ROYAUME DU MAROC

UNIVERSITE SULTAN MOULAY SLIMANE

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES
BENI MELLAL

MANAGEMENT DE LA
QUALITE
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2020-2021

PR. ABOUFATIMA.R
 INTRODUCTION: GENERALITES
Qui élabore les normes ISO?

Les normes ISO sont élaborées par des groupes d’experts au sein de comités techniques (TC)
L’ISO compte plus de 250 comités techniques
EXp:
ISO/TC 11: Chaudières et récipients sous pression

ISO/TC 21: Équipement de protection et de lutte contre l'incendie

ISO/TC 34 Produits alimentaires

ISO/TC 48: Équipement de laboratoire

ISO/TC 122: Emballages

ISO/TC 147: Qualité de l'eau

ISO/TC 176 : Management et assurance de la qualité

 Principaux référentiels de management
de la qualité et de securité
ISO 9000:2015 Systèmes de management de la qualité -- Principes essentiels et vocabulaire
ISO 9001:2015 Systèmes de management de la qualité -- Exigences

ISO 9004:2018 Management de la qualité - Qualité d'un organisme - Lignes directrices pour
obtenir des performances durables

ISO 22000: 2018 Systèmes de management de la sécurité des denrées alimentaires –

Exigences pour tout organisme appartenant à la chaîne alimentaire

IFS food VERSION 7 - 2020 : International featured standard food

BRC Global Standard for Food Safety VERSION 8- 2018 : British Retail Consortium

PIAQ-2007: Programme Intégré D’amélioration De La Qualité

OHSAS 18001:2007 Systèmes de gestion de sante et sécurité professionnelles.
Exigences.
ISO 45001:2018 Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail –
Exigences et lignes directrices pour leur utilisation
ISO 27001:2013 Technologies de l'information -- Techniques de sécurité –
Systèmes de management de la sécurité de l'information -- Exigences
ISO 13485:2016 Dispositifs médicaux -- Systèmes de management de la qualité –
Exigences à des fins réglementaires
ISO 15189-2012 Laboratoires de biologie médicale –
Exigences concernant la qualité et la compétence

ISO 17025:2017 Exigences générales concernant la compétence des laboratoires

d'étalonnages et d'essais

ISO 14001: 2015 Systèmes de management environnemental –

Exigences et lignes directrices pour son utilisation

ISO 50001:2018 Systèmes de management de l'énergie -- Exigences et

recommandations pour la mise en œuvre

ISO 19011-2018 Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management

 CONCEPTS DE LA QUALITE

DEFINITION: Qu’est-ce que la qualité?

L’International Organization for Standardization (ISO) définit

Qualité
aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences

Exigence
besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés

Sous qualité :

Caractéristiques d’un produit ou service plus faibles que les exigences.

Sur qualité :
Caractéristiques d’un produit ou service plus élevées que les exigences .
COMMENT REUSSIR UNE DEMARCHE
QUALITE

DE LA QUALITÉ ATTENDUE À LA QUALITÉ PERÇUE

CLIENT ENTREPRISES

qualité attendue qualité programmée

qualité perçue qualité réalisée

 LES ENJEUX D’UNE DÉMARCHE QUALITÉ

- forte concurrence et forte compétitivité,

la qualité délivrée des produits et des services est devenue une
nécessité

- NOTION DE SATISFACTION ET FIDELISATION

Surveillance de la perception du
client sur le niveau de
satisfaction de ses exigences
CLIENTS

ENTREPRISE CONCCURENT
veille concurrentielle

Objectifs du management de la qualité

Le management de la qualité vise à satisfaire les besoins du

client,à renforcer la compétitivité de l’entreprise et donc à
assurer la réussite de celle-ci à long terme.
 TERMINOLOGIE
Politique qualité

orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité

telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction

Objectif qualité

résultat à atteindre, relatif à la qualité

Processus

ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour
produire un résultat escompté

Efficacité
niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés
Efficience
rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
 Procédure
manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus

Traçabilité
aptitude à retrouver l'historique, la mise en oeuvre ou l'emplacement de ce qui est examiné

Conformité
satisfaction d'une exigence
Non-conformité
non-satisfaction d'une exigence

Action préventive
action visant à éliminer la cause d'une non-conformité potentielle
ou d'une autre situation potentielle indésirable

Action corrective
action visant à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter qu’elle ne
réapparaisse
 Correction

action visant à éliminer une non-conformité détectée

Reprise
action sur un produit ou service non conforme pour le rendre conforme aux
exigences
Reclassement
modification de la classe d’un produit ou d’un service non conforme pour le
rendre conforme à des exigences différentes de celles initialement spécifiées

Rebut

action sur un produit ou service non conforme visant à empêcher son usage tel que
prévu à l’origine

Document
support d'information et l'information qu'il contient

Spécification
document formulant des exigences
 Manuel qualité

document spécifiant le système de management de la qualité d'un organisme

Enregistrement

Document faisant état de résultats obtenus ou apportant la preuve de la

réalisation d'une activité
Audit

processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d'obtenir des

preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle
mesure les critères d'audit sont satisfaits

Audité
organisme qui est audité

Auditeur
personne qui réalise un audit

Expert technique
personne apportant à l'équipe d'audit des connaissances ou une expertise spécifiques
consultant en systèmes de management de la qualité
personne qui assiste l’organisme dans la réalisation du système de management de la
qualité en fournissant des conseils ou des informations

confirmation métrologique
ensemble d’opérations requises pour assurer qu’un équipement de mesure est conforme
aux exigences pour son utilisation prévue
L’entreprise :

Un Système
 Les différents services d’une entreprise

Achats
Finances
Logistique

Qualité /
Environnement /
Sécurité
Direction Commercial
Ressources
humaines
Production
Recherche et
Développement
LA NOTION DE PROCESSUS
 Qu’est ce qu’un processus ?

Un processus est un système d’activités qui utilise

des ressources pour transformer des éléments
entrants en éléments de sortie

Un processus nécessite:

•des éléments d’entrées

• des éléments de sorties
• des moyens de maîtrise
• des activités
• des ressources
 Interactions entre processus

Processus Processus
A C

Processus Processus
B D

L’identification des processus et de leurs interactions

est essentielle à leur maîtrise
 Typologie des processus
3 grandes familles de processus

Les processus de réalisation

Les processus de support

Les processus de management

 Les processus de réalisation

• Ils contribuent directement à la réalisation du produit ou service, de la

détection du besoin et attentes des clients à sa satisfaction. Ils regroupent
les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service -conception et
développement des nouveaux produits
Exp processus:
-conception et développement
-commercial et gestion des contrats
-achats
-logistique
-production
-livraison
Etc
 Les processus de support

• Ils contribuent au bon déroulement des processus de réalisation

en leur apportant les ressources nécessaires. Bien que ne créant
pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont
nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa
pérenité. Ils recouvrent en particulier :

-Les ressources humaines

-les ressources financières
-les installations et leur entretien (locaux, équipements, matériels..)
-etc
 Les processus de management ou processus de
direction

• Ils contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des

objectifs dans l'organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe
dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus
de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction:
-Management de la qualité
-processus d’amélioration
-revue de direction
Etc
 LA DESCRIPTION DES
PROCESSUS
La description d’un processus comprend trois volets:

-Les caractéristiques du processus,

-Sa représentation

-Sa vitalité
 LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROCESSUS

-Intitulé:

-Enchainement d’activités

-Ressources nécessaires en
terme de compétences
Les éléments Les éléments
-Ressources financières
Entrants sortants
-Ressources matérielles
 Représentation d’un processus

Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés ,

au choix par l’organisme.

Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation

graphique (par exemple sous forme de logigramme) car ils permettent
une compréhension simple et synthétique du processus concerné.
 VITALITE D’UN PROCESSUS

L’organisme doit définir :

-Les objectifs du processus
-les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs
 CR-01 Rév :00
CARTE D’IDENTITE DES
LOGO
PROCESSUS Page 1 sur 1

Pilote du processus :

Finalité du processus:

inputs outputs

Documents applicables par le processus

MESURE ET SURVEILLANCE PROCESSUS

Objectifs du processus : Indicateurs de mesure :

RESP Mesure du processus : OUTIL DE SURVEILLANCE

 COMMENT MESURER ET AMELIORER UN PROCESSUS EN PRATIQUE?

Resp. de
Fréquence Support
l’élab
N. Indicateurs OBJECTIF d‘élaborati d’élabor
orati
on ation
on

INDICATEURS DU PROCESSUS RELATIF AUX CLIENTS

Valeur moyenne du jugement global de l’entreprise [Link].X

I1 Avoir au moins 3 QUALITE 12 mois
en 2016 LS
QUALITE 12 mois [Link].X
I2 Valeur moyenne de l’évaluation du produit en 2016 Avoir au moins 3 LS

QUALITE 12 mois [Link].X

I3 Valeur moyenne de l’évaluation du service en 2016 Avoir au moins 3 LS

Réaliser en 2016 au moins EXPORT

Volume facturé par type produit en 2016 Dossier
I4 le volume de vente 3 mois
facturé en 2015 Export

Ne pas dépasser 4 RESP Dossier

QUAL
I5 Nombre des réclamations client EN 2016 réclamations en 3 mois Réclam
2016 ITE
ation
INDICATEURS DU PROCESSUS DE FABRICATION
RESP
PROD
N. des réclamations client liée à la salubrité du produit Dossier
Avoir 0 réclamation liée UCTI
I6 En 2016 ON 1 MOIS Réclam
à la salubrité du
produit en 2016 ation
 COMMENT ANALYSER LES DONNEES EN PRATIQUE?

Processus Objectif Indicateur Suivi des résultats

PROCESSUS Ne pas NOMBRE DE
RELATIF dépasser RECLAMA
S AUX 4 TIONS
CLIENTS réclamat CLIENTS
ions en en 2012
2012

ACTIONS D’AMELIORATIONS RESSOURCES NECESSAIRES RESPONSABLE DELAI

 Principes du management
de la qualité
Principe 1 – Orientation client
Principe 2 – Leadership
Principe 3 – Implication du personnel
Principe 4 – Approche processus
Principe 5 – Management par approche système
Principe 6 – Amélioration continue
Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision
Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
 1er principe:
ORIENTATION CLIENT

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient

Donc:
➢ qu’ils comprennent leurs besoins présents
➢ et futurs,
➢ qu’ils satisfassent leurs exigences
➢ et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs
attentes.
 2ème principe
LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations

de l’organisme. Il convient qu’ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel
les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la
réalisation des objectifs de l’organisme.
 LEADERSHIP
Établir une vision claire du futur de
l’organisme
Définir des objectifs et des cibles réalisables

Établir la confiance et éliminer les craintes

Fournir au personnel:
✓les ressources et la formation nécessaires
✓et la liberté d'agir de manière responsable
Encourager et reconnaître les contributions
des individus
 3ème principe: IMPLICATION DU
PERSONNEL

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même

d’un organisme et une totale implication de leur part
permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de
l’organisme
 IMPLICATION DU PERSONNEL
✓ Le personnel comprend l’importance de
sa contribution et de son rôle dans
l’organisme

✓ Le personnel identifie ce qui freine ses

performances par rapport aux buts et
objectifs individuels

✓ Le personnel débat ouvertement les

problèmes
 4ème principe: APPROCHE
PROCESSUS
Un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus.

Client Client
5ème principe: le Management par
approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés

comme un système qui contribue à l’efficacité et
l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs.
 Exp LOGIGRAMME ACTIVITES ACTEURS Document/Enregistrement

Programme prévisionnel client

ou Dem ande prix client

Non Revue du programme ou

revue de demande

Préparation de la Cotation

Envoi de la Cotation au client

oui
Non Approbation
Client

O ui
Etude de prix
avec le client commande (ou avenant)
approuvée par le client
Non

Revue commande
Non (ou avenant ) :
Exigences client et
réglementaires

Oui
Sans suite
Commande (ou avenant)
approuvée par la direction

Lancement de la commande
au service export et
production
6ème principe: Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la
performance globale d’un organisme soit un objectif
permanent de l’organisme

ACT PLAN

CHECK DO
 7ème principe: Approche factuelle
pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des
données et des informations.
 8ème principe: Relations
mutuellement bénéfiques avec les
fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants

et des relations mutuellement bénéfiques augmentent
les capacités des deux organismes à créer de la
valeur.
OUTILS DE LA QUALITE
 Le brainstorming
BUT
Produire le maximum d’idées sur un sujet donné en
laissant libre cours à son imagination et sans s’imposer
de contraintes
DEROULEMENT
PHASE 1: Production d’un maximum d’idées
Phase 2: Le classement des idées et leur évaluation
 Q.Q.O.Q.C.P.C
BUT
Explorer toutes les dimensions d’une situation donnée (un
problème, une cause, une solution….)
DEROULEMENT
Pour définir une situation avec le plus de précision possible
on se posera les questions suivantes:
quoi? De quoi s’agit-il?
Qui? Qui est concerné?
Où? Lieu
quand? A quel moment?
Comment? De quelle manière?
Pourquoi?
Combien?
 MATRICE DE COMPATIBILITE
BUT
Faciliter la prise de décision à l’occasion du choix d’un problème, ou d’une
solution ou d’une action à entreprendre
DEROULEMENT
Etape 1:
Etablir la liste des problèmes ou des solutions ou des actions à entreprendre
parmi lesquels il faut faire un choix
Etape 2:
Définir les critères de choix
Etape 3:
Tracer un tableau à deux entrées
Etape 4:
Dans chaque case, noter
+: s’il y a compatibilité
-: s’il y a incompatibilité
?: s’il n’est pas possible de décider
 Le diagramme causes/effets
BUT
Mettre en évidence toutes les causes d’un effet observé et les ordonner
DEROULEMENT
Etape 1:
Définir quelques grandes catégories de causes
Etape 2:
Affecter chacune des causes à l’une des catégories
Etape 3:
Tracer le diagramme
 Le diagramme de pareto
BUT
Le diagramme permet de comparer rapidement les chiffres d’un
tableau. Il fait ainsi apparaître clairement la cause principale qui est
à l’origine du problème rencontré
DEROULEMENT
Etape 1:
Recueillir des données
Etape 2:
Classer les données. On classe les informations des relevés par ordre
décroissant. On traduit ensuite cette répartition en pourcentages
Etape 3:
Construire le graphique
COMMENT CONDUIRE UN AUDIT QUALITE?

METHODOLOGIE ET TECHNIQUES
 3)Typologie normative des processus

Le propos ici est de comprendre les attentes de la norme sur cette

approche exclusivement orientée processus.

• La norme distingue 3 grandes familles de

processus :

• Les processus de réalisation Produit,prestation

• Les processus de support Ressources

• Les processus de management Décision, Mesure

 3-1 Les processus opérationnels ou de réalisation

• Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin et attentes

des clients à sa satisfaction. Ils regroupent les activités dédiés au cycle de vie de produit ou
service et englobent donc les activités suivantes : recherche marketing, développement des
nouveaux produits, avant vente, vente, conception, achats et approvisionnements,
production et maîtrise des relations avec le client...
• 6 grands processus sont décrits :
• processus "client"
• processus "organisation et ordonnancement de la réalisation du produit"
• processus "conception du produit"
• processus "approvisionnement des éléments nécessaires à la réalisation du
produit"
• processus "production du produit"
 3-2 Les processus de support

• Egalement appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2,
6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines
(implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux
infrastructures (6.3).
• Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par
l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation
et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie...
• Attention , la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi
pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt
les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.
 3-3 Les processus de direction ou processus de
management

• (paragraphes de la norme concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .

• Ils participent et contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au
déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des process
opérationnels et de soutien. Les processus suivants intègrent cette famille : Revue de

Direction, Pilotage de l'amélioration continue, Management de la qualité...

 4) L'approche processus

• Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des

acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce
titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système
bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités
réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être
transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés
interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu
auprès du bénéficiaire.
 4-1 Différence entre processus et procédure :
• une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour
mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication
qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.
• L'approche processus est fortement mise en avant dans la norme et réside en une
démarche capitale qui présuppose un cadre également rigoureusement établi
caractérisé par la politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un pré-posé au
succès de cette démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les objectifs
qualité qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de
mettre à jour. Ainsi, avant toute action d'identification des processus il convient
d'afficher clairement
– La politique qualité
– Les objectifs visés
– Le plan d'action
– Le planning
– Les pilotes de l'action
– les interlocuteurs internes / externes
Hors de la démarche qualité cette mise à jour a son intérêt. Une action sur les processus vise en effet à
s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire.
Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre
ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien. Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet ainsi :
– de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
– de définir les marges de manoeuvre et de mettre en évidence les cohérences et les
incohérences.
– d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des
étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
– d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
– de diminuer les coûts, les délais d'un processus
– de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une
réaction saine et concertée
– d'accompagner la mise en place d'un système d'information et au plus près de la réalité, et
non point seulement conceptuel.
Ceci dans une optique qui peut être indépendante d'une action de certification.
Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme
par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :

– leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de

production et d'acteurs).
– leur nature (management, réalisation, support)
– les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais
aussi à l'intérieur d'un processus.
– leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et
amélioration.
• Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque
organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son
activité et de sa stratégie
– Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui
recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
– Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
– Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
– Déclinaison des processus en sous processus
– Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
– Etablissement des critères d'évaluation de ces processus
5) Représentation graphique des processus
Le processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il s'agit maintenant de préciser leur
contexte, leurs séquences, de décrire les ressources qu'ils mobilisent, les flux d'information qu'ils
reçoivent, génèrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP récapitule et détaille.
Pour récapituler, l'identification du process passe par les étapes suivantes :

– Détermination de l'intitulé du processus

– Définition du but et de la raison d'être
– Identification du ou des lieux lui appartenant
– Identification des intervenants ou acteurs
– Détermination de leurs rôles
– Détermination des conditions de déclenchement
– Description chronologique des actions :séquencement
– Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
– Définition des conditions de fin du process (ainsi est-il absolument bien borné)
– Etablissement des interactions potentielles avec d'autres process
– Détermination des outils et documents associés
– Commentaires associés pour expliciter certains points du process
Il s'agit ensuite d'approfondir les éléments dont on dispose par exemple qui récapitule les réponses
obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut être celui-ci :

But et finalités du processus

– Quelle est la finalité du processus ?
– Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?
– Qui en est le ou les bénéficiaires ?
 Eléments d'entrée

• Quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ?

• Quelles sont les spécifications d'entrée ?
• Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et
plus globalement la performance du processus ?
• Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.
• Qui fournit ces éléments ?
• Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux fournisseurs ?
Quels en sont les indicateurs ?
 Eléments de sortie

• Quels sont les éléments de sortie de ce processus , qu'est-ce qui permet d'affirmer qu'on est au
bout de ce processus ? qu'il est fini ?
• Aspects organisationnels et maîtrise du processus
• Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent pour mener à
bien la finalité dédiée à ce processus ?

• Qui est responsable du processus (service, fonction, entité) ?

• Quels sont les moyens pour effectuer le processus ?
• Quels sont les contrôles et points critiques ? Qui contrôle ? Qui pilote ?
 5-1 Cartographie des processus
• Les 3 questions à se poser après avoir fait le premier jet de la description d'un
processus
• Comment est ce que je définis l'efficacité de ce processus ? en ce qui concerne
– la conformité
– les délais
– les coûts
– la recherche des défauts
– l'éthique
• Comment est ce que je peux reconnaître que ce processus fonctionne comme attendu ?

• Est ce que ce processus peut me fournir des informations qui me permettront de l'améliorer?
 L'harmonisation des liaisons entre processus

Lorsque les processus principaux ont été décrits, il est temps de refaire en
considérant pour chaque processus les entrées, les sorties, les objectifs et les
mesures.
– Pour les interactions les plus faibles , vérifier s'il n'est pas possible de regrouper plusieurs
processus en un .
– Inversement si les interactions sont nombreuses et fortes , étudier si le découpage initial des
processus est adéquat
Il est à noter que , pour les objectifs, cette méthode exige la définition claire d'objectifs
d'entreprise , et force pratiquement à travailler sur ce sujet en parallèle avec la
définition de la cartographie
 Approche traditionnelle et
approche processus

Dans la recherche de l’efficacité, 2

approches

• L’approche traditionnelle

• L’approche processus
 Approche traditionnelle

Vision organisationnelle
Répond à la question « qui fait quoi? » (fonctions)

ENTREPRISE
=
Ensemble
de fonctions

Organigramme
Approche traditionnelle

Organisation traditionnelle de
l’entreprise
Direction

Conception Production Vente SAV

 Approche traditionnelle

Organisation traditionnelle de
l’entreprise
Direction

Conception Production Vente SAV

Maîtriser les métiers pour satisfaire aux

objectifs techniques de l’entreprise
 Approche traditionnelle

Les limites de l’organisation traditionnelle

Direction

Conception Production Vente SAV

 Approche traditionnelle

Les limites de l’organisation traditionnelle

Direction

Conception Production Vente SAV

• Organisme géré par « silo »
• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
 Approche traditionnelle

Les limites de l’organisation traditionnelle

Direction

Conception Production Vente SAV

• Organisme géré par « silo »
• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client
• Les interfaces sont la source de disfonctionnement
 Approche processus
Répond à la question « qu’est ce qui est fait
Et comment ? » (activités, tâches, moyens)

entrées sorties
ENTREPRISE
=
Ensemble
de processus entrées sorties

entrées sorties
 Approche Processus

L’approche processus:
• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les
moyens à mobiliser;
• Est liée à la notion d’efficacité;
• Est une approche managériale.

Les processus:
• Donnent des résultats relatifs aux objectifs
visés,déduits des objectifs généraux de
l’organisation;
• Sont des outils du management et de la
planification stratégique.
 Sommaire

• Evolution des concepts de la qualité

• Les 8 principes de management de la
qualité
• Approche traditionnelle et approche
processus
• Qu’est-ce qu’un processus?
• Typologie et caractérisation des
processus
• Management et maîtrise des Processus
• Retours d’expérience et exemples
 Processus?
Le processus
• Système d’activités qui utilise des ressources pour
transformer des éléments d’entrée en éléments de
sortie en produisant de la valeur ajoutée:
Activité

Produit entrant Produit sortant

Produit entrant
+
Valeur ajoutée

✓ Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres
processus.
✓ Les processus d’un organisme sont généralement planifiés.
✓ Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées.
✓Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur
ajoutée.
✓ La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies
74et
 PROCESSUS
C’est un ensemble d’activités coordonnées qui
mettent en œuvre un ou plusieurs services d’une
entreprise permettant la fourniture d’un produit
ou d’un service à un client déterminé.

« Valeur Ajoutée »

Entrants
Sortant

Processus
 Processus

Des ressources Des contraintes

Processus
• Itératif
Ce qu’il faut pour … … un résultat
• Mesurable
• Créateur de
valeur ajoutée

Un domaine d’activité

Données d’entrée Niveau de

Satisfaction
 Processus: les acteurs

Un pilote
(et un seul!) Des ressources Des contraintes

Processus
• Itératif
Ce qu’il faut pour … … un résultat
• Mesurable
• Créateur de
valeur ajoutée

Un domaine d’activité

Données d’entrée Client Niveau de

Satisfaction
 Processus: le suivi

Des
Un pilote
indicateurs
(et un seul!) Des ressources Des contraintes

Processus
• Itératif
Ce qu’il faut pour … … un résultat
• Mesurable
• Créateur de
valeur ajoutée

Un domaine d’activité

Données d’entrée Client Niveau de

Satisfaction
 Approche processus: méthodologie
Pour permettre le bon déroulement
du processus, il faut :
Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ;
Définir la politique qualité sur la base des exigences du client ;
Définir et déployer les objectifs qualité à tous les niveaux
(planification) ;
Identifier les processus nécessaires pour atteindre les objectifs ;
Affecter les ressources (humaines, matériel, financier,
environnement, …) ;
Mettre en œuvre des processus cohérents entre eux ;
Piloter le processus en s’appuyant sur des éléments de mesure et
d’analyses des résultats (indicateurs comparés avec les objectifs
fixés) ;
Avoir un système dynamique par une boucle de rétroaction
comprenant des mesures d’amélioration.
 Processus: une démarche orientée
client
Modèle d’un système de management de la
qualité basé sur les processus (NM ISO 9001)
 Boucle fermée client à client
 Le résultat prime sur le formalisme

Amélioration continue du système de management de la qualité

Chapitre 4

Client Responsabilité de la Client

direction
chapitre 5 Eléments
de sortie
Satisfaction
Management des Mesures, analyse
ressources et amélioration
Chapitre 6 Chapitre 8

Réalisation
Exigences
du produit

Chapitre 7
Eléments Produit
d’entrée
Approche processus: les avantages

⃗ Une vision transverse de l’entreprise

o Permet un pilotage des activités
créatrices de valeur ajoutée.
⃗ Une capacité de progression accrue
⃗ Permet une approche de l’entreprise:
o Dans sa totalité
o Au-delà du morcellement des
directions/services, des fonctions.
 Approche processus: les
avantages
Une approche transversale de
l’entreprise

Client
Client
 Sommaire

• Evolution des concepts de la qualité

• Les 8 principes de management de la
qualité
• Approche traditionnelle et approche
processus
• Qu’est-ce qu’un processus?
• Typologie et caractérisation des
processus
• Management et maîtrise des Processus
• Retours d’expérience et exemples
Typologie et caractérisation d’un
processus
3 typologies de
processus
Processus de Management

Processus opérationnels

Processus Supports
 Typologie et caractérisation d’un
processus
3 typologies de
processus
Processus de Management
Processus opérationnels

Client Client
Permettre la réalisation du produit

Besoins et Produit /
exigences • Processus « client/client » décrivant les activités satisfaction
du client nécessaires à la réalisation d’un produit/service; client
• Sont nommés aussi processus de réalisation.

Processus Supports
 Typologie et caractérisation d’un
processus
3 typologies de
processus
Processus de Management
Client Client
Processus opérationnels

Processus Supports
Début Fin d’une
d’une Soutenir les activités des processus activité
activité

• Processus qui permettent le bon déroulement des

autres processus;
• Processus internes à l’organisation.
 Typologie et caractérisation d’un
processus
3 typologies de
processus
Processus de Management
Écoute Orientations
client Piloter l’organisation et écouter le client de
l’organisation

• Processus qui permettent le pilotage de l’organisation;

• Processus à l’écoute du client;
• Processus qui orientent les activités de l’entreprise

Client Client
Processus opérationnels

Processus Supports
 Typologie et caractérisation d’un
processus
3 typologies de
processus
Processus de Management
Pilotage

Processus opérationnels
Processus opérationnels 1
Client Processus opérationnels 2 Client

Processus opérationnels ….n..

Processus Supports
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Processus de Management
Communication Management Mesure Satisfaction
Management du SMQ Client
Interne et externe
C C
L E S
L
I Enregistrement A I
X
T
I
G Inspection I
S
E E F
E
Pharmacovigilance Processus
N N
opérationnels
A N
C C
T E T T
Contrôle et expertises I
S
O
Diagnostic N

Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et

approvisionnement Sécurité

Processus Supports
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques par
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques par
✓ l’impact du processus sur les résultats
✓ l’impact sur la satisfaction du client
✓ D’identifier les flux
✓ De définir les processus prioritaires
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques
• De communiquer
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques
• De communiquer
• D’avoir une vision commune de la structure et
des activités
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques
• De communiquer
• D’avoir une vision commune de la structure et
des activités
• D’identifier les flux
 Typologie et caractérisation d’un
processus: Exemple cartographie
processus
Cartographie des processus

Elle permet:
• De sélectionnez les processus stratégiques
• De communiquer
• D’avoir une vision commune de la structure et
des activités
• D’identifier les flux
• De définir les processus prioritaires
 Typologie et caractérisation d’un
processus
Définir chaque processus
La cartographie Une fiche d’analyse
des processus par processus

Processus de Management
Communication Management Mesure Satisfaction
Management Interne et externe du SMQ Client
C C
E S

•Titre processus
L Enregistrement A L
X
T
I
I
I G Inspection S I
•Finalité
E F
N Processus A
E C Pharmacovigilance C
E
opé
opérationnels T
E

N
S Contrôle et expertises
I
O
N N •Pilote
•Données d’entrées
Diagnostic
T T

Achat et
approvisionnement
Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et
Sécurité •Données de sortie
Processus Supports
•Interfaces
•Objectifs
•Moyens de mesure
 Typologie et caractérisation d’un
processus

Identifier et caractériser
le processus
Pour obtenir

Avec quoi?
Qui? Fait Comment?
Quoi? Pour fournir
quoi?

Mode Données
Enchaine
Responsabilités opératoire d’entrées
ment des
Compétences activités Données de
Instructions
sortie
Identifier les risques, les actions C/P et les moyens de maîtrise
du processus
Typologie et caractérisation d’un
processus
La fiche d’identité

Voir exemple
 Sommaire

• Evolution des concepts de la qualité

• Les 8 principes de management de la
qualité
• Approche traditionnelle et approche
processus
• Qu’est-ce qu’un processus?
• Typologie et caractérisation des
processus
• Management et maîtrise des
Processus
• Retours d’expérience et exemples
Management et maîtrise des
Processus

2 IMPERATIFS

Le processus
est décrit Le processus
•Carte d’identité est piloté
•Carnet de santé

Des indicateurs
 Management et maîtrise des
Processus
La structure du référentiel

Niveau entreprise Niveau processus Niveau poste de

travail

Processus de Management
Communication Management Mesure Satisfaction
Management Interne et externe du SMQ Client
C C
E S
L Enregistrement A L
X
T
I
I
I G Inspection S I
E F
N Processus A
E C Pharmacovigilance C
E
opé
opérationnels T
E
I
S Contrôle et expertises O
N N N
Diagnostic
T T

Achat et Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et

approvisionnement Sécurité

Processus Supports

Cartographie des
Procédures
processus Instructions et
guides
 Management et maîtrise des
Processus
Un processus est maîtrisé si
Plans qualité
MQ

Documents spécifiques
Procédures

Modes opératoires

Documenté
Instructions
Spécifications

Formulaires d’enregistrement

Tous ces documents sont gérés et décrivent

des règles et des processus à appliquer

Il ne doit pas exister de différences entre ce qui est écrit, ce que l’on fait et ce que l’on veut obtenir

Mis en œuvre
Appliqué sur les postes de travail

Sous contrôle
Piloté et managé
120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Janv Février mars avril mai juin juillet août sept octobre noembre décembre

% Réalisation planning % DI satisfaites Cible Seuil NC

Des indicateurs
 Management et maîtrise des
Processus
Faire un état des lieux
Les processus ne sont souvent

Pas gérés
Pas
améliorés
Pas
documentés 120%

Plans qualité
MQ

Pas perçus
100%

Documents spécifiques
Procédures 80%

?
60%

Modes opératoires
Instructions
Spécifications 40%

20%
Formulaires d’enregistrement

0%
Janv Février mars avril mai juin juillet août sept octobre noembre décembre
Tous ces documents sont gérés et décrivent
des règles et des processus à appliquer % Réalisation planning % DI satisfaites Cible Seuil NC

Il ne doit pas exister de différences entre ce qui est écrit, ce que l’on fait et ce que l’on veut obtenir

Des indicateurs
 Pour conclure

Il ne suffit pas de décrire un processus

pour qu’il soit efficace.
Il faut respecter les différents stade
d’évolution d’un processus.
Optimisation
Efficacité, Performances,
coûts
Surveillance
Conformité des résultats
attendus
Identification
Description formalisée

Existence
Pas de description
formalisée
Pour conclure
 Principe 1
ORIENTATION CLIENT
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient
donc qu'ils en comprennent les besoins présents et
futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.
 Principe 1

ORIENTATION CLIENT
Avantages clés
▪ Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la
rapidité des réactions face aux opportunités du marché.
▪ Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter la
satisfaction du client.
▪ Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations
d'affaires.

Impact
▪ Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client.
▪ Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes
du client.
▪ Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme.
▪ Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
▪ Gérer méthodiquement les relations avec le client.
▪ Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche
équilibrée avec autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés,
les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son
ensemble).
 Principe 2

LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations

de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent
un environnement interne dans lequel les personnes
peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme.
 Principe 2
LEADERSHIP
Avantages clés
▪ Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motive.
▪ Les activités sont évaluées, alignées et mises en oeuvre de façon unifiée.
▪ Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont
réduits au minimum.

Impact
▪ Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les
clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la
société dans son ensemble.
▪ Établir une vision claire du futur de l'organisme.
▪ Définir des objectifs et des cibles réalisables.
▪ Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés
sur l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme.
▪ Établir la confiance et éliminer les craintes.
▪ Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de
manière responsable.
▪ Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.
 Principe 3
IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un

organisme et une totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
 Principe 3
IMPLICATION DU PERSONNEL
Avantages clés
▪ Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme.
▪ Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme.
▪ Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles.
▪ Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.

Impact
▪ Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans
l'organisme.
▪ Le personnel identifie ce qui freine ses performances.
▪ Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité
à résoudre les problèmes.
▪ Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels.
▪ Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses
connaissances et son expérience.
▪ Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience.
▪ Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.
 Principe 4
APPROCHE PROCESSUS

Un résultat escompté est atteint de

façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus.
 Principe 4
APPROCHE PROCESSUS

Avantages clés
▪ Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources.
▪ Résultats améliorés, cohérents et prévisibles.
▪ Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de
priorité.

Impact
▪ Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré.
▪ Établissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés.
▪ Analyse et mesure du potentiel des activités clés.
▪ Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes
fonctions de l'organisme.
▪ Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les
matériels – qui amélioreront les activités clés de l'organisme.
▪ Évaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les
clients, les fournisseurs et d'autres parties intéressées.
 Gestion du Processus

Mesurer et Contrôler le Processus

ENTRÉE Activité SORTIE

Efficience Efficacité
Pas de Pertes Résultat Visé Atteint

Resources: Resultat Visé:

▪ Humaines • Produit de Qualité
▪ Installations/Équipement • Service de Qualité
▪ Materiel • Satisfaction du Client
▪ Méthodes
 Principe 5
MANAGEMENT PAR
APPROCHE SYSTÈME

Identifier, comprendre et gérer des

processus corrélés comme un système,
contribue à l'efficacité et l'efficience de
l'organisme à atteindre ses objectifs.
 Principe 5
MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTÈME
Avantages clés
▪ Intégration et alignement des processus qui permettront d'atteindre au mieux
les résultats désirés.
▪ Aptitude à focaliser les efforts sur les processus clés.
▪ Conférer aux parties intéressés la confiance dans la cohérence, l'efficacité et
l'efficience de l'organisme.
Impact
▪ Structuration du système pour atteindre les objectifs de l'organisme de la façon
la plus efficace et efficiente.
▪ Compréhension des interdépendances entre les processus du système.
▪ Approches structurées avec harmonisation et intégration des processus.
▪ Assurer une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités
nécessaires pour réaliser les objectifs communs et réduire ainsi les blocages
interfonctionnels.
▪ Comprendre les possibilités organisationnelles et établir avant d'agir les
contraintes liées aux ressources.
▪ Cibler et définir comment devraient s'opérer des activités particulières au sein
d'un système.
▪ Amélioration continue du système par le biais de mesures et d'évaluations.
 Principe 6
AMÉLIORATION CONTINUE

Il convient que l'amélioration

continue de la performance globale
d'un organisme soit un objectif
permanent de ce dernier.
 Principe 6
AMÉLIORATION CONTINUE

Avantages clés
▪ Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées.
▪ Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux
objectifs stratégiques de l'organisme.
▪ Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.

Impact
▪ Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de
l'amélioration continue des performances de l'organisme.
▪ Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration
continue.
▪ L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif
de chaque individu dans l'organisme.
▪ Établir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en
assurer le suivi.
▪ Reconnaître et prendre acte des améliorations.
 Amélioration Continue
Cycle
PFVA

Planifier Faire Resultats

Agir Vérifier

Mesurer/Contrôler: Résultat contre Objectifs

Améliorer continuellement le Processus

Objectifs d’Amélioration

Base de la Performance
 Principe 7
APPROCHE FACTUELLE POUR
LA PRISE DE DÉCISION

Les décisions efficaces se fondent sur

l'analyse de données et d'informations.
 Principe 7
APPROCHE FACTUELLE POUR
LA PRISE DE DÉCISION

Avantages clés
• Décisions bien informées.
• Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par
référence à des données factuelles enregistrées.
• Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.

Impact
• Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et
fiables.
• Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin.
• Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides.
• Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par
l'expérience et l'intuition.
 Principe 8
RELATIONS MUTUELLEMENT
BÉNÉFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS

Un organisme et ses fournisseurs sont

interdépendants et des relations
mutuellement bénéfiques augmentent
les capacités des deux organismes à
créer de la valeur.
 Principe 8
RELATIONS MUTUELLEMENT BÉNÉFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS

Avantages clés
▪ Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties.
▪ Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des
attentes du client.
▪ Optimisation des coûts et des ressources.

Impact
▪ Établir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long
terme.
▪ Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires.
▪ Identifier et choisir les fournisseurs clés.
▪ Communication claire et ouverte.
▪ Partage d'information et des plans futurs.
▪ Établir des activités communes de développement et d'amélioration.
▪ Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.
 Comment définir un processus ?

Données
d’entrée

Processus
Ensembles de ressources
et d’activités liées
qui transforment
des éléments entrants
en éléments sortants.

Données de sortie
 CERTIFICATION
/ACCREDITATION
CERTIFICATION

• . La certification se rapporte à la délivrance d'une assurance écrite (le

certificat) par un organisme extérieur indépendant, qui audite un système
de management et vérifie qu'il est conforme aux exigences spécifiées dans
la norme.

ACCREDITATION

L'accréditation cependant s'appuie sur un référentiel normé qui définit des

exigences à la fois au niveau du système qualité mais aussi des
compétences techniques. Sont ainsi concernés les organismes
certificateurs eux-mêmes, les laboratoires d'essais, les organismes
d'inspection et de contrôle de conformité.. EX Cofrac (Comité français
d'accréditation) .
Etapes de la mise en œuvre d’une
démarche qualité
Choix du référentiel

Diagnostic
Evaluation de l’existant

Elaboration du plan d’action

Elaboration et mise en œuvre

du système qualité

Vérification interne

Audit externe
PRINCIPES GENERAUX D’HYGIENE
ALIMENTAIRES
7 PRINCIPES 12 ETAPES OBJECTIF
1 L’équipe HACCP doit être pluridisciplinaire, en réunissant
les compétences techniques,
Réunir les connaissances et l’expérience nécessaires pour
la mise en oeuvre, le suivi
une équipe et l’amélioration du système HACCP.
HACCP Il est conseillé de mettre en place une planification
des activités de l’équipe,
en mettant en évidence les dates des réunions de pilotage,
les tâches à accomplir
en précisant le délai et les ressources nécessaires.