215 MANAGEMENT DES
SYSTEMES D’INFORMATION
Webconférence n°/5
DIETZ JEAN-LUDOVIC
LA FONCTION DSI
• Le fascicule 2 se focalise sur les projets SI. Au préalable on va étudier
la place de la fonction SI au sein d’un entreprise.
• L’informatique de gestion est entré dans les entreprises en 1954
• Le terme informatique est apparu en 1962
• La place initiale de la fonction informatique a été liée aux services du
chiffre
• Progressivement, le lien entre SI et activité de l’entreprise a conduit
les informaticiens à s’intéresser à
• l’activité, aux flux d’information,
• aux acteurs de l’entreprise et
• à procéder à des analyses fonctionnelles en amont de la programmation.
• La dimension métier a pris ainsi de plus en plus d’importance. Avant
de programmer, il fallait comprendre les fonctions attendues pour les
responsables métiers. La fonction informatique est devenue une
fonction à part entière, ayant la même importance hiérarchique que
les autres
• fonctions métiers.
• La fonction a progressivement évolué pour devenir la DSI : direction
des systèmes d’information. Ce basculement vers la notion de SI au
détriment des aspects techniques associés au seul terme
informatique traduit l’aspect transversal acquis par cette fonction.
• Parce qu’elle concerne l’intégralité de la firme et nécessite un
décloisonnement des différentes fonctions, la DSI doit avoir une place
dans l’organigramme lui permettant de disposer d’une autorité et
d’une vision suffisamment large pour pouvoir influer sur n’importe
quel directeur métier. Elle devient en cela une fonction conseil de la
direction générale, comme peut l’être une fonction juridique.
LES MISSIONS DE LA DSI
• LES MISSIONS d’UNE DSI
L’organisation de la fonction
• L’organigramme même de la fonction est une façon de traduire son
rôle et ses missions
• DIVERS FACTEURS PEUVENT EXPLIQUER LES CHOIX DE
L’ORGANISATION :
• LA TAILLE
• L’organisation doit disposer d’une taille suffisante pour justifier la
présence d’une DSI, ne serait-ce que d’un point de vue du coût à
supporter. Plus la taille sera restreinte, plus la dimension technique et
opérationnelle des missions de la DSI ressortira. A contrario, avec
l’augmentation de la taille de l’organisation, le DSI occupe un rôle
souvent plus fonctionnel que technique.
• Il participe activement à la définition de la stratégie de l’entreprise et
est fortement impliqué dans le processus d’organisation de
l’entreprise. Avec l’augmentation de la taille, c’est également le
nombre de collaborateurs qu’il faut encadrer qui augmente
• LE DEGRE INFORMATIONNEL
• Le degré d’importance informationnel et, ce faisant, l’impact possible
de la digitalisation et du numérique peuvent se comprendre qu’en
croisant deux critères :
• · le poids de l’information dans la démarche productive elle-même : il est
faible dans la fabrication du ciment, et très élevé dans une consultation
médicale ;
• · la possibilité de dématérialisation : dans certaines activités, la
dématérialisation apparaît comme très restreinte (service de nettoyage de
locaux) et dans d’autres il peut être a contrario très élevé (enseignement à
distance).
• LA MATURITE NUMERIQUE
• La transformation numérique est définie comme la création,
l’utilisation et le partage de données numériques en vue de la
création de nouveaux services à usage externe ou interne.
• la DSI va jouer un rôle en interagissant sur les principaux éléments
concernés qui sont :
• · les offres et les business models ;
• ·Les modes de management ;
• · le management des ressources humaines ;
• · les relations avec les clients et les fournisseurs ;
• · les technologies
• LES FIRMES SANS DSI : POURQUOI ?
• Il peut s’agir d’un manque de moyens : la firme n’a pas la taille
critique pour pouvoir financer un poste de cette nature.
• Il peut s’agir d’un choix délibéré, avec la priorité donnée aux
responsables métiers qui chacun gèrent leur informatique
• Ce choix peut se baser sur une volonté d’externaliser à outrance,
que ce soit les activités d’exploitation du SI (le RUN) mais également
le BUILD, voire la partie étude, préalable à la mise en place de
projets pertinents. L’externalisation permet de bénéficier de
l’expertise du prestataire, qui peut apporter beaucoup à la firme.
• Quelles limites peuvent rencontrer ces firmes ?
•
• Pas de vision d’ensemble
• Laisser trop de place aux métiers, au détriment de la stratégie
d’ensemble
• Perdre en compétence à force d’externaliser
• Pas d’économies d’échelles dans les négociations puisque pas de
politique commune et centralisée.
LA GESTION DES PROJETS SI
• Les projets qu’une organisation va pouvoir mettre en place s’inscrivent
dans une logique d’évolution contrôlée du système d’information, visant à
la fois à valoriser l’existant, et à introduire des nouvelles applications à
forte valeur ajoutée.
• Les évolutions du aboutissent à diverses conséquences :
• · meilleure prise de décision grâce à un système d’information stratégique ;
• · gain de part de marché ; ·
• options stratégiques (diversification, internationalisation, externalisation…) ;
• · simple survie dans un contexte d’alignement sur la concurrence ;
• · adaptation aux exigences de l’environnement : télétravail dans un contexte de crise
sanitaire par exemple ;
• · excellence opérationnelle des processus.
Les choix des entreprises sont en permanence guidés par la notion de
meilleures pratiques, qui se présentent à tous les acteurs d’un secteur
· le BYOD, Bring Your Own Device, c’est-à-dire la possibilité pour
les membres de l’organisation d’utiliser leurs propres équipements ; ·
les objets connectés ;
· le Big Data et intelligence artificielle ; ·
le Blockchain ;
· les technologies SMAC, reposant sur les réseaux sociaux
(SOCIAL), le mobile (MOBILE), les outils d’analyse (ANALYTICS) et le
(CLOUD) .
Cette évolution repose sur une démarche préalable : le SCHEMA
DIRECTEUR
• L’Evolution repose sur le schéma directeur.
• Les modifications du système d’information peuvent avoir pour but
de modifier la stratégie (digitaliser les pratiques pour baisser les coûts
et baisser les prix) ou elles constituent en elle-même le choix
stratégique (digitaliser la firme pour permettre un télétravail intégral).
• La difficulté, face à des opportunités de changement finalement
nombreuses, est de perdre la vision d’ensemble à long terme et de
réagir plutôt que de ne pas agir.
• Pour éviter cela, l’entreprise doit se constituer un schéma directeur.
• Le schéma directeur est un document pluriannuel, établit par la DSI et
adopté par la direction générale, qui définit la cible à atteindre et les
différentes phases d’évolutions permettant d’aboutir à cette cible,
ainsi que les éléments budgétaires correspondants.
• Le SCHEMA DIRECTEUR s’organise autour d’objectifs, qui vont se
décliner en axes, eux-mêmes portés par des projets.
• Schéma directeur d’une université qui s’articule autour de trois
objectifs : ·
• objectif 1 : Placer les TIC au cœur de la stratégie de l’université ; ·
• objectif 2 : E-learning et E-Campus ; ·
• objectif 3 : Sécurité des infrastructures et des données.
• Chaque objectif se décline en axes : OBJECTIF 2
• axe 1 : pédagogie numérique ; ·
• axe 2 : aide à l’insertion professionnelle ; ·
• axe 3 : TIC au service de la politique documentaire ; ·
• axe 4 : puissance de calcul ; ·
• axe 5 : mobilité des usagers.
• Chaque axe se décline en son tour, l’axe 1 « pédagogie numérique »,
correspond aux projets suivants·
• projet 1 : développer les dispositifs d’enseignement hybrides ;
• projet 2 : étoffer la production de ressources numériques ; ·
• projet 3 : migrer vers une nouvelle plateforme pédagogique ; ·
• projet 4 : favoriser l’usage du podcast ; ·
• projet 5 : développer les usages de la Visio et de la web conférence ; ·
• projet 6 : mettre en place une politique éditoriale pour les ressources
pédagogiques.
• Le SCHEMA DIRECTEUR ENGLOBE PLUSIEURS APPROCHES
• Dans la plus part des cas, les projets vont donc porter sur des
applications. Dans un premier temps, toute organisation se doit de
faire une cartographie des applications qui constituent les briques
les plus visibles de son système d’information.
• On a vu dans le cadre de l’urbanisation, que cela ne constituait
qu’une approche possible, et que la cartographie pouvait être plus
riche. Toutefois, la cartographie des applications se révèle être la plus
utile
• À partir de cet inventaire des applications utilisées, il est alors
nécessaire d’estimer les applicatifs en termes de stabilité, de qualité
logicielle et de maintenabilité, de façon à mesurer la valeur ajoutée
de ces applications pour l’organisation et le risque qu’elles font courir
(en cas de vétusté par exemple).
• Dès lors qu’une évaluation du portefeuille applicatif a été menée, il
est possible de créer un plan d’allocation de ressources sur chacun
des composantes nécessitant des transformations, en fonction de sa
durée de vie espérée et de sa criticité, et de formaliser les projets
correspondants. La DSI va alors pouvoir mettre en avant les projets
correspondant à la modification du portefeuille applicatif. Chaque
projet va faire l’objet d’une organisation distincte en fonction de ses
spécificités
La notion de Projet
• Un projet de système d’information correspond à une création ou à
une évolution d’un système d’information existant. Dans tous les cas,
il s’agit d’une opération unique et ponctuelle. Même si des similitudes
peuvent exister entre deux projets, il n’en reste pas moins que chacun
d’eux à ses spécificités propres.
• . Tout projet est limité dans le temps. Il a donc systématiquement une
date de début et une date de fin, parfaitement identifiées,
préalablement à son démarrage effectif.
• Tout projet se caractérise par 3 dimensions fondamentales :
• Une équipe, pilotée par un « chef de projet », est responsable du bon
déroulement du projet.
• Cette équipe est perpétuellement orientée vers l’atteinte de l’objectif,
clairement défini dans un document appelé « cahier des charges ».
• Enfin, pour sa mise en œuvre, il nécessite conjointement de
ressources matérielles, logicielles et humaines limitées.
• Un projet repose sur une organisation spécifique. L’un des facteurs de
réussite essentiel tient dans la bonne définition du rôle de chacun et
sa pleine contribution !
• Tout projet système d’information repose sur une distinction
fondamentale : maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’œuvre (MOE).
Inspirée des contrats de construction, cette distinction est
absolument fondamentale. (Voir WCONF 6)
LE DECOUPAGE DU PROJET
L’ORDONNANCEMENT DU PROJET
• Le diagramme de GANTT
• L’APPROCHE MPM
• IDENTIFIER LES NIVEAUX
Tâche Description Durée (en Tâches
jours) antérieures
A obtention d’un permis d’exploitation 120 -
B établissement d’une piste de 6 km 180 A
C transport et installation à pied d’œuvre de 2 sondeuses 3 B
D création de bâtiments provisoires pour le bureau des plans, le 30 B
logement des ouvriers sondeurs
E goudronnage de la piste 60 B
F adduction d’eau 90 D
G campagne de sondage 240 C,D
H forage et équipement de trois puits 180 E,F,G
I transport et installation au fond du matériel d’exploitation 30 J,H
J construction de bureaux et logements, ouvriers et ingénieurs 240 E,F,G
K traçage et aménagement du fond 360 J,H
L construction d’une laverie 240 J,H
• IDENTIFIER LES NIVEAUX
Tâche Description Durée (en Tâches
jours) antérieures
A obtention d’un permis d’exploitation 120 -
B établissement d’une piste de 6 km 180 A
C transport et installation à pied d’œuvre de 2 sondeuses 3 B
D création de bâtiments provisoires pour le bureau des plans, le 30 B
logement des ouvriers sondeurs
E goudronnage de la piste 60 B
F adduction d’eau 90 D
G campagne de sondage 240 C,D
H forage et équipement de trois puits 180 E,F,G
I transport et installation au fond du matériel d’exploitation 30 J,H
J construction de bureaux et logements, ouvriers et ingénieurs 240 E,F,G
K traçage et aménagement du fond 360 J,H
L construction d’une laverie 240 J,H
• IDENTIFIER LES NIVEAUX
Tâche Description Durée (en Tâches
jours) antérieures
A obtention d’un permis d’exploitation 120 -
B établissement d’une piste de 6 km 180 A
C transport et installation à pied d’œuvre de 2 sondeuses 3 B
D création de bâtiments provisoires pour le bureau des plans, le 30 B
logement des ouvriers sondeurs
E goudronnage de la piste 60 B
F adduction d’eau 90 D
G campagne de sondage 240 C,D
H forage et équipement de trois puits 180 E,F,G
I transport et installation au fond du matériel d’exploitation 30 J,H
J construction de bureaux et logements, ouvriers et ingénieurs 240 E,F,G
K traçage et aménagement du fond 360 J,H
L construction d’une laverie 240 J,H
• IDENTIFIER LES NIVEAUX
Tâche Description Durée (en Tâches
jours) antérieures
A obtention d’un permis d’exploitation 120 -
B établissement d’une piste de 6 km 180 A
C transport et installation à pied d’œuvre de 2 sondeuses 3 B
D création de bâtiments provisoires pour le bureau des plans, le 30 B
logement des ouvriers sondeurs
E goudronnage de la piste 60 B
F adduction d’eau 90 D
G campagne de sondage 240 C,D
H forage et équipement de trois puits 180 E,F,G
I transport et installation au fond du matériel d’exploitation 30 J,H
J construction de bureaux et logements, ouvriers et ingénieurs 240 E,F,G
K traçage et aménagement du fond 360 J,H
L construction d’une laverie 240 J,H
• IDENTIFIER LES NIVEAUX
Tâche Description Durée (en Tâches
jours) antérieures
A obtention d’un permis d’exploitation 120 -
B établissement d’une piste de 6 km 180 A
C transport et installation à pied d’œuvre de 2 sondeuses 3 B
D création de bâtiments provisoires pour le bureau des plans, le 30 B
logement des ouvriers sondeurs
E goudronnage de la piste 60 B
F adduction d’eau 90 D
G campagne de sondage 240 C,D
H forage et équipement de trois puits 180 E,F,G
I transport et installation au fond du matériel d’exploitation 30 J,H
J construction de bureaux et logements, ouvriers et ingénieurs 240 E,F,G
K traçage et aménagement du fond 360 J,H
L construction d’une laverie 240 J,H
• Niveau 1 : A
• Niveau 2 : B
• Niveau 3 : C D E
• Niveau 4 : F G
• Niveau 5 : H J
• Niveau 6 : I K L
C I
•A B D F H K FIN
E G J L
• LES DATES AU PLUS TOT
• On ajoute au fur et à mesure les dates, et on obtient la durée finale
• LES DATES AU PLUS TARD
• On prend cette durée finale et on retranche les temps nécessaire
pour revenir vers le départ
• LE CHEMIN CRITIQUE
• Les tâches qui ne disposent d’aucune marge de manœuvre
• MARGE
• Un écart entre la date au plus tôt et la date au plus tard.
• Le PILOTAGE DE PROJET
• Suivre l’évolution du projet pour déceler le plus vite possible 2 dérives
:
• Le gaspillage de ressources
• La perte de temps
• Pour les projets, l’avancement des travaux se mesure en fonction du
budget consommé, ci qui peut donc entraîner des erreurs
d’interprétation
• Un projet SI est planifié sur 100 jours de travail, à raison de 40 heures par
jour (5 personnes à 8 heures), sur la base de 400€ la journée de travail. La
main d’œuvre est la seule charge.
• Quel est le budget total prévu ?
• 200 000€
• Au 20 eme jour, on a dépensé 39 000€ de main d’œuvre, tandis que
l’avancée du projet est de 17%
• RAS, tout va bien. On avait planifié de dépenser 40 000€ au 20eme jour, et
nous avons dépensé seulement 39 000€. Nous avons réalisé des économies
• FAUX
• Impossible à dire !!!!!!!
• Les données ne sont pas comparables
• Pour les rendre comparables, il faut identifier , à tout moment, à partir
d’un calcul CUMULE, 3 indicateurs
• LE Cout Prévu du TRAVAIL PREVU (CBTP)
• Au 20eme jour, on aurait du faire 20/100 du projet soit 20% * 200 000€ =
40 000€
• Le Cout Réel du travail EFFECTUE (CRTE)
• Au 20eme jour on constate une facture de 39 000€
• Le Cout Budgété du Travail Effectué (CBTE)
• On a effectué 17% du Projet, on aurait dû dépenser 17% x 200 000 = 34
000€
• Approche AFNOR Approche Anglo saxonne
• CBTP 40 000 VALEUR PREVUE VP
• CRTE 39 000 VALEUR REELLE VR
• CBTE 34 000 VALEUR ACQUISE VA
L’ORDRE DU CALCUL EST MOUVANT !!!! SEULE L’INTERPRETATION COMPTE
!!!
• ECART SUR COUT : Les gaspillages, les surconsommations
• CRTE – CBTE : 39 000 – 34 000 soit + 5000
• ECART SUR DELAI : Les retards (le plus souvent, principe d’entropie)
• CBTE – CBTP : 34 000 – 40 000 = -6000
• Retard équivalent à 6000 de dépenses non encore engagées et non encore
converties en production
• En traçant ces 3 courbes sur le même graphique on obtient la
fameuse courbe en J
• Ces calculs permettent en particulier de réévaluer le délai de rendu
du projet et le coût final
• Lorsqu’on constate des dérives qui s’aggravent progressivement, il est
logique à un moment donné de revoir l’estimation initiale qui a été
établie
• Un projet est une action ponctuelle, pour lequel on peut manquer de
recul
• Très souvent les évaluations des délais et des coûts sont sous évalués,
car il est difficile de prévoir l’anormal
• Lorsque les dérapages s’accumulent, il est rationnel de modifier le
budget final pour fournir une autre estimation
• Cela oblige à déterminer le RESTE A FAIRE, en BUDGET et en DELAI
• POUR LE BUDGET
• Dans notre projet, le RESTE A FAIRE est de 83% du projet, soit en l’état
166 000€
• Pour l’instant nous avons dépensé 39 000€
• Ensuite on dispose de 3 approches:
• LA BEATE :On va rattraper les dérapages et réaliser pour l’avenir des
économies permettant de tenir le budget initialement prévu
• Ici, cela signifie réaliser avec le budget restant 161 000 l’équivalent de
166 000€ de production, c’est-à-dire rattraper les 5000€ de dérapages
constatés
• Il nous faire 166 000 avec seulement 161 000. On peut mesurer
l’intensité de l’effort et la vraisemblance du rattrapage
• IL faut se rappeler du contexte dans lequel un responsable ne va pas
facilement accepter son échec et tenter de convaincre qu’il peut
rattraper ses dérapages
• Il ne faut pas le croire pour lui-même, il faut juste évaluer la
vraisemblance de sa promesse, sachant que en général les
évaluations sont fréquemment minorées
• On dispose d’un indice : Indice de performance des Couts
• CBTE / CRTE avant 34 000/39 000 soit 0,87, qui signifie que jusqu’à
présent on était en défaut d’efficience d’environ 13%
• A l’avenir il faut faire 166 000 avec 161 000 soit +3% d’amélioration de
l’efficience
• L’OPTIMISTE: Les gaspillages constatés ne se rattraperont pas, mais
pour le reste à faire on espère respecter les prévisions initiales
• Dans notre contexte, il faut encore faire 166 000€, nous avons déjà
dépensé 39 000€, il faut donc anticiper un budget à terminaison de
205 000€
• Cette hypothèse reste optimiste car souvent les dérapages passés
induisent les dérapages futurs
• La REALISTE : Le rythme des gaspillages passés va perdurer, et il faut
réévaluer l’intégralité du reste à faire au regard des dérapages
constatés. C’est la que nous pouvons utiliser l’indice de performance
des coûts
• MONTANT REEVALUE = RESTE A FAIRE / INDICE PERFORMANCE COUT
• 190 000 = 166 000 / 0,87
