Cours : Gestion des Ressources Humaines

Professeur : Chirac ABONDO ENGANDZA, Administrateur de

Santé
Diplômé de l’ENA du Gabon

I- INTRODUTION :

A- Qu’est-ce que la G.R.H. ?

Définition : P. Roussel en donne la définition suivante : « La
G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour
l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire
le développement des R.H. en vue de la réalisation des
objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels
et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
L’évolution de la fonction
1- De la fonction du personnel à la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème
siècle se rationalise. D’une force de travail disséminée et
pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule
activité. A ceci s’ajoute le développement des premières
grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de
fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à
1
gérer rend nécessaire une rationalisation des pratiques de
gestion du personnel. La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une
véritable émergence de la fonction, là encore les grands
groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle
significatif. D’effectifs importants, la rationalisation de la
production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est
sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur »
de P. d’Iribarne) et voit l’apparition des premiers éléments qui
structurent la vie salariale.
• Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
• Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
• En 1910 apparaît le code du travail.
En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour. A
cette époque, les patrons développent une politique sociale
sous forme de paternalisme (ex : Schneider au Creusot)
Les premières activités du service du personnel sont :
• Le recrutement ;
• L’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la
recherche d’harmonisation :
• Centralisation du recrutement ;
• Harmonisation des procédures de notations, de systèmes de
paie ;
• Prise en compte des syndicats et des facteurs humains
(moins de brutalité dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la
pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de
l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de
2
l’organisation bureaucratique. A cette époque, se développe
aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur le
facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la
performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité
des relations humaines dans l’entreprise. Selon Weiss et al
(1999), la fonction du personnel se caractérise notamment
par :
• une centralisation : homogénéisation des statuts,
structuration de leur mode de gestion, négociation avec les
syndicats,
•une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des
techniques bien définies et ordonnées,
•une professionnalisation de la fonction et recherche de
cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

3
Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de
la fonction
R.H. se traduit par le glissement de la fonction personnel qui
s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.

 Schéma de l’évolution de la GRH, selon Igalens

4
 II- RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Le recrutement est au cœur des préoccupations des

entreprises en raison notamment de la démographie et de la
raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts. Le
recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le
premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne
le début des autres processus RH tels que l’intégration, la
rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les
collaborateurs. Malgré l’utilisation de techniques de sélection
visant à rationaliser le recrutement, il existe des échecs.
L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au
recrutement nous rappelle les difficultés liées à cette
procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations
premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un
univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les
conditions de réussite d’un recrutement ? Comme en toute
démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic
et de l’analyse. Quelles sont donc les différentes phases
précédent le recrutement ?
Les différentes phases d’un recrutement sont les suivantes :
• la définition de poste,
• la définition de profil,
• l’identification des sources de recrutement,
• la mise en place des moyens de recrutement,
• la campagne de recrutement,
• la sélection,
• la décision d’embauche,
5
• l’intégration

6
Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de
mobiliser l’encadrement concerné par le recrutement. C'est-à-
dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel. Le
rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme
suit, d’après St Onge et al.17 :
• identification des besoins,
• participation aux entrevues de sélection,
• décision d’embauche de tel ou tel candidat,
• accueil des nouveaux employés,
• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.
Les processus de recrutement sont soulignés dans l’ouvrage de
J.M Peretti, Gestion des ressources humaines en 1998, p.197
(voir note de bas de page n°15).
a- La préparation du
recrutement
b- 1- Les besoins de
personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou
de proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un
nouveau besoin. Elle répond au besoin d’adéquation
quantitative et qualitative entre les hommes et les emplois
(Peretti, p.168).
L’adaptation quantitative répond principalement à des
problématiques de fluctuations souvent cycliques de l’activité
de l’entreprise. On recourt alors à des pratiques de flexibilité
quantitative du travail.
L’adaptation qualitative répond aux besoins de compétences
prévisionnelles de l’entreprise considérant les évolutions des
technologies, les modes d’organisations, les attentes des
7
consommateurs.
La demande de recrutement qui en découle est ensuite
évaluée par le service des R.H. qui détermine si le besoin est
réel ou s’il peut être gagné en productivité avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilité interne). Si les
compétences ne sont pas disponibles en interne, le
recrutement externe est envisagé.
Se posent alors les questions de la nature du contrat de travail
qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les
possibilités d’externalisation. L’autorisation du recrutement
engage la procédure de définition du poste et du profil.

8
2- Analyse et description des postes :

Selon B. Legrix de la Salle29 dans Tous DRH, Recruter ses

collaborateurs, « la grande majorité des erreurs de
recrutement est due à une mauvaise définition du poste ».
Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les
devoirs et les responsabilités propres à l’emploi, la nature et la
portée de décisions, les conditions de travail… Elle est
essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
• les exigences en qualités requises (formation, expérience)
• les qualités de personnalité,
• la fourchette de rémunération du poste,
• la présentation du poste au candidat, ses perspectives
d’évolution.
L’analyse des postes permet à l’entreprise de procéder à leur
classification (hiérarchisation des emplois : nature de leurs
tâches et place dans l’organisation). Elle permet aussi une
description précise du poste à pourvoir lors de l’offre de
recrutement et permet d’attirer les personnes véritablement
intéressées. L’analyse du poste se réalise méthodiquement
par l’observation, l’entretien et le questionnaire.
L’analyse du poste conduit à proposer une description du
poste. Illustration : Peretti (1998, p.157-160) La notion de
poste peut être élargie. Ainsi, elle peut prendre en compte le
contexte dans lequel le poste se situe, qui est aussi à prendre
en compte quand se pose la question de l’adéquation de
l’individu à son emploi. De même, l’évolution temporelle du
poste est à envisager, le recrutement se faisant parfois en
fonction de l’évolution possible du candidat dans l’entreprise.
9
(Cadin, p.260)
c- Attirer et sélectionner les candidats
1- La recherche des candidatures
Différentes méthodes sont utilisables :
•La proposition interne qui nécessite une identification des
compétences requises dans l’organisation. Solution
intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les
candidats. La promotion, la mobilité interne sont des
outils de motivation non négligeables. De plus, ceci
permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs
et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une
stabilité !).
•Les candidatures externes, utiles quand les compétences
n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de
changement (de culture par exemple), dans une optique
Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu
syndiqué qui peuvent obliger à recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour
une relation de personnel équitable. Dans ce sens, certaines
conventions ou règlements intérieurs des entreprises imposent
:
• Affichage des postes,
• Tableau de remplacement
• Les modalités de recrutement.
L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence)
permettant l’accès à cette procédure rend nécessaire un
système informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis à jour avec précision.
Recruter en externe :
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• Associations d’anciens élèves,
• Annonce des demandeurs d’emploi parues dans la presse,
• Parrainage par un salarié de l’entreprise,
• Partenariat avec grandes écoles et université,
• Lien avec les collectivités territoriales, insertion,
• Stage, contrat de professionnalisation,
• Relations de proximité,
• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps
de temps,
• Foire d’emploi,
• Internet.
L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire
appel à un cabinet de recrutement, recourir à l’approche
directe (chasseur de tête). Quels que soient les moyens mis en
œuvre, l’entreprise doit communiquer à sa cible qu’elle
recrute.
Remarque : un recrutement coûte environ 25% du salaire
annuel, plus ou moins selon que la recherche est faîte par
l’entreprise ou par un cabinet de recrutement.

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 2- La sélection des candidats :
La sélection des candidats est une étape critique car le coût
d’une erreur de recrutement est important. Les questions qui se
posent :
• Quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport
qualité/prix
?
• Quel est leur degré de fiabilité ?
1ère étape : le tri des CV
Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le
profil du poste, étant donné la masse de CV à trier. De manière
générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.
2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :
• Des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la
personnalité, test de situation (assesment centers). Problème
de légitimité de ces tests auprès de ceux qui les passent et
influence sur l’image du recrutement d’une entreprise donc in
fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi.
• Un entretien individuel ;
•Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de
communication, de leadership face à la résolution d’un
problème en groupe).
Remarque :
Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de
poste à pouvoir, de la politique de recrutement de l’entreprise
(interne ou externe), des conditions du marché de l’emploi, des
contraintes de budget et de délais, des expériences
précédentes en matière de recrutement.
A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit être
12
prise.

13
d- Retenir les nouveaux membres de l’entreprise
Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée
dans l’entreprise de les accueillir puis de les intégrer en leur
permettant de s’approprier la culture de l’entreprise.
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante
dans le succès du recrutement. Il faut lui transmettre les
informations sur les activités, les structures et les réseaux de
l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les
attentes du cadre de proximité sont bien communiquées… Le
cadre hiérarchique joue un rôle fondamental à ce niveau-là.
Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur
sélectionné par la hiérarchie.
L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa
socialisation, processus par lequel l’individu adhère aux
normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de
bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de
composer avec la résistance au changement, de traiter avec
son supérieur…Souvent, on donne à la nouvelle recrue des
documents sur l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil
sont aussi conçus dans ce sens. Suit une période d’intégration,
plus longue, qui doit permettre d’éviter le turnover massif des
nouveaux entrants. Ce suivi d’intégration prend la forme
concrète de rencontres individuelles, de réunions, de contacts
avec les responsables des équipes de travail. Dans les grandes
entreprises des séminaires d’intégration sont réalisés à
destination des cadres confirmés et des diplômés de
l’enseignement supérieur.
Notons que l’une des pratiques privilégiées de l’intégration est
la formation.
14
Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une
façon fort schématique, nous pouvons envisager huit étapes à
un recrutement :
1. définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et
pour quel service) ;
2. définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;

15
3. prospecter, par quels moyens;
4. définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires,
entretiens, bureaux de recrutement (« chasseurs de têtes »)… ;
5. déterminer et choisir les moyens de sélection ;
6. sélectionner avec des moyens clairement établis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai,
CDD…) ;
8. Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet
d’intégrer un agent nouvel entrant ?
La GPRH s’inscrit comme il l’est explicitement précisé
dans la « prévision », et donc dans la mise en œuvre d’une
stratégie et des investissements par anticipation à
certaines situations plus ou moins prévisibles on parle de
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Au cours du déroulement de cette démarche de projet, des
résultats sont attendus. Ces contrôles doivent être envisagés en
termes d’évaluations.
La GPEC conduit donc à mettre en place une démarche qui se
veut prospective, stratégique, transversale, qualitative et
collective :
-Démarche prospective : la GPEC est une démarche
prospective car il faut être capable d’appréhender les
situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le
secteur d’activité de l’entreprise et au niveau de la
concurrence mondiale;
-Démarche stratégique : la GPEC est une sorte de pari sur
l’avenir car nul ne peut prévoir le futur. Les choix faits dans le
cadre de la GPEC font partie des politiques stratégiques de
l’entreprise;
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-Démarche transversale : l’organisation qui décide de
recourir au processus de la GPEC a une démarche
transversale. Il n’est plus possible de raisonner selon le
cloisonnement des services internes. On recherche la
polyvalence des compétences tant au niveau collectif
qu’individuel;
-Démarche qualitative : la GPEC implique très concrètement
le caractère qualitatif du facteur travail comme facteur de
production;
-Démarche collective : la GPEC consiste à envisager la
notion de compétence dans le cadre de l’organisation prise
dans sa globalité. Toutefois, les outils mis en place pour la
réalisation de la GPEC doivent pouvoir se décliner du collectif
vers l’individu.
1-2-Les trois concepts de base de la GPEC
a) Le concept acteur
La GPEC n’est possible que si l’on tient compte du salarié en
tant que tel. Il doit être reconnu dans sa dimension « d’acteur
stratégique et identitaire ». Le facteur travail devient une
richesse à part entière pour l’organisation.
b) La segmentation par « emploi-type »
La segmentation par « emploi-type » désigne un ensemble de
situations de travail présentant des contenus d’activité
identique ou similaire, suffisamment homogènes pour faire
l’objet d’une gestion des compétences adaptée. La
segmentation par « emploi-type » constitue un moyen de
cerner les compétences, au cœur de la GPEC.
c) Les compétences
La notion de compétence est l’élément central de la GPEC. Elle
17
 regroupe l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être
requis pour tenir un emploi. Les outils de la GPEC auront pour
but d’agir sur les facteurs combinés de la compétence.
2- Le processus de la GPEC
La GPEC n’est possible que si les étapes successives sont
réalisées :
a) L’analyse de l’existant : il s’agit de recenser les
Identification des compétences requises Identification des compétences acquises
compétences présentes dans l’entreprise et depar faire un état des
les salariés

lieux des politiques déjà mises en place ainsi que leur

efficacité; Analyse des écarts observés

b) L’analyse des écarts : elle consiste à observer les

différences existantes entre les compétences déjà disponibles
dans l’entreprise et celles manquantes;
c) Les propositions et suivis des politiques correctrices :
l’audit réalisé doit permettre de mettre en lumière les
difficultés rencontrées par l’organisation. À partir de ces
observations, des corrections peuvent être opérées. Pour que
ces solutions soient véritablement efficaces, il est nécessaire
de réaliser un suivi régulier des politiques mises en œuvre,
notamment au moyen de tableaux de bord.

Synthèse du processus de la GPEC

Analyse des activités

Phase existantes dans l’entreprise
prévisionnelle

AUDIT

18
 Proposition de politiques de
Phase
développement des compétences
opérationnelle correctrices

AUDIT

Les politiques correctrices instaurées à l’issue de la GPEC

nécessitent des outils tant pour leur contenu que pour leur
suivi.
3-1- La formation
La formation est un moyen de produire de la compétence. Elle

19
peut être envisagée selon plusieurs niveaux :
- Une approche économique : il s’agit d’appliquer une
logique d’investissement aux ressources immatérielles (ou
intellectuelles) de l’entreprise. L’entreprise investit pour la
formation en vue de permettre à ses salariés d’acquérir de
nouvelles compétences; elle attend un retour sur son
investissement en termes d’accroissement de la productivité et
de la compétitivité;
- Une approche psychologique : la formation est un partage
entre un projet individuel basé sur des attentes et l’intérêt
économique de l’entreprise basé sur une notion
d’investissement;
- Une approche sociologique : la formation devient un outil
de socialisation des individus. Elle devient un vecteur du
développement de la culture organisationnelle.
3-2-La transmission des savoirs
Les entreprises sont, aujourd’hui, confrontées au départ massif
en retraite des seniors. Or, peu ont anticipé la transmission des
avoirs au risque de voir se perdre des compétences et des
réseaux informels tissés au fur et à mesure de leur carrière il
existe pourtant de nombreux outils favorisant la transmission
des connaissances au sein de l’entreprise comme la mise en
place de parrainage ou tutorat…

20
II L’EVALUATION :
L’évaluation occupe une place majeure en matière de GRH car
elle détermine de nombreuses pratiques. Lesquelles ?
• formation,
• promotion,
• mobilité,
rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne
lieu à une évaluation (nous utilisons le terme d’évaluation le
considérant plus large que celui d’appréciation, que concerne la
pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons
toutefois qu’évaluation et appréciation sont souvent employés
l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement,
évaluation en vue d’une formation, évaluation de
rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la
question des critères d’évaluation (et de leur définition stricte
ou large) et de leur acceptation par les intéressés.
Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous
les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractère juste de
l’évaluation : le salarié peut estimer que ses compétences,
efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que
l’évaluation se fait à la tête du client, que tous les aspects le
concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en compte,
21
qu’un de ses collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il
travaille moins bien que lui…La perception de justice ou
d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son
acceptation par le salarié et donc la légitimité de cette
pratique dans l’entreprise. A noter que la perception de justice
n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice
distributive) mais aussi aux procédures d’évaluation et à la
mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale), ainsi qu’au
comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice
interactionnelle).
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque
chose de simple, un entretien annuel avec le N+1 qui dispose
d’une grille plus ou moins formelle (du guide d’entretien à la
grille de critères).
L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image
de simplicité est en fait erronée. Le principal défi que doit
relever l’évaluation est l’acceptation des personnes
intéressées, les évalués et les évaluateurs. Afin de ne laisser
qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à
observer en matière d’évaluation est l’entente autour des
valeurs évoquées plus haut (identité de vocabulaire, de
terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun,
des modalités de réalisation, des causes et des
conséquences, tant pour l’évaluer que pour
l’évaluateur. La réalisation des évaluations est encadrée par la
loi : En matière de recrutement et d’évaluation.
Pour la GRH l’évaluation représente :
• la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
• l’évolution des grilles de qualification ;
22
• la gestion des rémunérations ;
• la formation ;
• la gestion des carrières.
Pour l’apprécier, l’évaluation est significative :
•d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des
compétences grâce au feed-back ;
• de possibilité de s’exprimer ;
• de connaître son supérieur ;
• d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
Bernard Galambaud en 1985 recense trois grands types
d’objectifs :
• l’évaluation proprement dite ;
• la création d’un dialogue social ;
• un soutien en termes de formation, carrières, mobilité…
Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans « Apprécier et
valoriser les hommes, réflexions et pratiques », aux Edition
liaisons, envisagent l’évaluation comme :
• la réalisation d’un bilan formel des activités accomplies et des
résultats;
• la définition de nouveaux objectifs négociés, des plans
d’action et la possibilité de faire adopter une stratégie ;
• la gestion des RH en définissantles personnes en termes
de compétences, de potentiel et de désir d’évolution ;
• la facilité d’évolution dans les métiers par gestion
prévisionnelle des emplois ;
• la possibilité de faire évoluer les collaborateurs avec la
gestion prévisionnelle des compétences ;
• le renforcement de l’adhésion et la faculté de générer la
motivation ;
23
• la responsabilisation du management ;
• la possibilité d’assurer la cohérence entre orientations
individuelles et collectives ;
•l’instauration d’une dynamique d’amélioration permanente de
la qualité des prestations ;
• le développement de la clarté des relations interpersonnelle ;
• le lien entre l’énoncé des faits et les actions.
Le problème tient souvent dans la multiplicité des objectifs
visés, car il semble difficile qu’un seul outil permette de les
atteindre tous. Il convient donc de bien définir ce qu’il est
souhaitable de réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre
en place l’évaluation adaptée.
L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer
l’évaluation (notamment lorsque les effets sont réels) et
d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondement.
a- Les composantes d’un processus d’évaluation
Cinq questions principales doivent être posées :
2. Quel est le but de l’évaluation ?
3. Que doit-on évaluer ?
4. Qui participe à l’évaluation ?
5. Comment évalue-t-on ?
6. Au nom de quoi ?

24
1- Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble triviale, pourtant cette étape est
souvent négligée. D’après Roger Monié en1986 (in Cadin et al.
(2002), p.299), les principales raisons sont :
•répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux
et quelles sont leurs perspectives d’évolution ;
2- Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou
telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes
caractéristiques. On peut évaluer :
• la personne de façon globale, dans un environnement «
général » ;
• les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
• le potentiel ;
• les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
•les compétences du salarié en rapport avec les exigences du
poste et les moyens alloués ;
• les performances individuelles ;
•la qualification professionnelle, le positionnement dans la
classification et le parcours professionnel du salarié ;
• les besoins de formation du salarié et ses attentes en
matière d’évolution professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont
souvent liés. Ainsi évaluer les résultats revient à évaluer
comment ils ont été obtenus, donc les comportements au
travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa
définition et les critères d’évaluation. Si les résultats sont à
25
évaluer, il convient d’abord de déterminer la valeur attribuée
au terme « résultat » (nombre de pièces produites, qualité..),
de définir les différences entre résultat individuel et collectif,
puis de déterminer les critères d’évaluation…Ceci afin de
réduire toute interprétation et la part subjective de
l’évaluation.
A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de
l’évaluation afin de coordonner l’échange qui doit se produire.
3- Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement
stratégique et de fait, appartient au sommet stratégique de
l’organisation ou de l’entreprise qui en donne les grandes
lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
• les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la
direction ;
• les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur
bonne utilisation ;
•les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires
tels que la productivité des agents, le retard, les arrêts
maladie…De fait, la comptabilité et le service du personnel ;
•les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire
il s’agit du cadre de proximité ;
• les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des
résultats, des rapports,
etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
•l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer.
Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et évaluation
individuelle ou collective. La détermination de la population à
26
évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions
de participation des personnes à l’évaluation. Dans les
établissements publics les agents sont évaluas sur l’ensemble
de la pyramide hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-
évaluation, il est la fois producteur et évalué. Il peut être
concepteur dans le cadre d’une négociation des objectifs de
l’évaluation.
Une autre question fondamentale tient dans le nombre
d’appréciateurs : un ou plusieurs l’arbitrage devant se faire
entre proximité et objectivité.

27
Souvent c’est l’encadrant de proximité (n+1) qui
en est chargé.
Néanmoins, les sources peuvent être multipliées
(Appréciation à 180° et 360°).
4- Comment évalue-t-on ?
Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains
principes doivent être respectés :
• Mesure objective et subjective de la performance,
• Adaptabilité des critères,
• Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
• Ne pas lier évaluation et licenciement,
• Former les appréciateurs et les appréciés,
• Rechercher la transparence
• Respecter le cadre réglementaire (code du travail et
conventions collectives).
De façon restreinte, des temps indispensables fixent
matériellement l’évaluation. Il s’agit de :
•la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux
périodes de tension, de calme, à la réalisation des plans
salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux mouvements et au
rythme de l’organisation ;
• l’élaboration et la validation de la grille ;
• l’information et la formation des appréciateurs ;
• le lancement de l’appréciation ;
• les tableaux de bord ;
• l’archivage

28
5- LA FORMATION :
Le plan de formation est un outil stratégique pour le
développement de l’entreprise. Il est la traduction
opérationnelle de la politique de formation de l’entreprise.
C’est un document contractuel qui lie les différents acteurs
concernés : la direction, les responsables impliqués dans sa
construction, le service formation, les futurs stagiaires et les
représentants du personnel.
Il recense l'ensemble des actions de formation établi chaque
année à l'initiative du chef d'entreprise et décrit les objectifs à
atteindre par la formation, les actions à mettre en œuvre, la
planification et le chiffrage.
C'est donc à lui qu'il revient de classer, suivant les besoins de
l'entreprise et des salariés, les actions de formation à mettre
en oeuvre sous trois catégories.
A- Les 3 catégories d'action de formation
Le responsable de formation doit remettre au Comité
d’entreprise un document précisant la nature des actions de
formation :
Catégorie 1 : les formations d'adaptation au poste de travail
Ce sont toutes les actions de formation indispensables aux
salariés pour remplir les missions et les tâches liées à leur
poste de travail
Catégorie 2 : les formations liées à l'évolution des emplois et
au maintien dans l'emploi
Elles ont pour objet de permettre aux salariés d'évoluer vers
d'autres postes relevant de leur qualification ou de leur
29
apporter la formation nécessaire au maintien dans leur emploi,
lorsque celui-ci évolue.
Catégorie 3 : les formations liées au développement des
compétences
Ces actions doivent permettre aux salariés d'acquérir de
nouvelles compétences en vue d'obtenir une qualification
supérieure.
A- Collecter et analyser des besoins de formation
Les besoins individuels et collectifs de formation s’identifient à
partir de l’écart entre les compétences requises et les
compétences déjà disponibles dans l’entreprise. Il existe
différentes méthodes d’analyse des besoins (questionnaires,
entretiens, matrices...) à combiner et adapter suivant les
contextes.
Pour réussir cette analyse, il faut :
• faire porter sa réflexion en amont des évolutions
techniques, organisationnelles, politiques de l’entreprise
• distinguer envie et besoin de formation
• impliquer les différents acteurs concernés : direction,
direction des ressources humaines, responsables de service
ou de projets, les salariés et les partenaires sociaux.

Une fois les besoins collectés, le responsable de formation

arbitrera, et retiendra les actions correspondant aux priorités
de l’entreprise définies dans sa politique de formation.

B- Objectifs de formation et nature de l’action

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Les objectifs de formation décrivent les résultats attendus de la
formation, et s’expriment en termes de compétences à
acquérir, à améliorer ou à entretenir.
Le responsable de formation choisit le type d’actions adéquats
pour atteindre l’objectif : Actions en interne, en externe, intra-
entreprise ou interentreprises, actions d’accompagnement, de
tutorat... Il lance des appels d’offres, puis traite les réponses.
C- Chiffrer le plan le plan de formation :

Le budget prévisionnel comporte :

• les coûts de la formation
• le coût estimé des salaires des stagiaires
• les versements fiscalisés obligatoires
• les frais de déplacements et d’hébergement induits
• le coût des équipements dédiés à la formation.

D- Réaliser et suivre le plan de formation

Le responsable de formation organise les actions de formation

retenues. Il assure la gestion administrative du plan :
déclarations légales, conventions de stage avec les
organismes...

Le responsable de formation pilote les tableaux de bord et

leurs indicateurs pour contrôler à tout moment où en sont
l’engagement de son budget et la réalisation du plan.
Des solutions informatiques d’aide à la gestion de la formation
sont de plus en plus utilisées. Elles permettent de traiter des
31
informations en masse.

E- L'élaboration du plan de formation :

En adoptant le Plan de Formation Continue pour vos

employés, vous bénéficierez de 70 % de remboursement
sur les frais de formation engagés.

Ainsi à petit prix, les compétences des ressources

humaines de votre entreprise profiteront de la mise à
niveau continue ; ce qui constitue la meilleure protection
tant pour votre entreprise que pour vos salariés contre
les aléas économiques.

F- Pourquoi élaborer un plan de formation ?

Le plan de formation est un plan d'actions
au service d'objectifs d'acquisition ou de
renforcement des compétences des salariés.
Il participe à la réflexion sur l'incidence de la stratégie en
termes d'emplois et de compétences.
G- Qui élabore le plan de formation :
L'entreprise élabore son plan de formation et les décisions sont
prises par le DRH de l'entreprise.
DRH propose une démarche, une méthode qui va aider à
32
déterminer les besoins, à faire des choix, à fixer des priorités.
Ensuite, Il formalise le plan et le fait valider par la direction
générale.

H- Quand élaborer le plan de formation ?

La pratique habituelle veut que la construction du plan se
déroule vers les mois d'octobre et novembre de chaque année.
Mais les jalons doivent être posés tout au long de l'année pour
alimenter la construction du plan.
Entretiens annuels, phases d'évaluation, gestion des
compétences au quotidien, axes stratégiques, développement
de nouveaux projets, …
Le plan est la conclusion d'un travail réalisé tout au long de
l'année.
I- Evaluer le plan de formation :
L'évaluation permet de mesurer les impacts réels de la
formation.
Evaluer conduit à prendre des décisions pour améliorer les
différentes phases du processus de formation dans
l’entreprise : l'analyse des besoins, l'élaboration du projet de
formation, les procédures d'achat, le pilotage du plan….
Le Responsable de formation est là pour guider au plan
méthodologique, préparer les questions à se poser, proposer
des outils, mesurer les résultats du plan de formation mis en
place.

Il doit rendre des comptes des résultats obtenus en fonction

33
des investissements réalisés en formation.
Pour cela, il veille à l’évaluation des effets des actions de
formation. Il évaluera ensuite le plan de formation :
• S’est-il bien inscrit dans la politique de l’entreprise ?
•Les résultats quantitatifs (nombre de salariés
formés, d’actions, dépenses...) et qualitatifs sont-ils
satisfaisants ?
• Le budget a-t-il été maîtrisé ?
• Le pilotage du processus a-t-il été efficace ?
• A-t-il intégré l’ensemble des acteurs concernés ?

6- La Communication RH:
La communication d’entreprise possède deux facettes : l’une
externe et l’autre interne. Cette dernière, que l’on appelle
également « Communication RH » est malheureusement
parfois négligée dans certaines structures. Pourtant, ce type de
communication prend une importance déterminante et
structurante dans la conduite de projets et dans la rencontre
des buts et objectifs d’une entreprise. De plus, la
communication interne est un excellent moyen pour véhiculer
la culture d’entreprise.
A l’heure des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, la communication RH évolue car elle ne peut
plus se permettre de se déployer comme elle le faisait avant.
En effet, aujourd’hui, fini les modalités et nœuds de
communication centralisés et descendants. Place à la
transversalité, la décentralisation et l’individualisation.

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