MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE REPUBLIQUE DU MALI

LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Un Peuple - Un But – Une Foi

…………………………………….

DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT

SUPERIEURE ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

………………………………..

INSTITUT SUPERIEURE DE TECHNOLOGIES APPLIQUES

………………………………..

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE LICENCE

EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

THEME : SYSTEME DE REMUNERATION DES SALARIES

CAS DE LA BANQUE NATIONALE DU DEVELOPPEMENT AGRICOLE (BNDA) KOULIKORO

Présenté par

 SIAKA SOUMAORO
 BAFING DIRRA
 LALLA ARKIA HAIDARA
 IBRAHIM DIAKITE

DIRECTEUR DE MEMOIRE

AMADOU B KEITA

PROMOTION 2021 - 2024

SOMMAIRE :
1 Introduction générale :.....................................................................................................4
2 Chapitre 1: Cadre théorique et conceptuel....................................................................6
2.1 Rémunération........................................................................................................................7
3 1.2 La Politique de rémunération:...................................................................................8
4 1.2.1 Le cadre juridique :................................................................................................9
5 1.2.2 Le cadre économique :...........................................................................................10
6 1.2.3 Le cadre social :......................................................................................................10
7 1.3 Objectif de la Politique de rémunération :.............................................................11
8 1.3.1 Attirer les talents :.................................................................................................11
9 1.3.2 Motiver et encourager la performance :..............................................................11
10 1.3.3 Fidéliser les talents :..............................................................................................11
11 1.3.4 Assurer l’équité interne :......................................................................................12
12 1.3.5 Aligner les intérêts des employées avec ceux de l’employées :..........................12
13 1.3.6 Contrôler les couts :.................................................................................................13
14 1.3.7 Conformité légale et respect des réglementations :............................................13
15 1.4 Rémunération direct et indirect..............................................................................13
16 1.4.1 Rémunération Direct.............................................................................................13
17 1.4.2 Rémunération indirecte.........................................................................................14
17.1 Théories de la motivation.....................................................................................................16
18 modèles de Systèmes de Rémunération........................................................................18
19 2.1 Rémunération au mérite, rémunération basée sur les compétences,
rémunération collective, rémunération mixte.....................................................................18
20 Impact de la rémunération sur la performance des employés....................................19
21 CHAPITRE 2 Présentation de la Région de Koulikoro et de la BNDA.....................20
22 1-Présentation de la région de Koulikoro.....................................................................20
23 2- Historique de la BNDA de Koulikoro.......................................................................22
24 Missions de la BNDA......................................................................................................22
25 4- Structure organisationnelle de la BNDA de Koulikoro..........................................23
26 5 – Profil des employés de la BNDA de Koulikoro :....................................................25
27 CHAPITRE III : Analyse du système de rémunération à la BNDA de Koulikoro. .25
28 Description du système de rémunération actuel :........................................................25
28.1 SALAIRE DE BASE :................................................................................................................25
29 1.2 LES PRIMES :..........................................................................................................26
30 Les avantages sociaux :...................................................................................................27
31 Perception des employés par le système de rémunérations à la BNDA:....................27
32 Résultat des enquêtes et entretien................................................................................28
33 4. Comparaison avec d’autres banques ou entreprise similaire :...............................29
34 CHAPITRE IV : Propositions d’amélioration.............................................................30
35 Recommandations basées sur l’analyse des données :................................................30
36 LES ATTENTES DES EMPLOYEURS ET DES SALARIES..................................31
37 Ajustements des salaires, introduction de nouvelles primes :....................................32
38 4. Impact attendu des améliorations proposées sur la motivation, la performance et
la satisfaction des employés...................................................................................................34
39 Plan de mise en œuvre des recommandations :............................................................35
 DEDICACE

Nous dédions ce mémoire à nos parents respectifs.

 REMERCIEMENTS
Nous remercions le bon Dieu pour son amour de nous avoir permis de rester en
santé et de nous avoir accompagné tout au long de ce programme d’études.
Cela n’a pas été facile, mais il était, et il est encore là pour nous aider.

Nos remerciement vont à :

 Nos parents pour les efforts consentis, et de nous avoir accompagné tout
au long de nos études.
 Notre Directeur de mémoire Monsieur Amadou B Keita, pour sa
bienveillance, la patience, de ses suggestions et de ses questionnements.
 L’administration et le corps professoral de technolab-ISTA antenne de
Koulikoro pour la qualité de l’enseignement reçu;
 La Banque Nationale de Développement Agricole de Bamako et
Koulikoro.
 Toutes les personnes qui est de près ou de loin nous ont soutenu dans nos
efforts et ont contribué ainsi à la réalisation de ce mémoire.
 Résume
Dans un environnement économique marque par une compétition accrue
pour attirer et fidéliser les talents, les systèmes de rémunération jouent un
rôle essentiel dans la gestion des ressources humaines (GRH). Ce mémoire
explore en détail, le système de rémunération des salaries et son impact sur
la motivation, la performance , et la fidélisation des collaborateurs au sein
d’une institution financière. En effet, la rémunération est un levier
stratégique non seulement pour attirer des candidats qualifies, mais aussi
pour aligner les efforts individuels sur les objectifs organisationnels.

Le travail s’articule autour de trois axes principaux : les composantes de la

rémunération, les stratégies de rémunération basées sur la performance, les

Politiques de développement des compétences. A travers une analyse des

salaires de base, des primes de performance, et des avantages sociaux, ce
mémoire met en lumière comment une structure de rémunération
équilibrée contribue à la satisfaction au travail et au maintien d’un climat
social positif. L’étude s’appuie sur des enquêtes et des entretiens menés
auprès des employés et des responsable de la l’entreprise. Ces données
montrent que la reconnaissance financière, combinée à des opportunités dd
promotion et de formation, favorise une implication durable des salaries et
renforce leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Le mémoire souligne également l’importance de la transparence et de

l’équité dans le système de rémunération pour éviter des tensions internes
et des risques de démission. Des recommandations sont formulées pour
optimiser le système de rémunération, notamment en ajustant les primes de
performance en fonction des résultats individuels et en introduisant des
plans d’avantages flexibles adaptés aux besoins des employés. Ce montre
que le système de rémunération , s’il est bien structuré et en lien avec les
stratégies de la GRH, peut être un puissant facteur de motivation et un
pilier de fidélisation des talents.
INTRODUCTION
1 Introduction :
La fonction ressources humaines a subi des évolutions rapides et profondes depuis les
années qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale. Elle occupe une place très
importante au sein des organisations. C’est pourquoi, parmi les difficultés auxquelles
les organisations sont aujourd’hui confrontées, nous citons souvent la problématique
de la gestion de la ressource humaine. Bâtir un modèle de gestion de ses ressources en
mesure d’attirer les meilleures compétences, de les fidéliser et les motiver au service
de son développement durable et sa compétitivité nationale et internationale est une
préoccupation majeure pour toute entreprise.

Les dirigeants doivent impliquer leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs de
plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces entreprises sont de plus en
plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés.

Actuellement, dans l’économie moderne, opter pour le management participatif est

plus qu’important pour garder une position concurrentielle sur le marché. En effet
Pour atteindre cet objectif, toute entreprise doit obtenir de ses salariés une
productivité et une qualité du travail importantes. Pour pouvoir gagner en performance
et en compétitivité.

Dans cette optique, il est nécessaire de rassembler et de mobiliser les compétences

adéquates, et d’adopter une organisation qui s’y adapte à ce contexte, et cela dans le
sens de développer et d’entretenir la motivation nécessaire de la ressource humaine.
Pour ce faire, il convient donc de s’interroger sur les méthodes harmonieuses pour
créer l’implication de chaque employé, qui se traduit par la mobilisation et la mise en
œuvre des moyens permettant d’avoir une politique de rémunération efficace en
motivation. De ce fait, de nouveaux styles de management de la rémunération
s’imposent et deviennent un levier essentiel pour valoriser et motiver ce capital
humain. Mais tout de même, des difficultés dans la démarche de rémunération se
manifestent lors de l’incitation des salariés à participer activement à l’activité de
l’entreprise. De ce constat, la gestion des rémunérations est une opération très
importante au sein de toute entreprise, car elle constitue un moyen de motivation des
salariés, ce qui entraîne une augmentation de la productivité durable fondée par
l’instauration d’un climat de travail favorable avec une équité et égalité sociales dans
l’objectif d’avoir une justice organisationnelle. Dans ce sens, la politique de
rémunération doit s’interroger davantage sur la question de passagers clandestins,
c’est-à-dire les salariés qui sont dans une position où les responsables de l’entreprise
ne sont pas en mesure d’évaluer leur vraie contribution, il est vraisemblable que leur
motivation soit affectée positivement ou négativement.

La motivation semble être aujourd’hui l’un des facteurs de compétitivité essentiel

capable de répondre aux besoins des dirigeants. Donc, définir une meilleure politique
de rémunération qui permet une le déclanchement de la motivation est Une
préoccupation centrale de la gestion des ressources humaines. Ces politiques et ces
pratiques de rémunération déterminent directement le mode d’optimisation des
ressources humaines. Définir cette articulation entre rémunération et motivation est
une nécessité pour toute fonction de gestion de ressources humaines dans l’entreprise
aujourd’hui.

La rémunération est un élément crucial qui a un impact significatif sur la vie

professionnelle. Une rémunération juste et équitable est essentiellement pour garantir
la satisfaction des employés et maintenir un bon climat de travail.
1. Problématique

Disant efficace sur la motivation au travail ?

Pour que le salarié soit performant, il devrait être motivé et il doit agir en
déployant les efforts qui permettent d’accomplir efficacement son travail, où la
rémunération est un déterminant essentiel de la motivation.

Cette recherche va nous permettre de vérifier notre objet d’étude à partir du

questionnement suivant :

« Dans quelle mesure la rémunération contribue-t-elle à la motivation des

salariés dans l’entreprise Banque National du développement agricole
(BNDA) ? » Pour répondre à cette question, il est évident, dans un premier temps, de
la scinder en sous-questions, qui peuvent être énumérées comme suit :

- Comment La banque BNDA motive ses salariés sans nuire à l’équité interne ? Est-ce
que la banque BNDA applique le même système de rémunération à l’ensemble du
personnel ? BNDA rémunère-t-elle le poste ou la compétence ? - La rémunération
contribue-t-elle réellement à la motivation des salariés ? - Existe-t-il d’autres
pratiques de motivation dans la banque BNDA, autres que la rémunération ?

Nous allons donc vérifier dans cette entreprise quelle est l’impact d’une
rémunération.
2 Chapitre 1: Cadre théorique et conceptuel
1. Définitions et concepts clés:

L’objectif est de connaître les principales notions liées à la rémunération.

2.1 Rémunération

Le terme « rémunération » viendrait du latin « remunerare » (rémunéré), tiré du

substantif « munus, muneris » signifiant « cadeau ».

Fonction par laquelle une compensation est accordée à l’employé pour son
travail, elle consiste à rétribuer une entité (personne physique ou morale,
entreprise) en contrepartie du travail effectué, ou d’un service rendu.
([Link])

La notion de rémunération se définit comme l’ensemble des bénéfices en espèces et en

nature reçus par l’employé en récompense du travail accompli. La rémunération est
une notion essentielle pour la vie de l’entreprise grâce à sa capacité à attirer, à
conserver et à motiver un effectif. Selon Maslow, la rémunération est perçue comme
un moyen de satisfaire les besoins physiologiques et de sécurité des individus au sein
d’une organisation.

Toute, fois elle doit être conforme aux exigences légales du poste à pourvoir et de
l’environnement de l’organisation pour jouer pleinement son rôle. Elle peut être
constituée d’un salaire de base, de primes, d’avantages sociaux, ou d’autres formes de
compensations. Son montant est déterminer sur un contrat de travail elle peut être fixe
ou variable selon les politiques des organisations.

La rémunération est un élément clé de la relation entre salarie et organisations; elle

représente des enjeux juridiques; économiques et sociaux.
Sa fixation repose sur des critères de qualification et de performance.

3 1.2 La Politique de rémunération:

Une politique de rémunération ou politique salariale est un ensemble de

principes, de directives et de stratégies mis en place par une entreprise ou une
organisation pour déterminer comment elle va rémunérer ses employés en
fonction de leur travail, de leurs compétences, de leur expérience et de leur
contribution à l’entreprise.

Cette politique vise à établir un système équitable et cohérent de rémunération ;

permettant d’attirer ; de motiver ; et de retenir les talents au sein de
l’organisation. Elle peut également aider à maintenir la compétitivité de
l’entreprise sur le marché du travail et à aligner les intérêts des employés sur les
objectifs et la performance globale de l’entreprise.

La politique de rémunération détermine d’abord la valeur relative de chaque poste au

sein de l’organisation en utilisant des méthodes d’évaluation des emplois. Elle établit
ensuite des fourchettes de salaires pour chaque niveau de poste, en fonction du marché
du travail, des compétences requises et de la performance.

Les éléments clés d’un système de rémunération peuvent également inclure différentes
formes d’avantages, telles que les primes, les bonus, les commissions, les actions, les
(avantages sociaux, Assurances, conges payes, etc.). Et leur attribution en fonction des
résultats individuels et/ ou collectifs.

Une politique de rémunération attractive et bien conçue contribue à créer un

environnement de travail motivant et équitable, tout en soutenant les objectifs globaux
de l’organisation. Elle doit être en adéquation avec la culture de l’entreprise et évoluer
en fonction des changements internes et externes qui pourraient affecter la dynamique
de l’organisation. (EDC paris business School).
La politique de rémunération englobe trois (3) cadres :

4 1.2.1 Le cadre juridique :

Les salaires sont fixés librement depuis la loi du 11 février 1950. Cependant, la loi
prévoit des limites à cette liberté. Règles internes et usages sont également des
éléments qui s’ajoutent à la politique de rémunération.

La rémunération doit donc respecter des obligations légales, conventionnelles et

contractuelles.

 Les obligations légales

Le droit du travail impose des limites à la liberté de fixation des salaires (Le salaire
minimum interprofessionnel de croissance SMIC) constitue le seuil en-dessous duquel
un salarié ne peut être rémunéré.

 Les obligations conventionnelles

Les négociations collectives prévoient, dans chaque branche professionnelle, le salaire

minimum conventionnel. Il ne peut être inferieur au SMIC. Il constitue également,
pour un niveau de qualification, le minimum en-dessous duquel le salaire de base ne
peut être fixé.

 Les obligations contractuelles

Elles sont liées au contrat de travail. Le principe de base est la libre négociation du
salaire entre l’employeur et le salarié.
5 1.2.2 Le cadre économique :

L’entreprise est confrontée au marché du travail. Le niveau des salaires peut

être influencé par deux facteurs : la disponibilité de la main-d’œuvre et la
concurrence.

La disponibilité de la main-d’œuvre : L’abondance ou la rareté de main-

d’œuvre dans certains secteurs d’activité ou certains emplois détermine la
rémunération offerte.

La concurrence : La rémunération proposée est fixée selon le niveau des salaires

des entreprises concurrentes, afin d’attirer les candidats potentiels.

6 1.2.3 Le cadre social :

L’attente principale des salariés est de s’assurer des revenus pérennes et aussi
élevés que possible.

Le niveau de la rémunération, son évolution, et l’équité du système constituent

des facteurs majeurs du climat social. Ils peuvent être à l’origine de tensions ou
de conflits.

( [Link])

7 1.3 Objectif de la Politique de rémunération :

La politique de la rémunération doit couvrir 7 objectifs dont : Attirer les talents,
motiver et en courageux la performance, fidéliser les talents, assurer l’acquitter
interne, aligné les intérêts des employés, contrôler les couts, conformité légale, et
respect des règlementations.
8 1.3.1 Attirer les talents :
L’un des principaux objectifs de la politique de rémunérations est d’attirer les
candidats compètent et qualifier.

Dans un marché de travailler concurrentiel, une rémunération compétitive permet à

l’entreprise de se positionner favorablement et de recruter les meilleurs talents. Pour
cela, elle doit non seulement offrir des salaires attractifs, mais aussi proposer des
avantages complémentaires, comme des régimes de retraite, des assurances, ou des
primes à la performance.

9 1.3.2 Motiver et encourager la performance :

Une politique de rémunération bien conçue sert de moteur de motivation pour les
employés. En liant une partie de la rémunération a la performance individuelle ou
collective (via des primes, bonus ou des augmentations basses sur les résultats), elle
incite les employés à atteindre et même dépasser leurs objectifs. Les systèmes de
rémunération variable, comme les commissions dans les ventes ou les primes basées
sur des résultats mesurables, stimulent la productivité à court terme tout en
récompensant l’effort.

101.3.3 Fidéliser les talents :

La politique de rémunération vise également a retenir les employés compétents sur le
long terme. Des systèmes de rémunération différée, tels que les plans de participation
aux bénéfices, les primes de fidélité, ou les stock-options, sont souvent utilises pour
inciter les salaries à rester dans l’entreprise et à contribuer à son succès à long terme.
De plus, une rémunération perçu comme équitable et en adéquation avec les
compétences et les responsabilités permet de réduire le turnover, un enjeu couteux
pour les entreprises. En fidélisant ses talents l’entreprise économise sur les couts de
recrutement et de formation tout en conservant l’expertise interne.
111.3.4 Assurer l’équité interne :
Un autre objectif clés de la politique de rémunération est de garantir l’équité entre les
employés au sein de l’organisation. L’équité interne signifie que les rémunérations
sont cohérant avec le niveau de responsabilités d’expérience, et de compétence des
employés, ainsi qu’avec leur contribution à l’entreprise. Lorsque les salariées
perçoivent une réparation équitable des salaires, ils sont plus satisfait et moins enclins
à ressentir de la frustration ou de l’injustice ce qui peut avoir un impact direct sur la
performance et la dynamique au sein des équipes.

121.3.5 Aligner les intérêts des employées avec ceux

de l’employées :
Une politique de rémunération efficace il doit en courageux les comportements et les
résultats qui contribuent directement aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Par
exemple, des primes de performance, des actions ou des participations au bénéfice
peuvent être utilités pour aligner les intérêts des salariés avec ceux des entrepris. Cela
signifie que les employés seront récompensés non seulement pour leurs performances
individuelles, mais aussi pour la réussite collective et la croissance de l’entreprise, ce
qui favorise l’implication et l’engagement.
131.3.6 Contrôler les couts : la politique de
rémunération vise aussi à équilibrées la
compétitivité salariale avec les objectifs financiers
de l’entreprise. Une rémunération trop élevées peut
peser sur la rentabilité de l’entreprise, tandis qu’une
rémunération insuffisante et entrainés des départs
du désengagement ou une perte de compétitivité sur
le marché du travail. Il est donc cruciale que
l’entreprise adopte une politique salariale adapter à
ces moyens tout en assurant que la rémunération
reste a attractive pour les talents. Cela implique
également d’évaluer régulièrement la structure
salariale pour ajuster les salaires en fonction des
performances de l’entreprise, des conditions du
marché et des évolutions économiques.

141.3.7 Conformité légale et respect des

réglementations :
La politique de rémunération doit respecter les lois et les règlements en vigueur dans
chaque pays ou l’entreprise opère. Cela inclus le respect des salaires minimum, des
règles concernant les heures supplémentaires, les congés payé, les cotisations sociales,
et d’autre aspect lié à la rémunération. Le non-respect de ces règlementations peut
exposés l’entreprise a des amandes, des procédures judiciaires ou une dégradation de
sa réputation.

15 1.4 Rémunération direct et indirect

161.4.1 Rémunération Direct

La rémunération directe désigne la compensation monétaire qu’un employé reçoit en
échange de son travail, cela inclut le salaire de base, les heures supplémentaires et les
primes. C’est l’argent que l’employé reçoit directement pour le travail effectué, sans
tenir compte des avantages sociaux ou des bénéfices indirects. Elle constitue la
majeure partie de la rétribution financière verser par l’entreprise a son salarié. Elle
regroupe à la fois la rémunération fixe et variable. Le montant des sommes versées au
titre de la rémunération direct correspond à la maitrise et a l’expérience du salarié
pour le poste qui lui est attribué.

La rémunération directe est un élément crucial de la relation employeur-employé, car

elle influence la satisfaction au travail, la motivation et la rétention des talents. Elle
constitue la principale incitation financière pour les employés,

Elle représente plusieurs avantages, notamment une transparence et une clarté qui
facilitent la compréhension de la compensation pour les employés, ainsi qu’une
motivation accrue liées à la performance, ce qui peut les inciter à améliorer leur
résultat. De plus, les entreprises ont la possibilité d’ajuster rapidement la rémunération
directe pour rester compétitive sur le marché du travail. Enfin, bien que les
rémunérations directes puissent motiver les employés à court terme, elle ne garantit
pas nécessairement leur satisfaction à long terme. De nombreux employé recherchent
également un bon environnement de travail, les opportunités de développement
professionnel et un équilibre entre vie professionnel et personnel. Par conséquent, la
rémunération direct doit être intégrée dans une stratégie plus large de gestion des
ressources humaines, qui tiennent compte ce ces facteur pour maximisé l’engagement
et la satisfaction des employées

171.4.2 Rémunération indirecte

La rémunération indirecte comprend les avantages sociaux comme l’assurance
santé, les congés temporaires, les régimes de retraite et d’autres avantages
fournis par l’employeur en plus du salaire de base et des primes. Cela représente
des avantages non monétaires que les employées reçoivent en plus de leur
salaire de base en travaillant pour une entreprise. Elle constitue les autres
avantages financiers que peut offrir l’entreprise à son salarié.
Cette forme de rémunération est souvent considérée comme la partie du contrat
d’un employé qui couvre des aspects comme un congé temporaire, des
avantages sociaux et un régime de retraite. ([Link] : Association Canadienne
des Professionnels de la Vente ACPV) La rémunération différée : elle englobe :
participation aux bénéfices, intéressement, actionnariat

POLITIQUE DE
REMUNERATION

LA REMUNERATION

REMUNERATION REMUNERATION

DIRECT INDIRECT
17.1 Théories de la motivation

La motivation désigne les forces qui agissent sur une personne ou à l'in- trieur d'elle
pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orientée vers un objectif. Les
pulsions, enjeux ou mobiles auxquels obéis- sent les salariés dans leur travail affectent
leur productivité. A bien des égards, la fonction de manager vise à stimuler les
motivations individuel- les en faveur des objectifs de l'organisation

Toute motivation est orientée vers un but, c'est à dire un résultat auquel l'individu veut
parvenir. Néanmoins, les motifs sont difficilement oser- viables (on ne peut que les
supposer2). Ils sont nombreux et plus ou moins conflictuels chez une même personne.
La manière dont les salariés obéir à certains enjeux plutôt qu'à d'autres, et l'intensité
avec laquelle ils y répondent, varient considérablement.

Les théories de la motivation peuvent être divisées en deux catégories. Les premières
partent des besoins, c'est-à-dire des "manques" ressentis d'ordre physiologique,
psychologique ou sociologique. Les besoins sentent à l'action, car ils créent des
tensions que la personne veut réduire ou éliminer. Le comportement motivationnel lié
aux besoins peut être décrit de la façon suivante. L'apparition de besoins incite à
vouloir les satisfaire, d'où des actions en conséquence avec des résultats qui sont vécus
comme des récompenses (si cela marche) ou des punitions (dans le cas contraire). Ce
fonctionnement conduit à une réorganisation interne des besoins ini- tiaux (il les
apaise, il les frustre, il les aménage, etc.).

La théorie de la motivation joue un rôle essentiel dans la politique de rémunération.

Les théories de la motivation examinent comment les incitations financières
influencent le comportement des individus au travail.

Pour MASLOW, la motivation désigne les forces qui agissent sur une personne ou à
l'intérieur d'elle pour la pousser à se conduire d'une manière spécifique, orientée vers
un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles auxquels obéissent les salaries dans leurs
travail affectent leur productivité. A bien des égards, la fonction de manager vise à
stimuler les motivations individuelles en faveur des objectifs de l`organisation.

Les théories de la motivation peuvent être divisées en deux catégories. Les premières
partent des besoins, c`est à dire des manques ressentis d`ordre physique,
Psychologique ou sociologique. Les besoins poussent à l'action, car ils créent des
tensions que la personne veut réduire ou éliminer.

Le comportement motivationnel lié aux besoins peut être décrit de la façon suivante.
L'apparition de besoins incite à vouloir les satisfaire, d'où des actions en conséquence
avec des résultats qui sont vécus comme des récompenses (si cela marche) ou des
punitions (dans le cas contraire). Ce fonctionnement conduit à une réorganisation
interne des besoins initiaux (il les apaise, il les frustre, il les aménage, etc.)

Maslow et Herzberg font partie des auteurs les plus connus en matière de théorisation
des besoins. L`un et L’autre ont cherché à structurer les sources de motivation, soit en
les hiérarchisant (sous forme de pyramide), soit en les opposant de façon dialectique
(par la théorie des deux facteurs). Mais si leurs modelés sont éclairants, il n`est pas
facile de les relier à la pratique organisationnelle. Leurs principes ne permettent pas
d`intervenir sur des personnes dont les logiques d`action réagissent a des contextes ou
à des objectifs particulier.

La Théorie d`Elton Mayo : ces expériences ont démontré que l`homme a des besoins
et des motivations et que le rendement augmente quand on les prend en compte.
Lhomme n’est pas seulement un être économique mais a aussi des motivations liées à
l’intérêt du travail. Elton mayo formalise l’idée que l’amélioration du rendement des
salaries peut dépendre d’autre facteurs que de simple amélioration des conditions de
travail condition d’éclairage horaire de travail aménagement des postes etc….

Selon la théorie de la gestion mayo les employés sont motivés par des facteurs
relationnels comme l’attention et la camaraderie que par des récompenses monétaires
ou des facteurs.
En plus, nous ajoutons Victor Vroom, selon sa théorie de l’attente, est une approche
qui met en avant le processus décisionnel des individus en matière de motivation au
travail. Développée dans les années 1960, cette théorie repose sur l’idée que les
employés évaluent leurs efforts rn fonction de leurs attentes concernant les résultats de
leurs actions et des récompenses potentielles.

Cette théorie repose sur trois concepts clés. L’attente est la croyance qu’en fournissent
un effort, on peut atteindre une certaine performance. L’instrumentalité concerne la
perception qu’une bonne performance entrainera des récompenses spécifique, comme
des primes ou des promotions. La valence représente la valeur que chaque individu
accorde aux récompenses. La motivation d’une personne dépend du produit de ces
trois éléments. Ainsi, même si un employé pense que ses efforts mèneront à une bonne
performance et que cela sera récompense, une récompensé peu attrayante peut réduire
sa motivation. Cependant, la théorie présente des limites, car elle peut simplifier la
complexité de la motivation et rendre difficile la mesure des attentes et des
préférences des employés. En somme, la théorie de l’attente de Vroom aide à
comprendre comment les attentes des employés influencent leur motivation et peut
guider les gestionnaires dans la création d’un environnement de travail engageant.

La Formule de la motivation selon Vroom est donnée par

Motivation = EXpentancy x Instrumentalité x Valence

18modèles de Systèmes de Rémunération

19 2.1 Rémunération au mérite, rémunération basée sur

les compétences, rémunération collective,
rémunération mixte.
 Rémunération au mérite : La rémunération au mérite est un système de
récompense ou les employés sont payes en fonction de leur performance et
leurs résultats au travail, c`est à dire plus un employé atteint ses objectifs ou
 excelle dans ses taches, plus sa rémunération est élevée. Ce système vise à
encourager la motivation, la productivité du travail des employés.

 Rémunération basée sur les compétences est un système de rétribution ou les

employés sont payes en fonction des compétences spécifiques qu`ils possèdent
et mettre en œuvre dans leurs travail. Ce type de rémunération reconnait la
valeur des compétences individuelles des employés et vise à les encourager à
développer et à utiliser pleinement leurs compétences pour contribuer de
manière significative à l`atteinte des objectifs organisationnels.

 Rémunération collective est un système de rétribution ou un groupe

d`employés reçoit une rémunération basée sur les performances et les résultats
collectifs de l`équipe ou du département. Cette approche recommence la
contribution globale et le succès de l`équipe dans l`accomplissement des
objectifs communs.

Ce système vise à favoriser la collaboration, la coopération et la solidarité.

 Rémunération mixte combine différents éléments de rémunération, tels que la

rémunération au mérite, la rémunération basée sur les compétences et la
rémunération collective. Ce système hybride permet de prendre en compte à la
fois les performances individuelles, les compétences spécifiques des employés
et les résultats collectifs de l`équipe.

20Impact de la rémunération sur la performance des

employés
La rémunération a un impact significatif sur la performance des employés.

En effet, un système de rémunération efficace et équitable peut motiver les employés

à atteindre leurs objectifs, à améliorer leur productivité et à fournir un travail de haute
qualité. Lorsque les employés sont récompenses de manière juste pour leurs efforts et
leurs résultats, ils sont plus susceptibles d`être engages, impliques et de chercher à
exceller dans leurs fonctions. Ainsi, la rémunération joue un rôle crucial dans la
gestion des performances et la motivation des employés au sein d`une organisation.
Un système de rémunération bien conçu peut également contribuer à retenir les talents
au sein de l`entreprise, en encourageant les employés à rester engages et satisfaits de
leur travail.

Cela peut conduire à une meilleure rétention du personnel qualifie, favorisant ainsi la
stabilité et la croissance de l`organisation sur le long terme.

La rémunération est un élément important de la stratégie de motivation et de

fidélisation des salaries, mais elle doit faire partie d’une réflexion globale sur le bien-
être au travail pour garantir une satisfaction et une motivation durables des salaries.

L’impact de la remuneration sur la performance des employes est un sujet crucial pour les
entreprises, car il influence non seulement la motivation des employes mais aussi leur
engagement et, par consequent, la productiv

ite globale de l’organisation.

Une explication detaillee, structuree en plusieurs parties, avec des exemples precis.

1. La remuneration comme facteur de motivation :

La remuneration est souvent consideree comme un puissant facteur de motivation.
Des etudes montrent que les employes sont plus enclins à donner le meilleur d’eux-
mêmes lorsque leur rémunération est compétitive et équitable par rapport à celle de
leurs pairs et de l’industrie.
Exemple :
Dans une entreprise technologique, les développeurs sont souvent attires par des
salaires élevés et des primes de performance. Lorsqu’une entreprise offre des salaires
compétitifs, elle attire des talents de haut niveau, ce qui améliore la qualité des projets
et l’innovation.
2. La rémunération et la satisfaction au travail :
Une rémunération adéquate contribue également à la satisfaction au travail.
Les employés qui estiment être correctement rémunères sont généralement plus
heureux et plus engages dans leur travail. Cela peut se traduire par une diminution du
taux de rotation d’un personnel et une meilleure ambiance de travail.
 Exemple :
Une étude menée dans une chaine de restaurants a révèle que les employés qui
recevaient des pourboires élevés étaient plus satisfaits et leur emploi. Cela a entrainé
une amélioration du service client, ce qui a augmenté les ventes de l’établissement.
3. La rémunération et la performance individuelle :
La rémunération peut également être utilisée pour récompenser la performance
individuelle, les systèmes de primes et de commissions motivent les employés à
atteindre ou à dépasser leurs objectifs.
21CHAPITRE 2 Présentation de la Région de Koulikoro
et de la BNDA

221-Présentation de la région de Koulikoro

La région de Koulikoro est la deuxième région administrative du Mali, située au
centre du pays. Elle couvre une superficie de 90 120 km2, soit 7,2 % du territoire
national. Elle est limitée au Nord par la république islamique de Mauritanie, à l`Est
par la région de Ségou, à l`ouest par la région de Kayes, au sud-Ouest par la
république de Guinée Conakry et au Sud par la région de Sikasso. La ville de
Koulikoro compte 18 000 Habitants en 2024.
Koulikoro a été créée en 1800 par un chasseur venu de Ségou, du nom de DIOBA
DIARRA.

La région de Koulikoro, très riche en raison de son passé glorieux, a dans son
ensemble cinq (5) aires culturelles très variées qui sont :

 Le Oualadougou au Nord,
 Le Mande au Sud,
 Le Beledougou à l’Ouest et au centre,
 Le Baninko a l’Est
 Le Djitoumou au Sud Est.

Cette région a été le berceau de la civilisation Ouest Africain avec deux (02) Grands
Empires : l’Oualadougou et le Mali dont le rayonnement a dépassé les frontières
africaines.

Koulikoro est connu grâce au Nianan Kulu, imposant site où Soundiata Keita,
fondateur de l’empire du Mali, s’est illustre lors de la bataille contre Soumangourou
Kante, le roi sorcier de Sosso qui aurait disparu.
Aujourd’hui, deuxième région administrative du Mali, Koulikoro est une zone
industrielle où sont implantées plusieurs usines : L’industrie Navale de construction
du mali (INACOM), la Grand Moulin Mali (GMM), la Brasserie du Mali
(BRAMALI), Stone Mali, Imafer, Fer Mali.

Le pays manding ou mande est situé dans cette région. Il est le berceau de L’empire
du Mali et a su conserver sa culture traditionnelle avec ses griots et ses chasseurs.

Si la région est comme le reste du Mali fortement islamisée les pratiques animistes
restent très présentes dans les villages.

Le bambara est la langue la plus parlée dans la région les autres langues sont les
malinkés le soninké et le polar.

Koulikoro est réputé pour ses marionnettes traditionnelles présentes dans de

nombreuses fêtes comme dans le village de Diarabougou.

De grands musiciens sont originaires de cette région : Salif Keïta Rokia Traore et
Sékou Kouyaté.

Koulikoro est le terminus de la ligne de chemin de fer du Dakar. C’est également un

port important sur le fleuve Niger qui permet de desservir les villes de Ségou Mopti
Tombouctou et Gao. La région est desservie par l’aéroport international Modibo
Keïta.

Si l’agriculture rester une activité dominante, plusieurs industries sont implantées dans
la région.

232- Historique de la BNDA de Koulikoro

La Banque Nationale de Développement Agricole (BNDA) de Bamako a été

créée en 1981 par la loi N 81-08-AN-RM du 03 février 1981. Elle entame ses
activités en février 1982 avec l’ouverture des agences de Bamako et Koutiala.
Avec un capital de 50 664 112 000 FCFA, 527 salariés, 47 représentations à
travers le Mali, une agence à paris un parc de 80 (Guichets Automatiques de
Banque) GAB actifs, la BNDA constitue l’instrument pilote de la bancarisation
de la population malienne.

La BNDA étant une banque universelle avec comme cœur de métier le

financement de l’agriculture, elle s’est largement diversifiée et intervient dans
tous les secteurs de l’économie malienne.

Elle a entamé en 2021 son septième plan à moyen terme (PMT 7) avec comme
ambition de devenir une banque au service de l’entrepreneuriat agricole par
l’innovation.

Cette innovation, c’est la transformation digitale c’est-à dire l’intégration de

toutes les technologies digitales dans sa clientèle.

Ainsi, la banque s’est dotée d’outils technologiques fiables pour mieux

connaitre et cibler sa clientèle, améliorer l’accès et la disponibilité de ses
services au public.

C`est ainsi que l’Agence de la BNDA de Koulikoro a été ouvert le 26 Avril

2016.

24Missions de la BNDA
Les objectifs et les orientations stratégiques majeurs de la BNDA en matière de
financement du développement s’inscrivent dans la recherche de

L’adéquation entre offre et demande de crédit en milieu rural

L’amélioration de l’accès des populations rurales aux services financiers et bancaire

La complémentarité des actions de la banque et des systèmes les financiers

décentralise

La mobilisation de l’épargne rurale et de son affectation au financement local

L’accroissement de l’investissement financier dans les infrastructures rurales de base.

254- Structure organisationnelle de la BNDA de

Koulikoro

La Banque Nationale du Développement Agricole BNDA de Koulikoro est

opérationnelle avec Cinq agents dont un chef d’antenne, un conseiller clientèle,
une caissière a l’accueille, une caissière principale et un chauffeur.

4.1 Le chef d’agence : le chef d’agence a pour le rôle de superviser l’ensemble des
opérations quotidiennes, gérer le personnel, développer les stratégies pour atteindre les
objectifs de l’agence, le chef d’agence est également charger de maintenir de bonne
relation avec les clients, de garantir le respect des normes de l’entreprise et de veiller à
ce que l’agence fonctionne de manière efficiente, il est le garant des biens et de
personnes, il est responsable de la gestion des ressources financières, la planification
des activités, la résolution des problèmes et des conflits internes.

En résumé, le chef d’agence joue un rôle crucial dans la réussite globale de l’agence
en veillant au bon déroulement des activités.

4.2 Le conseil clientèle : Le conseil clientèle joue un rôle essentiel dans une
agence, il a la responsabilité d’assurer un service clientèle de qualité en
répondant aux besoins et à la demande des clients. Il fournit des informations
sur le service, traite les réclamations, cherche à fidéliser la clientèle en offrant
un soutien personnalisé, le conseil clientèle est également charger de
promouvoir de nouveau service auprès des clients ; il a le rôle de résoudre les
problèmes rapidement et efficacement, et de maintenir un haut niveau de
professionnalisme en toute circonstance ; il est le premier point de contact entre
l’agence et le client , et joue le rôle important qui est de garantir la satisfaction
clientèle et la fidélité des clients.

4.3 Les caissières : elles ont le rôle des transactions financières des clients.
Elles sont chargées d’accepter les dépôts, d’encaisser les chèques, de traiter les
retraits, de fournir les échanges. Elles sont également charger de répondre aux
questions des clients, concernant leurs comptes et de veiller à ce que toutes les
transactions soient effectuées avec précision et en conformité avec les politiques
et les procédures de la banque.

CHEF D’AGENCE

SECRETAIRE

CONSEIL CLIENTELLE
 CAISSIERE CAISSIERE

26 5 – Profil des employés de la BNDA de Koulikoro :

Parmi les nombreux profils des employées de la BNDA, nous pouvons citer,
entre autres : COMPTABILITE, ECONOMIE, FINANANCE ET GESTION.

Un bon sens de l’organisation, la capacité de travailler en équipe, de bonnes

compétences en communication, sont motivés pour atteindre les objectifs de la
banque. Ils sont également adaptables aux évolutions économiques et
technologiques.

27CHAPITRE III : Analyse du système de rémunération à

la BNDA de Koulikoro

28Description du système de rémunération actuel :

L’analyse du système de rémunération à la BNDA est une étude approfondie
des différentes composantes et politiques salariales mises en place par la banque
Nationale de Développement Agricole du Mali.

Cette analyse vise à évaluer la structure de rémunération, les avantages sociaux,

les primes, et autres éléments du package salarial offert aux employés de la
banque. Elle permet de comprendre comment la BNDA récompense ses
employés en fonction de leurs performances, de leur ancienneté, et des critères
spécifiques liés à leurs postes.

28.1 SALAIRE DE BASE :

Le salaire de base à la BNDA est déterminé par la convention collective des
banques, établissements financier et assurance du Mali. Cette convention
détermine le salaire de base de chaque catégorie de chaque poste et de chaque
structure.

291.2 LES PRIMES :

Les primes jouent un rôle essentiel dans le système de rémunération de la BNDA.
Elles sont des incitations financières supplémentaires offertes de leurs performances,
de leurs réalisations ou d’autres critères prédéfinis.

L’analyse des primes à la BNDA permet de comprendre comment celles-ci sont

attribuées, quels objectifs elles visent à atteindre, et comment elles contribuent à
motiver et récompenser les employés pour leur travail. Cette phase introductive nous
permettra d’Explorer en détails l’impact des primes sur la rémunération globale des
employés de la BNDA.

L’analyse approfondie des primes à la BNDA permettra d’évaluer comment ces

incitations financières contribuent à la motivation des employés a l’atteinte des
objectifs de l’organisation et a la rétention des talents. En examinant les critères de
performance associes aux primes, les méthodes, dévaluation utilisées et impact des
primes sur la culture organisationnelle, nous pourrons mieux appréhender l’efficacité
du système de rémunération de la BNDA dans la reconnaissance et la valorisation du
travail des employés.

Elles couvrent entre autre prime de 13ème, prime de rendement, prime de bilan
  La prime du 13ème mois représente un paiement supplémentaire équivalent à
un mois de salaire, généralement verse en fin d’année, en plus du salaire
mensuel habituel. Il est souvent considéré comme une forme de gratification ou
de bonus annuel offert aux employées pour reconnaitre leur travail tout au long
de l’année. Cette prime de 13 ème mois est souvent appréciée par les employés
car il leur permet de disposer de fonds supplémentaires pendant la période des
fêtes.

 La prime de rendement est une forme de rémunération variable basée sur les
performances individuelles des employés. Ce type de prime est attribué en
fonction des résultats obtenus par un employé, de ses objectifs atteints ou de sa
contribution exceptionnelle au sein de l’entreprise. Il vise à encourager la
performance, la motivation et la productivité des employés en recomposent
leurs efforts et leurs résultats.

 La prime de bilan est une forme de prime versée aux employés à la fin de
l’exercice financier de l’entreprise. Cette prime est souvent basée sur les
performances globales de l’entreprise pendant l’année écoulée. Elle est
généralement attribuée en fonction des résultats financiers de l’entreprise, de sa
croissance, de ses bénéfices ou de tout autre critère défini par la direction. La
prime de bilan est une manière pour l’entreprise de reconnaitre et de
récompenser collectivement les efforts de ses employés pour attribuer aux
succès de l’entreprise.

30Les avantages sociaux :

Les avantages : La BNDA offre des avantages tels que vécu de fonction, carburant,
crédit de téléphone, ticket de restaurant, les véhicules de fonction, les repas, les
assurances complémentaires. Ces avantages offerts par la BNDA complète la
rémunération financière des employés en leur fournissant des avantages tangibles qui
contribuent à leur satisfaction au travail.
31Perception des employés par le système de
rémunérations à la BNDA:

REPONSES TRES MOINS NON TOTAL

SATISFAIT SATISFAIT SATISFAIT

AGENT 2 5 3 10

TAUX 20% 50% 30% 100%

32Résultat des enquêtes et entretien

Les différents éléments de la rémunération ayant fait objet de notre étude étais :

Le salaire de base, les primes les indemnités l’assurance de vie et sante la dotation des
moyens roulant le crédit téléphonique.

Ainsi les résultats de notre enquêté on montre que 70% de personnel enquêté on
identifie le salaire de base, les primes, les indemnités, comme élément de la
rémunération qui constitue les variables de pilotage et 30% on identifie l’assurance de
vie et sante comme variable d’action.
Nous avons observé que le salaire de base et le système de rémunération actuelle
influence sur la performance des agents car 70% des enquêtés étais satisfait du
système actuel de rémunération. En effet, nous avons constaté que les pratiques de la
rémunération variable exercent un impact positif sur la performance.

Afin de vérifier les hypothèses déductives et la relation entre les variables, les
méthodes statiques par analyse descriptive uni variée et explicative bi variée des
variables sociodémographiques et des variables d’intérêt, ont permis de mettre en
exergue la distribution. Les différentes catégories de l’échantillon, l’analyse a été
utilisée pour l’approche qualitatives, les informations ont été regroupées par partie,
ensuite reproduction avec exactitude des propos de chaque participant en attribuant à
la place du nom de chaque participant un code, Ce code a été positionné au début de
chaque des propos.

334. Comparaison avec d’autres banques ou entreprise

similaire :

Le système de rémunération de la BNDA en tant que banque axée sur le

développement agricole, peut différer de celui des banques ou entreprise plus
généralistes.

Les politiques de rémunération de la BNDA pourraient être adaptées pour reflètera

son engagement spécifique envers le secteur agricoles et rural. En comparaison,
d’autre banques ou entreprise similaires pourraient avoir des systèmes de
rémunération plus standardises, couvrant une gamme plus large de secteurs d’activité.
Chaque institution adapte souvent ses politiques de rémunération en fonction de sa
mission, de ses objectifs et de son domaine d’activité spécifique.

34CHAPITRE IV : Propositions d’amélioration

35Recommandations basées sur l’analyse des
données : Après l’enquête, certains employés
admettent que le système de rémunération doit se
fonder en fonction de la charge de travail, d’autres
pensent que les employés doivent être informés sur
les calculs de rémunération. A travers nos résultats,
nous constatons que l’ensemble de notre variable
explique l’impact des variables de rémunération sur
la performance, mais de façon faible. Nous pouvons
expliqués ce phénomène de deux façons, soit nous
avons négligé les variables qui sont plus importante,
soit il y’a d’autres variable qui explique ou qui
mesure mieux leurs performances. On aurait pu
choisir d’autres variables qui sont susceptible de
mieux expliqué notre variable dépendante.
Probablement qu’avec d’autres mesures de
performance on aurait eu de meilleurs résultats.
Les opinions des employés sont très partagés 20% y sont favorables et 80%
défavorable. Ainsi l’adhésion d’une forte majorité des employés nécessiterait la mise
en place de mode de rémunération offrant un véritable choix aux employés.
36LES ATTENTES DES EMPLOYEURS ET DES SALARIES
La rémunération en générale doit satisfaire et concilier deux catégories de besoins
ceux des travailleurs et ceux des employeurs. Elle doit permettre :

Au salarié A l’employeur

 La couverture des besoins matériels  La productivité du travail

 La sécurité du revenu
 La qualité du travail

 L’équité : salaire correspond à sa

 La sécurité du travail
Qualification

 La clarté : transparence du mode de  Le climat social favorable dans

l’entreprise
Calcul de la rémunération
 La motivation du personnel
37Ajustements des salaires, introduction de nouvelles
primes :
Pour améliorer le système de rémunération de la BNDA, il est essentiel de
prendre en compte plusieurs aspects. Tout d’abord, une étude comparative des
salaires dans le secteur bancaire permettrait à la BNDA de s’assurer que ses
salaires sont concurrentiels et attractifs pour retenir et attirer les meilleurs
talents. Cette analyse permettrait de déterminer si les salaires offerts par la
BNDA sont en ligne avec les normes du marché et de garantir une rémunération
juste pour les employés.

Ensuite, mettre en place des augmentations salariales basées sur la performance

et l’ancienneté serait bénéfique. Les augmentations liées à la performance
récompensent les employés pour leurs résultats et les encourageant à exceller
dans leurs fonctions. De plus, les augmentations basées sur l’ancienneté
reconnaissent la fidélité et l’expérience des employés au sein de l’entreprise, les
incitants à rester et à contribuer à long terme. En évaluant régulièrement les
salaires, la BNDA peut s’assurer que ses employés sont justement rémunères en
fonction de leurs responsabilités et de leur contribution à l’entreprise. Cette
démarche favorise la transparence et la confiance au sein de l’organisation, tout
en maintenant la motivation et l’engagement des employés à un niveau élevé.

Pour une amélioration importante du système de rémunération nous suggérons

l’introduction de certaines primes telles que primes pour projets spécifiques ;
prime d’intéressement et prime pour un évènement particulier.

 Prime pour un projet spécifiques est une incitation financière offerte aux
employés ou aux équipes qui travaillent sur un projet particulier, souvent en
lien avec des objectifs stratégiques de l’entreprise. Voici quelques éléments
clés à considérer concernant cette prime.
Ces éléments montrent que la prime pour projet spécifiques est un outil
stratégique qui peut avoir un impact positif sur la motivation des employés et
la réussite des projets.
 Prime d’intéressement est la prime versée dans le cadre d’un accord
d’intéressement (dispositif facultatif) permettant d’associer les salaries aux
résultats et performances de l’entreprise. Son calcul et les critères de
versement sont fixes dans l’accord signe avec les partenaires sociaux.
L’accord peut prévoir expressément que les salaries peuvent verser tout ou
partie des primes sur leur CET. Ils peuvent aussi les transférer dans un plan
épargne entreprise.

C’est un dispositif facultatif mis en place par certain entreprises pour associer
financier financièrement les salaries aux performances de l’entreprise.
Contrairement a la prime de participation, qui est règlementée par la loi, la
prime d’intéressement est basée sur des accords volontaires entre l’employeur
et les salaries. Elle peut être liées a divers indicateurs de performance tels que
l’atteinte d’objectifs de chiffre d’affaire, de productivité, ou de qualité. La
prime intéressement vise a motiver les employés en les récompensant
directement pour les succès de l’entreprise, renforçant ainsi leur engagement
et leur sentiment appartenance.
Prime d’intéressement peut être mise mise en place par tous, mais reste tout de
même facultative. L’avantage avec cette gratification, c’est que tous les
employés peuvent en profiter, qu’ils soient employés, ouvriers, cadres
dirigeants ou agents de maitrise. Une ancienneté minimale est requise pour la
recevoir.
 Prime pour un événement particulier : Ce sont des primes ponctuelles et sont
accordés en raison d’un événement relatif à la situation de l’entreprise ou à la
situation personnel d’un collaborateur. Elle fait généralement référence à une
forme d’assurance qui couvre les risques sociaux à un évènement spécifique
comme un mariage, une fête d’anniversaire ou une conférence.
384. Impact attendu des améliorations proposées sur la
motivation, la performance et la satisfaction des
employés.
Impact attendu des améliorations proposées sur la motivation, la performance et la
satisfaction des employés peut être significatif. Voici quelques points clés à
considérer :

Motivation : Est un élément clé qui influence directement la satisfaction au travail.

Selon une étude réalisée par le cabinet de conseil en ressources humaines Gallup.
Le changement au sein d’une organisation peut avoir plusieurs conséquences sur la
motivation des employés voici quelques point clés à considérer :

La perturbation de la routine : les changements, qu’ils soient organisationnels,

technologique ou structurel, peuvent bouleverser les habitudes et les routines des
employé. Cela peut engendrer un sentiment d’incertitudes et d’anxiété, ce qui peut
diminuer leurs motivations. Les employés peuvent se sentir perdus face à de nouvelles
attentes.

Réaction émotionnel les employées peuvent réagir différemment aux changements.

Certains peuvent se sentir motivés par le changement et le voir comme une chance
d’évoluer, tandis que d’autres peuvent et ressentir de la résistance ou de la frustration.
La manière dont le changement est communiquer et mise en œuvre joue un rôle
crucial dans l’impact sur la motivation. Un leadership transparent et un soutient
adéquat peuvent aider à atténuer les préoccupations et à maintenir la motivation des
employés. Bref le changement peut avoir des conséquences varié sur la motivation,
allant de la démotivation due à l’incertitude à l’enthousiasme face aux nouvelles
opportunités. La clé réside dans la gestion efficace du changement et dans la manière
dont il est perçu par les employés.

Performance : La motivation est étroitement liées à la performance un employées qui

se sent démotiver est moins susceptible de produire un travail de qualité. Par exemple
il peut être moins attentif ce qui peut entrainer des erreurs. De plus, un environnement
de travail stressant ou hostile peut également réduire les capacités de concentration, ce
qui affecte négativement la productivité globale de l’équipe. En somme, les
conséquences du changement sur la performance peuvent varier considérablement.
Une gestion approprié du changement, avec un soutient adéquat pour les employés,
peut favoriser une adaptation rapide et une amélioration de la performance à long
terme.

Satisfaction des employées : les conséquences du changement sur la satisfaction des

employés dépendent largement de la manière dont le changement est perçu, de la
communication autour de celui-ci, et de l’opportunité qu’il présente. Une approche
positive et inclusive peut mener à une augmentation de la satisfaction des employés,
tandis qu’une gestion inadéquate peut avoir l’effet inverse.
Satisfaction des employés face au changement est un aspect crucial qui nécessite une
attention particulière de la part des dirigeants. Une gestion proactive et apathique peut
transformer le changement en une opportunité d’amélioration continue au sein de
l’organisation.

39Plan de mise en œuvre des recommandations :

Pour mettre en œuvre un plan de gestion des réclamations concernant la rémunération
des salariés. Voici un cadre structure en plusieurs étapes

Analyse des préoccupations des salaries : Identifier les principales préoccupations

des employés concernant leur rémunération. Cela peut inclure des questions sur les
augmentations salariales, les primes; la transparence des salaires, et l’équité interne.

L’élaboration d’une politique de réclamation : Cree une politique claire qui définit
les processus de soumission des réclamations concernant la rémunération. Cela devrait
inclure les étapes à suivre, les délais de réponse, et les personnes à Contacts formation
des gestionnaires : Former les responsables et les gestionnaires sur le nouveau
processus de gestion des réclamations. Ils doivent être capables d’écouter les
préoccupations des employés et de les traiter de manière appropriée et respectueuse.
Mise en place d’un système de suivi : Utiliser un système pour enregistrer et suivre
les réclamations concernant la rémunération. Cela permettra de centraliser les
informations et de suivre le statut de chaque réclamation

Communication transparente : Assurer vous que les employés sont informés des
procédures de réclamations et des résultats des réclamations précédentes.

Une communication ouverte contribue a instaurer la confiance et à réduire les mal

attendus.

Evaluation des recommandations :

Analyser les réclamations reçus pour identifier des tendances ou des problèmes
récurrents.

Cela peut aider à ajuster les politiques de rémunération et à résoudre les

préoccupations sous-jacentes.

Amélioration continue :

Evaluer régulièrement le processus de gestion des réclamations et apporte l’ajustement

nécessaire. Demandez des retours d’expérience aux employés pour améliorer le
système.

Rapports et feedback :

Etablissez des rapports réguliers sur les réclamations liées a la rémunération ; en

incluant des statiques sur le nombre de réclamations, les délais de traitement et les
résultats. Utiliser ces données pour informer les décessions stratégiques concernant la
rémunération.

En suivant ce plans l’organisation pourras gérer efficacement les réclamations sur la

rémunération ce contribueras à améliorer la satisfaction et l’engagement des
employés.

Conclusion : Le système de rémunération de la Banque National de développement

agricole ( BNDA) de Koulikoro est conçu de manière stratégique pour attirer, motiver
et retenir des employés compétents tout en soutenant les objectifs de développement
économique de l’institution. A la base, la BNDA établit des salaires de base
compétitifs qui tiennent compte des standards du marché ainsi que des qualifications
et de l’expérience des employés. Cela est essentiel dans un contexte où la concurrence
pour les talents dans le sectaire bancaire et agricole peut être intense. En offrant des
salaires attractifs, la BNDA s’assure de pouvoir recruter les meilleurs candidats pour
répondre à ses besoins. Au-delà des salaires dd base, le système de rémunération
inclut des primes et performance qui sont attribuées sur la base d’évaluation
régulières. Ces primes incitent les employés à atteindre des objectifs spécifiques, que
ce soit au niveau individuel ou collectif. Par exemple, les employés qui réussissent à
développer de nouveaux produits financiers ou à améliorer le service à la clientèle
peuvent être récompensés par des primes significatives. Cette approche de la
rémunération liée à la performance crée un environnement compétitif et motive les
employés à se surpasser dans leur travail.

La BNDA offre également une gamme d’avantages sociaux qui constituent une part
importante de la rémunération indirecte. Ces avantages peuvent inclure des assurances
santé, des congés payés, des allocations de transport et d’autres prestations qui
améliorent le bien être des employés. En investissant dans la santé et la sécurité
financière de ses employés, la BNDA favorise un environnement de travail positif et
s '’assure que ses employés se sentent valorisés. De plus, la banque s’engage à offrir
des opportunités dd formation continue, permettant ainsi que aux employés d’acquérir
de nouvelles compétences et de progresser dans leur carrière. Cela non seulement
accroit leur satisfaction au travail, mais contribue également à s’adapter aux
évolutions du marché. Le système de rémunération de la BNDA est également très lié
à l’évaluation de la performance des employés. Des évaluations régulières permettent
d’analyser les contributions individuelles et collectives des employés, garantissant que
chaque personne est reconnue pour son travail. Ce processus d’évaluation repose sur
des critères quantitatifs et qualitatifs, ce qui signifie que les résultats chiffrés, comme
le volume des prêts accordés, sont pris en compte en tout autant que la compétence
interpersonnelle et la satisfaction des clients. Les employés qui atteignent ou
dépassent leurs objectifs de performance peuvent recevoir des augmentations
salariales et des primes, créant ainsi une culture de reconnaissance au sein de
l’institution. En ce qui concerne la rémunération différée, la BNDA propose des plans
de retraite et des programmes d’épargne qui offrent aux employés des avantages à
long terme. Cette approche vise à renforcer la sécurité financière des employés tout
en les incitant à rester au sein de la banque. En offrant des options de retraite
attrayantes, la BNDA favorise une fidélisation à long terme de son personnel,
réduisant ainsi le turnover et les couts associés à la formation de nouveaux employés.

La rémunération de la BNDA est également conçue pour être en alignement avec la

mission de l’institution, qui est de soutenir le développement économique et social,
notamment dans le secteur agricole. Les employés sont encourages à s’engager
activement dans des initiatives qui soutiennent les agriculteurs et les entrepreneurs
locaux. Cette orientation vers le développement durable se reflète dans la manière
dont la banque évalue et récompense les performances. Les employés qui contribuent
à des projets ayant un impact social positif ou qui adoptent des pratiques durables
peuvent être particulièrement valorises au sein de l’organisation.

En outre, la BNDA prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux dans sa

politique de rémunération. Les employés sont sensibilises a l’importance de
l’agriculture durable et de l’inclusion sociale, ce qui crée un environnement de travail
ou les valeurs de responsabilité et de durabilité sont partagées. Cette approche favorise
une culture d’entreprise forte, ou les employés se sentent non seulement comme des
travailleurs, mais aussi comme des acteurs du changement social.

En somme, le système de rémunération de la BNDA de Koulikoro est élaboré de

manière à être compétitif, motivant et aligne sur les objectifs stratégiques de
l’institution. Il intègre des éléments de rémunération directe et indirecte, un lien fort
avec évaluation de la performance, ainsi qu’une attention particulier aux enjeux
sociaux et environnementaux.

Cette combinaison permet à la BNDA de créer un environnement de travail positif, ou

les employés sont engagés et motives à contribuer au développement économique et
social des communautés qu’ils servent. Ce système de rémunération holistique est
essentiel pour garantir que le BNDA reste une institution dynamique et efficace dans
le soutien au développement agricole et rural.
BIBLIOGRAPHIQUE
ANNEXE
MERCI INFINIMENT POUR VOTRE PATIENCE !