Communication et organisation

Revue scientifique francophone en Communication

organisationnelle
56 | 2019
Les organisations malades du numérique

Transformation numérique : chronique d’une

bureaucratisation annoncée
L’exemple d’un organisme d’habitat social
Digital transformation: chronicle of an announced bureaucratization. The
example of a social housing organization

Sophie Bretesché

Édition électronique
URL : https://journals.openedition.org/communicationorganisation/8212
ISSN : 1775-3546

Éditeur
Presses universitaires de Bordeaux

Édition imprimée
Date de publication : 1 décembre 2019
Pagination : 19-31
ISBN : 979-10-300-0571-4
ISSN : 1168-5549

Référence électronique
Sophie Bretesché, « Transformation numérique : chronique d’une bureaucratisation annoncée »,
Communication et organisation [En ligne], 56 | 2019, mis en ligne le 01 janvier 2023, consulté le 11
janvier 2024. URL : http://journals.openedition.org/communicationorganisation/8212 ; DOI : https://
doi.org/10.4000/communicationorganisation.8212

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 Dossier

Transformation numérique : chronique

d’une bureaucratisation annoncée.
L’exemple d’un organisme d’habitat social
Digital transformation: chronicle
of an announced bureaucratization.
The example of a social housing
organization
Sophie Bretesché

Résumé : Cette contribution propose Abstract: This contribution proposes

de prendre la mesure du changement to get the measure of digital change by
numérique en caractérisant la trajectoire characterizing the evolution trajectory of
d’évolution d’un organisme d’habitat a social housing organization, from work
social sous l’angle de l’organisation du organization point of view, as of result
travail et des effets sur les pratiques on jobs. This sector is directly affected by
professionnelles. Ce secteur est en effet digital transformation, given its impact
directement concerné par la transformation on service relationship. Beyond the
numérique compte tenu de ses impacts sur promise of agility, the survey conducted
la gestion du patrimoine et la relation de shows the perverse effects brought
service. Au-delà de la promesse d’agilité, about by the multiplication of tools: the
l’enquête conduite montre les effets pervers bureaucratization of local activities, the
induits par la multiplication des outils et split between functional and operational
notamment l’écart croissant entre le travail services and the logic of data extraction
effectif et sa représentation numérique. La that underpins the deployment of digital
bureaucratisation des activités de proximité, technologies.
le clivage entre services fonctionnels et
opérationnels et la logique d’extraction de
la donnée font partie des maux générés au
sein de l’organisation.

Mots-clés : transformation, bureaucrati- Keywords: transformation, bureaucrati-

sation, digital, changement, habitat, don- zation, digital, change, habitat, data.
née.
19
Communication & Organisation 56

La question du changement technologique génère un ensemble de discours

sur l’usine du futur, la co-robotique, l’entreprise digitalisée, libérée, annonçant
par là même une révolution à-venir quant aux modes de conception, production
et de consommation. Ces mutations majeures préfigurent des bouleversements
qui concernent la nature des objets, la façon de délivrer un service, les nouvelles
formes d’organisation, voire l’essence même du travail. Avec la montée en puissance
de l’internet des objets et l’explosion de la connectivité, les technologies deviennent
accessibles et intégrables dans tous les domaines du grand public ou des entreprises. Au
cœur de cette évolution, de nouveaux écosystèmes numériques intersectoriels traitent
des données d’origines multiples et donnent naissance à de nouveaux services, de
nouveaux usages (Boullier 2016). Dans le domaine de l’habitat pax exemple, l’on peut
citer la maintenance prédictive, la supervision des équipements ou encore les objets
connectés qui permettent un suivi en temps réel de la consommation énergétique.
Dans des contextes de changements technologiques accélérés, ces innovations sont
fréquemment appréhendées de façon cumulative et sont implémentées sans pour
autant être pensées au travers des transformations socio- professionnelles qu’elles
engendrent. En effet, sans mesure et prise de recul sur ce phénomène, la technologie
s’impose et ne permet pas une réflexion sur les mutations socio- professionnelles
qu’elle produit. Ainsi, loin de susciter de nouvelles modalités de travail, une innovation
déconnectée de son contexte organisationnel peut s’avérer contre-productive quant
à ses effets sur la collaboration. Cette contribution propose de prendre la mesure du
changement numérique en caractérisant la trajectoire d’évolution d’un organisme
d’habitat social. La première partie présente les promesses associées au numérique
mais également les risques associés au déploiement en cascade de ces technologies.
La deuxième partie analyse à l’aune d’un terrain d’enquête les transformations
induites par le numérique et les impacts sur le travail. Loin de susciter les promesses
annoncées, la superposition d’outils crée de fait un appauvrissement de l’activité et
un engorgement dus à la remontée continue d’informations. Plus largement, c’est
la question du sens qui s’avère posée dans des contextes de déploiement numérique
décolérés des pratiques professionnelles.

Des promesses des technologies numériques

aux risques socio-professionnels

Les promesses des technologies numériques

Élément clef de l’entreprise dite « du futur » (Ross 2018), le déploiement de
nouveaux dispositifs numériques de gestion et d’organisation fait partie du paysage
quotidien des entreprises depuis une dizaine d’années : systèmes d’information, mu-

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 Chronique d’une bureaucratisation annoncée

tualisation de fonctions, organisation par processus, traçabilité des actes professionnels,

réorganisations, renouvellement des métiers, des compétences et des générations...
En réponse à des évolutions majeures de l’environnement économique, concurrentiel
ou réglementaire, ces changements technologiques tendent à s’accumuler et à placer
nombre d’organisations dans une problématique inédite de « transformation ». Il
n’est plus seulement question d’« adaptation », ni même de « changement » tel qu’on
le concevait il y a peu encore, mais de transformations substantielles et systémiques
qui affectent aussi bien les dispositifs de gestion que les comportements, les relations
et les cultures professionnelles des organisations. Or, comme le soulignent Frantz
Rowe et Patrick Besson (2011), la transformation des organisations est avant tout
un « phénomène social » caractérisé par l’ « intentionnalité » d’un changement
complet. Chaque projet de transformation se caractérise par un degré d’incertitude
dans son déroulement et ses aboutissements. Ainsi, l’initiative de la transforma-
tion peut tout autant venir d’une stratégie planifiée comme des initiatives d’une
multiplicité d’acteurs. Par ailleurs, le phénomène qui sous-tend la mutation initiée
par le numérique (Dejoux et Léon 2018) repose sur un nouveau système présenté
comme celui de la troisième révolution industrielle, dont le moteur majeur repose sur
l’extraction de données (Rifkin 2012).
Deux dynamiques concourent à la transformation des organisations et du travail.
D’une part, les outils de calcul propres au numérique, à la puissance décuplée par les
algorithmes, servent à mesurer et tracer les activités et le fonctionnement organisation-
nel. Le fait de comparer systématiquement les processus et les résultats répond à une
injonction des actionnaires de rendre visible la valeur professionnelle et de rationaliser
toute activité mesurée dans un objectif de rentabilité financière. Néanmoins, la stan-
dardisation du reporting (le fait de rendre compte des performances), qui donne une
vision globale de l’entreprise, se confronte aux particularités de chaque organisation,
ce qui a conduit à de nombreux échecs (Boullier 2016). Bien que « l’idée se répand que
[…] la coopération de masse via internet est en train de modifier la vie économique et
sociale » et que le niveau d’équipement s’est élevé, toutes les entreprises ne parviennent
pas à fonctionner de la sorte (Berry et Deshayes 2010 : 18). D’autre part, la diffusion
des outils digitaux sur les lieux de travail participent d’une concrétisation du concept
de réseau. Les organisations participent à l’émergence d’un « monde dans lequel
l’opération principale est l’établissement de connexions » (Boltanski et Chiapello
1999 : 53). Si ce mouvement n’est pas en soi inédit, il questionne la coexistence
d’un mode de coordination de type horizontale avec la structuration d’organisations
hiérarchiques et verticales (Compiègne 2010). L’un des enjeux majeurs de cette
nouvelle situation tient désormais à la capacité des organisations à mettre en œuvre
des processus adaptés d’accompagnement, susceptibles de mobiliser positivement les
collaborateurs autour de nouvelles organisations du travail et d’éviter les scenarii de
crise ou de démobilisation collective (Gratton 2011).

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Communication & Organisation 56

De la promesse technologique aux risques socio-

professionnels
Si l’introduction de dispositifs techniques (plateformes, réseaux internes,
messagerie instantanée, applications digitales) véhicule la promesse d’un changement
organisationnel initié par les outils, trois risques liés à la dimension socio- profession-
nelle constituent son contrepoint.
Le premier concerne l’agilité promise par les outils numériques et son autre face
c’est-à-dire la bureaucratisation des activités de travail. Parmi les promesses véhiculées
par les technologies de l’information, figure l’annonce de la fin des structures bureau-
cratiques, censées incarner des fonctionnements en silos et un mouvement perpétuel
centré sur l’isomorphisme : la reproduction du même sans transformation profonde
des hiérarchies, des métiers et de la place assignée aux fonctions (Merton 1940). Cette
promesse vise à promouvoir un modèle de fonctionnement technologique en capacité
d’agir sur les structures bureaucratiques existantes au point de créer des organisations
dites « agiles » (Badot 1998). Un retour sur l’usage du mail par exemple montre
combien son déploiement mal maîtrisé, notamment dans des structures cloisonnées
et hiérarchiques, participe à redoubler l’effet du « cercle bureaucratique » (Crozier
1971 ; Bretesché, Geffroy, de Corbière 2018). Deux types de phénomènes illustrent
l’amplification de la bureaucratisation : la place accrue de normes dans les univers
professionnels et le développement des procédures formelles. Dans son dernier essai,
« Bureaucratie » (les Liens qui libèrent), l’anthropologue David Graeber (2017)
analyse comment les sociétés contemporaines renouvellent des formes d’«utopie
bureaucratique» au travers des procédures, formulaires et règlements que requièrent
les relations numériques et numérisées. Celui-ci observe que si l’on s’intéresse moins
aujourd’hui à la bureaucratie, celle-ci est omniprésente au travers du travail de ren-
seignements de données générés par les plateformes et services en ligne, en témoigne
le nombre de formulaires et de mots de passe à renseigner tous les jours. Par ailleurs,
Béatrice Hibou (2012) relève dans son ouvrage « La bureaucratisation du monde
à l’ère néolibérale » que nos sociétés modernes sont victimes d’un envahissement
croissant de la vie professionnelle et quotidienne par la bureaucratie numérique. La
confrontation incessante avec des procédures formelles pour avoir accès au crédit ou
à un réseau informatique, pour louer un logement, noter des banques ou bénéficier
de la justice participent à engorger toute activité au point de renforcer les dimensions
de contrôle et de conformité.
Un deuxième risque concerne l’extraction de données qui peut faute de vigilance
engendrer un processus d’appauvrissement du travail réel. Le développement de la
puissance de calcul des machines, leur miniaturisation, et la baisse de leur coût (loi
de Moore) a permis la constitution de base de données permettant le déploiement
d’algorithmes de traitement de ces données (Chamoux 2017). Ce travail de la

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 Chronique d’une bureaucratisation annoncée

donnée passe par l’automatisation d’un ensemble de tâches liées au traitement de

données (Brynjolfsson et McAfee 2012) mais également à la mutation d’un ensemble
d’activités. Comme le souligne Antonio Casilli, « la digitalisation peut être envisagée
sous l’aspect d’une externalisation des tâches productives standardisées, une réorga-
nisation du rapport entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise, à la suite de laquelle
la valeur produite depuis l’intérieur diminue, tandis que s’étend celle produite
depuis l’extérieur » (Casilli 2019 :47). Adam Clair (2017) met d’ailleurs en parallèle
le déploiement des algorithmes et le développement de la bureaucratie en pointant
leur point commun : la concentration du pouvoir dans des structures cohérentes et
ordonnées.
Un troisième risque qui découle des deux précédents est lié à l’écart entre des
systèmes de représentation du réel et ce qui est vécu localement. Bernard Stiegler
(2016) dans l’ouvrage « La Disruption » rappelle le risque inhérent au désajuste-
ment produit entre un système technique et un système social. En effet, lorsque des
systèmes numériques sont générés sans redéfinition des contours des qualités profes-
sionnelles attendues, le rapport au travail peut être réduit à la représentation produite
par la donnée (Stiegler 2016). Ce point saillant du travail d’extraction est présent
dans tout process de transformation de la donnée qui ne prendrait pas en compte le
contenu même de l’activité et de l’expérience métier. Plus largement, ce qui est appelé
aujourd’hui le travail collaboratif ne doit pas masquer ce qui relève de la coopération
et du partage de connaissances interpersonnelles (Benedetto-Meyer, Klein 2017).
Les questions d’autonomie (Ughetto 2018) et de travail avec les données extraites
suggèrent en effet de retravailler ces questions en repensant la valeur dédiée au travail
humain. Plus largement, l’introduction de données massives suggère de pouvoir les
transformer en connaissances à la fois opératoires et réfutables (Bounfour, Fernandez,
Waller 2016).
Si ces trois risques pondèrent les promesses associées au numérique, ils
questionnent les formes de régulation professionnelle (Reynaud, 1997) en capacité
de penser conjointement technologie et systèmes socio-professionnels.

Transformation numérique et héritage

bureaucratique : le cas de l’habitat social
Dans le secteur de l’habitat social, la transition numérique modifie les modes
d’habiter, de communiquer, se déplacer, travailler, et la manière de concevoir le
logement, l’habitat, la ville, les services urbains et de les « gérer ». Celle-ci se caractérise
par deux mutations technologiques majeures qui concernent la gestion numérisée du
patrimoine et la digitalisation du service. Ces changements opérés dans un espace
caractérisé par des interactions décentralisées (Benkler 2006) et un abaissement des
coûts de transaction et de coordination (Shirky 2008), ont contribué à ce que l’on

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Communication & Organisation 56

nomme couramment l’économie collaborative, et qui se traduit par des interfaces

directes entre parties prenantes. Le numérique induit ainsi deux types de transforma-
tion du travail interne (Thomas, Coren, Bénol, Zaclad 2017) : d’une part, le bailleur
se saisit des outils numériques selon une vision rationalisatrice, et d’autre part, ce
déploiement vise à développer de nouvelles compétences.
Néanmoins, les structures d’organisation héritées du passé peuvent générer des
effets contreproductifs face à ces changements technologiques et la façon de conduire
la transformation professionnelle s’avère déterminante. En effet, les structures d’or-
ganisation dans l’habitat social sont fortement caractérisées par un fonctionnement
en silo, une ligne hiérarchique prégnante et un fort cloisonnement des activités,
notamment entre les activités de gestion et de patrimoine (Bretesché, Sainsaulieu
2000). Par conséquent, la transformation numérique au sens de « technochange »
(Markus 2004) requiert comme le suggère Lynne Markus d’observer conjointement
l’intervention globale et les effets sur les pratiques. Dans cette perspective, la trajectoire
d’évolution (Choffel, Cuneo, Kramarz 1988) constitue un prisme intéressant
pour rendre compte de l’évolution conjointe des structures d’organisation et de la
technologie. Elle permet d’appréhender la façon dont l’introduction de technologies
produit du changement en prenant en compte l’héritage organisationnel précédent.
L’hypothèse proposée dans cet article avance l’idée selon laquelle le déploiement
vertical du numérique exacerbe et amplifie certains héritages organisationnels,
dont la structure bureaucratique décrite par Mintzberg (1982). En effet, dans des
contextes de bureaucratie professionnelle (Mintzberg 1982) caractérisés par un centre
opérationnel composé de personnels qualifiés et d’entités décentralisées disposant de
marges de manœuvre, le déploiement du numérique depuis le sommet peut non
seulement standardiser les opérations de terrain mais également les appauvrir. La
seconde hypothèse porte sur la nouvelle division du travail qui s’opère entre ceux qui
sont prescripteurs de données et ceux qui la fournissent sans retour sur le process.
Dans ce sens, la « bureaucratisation » décrit le retour à une structure mécaniste
(Minzberg 1982) stricto sensu.

Méthodologie : une enquête dans un organisme

d’habitat social
L’organisme étudié gère plus de 30 000 logements et comprend 800 collabora-
teurs. L’organisation se structure autour de quatre directions : finances, patrimoine,
territoires, RSE. Les services fonctionnels sont localisés au siège et les agences, réparties
sur l’ensemble du département constituent la « gestion de proximité ». L’organisme
se caractérise par son adaptation à un contexte socio- politique qui combine une
réduction des budgets, un accroissement de la vacance et des attentes politiques
fortes sur la gestion des quartiers. Une des évolutions principales observées dans cet
organisme porte sur le fort déploiement du numérique censé apporter des réponses

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 Chronique d’une bureaucratisation annoncée

majeures sur l’agilité à venir de l’organisation. Un ensemble d’innovations technolo-

giques sont introduites au niveau du siège dans l’objectif de gagner en efficacité et
de réduire les temps de gestion administrative. L’ensemble du patrimoine fait l’objet
d’une numérisation des données et les relations avec les fournisseurs transitent par
un logiciel qui automatise la gestion des devis et des factures. Un projet d’agence en
ligne est en cours afin d’automatiser les tâches liées à la gestion du dossier locataire.
De surcroît, une centrale d’appel a été mise en place afin de recueillir les réclamations
des locataires. Un site Facebook et Twitter ont également été ouverts dans l’objectif
de percevoir les attentes des clients. En termes de gestion des données, un data
scientist a été recruté pour compiler toutes les informations relatives au territoire et
les centraliser. En marge de ces évolutions, un ensemble de services est déployé en
interne : le portefeuille numérisé dans le domaine des ressources humaines, un réseau
d’échanges professionnels en interne, des applications métier dédiées pour piloter la
performance.
L’enquête conduite a porté sur les évolutions professionnelles et le changement
technologique. Trois dispositifs technologiques ont fait l’objet d’une analyse en
termes d’effets sur la nature du travail exercé : la digitalisation du patrimoine, les
services numériques d’agence en ligne et l’usage des datas. Le protocole s’est appuyé
sur 20 entretiens individuels et deux groupes de travail (focus group), l’un centré
sur le travail d’agence et l’autre sur les innovations numériques. Le questionnaire
administré sous la forme d’entretiens semi– directifs a abordé les six thèmes suivants
pour chaque catégorie de salarié rencontré : le type d’outil numérique mobilisé,
l’évolution des contraintes d’environnement, les changements organisationnels
perçus, l’évolution de l’organisation du travail, les modes de coopération, le rapport
au métier. Les focus group ont concerné plus particulièrement les parties prenantes
de l’organisme (collectivité, associations de locataires, services sociaux, constructeurs)
et les salariés d’agence (employé d’immeuble, agent de médiation locative, chargé
du contentieux, chargé état des lieux, technicien, chargé attribution, gestionnaire
de relations locataires). L’enquête a fait l’œuvre d’une restitution à la direction de
l’organisme et d’une diffusion des résultats en interne.

Du déploiement du numérique à la
bureaucratisation annoncée
Des effets de clivage entre expertise au siège et
polyvalence subie
Au sein de l’organisme étudié, le déploiement du numérique s’opère selon les
canaux de l’organisation en place à savoir une ligne hiérarchique verticale et un
pilotage « par le haut « du numérique. La logique de transformation conduite au sein

25
Communication & Organisation 56

de l’organisme se traduit par une forte centralisation à la fois des outils et de la gestion
de la donnée au niveau du siège.
Tous les process partent du siège et en silos, du coup en agence les injonctions tombent et
les prescriptions avec. On est pris en étau entre les attentes de nos locataires et les procédures
que l’on subit. (Responsable agence)
Par peur de l’autonomie mal contrôlée, le siège a tendance à contrôler fortement
les activités décentralisées sans pour autant reconnaître les compétences mobilisées
par les acteurs de terrain. Dès lors, se met en place une organisation à plusieurs
vitesses due au manque de coordination et d’interface entre les activités de siège et
d’agence.
Les locataires peuvent émettre leur avis sous différentes formes. Ils donnent leur perception
du service et communiquent des réclamations éventuelles. Nous avons permis cela dans la
perceptive d’une agence interactive. (Responsable communication)
Néanmoins, cette forte appétence pour le numérique dans les différents services
du siège produit des effets sur l’évolution des relations internes. Au niveau du
siège, chaque service développe son équipement spécifique sans nécessairement
penser l’activité de façon transverse. L’impact immédiat est de « donner à voir » une
expertise qui s’appuie sur la maîtrise du numérique et son intégration dans l’activité.
La productivité attendue est d’ailleurs l’argument le plus mobilisé pour justifier de
l’usage du numérique.
Chaque service déploie sa plateforme, son outil sans se soucier de ce que fait l’autre service.
Du coup, tout est traité par donnée mais personne ne se pose la question de la circulation
de l’information. Tout se décline de façon verticale et au final, ce sont les opérationnels qui
doivent sans cesse alimenter la base de données. (Technicien d’agence)
Dans les faits, l’enregistrement des différentes données (par exemple autour de la
digitalisation du patrimoine) ressemble à un vaste « chantier », de longue haleine qui
requiert une saisie continue des informations.
On passe un temps fou à alimenter les bases de données mais on ne se sait jamais à quoi ça
sert. On sent que le système est engorgé par les outils. On passe un temps incroyable à se
connecter, à répondre aux requêtes mais on n’évalue jamais les gains réels de ce type d’outils
numériques. (Responsable agence)
Mais cette démarche est maintenue et poursuivie au nom des gains qu’elle est
censée apporter. Une des caractéristiques de ces approches est de maintenir les fonc-
tionnements par directions. En d’autres termes, les frontières et clivages entre services
ne sont pas remis en cause, ni même les façons de travailler. En revanche, les impacts
sont plus nets en ce qui concerne les salariés d’agence. Nombre des innovations
numériques déployées au niveau du siège génèrent des requêtes sur les territoires.
On a de plus en plus de mal à quitter le bureau pour discuter avec les locataires. Tout est
demande d’information. On gère avec des nombres et des chiffres qu’on nous demande et
l’on en arrive à être en proximité juste pour alimenter des bases. Je m’interroge sur le sens
de mon métier. (Chargé de secteur)

26
 Chronique d’une bureaucratisation annoncée

De fait, toute une nouvelle activité liée aux réponses à fournir aux services du
siège crée une surcharge administrative sur les territoires. Les salariés de proximité
évoquent un « déversement de tâches et de renseignements de données » sur les
territoires. Une des conséquences est la bureaucratisation des activités censées être au
service de la relation au locataire, c’est-à-dire un travail administratif posté redoublé
par les remontées d’information.
Les tâches administratives ont été décuplées en très peu de temps. On a l’impression
que tous les outils se déploient sans pilotage et sans vision globale. Chaque entité veut le
dernier outil à la mode et c’est la surenchère. Cela crée du travail dédoublé dans ce que l’on
renseigne. Les bases ne sont pas harmonisées. (Chargée de clientèle)
Cet effet est accentué par l’absence d’équipements susceptibles de favoriser le
travail en mode nomade.
On n’a pas d’application mobile, ce qui rend notre travail très posté alors que les locataires
attendent de nous voir physiquement. Le travail de bureau prend le pas et cela devient
purement administratif. (Chargé de secteur)
Localement, les activités s’exercent sur un mode très polyvalent avec une
augmentation de la gestion administrative qui « engorge » la pratique professionnelle.
Loin de dégager du temps pour gérer les demandes locataires, le numérique crée un
surcroit de demandes d’information de la part des services du siège.

De la logique d’extraction de la donnée à la perte de

sens
Les effets observés dans cet organisme traduisent également une nouvelle logique
à l’œuvre dans les relations entre métiers. En effet, les services fonctionnels localisés
au siège déploient une expertise centrée sur l’extraction de données issues de l’activité
exercée sur les territoires. Cette logique se déploie à la fois autour des données du
patrimoine comme autour de celles liées au locataire.
Il faut répondre en temps réel aux sollicitations, cela devient dingue car on a l’impression
que le système tourne sur lui-même. (Chargé de contentieux)
Cette logique qui au fond participe à extraire la donnée crée une division
renouvelée entre entités et plus encore instaure une forme de soumission des services
de proximité vis-à-vis des services du siège.
On a plein de donneurs d’ordre en interne : le commercial, le patrimoine, la com, le data
scientist. Tout le monde constitue sa base de données pour donner à voir sa production
mais leur travail essentiel c’est d’extraire notre valeur à nous, c’est-à-dire les logements que
l’on gère. Le système devient hors sol (Gérant d’une agence)
Ainsi, le déploiement quasi massif des outils depuis les services fonctionnels
participe d’une part à fortement bureaucratiser l’activité mais il induit de façon plus
insidieuse une division du travail entre services experts et services polyvalents. La

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Communication & Organisation 56

logique à l’œuvre est bien celle d’une captation conséquente de données qui au fond
participe à déposséder les services opérationnels de l’accès à l’information produite.
Nous n’avons jamais de retour ou de discussion sur les données que nous fournissons.
Cela interroge car on peut en faire toutes les interprétations possibles mais cela n’est jamais
discuté. (Responsable pôle territorial)
Ce dernier point pose avec force les effets pervers du numérique lorsqu’il est au
service d’une simple entreprise d’extraction de données sans vision de la valeur du
travail et du sens de l’activité. Si cet effet est amplifié par l’introduction des outils
numériques, il est sans conteste en lien avec la structure originelle qui amplifie voire
redonne des ressources aux acteurs qui disposent de l’accès à la donnée.
En proximité, c’est-à-dire sur les territoires, deux logiques se combinent. D’une
part, les professionnels en charge de la gestion locative alimentent des bases de données
sans pouvoir sortir de flux. Cette activité chronophage issue de la digitalisation du
patrimoine, des services en ligne et des big data les conduit à opérer un « travail de
clic » (Casilli 2019) sans pouvoir dégager le temps nécessaire pour être présents sur
les sites gérés.
Cela s’est détérioré en très peu de temps, on est sollicité en temps réel pour alimenter
des bases de données. On est passé d’un travail relationnel de terrain à un travail posté.
Tout se réduit à de la donnée que l’on renseigne plusieurs fois pour des services différents.
(Gestionnaire de site)
En conséquence, la qualité majeure du travail de proximité, à savoir, le contact
avec le locataire devient secondaire, voire absent de toute forme d’évaluation de
l’activité. L’alimentation des bases, pilotée par les services de « back », agit comme un
système à la commande qui prend le service relationnel. Cette évolution n’est pas sans
générer des tensions entre les locataires et les professionnels de la proximité.
On voit les locataires s’énerver parce qu’ils ne nous voient plus. Tout passe par des systèmes
centralisés. Ce qui pouvait se régler par un échange devient une procédure complexe
qui demande X mail, requête pour se solder. On perd en réactivité et surtout en qualité
de service, les locataires le voient bien et ils ont l’impression d’avoir à faire à une boîte
déshumanisée.» (Gardien)
Au final, c’est la question du sens qui se pose pour ces professionnels.
Je ne vois pas où on va et jusqu’où. Si on passe notre temps au bureau devant l’ordinateur,
quel est l’intérêt d’être sur les territoires ? Demain on pourra nous remplacer par un robot
pour répondre aux requêtes. Je suis venu dans ce secteur pour le contact avec les locataires
mais cet élément part à une vitesse incroyable. On se démène avec des outils qui changent
tous les jours et on passe plus de temps à comprendre le système qu’à travailler réellement.
(Gestionnaire de site)
Ce contexte souligne combien les technologies numériques dites du « futur »
impactent à la fois l’activité dans une logique d’appauvrissement du travail réalisé
mais questionnent également l’avenir professionnel des salariés.

28
 Chronique d’une bureaucratisation annoncée

Conclusion
Les changements observés en termes de trajectoires et de rapport au travail
dans le cas étudié portent sur deux niveaux. D’une part, le déploiement d’outils
numériques induit une rationalisation accrue de la gestion des méta- données associés
au patrimoine et à la gestion du dossier locataire. Le « système technicien » (Ellul
1977 ; 1988) crée de fait une division des services de conception / traitement des
données et de l’autre le travail de relation avec le locataire. La difficulté majeure
repose sur l’articulation des activités de gestion des données et gestion de la relation
physique. Un point critique repose sur la prise en compte des données de terrain
dans les systèmes d’information configurés pour traiter de la donnée brute. En
revanche, une forte différenciation s’opère sur les activités de relations au locataire
qui exigent des compétences d’interface, d’analyse de la demande, de diagnostic des
situations individuelles et de médiation et les systèmes « expert » (Hatchuel, Weil
1992) concentré dans les services du siège. D’autre part, cette logique à l’œuvre
entraine un sentiment de perte de qualification de la part des professionnels. Le
pilotage de l’activité par le système d’information participe à réinterroger le rôle de
l’encadrement intermédiaire dont la fonction se trouve enserrée entre des indicateurs
de productivité et le « ménagement » des formes personnalisées de travail. L’un des
changements les plus marquants porte sur un clivage marqué entre le pilotage porté
par les fonctions support et l’exécution assignée aux directions métier. Ce marquage
fort entre exécution et conception renouvelle les formes tayloriennes d’organisation
du travail dans des secteurs traditionnellement caractérisés par l’autonomie des
fonctions et la mise en œuvre d’un contrôle a posteriori. Les entretiens conduits
dans ce type d’organisation rendent compte d’un sentiment d’appauvrissement des
tâches conduites, de segmentation dans le contexte de transition. Loin de créer un
professionnel « augmenté », c’est en définitive un système d’extraction de la donnée
qui se déploie au risque d’appauvrir de façon irrémédiable les ressources humaines
engagées dans l’acte de produire. Ce dysfonctionnement, typique d’organisations qui
opèrent leur transformation numérique sans conception globale, invite à comparer
d’autres trajectoires d’évolution et plus particulièrement celles conduites à partir des
expériences des collaborateurs de terrain.

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Biographie de l’auteur
Sophie Bretesché est professeur de sociologie à IMT-Atlantique et membre du
LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes Atlantique. Titulaire
de la chaire régionale RITE qui porte sur les RIsques Technologiques Emergents,
ses travaux portent sur le rôle de la mémoire et sur les trajectoires d’évolution des
organisations dans des contextes de changements radicaux.