Février 2018

Guide méthodologique

Monter un projet de solidarité internationale

Initier un partenariat / Concevoir un projet
Mettre en œuvre des actions / Évaluer les impacts
 AVERTISSEMENT
Ce guide méthodologique a pour vocation de servir de support didactique à la formation « Monter un projet de
solidarité internationale » organisé chaque année par Pays de Savoie solidaires. Il s'agit d'une méthode de cycle de
projet parmi tant d'autres fortement inspirée des travaux de Lianes coopération, du F3E, du CIEDEL et du GRDR.

Volontairement synthétique, ce document pédagogique doit permettre aux acteurs et futurs opérateurs de la solidarité
internationale de se doter de références, de s'interroger sur leurs modes d'intervention et de monter des partenariats
durables et des projets de qualité.
 Sommaire
Préambule : S'engager en solidarité internationale, ça s'apprend................................................1
1- La solidarité internationale, qu'est-ce que c'est ?................................................................1
2- Typologie des actions de solidarité internationale...............................................................2
3- Se positionner en évitant l'équation « Pays pauvres = Besoin de moi »................................2

Introduction : Le cycle de projet...............................................................................................3

I- Le partenariat : un projet solidaire, ça se fait pas tout seul.....................................................5

I.1 – Qu'est-ce qu'un partenariat ?........................................................................................5
I.2 – Quatre conditions de réussite d'un partenariat...............................................................5
I.3 – Comment démarrer avec un nouveau partenaire ?..........................................................6

II- Le diagnostic, pour savoir à quelles attentes répondre ?........................................................7

II.1- A partir des besoins que nous identifions........................................................................7
II.2- A partir de demandes exprimées localement...................................................................8
II.3- En appui à des initiatives locales....................................................................................8
II.4- En fonction du contexte local et national........................................................................8

III- Définir la stratégie d'intervention.........................................................................................9

III.1- Identifier les stratégies d'intervention...........................................................................9
III.2-Analyser la faisabilité de l'intervention..........................................................................10
III.3-Vérifier la pertinence selon 6 critères de qualité............................................................10

IV- Conception opérationnelle, passer de l'idée au projet..........................................................11

IV.1- Clarifier les objectifs, c'est SMART................................................................................11
IV.2- Définir les résultats, les activités et les moyens.............................................................12

V- Rédiger le projet................................................................................................................13

VI- Financer son projet, tout un programme............................................................................15

VI.1- Définir sa stratégie de financement, c'est important.....................................................15
VI.2- Un budget, comment ça marche ?...............................................................................16

VII- Le pilotage et le suivi, pour ne rien oublier........................................................................17

VII.1- Dispositif de pilotage, de suivi et de financement : qui est qui ? qui fait quoi ?..............17
VII.2- Les outils de suivi......................................................................................................17

VIII- L'évaluation, ça permet de progresser..............................................................................19

VIII.1- L'évaluation, qu'est-ce que c'est ?.............................................................................19
VIII.2- Les 4 enjeux de l'évaluation......................................................................................20
VIII.3- Préparer et mener une évaluation.............................................................................20

Conclusion : le cycle projet dans le processus de développement..............................................21

Fiche-outil : Rapide historique de la solidarité internationale..........................................................22

Fiche outil : Modèle de convention de partenariat..........................................................................23
Fiche outil : Les composantes d'un diagnostic...............................................................................24
Fiche outil : Problématiser une idée de développement..................................................................25
Fiche outil : Exemple de tableau logique.......................................................................................26
Fiche outil : Exemple de fiche de programmation d'une action........................................................27
Fiche outil : Exemple de plan d'un dossier de projet......................................................................28
Fiche outil : Exemple de présentation d'un budget.........................................................................29
Fiche outil : Le don matériel, une forme particulière de financement...............................................30
Fiche outil : Les critères de l'évaluation........................................................................................31
Préambule : S'engager en solidarité internationale, ça s'apprend
1- La solidarité internationale, qu'est-ce que c'est ?

Quelques définitions

La solidarité internationale, c'est prendre en compte la réalité des inégalités mondiales, en

comprendre les causes puis agir pour les combattre.
Source : Coordination de la Semaine de la solidarité internationale

« La solidarité internationale, c’est :

 Un acte réfléchi qui vise à induire des changements de comportements individuels et collectifs.
 Un acte politique qui vise à rendre plus équitables les règles de la politique mondiale.
 Un acte nécessaire pour tous car c’est la condition d’un monde plus juste ! »
Source : CRID (Centre de Recherche et d'Information pour le Développement)

« La solidarité c'est se connaître, s'accepter dans nos différences, se respecter mutuellement, et

surtout partager les préoccupations les uns des autres, partager les projets, partager aussi sur un
plan matériel. La solidarité "internationale" s'applique à ceux qui sont au-delà de "chez nous". C'est
un partage de peuple à peuple, de société à société. »
Source : RITIMO (Réseau d'information et de documentation
pour le développement durable et la solidarité internationale)

La solidarité internationale, un engagement

Un engagement personnel
Pourquoi se lancer dans un projet de solidarité internationale ? Qu’est-ce que l’on en attend ?
Quelles sont nos motivations ? Il s’agit de percevoir la dimension individuelle des motivations
altruistes généralement invoquées, non pas pour se juger et s’empêcher d’agir mais pour confronter
nos attentes individuelles avec la réalité de notre projet. Objectif : éviter les déceptions.

Un engagement interculturel
Pendant la préparation d’un projet qui se déroule dans un pays différent, avec des populations d'une
autre culture, il est nécessaire de se remettre en cause et de s’interroger sur : nos valeurs (peuvent-
elles, doivent-elles être partagées ? Existe-t-il des valeurs universelles s’imposant à tous ?), nos
modèles (les règles qui régissent notre société sont-elles adaptées aux communautés auxquelles on
s’adresse ? Nos besoins sont-ils les leurs ?), le regard que l’on porte sur l’autre (n’est-il pas
conditionné par des a-priori, des constructions mentales sans fondements concrets, … ?)

Un engagement citoyen
Mettre en œuvre un projet de solidarité internationale, c’est changer l’ordre des choses, des
relations, des pouvoirs. C’est donc agir sur la « Cité » au sens large. Mais c’est aussi :
 contester un pouvoir politique qui place sciemment certaines populations en situation précaire
ou un modèle socio-culturel pouvant être jugé marginalisant,
 contribuer au renforcement des acteurs locaux de développement et à l’émergence d’une
société civile,
 solliciter des bailleurs de fonds qui recherchent bien évidemment leur propre intérêt. Etre
conscient de ces intérêts permet d’éviter toute instrumentalisation.
Source : [Link]

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 1

2- Typologie des actions de solidarité internationale
L’urgence : suite à un intense bouleversement d’origine naturelle ou politique, répondre au plus vite
à des besoins extrêmes dans une perspective à court terme (renvoie à l’humanitaire).
Le caritatif : répondre à un besoin de manière ponctuelle et directe dans une relation d’assistance
(don, parrainage).
L'éducation à la citoyenneté internationale : transmettre de l’information sur les réalités et les
enjeux des rapports mondiaux, participer à la formation du citoyen en vue d’un monde plus solidaire.
Le lobbying/ le plaidoyer politique : militer pour un rééquilibrage des pouvoirs et des moyens
entre sociétés (campagne de mobilisation).
L’échange (interculturel, éducatif, professionnel) : organiser des échanges et des rencontres visant
à la confrontation ou au partage d’opinions ou de cultures.
Le développement : agir en faveur d'un processus global d'amélioration des conditions de vie d'une
communauté sur les plans économique, social, culturel, environnemental ou politique.
Les comportements éthiques: faire des choix de consommation et des actes citoyens qui
réduisent l'impact de la mondialisation sur les pays défavorisés.
La coopération internationale : S'impliquer dans des relations d'amitié, de jumelage ou dans un
partenariat de développement noués entre pays ou collectivités locales étrangères.

Source : Afric'Impact – personnages du jeux de rôle « Solidarité Afrique »

3- Se positionner en évitant l'équation « Pays pauvres = Besoin de moi »

Il existe de grandes injustices et il est essentiel que des personnes et des organisations s'engagent
pour y remédier. Malheureusement la volonté d'aider se fonde trop souvent sur une équation simple
mais fausse : « pays pauvre = besoin d'aide = besoin de moi »

Cette façon de présenter les choses est en général fondée sur une vision réductrice des pays
étrangers, alimentée par les grands médias, qui montrent des populations sans ressources, attendant
passivement de l'aide extérieure. Elle atteste d'une large méconnaissance des causes et des
mécanismes qui engendrent la pauvreté. Elle sous-estime gravement la capacité des pays comme
des populations à agir pour leur propre développement. Même les populations démunies ont leurs
compétences, leurs savoirs, leurs modes d'organisation et de régulation qui ne requièrent pas
forcément une intervention étrangère. Souvent, en cas de catastrophe, ce sont les populations
locales qui sont les plus rapides et efficaces dans la mise en place des secours.

Si l'on désire partir pour aider, il faut commencer par admettre cette idée : il se peut que notre
présence sur place ne soit pas utile, surtout si on n'a pas de compétences ou d'expérience
particulières. Pour commencer, mieux vaut se positionner en appui d'un projet existant plutôt qu'en
coordinateur d'une idée mal adaptée.
Source : RITIMO – Partir pour être solidaire ?

➔ Fiche-outil : rapide historique de la solidarité internationale

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 2

 Introduction : Le cycle de projet
La réduction des inégalités mondiales passe par des changements individuels, sociaux,
économiques et politiques. Pour s'inscrire dans ce processus de changement, les acteurs de la
solidarité internationale développent à travers le monde des partenariats et des programmes
d'actions d'une belle diversité.

Ils se réfèrent alors à la méthodologie du cycle de projet qui permet de faire cheminer ensemble des
partenaires, tout au long d'une démarche de conception, de mise en œuvre et d'évaluation d'un
processus de développement.

Le cycle de projet est présenté ici en 8 étapes successives (bien qu'en réalité, ces étapes soient
davantage entrelacées) :

Un projet de solidarité internationale ne peut se bâtir que si deux partenaires

internationaux se rencontrent. Ils s'accordent sur les orientations générales
Étape 1 :
de leur partenariat et sur les moyens financiers qu'ils vont pouvoir mettre en
Le partenariat
commun. Cela donne lieu à la rédaction d'une charte ou d'une convention-
cadre de partenariat.

Pour que ce partenariat porte des fruits, les deux parties doivent faire part de
Étape 2 : leurs attentes et besoins réciproques. Il s'agit aussi de bien connaître le
Le diagnostic contexte national et d'aller à la rencontre des populations et du territoire pour
mieux cerner les enjeux locaux.

En fonction du contexte local, il faut envisager tous ensemble les éventuels

Étape 3 :
projets à mettre en place. Chaque idée de projet doit être analysée pour en
La stratégie
évaluer la faisabilité et en vérifier la pertinence. Le mode d'intervention retenu
d'intervention
doit être consigné sous la forme d'un avant-projet sommaire.

Passer d'une idée à un projet exige de clarifier les objectifs et les modalités
Étape 4 : de mise en œuvre. Une démarche logique permet de transformer les constats
La conception du diagnostic en choix d'intervention puis de les exprimer sous forme
opérationnelle d'objectifs et de résultats. Pour atteindre ses résultats, des actions sont mises
en œuvre qui nécessitent des moyens et des financements.

Tous les éléments du projet sont alors réunis... si ce n'est qu'il va sûrement
Étape 5 :
falloir convaincre d'autres partenaires et financeurs de vous rejoindre. Il faut
La rédaction du
donc être capable de présenter votre projet de façon claire, concise et
projet
attractive.

La réalisation du projet dépend maintenant des financements qui pourront

Étape 6 : être mobilisés en interne et éventuellement en externe. Un plan de
Le financement et la financement est établi, des demandes adressées aux bailleurs... En fonction
programmation du succès de ces démarches et des nouveaux partenaires, le projet devra
être réajusté avant sa mise en œuvre.

Mettre en œuvre le projet demande de bien préciser « qui fait quoi ? » et

Étape 7 :
comment le projet sera piloté, suivi, financé par les différents protagonistes.
Le pilotage et le
Ensuite des outils de suivi et des indicateurs vous permettront de ne rien
suivi
oublier.

Pensez à prendre un peu recul pour évaluer vos actions et votre partenariat.
Étape 8 :
C'est en apprenant de votre expérience que vous préparerez l'avenir et les
L'évaluation
futurs projets qui ne manqueront pas à nouveau de voir le jour

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 3

 Cycle d'un projet de solidarité internationale

0- S'engager en solidarité internationale

Comment agir en
solidarité internationale ?

1- Partenariat
Notre projet  Définition des orientations générales
doit-il se poursuivre, Notre partenariat dans
s'arrêter, se dupliquer,  Charte ou convention-cadre de partenariat quel contexte ?
se réorienter ?  Cadrage budgétaire

8- Évaluation et perspectives 2- Diagnostic

 Bilan de la relation de partenariat  Expression réciproque des attentes
 Évaluation, capitalisation et rapports  Rédaction d'un diagnostic
 Bilan comptable  Identification des ressources locales

Notre projet Quels projets

s'est-il bien déroulé? démarrer ?

7- Pilotage et suivi 3- Stratégie d'intervention

 Dispositifs de pilotage et d'animation  Choix d'une stratégie d'intervention
 Outils de suivi, indicateurs,  Rédaction d'un avant-projet sommaire
communication
 Budget sommaire
 Dispositif et suivi financier

Notre projet
Comment mettre en
est-il faisable?
œuvre notre projet ?

6- Financement et programmation 4- Conception opérationnelle

 Répartition des tâches – Convention  Clarification des objectifs et de la
opérationnelle et financière mise en œuvre
 Réajustement du projet  Rédaction d'un avant-projet détaillé
 Plan de financement  Etude de faisabilité

Notre projet va-t-il Comment présenter

pouvoir se réaliser ? notre projet ?
5- Rédaction du projet
 Convaincre de nouveaux partenaires
 Rédaction d'un dossier de présentation
 Budget prévisionnel détaillé

Légende
() discutions entre partenaires () documents à rédiger () aspects financiers à préciser

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 4

 I- Le partenariat : un projet solidaire, ça se fait pas tout seul
I.1 – Qu'est-ce qu'un partenariat ?
Le partenariat peut être défini comme « la relation entre plusieurs organismes pour la mise en œuvre
d’un projet, qui repose sur la coopération, respectant l’égalité de pouvoir des parties, et se basant
sur l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité. C’est un
processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des compétences données et une vision
partagée d’un objectif de solidarité internationale »
Source : définition de Coordination Sud.

L’engagement dans une action de solidarité n’est pas une aventure solitaire de l’acteur du Nord mais
bien une œuvre commune de deux partenaires basée sur :
 Une définition conjointe de l’action de développement, facteur de changement.
 Une répartition des rôles, des activités et des moyens connus par tous et contractualisés.
 Un respect des engagements entre les acteurs.
 La complémentarité de moyens et des compétences.
 Des échanges réciproques.
 Une qualité de la communication qui permettra de tisser des relations humaines et
institutionnelles au-delà de l’action.
L'ensemble de ces valeurs et principes d'actions doivent être clarifiés au sein d'une charte ou d'une
convention-cadre de partenariat (voir fiche outil : convention de partenariat)

Le triangle du partenariat

Motivations et finalités
communes

Une concertation
obligatoire et
Objectifs Modalités
renouvelée
acceptés concertéés

Source : Guide pratique : Concevoir, suivre et évaluer des

actions de solidarité internationale – Lianes Coopération

I.2 – Quatre conditions de réussite d'un partenariat

1- Une responsabilité commune de développement. Chaque partenaire agit solidairement en
partageant les risques que toute action induit. La réciprocité dès lors prend tout son sens.
2- Un partenariat s’engage dans le temps, au delà de la durée du projet. Ces relations
tissées avec le temps favorisent une meilleure connaissance et permettent de renforcer les
compétences des acteurs.
3- Une méthode d’action partagée. On devient partenaire seulement si on est d’accord sur la
manière d’atteindre les objectifs visés, augmentant ainsi les chances de garantir la durabilité des
changements créés par l’action. Cela suppose un travail commun lors du diagnostic, de la
planification, de la programmation de l’intervention et la mise en oeuvre du dispositif de suivi.
4- Contractualisation de la relation. Les bases d’engagements réciproques doivent être
explicites, connues sans ambiguïté par les partenaires. Elles portent sur les responsabilités
respectives, les modalités techniques et financières et sur la durée d’engagement (Cf. ci-dessous un
modèle de convention de partenariat).

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 5

I.3 – Comment démarrer avec un nouveau partenaire ?
En amont de l’identification du partenaire, plusieurs questions doivent être posées. Affranchies, elles
permettront d’inscrire la relation dans la durée :

Se connaître soi même

Ses motivations : Pourquoi envisageons-nous de travailler à l’international : pour des raisons

affectives, éthiques, religieuses, politiques… ?
Ces motivations identifiées constituent la base d’un argumentaire permettant d’orienter les actions,
de mobiliser les membres de l’association et de se présenter vis-à-vis des partenaires potentiels.

Le choix de l’approche d’intervention : Quelle approche de la solidarité souhaite-t-on mettre en

œuvre : des actions humanitaires, de l’appui au développement institutionnel, de l’appui financier,
des échanges culturels… ?

Sa propre définition des concepts et notions : comment conçoit-on le partenariat ? Que signifie
réciprocité ? Quelles sont les responsabilités financières et techniques attendues ?

Rencontrer des partenaires ciblés

Une fois ses propres attentes clarifiées, il faut partir à la rencontre de partenaires potentiels. Rien ne
sert d'envoyer des demandes de partenariat tous azimuts qui seront forcément vouées à l'échec. Il
faut cibler ses recherches en fonction de ses objectifs, de centres d'intérêt en commun, d'une zone
géographique de prédilection, d'un espace linguistique déterminé.

Pour vous orienter, tournez-vous vers les acteurs déjà impliqués, les réseaux locaux de solidarité
internationale. Ils ne vous trouveront pas immédiatement un partenaire étranger mais vous aideront
à préciser vos attentes et à étoffer votre carnet d'adresse. De rencontre en rencontre, vous finirez
bien par trouver un partenaire pertinent.

Avec qui s’engage-t-on ? Sur quels types de coopération ?

Il s’agit alors pour chaque acteur de prendre le temps de se présenter, de se connaître. Avons-nous
les mêmes motivations ? Portons-nous les mêmes valeurs ? Parlons-nous le même langage ?
Partageons-nous les mêmes notions ? Quelles sont les problématiques communes ?

La phase de diagnostic de l’idée de projet (voir ci-dessous)) permet de sélectionner les axes de
coopération, et constitue également un outil de mobilisation. Cette phase préparatoire doit permettre
d’identifier les différents acteurs qui peuvent s’impliquer dans la conception, la réalisation des
actions.

➔ Fiche-outil : Modèle de convention de partenariat

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 6

 II- Le diagnostic, pour savoir à quelles attentes répondre ?
Un ensemble de questions se posent dès que nous souhaitons initier une action de développement :
 Devons-nous répondre aux demandes des populations ?
 Devons-nous agir par rapport aux besoins que nous identifions ?
 Devons-nous créer un projet ad hoc ? N’est-il pas préférable d’appuyer des initiatives locales ?

En fait, comment identifier une action ?

Bien que les projets n’aient pas tous les mêmes histoires et qu’il n’existe pas de démarche idéale,
l'initiative d'une action de solidarité internationale peut globalement provenir de quatre éléments :

1- A partir des besoins que nous identifions :

« ils ont besoin d'eau, d'une ambulance,
d'une école... » I
N
C T
2- A partir de demandes exprimées localement : E
O
«Nous vous demandons un puit, la construction R
N
d'une école, d'un dispensaire... » V
S
T E
A 3- En appui aux initiatives locales : N
T «Un groupement de femmes mène des activités de T
S maraîchage et nous sollicite pour les aider à I
commercialiser leurs produits... » O
N
4- En fonction du contexte local et national : S
«L'inspecteur d'académie précise
qu'il vaut mieux rénover l'école actuelle
qu'en construire une nouvelle... »

Source : Guide pratique : Concevoir, suivre et évaluer des

actions de solidarité internationale – Lianes Coopération

II.1- A partir des besoins que nous identifions

Dans le premier cas, l’analyse des besoins est réalisée soit de manière intuitive, soit sur la base d’un
diagnostic plus précis. Ce mode d’intervention présente des avantages, dans la mesure où le regard
extérieur permet d’identifier des contraintes qui sont difficilement perçues par les intéressés, et où
une intervention externe peut apporter des compétences qui n’existent pas localement.
Toutefois il ne suffit pas de détecter un besoin, d’y répondre pour créer un réel processus de
changement.
« Pourquoi le puit que nous avons construit n’est-il pas utilisé, alors que ce village ne possédait pas
de point d’eau de proximité ? »
Et si les besoins que nous identifions ne correspondaient pas aux priorités des intéressés ? Le choix
de notre intervention a-t-il pris en compte les contraintes et les enjeux du groupe cible ? Avons-nous
intégré les savoirs, les ressources des personnes ?

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 7

II.2- A partir de demandes exprimées localement
À partir des demandes locales, l’acteur de solidarité internationale recueille les besoins exprimés. Il
favorise un dialogue, une connaissance mutuelle. Cette demande marque le désir de changement,
élément indissociable d’un processus de développement.
« Nous avons financé une ambulance à leur demande mais ils l’utilisent rarement pour des raisons
médicales et ce véhicule est souvent en panne. Pourquoi ? »
Comment a été recueillie la demande ? Est-ce une demande réelle ou induite ? Est-ce par mimétisme
de ce qui a été déjà fait dans le village, le quartier voisin ? Les demandes exprimées ne sont-elles
pas largement déterminées par la perception de ce que nous pouvons leur offrir ? Ainsi, les
populations peuvent masquer leurs projets réels pour profiter de l’aide, qui est bien souvent
prédéterminée.

II.3- En appui à des initiatives locales

Partir des initiatives locales existantes, c’est appuyer des actions qui dépassent la satisfaction des
besoins ou reproduire des projets qui ont déjà fait leurs preuves. Ce choix d’intervention repose sur
la valorisation des ressources locales et des intérêts déjà en présence.
Cependant, si les actions de base ne sont pas cohérentes, l’appui à ces initiatives locales ne peut
garantir leur succès. Par ailleurs, les demandes d’appui ne correspondent pas toujours ni à votre
philosophie ni à vos compétences. Il vaut aussi veiller à ne pas créer de tensions locales en
soutenant certains acteurs et pas d'autres.
« Nous avons apporté un appui technique à un groupement de femmes qui souhaitait mettre en
place un jardin collectif. Or, la culture maraîchère échoua à la troisième saison sèche. La construction
de diguettes pour retenir l’eau n’avait pas été jugée prioritaire par le groupement. »

II.4- En fonction du contexte local et national

« Nous avons construit une nouvelle école contre l'avis de l'inspecteur d'académie qui avait comme
priorité de rénover les classes existantes. Aujourd'hui, aucun professeur supplémentaire n'est affecté
dans le village. »
Les services de l'état et les autorités locales ont en charge de définir les priorités locales
d'investissement. Faute de moyens, elles s'appuient sur des collaborations extérieures pour mettre en
place ces projets. Il est très important de tenir compte de ce contexte local et national pour qu'une
fois le projet finalisé, le relais soit pris par ces institutions pour continuer à le faire vivre sans que
cela ne devienne encore une charge supplémentaire à gérer.

Contexte local et national / Initiatives existantes

Nos Les attentes

attentes du partenaires

Les attentes partagées

sur lesquelles intervenir

➔ Fiche-outil : Les composantes d'un diagnostic

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 8

 III- Définir la stratégie d'intervention
Face à un même constat, les façons d'intervenir peuvent être multiples. Cela dépend des solutions
déjà existantes, des compétences de chacun des partenaires, de leur expérience et des moyens
d'agir que nous possédons. De façon plus subtile, les partenaires s'accordent sur une stratégie
commune en fonction du rythme souhaité, des sensibilités respectives, des jeux d'acteurs ou des
effets de modes.

Afin de choisir avec votre partenaire la bonne stratégie d'intervention, vous pouvez adopter une
démarche en trois temps :

1- identification des différentes stratégies d'interventions envisageables

2- Analyser la faisabilité de chacune des stratégies
3- Vérifier leur pertinence en fonction de 6 critères qualités

III.1- Identifier les stratégies d'intervention

En partant du constat de la situation que l'on souhaite faire évoluer, il faut cerner les différentes
problématiques que rencontrent les habitants. Pour chacune d'entre elles, identifiez la ou les
stratégies d'intervention possibles :

Stratégies
Problématiques d'intervention

Constat A- Les jeunes ont

du mal à s'intégrer I- Créer un espace d'accueil
De nombreux jeunes dans la société et d'accompagnement pour
sont au chômage l'emploi et l'intégration sociale
faute de formation. B- Les jeunes ont des jeunes
des difficultés
de recherche d'emploi II- Mettre en place
des formations professionnelles
C- Les jeunes manquent sur les filières d'avenir
de formations

Attention ! Dans la plupart des méthodologies de projet, on parle de :

« Problème » plutôt que de « constat »
« Causes et conséquences » au lieu de « problématiques »
« Solutions » à la place de « stratégies d'intervention »

Si ce vocabulaire a le mérite d'être plus simple, il limite la réflexion à

« problème existant = solutions à apporter »
En réalité, c'est souvent tellement plus complexe !

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 9

III.2-Analyser la faisabilité de l'intervention
La stratégie d'intervention la plus pertinente n'est pas toujours celle qui théoriquement apparaît
comme la plus intéressante car en pratique c'est aussi celle qui correspond le mieux à vos moyens,
vos compétences, au contexte local, etc.

Voici quelques questions à se poser :

• Peut-on mobiliser les moyens qui permettent de développer correctement cette stratégie ?
• Quelles sont les ressources locales qui peuvent être mobilisées ?
• Le contexte est-il favorable à la réalisation de ce projet ?
• Pour quel type d’actions (de stratégies) les acteurs principaux ont-ils le plus grand intérêt ?
• Quelles sont les initiatives déjà existantes pour faire face à ce problème ?
• Quelle est la stratégie qui correspond le mieux à nos champs de compétences ?

I- Créer un espace d'accueil et

II- Mettre en place des formations
d'accompagnement pour l'emploi et
professionnelles sur les filières d'avenir
intégration sociale des jeunes
Atouts Contraintes Atouts Contraintes
Existence d'un foyer Peu d'outils et de Des couturières et des Coûts
des jeunes très références pour maçons volontaires d'investissement
fréquenté accompagner les pour former des important pour le local
jeunes vers l'emploi jeunes et les équipements

Stratégie d'intervention retenue : Mettre en place un atelier de couture au sein du foyer des jeunes

III.3-Vérifier la pertinence selon 6 critères de qualité.

Pertinence : La stratégie est-elle pertinente par rapport aux objectifs poursuivis ?
Cohérence : La stratégie d’intervention est-elle en accord avec la politique nationale et la
législation, avec la stratégie des autres intervenants ?
Faisabilité : Sommes-nous capables de produire des résultats au regard des moyens
mobilisables ?
Efficience : Les moyens à mettre en œuvre sont-ils acceptables par rapport aux résultats
attendus ?
Pérennité : Le projet pourra-t-il se pérenniser et sous quelles conditions réalistes ?
Impact : Quels effets directs et indirects, positifs et négatifs peut-on prévoir (économique,
technique, politique, socioculturel…) ?

Ces critères classiques d’analyse sont utilisés à chaque étape du cycle de vie du projet : de la
planification au suivi et à l’évaluation de l’action. N’oublions pas que ces divers questionnements
permettent d’apprécier l’action de développement en vue de la mettre en œuvre et de l’évaluer.

Si l'idée de projet que vous aviez n'arrive pas à trouver une stratégie d'intervention
satisfaisante, c'est qu'il faut revoir votre projet ou redéfinir les vrais problématiques ou revoir son
ambition. Mais mieux vaut prendre le temps de bien réfléchir et partir sur un projet réalisable que
de s'aventurer dans une initiative hasardeuse qui pourrait démultiplier les problèmes !

➔ Fiche-outil : Problématiser une idée de développement

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 10

 IV- Conception opérationnelle, passer de l'idée au projet
Un projet se construit de façon logique en partant du but fixé puis en définissant au fur et à mesure
les résultats à atteindre, les activités à réaliser et les moyens à mobiliser :

IV.1- Clarifier les objectifs, c'est SMART

IV.1.1- Un objectif qu'est-ce que c'est ?

C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.

L'objectif global : c'est l'amélioration globale de la situation à laquelle le projet contribue. Il s'inscrit
en général dans une politique nationale ou locale.
L'objectif spécifique : c'est l'amélioration concrète qui sera atteinte grâce au projet. C'est un
résultat précis que l'on s'engage à atteindre dans un délai, avec des moyens donnés, ce qui le
distingue de l'objectif global.

Astuce : Vos objectifs doivent toujours être

IV.1.2- Comment définir vos objectifs spécifiques ? formulés sous la forme d'un verbe à l'infinitif

Pour transformer votre stratégie d'intervention en objectifs spécifiques, aidez-vous de la technique du

SMART :

Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée. Un objectif ne

peut pas à la fois concerner la nutrition et l'alphabétisation. Choisissez ce sur quoi
vous allez agir. Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur
apprendre à lire est un objectif spécifique.

Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le suivi et l'évaluation
(300 femmes alphabétisées, 1.000 personnes qui ont accès à l'eau potable).

Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on
ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les habitants de Nouadhibou, mais
seulement à 500 ménages d'un quartier périphérique).

Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur place (si, par
exemple, vous voulez former des femmes en informatique, êtes vous sûr que le
village a accès à l'électricité ?).

Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra être atteint au
terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure étalé sur 1 an
leur permettra d'acquérir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans
un salon de coiffure).

Testez le côté SMART de votre objectif …

Former 20 jeunes femmes de Nouadhibou

en couture d'ici 2 ans
SMART

Les jeunes femmes de la ville PAS

seront formées SMART

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 11

IV.2- Définir les résultats, les activités et les moyens
A partir des objectifs spécifiques du projet, les résultats attendus, les activités à réaliser et les
moyens nécessaires vont être définis à l'aide d'un tableau logique ou d'une fiche-action :

IV.2.1- Les résultats attendus, qu'est-ce que c'est ?

Ce sont les améliorations et les changements produits par les activités. Ils permettent d'atteindre
l'objectif spécifique. Définissez-les à partir des objectifs spécifiques que vous avez retenus pour votre
projet.

IV.2.2- Les activités à réaliser, quelles sont-elles ?

A partir des résultats attendus, définissez les activités à conduire dans le cadre de votre projet. Il
s'agit des actions concrètes qui peuvent être réalisables dans la période définie du projet et avec vos
partenaires actuels ou potentiels. Soyez vigilants à ce que vos actions correspondent vraiment aux
résultats et aux objectifs que vous vous êtes fixés.

IV.2.3- Déduire les moyens nécessaires

Pour chaque activité, définissez vos besoins en matériel, en personnel et en compétences

techniques. Cela facilitera plus tard l'élaboration de votre tableau des dépenses. Votre projet
nécessite peut-être des compétences techniques que vous n'avez pas pour déterminer les moyens
nécessaires ou pour choisir les solutions adéquates.

Faites appel à des spécialistes locaux, à un consultant, aux services techniques déconcentrés de
l’État... Dans certain cas (notamment pour les constructions d'infrastructure), une étude technique
approfondie est nécessaire. Cela peut avoir un coût non négligeable qu'il faut bien penser à budgéter.

Le tableau logique, qu'est ce que

c'est ?

C'est un outil qui représente de façon

synthétique la logique interne de
votre projet c'est-à-dire l'articulation
entre les moyens, les activités, les
résultats attendus et les objectifs.
C'est une représentation simplifiée du
cadre logique, outil méthodologique
de référence qui a été diffusé dans
les années 90 par l'Union
Européenne.

➔ Fiche-outil : Exemple de tableau

logique
➔ Fiche-outil : Fiche de programmation
d'une action

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 12

 V- Rédiger le projet
Le document de projet reprend, justifie et synthétise de façon claire et concise les réponses aux
questions que vous vous êtes posées lors de l'identification et la planification de votre projet. Il y a
mille et une façon de le rédiger. Tant mieux car il faut l'adapter à la nature de chaque initiative et
veuillez à ce qu'il corresponde aux attentes de ceux qui le liront. Vous trouverez ci-dessous quelques
rappels utiles pour vous accompagner dans la rédaction de votre propre projet :

Page de garde

L’objet du document : par exemple, « demande de financement présentée à … »

Le titre du projet : il doit être précis et résumer en quelques mots votre projet
Le domaine d'intervention : par exemple, « Investissement dans le domaine de la santé »
Le porteur du projet : nom ou logo du ou des porteurs du projet
Une photo illustrant le projet de façon explicite en ajoutant une légende si nécessaire
Une date car un projet évolue en permanence

Contexte du pays, de la zone d'intervention

Présenter la zone d'intervention, ses spécificités, son histoire, sa situation économique, ainsi que ses
défis et potentialités. Ne soyez pas trop long ou théorique, retenez uniquement les points principaux
qui représente un intérêt pour justifier le projet.

Présentation des acteurs du projet

Clarifier qui est le porteur du projet, qui sont les bénéficiaires et qui appuiera le projet en tant que
partenaire technique ou financier. Préciser bien le rôle de chacun et l'articulation entre les différents
acteurs.

Origine et justification du projet

Vous devez ici expliquer les raisons qui vous ont amené à monter ce projet. Expliquer quelle est la
situation de départ, comment vous avez identifié les problèmes, quelle stratégie d'intervention vous
avez retenue. Montrez la pertinence de votre action pour changer la situation initiale.

Description du projet

Après les parties introductives, on entre ici dans le vif du sujet. Décrivez le projet dans ses grandes
lignes en démarrant par les objectifs (général et spécifiques). Indiquez comment ce projet s'intègre
dans les politiques locales ou sectorielles actuellement mises en place par les acteurs locaux ou leurs
autorités locales ou nationales.

Détaillez chacune des activités de votre projet en précisant pour chacune d'elles les résultats
attendus et le calendrier prévisionnel d’exécution.

Organisation et moyens mis en œuvre

Pour l'ensemble des activités à mettre en place, expliquez comment les tâches seront réparties entre
les acteurs, quel dispositif d'animation et de pilotage du projet vous avez prévu. Soyez clair sur les
moyens humains et techniques que vous êtes en mesure de mobiliser.

Modalités de suivi et d'évaluation

Indiquez qui assurera la mise en œuvre du projet et comment il compte s'y prendre. Évoquez les
indicateurs de suivi qui seront utilisés et au final quels moyens d'évaluation du projet sont prévus.

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 13

Perspectives à long terme

Décrivez l'organisation qui sera mise en place pour assurer le fonctionnement du projet une fois les
financements terminés. Évoquez si le projet pourra être dupliqué sur la zone ou s'étendre à d'autres
territoires. Prévoyez-vous de capitaliser votre expérience au profit d'autres acteurs ?

Communication sur le projet

Présentez le plan de communication que vous souhaitez mettre en place pour le projet. Valorisez
l'utilité que peut avoir le projet en matière d'éducation au développement.

Tableau de financement

Il s'agit d'un tableau en deux colonnes avec à gauche les dépenses regroupées par catégories et à
droite les recettes sous-divisées en « Ressources propres », « Financements acquis et à mobiliser ».
Le montant financier sollicité auprès du bailleur à qui s'adresse le dossier doit apparaître de façon
explicite.

Conclusion

Si vous ne souhaitez pas que le dossier se termine par le tableau de financement, rédigez une
conclusion qui résume l'argumentation en faveur du projet, les besoins qu'il faut encore mobiliser
pour sa réalisation et la façon de devenir partenaire de la démarche.

Quelques conseils pour réussir votre dossier :

✔ Soignez en particulier la fiche synthétique de votre projet et votre budget qui sont les
premiers éléments lus. Ils doivent convaincre et donner envie de lire le reste du document.
✔ Ne négligez pas la forme : si votre dossier est bien présenté, écrit dans un style
facilement compréhensible, pas trop volumineux (max 20 p), il sera plus agréable à lire.
✔ Si votre dossier est trop gros, allégez-le en renvoyant des documents en annexe.
✔ Paginez votre dossier et insérez un sommaire.
✔ Soignez les liens logiques entre les différentes parties de votre dossier, pour montrer que
votre projet est cohérent.
✔ Privilégiez la qualité de l'information au poids du papier : chaque information délivrée
doit apporter quelque chose à la compréhension de la problématique et au projet proposé.
✔ N'oubliez pas de laisser vos contacts pour que les partenaires intéressés puissent vous
faire signe

A Savoir :
Dans bien des cas, le dossier de présentation de projet n'est pas rédigé de A à Z en une seule fois.
Sa rédaction accompagne le processus de réflexion du projet en trois temps :
1- Élaboration d'un avant-projet sommaire qui présente surtout le contexte et la justification
du projet (étape 1 et 2 du cycle de projet) avec un premier budget global
2- Rédaction d'un avant-projet détaillé qui complète le précédent en décrivant précisément le
projet et la façon dont il sera mis en œuvre (étape 3 et 4 du cycle de projet) avec une partie
« dépenses » du budget bien détaillé.
3- Finalisation du projet une fois les financements trouvés, quand on peut concrètement
imaginer sa mise en œuvre à la hausse ou à la baisse en fonction des fonds mobilisés (étape 5
et 6 du cycle de projet).
➔ Fiche-outil : Plan-type d'un dossier de projet

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 14

 VI- Financer son projet, tout un programme
VI.1- Définir sa stratégie de financement, c'est important
Une étape déterminante du cycle de projet est de rassembler les ressources nécessaires à sa
réalisation. La recherche de financement est donc souvent la principale préoccupation des acteurs de
solidarité internationale. Pour voir aboutir ses demandes, il faut bien réfléchir sa stratégie de
financement :
Qui serait intéressé de financer ce type d’intervention ?
Où faut-il s’adresser ?
Quelles sont les conditions pour obtenir des financements ?

VI.1.1- S'identifier

Face à la diversité des bailleurs et avec des dispositifs de financement de plus en plus complexes, le
porteur de projet doit dans un premier temps bien s'identifier pour mieux se situer par rapport au
panel des organismes d’aide. Cette série de questions peut vous y aider :
• Quelle est la taille de mon association, son expérience en matière de développement ?
• Qui sont mes partenaires étrangers et leurs expériences ?
• Comment le projet s’articule-t-il avec les collectivités territoriales étrangères, avec des
programmes de l'état ?
• Quelles sont les thématiques privilégiées (santé, éducation, urgence, hydraulique, agricole,
culturelle, éducation au développement…) ?
• Quelles sont les zones d’actions, d’intervention (France, Afrique, Europe de
• l’Est, Caraïbe...) ? Qui intervient déjà sur ces territoires ?
• Quel est le public cible (enfants, jeunes, femmes, réfugiés, agriculteurs, artisans...) ?
• Quelle est la taille financière du projet ?
• Quelles sont mes disponibilités financières et celles de mes partenaires ? Quelles sont les
valorisations possibles ?

VI.1.2- Établir le catalogue des financeurs

Dans un second temps, il s'agit d’établir un catalogue des financeurs publics et privés susceptibles de
financer mon projet (informations souvent disponibles auprès des organismes d’appui aux acteurs de
développement). Sélectionner les financeurs les plus appropriés en fonction de votre profil de porteur
de projet, des domaines d'intervention ou des relations de travail que vous entretenez avec eux.

Commencez par les partenaires avec qui vous avez réfléchi le projet, continuez en allant voir vos
partenaires historiques ou « naturels » puis osez frapper à la porte d'autres partenaires potentiels.
Pensez aux partenaires privés ayant un but lucratif (fondations, ONG de cofinancement, comités
d'entreprise) ou un but commercial (entreprises, banques, etc.). Menez une politique de relations
publiques avec les bailleurs potentiels : se faire connaître, soumettre et partager des idées avant de
présenter un dossier clef en main.

VI.1.3- Étudier les conditions d'éligibilité

Chaque financeur a ses critères d’éligibilité concernant le porteur de projet, l’action, et définit ses
propres procédures de financements. Il convient donc de les connaître avant de se lancer tous
azimuts dans l'envoi de dossier de financement :
Critères d'éligibilité du porteur de projet : Critères d'éligibilité de l'action :
Statut juridique du demandeur Domaine d'intervention
Taille (mini ou maxi) Localisation / durée
Antériorité Bénéficiaires
Conditions administratives Montant

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 15

VI.2- Un budget, comment ça marche ?
Le budget est l'image chiffrée du projet. A la lecture d'un bon budget, on comprend tout le projet
d'un coup : Quelles actions ? Qui participe ? Sur quelle durée ? Pour quel montant le bailleur est
sollicité ? ...

VI.2.1- Les dépenses

Il faut commencer par dresser « la liste des courses », c'est à dire les moyens dont on aura besoin et
en quelle quantité pour chacun. Ensuite il faut se référer à un « catalogue de tarifs » ou établir des
devis estimatifs. Ces dépenses peuvent être effectuées soit dans le pays du porteur de projet ou
dans le pays de l’intervention mais dans tous les cas le budget doit être rédigé dans une seule unité
monétaire (le plus souvent la devise du bailleur). Le plus difficile est de ne rien oublier et d'organiser
les dépenses en sous-catégories :
Dépenses d'investissements : Dépenses de fonctionnements :
Terrains Moyens humains
Bâtiments (salariés, consultants, prestataires)
Véhicules Équipements, locations
Matériels, outillages Intrants, consommables
… Maintenance, réparation
Tout achat soumis aux règles Frais de gestion, assurances
d'amortissements Frais de suivi, d'évaluation
VI.2.2- Les recettes

Il s'agit de répertorier toutes les ressources que vous pensez pouvoir mobiliser pour financer votre
projet. Pour chaque financement, précisez bien si celui-ci est acquis, s'il est sollicité (la demande de
financement est en cours) ou s'il faut encore le négocier. En général, on distingue 3 catégories de
recettes :
Fonds propres: Ressources privées: Ressources publiques:
Fonds associatifs Fondations Communes,Département, Région
Cotisations des membres Entreprises Etat, Ministères, Ambassades
Ventes de produits Sponsors Union Européenne, AFD, …
Emprunts Dons ( financiers ou matériels) Agence de l'eau
Apports du partenaire étranger Programmes de développement

Rappelez-vous qu'il s'agit de co-financements : vos fonds propres ne peuvent être réduits à zéro. Un
projet n'est jamais financé à 100 % ! Et plus votre projet sera complexe et ambitieux, plus vous
devrez être en capacité de réunir des partenaires financiers différents autour d'un même projet.

Dans tous les cas, il faut respecter la règle : « total des dépenses = total des ressources ». Pour
équilibrer votre budget prévisionnel, il faut souvent ajouter une ligne « recettes restant à mobiliser ».

Attention ! Pour chaque demande de financement, il est utile de tenir compte du

temps d’instruction, de décision de financement et de paiement (à vérifier avec
les différents partenaires financiers), au regard des contraintes de réalisation du
projet et de la trésorerie qu'il faudra avancer.

➔ Fiche-outil : Modèle de budget prévisionnel

➔ Fiche-outil : le don matériel, une forme particulière de financement

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 16

 VII- Le pilotage et le suivi, pour ne rien oublier
Ça y est, les choses concrètes commencent ! La phase de mise en œuvre est généralement la
phase la plus longue du cycle du projet et pourtant c'est souvent celle qui est la plus négligée.
Pourquoi ? Parce qu'une fois les financements obtenus, on démarre tête baissée dans les activités
sans avoir pris le temps de définir les dispositifs de pilotage et les outils de suivi.

VII.1- Dispositif de pilotage, de suivi et de financement : qui est qui ? qui

fait quoi ?
Le dispositif de pilotage et de suivi vise à préciser « qui est qui ? » et « qui fait quoi ? » dans la mise
en œuvre opérationnelle du projet. Si la charte ou la convention-cadre de partenariat permet de
définir les grandes valeurs, les principes de fonctionnement et les responsabilités des deux
partenaires (voir étape 1 du cycle de projet), cela n'est pas suffisant pour clarifier la répartition exacte
des tâches entre tous les partenaires.

A travers la rédaction d'une convention opérationnelle et financière, il faudra donc bien s'accorder sur
« qui décide ? » - le pilotage, sur « qui met en œuvre et suit les réalisations » - le suivi et sur « qui
décaisse et rend compte des dépenses ? » - le financier. Plus ces éléments seront clairs, répartis et
connus de tous, moins vous connaîtrez de tensions et de difficultés dans le déroulement des
activités. Au niveau financier, échangez à chaque décaissement sur les fonds engagés, leur
utilisation à venir et non uniquement à postériori lors du bilan comptable de fin d'année qui risque
alors de réserver bien des surprises !

VII.2- Les outils de suivi

Suivre la mise en œuvre du projet permet de s'assurer de l'obtention des résultats et de mesurer le
degré de réalisation des objectifs. C'est un moyen de repérer les écarts (retards, peu de participants,
dépenses trop importantes …) et de les corriger le cas échéant par décision du comité de pilotage.

Impossible de tout suivre ! Il faut donc s'accorder sur les éléments essentiels et définir des
indicateurs de suivi fiables relatifs :
– aux résultats obtenus (ex : l'état de santé des enfants s'est-il réellement amélioré?)
– aux activités menées (ex : le nombre de journées de formation prévu est-il atteints?)
– aux acteurs impliqués (ex : A-t-on impliqué autant de femmes que d'hommes?)
– aux ressources humaines et financières mobilisées (ex : quel est le niveau de dépenses à ce
stade de la construction ? Quel est la contribution fournie par chaque partenaire?)

Pour vous aider, voici quelques outils de suivi :

VII.2.1- Le tableau de bord

Le tableau de bord, réalisé périodiquement (mensuel …), permet de planifier les activités , de gérer
les moyens humains et matériels, de prévoir le recueil d'informations nécessaires au suivi-évaluation.
Il vise surtout à observer les écarts entre prévisions et réalisations.

Quoi ? Quand ? Qui ? Où ? Comment ? Indicateurs à

Activités Planning Moyens humains Lieu Moyens matériels collecter
Prévues
- activité 1
- activité 2
- activité ...
Réalisées
- activité 1
- activité 2
- activité ...

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 17

VII.2.2- Le chronogramme ou le retroplanning

Le chronogramme (ou diagramme de Gant) est utile pour la gestion du temps, il permet de visualiser
les périodes et durée de réalisation de chaque activité prévue. Cela permet de voir s'il y a du retard
ou des décalages dans la mise en œuvre des actions.

Durée 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Tâches
Prendre contact avec les
matrones

Préparer les formations

Réaliser les formations

Evaluer

Le retro-planning permet de gérer le temps à rebours en se fixant des objectifs de dates d’exécution
de chaque tâche.

Tâches Dates
Prise de contact avec toutes les Fin mars
matronnes
Contenu et supports de formation Fin mai
réalisé
Formation #1 dispensée et évaluée 15 juillet
Formation #2 dispensée et évaluée 30 septembre
Formation #3 dispensée et évaluée 10 novembre

VII.2.3- Le tableau de suivi financier

Le tableau de suivi financier permet d'optimiser l'utilisation des fonds en répartissant les dépenses
par activité et par période du projet. Le solde permet de constater les écarts au prévisionnel et de
réaffecter les financements en fonction des priorités.

Activités Budget Dépenses Dépenses Dépenses Total Solde Commen-

prévisionnel année 1 année 2 année 3 dépenses taires
activité 1
activité 2
activité ...

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 18

 VIII- L'évaluation, ça permet de progresser

VIII.1- L'évaluation, qu'est-ce que c'est ?

VIII.1.1- Un processus pour construire l'avenir

L'évaluation est un temps de prise de recul vis à vis du projet afin de poser un regard critique et
constructif sur le processus de changement. Elle fait appel à la démarche suivante :

Observer – Mesurer – Analyser – Juger – Décider

Parce que l'évaluation passe à un moment donné par un « jugement de valeur », elle est souvent
appréhendée négativement par les porteurs du projet qui la perçoivent comme un contrôle ou une
sanction. En fait, ce jugement n'a d'intérêt que s'il est constructif pour l'avenir et qu'il se réfère
objectivement aux effets du projet par rapport aux objectifs initiaux.

VIII.1.2- L'évaluation au-delà du suivi

Dans le cadre d'un projet de développement, l'évaluation ne se limite pas au simple contrôle des
résultats (obtenu par le suivi de projet) mais s'intéresse plus largement aux changements issus de
l'action :

Situation problème Nouvelle situation

L’EVALUATION

Stratégie Changements

Objectifs Objectifs atteints

Résultats attendus Résultats obtenus

LE SUIVI

Actions planifiées Actions réalisées

Moyens prévus Moyens obtenus

Source : CIEDEL

En fonction des enjeux et des moyens disponibles, l'évaluation pourra être menée en interne (auto-
évaluation) ou en externe. Il est important que l'évaluation soit suffisamment participative pour que
les acteurs du projet puissent s'en approprier les résultats.

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 19

VIII.2- Les 4 enjeux de l'évaluation
Une évaluation ne peut être efficacement menée que si ses enjeux ont été convenablement identifiés
au préalable :

• mettre le doigt sur les blocages • aux élus, aux électeurs ; à l’AG, aux donateurs,
• faire un bilan actualisé aux bailleurs de fonds… pour montrer que notre
• mieux appréhender la complexité du contexte action mérite d’être soutenue ;
• mesurer les effets, l’impact • aux acteurs du Sud avec lesquels on travaille
• apprécier de façon argumentée les réussites / (partenaire, autorités, « bénéficiaires ») pour
échecs, forces / faiblesses débattre autour des résultats et de l’impact de
nos actions, mais aussi des difficultés
rencontrées.

• continuer/ arrêter/ ou modifier un projet

• monter un nouveau partenariat
• (re)définir une stratégie • valoriser l’institution son action et son
• améliorer les méthodes savoir-faire,
• redonner du sens • affirmer sa position dans le paysage
• avoir une vision prospective institutionnel.
• partager des décisions
Source : CIEDEL

VIII.3- Préparer et mener une évaluation

Décider d'évaluer, c'est avant tout faire le choix de ce qu'on veut évaluer et pourquoi. Il y a 7
questions de référence à se poser pour organiser et mettre en œuvre une démarche d'évaluation :

1- Pour qui évalue-t-on le projet ? Qui est demandeur de cette évaluation : les partenaires
financiers, le partenaire du Nord, du Sud ? Qui exploitera les données de l’évaluation ? Qui
décidera après l’évaluation ?
2- Pourquoi souhaite-on une évaluation ? Quelles sont les motivations des demandeurs : en
vue d’obtenir un nouveau financement, de clore le projet ou de le réorienter ?
3- Sur quoi porte l’évaluation ? Que souhaite-t-on évaluer : les résultats du projet, la structure
du projet, le transfert de compétences et de responsabilités auprès des partenaires, la stratégie
de l’intervention ?
4- Qui évaluera ? Quels sont les profils et les compétences recherchés au regard de l’objet à
évaluer et de la méthode choisie ?
5- Quelle sera la méthode d’évaluation utilisée ? S’agit-il d’une autoévaluation, d’une
évaluation externe, participative ? La méthode d’évaluation détermine le choix des évaluateurs.
6- Quand aura lieu l’évaluation ? A quel moment du projet : à mi parcours? En fin de cycle ? A
quelle saison : la saison des pluies ne facilite pas les déplacements, la saison sèche est une
période creuse dans le calendrier agricole…
7- Où se déroulera l’évaluation ? Quels sont les lieux à étudier, les groupes cibles à
interviewer, les acteurs à rencontrer ?
Fiche-outil : Les critères de l'évaluation

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 20

 Conclusion :
le cycle projet dans le processus de développement

La méthodologie de projet est un concept qui permet de mieux appréhender le déroulé théorique
d'un processus de développement. Dans ce guide, elle est présentée en 8 étapes allant du
partenariat jusqu'à l'évaluation des impacts en passant par la conception du projet et la mise en
œuvre des actions.

Dans la réalité, un projet ressemble plutôt à une aventure imprévisible avec ses surprises et ses
échecs, ses tensions et ses aboutissements. Il faut donc penser vos projets bien davantage comme
des dynamiques d'acteurs que comme une suite d'objectifs techniques à atteindre à tout prix.

La réalisation d'un projet n'est donc pas une fin en soi ! C'est un moyen d'avancer collectivement
vers un but commun. But issu d'une concertation entre partenaire, point sur lequel nous avons
essayé d'insister particulièrement dans ce guide.

Finalement, ce n'est que de projet en projet, en s'inscrivant dans la durée, que les changements de
fonds s'opèrent et que le véritable processus de développement se met en marche. Le
développement est comme une longue vis sans fin le long de laquelle on essaie d'avancer (de cycle
de projet en cycle de projet).

Il est donc important d'avoir un cap général vers lequel avancer, une conviction profonde de
solidarité internationale qui vous porte.

Bons projets à vous,

Guide méthodologique Monter un projet de solidarité internationale 21

Fiche-outil : Rapide historique de la solidarité internationale

Historique du développement Historique de l'humanitaire

Traite négrière

1850
Création croix rouge
Colonisation et convention de
à
Genève

1950
Création des
organisations
Indépendances
humanitaires
à
internationales

1960 Mouvement des sans

frontièristes :
indépendance de
Aide tiers-mondiste
à l’humanitaire, fin du
silence
et de la neutralité
1970

L'aventure
Solidarité et partage
à humanitaire

1980
L'humanitaire
Mondialisation et spectacle
universalisme à = scission humanitaire
et développement

1990

Développement L'humanitaire militaire

professionnalisé à des états

2000
L'humanitaire
Plaidoyer et droits événementiel :
humains à Tsunami, Haïti

aujourd'hui
 Fiche outil : Modèle de convention de partenariat
CONVENTION-CADRE DE PARTENRIAT
ENTRE association A et association B
pour la période 20.. - 20 ..

Présentation de l'association A

Présentation de l'association B

Valeurs et principes d'actions partagés par les deux partenaires :

Pérennité des actions, renforcement de l'autonomie des acteurs, équilibre des responsabilités,
gouvernance participative, réciprocité, transparence, co-financement, dialogue interculturel, ...

En conséquence de ce qui précède, la présente convention est conclue entre :

L’association A : nom + adresse

Représentée par : Président

ET

L’association B : nom + adresse

Représentée par : Président

Article 1 : Objet de la convention

La présente convention a pour objet…

Article 2 : Durée de la convention

La présente convention prend effet à sa signature pour une durée de …

Article 3 : Modalités d'intervention

Élaboration du projet, suivi et évaluation : qui décide ? Qui met en œuvre ? Qui participe ?

Article 4 : Engagements des différentes parties

L'association A s'engage à : …

L'association B s'engage à : …

Article 5 : Modalités financières

Contribution de chacune des deux parties …
Gestion des financements par … et par …

Article 6 : Litiges
La présente convention peut être dénoncée à l’initiative de l’une ou l’autre des parties signataires,
sous réserve d’une saisie écrite …
En cas d’échec de la conciliation à l'amiable, la partie la plus diligente saisira la juridiction
territorialement compétente au plus tôt un mois après information par lettre recommandée avec à
l'autre partie.
…
Fait à ……….., le

Pour l’association A Pour l’association B

Président(e) Président(e)
 Fiche outil : Les composantes d'un diagnostic
Histoire du pays, de la zone étudiée

Données générales
Système de production & activités économiques
Données géographiques, socioculturelles
Axes de circulation et les pôles de concentration
Etats des ressources de l’environnement
Gestion & valorisation du patrimoine

Situation économique
Identification des acteurs, de leurs stratégies
Identification des activités légales, illégales, formelles, informelles
Existence d’excédents, de période de soudure
Solvabilité et capacité d’épargne des ménages
Ressources en main d’oeuvre
Capacité d’investissement des entreprises
Ressources des collectivités (fiscalité, patrimoine…)

Organisation socioculturelle
Caractérisation des formes d’organisation du pouvoir (économique,
politique, social, culturel, religieux…)
Modalité d’accès au pouvoir
Les rapports de force en présence
Analyse des conflits

Ressources et potentialités
La capacité d’entreprendre, de concevoir, de conduire un processus
de changement
Cohérence entre l’action et le cadre politique et législatif
Existence d’un potentiel partenarial au Nord et au Sud
Existence d’organismes d’appui
Existence d’une identité collective
Tissu économique ou artisanal
Infrastructures et équipements

Contraintes internes et externes

Les ressources humaines disponibles et le niveau de qualification
Accès au circuit financier, délais des transferts financiers
Inflation
Difficulté de communication
Stabilité politique de la zone et de son environnement
 Fiche outil : Problématiser une idée de développement
L’analyse de l’ensemble de ces questionnements vous permettra de conduire un diagnostic terrain
utile à l'élaboration du projet de développement :

1. Quelle est l’histoire de cette demande ?

Depuis combien de temps ces problèmes / cette demande existent-ils ?
Pourquoi n’ont-ils pas encore été résolus ?

2. Qui en est à l’origine ?

Des groupes sociaux de base, des individus à forte influence, des personnes extérieures
à la société locale ? Depuis quand ces groupes existent-ils ? Quelles sont leurs activités,
leur organisation ? Quelle est leur position, leur rôle social, économique, politique ?

3. Identifier les enjeux, les motivations, les intérêts immédiats et à terme des acteurs
Quelles sont les motivations politiques, les enjeux et intérêts financiers, les valeurs
exprimées, les idéologies sous tendues… ?

4. L’action envisagée concerne-t-elle tout le groupe ?

Qui seront les premiers bénéficiaires, les exclus, les victimes de l’action ?

5. Quelles ressources cette action met-elle en œuvre ?

Quels sont les investissements, les biens immatériels nécessaires ?

6. Quel est le degré de sécurisation des ressources ?

Qui est le propriétaire des infrastructures mises à disposition ? Convention ?

7. Quels investissements sont nécessaires, où les trouver ?

Établir la liste des investissements, s’interroger sur ce qui est mobilisable, disponible sur
le marché local, et peut être revoir ensemble les ambitions et les choix techniques…

8. Quelles sont les initiatives en cours qui risquent d’être reportées par la
réalisation de l’action ?

9. Quel sera le fonctionnement de l’action et l’organisation nécessaire à

mettre en place ?
Qui sera responsable de telle action, le trésorier, qui fait quoi et quand ?

10. Quelles sont les formations nécessaires pour gérer localement le projet, et pour
garantir la pérennité de l’action ?

11. Quels sont les risques encourus ?

Ne pas hésiter à souligner les difficultés, ce qui découragera les opportunistes !!

12. Quelles sont les conditions de viabilité ?

Qui prendra en charge la maintenance des équipements, qui négociera ?

13. Quel partage des responsabilités ?

Responsabilité technique, financière, administrative, juridique (convention de
partenariat).
 Fiche outil : Exemple de tableau logique
Objectif global Objectif spécifique Résultats attendus Activités Moyens
Un formateur en gestion
A.1.1 Une salle de cours équipée de tables et
Former les coopératives féminines de chaises
R.A 1 en gestion financière Les supports d'apprentissage (cahier,
Les 20 coopératives se stylos, craies, tableaux)
regroupent en union et leurs A.1.2
capacités de gestion et de gestion Organiser des réunions de
se renforcent sensibilisation des coopératives sur Location de salle et de chaises
le thème des avantages des unions Un animateur
de coopératives et sur leurs modes
de fonctionnement

Augmenter de 10 % A.2.1
Une étude technique réalisée par un
Améliorer le les revenus des Identifier avec les coopératives de
consultant de façon participative
niveau de vie femmes des 20 nouvelles filières de production
des familles coopératives du A.2.2
monoparentales quartier sur 3 ans. R.A 2 Organiser des visites d'échanges Location d'un bus
du quartier. Les 20 coopératives diversifient avec d'autres coopératives
leurs activités
Location d'un local, électricité
A.2.3
Achat du matériel et des matières
Mettre en place des unités de
premières
production innovantes
Salaire de la gérante

A.3.1 Location d'une sono, de stands

R.A 3 Organiser une exposition vente Impression d'affiche
Les produits réalisés par les
femmes trouvent des débouchés A.3.2 Location d'une boutique
commerciaux Ouvrir et équiper un magasin bien achat d'étagères
placé campagne publicitaire
Objectif spécifique n°2 ... ... ...
 Fiche outil : Exemple de fiche de programmation d'une action
AXE :
Action 1.1- TITRE
Objectifs
-

Activités à réaliser pendant les 3 ans :

Activités dates
1/

2/

3/

4/

5/

Responsable et personnes mobilisées

Responsable Personnes mobilisées
Ici
Là-bas

Critères de durabilités
Situation initiale Situation
Question - indicateur DD (année N) souhaitée
(année N+3)
Viable (économique)
Vivable (environnement)
Equitable (social)
Genre
Rentable
Autonome

Budget
Activités Bénéficiaires Porteurs du projet Financeur 1 Financeur 2 TOTAL
1/
2/
3/
4/
5/
 Fiche outil : Exemple de plan d'un dossier de projet

Pour être pertinent, un dossier de présentation de projet doit être clair et bien structuré :

Page de garde Organisation et moyens mis en œuvre

Objet du document Répartition des tâches entre les acteurs
Titre du projet Dispositif d'animation et de pilotage du
Domaine d'intervention projet
Porteur du projet (logo) Moyens humains et techniques mobilisés
Photo
Modalités de suivi et d'évaluation
Fiche synthétique de présentation du projet Mise en œuvre du projet
Titre du projet Indicateurs de suivi
Localisation Moyens d'évaluation du projet
Résumé du projet (4 à 5 lignes)
Durée du projet Perspectives à long terme
Porteur(s) du projet Pérennité du projet
Coût global (dont montant acquis) Possibilités de dupliquer le projet
Partenaires actuels du projet
Communication sur le projet
Contexte du pays, de la zone d'intervention Plan de communication sur le projet
Données générales Utilité du projet en matière d'éducation au
Organisation du territoire développement
Situation économique
Contexte socioculturel Plan de financement
Potentialités et contraintes locales Dépenses
Ressources propres
Présentation des acteurs du projet Financements acquis
Porteur(s) du projet Financements à mobiliser
Bénéficiaires Financement solliciter pour cette demande
Prestataires
Partenaires locaux Conclusion
Partenaires financiers Argumentation en faveur du projet
Besoins pour sa réalisation
Origine et justification du projet Façon de devenir partenaire
Situation de départ – problème identifier
Raisons de monter le projet Contacts des porteurs de projet
Contact local
Description du projet Contact à l'étranger
Objectifs (général et spécifique)
Cadre d'intervention
Activités à mener
Résultats attendus
Calendrier d’exécution

Attention ! Dans le cadre d'une demande de financement pour votre projet,

votre dossier doit avant tout s'adapter aux exigences et orientations du
financeur. Dans la plupart des cas, le bailleur impose son propre formulaire de
demande ; votre dossier ne servant alors que d'annexe.
 Fiche outil : Exemple de présentation d'un budget

Coût % du budget Acquis (A)

Postes des dépenses Unité Montant Nature des recettes Montant
unitaire total Sollicité (S)

Investissem ents Participation sur fonds propres

Terrains, batiments, véhicules Ressources propres de la
structure

Matériels et outillages Participation du partenaire

international

Achat d'animaux Financem ents privés

Fondations
Autres (préciser)

Entreprises

Fonctionnem ent
Moyens humains

Salaires

Prestations

Equipements et locations Subventions

Etat (préciser)

Intrants et consommables

Conseil régional

Maintenance et réparation

Communes (préciser)

Frais de suivi (préciser)

Déplacements

Hébergements et restauration Autres (préciser)

Communication

Autres (préciser) Montant de votre demande Sollicitée

TOTAL TOTAL
 Fiche outil : Le don matériel, une forme particulière de financement

Des situations d’urgence appellent souvent aux dons… Pourquoi refuser, ne pas répondre à cet
élan de générosité alors que nous sommes dans une situation d’abondance au Nord ? Pourquoi ne
pas envoyer des équipements, des livres, des médicaments là bas, excédentaires, mis au rebut
ici ? Le don ne serait-il pas un moyen de répartition ?

Cette solution semble trop facile et doit nous interroger lorsque nous apprenons que l’élan de
générosité vers l’Asie du Sud Est, après le Tsunami, oblige à mener une politique de destruction
de certains médicaments envoyés, que des Etats du Sud demandent de limiter ces transferts
gratuits.

Si le don se veut généreux, il occulte la relation sociale, équilibrée et responsable que suppose
une action de solidarité entre des partenaires. Il est difficile de refuser un cadeau comme il est
difficile de refuser un don. Il provoque cette obligation de recevoir tout en maintenant ce lien de
dépendance renforçant l’image de « puissance » du Nord…

D’autres effets pervers sont à souligner tels que :

• Le don rentre en concurrence « illégale » avec le marché local. Les acteurs économiques
locaux ne pouvaient-ils pas vendre ce matériel, ces livres et ainsi créer de la richesse, base
du développement ?
• Les biens envoyés ne correspondent pas toujours aux besoins locaux. Nos excédents
deviennent ainsi des rebus là-bas, avec leur coût de stockage, de destruction. Les
populations ont-elles les capacités d’assurer la maintenance de l’équipement envoyé ?
• Le don peut devenir objet de convoitise, de jalousie et renforcer des comportements de
corruption.
• Le don n’est jamais gratuit, il implique des dépenses pour l’association donatrice (transport
autorisation d’importation, logistique…).

Alors faut-il uniquement décrier le don ? Non, mais le réfléchir, le préparer, l’organiser, le négocier
avec le receveur afin qu’il ne devienne pas victime du don. L’appréhender comme « ultime-
solution », s’assurer qu’il n’existe pas d’autres alternatives et peut être « donner » différemment :
• en envoyant de l'argent qui permettra d'acheter sur place et de renforcer l'économie locale
• en limitant l'envoi à quelques unités avant de trouver une meilleure solution localement
• en définissant les besoins prioritaires et l'équitable répartition avec votre partenaire
 Fiche outil : Les critères de l'évaluation
Les critères d’évaluation sont les « angles de vue » sous lesquels on va considérer l’action
évaluée. Ils sont identiques à ceux utilisés dans la phase de planification (Cf. Fiche3).

Pertinence : Interroge les finalités poursuivies. Aux vues des résultats obtenus, est-ce que la
stratégie déployée était la meilleure ? Les objectifs de l’action correspondent-ils aux priorités
globales et aux politiques des bailleurs de fonds et de leurs partenaires ?
Exemple : Fallait-il investir dans le goutte à goutte ou plutôt commencer par clôturer le périmètre
maraîcher pour améliorer la production agricole du village ?

Cohérence : Interroge la stratégie d’intervention. Les moyens mobilisés et les activités réalisées
sont-ils adaptés pour atteindre les objectifs assignés ? Ces derniers sont-ils adaptés au contexte ?
Exemple : Est-ce que les moyens mobilisés (équipement d’une école, participation aux
traitements des enseignants), les activités réalisées (envoi de containers de livres scolaires,
chantiers de jeunes, cours d’alphabétisation) contribuent à une meilleure éducation pour tous ?

Efficacité : Compare les résultats obtenus par rapport aux objectifs prévus. Il s’agit de mesurer
les écarts et de les interpréter (analyse qualitative).
Exemple : Est-ce que le nouveau forage et l’installation de la nouvelle pompe offre une eau en
quantité suffisante et de qualité ?

Efficience : Compare les résultats obtenus par rapport aux moyens humains et matériels mis en
œuvre, aux délais et aux méthodes. C’est une analyse des coûts par rapport aux réalisations.
Exemple : Quel est le coût de construction des travaux réalisés dans le cadre des chantiers de
jeunes par rapport aux références locales ?

Pérennité : Évalue la capacité de l’action à se poursuivre sans appuis extérieurs à partir de ses
propres ressources (humaines et matérielles) dégagées. La viabilité s’intéresse en particulier à la
dimension économique de la pérennité.
Exemple : La maintenance du forage dépend totalement de l’extérieur car aucune formation n’a
été dispensée aux utilisateurs.

Impact : Mesure les changements opérés dans différents domaines (technique, organisationnel,
économique, écologique, social, culturel, politique...) de la vie des personnes et des groupes, dont
un lien de causalité direct ou indirect peut être établi avec l’action. Ces effets identifiés peuvent
être directs, indirects, prévus ou non prévus, positifs ou négatifs.
Exemple : L’électrification de l’école facilite la tenue de réunion nocturne et par conséquent le
développement des groupements paysans. En revanche, la distribution des containers a créé des
conflits au sein du village et a favorisé une attitude attentiste.

Reproductibilité : Apprécie si une action / un projet semblable peut être reproduit dans d’autres
conditions (environnement, motivation, moyens...).
Exemple : Le centre aéré initie cette année pourra s'étendre aux 2 communes rurales avoisinantes

Utilité sociale : Exprime le degré de satisfaction des « bénéficiaires » du projet. L’action menée
a-t-elle des résultats effectifs sur leurs conditions de vie (revenu, alimentaire, la santé, capacité
organisationnelle et politique…) ?
Exemple : Les femmes du village utilisent avec satisfaction le nouveau forage qui réduit
significativement le temps passé à la corvée d'eau.