de réapprovisionnement

Dans le cadre de son réapprovisionnement l’entreprise peut se trouver dans une des quatre
situations suivantes :

- Les approvisionnements à quantités fixes et périodicités fixes ;

- Les approvisionnements à quantités fixes et périodicités variables ;
- Les approvisionnements à quantités variables et périodicités variables ;
- Les approvisionnements à quantités variables et périodicités fixes.

Et à chaque situation correspond une méthode à appliquer.

VII-2-1. Réapprovisionnement calendaire

Cette méthode est utilisée par l’entreprise lorsque celle-ci commande des quantités fixes de
matières et fournitures à des dates fixes.

A travers cette méthode d’approvisionnement l’entreprise est lié par un contrat à un fournisseur ou
il est désigné les dates de livraison à travers l’année, et les quantités à livrer d’une façon bien précise.

Cette méthode est utilisée par des entreprises qui ont des produits qui sont vendus, transformés ou
consommés à intervalles réguliers.

VII-2-1-1. Avantages

- Elle est simple à utilisée, et ne nécessite pas un grand temps pour fonctionner, et entraine des
frais administratifs relativement bas ;
- Possibilité de réaliser des gains considérables sur les commandes si ces dernières sont de
grande taille ;
- La fixation des dates de livraison facilite aux fournisseurs le travail d’organisation, de
préparation et d’expédition.

VII-2-1-2. Inconvénients

- Elle est utile seulement pour des entreprises déjà développées et disposant d’une capacité
d’achat élevée ;
- Si pour une quelconque raison l’entreprise change la date de livraison, des difficultés
administratives peuvent intervenir avec le fournisseur ;
- C’est une méthode peu flexible conçue essentiellement pour des produits ayant une fréquence
de rotation élevée.

VII-2-2. Méthode du point de commande

 Egalement connue sous le nom de méthode de « juste – à temps » (JAT), elle est utilisée par
l’entreprise lorsque celle-ci commande des quantités fixes à des dates variables, et le point de
commande est déterminé à partir d’un seuil atteint appelé le stock critique, et le responsable des
stocks doit s’empresser de remonter le seuil critique pour que l’entreprise puisse répondre à la
demande des clients.

La conversion d’une entreprise au JAT implique :

- La mise en œuvre d’un système de production flexible, permettant dans une meme chaine de
passer d’un produit à un autre ;
- Une fiabilité totale des machines (Zéro défaut) ;
- L’utilisation d’un système de pilotage capable de gérer la circulation des produits par unités.

VII-2-2-1. Avantages

- Elle est intéressante si la marchandise a tendance à être vendue ou transformée de manière

irrégulière, ce qui évitera à l’entreprise de recommander alors que le stock est plein ;
- Puisque les quantités commandées sont identiques, l’entreprise a la possibilité de diminuer le
nombre de commandes, et de même les frais d’expédition.

VII-2-2-2. Inconvénients

- Le fournisseur peut ne pas être en mesure de répondre favorablement lorsque les dates de
commandes sont variables,
- Cette méthode exige un suivi administratif constant et minutieux afin de s’assurer que les
commandes seront passées au bon moment ;
- Cette méthode oblige l’entreprise a conserver un stock de sécurité qui lui permet de continuer
à fonctionner entre le moment ou la commande est passée et celui ou elle est réceptionnée.

VII-2-3. Le réapprovisionnement à la commande

Dans cette méthode l’entreprise va commander des quantités variables à des dates variables, c’est
la méthode la plus simple mais la plus difficile à maitriser. Elle est adaptée pour le secteur du BTP,
ou dans le cas d’une entreprise ayant besoin de commander de la marchandise onéreuse ou rare si elle
ne peut pas déterminer à quel moment son stock sera écoulé ni des quantités dont elle aura besoin.

VII-2-3-1. Avantages

- Elle permet d’éviter des immobilisations de capitaux inutiles, lorsque l’entreprise utilise une
marchandise qui n’est pas commandée d’une façon récurrente ;
- Elle est la meilleure option à sélectionner lorsque l’entreprise n’a pas ou a peu de visibilité sur
la fréquence de commande ou de la quantité dont elle en a besoin à court terme.

VII-2-3-2. Inconvénients

- Elle est compliquée à utiliser, et exige une bonne connaissance de la gestion des stocks, et
demande beaucoup d’attention pour être réellement efficace (Analyse des stocks, nécessité de
recommander ou non…) ;
- Les fournisseurs peuvent être frileux envers cette méthode, car elle peut favoriser la
spéculation.
VII-2-4. Méthode de recompletement

Cette méthode est utilisée par l’entreprise pour des produits commandés à quantités variables à des
dates fixes, elle est optimale pour des produits onéreux et/ou périssables, et pour chaque produit on
définit un niveau de stock optimum.

VII-2-4-1. Avantages

- Elle permet d’avoir une quantité de produit stockée optimale tant que la rotation du stock suit
les prévisions de l’entreprise ;
- Elle permet à l’entreprise avant de passer la commande à la date fixée de définir la quantité
dont elle en a besoin, et en conséquence de réaliser des économies.

VII-2-4-2. Inconvénients

- Si la consommation du mois suivant n’est pas adaptée à la quantité des stocks, l’entreprise
peut se trouver en surplus ou en rupture de stocks.

Le tableau ci–dessous résume les quatre politiques d’approvisionnement en fonction des

paramètres dates et quantités :

Combinaison de politiques Date fixe Date variable

Quantité fixe Approvisionnements Point de commande

« automatiques
Quantité variable Méthode de recompletement Achats opportuns