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2.
Les démarches d’améliora2on
con2nue
 Principe de management

« Vers l’excellence Opéra0onnelle »

Capacité d’une entreprise à être « efficace »
C’est à dire en mesure de fournir des produits ou services répondant aux besoins du marché en
termes de qualité bien sûr mais aussi de délais ou de prix de vente.

+ Capacité d’une entreprise à être « efficiente »

C’est-à-dire être efficace en engageant le minimum de ressources tout en prenant en
considéra?on l’ensemble des par?es prenantes (clients, ac?onnaires, employés, ...).
 Principe de management
Le succès du management japonais :
Dès 1950 : grande récep?vité des dirigeants japonais aux travaux de Deming (“la roue”)

Normes
(iso, NF, etc.)
Principe de management

• Qu’est-ce que le Lean Manufacturing?

– an = maigre/ mince re?rer les éléments qui n’apportent pas de valeur pour le client.
– Démarche de management centrée sur l’Homme, visant l’améliora?on de la performance, par
l’élimina?on des
– éléments non créateur de valeur pour le client

Historiquement : la démarche lean vient de l’automobile, de l’entreprise Toyota. Origine/ prémisses dans
le système
de p° Toyota en 1945.
Formalisa?on (par Ohno) dans les 80s, le système reposait sur 2 piliers = le juste à temps et
autonoma?on (ou
autoac?va?on) = correspond à la mise en place de système d’arrêt automa?que en cas d’anomalie.
Le terme lean a été introduit par Krafcick.
Womack a contribué à sa popularisa?on via « le système lean » : secteur hospitalier, aéronau?que, …
2000s : on voit apparaitre la créa?on d’ins?tus lean. En France il a été créé en 2006. Ils ont pour objec?f
de
promouvoir la démarche, aident les entreprises à la mebre en œuvre.
Nombreux ouvrages et publica?ons scien?fiques sur le lea

– Le Lean repose sur l’élimina?on des gaspillages dans les processus (par exemple : trop de stock de
produits finis, trop de déchets de produc?on)
– Le Lean n’a pas pour objec?f la réduc?on du nombre d’employés.
– Le Lean vise à augmenter la capacité de produc?on, en réduisant les coûts et le temps de cycle.
– Le Lean s‘appuie sur la compréhension des besoins des clients.
 Principe de management

1) Surproduc?on : fabrica?on d’ar?cles non commandés entraines des coûts de stockage.

2) Temps d’aRentes : aRente d’une pièce, produits finis, ou?ls,…
3) Transports et manuten?ons inu?les : transports des encours sur de longues distances
inu?les, manuten?ons
des ma?ères, pièces, produits finis entre les points de stockage ou les processus.
4) Stocks excédentaires : ma?ères premières, produits finis, encours excédentaires induisant
une obsolescence
des produits, un endommagement des ar?cles, des retards et des coûts de transport et de
stockage.
5) Usinages inu?les ou mal faits : ac?ons inu?lement nombreuses, mal exécutées à cause
d’ou?ls et de produits
mal conçus entrainant des gestes inu?les et des défauts
6) Retouches et défauts : fabrica?on de pièces défectueuses ou correc?ons induisant des
manuten?ons, temps
et efforts inu?les
7) Gestes inu?les : chercher, aRraper, empiler des pièces, des ou?ls, marcher
8) Créa?vité inexploitée (de J. Liker) : perdre du temps, des idées, des compétences, des
possibilités d’améliorer
et d’apprendre en n’écoutant pas les employés.
Principe de management
Principe de management

Lean Six Sigma est une fusion de deux philosophies puissants - Lean et Six Sigma

Objec?fs Lean : élimina?on des déchets

Objec?fs Six Sigma vise à la réduc?on de la varia?on Le Six Sigma : vise quant à lui à
diminuer la variabilité des processus afin de les
fiabiliser, les rendre stables et prévisibles, s’assurer de la reproduc?bilité « parfaite »
du processus pour tendre vers le zéro défaut et la sa?sfac?on du client

Le Lean Six Sigma est l’alliance des deux concepts qui relient les no?ons de
produc?vité (le Lean) et de qualité (le Six Sigma)

L'applica?on des principes du Lean est si simple qui s'intègre très bien à diverses
étapes au cours d'une mise en œuvre Six Sigma.

Varia?ons dans un processus pourraient aussi être due à des ac?vités pas si
nécessaires. Ces ac?vités sont connues comme non-valeur ajoutée des ac?vités.
L'intégra?on des principes du Lean dans une mise en œuvre Six Sigma offrira des
gains rapides pour une mise en œuvre.
Principe de management
6 SIGMA

Ø Améliorer rapidement et de façon importante en éliminant la varia2on

Ø U2lisé pour :
• améliorer les process, les produits et les services
• réduire les coûts de toutes sortes
• améliorer la qualité
Ø Objec2f : Sa2sfaire le client en ayant des process sans défauts
Ø Comment : avec des ou2ls avancés de Progrès
Ø C’est un changement de Culture Posi2ve et Profonde
Ø A la Clé: Des résultats financiers réels
 Principe de management
6 SIGMA & DMAIC
Comment garan-r la Quel est l’objec-f ?
performance durable Comprendre le
? problème.
Contrôler Définir

Innover Mesurer
Comment Quelle est la nature et
résoudre ? Analyser l’ampleur du
Quelles sont les problème ?
causes racines ?
Define, Measure, Analyse, Improve, Control
Principe de management
Lean Management
hRp://chris?[Link]/[Link]/lean-entreprise/lean-
management/566-lean-management-en-2015

Total Quality Management (ges;on de la qualité totale)

hRps://[Link]/en/journals/ipme/1900-v1-n1-ipme5006382/[Link]

EFQM
hRp://[Link]/[Link]
Résoudre des problèmes

Un problème a toujours une (ou plusieurs) conséquence(s) et une (ou

plusieurs) cause(s)

Une cause est une circonstance entrainant le problème

Un effet est une nuisance occasionnée par le problème auprès d’une

par2e intéressée (client, salarié, riverain, ac2onnaire .....)
Des ou7ls pour :

Ø Pour décrire le problème

Ø Pour résoudre les problèmes

Ø Pour prévenir
 Descrip7on d’un problème
Le#re Question Sous-questions Exemples
Le QQOQCPC De qui, avec qui,
Responsable, acteur,
Technique de travail en Q Qui ? pour le compte de
sujet, cible…
groupe permeRant de qui…
décrire une situa?on Quoi, avec quoi,
existante ou un objec?f à Q Quoi ? en relation avec Outil, objet, résultat…
aReindre de la façon la quoi…
plus précise possible en Où, par où, Lieu, déplacement,
O Où ?
répondant aux ques?ons venant d’où… environnement…
QUI - QUOI - OÙ - QUAND Tous les.., à partir Date, périodicité,
- COMMENT - POURQUOI Q Quand ?
de.., jusqu'à… durée…
– COMBIEN
De quelle façon,
Procédure,
Comment dans quelles
C technique, action,
? conditions, par
moyens matériel…
quel procédé…
Cause, facteur
Pourquoi Les causes, la
déclenchant
P ? Pour « raison » d'être,
Motif, finalité,
quoi ? objectif…
objectif
Descrip7on d’un problème
1. Descrip;on d’un problème
Le QQOQCPC
Exemple d’applica-on du QQOQCPC
Problème : “ le distributeur de boissons chaudes de la cafétéria de l’entreprise X
est régulièrement en panne ”
QUI ? Qui est concerné par le problème ?
QUOI ? Quel est le problème ?
OÙ ? Où rencontre-t-on le problème ?
QUAND ? Depuis quand le problème demeure ?
COMMENT ? Comment s’est-on aperçu du problème ?
POURQUOI ? Pourquoi faut-il remédier au problème ?
COMBIEN ? Combien de fois cela arrive-t’il ?
Descrip7on d’un problème
1. Description d’un problème
Le QQOQCPC
Descrip7on d’un problème
1. Description d’un problème

Le QQOQCPC
Résoudre des problèmes

Le diagramme d’Ishikawa ou 5M
Méthodologie
1. Définir l’effet (dysfonc2onnement ou objec2f)
2. Chercher en brainstorming toutes les causes possibles pouvant
avoir un impact sur l’effet.
3. Regrouper les causes iden2fiées en grandes familles
4. Sélec2onner les causes ayant le plus fort impact sur l’effet
(consensus et hypothèse)
5. Vérifier les hypothèses par des tests
Résoudre des problèmes

Le diagramme d’Ishikawa ou 5M

Technique de travail en groupe et représenta2on graphique

permeVant de recenser et de classer toutes les causes possibles d’un
problème
5M
Ma-ères : ce qui est consommable (énergies, ma-ères
premières, informa-ons, …)
Méthodes : ce qui est lié à l ’organisa-on (procédures, modes
opératoires, procédés, …)
Matériels : ce qui résulte d’inves-ssements (installa-ons,
machines, équipements,…)
Milieu : ce qui est lié à l’environnement (température, bruit,
éclairage, encombrement, ambiance, …)
Main d’œuvre : ce qui est rela-f à l’ac-on humaine
(compétence, comportement, forma-on, communica-on, …)
Résoudre des problèmes

Les 5P
Résoudre des problèmes
Résoudre des problèmes
Résoudre des problèmes
Value Stream Mapping
 Résoudre des problèmes

Hiérarchiser les causes

Le diagramme de Pareto

Graphique d’analyse de données quan2ta2ves permeVant

d’iden;fier clairement les composantes ou causes principales d’un
phénomène global

Les causes à traiter en priorité…. .. Sont les 20% de causes qui …

provoquent 80% des effets

À noter : dans la réalité, c’est rare qu’on ait exactement

80%/20%
1. Méthodes d’Analyse et de Résolu7on de Problème

Le diagramme de Pareto
Résoudre des problèmes

Hiérarchiser les causes

Le diagramme de Pareto
Méthodologie :
1. Déterminer la situa2on à étudier
2. Établir la liste des catégories d ’évènements à analyser (Iden2fier
les causes/les non conformités)
3. Quan2fier l ’importance de chacune d ’elles sur une période de
temps choisie, à l ’aide d ’une feuille de relevés.
4. Regrouper les causes/non conformités nature/affinités
5. Calculer le % de chaque catégorie par rapport au total
6. Classer par valeurs décroissantes les % obtenus et les représenter
graphiquement par un diagramme en colonnes
7. Tracer le graphique des valeurs cumulées
Résoudre des problèmes

3. Hiérarchiser les causes

Le diagramme de Pareto
Préven7on dans les postes de travail
Les 5 S
Améliorer l’efficacité du poste de travail en agissant sur:
Ø Le rangement,
Ø La propreté
Ø Les comportements
Ø Démarche de progrès permanent
Traduc;on liTérale Traduction utile
Seiri Ranger Supprimer l'inutile
Seiton Ordre, arrangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
régulièrement
Seiketsu Propre, net Standardiser
Shitsuke Education Suivre et faire
évoluer
Ou7ls de préven7on

Exemple de rangement 5 S
Exemple de rangement 5 S
Prévention - Outils pour la production sans défaut

Ø L’AMDEC
Préven7on - Ou7ls pour la produc7on sans défaut

AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur

Cri;cité)

Méthode préven2ve, au niveau de la concep2on

Rechercher systéma2quement toutes les défaillances poten2elles

Choisir les défaillances les plus cri2ques

Chercher les solu2ons permeVant de limiter les risques de défaillances

Préven7on - Ou7ls pour la produc7on sans défaut

AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur

Cri;cité)

Méthodologie
Pour chaque mode de défaillance (=dysfonc2onnement), on indique :
Son indice de fréquence (occurrence)
* Son indice de gravité
* Son indice de détec2on (probabilité de détec2on)