La planification détaillée et la

5 planification des besoins matières

Objectifs d’apprentissage
À la fin de ce chapitre, vous devriez être capable :
d’expliquer ce qu’est la planification détaillée des opérations et sa place dans l’ensemble du processus de
planification;
d’établir un plan directeur de production (PDP) qui réponde le mieux possible aux prévisions de demande tout
en respectant les limites de capacité;
de calculer les stocks projetés et les stocks disponibles à la vente et d’expliquer la différence entre ces deux
notions;
d’utiliser le plan directeur pour transmettre au Service des ventes les informations relatives à la disponibilité
des produits;
d’expliquer ce qu’est la planification des besoins matières et sa place dans l’ensemble du processus de planifi‐
cation;
d’expliquer la différence et les liens possibles entre la planification des besoins matières et les modèles de
gestion des stocks en contexte de demande indépendante;
de lire une structure de produit et d’en déduire les grandes étapes de fabrication et d’assemblage du produit;
d’expliquer la notion de jalonnement en amont et de calculer l’horizon minimum de planification nécessaire à
la réalisation du produit fini;
d’établir un plan des besoins matières (PBM) pour l’ensemble des composants à demande dépendante constituant
le produit fini, et ce, en respectant la nomenclature, les différents délais et les politiques de lotissement.

157
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

5.1 La planification détaillée et la

planification des besoins matières
dans le processus de planification
Comme son nom l’indique, la planification détaillée est plus développée que la planifi‐
cation globale de la production vue au chapitre précédent : elle consiste à déterminer,
pour chacun des produits, les quantités à fabriquer à chaque semaine pour respecter les
prévisions de demande tout en tenant compte de la capacité disponible, telle qu’établie
au plan global de production (PGP). Alors que la planification globale agrégeait tous les
produits et était faite en unités équivalentes et environ un an à l’avance, la planification
détaillée est faite environ trois mois à l’avance et de manière distincte pour chacun des
produits de l’entreprise. Le plan directeur de production (PDP) qui résulte de planifica‐
tion détaillée sert ensuite de point de départ pour la planification des besoins matières.
À cette étape, on calcule les quantités de composants, de pièces et de matières pre‐
mières qui sont requises pour fabriquer ou assembler les quantités prévues de chacun
des produits finis, et ce, à toutes les semaines10. La figure 5.1 illustre le lien entre les trois
niveaux de planification à partir de l’exemple de l’entreprise Canada‐Aviation, déjà vu à
la section 4.6.

La progression de la démarche de la planification,

Figure 5.1
du plan global au plan directeur au plan des besoins matières11

Plan global de production (PGP)

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Production globale (unités équivalentes) 2 300 2 500 2 500 2 700 2 300 2 300

Plan directeur de production (PDP)

Semaine du 6 mars 13 mars 20 mars 27 mars 3 avril 10 avril 17 avril 24 avril

Lancement planifié
du modèle biréacteur 150 225 300 200 0 325 150 305
(en unités réelles, 1 UR = 2 UÉ)
Lancement planifié
du modèle triréacteur 100 50 25 75 200 0 100 80
(en unités réelles, 1 UR = 3 UÉ)

Plan des besoins matières (PBM)

Semaine du 6 mars 13 mars 20 mars 27 mars 3 avril 10 avril 17 avril 24 avril

Moteur # Z3482 25 75
Ailes # 193 50 150
Hélice # 6571 25 75

10
Pour simplifier les choses, tant le plan directeur de production que le plan des besoins matières sont présentés
dans ce manuel en utilisant des intervalles de temps fixes d’une semaine. Toutefois, dans la plupart des
organisations, ces plans sont réalisés sur une base quotidienne.
11
Adapté de Nollet, J., J. Kélada et M. Diorio, M. (1986). La gestion des opérations et de la production – une approche
systémique. Montréal : Gaëtan Morin, 896 pages.

158
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Au moment d’établir le plan directeur de production, le planificateur doit décider quels

produits seront lancés en production à chaque semaine, de manière à répondre au
mieux à la demande prévue et, le cas échéant, aux commandes déjà reçues des clients.
Il doit aussi chercher à utiliser la capacité de production disponible et, dans certains cas,
à réduire les changements de produits pour limiter le nombre de mises en route. Il devra
donc faire un arbitrage entre, d’un côté, le désir de satisfaire la demande prévue et, d’un
autre côté, le besoin d’utiliser au mieux les ressources de production pour réduire les
coûts. Le tableau 5.1 présente les principales différences entre le PGP et le PDP.

Tableau 5.1 Les principales différences entre le PGP et le PDP

Différences Plan global de production Plan directeur de production

Choisir entre différentes Décider des dates et des

stratégies permettant de faire quantités de produits à lancer
Objectif principal
face aux variations de la en production dans les
demande globale prochaines semaines

Unité de produit Unité équivalente Unité réelle de produit fini

Horizon De 12 à 24 mois Environ 3 mois

Échelonnement
Intervalles d’un mois Intervalles d’une semaine
des activités

Un seul plan qui englobe

Niveau de détail Un plan par produit
tous les produits

De son côté, la planification des besoins matières (PBM, souvent désignée par l’acro‐
nyme MRP, pour material requirements planning) consiste à calculer les quantités de
composants, de pièces ou de matières premières qui devront être fabriqués, assemblés
ou achetés, de même que le moment où il faudra le faire. Il s’agit donc ici, tel qu’on l’a
vu dans le chapitre sur la gestion des stocks, de déterminer de combien d’unités on a
besoin et à quel moment il faut lancer la commande d’achat ou de fabrication. Toutefois,
alors qu’en gestion des stocks, on traitait du réapprovisionnement des produits à demande
indépendante (c’est‐à‐dire, les produits finis fabriqués ou consommés par l’organisation),
le PBM ne s’applique qu’aux produits à demande dépendante, c’est‐à‐dire les articles
(composants, pièces ou matières premières) qui sont utilisés dans l’assemblage ou la
production des biens fabriqués par l’entreprise. Pour ces articles, on n’a pas besoin de
prévoir la demande : on peut la calculer directement à partir du programme de fabrica‐
tion déterminé à l’étape de la planification détaillée (qui, elle, utilise les prévisions de
demande pour les produits finis vendus par l’entreprise) et de la liste des articles requis
pour la fabrication de chacun de ces produits.

159
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

5.2 En quoi la planification détaillée

et la planification des besoins matières
sont‐elles importantes pour moi?
Si je travaille en :
marketing et gestion des ventes, je devrai tenir compte du plan directeur de
production et des stocks disponibles à la vente avant de prendre des engage‐
ments de livraison auprès des clients. Il me faudra connaître et comprendre
l’origine de l’horizon minimum de planification des produits pour être en me‐
sure de ne pas faire de promesses de livraison qu’il serait impossible de respec‐
ter. En retour, l’exactitude des prévisions que je ferai et la rapidité avec laquelle
je transmettrai les informations sur les commandes reçues auront une influence
déterminante sur la préparation du plan directeur de production;

finance ou en comptabilité, j’aurai à fournir les informations financières qui

interviennent dans la planification des besoins matières. En retour, j’aurai à
équilibrer les flux de trésorerie générés par les achats nécessaires à la pro‐
duction;

gestion des ressources humaines, j’aurai à évaluer les implications du plan

directeur de production sur les besoins en main‐d’œuvre;

gestion des systèmes d’information de gestion, je devrai développer et main‐

tenir les bases de données et les systèmes informatiques qui sont utilisés pour
faire la planification. Je devrai aussi m’assurer que les systèmes sont régulière‐
ment mis à jour pour refléter les changements apportés dans la composition des
produits finis;

gestion des opérations et de la logistique, j’aurai moi‐même à préparer ces

plans et à coordonner les flux de matières, de composants et de produits finis
qu’ils vont engendrer.

5.3 Les principes‐clés de la

planification détaillée de la production
Les informations requises
Dans les entreprises qui fabriquent plusieurs produits et qui doivent répartir la capacité
de production disponible entre ces différents produits, la planification détaillée est une
étape cruciale puisque c’est à ce moment que l’on va décider, très concrètement, quels
produits seront fabriqués dans les prochaines semaines et en quelles quantités. Pour
prendre ces décisions, le planificateur devra prendre en compte les informations
suivantes :

Combien reste‐t‐il en stock de chacun des produits?

Quelle est la demande prévue pour chaque produit?

160
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

A‐t‐on déjà, pour certains produits, reçu des commandes fermes avec des
échéances de livraison déterminées?

Peut‐on fabriquer strictement ce dont on aura besoin ou y a‐t‐il des tailles de

lots à respecter?

Quel est le délai de fabrication des produits finis?

Quelle est la capacité totale dont on dispose pour fabriquer tous ces produits?

Le travail de planification requiert donc d’avoir en main les informations les plus exactes
possible, tant sur l’état des stocks que sur les ventes prévues et déjà confirmées. La pré‐
sence d’un bon système d’information de gestion est donc essentielle, mais l’exactitude
des données dépend avant tout de la vigilance des employés qui doivent les tenir à jour,
qu’il s’agisse d’enregistrer les ventes au fur et à mesure qu’elles se réalisent ou de saisir
correctement toutes les informations relatives aux mouvements de stocks. Il faut aussi
avoir prédéterminé les tailles de lots à produire, comme on le verra maintenant.

Le lotissement
En plus de la demande (les quantités dont on a besoin), plusieurs facteurs doivent être
pris en compte lorsqu’on détermine les quantités à fabriquer, à assembler ou à acheter.
Certains de ces facteurs ont déjà été vus dans le chapitre sur la gestion des stocks : les
coûts fixes liés à la passation d’une commande (frais administratifs divers et frais fixes
de transport), les coûts de la mise en route nécessaire au lancement d’une production,
de même que les coûts de stockage. On peut y ajouter d’autres facteurs, tels que les
contraintes techniques liées à la fabrication ou encore les contraintes imposées par les
fournisseurs. Tous ces éléments conduisent les gestionnaires des opérations à établir
des politiques de lotissement, c’est‐à‐dire à déterminer des tailles de lots à respecter
pour chacun des articles fabriqués ou achetés.

Les tailles de lots les plus communes sont :

Lot pour lot (L × L) : On fabrique ou l’on achète exactement la quantité requise.

On évite ainsi les coûts de stockage mais on ne tient pas compte des coûts de
commande ou de mise en route. Cette politique de lotissement convient bien
aux produits utilisés de façon occasionnelle et à ceux pour lesquels les coûts
fixes de commande ou de mise en route sont négligeables par rapport aux coûts
d’entreposage;

Lot de taille fixe « X » : La quantité fabriquée ou achetée est X ou un multiple de

X. Cette politique de lotissement est le plus souvent imposée soit par les four‐
nisseurs (dans le cas des produits qui sont vendus en quantité fixe, par exemple
à la caisse, à la douzaine, à la palette, etc.), soit par un procédé de fabrication
qui requiert de suivre une recette produisant une quantité fixe (par exemple la
production d’un lot de biscuits ou de comprimés d’antibiotiques);

161
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Lot de taille minimale « X » : La quantité fabriquée ou achetée est au minimum

X; si le besoin net est supérieur à X, on commande exactement la quantité
requise. Cette politique provient souvent du désir d’absorber les coûts de mise
en route ou de commande sur un minimum d’unités. Elle peut aussi venir d’une
contrainte technique qui impose un minimum de quantité fabriquée (par
exemple un mélangeur industriel qui doit contenir au moins la quantité qui per‐
met de recouvrir les lames), d’un fournisseur qui impose une taille de com‐
mande minimale, ou encore lorsque le coût d’achat d’un article peut être dimi‐
nué par un rabais sur quantité, à condition d’acheter une quantité minimum;

Période fixe (« X » périodes) : La quantité fabriquée ou achetée est celle qui per‐
met de combler les besoins d’un nombre X de périodes. Certaines entreprises
utilisent la période économique de commande de manière à obtenir les avan‐
tages liés au calcul du lot économique (voir le chapitre 3) tout en tenant compte
des variations dans les prévisions de demande. En commandant pour plusieurs
périodes, on évite de multiplier les commandes tout en sachant que les unités
commandées seront utilisées bientôt.

L’analyse sommaire de la capacité

Dans les usines comme dans la vie de tous les jours, on ne peut pas tout faire en même
temps. Chaque atelier de fabrication et chaque chaîne d’assemblage dispose d’une
capacité fixe, limitée par les équipements utilisés, le nombre d’employés et les heures
travaillées à certains postes dits « critiques ». Lors de la conception du système opéra‐
tionnel et au moment de la planification globale, des décisions à cet effet ont été prises,
qui contraignent maintenant la capacité disponible. Lorsqu’il prépare le PDP, le planifi‐
cateur doit donc calculer la capacité requise pour la fabrication des différents produits,
et s’assurer de ne pas dépasser la limite.

Les deux utilisations du plan directeur de production

La planification détaillée a d’abord pour objectif de déterminer, à un moment précis
dans le temps, les quantités de chacun des produits qu’il faudra lancer en production
dans un certain nombre de semaines à venir; c’est ce qu’on fera dans la prochaine sec‐
tion. Toutefois, une fois que le PDP est finalisé et a permis de calculer le plan des besoins
matières, les informations sur les commandes reçues continuent d’y être ajoutées quo‐
tidiennement et permettent au Service des ventes de toujours connaître les quantités
disponibles. C’est pourquoi, comme on le verra, on retrouve au PDP deux informations
différentes concernant l’état des stocks : le stock projeté et le stock disponible à la vente.
La première information est liée à l’usage du PDP comme outil de planification, alors que
la seconde est liée à l’usage du PDP comme outil de suivi et de transmission des infor‐
mations.

162
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

5.4 Élaborer le plan directeur de production

L’élaboration du PDP requiert l’utilisation d’une grille appropriée qui se présente ainsi :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Période
(chaque colonne représente une
1 2 3 4 5 6 7 …
période, normalement d’une
semaine)
Prévisions
(les ventes prévues, en unités
réelles de produit)

Commandes acceptées
(les commandes fermes déjà
reçues des clients)

Stock projeté
(le stock qu’on prévoit avoir à la fin
de la période)
Stock disponible à la vente
(le stock qui est réellement
disponible ou qui le deviendra, et
que l’on n’a pas encore réservé
pour une commande ferme)
Réception planifiée
(la quantité de produits dont la
production doit être terminée à
cette période)
Lancement planifié
(la quantité qui doit être lancée en
production pour être prête à temps
pour la réception planifiée)

Cette grille doit être remplie en suivant certaines étapes de manière systématique. Pour
mieux comprendre ces étapes, reprenons l’exemple de l’entreprise Canada‐Aviation, vu
à la section 4.6. On se rappellera que l’entreprise fabrique deux produits : le triréacteur
(qui vaut trois unités équivalentes) et le biréacteur (qui vaut deux unités équivalentes).
L’entreprise a finalement choisi d’adopter une stratégie nivelée et de fixer la capacité
hebdomadaire à 600 unités équivalentes (UÉ). On désire maintenant préparer le plan
directeur de production des deux produits pour une période de huit semaines, qui doit
commencer bientôt.

163
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

La première chose à faire est d’avoir en main toute l’information nécessaire : état des
stocks, ventes prévues, commandes acceptées, politique de lotissement, nombre d’uni‐
tés équivalentes que vaut chacun des produits, délai de fabrication du produit fini. On a
reporté dans la grille les informations disponibles pour chacun des deux produits :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Biréacteur 60 × 70 2 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 120 120 140 145 130 140 160 160
Commandes acceptées 120 110 90 75 50 0 0 0
Stock projeté 60
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Triréacteur 40 × 50 3 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 80 80 120 120 100 100 120 120
Commandes acceptées 90 110 75 130 80 70 0 0
Stock projeté 40
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Première étape : préparer un plan préliminaire pour chaque produit

Pour chacun des produits, on détermine quelle quantité il faudrait en recevoir à chacune
des périodes. Comme il est normal à ce stade qu’on n’ait pas encore reçu toutes les
commandes à venir, on planifie la production de manière à être en mesure de répondre
aux prévisions de ventes. Toutefois, si les commandes reçues dépassent déjà les prévi‐
sions, on utilise plutôt cette valeur (on utilise donc le plus grand des deux chiffres). Con‐
crètement, cela veut dire qu’à chaque période, on vérifie si le stock projeté à la fin de la
période précédente suffit à répondre à la demande : si c’est le cas, aucune réception n’est
planifiée pour cette période; sinon, on prévoit recevoir le minimum requis pour ré‐
pondre à la demande tout en respectant la politique de lotissement. Cette quantité est
inscrite à la ligne « réception planifiée » puis reportée à la ligne « lancement planifié »
en remontant dans le temps pour tenir compte du délai de fabrication du produit fini.
On calcule ensuite le stock projeté à la fin de la période, puis on passe à la période sui‐

164
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

vante. On procède ainsi, une période à la fois, jusqu’à ce que la production ait été plani‐
fiée pour toutes les périodes; on répète ensuite la démarche pour tous les produits. Pour
l’instant, il n’est pas nécessaire de calculer le stock disponible à la vente.

Par exemple, dans le cas du biréacteur, on projette d’avoir à la fin de la semaine 4 un

stock de 60 unités. Ce stock ne suffira pas à répondre à la demande prévue de 120 unités
(il en manquera 60) à la semaine 5. Il faudra donc recevoir un nouveau lot de biréacteurs
et, comme la taille de lot doit être un multiple de 70 unités, c’est ce qu’on planifiera.
Mais comme il faut une semaine pour fabriquer le produit fini, si l’on veut recevoir ces
70 unités à la semaine 5, il faudra les lancer en production à la semaine 4. À la fin de la
semaine 5, il devrait donc rester en stock 10 unités (soit les 60 unités qu’on avait au
départ, plus les 70 unités qu’on recevra, moins les 120 unités qu’on prévoit vendre). On
passe alors à la semaine suivante : à la semaine 6, on prévoit vendre encore 120 unités
et il n’y en aura que 10 en stock. Il en manquera donc 110, ce qui implique qu’il faut
planifier la réception de deux lots de 70 unités (qui seront lancés en production à la
semaine 5), et il restera 30 unités en stock à la fin de la semaine (soit 140 + 10 − 120).
Ces 30 unités ne suffiront pas pour atteindre les prévisions de la semaine 7, et il faut
planifier la réception d’un autre lot de 140 unités (à lancer à la semaine 6); il restera
donc encore 30 unités en stock (soit 140 + 30 − 140). On continue ainsi jusqu’à la fin des
huit semaines à planifier, ce qui permet d’obtenir le plan préliminaire suivant :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Biréacteur 60 × 70 2 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 120 120 140 145 130 140 160 160
Commandes acceptées 120 110 90 75 50 0 0 0
Stock projeté 60 10 30 30 25 35 35 15 65
Stock disponible à la vente
Réception planifiée 70 140 140 140 140 140 140 210
Lancement planifié 70 140 140 140 140 140 140 210

On procède ensuite de la même manière pour le triréacteur (voir la page suivante). On

remarque toutefois ici qu’aux semaines 5, 6 et 8, les commandes reçues dépassent déjà
les prévisions. Lorsque cela se produit, on planifie la production en fonction des ventes
réelles et non des ventes prévues, et l’on se sert aussi des commandes acceptées pour
calculer le stock projeté à la fin de la période. Par exemple, à la semaine 5, le stock au
départ (40 unités) ne permettra pas de remplir les commandes acceptées (90 unités); on
planifie donc la réception d’un lot (ici, ce doit être un multiple de 50 unités), et il ne
restera rien en stock à la fin de la semaine (soit 50 + 40 − 90 = 0). À la semaine 6, il faudra
pouvoir livrer les 110 unités déjà commandées par des clients, mais il ne restera rien en
stock. On planifie donc la réception de trois lots de 50 unités, qui seront lancés en pro‐
duction à la semaine 5 (puisque le délai est d’une semaine). À la fin de la semaine 6, il
restera en stock 40 unités (soit 150 + 0 − 110). À la semaine 7, les commandes acceptées
n’ont pas encore dépassé les prévisions, donc on planifie en fonction des ventes prévues
(120 unités). On continue ainsi jusqu’à la fin du plan.

165
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Triréacteur 40 × 50 3 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 80 80 120 120 100 100 120 120
Commandes acceptées 90 110 75 130 80 70 0 0
Stock projeté 40 0 40 20 40 40 40 20 0
Stock disponible à la vente
Réception planifiée 50 150 100 150 100 100 100 100
Lancement planifié 50 150 100 150 100 100 100 100

Deuxième étape : procéder à l’analyse sommaire des capacités

Pour le moment, on a planifié la production de chacun des produits de manière indé‐
pendante l’un de l’autre, sans tenir compte de la capacité disponible. On dit donc de ces
plans qu’ils sont préliminaires. Il faut maintenant vérifier s’il est possible de réaliser
simultanément les deux plans prévus. Cependant, pour pouvoir additionner les lance‐
ments en production des deux plans, il faut d’abord convertir les unités réelles de pro‐
duits en unités équivalentes. Pour ce faire, on multiplie la ligne de lancement planifié de
chacun des produits par le nombre d’unités équivalentes qui correspond à chaque pro‐
duit, ce qui permet d’obtenir le tableau suivant :

Analyse sommaire des capacités 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL

Biréacteur (en UÉ) 140 280 280 280 280 280 280 420
Triréacteurs (en UÉ) 150 450 300 450 300 300 300 300
Capacité totale requise (en UÉ) 290 730 580 730 580 580 580 720 4 790
Capacité disponible (en UÉ) 600 600 600 600 600 600 600 600 4 800
Dépassement (en UÉ) ‐310 130 ‐20 130 ‐20 ‐20 ‐20 120

Puisque la capacité disponible est de 600 UÉ par semaine, les plans préliminaires actuels
ne sont pas réalisables tels quels : aux semaines 5, 7 et 11, on excède la capacité dispo‐
nible. Il faut donc remanier les plans préliminaires pour essayer de répondre le mieux
possible à la demande tout en respectant les contraintes.
Troisième étape : remanier les plans préliminaires et établir les plans finaux
Jusqu’à maintenant, la préparation des plans était une opération plutôt mécanique; le
remaniement des plans est l’étape du processus pour laquelle l’expérience et le juge‐
ment du planificateur sont essentiels. En effet, il faudra réaliser différents arbitrages, par
exemple :
Fabriquer un produit plus tôt que prévu pour profiter de la capacité disponible.
Puisque ceci entraîne des stocks plus élevés, on aura tendance à devancer la
fabrication des produits dont le coût de stockage est le plus faible12, mais on
peut aussi considérer d’autres facteurs;

12
En l’absence d’information précise sur les coûts de stockage, on peut se fier au nombre d’unités équivalentes que
vaut chacun des produits (plus ce nombre est élevé, plus le produit a un coût de revient élevé; on peut donc
présumer que son coût de stockage est aussi plus élevé).

166
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Évaluer s’il est possible de contrevenir aux politiques de lotissement établies. Il

faut donc savoir quelle est la raison de ces politiques (s’agit‐il d’une contrainte
technique incontournable?) et évaluer combien coûterait le fait de ne pas les
respecter (par exemple, faire des mises en route supplémentaires si l’on fait des
lots plus petits ou augmenter les stocks si l’on fait des lots plus grands);
Évaluer dans quelle mesure on veut ou l’on doit utiliser toute la capacité dispo‐
nible, compte tenu des coûts de stockage mais aussi des décisions stratégiques
qui ont été prises lors de la préparation du plan global de production;
Si l’on se retrouve dans une situation où des pénuries sont inévitables, quels
produits seront « sacrifiés »? Il faut considérer l’importance stratégique de cha‐
cun des produits et le contexte immédiat. On peut donner priorité aux produits
les plus profitables, mais on peut aussi privilégier les produits vedettes qui atti‐
rent les clients, ou encore ceux dont les ventes à court terme sont les plus cer‐
taines. Dans d’autres cas, on donnera priorité aux produits qui n’ont pas de
substituts et pour lesquels une pénurie pourrait avoir des conséquences graves
ou être inacceptable aux yeux des clients.

Dans notre exemple, on voit que la capacité disponible est dépassée aux semaines 5, 7
et 11, mais qu’aux autres semaines, elle n’est pas tout utilisée. En fait, si on considère la
capacité totale disponible pour les huit semaines (4 800 UÉ), elle devrait théoriquement
suffire à atteindre la production totale prévue (4 790 UÉ). À la semaine 4, en particulier,
on a un surplus de capacité de 310 unités équivalentes. Cette capacité est suffisante
pour devancer à la semaine 4 l’un des lots de biréacteurs prévus à la semaine 7 (valant
140 UÉ) et l’un des lots de triréacteurs prévus à la semaine 5 (valant 150 UÉ)13. Toutefois,
le problème demeure à la semaine 11 : il ne reste plus, aux semaines précédentes, de
surplus de capacité suffisants pour devancer la production d’un des lots de la semaine 11.
Pour respecter la limite de capacité de la période 11, il faut accepter d’être en pénurie
d’un des deux produits, mais lequel? Cette décision devrait être prise après consultation
avec le Service des ventes. Dans le cas présent, on voit que pendant les huit semaines
considérées, les ventes du triréacteur dépassent souvent les prévisions; si ce produit
connaît présentement une demande inespérée, il serait logique de lui donner priorité.
On obtient alors les PDP suivants :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Biréacteur 60 × 70 2 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 120 120 140 145 130 140 160 160
Commandes acceptées 120 110 90 75 50 0 0 0
Stock projeté 80 100 100 25 35 35 15 ‐5
Stock disponible à la vente
Réception planifiée 140 140 140 70 140 140 140 140
Lancement planifié 140 140 140 70 140 140 140 140

13
Notons que d’autres choix sont aussi possibles : par exemple, on aurait pu n’avancer que les productions des
biréacteurs (deux lots plutôt qu’un seul) puisque leur coût de stockage est probablement plus faible. Ici, comme les
ventes des triréacteurs semblent plus élevées que prévu, il est raisonnable d’en avancer aussi un lot. Le planificateur
doit donc bien considérer ses choix et être en mesure de les expliquer et de les défendre, au besoin.

167
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Triréacteur 40 × 50 3 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 80 80 120 120 100 100 120 120
Commandes acceptées 90 110 75 130 80 70 0 0
Stock projeté 50 40 20 40 40 40 20 0
Stock disponible à la vente
Réception planifiée 100 100 100 150 100 100 100 100
Lancement planifié 100 100 100 150 100 100 100 100

La nouvelle évaluation des capacités est alors la suivante :

Analyse sommaire des capacités 4 5 6 7 8 9 10 11 TOTAL

Biréacteur 280 280 280 140 280 280 280 280
Triréacteur 300 300 300 450 300 300 300 300
Capacité totale requise 580 580 580 590 580 580 580 580 4 650
Capacité disponible 600 600 600 600 600 600 600 600 4 800
Dépassement ‐20 ‐20 ‐20 ‐10 ‐20 ‐20 ‐20 ‐20

Il n’y a plus de dépassement de capacité : les deux plans sont donc réalisables simulta‐
nément. Remarquons qu’ils se traduisent par une augmentation des stocks, puisqu’il a
fallu devancer la production de deux lots de produits. On a aussi une légère perte de
capacité à chacune des périodes, ce qui pourrait éventuellement poser problème
puisque le plan global de production dont est tirée la limite de capacité prévoit que toute
la capacité sera nécessaire pour répondre à la demande prévue sur une base annuelle.
Cette perte de capacité est due, ici, à la production en lots de taille fixe. Si l’on pouvait
modifier ou contourner cette politique de lotissement (par exemple en utilisant des lots
de taille minimum plutôt que fixe), on pourrait utiliser toute la capacité disponible et
créer davantage de stocks, ce qui serait normal, l’entreprise ayant choisi une stratégie
nivelée.
Dans son état actuel, le PDP des biréacteurs pourrait occasionner une pénurie de 5 uni‐
tés à la semaine 12. Il faut toutefois être prudent : cette pénurie – comme tous les stocks
projetés, d’ailleurs – ne se réalisera que si les ventes prévues se réalisent. Il peut se pas‐
ser bien des choses d’ici la semaine 12 : il suffirait qu’on vende cinq unités de moins que
prévu aux semaines précédentes pour que la pénurie disparaisse. Par ailleurs, si la
demande des triréacteurs continue de dépasser les prévisions, le plan actuel ne permet‐
tra pas d’y répondre. On voit ici toute l’importance des prévisions. Une fois qu’on aura
déterminé le plan directeur de production final pour les deux produits, il en découlera
pour l’entreprise toute une série d’actions très concrètes : la capacité sera réservée, on
commencera la fabrication des composants qui formeront le produit fini, on comman‐
dera les pièces et les matières premières, etc. Il deviendra alors très difficile, voire im‐
possible, de changer le plan pour accommoder la demande réelle si elle diffère des pré‐
visions.
La préparation du PDP final est un processus d’essais et erreurs par lequel le planifica‐
teur cherche à trouver la meilleure solution en fonction des facteurs concurrentiels

168
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

ciblés par l’entreprise. Cherche‐t‐on avant tout à réduire les coûts en diminuant les
stocks ou les mises en route et en maximisant l’utilisation de la capacité disponible?
Veut‐on à tout prix répondre à la demande et éviter les pénuries ou les retards de livrai‐
son? Le planificateur aura souvent le choix entre différents PDP possibles, et il devra
adopter comme plan final celui qui convient le mieux à son organisation, tout en accep‐
tant qu’il comportera des lacunes et des risques.
Quatrième étape : calculer le stock disponible
à la vente et utiliser le PDP de manière dynamique
Une fois le PDP final établi, il prend deux voies distinctes. D’un côté, les décisions prises
quant au lancement planifié (la dernière ligne de la grille de PDP) permettent de com‐
mencer la planification des besoins matières, comme on le verra plus loin dans ce cha‐
pitre. De l’autre côté, le PDP peut maintenant être utilisé sur une base continue par les
responsables des ventes pour connaître la disponibilité réelle et future des produits.
Pour cela, il faut calculer le stock disponible à la vente, cette ligne de la grille de PDP qui
était jusqu’à maintenant demeurée vide.
Quelle est la différence entre le stock projeté et le stock disponible à la vente? Le stock
projeté est la quantité de produits qu’on devrait théoriquement avoir en stock à la fin
de chaque période si l’on fabrique les quantités prévues (lancement et réception planifiés)
et si les prévisions de ventes se réalisent. Il sert essentiellement à déterminer s’il est
nécessaire ou non de prévoir une nouvelle réception à la période suivante. Le stock pro‐
jeté ne représente pas le stock réel en main à un moment donné; il ne tient compte des
commandes réelles que si elles dépassent déjà les prévisions au moment où le PDP est
préparé.
À l’opposé, le stock disponible à la vente est une quantité réelle de produits finis qui est
disponible ou qui le deviendra, et dont on sait qu’elle n’a pas encore été mise en réserve
pour remplir une commande ferme (d’où l’appellation disponible à la vente). C’est donc
cette information que le Service des ventes doit consulter pour savoir s’il est possible ou
non d’accepter une nouvelle commande pour une semaine donnée. De plus, au fur et à
mesure que de nouvelles commandes sont acceptées, le stock disponible à la vente doit
être recalculé pour bien refléter ce qu’il est encore possible de vendre.
La méthode de calcul du stock disponible à la vente est très différente de celle utilisée
pour le stock projeté. Pour l’expliquer, reprenons l’exemple de Canada‐Aviation et sup‐
posons que le PDP final retenu est celui qui a été établi précédemment :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Biréacteur 60 × 70 2 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 120 120 140 145 130 140 160 160
Commandes acceptées 120 110 90 75 50 0 0 0
Stock projeté 60 80 100 100 25 35 35 15 ‐5
Stock disponible à la vente 80 30 45 90 140 140 140
Réception planifiée 140 140 140 70 140 140 140 140
Lancement planifié 140 140 140 70 140 140 140 140

169
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Nous sommes maintenant au début de la semaine 5 et il reste, tel que prévu, 60 unités
du Biréacteur dans l’entrepôt. On sait qu’un nouveau lot de 140 unités sera reçu cette
semaine. On aura donc en main 200 unités (140 + 60), mais de ces unités, 120 sont déjà
vendues et doivent être livrées cette semaine (selon la ligne « commandes acceptées »).
Il en reste donc 80 qui peuvent être vendues et livrées n’importe quand à partir de la
semaine 5. À la semaine 6, on recevra un nouveau lot de 140 unités du produit, mais
110 de ces unités ont déjà été vendues. Il reste donc 30 unités qui sont disponibles à la
vente et peuvent être livrées n’importe quand à partir de la semaine 6. À la semaine 7,
on reçoit un nouveau lot de 140 unités, dont 90 sont déjà vendues. On devrait donc avoir
un stock disponible à la vente de 50 unités (soit 140 − 90). Toutefois, à la semaine 8, la
réception planifiée (70 unités) ne suffira pas à combler les commandes acceptées de
75 unités. Il faut donc aller prélever les 5 unités manquantes dans le stock disponible à
la vente de la semaine précédente la plus proche où il y a encore du stock disponible –
dans ce cas‐ci, à la semaine 7. Il restera donc 45 unités disponibles à la vente à la semaine 7
et aucune à la semaine 8. On continue ensuite le calcul de la même façon pour les autres
périodes.
Comme on le voit, le stock disponible à la vente n’est pas cumulé d’une semaine à
l’autre14. Il indique plutôt les quantités qui deviennent disponibles à la vente à chacune
des semaines. Mais ce stock ne disparaît pas non plus à la fin de la semaine : il demeure
disponible tant qu’il n’aura pas été utilisé pour remplir des commandes acceptées. Par
exemple, les 80 unités du Biréacteur disponibles à la vente à la semaine 5 peuvent être
livrées cette semaine‐là, mais aussi à n’importe laquelle des semaines qui suivent.

Tel qu’indiqué précédemment, le PDP peut maintenant être utilisé de manière dyna‐
mique par le Service des ventes : au fur et à mesure que des commandes sont reçues,
on les ajoute à la ligne « commandes acceptées » et l’on réduit d’autant le stock dispo‐
nible à la vente. Par exemple, si un client téléphone à la semaine 5 et veut avoir 60 unités
du Biréacteur à la semaine 7, un simple coup d’œil au stock disponible à la vente montre
que l’on peut satisfaire sa demande : il y a 45 unités disponibles à la vente à la semaine
7, mais on a aussi aux semaines 5 et 6 un total de 110 unités disponibles à la vente dans
lesquelles on peut aller puiser les 15 unités manquantes (on va généralement les pren‐
dre dans la période précédente la plus rapprochée). Les commandes acceptées à la
semaine 7 passeront alors de 90 à 150, le stock disponible à la vente de la semaine 7
diminuera de 45 à 0 unités, et l’on ira réduire de 15 unités le stock disponible à la vente
de la semaine 6 (qui passera de 30 à 15 unités) :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Biréacteur 60 × 70 2 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 120 120 140 145 130 140 160 160
Commandes acceptées 120 110 150 75 50 0 0 0
Stock projeté 60 80 100 100 25 35 35 15 ‐5
Stock disponible à la vente 80 15 90 140 140 140
Réception planifiée 140 140 140 70 140 140 140 140
Lancement planifié 140 140 140 70 140 140 140 140

14
Notons qu’il existe d’autres méthodes de calcul du stock disponible à la vente qui cumulent les valeurs.

170
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

En résumé, on calcule le stock disponible à la vente de la manière suivante :

À la première période du plan, le stock disponible à la vente est égal à : (stock
projeté au début du plan + réception planifiée de la première période) − (total
des commandes acceptées jusqu’à la prochaine période où il y a une réception
planifiée);
Aux autres périodes du plan, s’il n’y a pas de réception planifiée, il n’y a pas de
nouveau stock disponible à la vente (on n’inscrit rien). S’il y a une réception
planifiée, le stock disponible à la vente est égal à : (réception planifiée) – (total
des commandes acceptées jusqu’à la prochaine période où il y a une réception
planifiée);
S’il manque de stock disponible à la vente pour répondre aux commandes
acceptées d’une semaine donnée, on va chercher les unités manquantes dans
les stocks disponibles à la vente des semaines qui précèdent, en commençant
par la plus rapprochée15.

Si l’on applique cette méthode au PDP du Triréacteur, on obtiendra le résultat suivant :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Triréacteur 40 × 50 3 1

Semaine 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Prévisions 80 80 120 120 100 100 120 120
Commandes acceptées 90 110 75 130 80 70 0 0
Stock projeté 40 50 40 20 40 40 40 20 0
Stock disponible à la vente 40 25 20 20 30 100 100
Réception planifiée 100 100 100 150 100 100 100 100
Lancement planifié 100 100 100 150 100 100 100 100

Remarquons que, lors de l’utilisation dynamique du PDP, l’acceptation de nouvelles

commandes n’a d’impact réel que sur la ligne du stock disponible à la vente. Dans notre
exemple, lorsque le client appelle à la semaine 5 pour passer une commande de Biréac‐
teurs, le lancement de la semaine 4 a déjà eu lieu. Il est probablement trop tard pour
changer les lancements planifiés de la semaine 5 et des suivantes, comme on le com‐
prendra à la section suivante.

5.5 Les principes‐clés de la planification

des besoins matières
La planification des besoins matières découle directement de la planification détaillée
de la production : à partir du moment où l’on a déterminé les quantités de chacun des
produits finis qui doivent être lancées en production aux différentes périodes du PDP,
on peut planifier la fabrication des composants qui servent à réaliser le produit final et
planifier l’achat des pièces et des matières premières qui seront nécessaires à la produc‐
tion. Ce travail de planification se fonde sur plusieurs notions importantes qui seront
maintenant exposées.

15
Comme cette situation se présente fréquemment, on trouve souvent plus facile de calculer le stock disponible à
la vente en commençant par la dernière semaine et en remontant jusqu’à la première semaine.

171
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Demande indépendante et dépendante

Avant d’aborder la préparation du plan des besoins matières (PBM), il faut bien com‐
prendre en quoi cette méthode de détermination des quantités à acheter ou à fabriquer
diffère de la gestion des stocks vue au chapitre 3. Les modèles et méthodes du chapitre 3
se fondaient sur l’hypothèse d’une consommation régulière des articles à gérer; les
stocks de sécurité servaient à compenser les variations de la consommation, dont on
assumait qu’elles suivaient une distribution normale. De plus, la demande annuelle et le
taux de consommation étaient basés sur l’utilisation et les ventes passées. Cette façon
de procéder est tout à fait appropriée dans le cas des distributeurs et des détaillants qui
doivent décider du nombre d’articles à garder en stock, dans le cas des fournitures con‐
sommées par les organisations (par exemple les produits ERO), et dans le cas des pro‐
duits finis fabriqués par l’entreprise. Tous ces produits et articles sont dits être soumis à
une demande indépendante, c’est‐à‐dire que leur demande ne peut être établie qu’en
faisant des prévisions.
Cependant, dans le cas des composants, pièces et matières premières qui servent à
fabriquer les produits finis, la demande n’a pas à être estimée : elle peut être calculée
avec exactitude à partir du nombre de produits finis dont on a planifié la production.
Pour un fabricant de voitures, par exemple, le nombre de châssis ou de portes à fabri‐
quer, ou encore le nombre de batteries à commander chez le fournisseur, est calculé
directement à partir du nombre de véhicules qu’on veut assembler. On dit que ces
articles sont soumis à une demande dépendante, puisque leur demande dépend de la
production planifiée des produits finis.
De plus, comme l’a montré la préparation du PDP à la section précédente, la demande
pour les articles à demande dépendante n’est pas continue : elle dépend de la produc‐
tion planifiée de chacun des articles‐parents. Considérons l’exemple d’un fabricant de
patins : il est probable que son PDP des mois de janvier à juin prévoira surtout la fabri‐
cation de patins à roues alignées en prévision des ventes de l’été, alors que le PDP des
mois de juillet à décembre prévoira surtout la fabrication de patins à glace. Il serait illo‐
gique pour ce fabricant d’acheter des roulettes ou des lames de patins de façon régulière
toute l’année; on dira donc que la demande de ces articles est discontinue – on peut en
consommer une grande quantité lorsqu’on fabrique un lot de produits, puis ne plus en
utiliser pendant plusieurs semaines, selon ce qui est programmé au PDP. La figure 5.2
illustre les mouvements de stock en situation de consommation continue et discontinue.

Figure 5.2 Mouvements des stocks selon que la demande est continue ou discontinue

Quantité Demande ou Demande ou

consommation continue consommation discontinue

Stock
disponible

Demande

Temps

172
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Jalonnement en aval et en amont

La préparation du plan des besoins matières est l’exemple parfait d’un des principes
essentiels de la gestion des opérations et de la logistique : le jalonnement. Le jalonne‐
ment est l’activité de planification qui consiste à décaler dans le temps les activités à réaliser
pour être en mesure de respecter différentes échéances, tel qu’illustré à la figure 5.3. On
parle de jalonnement en aval (ou forward scheduling) quand la planification part du
moment présent (le temps de départ) et projette vers l’avant la durée des différentes tâches
à réaliser pour déterminer le moment où chacune des étapes pourra être terminée. Le
jalonnement en aval est très utilisé en gestion de projet pour connaître le moment le plus
hâtif où l’ensemble du projet pourra être complété. Il est aussi utilisé dans le cas des pro‐
duits entièrement fabriqués sur commande, pour fournir aux clients une date de livraison
réaliste compte tenu du temps requis pour chacune des étapes.

Figure 5.3 Le jalonnement en amont et le jalonnement en aval

Le jalonnement en aval

Temps

Temps de Temps le plus hâtif

départ de fin des activités

Le jalonnement en amont
Horizon minimum
de planification

Temps

Temps le plus tardif de Temps cible

début de la planification

Le jalonnement en amont (ou backward scheduling), au contraire, part de l’échéance finale

(le temps cible) et remonte dans le temps pour déterminer à quel moment chaque activité
doit débuter pour respecter cette échéance. On l’a déjà utilisé lors de la préparation du PDP,
lorsqu’on a décalé la ligne des réceptions planifiées du délai de fabrication des produits finis
pour obtenir la ligne des lancements planifiés. Le jalonnement en amont est employé de
manière plus intensive lors de la préparation du plan des besoins matières, alors qu’il faut
déterminer à quel moment il faut commencer la production des composants pour qu’ils
soient prêts à temps pour la fabrication des produits finis, puis à quel moment il faut lancer
les commandes d’achats pour que les pièces et les matières premières soient reçues à temps
pour produire les composants.

C’est le jalonnement qui permet de déterminer le délai total d’obtention d’un produit fait
par l’entreprise, et ce, de la demande de fabrication jusqu’à la livraison. La bonne compré‐
hension du concept de jalonnement est donc essentielle non seulement aux gestionnaires
des opérations et de la logistique, mais aussi à tous ceux qui doivent tenir compte de ces

173
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

délais dans leur travail – par exemple les vendeurs et les responsables du marketing qui font
les promesses de livraison aux clients. Le jalonnement est aussi une activité essentielle à la
gestion de projet. S’y ajoutent alors la notion d’antécédence (c.‐à‐d. les activités qui doivent
être réalisées avant d’autres) et de chemin critique (c.‐à‐d. les étapes successives qui, glo‐
balement, contraignent le temps de réalisation du projet dans son ensemble).

La nomenclature et la structure de produit

Quel que soit le type de produit fabriqué (automobiles, médicaments, billettes d’alumi‐
nium, vêtements, etc.), sa réalisation implique l’existence d’une « recette », c’est‐à‐dire
d’une liste des « ingrédients » qui sont nécessaires à sa fabrication (composants, pièces,
matières premières) et d’un ensemble d’étapes de fabrication qu’il faut réaliser dans un
ordre précis. En GOL, cette liste des ingrédients porte le nom de nomenclature (en
anglais, bill of materials, ou BOM). Elle peut prendre la forme d’une liste, mais on pré‐
sente le plus souvent la nomenclature sous la forme d’une arborescence appelée struc‐
ture de produit.
Prenons comme exemple une des planches à roulettes fabriquées par l’entreprise D‐Roll
et illustrée à la figure 5.4.

Figure 5.4 Les parties d’une planche à roulettes

Bande abrasive
Composant
planche Planche moulée en
érable 7 couches

Composant Vis de
roulees fixaon
Écrou
Plaque
d’espacement

Écrou

Roulements Composant
Roue
à billes essieu

Compte tenu de la manière dont sont présentées les différentes parties de cette planche
à roulettes, on pourrait en déduire la nomenclature suivante :
Planche à roulettes
Composant planche (1)
Planche moulée en érable sept couches (1)
Bande abrasive (1)
Composants roulettes (2)
Composant essieu (1)
Roues (2)
Écrous (2)
Roulements à billes (4)
Plaques d’espacement (2)
Vis de fixation (8)
Écrous (8)

174
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

La structure de produit de cette planche à roulettes pourrait être telle que présentée à
la figure 5.5 :

Figure 5.5 Une structure de produit possible pour une planche à roulettes

Planche à roulettes Niveau 0

Vis de Composant Plaques Composants

Écrous
fixation
(8)
planche d’espacement roulettes Niveau 1
(8) (1) (2) (2)

Planche moulée en Composant Roulements

Bande abrasive Roues Écrous
érable 7 couches
(1)
essieu
(2)
à billes
(2)
Niveau 2
(1) (1) (4)

La structure de produit fait ressortir le caractère hiérarchique de la nomenclature. Au

niveau 0 de la structure, on retrouve le produit fini; seul ce produit est soumis à une
demande indépendante. Les niveaux 1 et 2 contiennent les articles à demande dépen‐
dante; ce sont les composants et pièces requis pour la fabrication d’une planche à rou‐
lettes, et leur demande dépend du nombre de planches à roulettes dont la production
est planifiée au PDP. Les chiffres entre parenthèses indiquent le nombre d’unités de cha‐
cun des articles qui est requis pour fabriquer une unité de l’article du niveau supérieur,
appelé article‐parent. Par exemple, l’article « composant planche » est l’article‐parent des
deux pièces situées sous lui, soit la planche moulée et la bande abrasive. Pour fabriquer
une unité du « composant planche », il faut une unité de planche moulée et une unité
de la bande abrasive. De même, l’article « composant roulettes » est le parent des
quatre articles situés sous lui. Pour fabriquer une unité du « composant roulettes », il
faut une unité du composant essieu, deux roues, quatre roulements à billes et deux
écrous. Toutefois, comme il faut deux unités du composant roulettes pour faire une
planche à roulettes (son article‐parent), cela signifie que chaque planche à roulettes
comprend huit roulements à billes (soit 4 × 2).

On remarque qu’un article est présent à deux endroits différents de la structure de ce

produit : au niveau 1, il y a huit écrous qui servent à la fixation finale, mais il y a aussi
deux écrous pour chaque composant roulettes. Les écrous ont donc ici deux articles‐
parents, pour lesquels il faut additionner les besoins : une planche à roulettes comporte
au total 12 écrous (soit 8 + [2 × 2])16.

La structure de produit a aussi l’avantage de bien mettre en évidence les grandes étapes
de la fabrication du produit fini. Plutôt que de mettre tous les composants et pièces au
niveau 1, la structure actuelle montre que l’on assemble les planches en mettant
ensemble un « composant planche » et deux « composants roulettes », eux‐mêmes déjà

16
Ce calcul tient pour acquis qu’il s’agit du même type d’écrous aux deux niveaux de la nomenclature. Si ce n’était
pas le cas, les écrous porteraient des noms plus précis (par exemple écrou M12 et écrou M16). Notons que pour
simplifier le schéma, la nomenclature présentée ici est peu détaillée; normalement, elle devrait inclure le numéro
de référence de chaque article.

175
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

assemblés à partir d’autres pièces et composants qui sont, eux, situés au niveau 2. Ici,
puisqu’il n’y a rien sous l’article « composant essieu », il faut présumer que ce dernier
est acheté tout fait ou confié à un sous‐traitant. Si l’entreprise D‐Roll produisait elle‐
même le composant essieu, il faudrait ajouter un niveau 3 montrant les pièces qui
entrent dans sa fabrication (une embase, un axe de roues, une vis centrale pivotante,
etc.). De même, si D‐Roll fabriquait elle‐même les planches moulées en érable, on ajou‐
terait au‐dessous de cette pièce les matières premières qui entrent dans sa composition
(par exemple un certain nombre de mètres carrés de laminé d’érable, de la colle, etc.).
La structure de produit permet donc d’identifier d’un coup d’œil les articles fabriqués
par l’entreprise et les articles achetés ou sous‐traités. Dans le cas des entreprises inté‐
grées verticalement et qui fabriquent des produits complexes comprenant des centaines
de pièces, de composants et d’étapes de fabrication (par exemple un avion), la structure
de produit peut avoir un très grand nombre de niveaux.

Par ailleurs, une meilleure connaissance du processus de fabrication des planches à rou‐
lettes utilisé par cette entreprise aurait pu conduire à une structure de produit tout à
fait différente. Supposons, par exemple, que D‐Roll fabrique plusieurs modèles de
planches qui ne sont différenciés les uns des autres que par la largeur des roues et par
le motif qui est imprimé sur la bande abrasive collée sur le dessus de la planche; l’entre‐
prise pourrait alors avoir intérêt à adopter la structure de produit montrée à la figure 5.6.

Figure 5.6 Une autre structure de produit possible pour une planche à roulettes

Planche à roulettes Niveau 0

Bande abrasive Planche de base Roues Roulements à billes Écrous

(1) (1) (4) (8) (4)
Niveau 1

Planche moulée en Composants Plaques Vis

Écrous
érable 7 couches essieu d’espacement de fixation
(8)
Niveau 2
(1) (2) (2) (8)

Dans ce cas, l’entreprise fabriquerait des planches de base, c’est‐à‐dire une planche sans
bande abrasive ni roues, mais à laquelle sont déjà fixés les composants essieu. Ainsi, les
produits finis pourraient être différenciées au moment de l’assemblage final (niveau 1)
en ajoutant les roues et la bande abrasive requises, selon l’état des stocks ou les
demandes des clients. Cela n’était pas possible avec la structure de produit de la figure
5.5 puisque les roues et la bande abrasive étaient posées dès le niveau 2 : on ne pouvait
plus différencier les produits dès que ce niveau était amorcé. La structure de produit
présentée à la figure 5.6 permettrait d’améliorer la flexibilité de D‐Roll en repoussant au
plus tard possible l’ajout des éléments de différenciation du produit. Ce genre de struc‐
ture est très utilisé dans les entreprises qui font de l’assemblage sur commande ou qui
adoptent une stratégie dite de différenciation retardée, laquelle permet de réduire les

176
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

stocks de produits finis tout en répondant rapidement à la demande. On reviendra sur

cette stratégie au chapitre 8.

Finalement, il est essentiel que les bases de données contenant les informations rela‐
tives à la nomenclature et à la structure des produits soient constamment mises à jour
pour refléter les changements qui peuvent être apportés à la composition des produits
ou à la séquence de fabrication. Cette mise à jour requiert une bonne communication
entre le Service de R&D ou d’ingénierie, les gestionnaires de bases de données, les ache‐
teurs et les planificateurs de production.

Les informations requises pour la

préparation du plan des besoins matières
Pour planifier les besoins matières, le planificateur doit avoir en main les informations
suivantes :

le plan directeur de production de chacun des produits finis pour les semaines
à planifier;

la nomenclature et la structure de chacun des produits à fabriquer;

les stocks disponibles de chacun des composants, pièces et matières premières

requis pour la fabrication;

le délai de fabrication ou d’approvisionnement de chacun de ces composants,

pièces et matières premières (ce délai permet de faire les jalonnements en
amont appropriés);

les tailles de lots à respecter : comme pour la préparation du PDP, la fabrication

et l’approvisionnement des composants, pièces et matières premières peuvent
être soumis à différentes contraintes de lotissement.

Les trois derniers groupes d’informations sont normalement regroupés dans le fichier‐
maître des articles, qui indique aussi les niveaux de stock de sécurité à maintenir et
diverses informations relatives à chacun des articles (articles substituts, fournisseurs
approuvés, prix d’achat ou coût de revient, historique d’achat, etc.). Dans la plupart des
entreprises, la planification des besoins matières est aujourd’hui un système entière‐
ment informatisé. Toutefois, il est important pour tout gestionnaire de bien comprendre
la méthode de base de préparation du PBM de manière à pouvoir interpréter les don‐
nées générées par les systèmes informatiques.

177
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

5.6 Élaborer le plan des besoins matières

La planification des besoins matières requiert elle aussi l’utilisation d’une grille appro‐
priée qui, dans sa plus simple expression17, se présente ainsi :

Stock Taille Niveau le

Nom de l’article Délai
au départ de lot plus bas*

Période
1 2 3 4 …
(normalement, une semaine)

Besoin brut
(quantité dont on a besoin pour lancer la
production de l’article‐parent)

Stock projeté
(le stock qu’on prévoit avoir à la fin de la période)

Besoin net
(la quantité qui manque pour combler le besoin
brut, c.‐à‐d. le besoin brut moins le stock projeté)
Réception planifiée
(la quantité qui doit être lancée en commande ou
en fabrication, compte tenu de la taille de lot à
respecter, et qui sera donc reçue à cette période)
Lancement planifié
(est égal à la réception planifiée, mais jalonné en
amont pour tenir compte du délai de livraison ou
de fabrication)

*Note : Si l’article revient plusieurs fois dans la nomenclature, on indique le niveau le plus bas où il
apparaît (soit celui dont le chiffre est le plus élevé).

Tout comme la grille de PDP, cette grille doit être remplie en suivant certaines étapes de
manière systématique. Notons qu’il faut remplir une grille pour chacun des articles de la
nomenclature. Il faut aussi identifier dès le départ les articles qui reviennent à plusieurs
endroits dans la nomenclature, et retenir qu’on ne peut pas remplir la grille pour ces
articles tant qu’on n’a pas terminé la planification de tous leurs articles‐parents.

Reprenons l’exemple de nos planches à roulettes. Le planificateur a établi le PDP suivant

pour ce produit :

Semaine 7 8 9 10 11 12
Réception planifiée 200 250 200 0 200
Lancement planifié 200 250 200 0 200

17
La grille de PBM peut aussi inclure une ligne intitulée « réceptions programmées », qui indique les commandes
déjà en cours, de même qu’une ligne « stock de sécurité ». Ces éléments ne sont pas traités dans le cadre de ce
manuel.

178
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

La première chose à faire est d’obtenir toutes les informations nécessaires à la prépara‐
tion du PBM. Le fichier‐maître des articles fournit les informations suivantes :

Nom de l’article Stock en main Taille de lot Délai

Vis de fixation 6 000 × 10 000 2 sem.

Plaque d’espacement 100 × 250 1 sem.
Composant planche 75 Min. 150 3 sem.
Composant roulettes 250 Min. 500 2 sem.
Écrou 600 × 1 000 1 sem.
Composant essieu 1 200 × 5 000 3 sem.
Roue 1 400 × 2 000 1 sem.
Roulement à billes 0 Lot × lot 3 sem.
Planche moulée en érable sept couches 350 Min. 300 3 sem.
Bande abrasive 0 Lot × lot 1 sem.

La structure de produit retenue par D‐Roll est finalement celle‐ci :

Planche à roulettes Niveau 0

Vis de Composant Plaques Composants

Écrous
fixation
(8)
planche d’espacement roulettes Niveau 1
(8) (1) (2) (2)

Planche moulée en Composant Roulements

Bande abrasive Roues Écrous
érable 7 couches
(1)
essieu
(2)
à billes
(2)
Niveau 2
(1) (1) (4)

Au moment d’établir le PDP, on a déjà tenu compte des stocks, du délai de production
et de la taille de lot pour l’assemblage du produit fini; conséquemment, on n’a pas à
compléter de grille de PBM pour ce produit. On débute donc la planification des besoins
matières directement au niveau 118. Commençons par les vis de fixation : la structure de
produit indique qu’il faut huit vis pour chaque planche à roulettes. Puisqu’on a planifié
le lancement en production de 200 planches à roulettes à la semaine 7, il faut avoir en
main au début de la semaine 1 600 vis de fixations (soit 200 × 8). C’est le besoin brut des
vis de fixation qu’on inscrit à la première ligne de la grille des vis, dans la colonne appro‐
priée (voir la figure 5.7). Autrement dit, le besoin brut est calculé en multipliant le lan‐
cement planifié de l’article‐parent par le nombre d’unités qui sont requises pour chaque
unité du parent. Il est essentiel de bien partir de la ligne de lancement, puisque c’est au
moment où l’on est prêt à lancer la production qu’on a besoin des composants et des
pièces.

18
Notons que d’autres façons de procéder sont possibles, mais elles ne seront pas abordées dans ce manuel.

179
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Figure 5.7 Le plan des besoins matières pour les planches à roulettes
Semaine 7 8 9 10 11 12
Réception planifiée 200 250 200 0 200
Lancement planifié 200 250 200 0 200
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Vis de fixation 6 000 × 10 000 2 sem. 1 8

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 1 600 2 000 1 600 0 1 600
Stock projeté 6 000 4 400 2 400 800 800 9 200
Besoin net 0 0 0 0 800
Réception planifiée 0 0 0 0 10 000
Lancement planifié 0 0 0 0 10 000
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Plaque d’espacement 100 × 250 1 sem. 1

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 400 500 400 0 400
Stock projeté 100 200 200 50 50 150
Besoin net 300 300 200 0 350
Réception planifiée 500 500 250 0 500
Lancement planifié 500 500 250 0 500
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Composant planche 75 Min. 150 3 sem. 1

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 200 250 200 0 200
Stock projeté 75 25 0 0 0 0
Besoin net 125 225 200 0 200
Réception planifiée 150 225 200 0 200
Lancement planifié 150 225 200 0 200
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Composant roulettes 250 Min. 500 2 sem. 1

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 400 500 400 0 400
Stock projeté 250 350 150 250 250 350
Besoin net 150 150 250 0 150
Réception planifiée 500 500 500 0 500
Lancement planifié 500 500 500 0 500
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le +bas
Roulement à billes 0 L×L 3 sem. 2
4

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 2 000 2 000 2 000 0 2 000
Stock projeté 0 0 0 0 0 0
Besoin net 2 000 2 000 2 000 0 2 000
Réception planifiée 2 000 2 000 2 000 0 2 000
Lancement planifié 2 000 2 000 2 000 0 2 000

180
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Figure 5.7 Le plan des besoins matières pour les planches à roulettes (suite)
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Roue 1 400 × 2 000 1 sem. 2

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 1 000 1 000 1 000 0 1 000
Stock projeté 1 400 400 1 400 400 400 1 400
Besoin net 0 600 0 0 600
Réception planifiée 0 2 000 0 0 2 000
Lancement planifié 0 2 000 0 0 2 000

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Composant essieu 1 200 × 5 000 3 sem. 2

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 500 500 500 0 500
Stock projeté 1 200 700 200 4 700 4 700 4 200
Besoin net 0 0 300 0 0
Réception planifiée 0 0 5 000 0 0
Lancement planifié 0 0 5 000 0 0

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Écrou 600 × 1 000 1 sem. 2

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin pour le parent
1 600 2 000 1 600 0 1 600
« planche à roulettes »
Besoin pour le parent
1 000 1 000 1 000 0 1 000
« composant roulettes »
Besoin brut total 1 000 1 000 2 600 2 000 2 600 0 1 600
Stock projeté 600 600 600 0 0 400 400 800
Besoin net 400 400 2 000 2 000 2 600 0 1 200
Réception planifiée 1 000 1 000 2 000 2 000 3 000 0 2 000
Lancement planifié 1 000 1 000 2 000 2 000 3 000 0 2 000

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Planche moulée en
350 Min. 300 3 sem. 2
érable sept couches

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 150 225 200 0 200
Stock projeté 350 200 275 75 75 175
Besoin net 0 25 0 0 125
Réception planifiée 300 0 0 300
Lancement planifié 300 0 0 300

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas
Bande abrasive 0 L×L 1 sem. 2

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut 150 225 200 0 200
Stock projeté 0 0 0 0 0 0
Besoin net 150 225 200 0 200
Réception planifiée 150 225 200 0 200
Lancement planifié 150 225 200 0 200

181
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Une fois qu’on a calculé les besoins bruts pour chacune des périodes, on vérifie si l’on a
déjà suffisamment d’articles en stock. Ici, on voit que le stock de départ de 6 000 vis de
fixation suffit amplement à combler le besoin brut de 1 600 unités de la semaine 7; on a
donc un besoin net de 0, et il restera en stock 4 400 (soit 6 000 – 1 600) vis de fixation à
la fin de la semaine 7. En faisant le calcul pour les semaines suivantes, on constate qu’on
ne manquera de vis qu’à la semaine 11, alors que les 800 unités en stock ne suffiront pas
à combler le besoin brut de 1 600 unités. Mais comme il faut commander cet article par
lots de 10 000 unités et que le délai de réapprovisionnement de ce produit est de deux
semaines, on va lancer une commande d’achat de 10 000 vis de fixation à la semaine 9,
pour réception prévue à la semaine 11. À la fin de la semaine 11, il devrait rester en stock
9 200 vis (soit 10 000 – 800).

On procède de la même manière, article par article, pour tous les articles du niveau 1,
sauf pour les écrous. En effet, les écrous sont présents à deux endroits dans la structure
de produit et ont donc deux articles‐parents : les planches à roulettes (8 écrous pour
l’assemblage final de chaque planche) et les composants roulettes (deux écrous pour
chaque composant roulettes). Pour planifier les besoins en écrous, il faut donc d’abord
savoir combien de composants roulettes on doit lancer en production.

Dès qu’on a établi le lancement des composants planches et des composants roulettes,
on peut calculer les besoins des articles dont ils sont les parents (ici, tous les articles du
niveau 2). Prenons l’exemple des roulements à billes. Selon la structure de produit, il
faut quatre roulements à billes pour chaque composant roulettes. Si l’on veut lancer la
production de 500 composants roulettes à la semaine 5, il faut donc avoir en main à ce
moment 2 000 roulements à billes. On voit qu’ici encore, le besoin brut est établi en
multipliant le lancement planifié de l’article‐parent par le nombre d’unités requises pour
chaque unité du parent. Une fois le besoin brut établi, la démarche de calcul est toujours
la même : comparaison du besoin brut et des stocks de fin de la période précédente (a‐t‐on
assez d’articles en stock pour combler les besoins?), calcul du besoin net (combien en
manque‐t‐il?), planification d’une réception si le besoin net est plus grand que zéro, prise
en compte de la politique de lotissement (combien faut‐il en commander?), jalonnement
en amont pour tenir compte du délai de réapprovisionnement (quand faut‐il les com‐
mander?), et finalement calcul du stock à la fin de la période (combien en restera‐t‐il?).

Dans le cas des écrous, le calcul de besoin brut fera l’addition de deux quantités : le
nombre d’écrous dont on a besoin pour l’assemblage final des planches (niveau 1) et le
nombre d’écrous dont on a besoin pour l’assemblage des composants roulettes (ni‐
veau 2). Dans les deux cas, on repart du lancement planifié de l’article‐parent et l’on
multiplie par le nombre d’écrous requis. On calcule ensuite le besoin brut total, à partir
duquel est élaboré le reste de la grille.

Comme on peut le constater, le calcul du plan des besoins matières n’est pas très com‐
plexe, mais il exige d’appliquer la démarche de manière systématique et minutieuse.
Contrairement à l’établissement du PGP et du PDP, il n’y a pas de décision à prendre, on
ne fait que calculer les besoins en matières qui permettront de réaliser le PDP. On remarque
cependant que le PBM, pour un produit somme toute très simple comme une planche à
roulettes, requiert la préparation de dix grilles distinctes; ce nombre serait encore plus
élevé si d’autres composants et pièces (par exemple le composant essieu ou la planche

182
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

moulée en érable) étaient eux aussi fabriqués par D‐Roll plutôt que d’être achetés tout
faits. On comprend donc que pour des produits un tant soit peu complexes, la démarche
de préparation du PBM doit être informatisée – c’est d’ailleurs pourquoi elle n’a été
vraiment utilisée par les organisations qu’à partir du moment où ces dernières ont pu
facilement avoir accès à des ordinateurs.

L’informatisation de la planification des besoins matières est d’autant plus importante

que, dans les organisations, le plan va intégrer les besoins des articles requis pour la
fabrication de différents produits finis. Dans l’exemple des planches à roulettes, on a
additionné les besoins en écrous à différents niveaux de la nomenclature; en réalité, si
les mêmes écrous sont utilisés pour la fabrication d’autres produits finis manufacturés
par D‐Roll, tous les besoins bruts pour ces autres produits seront additionnés et une
seule réception d’écrous sera planifiée pour tous. En calculant simultanément les
besoins en matières pour la réalisation des PDP de tous les produits, on peut éviter le
dédoublement des besoins, optimiser la gestion des stocks et de l’approvisionnement et
profiter d’économies dues aux grandes quantités commandées.

Effet des tailles de lots, des stocks

en main et du jalonnement
Les grilles de PBM de la figure 5.7 permettent de constater l’effet des tailles de lots, des
stocks en main et du jalonnement. Par exemple, même si le PDP prévoit le lancement de
lots de 200, 250, 200 et 200 unités de planches à roulettes aux semaines 7, 8, 9 et 11, on
ne commandera que deux lots de 300 unités de l’article « planche moulée en érable sept
couches », et ce, aux semaines 2 et 5. Les quantités à lancer en commande ou en pro‐
duction sont donc très différentes des besoins bruts de départ.

On comprend mieux maintenant l’impact du jalonnement en amont sur l’horizon de pré‐

paration du plan directeur de production. Dans le cas des planches à roulettes, pour
répondre à la demande prévue aux semaines 8 à 12, le PBM prévoit qu’on commencera
à lancer des commandes d’achat dès la semaine 2. En fait, l’horizon de planification de
ce produit fini est même plus long que cela : on peut le calculer en additionnant les délais
à chacune des branches de la structure de produit, comme le montre la figure 5.8. Si l’on
inclut le délai d’une semaine pour la fabrication du produit fini, on constate que la
branche pour laquelle le délai total est le plus long est celle qui passe par le composant
planche (délai : trois semaines) et par les planches moulées (délai : trois semaines). Le
total est alors de sept semaines (3 + 3 + 1), ce qui indique qu’il faut commencer la pré‐
paration du plan directeur de production au moins sept semaines à l’avance si l’on veut
avoir le temps de fabriquer toutes les composantes et de commander toutes les pièces
et matières premières, puis de fabriquer le produit fini à temps pour répondre aux pré‐
visions de ventes et aux commandes acceptées. La seule façon de réduire ce délai serait
de conserver en stock de grandes quantités de toutes les pièces et composants requis
pour la fabrication, ce qui entraînerait des coûts élevés; il peut néanmoins s’agir d’une
tactique appropriée dans certains cas.

183
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Figure 5.8 Le calcul de l’horizon minimum de préparation du PDP et du PBM

Planche à roulettes Niveau 0

1 semaine

Vis de Composant Plaque Composants

Écrous
fixation
(8)
planche d’espacement roulettes Niveau 1
(8) (1) (2) (2)
2 semaines 1 semaine 3 semaines 1 semaine 2 semaines

3 semaines 2 semaines 2 semaines

Planche moulée Bande Composant Roulements

Roues Écrous
en érable 7 couches abrasive essieu
(2)
à billes
(2) Niveau 2
(1) (1) (1) (4)
3 semaines 1 semaine 3 semaines 1 semaine 3 semaines 1 semaine

7 semaines 5 semaines 6 semaines 4 semaines 6 semaines 4 semaines

Délai cumulé le plus long

La détermination de l’origine des besoins

Une fois la planification des besoins matières terminée et les lancements effectués, le
PBM sera utilisé pour faire le suivi des opérations. Supposons qu’à la semaine 3, le four‐
nisseur des planches moulées en érable appelle l’acheteur de D‐Roll pour le prévenir
qu’il lui sera impossible de livrer les 300 unités à recevoir à la semaine 5 du PBM, mais
qu’il pourra les livrer à la semaine 6. Que se passera‐t‐il? Pour le savoir, il faut « remon‐
ter » le PBM pour identifier l’origine des besoins et évaluer correctement l’impact de ce
retard sur la possibilité de réaliser le PDP tel que prévu. Ce processus est illustré à la
figure 5.9, qu’il faut lire de bas en haut.

Figure 5.9 La détermination de l’origine des besoins

Semaine 7 8 9 10 11 12
225
Réception planifiée 200 250 200 0 200
225
Lancement planifié 200 250 200 0 200

Stock au Taille Niveau

Nom de l'article Délai
départ de lot le + bas
Composant planche 75 Min.150 3 Sem.
3 1

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
225
Besoin brut 200 250 200 0 200
Stock projeté 75 25 0 0 0 0
Besoin net 125 225 200 0 200
200
Réception planifiée 150 225 200 0 200
200
Lancement planifié 150 225 200 0 200

Stock au Taille Niveau

Nom de l'article Délai
départ de lot le + bas
Planches moulées
Planche moulée en en
350 Min.300 3 Sem.
3 2
érable sept
érable couches
7 couches

Semaine 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
200
Besoin brut 150 225 200 0 200
Stock projeté 350 200 275 75 75 175
Besoin net 0 25 0 0 125
Réception planifiée 300 0 0 300
Lancement planifié 300 0 0 300

184
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Comme on le voit, le retard dans la livraison des 300 planches moulées n’est pas aussi
catastrophique qu’il aurait pu l’être. D’abord, le nombre réel de planches moulées dont
on a besoin à la semaine 5 est de 25 (le besoin net) et non de 300 : la quantité de 300
était la taille de lot minimum à commander. La première chose à faire serait donc de
demander au fournisseur s’il lui est possible de nous livrer exceptionnellement 25
planches à la semaine 5 (il peut ne pas en avoir 300 mais néanmoins en avoir 25). Si oui,
il n’y aura aucun impact immédiat sur le reste de notre plan. Si ce n’est pas possible, on
voit qu’on a quand même en stock 200 planches moulées, ce qui nous permettra de
répondre en bonne partie au besoin brut de 225 unités de la semaine 5. Il y aura cepen‐
dant un impact sur le lancement de l’article‐parent, le composant planche. Mais ici
encore, la présence d’un petit stock de cet article (les 25 unités de stock projeté à la
semaine 7), en plus d’une production partielle de 200 unités, nous permettra de
répondre à une grande partie du besoin brut de 250 unités de la semaine 8. Au final, on
pourrait produire 225 des 250 planches à roulettes dont le lancement était planifié à la
semaine 8 du PDP. Si l’on peut contourner la taille de lot pour la fabrication du produit
fini (des multiples de 50 unités), il ne nous manquera que 25 planches à roulettes. Sinon,
on lancera la fabrication de 200 unités du produit fini. Le planificateur devra ensuite
évaluer s’il est possible de repousser la fabrication des unités manquantes aux semaines
suivantes, puis recalculer le plan des besoins matières pour refléter ce changement au
PDP, et éventuellement recontacter les fournisseurs pour modifier les quantités com‐
mandées (ou s’attendre à avoir des stocks plus élevés que prévu).

Ce travail de va‐et‐vient pour évaluer les conséquences de tous les imprévus qui peuvent
survenir et faire les changements nécessaires est un aspect essentiel du travail d’un pla‐
nificateur de production. La préparation du PBM est automatisée et se fait toute seule à
partir du PDP et du fichier‐maître des articles, mais c’est le jugement du planificateur qui
permettra de résoudre les problèmes qui surgissent au quotidien tout en respectant au
mieux les objectifs stratégiques de l’entreprise. Le planificateur doit aussi être en contact
constant avec les responsables des achats (qui relayent l’information des fournisseurs) et
avec les responsables des ventes (pour les informer des changements éventuels au stock
disponible à la vente). Dans une entreprise qui fabrique des dizaines de produits et utilise
des centaines de pièces et de matières premières, il y a de quoi fournir du travail à plu‐
sieurs spécialistes de la GOL!

5.7 Synthèse du chapitre

Ce chapitre nous a amenés au cœur du travail du planificateur de production : décider
des produits à fabriquer en respectant tant les prévisions de demande que la capacité
disponible et, suite à cette décision, calculer les besoins en composants, pièces et
matières premières puis lancer les commandes d’achat ou de fabrication au bon
moment. Bien qu’une grande part de ce travail soit maintenant facilitée par les systèmes
d’information (on pense par exemple aux progiciels de planification des ressources tels
que SAP), le jugement et l’expertise du planificateur demeurent essentiels. Comme on
l’a vu, la préparation du PDP et du PBM exige de tenir compte d’un ensemble de con‐
traintes et d’objectifs et, conséquemment, d’effectuer des arbitrages. L’expérience du
planificateur sera aussi précieuse lorsqu’il faudra trouver des solutions aux problèmes
qui peuvent survenir.

Par ailleurs, on comprend mieux maintenant la différence entre la gestion des articles à
demande dépendante, dont on peut calculer les besoins à partir du lancement planifié

185
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

des articles‐parents, et la gestion des articles à demande indépendante vue au cha‐

pitre 3. Il est important toutefois de noter que ces deux formes de gestion ne sont pas
incompatibles. Par exemple, il est possible d’utiliser la QEC ou la période économique de
commande comme politique de lotissement. De plus, dans bien des entreprises, les
petites fournitures de fabrication (vis, colles, fils, etc.) sont utilisées dans la fabrication
de plusieurs produits et leur consommation est donc relativement constante. Donc,
même s’il s’agit d’articles à demande dépendante, on pourrait les commander en utili‐
sant soit la QEC jumelée à un point de réapprovisionnement à période variable, soit un
niveau cible et un point de réapprovisionnement à période fixe. En enlevant ces fourni‐
tures de la préparation du PBM, on peut alléger les calculs et réduire les besoins en
capacité de traitement des données.

Les notions de structure de produit et de jalonnement nous amènent également à com‐

prendre le lien entre les modes de fabrication et la capacité de répondre rapidement à
la demande. Lorsqu’on fabrique pour les stocks, le PDP doit être établi à partir des pré‐
visions de demande; si ces prévisions s’avèrent inexactes, on se retrouve en pénurie ou,
au contraire, avec des surplus de stock. De plus, l’horizon de planification du PDP doit
être suffisant pour tenir compte de tous les jalonnements en amont qui seront effectués
lors de la préparation du PBM. Si le produit le permet, on peut modifier la structure de
produit de manière à retarder le plus possible la différenciation des divers modèles
offerts aux clients. Ce principe conduit à concevoir des produits modulaires, c’est‐à‐dire
des produits finis différents mais qui utilisent des composants similaires que l’on peut
combiner au moment de l’assemblage final (on reviendra sur la conception modulaire
au chapitre 8). On peut alors passer à un mode d’assemblage sur commande. Finalement,
si on ne veut pas encourir les risques liés aux prévisions et au stock‐
age, on peut opter pour la fabrication sur commande. Toutefois, il
faut alors utiliser le jalonnement en aval : on part de la date de la
commande et l’on y ajoute les différents délais d’approvisionne‐
ment et de fabrication pour promettre une date de livraison. On éli‐
mine les stocks de produits finis mais on allonge les délais de livrai‐
son aux clients.

Enfin, bien que l’utilité de la préparation du PDP et du PBM soit plus

manifeste dans le cas des entreprises industrielles, on peut aussi les
utiliser dans les entreprises de services qui réalisent des transfor‐
mations sur des biens tangibles. Tout le secteur de la restauration
utilise depuis longtemps la planification des besoins matières pour
programmer l’achat des ingrédients et la préparation des composants
d’une recette (fonds de viande, sauces, pâtes, etc.). Dans les hôpitaux, l’assemblage et
la stérilisation des plateaux chirurgicaux peut aussi se faire en suivant un PBM qui part
de la nomenclature spécifique à chacun des plateaux (l’ensemble des scalpels, pinces,
écarteurs, etc., requis pour effectuer différents types de chirurgies).

Même s’il n’y a pas de biens qui soient transformés, les principes de planification sont
aussi transférables aux services. Par exemple, dans un grand bureau comptable, on peut
faire une planification globale des besoins en main‐d’œuvre en fonction de la demande
à différentes périodes de l’année (période des impôts, date de fin d’année financière des
clients, autres mandats récurrents) et, si l’on souhaite adopter une stratégie nivelée,
prévoir dans les périodes creuses des activités de formation ou de développement de
services ou de marchés. À moyen terme, on pourra planifier la charge de travail liée à
différents mandats, en fonction de la liste des activités qui doivent être réalisées pour
chacun (l’équivalent de la nomenclature).

186
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Questions de révision
1. Vrai ou faux?
1.1 Le plan directeur de production (PDP) et le plan des besoins matières (PBM) doivent
être préparés simultanément.
1.2 Le plan directeur de production (PDP) et le plan des besoins matières (PBM) ont le
même horizon de planification.
1.3 Lors de la préparation du PBM, la politique du lot pour lot (L × L) consiste à acheter ou
à fabriquer exactement la quantité requise pour combler le besoin net.
1.4 Les politiques de lotissement sont le résultat de décisions de la direction et elles peu‐
vent donc être contournées si c’est nécessaire.
1.5 Pour faire l’analyse sommaire des capacités, on additionne directement les nombres
d’unités de produits finis à lancer en production déterminés lors de la préparation des
grilles de PDP.
1.6 Dans les structures de produit, les articles soumis à une demande indépendante sont
ceux qui sont situés au niveau 0.
1.7 Dans les structures de produits, les articles situés au niveau le plus bas (c’est‐à‐dire, le
niveau dont le chiffre est le plus élevé) sont achetés ou sous‐traités.
1.8 Le passage de la ligne de réception planifiée à la ligne de lancement planifié est un
exemple de jalonnement en amont.
1.9 Lors de la préparation du PBM, on établit le besoin brut d’un article X en multipliant le
besoin net de son article‐parent par le nombre d’unités de X requis pour faire une unité
de l’article‐parent.
1.10 Lors de l’utilisation dynamique du PDP, la réception de nouvelles commandes des
clients ne se traduit pas (sauf dans des cas exceptionnels) par un changement des
quantités à recevoir et à lancer en production.
1.11 La détermination de l’origine des besoins consiste à faire à rebours l’exercice de plani‐
fication des besoins matières pour évaluer les conséquences d’une pénurie de
matières premières, de pièces ou de composants sur la possibilité de réaliser le PDP.
1.12 Si un article revient à différents endroits dans la structure de produit, il faut faire une
grille différente pour chaque niveau où il apparaît.

2. Vrai ou faux?
Les questions ci‐dessous portent toutes sur ce plan directeur de production, dans lequel certaines informa‐
tions sont manquantes :
Taille
Produit Délai Stock
de lot
ABS 150

Période 31 32 33 34 35 36 37 38
Prévisions 150 200 200 150 150 250 300
Commandes acceptées 120 250 150 110 200 25 10
Stock disponible projeté 0 0 0 50 50 0 0
Stock disponible à la vente 10 50 90 290
Réception planifiée 0 250 200 200 200 200 300
Lancement planifié 250 200 200 200 200 300

187
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

2.1 La politique de lotissement pour le produit ABS est de commander des lots qui sont des
multiples de 50 unités.

2.2 Le délai de fabrication du produit ABS est de deux semaines.

2.3 On a commis une erreur lors du calcul du stock disponible à la vente de la période 32;
il devrait être de 30 unités et non de 10 unités.

2.4 ll devrait y avoir un stock disponible à la vente de 175 unités à la période 37.

2.5 À la semaine 33, on aurait dû planifier une réception de 200 unités et non de 250 unités.

2.6 Si l’on reçoit une nouvelle commande de 60 unités à la période 38, le stock disponible à
la vente de cette période deviendra 230 unités.

2.7 On ne devrait plus accepter de nouvelles commandes pour la semaine 36.

2.8 On ne peut pas accepter une nouvelle commande de plus de 50 unités à la semaine 34.

Questions de discussion

1. Lors de la préparation du PDP, quelle est la différence entre avoir un stock projeté négatif et un stock
disponible à la vente négatif?

2. Lors de la préparation du PBM des planches à roulette (à la section 5.6), on trouvait que pour être en
mesure de recevoir le lot de produits finis prévu à la semaine 8 du PDP, il fallait commencer à com‐
mander les pièces dès la semaine 2, soit six semaines à l’avance. Pourtant, dans cette même section,
on trouvait que l’horizon minimal de planification de ce produit était de sept semaines. Comment
expliquer cet écart? À quelle(s) condition(s) peut‐on apporter des changements au PDP dans un hori‐
zon moins long que l’horizon minimal de planification?

3. Les responsables de la gestion des opérations sont souvent en désaccord avec les responsables de la
R&D et avec ceux du marketing quant à la conception des produits. En effet, ces derniers souhaitent
souvent offrir une plus grande variété de produits et un maximum d’options possibles, et ce, de ma‐
nière à mieux satisfaire les besoins variables des clients. Ils ont aussi tendance à vouloir constamment
renouveler les produits existants en en modifiant le design pour transmettre une image d’innovation
et augmenter les ventes. En quoi ces deux stratégies ont‐elles une influence sur le processus de pla‐
nification de la production et sur la gestion des stocks? Discutez. Vous semble‐t‐il possible de concilier
les points de vue de la GOL et ceux de la R&D et du marketing? Si oui, comment?

4. Une entreprise qui fabrique un seul produit et a adopté une stratégie de production nivelée a‐t‐elle
intérêt à préparer un PDP et un PBM? Discutez.

188
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Problèmes résolus
1. Meubles Ste‐Marie inc. (B)
Les deux produits les plus vendus par Meubles Ste‐Marie inc. sont les tables de cuisine pliantes en bois PAM
et les futons BR. Lors du processus de prévision des ventes, le directeur du marketing a établi les ventes totales
des tables PAM à 7 520 unités pour le mois de juillet (semaines 27 à 30) et à 5 200 unités pour le mois d’août
(semaines 31 à 34), et que les ventes totales de futons BR atteindraient 6 960 unités pour le mois de juillet à
4 880 unités pour le mois d’août. On présume que les ventes mensuelles des deux produits se répartiront de
manière uniforme pendant les quatre semaines de chaque mois.

Compte tenu de la popularité de ces deux produits, une section complète de l’usine leur est consacrée. La
capacité maximale de production de cette section sera de 5 300 unités équivalentes par semaine pour les
semaines 26 à 29 et de 4 800 unités équivalentes par semaine pour les semaines 30 à 36. Les coûts de chan‐
gement de fabrication étant très élevés dans cette section, les dirigeants de Meubles Ste‐Marie inc. ont fait le
choix de ne fabriquer qu’un seul type de produit par semaine. La fabrication des futons est plus exigeante que
celle des tables; de ce fait, une table PAM vaut une unité équivalente et un futon BR vaut 1,75 unité équiva‐
lente. Pour des raisons techniques, les tables PAM sont fabriquées en lots de 1 000 unités réelles de produit
et les futons BR, en lots de 500 unités réelles. Le délai de fabrication est d’une semaine pour les deux produits.
Finalement, les deux produits étant très prisés par les clients, on cherche à éviter les pénuries, mais sans tou‐
tefois conserver trop de stocks.

Le planificateur de production doit maintenant préparer les plans directeurs de production de ces deux pro‐
duits pour les mois de juillet et d’août. Les stocks prévus à la fin du mois de juin sont de 1 900 unités réelles
pour les tables PAM et de 990 unités réelles pour les futons BR. Les commandes déjà acceptées par le Service
des ventes pour les mois de juillet et d’août sont indiquées au tableau suivant :

Semaine 27 28 29 30 31 32 33 34
Tables PAM 1 900 1 750 1 950 1 000 800 200 50 10
Futons BR 1 300 1 150 1 810 1 220 640 20 0 0

Élaborez le plan directeur de production (PDP) répondant à la demande des mois de juillet et août et permet‐
tant de satisfaire au mieux l’ensemble des contraintes.

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

189
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

190
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

191
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

2. Le produit A
Francis doit planifier les différents lancements (commandes et fabrication à lancer) qui permettront de réaliser
le plan directeur de production du produit A pour les semaines 32 à 36. Ce PDP s’établit comme suit :

Semaine 32 33 34 35 36
Lancement planifié 200 50 250 150 100

Produit A

Composant B Composant C Matière D

(2) (3) (1)

Matière D Matière E Matière D Matière F

(4) (3) (2) (1)

Par ailleurs, le fichier‐maître des articles permet d’obtenir les informations suivantes :
Produit En stock Délai Taille de lot
Composant B 200 3 semaines × 500
Composant C 3 450 1 semaine Min. 10 000
Matière D 2 600 2 semaines × 5 000
Matière E 700 1 semaine Min. 1 000
Matière F 0 5 semaines L×L

Aidez Francis à préparer le plan des besoins matières.

Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

192
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

193
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

3. Synthéco inc.
Synthéco inc. est une grande entreprise du secteur de la chimie de synthèse. Elle fabrique des composés de
très grande pureté destinés à l’industrie pharmaceutique. Un de ses produits vedettes est le composé « X »,
qui est fabriqué de la façon suivante :

M R
(1) (2)

C F C D
(2) (3) (1) (4)

Le temps de synthèse des composés M et R est d’une semaine. Cependant, le composé M doit être synthétisé
à raison de 2 500 kg à la fois, alors que le composé R peut être synthétisé selon les besoins (lot pour lot). Le
délai de livraison du produit D est de deux semaines, mais celui des produits C et F n’est que de quelques
heures (on peut donc les considérer comme négligeables). Toutefois, les produits C et F sont très instables et
ne peuvent être conservés sous leur forme pure plus de deux semaines. Heureusement, les composés M et R
sont très stables. Pour l’instant, les produits C et F sont achetés selon la politique du lot pour lot, alors que le
produit D est acheté en quantité minimale de 25 000 kg. L’entreprise dispose actuellement des stocks sui‐
vants : M, 2 000 kg; R, 4 000 kg; D, 500 kg.

Le plan directeur du produit X est le suivant :

Semaine 4 5 6 7 8 9

Lancement planifié 6 000 kg 4 000 kg 0 kg 1 000 kg 2 000 kg 5 000 kg

194
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

3.1 Préparez le plan des besoins matières qui permettra de réaliser le PDP.
Stock au Taille Niveau
Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

195
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

3.2 Étant donné la grande instabilité du produit C et les dangers qui découlent de sa manipulation, le
fournisseur de ce produit avertit Synthéco inc. qu’il n’acceptera désormais aucune commande de
moins de 20 000 kg. Quelles seront les conséquences de cette nouvelle politique sur le plan des
besoins matières préparé précédemment? Préparez la nouvelle grille de PBM du produit C.

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

3.3 Selon les données précédentes, s’il est impossible de trouver un autre fournisseur pour le produit C,
que pourrait faire Synthéco inc.?

196
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

4. L’entreprise C‐Bio
C‐Bio est une entreprise se spécialisant dans la fabrication de mets préparés et surgelés vendus en épicerie.
Les trois plats vedettes de l’entreprise, les Kyoto, Boréal et Océan, sont fabriqués dans l’atelier‐cuisine de
Saint‐Lambert.

À l’aide du plan global développé pour l’année, on procède à l’élaboration du plan détaillé pour les six
dernières semaines de l’année. On trouvera ci‐dessous le plan préliminaire développé par le directeur des
opérations :

KYOTO
Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévisions 2 000 1 800 1 500 1 500 2 100 1 200
Commandes acceptées 2 400 2 000 1 600 1 400 1 500 600
Réception planifiée 2 000 2 000 2 000 1 000 3 000 1 000

BORÉAL
Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévisions 1 200 1 200 800 800 600 600
Commandes acceptées 1 400 1 300 1 100 1 000 500 500
Réception planifiée 2 000 2 000 2 000

OCÉAN
Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévisions 2 000 800 800 800 1 000 400
Commandes acceptées 600 500 300 300 400
Réception planifiée 2 000 2 000

Une fois le plan préliminaire terminé, le directeur des opérations s’assure que l’ensemble des contraintes de
capacité sont respectées. Pour les six dernières semaines de l’année, la capacité est de 6 000 unités
équivalentes par semaine. Il est à noter que :
Le Kyoto représente 1 unité équivalente;
Le Boréal représente 1,5 unité équivalente;
L’Océan représente 3 unités équivalentes.

Les trois produits sont préparés en lots de tailles fixes : le Kyoto est préparé en lots de 1 000 unités réelles,
alors que les Boréal et Océan sont produits en lots de 2 000 unités réelles. Le délai de fabrication est très court
et on peut le considérer comme étant de zéro, c’est‐à‐dire que les lancements planifiés et les réceptions
planifiées se produisent dans la même semaine. Les stocks disponibles à la fin de la semaine 46 sont
respectivement de 500, 1 000 et 3 000 unités.

Étant donné la durée de conservation relativement courte des produits, l’entreprise désire minimiser les
stocks, tout en évitant les pénuries. Toutefois, en forte saison, des pénuries peuvent être tolérées sur le
produit le moins coûteux.

4.1 Préparez le plan sommaire des capacités du plan préliminaire en remplissant la grille ci‐dessous.

197
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

PLANIFICATION SOMMAIRE DES CAPACITÉS

Semaine 47 48 49 50 51 52
Capacité requise pour Kyoto
Capacité requise pour Boréal
Capacité requise pour Océan
Capacité totale requise
Capacité disponible

4.2 À la lumière de ces informations, préparez de nouveaux programmes directeurs de production qui
respectent les contraintes de capacité disponible, en utilisant les grilles ci‐dessous.

GRILLE DE PDP
Article Taille de lot Délai En stock
Kyoto

Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévision 2 000 1 800 1 500 1 500 2 100 1 200
Commandes acceptées 2 400 2 000 1 600 1 400 1 500 600
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Article Taille de lot Délai En stock

Boréal

Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévisions 1 200 1 200 800 800 600 600
Commandes acceptées 1 400 1 300 1 100 1 000 500 500
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Article Taille de lot Délai En stock

Océan

Semaine 47 48 49 50 51 52
Prévisions 2 000 800 800 800 1 000 400
Commandes acceptées 600 500 300 300 400
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

198
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

PLANIFICATION SOMMAIRE DES CAPACITÉS

Semaine 47 48 49 50 51 52
Capacité requise
pour Kyoto
Capacité requise
pour Boréal
Capacité requise
pour Océan
Capacité totale
requise
Capacité
disponible

5. L’entreprise C‐Bio : le PBM du produit Kyoto

L’acheteur de C‐Bio s’affaire maintenant à préparer les commandes des semaines à venir. Il dispose à cette fin
de l’information suivante concernant le plat préparé Kyoto :

Nomenclature du produit

Kyoto

Ingrédient A Ingrédient B Préparation

(1) (2) Z (1)

Préparation Ingrédient B
Y (2) (1)

Ingrédient C Ingrédient B
(3) (4)

Fichier maître des stocks

Articles Stock de début Taille du lot Délai (semaines)

Kyoto 0 X 1 000 0
Ingrédient A 50 LxL 3
Ingrédient B 0 3 semaines 1
Ingrédient C 96 X 144 2
Préparation Y 2 500 Min. 1 500 2
Préparation Z 2 500 X 1 000 1

Note : Afin de préserver le secret de la recette, le nom des articles a été modifié.

199
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Le PDP du Kyoto pour les semaines 41 à 46 nous donne l’information suivante :

Semaine 41 42 43 44 45 46
Lancement planifié 2 000 2 000 1 000

5.1 Quel est l’horizon de planification minimum du plat Kyoto?

5.2 En fonction de l’ensemble des informations fournies, complétez la grille de planification des besoins
matières pour l’ingrédient B. Utilisez toutes les grilles nécessaires pour y arriver.

Article Taille de lot Délai En stock

Semaine 41 42 43 44 45 46

Besoin brut total

Stock disp. projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Article Taille de lot Délai En stock

Semaine 41 42 43 44 45 46

Besoin brut total

Stock disp. projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Article Taille de lot Délai En stock

Semaine 41 42 43 44 45 46

Besoin brut total

Stock disp. projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

200
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

6. Les réflecteurs Cassio

L’entreprise Idée Lumineuse Inc. fabrique différents modèles de réflecteurs
sur rail. On prépare présentement le PBM des deux types de réflecteurs
Cassio, le Cassio A et le Cassio B. On peut voir ci‐dessous le produit Cassio B.

Les PDP (lancement planifié) des deux types de réflecteurs sont les suivants :

semaine 8 9 10 11 12
Lancement planifié
200 300 200
Cassio A
Lancement planifié
250 100 150
Cassio B

Comme les deux types de réflecteurs partagent plusieurs composants communs, leurs PBM sont préparés
ensemble. Le logiciel de préparation du PBM a permis d’obtenir les plans suivants :

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Fixation de plafond 400 Min 500 1

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 200 250 400 200 150
Stock projeté 400 200 450 50 350 200
Besoin net 0 50 0 150 0
Réception planifiée 500 500
Lancement planifié 500 500

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Barre courte 0 X 50 2

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 200 300 200
Stock projeté 0 0 0 0 0
Besoin net 200 0 300 200
Réception planifiée 200 300 200
Lancement planifié 200 300 200

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Barre longue 40 X 70 2

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 250 100 150
Stock projeté 40 0 40 40 40
Besoin net 210 100 0 110
Réception planifiée 210 140 140
Lancement planifié 210 140 140

201
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Module réflecteur Cassio 800 X 1 000 3

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 400 750 900 400 450
Stock projeté 800 400 650 750 350 900
Besoin net 0 350 250 0 100
Réception planifiée 1 000 1 000 1 000
Lancement planifié 1 000 1 000 0 1 000

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Abat‐jour Cassio 2 500 X 3 000 2

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 1 000 1 000 1 000
Stock projeté 2 500 1 500 500 500 2 500
Besoin net 0 0 0 500
Réception planifiée 3 000
Lancement planifié 3 000

Composant / pièce Stock départ Taille de lot Délai Niveau + bas

Connecteurs # 178 800 Min 3 000 3

semaine 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Besoin brut total 4 000 4 000 4 000
Stock projeté 800 800 800 800 800
Besoin net 2 200 2 200 0 2 200
Réception planifiée 3 000 3 000 3 000
Lancement planifié 3 000 3 000 3 000

François‐Nicolas, nouvellement nommé responsable de la planification des réflecteurs sur rail, aimerait bien
consulter la nomenclature de chaque produit, mais il ne parvient pas à les retrouver dans le fouillis laissé par
la personne qui faisait le travail avant lui. Aidez‐le à déterminer la nomenclature de chacun des deux produits
(Cassio A et Cassio B), et représentez‐les sous forme d’arborescences (structure de produit).

202
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Problèmes non résolus

1. Québécom inc.
Québécom inc. est un fabricant d’appareils de télécommunications. Une cellule de fabrication est consacrée
à la production des deux modèles les plus vendus, soit le LONGINE (4 unités équivalentes) et le TELVIT (2,5 uni‐
tés équivalentes). La capacité hebdomadaire de cette cellule de fabrication est normalement de 1 200 unités
équivalentes. Toutefois, pendant les semaines 29 et 30, l’usine sera fermée pour les vacances de la construc‐
tion (le bureau des ventes, l’entrepôt et l’expédition demeurent ouverts). Le délai de fabrication du modèle
Longine est de deux semaines, alors que celui du modèle Telvit est d’une semaine. Puisqu’il s’agit de produits
importants, on désire pouvoir faire face à des hausses imprévues de la demande en conservant en stock envi‐
ron 100 unités réelles de chacun des deux produits.
Jean‐François Lemire, planificateur de production chez Québécom inc. vient de recevoir les prévisions de
ventes pour les semaines 25 à 32. Aidez‐le à préparer le PDP qui lui permettra de répondre au mieux à la
demande sans accumuler de stocks inutiles.

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Telvit 130 L×L

Semaine 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Prévisions 200 200 180 180 120 120 145 145
Commandes acceptées 180 230 140 80 30 40
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Longine 85 L×L

Semaine 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Prévisions 110 110 130 130 80 80 90 150
Commandes acceptées 115 125 110 80 80 20 50
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Analyse sommaire
des capacités

203
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Telvit 130 L×L

Semaine 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Prévisions 200 200 180 180 120 120 145 145
Commandes acceptées 180 230 140 80 30 40
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Longine 85 L×L

Semaine 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Prévisions 110 110 130 130 80 80 90 150
Commandes acceptées 115 125 110 80 80 20 50
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Analyse sommaire
des capacités

1.1 Selon les plans finaux ci‐dessus, est‐il possible d’accepter une nouvelle commande de 30 unités du
produit Longine à la semaine 26? Est‐il possible d’accepter une nouvelle commande de 100 unités à
la semaine 31?

204
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

1.2 Nous sommes maintenant au début de la semaine 24 et aucune nouvelle commande n’a été reçue
depuis la préparation du PDP du produit Telvit. Jean‐François reçoit un appel du Service des ventes,
qui lui demande s’il est possible d’accepter une commande exceptionnelle de 200 unités de Telvit à
la semaine 29. La commande provient d’une entreprise qu’on tente depuis longtemps d’attirer
comme client. Que devrait répondre Jean‐François?

2. Érable et noix
Voici le plan directeur de production (PDP) du produit Érable, où certaines informations sont manquantes :

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Érable 500 2

Semaine 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 200 200 200 200 200 250 250
Commandes acceptées 100 250 200 150 250 25 5
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée 200 200 200 250 250
Lancement planifié 200 200 200 250 250

2.1 Calculez les stocks projetés et les stocks disponibles à la vente. Quelle est la politique de lotissement
du produit Érable? Quel est son délai de fabrication?

2.2 Pourrait‐on accepter une nouvelle commande de 100 unités à la semaine 15? Justifiez votre réponse.

205
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

L’entreprise qui fabrique le produit précédent (Érable) fabrique sur la même ligne de production le produit
Noix. Le tableau suivant présente le PDP du produit Noix pour les périodes 10 à 16 :

Stock au Taille de
Nom du produit UÉ Délai
départ lot
Noix 300 L×L 1 1

Semaine 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 200 200 100 0 100 0 200
Commandes acceptées 100 150 50 0 50 0 100
Stock projeté 100 0 0 0 0 0 0
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée 100 100 100 200
Lancement planifié 100 100 100 200

2.3 Considérant le nombre d’unités équivalentes que représente chacun des produits, effectuez la plani‐
fication sommaire des capacités. La capacité totale de la ligne de production sur laquelle sont fabri‐
qués les deux produits est de 500 unités équivalentes par semaine.

Analyse sommaire
des capacités

2.4 Considérant que les frais de stockage d’ÉRABLE sont supérieurs à ceux de NOIX et que par conséquent
on évite autant que possible le stockage du produit ÉRABLE, présentez pour chacun des deux produits
un PDP qui permettrait de respecter la limite de capacité de 500 unités équivalentes par période.

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Érable 500 2

Semaine 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 200 200 200 200 200 250 250
Commandes acceptées 100 250 200 150 250 25 5
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

206
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Stock au Taille
Nom du produit UÉ Délai
départ de lot
Noix 300 L×L 1 1

Semaine 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 200 200 100 0 100 0 200
Commandes acceptées 100 150 50 0 50 0 100
Stock projeté
Stock disponible à la
vente
Réception planifiée
Lancement planifié

3. Modules électriques Turner inc.

Comme son nom l’indique, l’entreprise Modules électriques Turner inc. fabrique de petits modules électriques
utilisés dans la fabrication de lampes et de divers petits appareils électriques. Karyne Turner, fille du propriétaire
et planificatrice de production, doit préparer le plan des besoins matières du module # 3612VX, dont la structure
est la suivante :

Module
# 3612VX

Sous‐ensemble Sous‐ensemble
# 12 # 17
(1) (2)

Connecteur Sous‐ensemble
Fil calibre 36 Connecteur BX
BX # 304
(5) (3)
(2) (1)

Fil calibre 36 Fixation ZV

(5) (2)

Le plan directeur de production indique que les quantités suivantes du module # 3612 VX devront être lancées en
production à partir de la semaine 8 (note : toutes les quantités sont en milliers d’unités) :

semaine 8 : 50
semaine 9 : 0
semaine 10 : 20
semaine 11 : 60
semaine 12 : 100

207
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

De plus, vous disposez des informations suivantes concernant les sous‐ensembles et les pièces (les stocks en main
et les tailles de lots sont aussi en milliers d’unités) :

Article Délai Stock en main Taille de lot

Sous‐ensemble # 12 2 semaines 30 × 50
Sous‐ensemble # 17 1 semaine 50 Lot pour lot
Sous‐ensemble # 304 2 semaines 20 × 60
Connecteur BX 3 semaines 0 2 semaines
Fil calibre 36 1 semaine 0 Lot pour lot
Fixation ZV 2 semaines 60 Minimum 200

3.1 Parmi les éléments faisant partie de la nomenclature, lesquels sont fabriqués par Modules électriques
Turner inc. et lesquels sont achetés à l’extérieur?

3.2 Parmi les éléments faisant partie de la nomenclature, lesquels sont soumis à une demande dépen‐
dante et lesquels sont soumis à une demande indépendante?

3.3 Combien faut‐il d’unités de fil calibre 36 pour fabriquer un module # 3612VX?

208
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

3.4 Selon les informations dont on dispose, et si le délai d’assemblage du produit fini est égal à zéro, quel
devrait être (au minimum) l’horizon de planification du PDP du module # 3612VX?

3.5 Un de vos collègues vous suggère de calculer le besoin brut des connecteurs BX en multipliant par 8
le lancement planifié des modules # 3612VX. Que pensez‐vous de cette idée?

3.6 Préparez le plan des besoins matières qui permettra de respecter le PDP.

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

209
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

210
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

4. À table inc.
L’entreprise À table inc. est spécialisée dans la fabrication de tables pour les bars et les institutions. Un de ses
produits principaux est la table « classique », fabriquée en plusieurs couleurs et finis :

La structure de produit est la suivante :

Table
classique

Dessus
Base Vis #10
de table
(1) (8)
(1)

Panneau Pièce de Pièce de

Pattes Vis #10
central pourtour support central
(4) (8)
(1) (4) (2)

Montant vertical Pied Patin en silicone Vis # 10

(1) (1) (1) (2)

Le fichier‐maître des articles fournit les informations suivantes :

Nom de l’article Stock de début Délai Taille de lot

Dessus de table 0 3 sem. Min. 2 000
Base 200 1 sem. Min. 2 000
Vis # 10 1 000 4 sem. × 10 000
Panneau central 0 2 sem. Lot × lot
Pièce de pourtour 0 2 sem. Lot × lot
Patte 4 200 2 sem. Min. 5 000
Pièce de support
800 2 sem. Lot × lot
central
Montant vertical 500 2 sem. Lot × lot
Pied 500 1 sem. Lot × lot
Patin de silicone 3 200 3 sem. × 5 000

211
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

4.1 Parmi les éléments faisant partie de la structure de la table classique, lesquels sont fabriqués par
À table inc. et lesquels sont achetés (ou sous‐traités)?

4.2 Parmi les éléments faisant partie de la structure de la table classique, lesquels sont soumis à une
demande dépendante et lesquels sont soumis à une demande indépendante?

4.3 Combien faut‐il de vis # 10 pour fabriquer une unité de la table classique?

4.4 Selon les informations fournies, et si le délai de fabrication de la table classique est d’une semaine,
quel devrait être (au minimum) l’horizon de planification du plan directeur de production de la table
classique?

212
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

4.5 Le PDP (lancements planifiés) de la table classique pour les semaines 16 à 20 est le suivant :

Semaine 16 17 18 19 20
Lancement planifié 600 0 800 1 200 400

Préparez le plan des besoins matières qui permettra de respecter le PDP.

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

213
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

214
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

215
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

4.6 À la semaine 12, le sous‐traitant qui fabrique les patins de silicone de la table classique vous téléphone
pour vous prévenir qu’il ne sera pas en mesure de livrer les unités dont la réception était planifiée à la
semaine 13 de votre PBM. Quelles sont les conséquences de cette information sur la réalisation du PDP?

5. Les portes Femplast

L’entreprise Femplast fabrique des portes pour la construction résidentielle. Isabelle Grondin s’apprête à pré‐
parer le plan des besoins matières pour les portes à carreaux de l’usine, de manière à pouvoir respecter le PDP
des portes à carreaux pour le mois de mars :

Semaine 9 10 11 12
Lancement planifié 100 150 150 50

La structure de la porte à carreaux est la suivante :

Porte à carreaux

Ensembles de Ensembles de
Vis Pentures
carreaux panneaux
(4) (2)
(2) (3)

Panneau
Vis Carreau Vis
de bois
(3) (1) (2)
(1)

216
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Enfin, le fichier‐maître des articles fournit les informations suivantes :

Nom de l’article Stock de début Délai Taille de lot

Ensembles de carreaux 150 3 sem. Min. 100

Ensembles de panneaux 0 1 sem. Lot × Lot
Carreaux 75 2 sem. × 500
Panneaux de bois 0 3 sem. Min. 500
Pentures 200 1 sem. Min. 200
Vis 350 2 sem. × 400

5.1 Selon les informations fournies, et si le délai de fabrication des portes à carreaux est d’une semaine, quel
devrait être (au minimum) l’horizon de planification du plan directeur de production de ces portes?

5.2 Préparez le plan des besoins matières pour les vis. Utilisez toutes les grilles nécessaires à cette fin.

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut

Stock projeté

Besoin net

Réception planifiée

Lancement planifié

217
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut

Stock projeté

Besoin net

Réception planifiée

Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut

Stock projeté

Besoin net

Réception planifiée

Lancement planifié

Stock au Taille Niveau

Nom de l’article Délai
départ de lot le + bas

Semaine

Besoin brut

Stock projeté

Besoin net

Réception planifiée

Lancement planifié

218
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

6. L’entreprise Rollem
L’entreprise Rollem assemble des scooters dans son usine de Saint‐Léonard. La principale chaîne de
production sert à la fabrication de trois modèles différents : L’Urbain, Le Citadin et Le Tout‐Terrain. Ces
scooters étant vendus partout dans le monde, la demande connaît peu de saisonnalités et est relativement
stable à court terme. Le plan préliminaire a déjà été complété pour les deux mois à venir (voir ci‐dessous).

URBAIN (LOT : X 1 000)

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 800 800 800 800 800 800 800 800
Commandes acceptées 1 400 800 600 1 200 600 200 800 600
Réception planifiée 2 000 1 000 1 000 1 000
Lancement planifié 2 000 1 000 1 000 1 000

CITADIN (LOT : X 1 000)

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 600 600 600 600 600 600 600 600
Commandes acceptées 400 200 600 800 700 400 800 400
Réception planifiée 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
Lancement planifié 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

TOUT‐TERRAIN (LOT : X 2 000)

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
Commandes acceptées 2 000 1 000 800 2 000 1 000 800 3 000 2 000
Réception planifiée 2 000 2 000 4 000 2 000
Lancement planifié 2 000 2 000 4 000 2 000

La capacité de production du premier mois (semaines 1 à 4) est de 20 000 unités équivalentes (c’est‐à‐dire
5 000 UÉ par semaine), alors que celle du deuxième mois (semaines 5 à 8) est de 24 000 unités équivalentes
(c’est‐à‐dire 6 000 UÉ par semaine).

6.1 Complétez l’étape de planification sommaire des capacités et préparer les plans finaux des trois
produits, et ce de manière à respecter les contraintes de capacité.
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Urbain (2 UÉ)
Citadin (1,5 UÉ)
Tout‐Terrain (1,5 UÉ)
Capacité totale requise
Capacité disponible
Écart

219
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

PLANS FINAUX
Produit Taille de lot Stock en main Délai U.É.
Urbain X 1 000 3 000 2 2

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 800 800 800 800 800 800 800 800
Commandes acceptées 1 400 800 600 1 200 600 200 800 600
Stock projeté
Stock dispo. à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Produit Taille de lot Stock en main Délai U.É.

Citadin X 1 000 1 000 1 1,5

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 600 600 600 600 600 600 600 600
Commandes acceptées 400 200 600 800 700 400 800 400
Stock projeté
Stock dispo. à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Produit Taille de lot Stock en main Délai U.É.

Tout‐Terrain X 2 000 4 000 1 1,5

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000
Commandes acceptées 2 000 1 000 800 2 000 1 000 800 3 000 2 000
Stock projeté
Stock dispo. à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

SOMMAIRE DES CAPACITÉS

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Urbain
Citadin
Tout‐Terrain
Capacité totale requise
Capacité disponible

220
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

6.2 Le service des ventes vous avise qu’une commande de 600 unités du Tout‐Terrain prévue pour la
semaine 5 vient d’être annulée. Quel sera l’impact de cette annulation sur le stock projeté ainsi que
sur le stock disponible à la vente?

7. Les petits électroménagers

Une entreprise canadienne bien connue fabrique de petits appareils électroménagers. Trois produits sont
fabriqués sur la même chaîne d’assemblage : les mini robots, les robots culinaires et les mélangeurs. Les ventes
prévues et les commandes déjà reçues pour ces trois produits sont les suivantes :

MINI ROBOT
Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 450 400 400 300 200
Commandes acceptées 200 300 125 50 0

ROBOT CULINAIRE
Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 200 250 250 300 350
Commandes acceptées 230 130 0 50 0

MÉLANGEUR
Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16
Prévisions 400 450 500 400 300
Commandes acceptées 240 210 150 50 0

221
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Le fichier‐maître des stocks fournit les informations suivantes :

Nombre d’unités Stock projeté

Produit Délai d’assemblage Taille de lot
équivalentes à la semaine 11
Mini robot 1 UÉ 1 semaine X 500 unités 500 unités
Robot culinaire 3 UÉ 2 semaines X 200 unités 320 unités
Mélangeur 3 UÉ 2 semaines Min. 400 unités 30 unités

7.1 Préparer le plan préliminaire de production pour chacun des trois produits

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

222
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

7.2 Pour les semaines 9 à 16, la capacité disponible pour fabriquer les trois produits est la suivante :

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16
Capacité totale 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
en unités équivalentes

Faites l’analyse sommaire des capacités pour les trois PDP que vous avez établis. Est‐il possible de réaliser vos
trois plans?

Analyse sommaire
des capacités

7.3 Établissez le plan directeur final pour les trois produits, de manière à satisfaire au mieux la demande
et les commandes reçues, tout en respectant les limites de capacité.

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom du produit Stock au départ Taille de lot U.É. Délai

Semaine
Prévisions
Commandes acceptées
Stock projeté
Stock disponible à la vente
Réception planifiée
Lancement planifié

223
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

8. Le problème des classeurs

Une entreprise qui fabrique des meubles de bureau doit calculer le plan des besoins matières pour deux de
ses modèles de classeur. Le Plan de production de ces deux classeurs est le suivant :

PDP 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Classeur 3984 300 0 700 500
Classeur 3983 200 200 0 400
Autres produits… … … … … … … … … …

La nomenclature des deux produits s’établit comme suit :

224
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Vous devez établir le Plan des besoins‐matières pour les deux classeurs.

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Caisson # 84 100 X 300 2 sem. 1

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le +bas

Tiroirs 700 Min. 2 500 2 sem. 1

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin pour
modèle 3984
Besoin pour
modèle 3983
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le +bas

Panneau de côté # 84 200 Min. 500 1 sem. 2

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Panneau de fond # 84 0 Min. 500 1 sem. 2

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

225
 5 La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Panneau haut‐bas #8 300 Min. 1 000 1 sem. 2

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin caisson #84
Besoin caisson #83
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Paires de coulisses 1 500 X 5 000 4 sem. 2

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin caisson #84
Besoin caisson #83
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Panneau de côté # 83

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Panneau de fond # 83

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Appui de coulisse 3 800 X 5 000 4 sem. 2

Semaine 9 10 11 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

226
 La planification détaillée et la planification des besoins matières 5

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Devant de tiroir # 8

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Dos de tiroir # 8

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

Nom de l’article Stock au départ Taille de lot Délai Niveau le + bas

Côté de tiroir # 8

Semaine 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Besoin brut
Stock projeté
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié

227