Le succès d’une stratégie de positionnement se situe dans la capacité de

l’entreprise à se doter d’avantages concurrentiels durables.

Choix d’investissement

I- La stratégie d’investissement
Un investissement consiste à engager durablement des capitaux d’origines
diverses et sous diverses formes dans l’espoir de maintenir ou améliorer la situation
économique et la valeur de l’entreprise. La comptabilité classe les dépenses
d’entreprises en dépenses en capital, dans le but d’acquérir des actifs de long terme,
et en dépenses courantes. L’acte d’investissement correspond donc à l’acquisition
d’un actif de long terme. Investir constitue un pari sur l’avenir car les gains
potentiels ne sont jamais certains et des exemples comme Eurotunnel ou le
Concorde sont autant de preuves de réussites techniques mais de déroutes
financières. La politique d’investissement s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise
FIGURE 1.1: Diagramme de Porter [Porter, 1979]
et l’action d’investir est directement liée aux objectifs de développement et de
survie de l’entreprise. C’est-à-dire que le processus de création de valeur doit
s’inscrire dans un cadre qui résulte d’une analyse stratégique permettant de définir
Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les forces les plus menaçantes pour ses
les produits et les marchés sur lesquels l’entreprise souhaite investir et se
profits et de construire des stratégies permettant de les maitriser.
développer. Une chronologie possible de la mise en oeuvre d’un investissement est
la suivante : Il y a trois stratégies génériques de positionnement par rapport aux concurrents :
– Le directoire de l’entreprise fixe les orientations stratégiques de l’entreprise. – Domination par les coûts
– Différentes divisions de l’entreprise émettent des idées d’investissement – Différenciation
compatibles avec la vision stratégique des dirigeants puis un comité de – Concentration : cette dernière stratégie revenant à avoir ou bien une image de
sélection examine la compatibilité des projets et en retient un sous-ensemble. spé-cialiste et donc implicitement à se différencier par rapport à ses
– Chaque projet est détaillé et différentes hypothèses ou variantes sont concurrents ou alors à avoir des avantages en termes de coûts par rapport à
formulées. ses concurrents dus à un accès privilégié à une ressource, à des économies
– La direction de l’entreprise classera les différents projets d’investissements d’échelle ou à des effets d’apprentissage.
retenus en fonction de leur rendement, de leur nature, de leur intérêt et de leur La détection des avantages et risques concurrentiels d’une entreprise revient à
exigence en capitaux. Cette dernière étape relèvera d’une analyse multicritère. analyser sa chaîne de valeur c’est-à-dire les processus et activités de l’entreprise
La définition d’une stratégie se fonde sur un diagnostic interne et externe de amenant à la création de valeur par la production d’un nouveau service ou d’un
l’entreprise visant à mettre en évidence ses forces et faiblesses et celles de ses produit. Pour cela, la création de valeur au sein de l’entreprise est décortiquée en
concurrents et visant à identifier les opportunités et menaces venant de activités pertinentes dans le but de comprendre l’évolution des coûts et des
l’environnement. La figure 1.1 représentant les cinq forces de Porter résume avantages concurrentiels. Il s’agit pour l’entreprise d’optimiser le rapport
schématiquement ce qui dans l’environnement de l’entreprise est susceptible de valeur/coût en déterminant et analysant les activités qui sont génératrices de valeur
capter le profit de l’entreprise. pour le client, de déterminer les coûts associés à chaque activité et enfin d’optimiser
la coordination entre différentes activités. Il s’agit aussi d’identifier les activités qui
sont source de risque pour l’entreprise comme une dépendance trop forte vis-à-vis Dans ce chapitre, nous évacuons la notion de risque qui sera abordée dans les
d’un fournisseur. chapitres 3 et 4 pour nous concentrer sur les règles de décision pour les choix
Suite à l’analyse combinée de la chaine de valeur et des forces de Porter, un d’investissement dans le cas certain. Il y a deux étapes dans l’analyse : tout d’abord,
plan de développement stratégique est formulé et des cibles sont trouvées comme il s’agit de définir un budget prévisionnel pour chacune des stratégies/alternatives
par exemple : considérées. C’est la phase d’évaluation des conséquences de l’investissement
– Se recentrer autour d’un métier (section 1.2). Il s’agit ensuite de définir les règles de décision permettant de choisir
– Privilégier telle ou telle zone géographique et développer de nouveaux entre plusieurs alternatives concurrentes. C’est la phase de décision (section 1.3).
marchés.
– Développer la R&D pour élaborer une offre innovante parfaitement adaptée
auxbesoins clients et à leurs attentes futures. II- Budget prévisionnel
– Internaliser l’activité d’un fournisseur.
– Diversifier son portefeuille d’actions ou ses activités. 1) Exemple
L’investissement est la décision fondamentale d’une entreprise dans l’adaptation à
Une entreprise envisage la création d’un nouveau type de moteur baptisé
son environnement. C’est une approche prospective et donc fondamentalement un
piagos. Le directeur en charge du projet doit bâtir une demande de budget qui
acte de pensée : prévoir les conséquences futures, ici en termes financier, d’une
détaille les sommes nécessaires à l’investissement et une prévision des gains pour la
action présente.
société si elle se lance dans ce projet. Les estimations suivantes sont produites par
Après avoir spécifié des projets répondant à la vision stratégique de l’entreprise,
le directeur :
la décision d’investir ou de ne pas investir résultera d’une analyse coût-bénéfice.
– Durée de vie du produit : 7 ans– Ventes : 3000 piagos par an – Prix : 2000=C
Celle-ci qui détermine la rentabilité du projet. Le risque d’un projet est lié à
par pièce.
l’incertitude concernant les revenus et les coûts futurs générés par l’investissement.
Il y a différents types d’investissement qui n’impliquent pas les mêmes incertitudes – Location d’une usine : 2 millions d’=C par an – Achat de matériel de
pour l’entreprise. Nous pouvons de façon schématique classer les investissements production : 2 millions d’ =C. – Amortissement linéaire sur 7 ans.
en fonction du degré de risque supporté par l’entreprise : – Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : 1,1 millions.
– Les investissements productifs : il s’agit d’investir dans les activités – Les impôts et taxes locales : 100000=C par an
existantes soitpar des investissements de rationalisation dans le but – Les frais administratifs : 200000=C par an
d’augmenter la productivité ou de diminuer les coûts ou par des – La publicité à 100000=C par an – Les charges diverses à 200000=C par an.
investissements de croissance sur les activités existantes. Ces activités
– Les coûts variables :
d’investissement sont facilement chiffrables par la bonne connaissance qu’à
– Salaire de production : 800=C par unité
l’entreprise de ses marchés actuels et de son outil de production. Le risque est
faible par rapport aux investissements stratégiques. – Matière 1ère pour 300=C par unité
– Les investissements stratégiques qui consistent à se développer sur de – Les frais de commercialisation pour 100=C par unité
nouveauxmarchés, lancer un nouveau produit, faire de la fusion/acquisitions – Autres charges directes 100=C par unité
de concurrents ou fournisseurs... Ils ont un risque élevé par la difficulté
d’établir des prévisions fiables. Comment prévoir le succès d’un nouveau Un coût est dit variable lorsque son montant varie proportionnellement avec le
produit? Ce sont des investissements de croissance sur des activités externes niveau d’activité, mesuré par exemple par le nombre d’unités produites.
à l’entreprise. Un coût fixe ne dépend pas du niveau d’activité : il est constant pour une
– Les investissements obligatoires : ce sont des réglementations ou des normes production de zéro unité ou en pleine capacité de production.
so-ciales. Ils ont un risque élevé car l’entreprise est contrainte par la
réglementation et doit pouvoir trouver les solutions pour s’adapter à la
nouvelle situation (l’exemple des 35 heures).
Exemple de coûts variables : matières premières, emballage, commissions aux positif déduction faite du paiement de l’impôt sur la plus-value (pour un
vendeurs. Exemple de coûts fixes : location d’une usine, publicité et budget de exemple, voir l’étude de cas 8.1.1).
communication, masse salariale non reliée à une production. Pour le calcul de la rentabilité du projet, les flux financiers sont mesurés sur une
Question : l’entreprise a-t-elle intérêt à financer ce nouveau modèle piagos? période de temps, en général une année fiscale, et actualisés en fin de période (en
Répondre à cette question suppose implicitement que l’objectif de l’entreprise est la général en fin d’année par référence à la pratique comptable). La durée sur laquelle
maximisation de la richesse de ses actionnaires. les cash-flows sont calculés est en général la durée de vie économique du projet
mais si celle-ci est difficile a prévoir alors la durée d’amortissement des
investissements est retenue.
2) Les Cash-Flows
Propriété 1 : Les coûts irrécupérables ne sont pas pris en compte dans le calcul
L’établissement d’un budget prévisionnel est un acte de pensée : il s’agit de
de la rentabilité de l’investissement!
prévoir tous les flux financiers qui seront engendrés par la mise en oeuvre de la
stratégie considérée. Les flux financiers, encore appelés cash-flows, sont de deux Un exemple de coût irrécupérable : l’entreprise doit réaliser une étude de
types : il y a les cashflows qui sont liés à la création d’actifs appelés cash-flows marché préalablement à la réalisation d’un projet afin d’estimer la demande
d’investissement et les cashflows engendrés par l’exploitation de l’investissement potentielle pour ce nouveau produit. Cette étude permettra à l’entreprise d’estimer
appelés cash-flows d’exploitation. la rentabilité future du projet. Doit on prendre en compte cette dépense? Si le projet
Schématiquement, on peut considérer qu’il y a trois étapes dans un projet : est non rentable, l’entreprise ne réalisera pas le projet mais l’étude de marché aura
– le démarrage du projet entraîne des décaissements initiaux liés à la mise en été payée. Il en va de même si le projet est rentable. Cette étude est donc payée
oeuvredu projet d’investissement. Les dépenses initiales d’investissement quelle que soit la rentabilité du projet. La propriété 2, ci-dessous, implique que le
sont liées à l’acquisition et à la création d’actifs corporels, incorporels ou coût de l’étude de marché n’a pas a être pris en compte car n’entrainant aucun cash-
financiers (cf. annexe 1.5). En outre le cycle d’exploitation de l’entreprise flow supplémentaire par rapport à une situation ou l’investissement ne se fait pas.
engendre des besoins de financement. Le besoin en fond de roulement (BFR)
mesure l’importance de ce besoin de financement et sera détaillé par la suite. Propriété 2 : Les flux à prendre en compte pour le budget prévisionnel résulte
À ceci peuvent se rajouter des flux liés à des effets induits (cession d’anciens d’une analyse différentielle par rapport à la situation où l’investissement ne se
actifs). L’acquisition d’actifs et la variation de BFR sont des cash-flow fait pas. le Cash-flow (du projet) = cash-flow de l’entreprise avec projet cash-
d’investissement. Des dépenses complémentaires au démarrage du projet flow de l’entreprise sans projet
concernent la formation du personnel, des frais de structure induits, la
publicité... Ces charges entrent dans le compte de résultat de l’entreprise et On parle de flux spécifiques à l’investissement. On ne considère donc pas
sont donc sujet à l’impôt sur les sociétés (ISS ). Il s’agit donc de cash-flows l’ensemble de l’activité de l’entreprise mais uniquement les flux directement
d’exploitation. attribuables au projet. C’est une analyse marginale.
– Les Cash-flows liés à l’exploitation du projet s’étalent sur toute la durée de Quand une entreprise décide de développer un nouveau produit elle engendre de
vie duprojet. A cela se rajoutent les cash-flows d’investissement liés aux nouveaux coûts. Comme elle utilise aussi une partie des ressources actuelles de
variations en BFR dues à un changement dans le rythme de l’activité l’entreprise pour le nouveau produit, cela implique que des coûts indirects doivent
d’exploitation. Si le projet nécessite un financement externe, par exemple un être pris en compte. Par exemple, le salaire du dirigeant est un coût fixe pour
emprunt bancaire, des charges financières après l’ISS sur ces charges, l’ensemble de la gamme de production de l’entreprise et par conséquent un coût
peuvent se rajouter. indirect par rapport au nouveau produit. Quelle quote-part du salaire du dirigeant
– En fin de vie du projet, il peut y avoir des encaissements liés à la cession doit-on attribuer au nouveau produit? Pour cela, l’approche la plus simple suppose
d’actifs,mais aussi des décaissements induits par d’éventuels frais de une clé de répartition de ce coût entre les différents produits : par exemple, on peut
démantèlement (pollution, environnement...). À cela se rajoute la utiliser le chiffre d’affaires par produit pour la répartition du salaire du dirigeant
récupération du BFR. La revente des immobilisations induit un cash-flow entre les différents produits. De même, d’autres coûts indirects seront affectés au
nouveau produit grâce à des clés de répartition. Ainsi, si un camion est affecté à son
transport, une clé possible est le volume occupé pendant le transport par chaque seront autant d’actifs immobilisés. Ces actifs conservent une certaine valeur sur une
produit. Une approche plus complexe supposerait de mesurer le surcroit d’activité durée supérieure à un an. L’amortissement correspond à la perte de valeur de l’actif
généré par le nouveau produit pour chacun des services existants dans l’entreprise. pendant la période comptable. En comptabilité, cette perte de valeur est dénommée
Il s’agirait dans ce cas d’une approche en coût direct. Tout coût indirect peut dotation aux amortissements. La dotation aux amortissements traduit notamment la
devenir un coût direct en améliorant la mesure de l’origine de ce coût. Ainsi, en dépréciation des biens de production en raison de leur usure ou de leur
estimant le temps que le dirigeant passerait à s’occuper de ce nouveau produit et en obsolescence en raison des progrès techniques. Par exemple, si une entreprise
connaissant le salaire horaire de celui-ci, on obtient le coût direct lié au salaire du achète une voiture 10000=C en année 0 et que l’entreprise considère un
dirigeant. amortissement linéaire sur 5 ans, la voiture aura une valeur comptable qui
Les projets d’investissement peuvent aussi être catégorisés en fonction de diminuera de 2000=C chaque année pour aboutir à une valeur de zéro en année 5.
l’ordonnancement des cash-flows positifs ou négatifs au cours du temps. Un projet La dotation aux amortissements de 2000=C est une charge fictive qui permet de
diminuer le résultat d’exploitation et donc l’ISS supporté. Pour le calcul des cash-
est défini par sa séquence de cash-flows. Supposons un projet qui coûte 10 et
flows d’exploitation, la dotation aux amortissements permet donc une économie
rapporte 10. Les deux séquences de cash-flows .10;10/ et .10;10/ peuvent être d’impôt d’un montant égal à dotation aux amortissements * taux d’ISS (cf.
perçues différemment par un investisseur. définition 1.2.2).
CALCUL DU CASH-FLOWS D’EXPLOITATION
Un projet est simple si la séquence des cash-flows ne présente qu’un seul
Année 0 1 n
retournement de signe : par exemple .10;X;:::;X/ avec X positif. À l’inverse un
Ventes (chiffre d’affaires hors taxe)
projet non simple est un projet dont les cash-flows présentent plusieurs
retournements de signe comme par exemple . 10;2; 5;40/. Coûts variables (personnel, matières premières...)

Coût fixe (personnel, administration...)

Cette distinction aura un intérêt pour la règle du taux de rendement interne (TRI) Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
vue dans la section 1.3.4.
Dotation aux amortissements
Résultat d’exploitation avant ISS
Les Cash-flows
Impôts sur les sociétés (ISS)
La table 1.1 présente le détail du calcul des cash-flows d’exploitation et Résultat d’exploitation après ISS
d’investissement. C Dotation aux amortissements
Les cash-flows d’exploitation correspondent aux recettes et coûts générés par le Cash-flows d’exploitation
projet. On parle de produits encaissables et charges décaissables.

Définition 1.2.1. Cash-flows d’exploitation = résultat d’exploitation après ISS +

dotation aux amortissements CALCUL DU CASH-FLOWS D’INVESTISSMENT Année 0 1 n
Ou de façon équivalente : Variation en Besoin en Fond de Roulement (BFR) C
Investissement en actifs
Définition 1.2.2. Cash-flows d’exploitation = excédent brut d’exploitation (1taux Cash-flows d’investissement
d’ISS) + dotation aux amortissements taux d’ISS Cash-flows totaux = cash-flows d’exploitation cash-flows d’investissement

Pour calculer les cash-flows d’exploitation, il s’agit de prendre en compte

TABLE 1.1: Les cash-flows
l’amortissement sur les actifs immobilisés liés au projet. Par exemple, un projet
peut avoir besoin de machines de production, d’un camion et d’ordinateurs qui
 Les cash-flows d’investissement sont constitués de l’investissement en actifs
immobilisés, comme l’achat de machines. À cela se rajoute la variation du BFR.
BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs
Les créances clients sont la partie du chiffre d’affaires non encore encaissée par
l’entreprise. Ainsi une entreprise accordant un délai de paiement de 3 mois à ses
clients aura 3 mois de chiffre d’affaires en créances clients. Les dettes fournisseurs
correspondent aux sommes que l’entreprise doit à ses fournisseurs mais non encore FIGURE 1.2: Cash-flows liés à la variation du BFR
décaissées.
Le BFR est la constitution d’un actif qui a la caractéristique de changer au cours La figure 1.3 nous montre le surcroit de financement nécessaire quand le BFR
de l’exploitation. On parle d’actif circulant par opposition à actif immobilisé. Un n’est pas constant. À une augmentation de 10 du chiffre d’affaires en période 6 par
BFR négatif représente une ressource pour l’entreprise. Il constitue une variable de rapport à la période 0 correspond une créance supplémentaire de 10 soit une
stock mesurée à un instant t et non une variable de flux. Or pour le calcul de la variation de BFR de 10. Celle-ci est remboursée en période 12 soit une rentrée en
rentabilité d’un projet d’investissement, ce sont les flux qui nous intéressent c’est-à- trésorerie de 10.
dire les rentrées et sorties d’argent directement attribuables au projet. Ce sont donc
les variations de BFR entre 2 périodes qui vont être comptabilisées. Par exemple,
pour les créances client d’un projet d’investissement, le décideur estimera celles-ci
en nombre de mois de chiffre d’affaires. Si le chiffre d’affaires reste inchangé d’une
année à l’autre alors aucun BFR supplémentaire ne devra être financé. En revanche
l’augmentation du chiffre d’affaires correspondra à de nouvelles créances clients
qu’il faudra financer.
Pour exemple, supposons un projet qui engendre quatre fois de suite un chiffre
FIGURE 1.3: Cash-flows avec un BFR non constant
d’affaires de 100 tous les 6 mois (fig. 1.2). Pour chaque nouveau chiffre d’affaires,
il est accordé aux clients un délai de paiement de 6 mois. Le BFR associé au projet
est donc de 100 en période 0 correspondant à un manque en trésorerie de 100. Au
sixième mois, les clients de la période 0 remboursent leurs créances. Il y a une 3) Les principes d’actualisation et de capitalisation
rentrée d’argent de 100 et un BFR qui passe à zéro. Toutefois, les clients arrivant en
période 6 créent une nouvelle créance client de 100 et le BFR reste à 100. En Dans ce qui suit, le décideur fondera sa décision en considérant qu’il connaît
résumé, il y a un besoin de financement de 100 créé en période 0 correspondant à avec certitude les cash-flows futurs. La notion de risque n’est pas prise en compte.
une variation de BFR de 100, puis jusqu’au 18e mois aucun besoin supplémentaire Le marché financier a pour objectif principal de permettre aux agents
n’est crée. Au 24e mois la créance des clients ayant acheté au 18 e mois est économiques une allocation de leurs ressources dans le temps. Cela suppose
remboursée correspondant à une variation de BFR de 100. Une variation de BFR de l’existence d’un taux d’échange des ressources entre différentes périodes dans le
temps. Le taux d’intérêt est le taux d’échange de sommes monétaires entre deux
100 correspond à la destruction d’un actif circulant pour une valeur de 100 et une
dates.
rentrée d’argent en trésorerie, c’est-à-dire de l’argent disponible en caisse ou en
banque, de 100. Définition 1.2.3. Un agent effectue un placement (ou un prêt) lorsqu’il offre P0 à
une période t0 contre la promesse de recevoir P1 à la période t1. Un agent effectue
un emprunt lorsqu’il reçoit P0 à la date t0 contre la promesse de rendre P1 à la date
Le ratio P
t1 . P0
1
constitue le taux d’échange des ressources entre t0 et t1.
 Critère Tableau de Choix d'Investissement Tableau de Choix de
Financement
Comparer les différentes
Objectif Évaluer la rentabilité des projets sources de financement
VAN, TRI, durée de récupération, Coût, flexibilité, risque,
Critères indice de profitabilité disponibilité
Perspectiv
e Investisseur Financeur
Choix des sources de
Décision Choix des projets à réaliser financement

BUSINESS PLAN

Les éléments du business plan :

– 1ère partie : la présentation du projet, du marché et de la stratégie,
– 2ème partie : la présentation du porteur de projet, de l’équipe et de la
structure,
– 3ème partie : les prévisions financières.