UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option: Finances et Comptabilité

« Projet de création d’une Entreprise de

production et de commercialisation de farine
à base de soja dans la Commune Urbaine de
Tsiroanomandidy, Région Bongolova,
dénommé : SOJATSIRO »

PRESENTE PAR : RAFARAMALALA Mamitiana

Sous l’encadrement de:

Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel

RAVALITERA Farasoa RAHERIVELONJARA Aimé Michel
Enseignant au Département Gestion Ingénieur Agronome
Directeur des centres d’études et de Responsable du Suivi Evaluation
recherches en Gestion Région Bongolava

Année universitaire : 2008 – 2OO9

Date de Soutenance 20 Novembre 2009

1
 LISTE DES ABREVEVIATION
AMORT: Amortisement

BOA: Bank Of Africa

CF: Cash Flow

CNAPS: Caisse National des Prévoyances Sociales

DRCI: Délai de recuperation des capitaux investis

FIFO: First In Out

IBS: Impot sur Bénéfices de Sociétés

IP: Indice de Profitabilité

OSIE; Organisation Sanitaire Inter Entreprise

PGD: Politique Général de Développement

PNDR: Plan National de Développement Rural

PRD: Politique Régional de Développement

TRI : Taux de Rentabilité Interne

VAN : Valeur actuelle Nette

2
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°01: Evolution de la production de Soja dans le district de

Tsiroanomandidy (2005 à 2008) .......................................................................................................... 5
Tableau n°02 : Intérêt du projet ........................................................................................................... 8
Tableau n°03 : Tableau comparatif de l’offre et de la demande (en tonne) des
entreprises concurrentes : .................................................................................................................. 12
Tableau n°04 : Part de marché visé : ............................................................................................. 12
Tableau n°05 : Analyse des risques sur l’achat, le transport et le stockage des
matières premières ................................................................................................................................... 21
Tableau n°06 : Analyse des risques relatifs à la transformation des matières
premières : ..................................................................................................................................................... 22
Tableau n°07 : Analyse des risques relatifs au conditionnement, stockage et
vente du produit fini ................................................................................................................................. 23
Tableau n° 08: Liste des matériels et outillages ..................................................................... 24
Tableau n° 09 : Liste des matériels et mobilier de bureau ............................................... 24
Tableau n° 10 : Liste des matériels informatiques ................................................................ 25
Tableau n° 11 : Liste des matériels de transport.................................................................... 25
Tableau N°12 : Besoin en effectif du personnel ..................................................................... 26
Tableau N°13 : planning de production sur cinq ans (en quantité) ............................ 27
Tableau N°14 planning de vente ou chiffres d’affaires en millier d’ariary ............. 28
Tableau N°15 : rendement des matières premières ............................................................. 29
Tableau N°16 : Prévision de consommation de matières premières ......................... 29
Tableau N°17 Tableau récapitulatif des spécialisations requises pour le
personnel ........................................................................................................................................................ 34
Tableau N°18 calendrier d’activité .................................................................................................. 36
Tableau N°19 : Coût des matériels (montant en millier d’ariary) ................................ 39
Tableau N° 20 : Tableau de fonds de roulement initial (en millier d’ariary) ........... 40
Tableau N° 21 : Montant des investissements ......................................................................... 40
Tableau N°22 : Détails de financement en ariary. .................................................................. 40
Tableau N° 23 : Remboursement des emprunts (montant en millier d’ariary) ..... 42
Tableau N°24 dotation annuelle ...................................................................................................... 43

3
Tableau N°25 Plan d’amortissement pour cinq ans (en millier d’Ariary) : ............ 43
Tableau N°26 : Charges des matières premières ................................................................... 44
Tableau N°27 : Tableau récapitulatif d’achat d’emballages ............................................. 44
Tableau N°28 Récapitulatif de frais d’établissement (en millier d’ariary) .............. 45
Tableau N°29 Récapitulatif des dépenses de pré-exploitation ...................................... 46
Tableau N°30 : Salaires mensuelles et charges sociales du projet (en millier Ar)
............................................................................................................................................................................... 46

Tableau N°31 : Salaires mensuelles et charges sociales du projet à partir de la

troisième année (en millier d’Ariary) ............................................................................................ 47
Tableau N°32 : Charges de personnel du projet (en millier ariary) ............................. 47
Tableau N°33 : Charges financiers montant en millier d’ariariry ................................ 47
Tableau N°34 Les charges du projet montant en millier d’ariary ................................ 48
Tableau N°35 Compte de résultat prévisionnel par nature en millier d’ariary ..... 50
Tableau N°36 Tableau des flux de trésorerie par méthode direct en millier
d’ariary ............................................................................................................................................................. 52
Tableau N°37 : Bilan d’ouverture montant en millier d’ariary. ...................................... 53
Tableau N°38 Bilan prévisionnel pour l’année N en millier d’ariary ........................... 54
Tableau N°39 Bilan prévisionnel de l’année N+1 en millier d’ariary ......................... 55
Tableau N°40 Bilan prévisionnel de l’année N+2 ................................................................... 56
Tableau N°41 : Bilan prévisionnel de l’année N+3 (en millier) ....................................... 57
Tableau N°42 Bilan prévisionnel de l’année N+4 .................................................................. 58
Tableau N°43: Evolution de la production au cours des 5 années en millier
d’Ariary............................................................................................................................................................. 59
Tableau N°44 : Valeur Ajoutée (en millier d’Ariary) .............................................................. 60
Tableau N° 45 : Ratios de performance économique .......................................................... 60
Tableau N°46 : Cash-flow prévisionnel en millier d’ariary ............................................... 62
Tableau N°47: Cash-flow actualisés en millier d’ariary .................................................... 62
Tableau N°48 : Cadre logique du Projet............................................................... 67

4
 LISTE DES FIGURES

Figure n°01 : Stratégie push sur l’achat et vente .................................. 13

Figure n°02 : Stratégie pull sur l’achat et vente..................................... 14
Figure n°03 : Circuit de distribution sur achat et vente ........................ 15
Figure n°04 : Diagramme de fabrication :............................................... 18
Figure n°05 : Organigramme de l’unité de production :........................ 30

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 SOMMAIRE

INTRODUCTION

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

SECTION 01 : Justification du projet
SECTION 02 : Présentation du lieu d’implantation
SECTION 03 : L’environnement technique du Projet
SECTION 04 : Caractéristiques du Projet
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
SECTION 01 : Clientèle cible
SECTION 02 : Analyse de la demande
SECTION 03 : Analyse de l’offre
SECTION 04 : Part de marché visé
SECTION 05 : Stratégie et politique marketing envisagées
CONCLUSION PARTIELLE

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

SECTION 01: Description du processus de production
SECTION 02: Contrôle, suivi et analyse de la qualité des produits
SECTION 03: Les différents facteurs de production
CHAPITRE II : LES CAPACITES DE PRODUCTION ENVISAGEES
SECTION 01 : Capacité de production
SECTION 02 : Programme de production et vente
SECTION 03 : Plan de consommation de matières premières
CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE
SECTION 01 : Structures organisationnelles
SECTION 02 : Organisation de travail
SECTION 03 : Chronogramme d’activité :
CONCLUSION PARTIELLE

TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE DU PROJET

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 CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION
SECTION 01 : Investissements nécessaires
SECTION 02 : Plan de financement
SECTION 03 : Amortissements financiers et remboursement des dettes :
SECTION 04 : Tableau des amortissements
SECTION 05 : Comptes de gestion
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET DE LA FAISABILITE FINANCIERE
SECTION 01 : Compte de résultat
SECTION 02 : Tableau des flux de trésorerie
SECTION 03 : Bilan prévisionnel :
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET
SECTION 01 : Evaluation
SECTION 02 : Evaluation du projet suivant les critères de succès
SECTION 03 : Cadre logique du projet
CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

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 INTRODUCTION
Le développement rural est une des priorités exprimées par la Politique Générale de l’Etat dans le
cadre de la lutte contre la pauvreté par l’amélioration de la sécurité alimentaire des ménages et
l’augmentation des revenus des producteurs.

Le Plan national de Développement Rural ou PNDR, élaboré en 2005 et mis à jour en 2008, a
retenu cinq orientations générales dont l’une consiste à améliorer la sécurité alimentaire et
augmenter la production et la transformation agricoles. L’objectif de cette orientation est de
permettre à tout malgache d’accéder à tout moment à une alimentation équilibrée, salubre et
accessible à son pouvoir d’achat.

Parmi les axes stratégiques correspondant à cette orientation, on peut citer :

 la diversification de la production et de l’alimentation ;
 La transformation des produits.

La promotion de la filière soja a été entreprise par l’Etat en collaboration avec les bailleurs de
fonds traditionnels à travers des Projets de Développement Rural dans le cadre de la
concrétisation de la diversification de la production et de l’Alimentation. Ces derniers temps, la
production de soja a connu un développement considérable dans différentes régions de
Madagascar dont la Région Bongolava. Pourtant, à part la consommation des produits dérivés du
soja à partir de la transformation industrielle comme l’huile de soja, l’habitude alimentaire de la
majorité de la population malgache n’accorde que peu de place à la pratique culinaire à base de
ce produit, et ce, pour des raisons soit de méconnaissance de la préparation du soja cru, soit de
non disponibilité des produits directement utilisables par les ménages comme la farine.

Vu l’importance du soja en matière d’apport nutritionnel, le constat de l’abondance de la

production auprès des producteurs et de la méconnaissance de la population à propos de la
préparation de ce produit à l’état cru, a été à l’origine de l’idée de Création d’une Unité de
production et de commercialisation de farine à base de soja dans la Commune Urbaine de
Tsiroanomandidy, Région Bongolava, dénommée SOJA-TSIRO, objet du présent mémoire de
fin d’étude.

1
L’intérêt de ce projet repose sur quatre points essentiels:
 La motivation des producteurs,
 Le passage de l’économie de subsistance à l’économie de marché,
 La création d’emploi,
 La contribution à l’amélioration de la sécurité alimentaire.

Par rapport à la priorité régionale, ce projet contribue à la réalisation du Plan Régional de

Développement (PRD) de la Région Bongolava par la motivation des producteurs à la
diversification de la production et par la promotion de l’économie de marché.

Sur le plan méthodologique, ce travail a pu être réalisé grâce au traitement et à l’analyse

combinée des informations collectées à partir des enquêtes formelles et des entrevues ouvertes
auprès des producteurs de soja, des commerçants, des consommateurs réels et des
consommateurs potentiels et des informations obtenues à partir du travail bibliographique auprès
des ministères concernés comme le MAEP et le MICDSP et de l’INSTAT.

Ce travail est divisé en trois grandes parties :

 Identification du Projet,
 Etude de faisabilité technique et organisationnelle du Projet,
 Etude financière et évaluation économique du projet

2
Première PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Dans cette première partie, il convient de présenter brièvement le projet et les résultats de l’étude
de marché correspondant.

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Le projet s’intitule « Création d’une Unité de production et de commercialisation de farine de soja

dans la Commune Urbaine de Tsiroanomandidy, Région Bongolava, dénommée SOJATSIRO ».
La justification du projet, la présentation de son lieu d’implantation, de son environnement
technique et de ses caractéristiques constituent le contenu de ce chapitre.

SECTION 01 : Justification du projet

Ce projet se justifie, d’une part, par son intégration dans la politique nationale et le plan de
développement régional de la Région Bongolava et, d’autre part, par sa pertinence par rapport au
besoin des producteurs de soja.

Intégration du projet dans la politique nationale et le plan de développement régional

Le projet de création d’une unité de transformation et de commercialisation de farine de soja entre
dans le cadre de la réalisation des programmes priorisés dans le Plan National de
Développement Rural, plus précisément dans l’axe stratégique n°3. Il s’agit des programmes de
développement de filière, de valorisation de produit, de promotion de la diversification de produits,
de promotion de la modification des habitudes alimentaires et de la promotion de la création
d’unité de transformation artisanale et industrielle.
D’autre part, ce projet coïncide à la réalisation du PRD de la Région Bongolava par la motivation
des producteurs à la diversification de la production et par la promotion de l’économie de marché.

Pertinence du projet par rapport au besoin des producteurs de soja

Le projet de création d’unité de transformation et de commercialisation de farine de soja constitue
une suite logique des efforts engagés par l’Etat Malagasy en c

3
Collaboration avec les bailleurs de fonds traditionnels sur la promotion de la culture de soja et ce,
à travers des projets de développement rural, entre autre le PSDR. En effet, ce dernier a financé
l’étude et la mise en œuvre de 30 sous projets de cultures de soja dans le district de
Tsiroanomandidy entre l’année 2002 et l’année 2004. Une trentaine d’association paysanne
regroupant environ 450 exploitants répartis dans 09 communes a bénéficié de ces financements
pour de culture de soja. Comme la consommation de soja demande des préparations spécifiques,
bon nombre de producteurs sont obligés de vendre leur production à bon prix au profit des
intermédiaires commerciaux. D’où la pertinence de ce projet de création d’une unité de
transformation et de commercialisation de farine de soja.

SECTION 02 : Présentation du lieu d’implantation

Le projet sera installé dans le chef lieu de la Commune urbaine de Tsiroanomandidy, Région
Bongolava.
Localisation
La Région Bongolava est bordée au Nord-Ouest par la Région Melaky, au Nord-Est par la Région
Analamanga, à l’Est par la Région Itasy, au Sud par la Région Vakinankaratra, au Sud-Ouest par
la Région Menabe. La ville de Tsiroanomandidy, Chef lieu de la Région, se situe à 219 Km à de
la ville d’Antananarivo.

Population
A partir des données émanant du Ministère de l’Intérieur, la densité de la population dans la
région est 19,21 hab/km². Le nombre total de la population est estimé à 320 410 habitants.

Activités socio-économiques :
La Région Bongolava possède de vastes potentialités agricoles. Avec ses 1.720.900 ha de
surface totale, il y a 51 % de zones cultivables. Dans l'ensemble de la région, les exploitations
rizicoles prédominent, suivies du maïs et du manioc.
La culture de soja a connu un développement considérable depuis l’année 2002 dans la Région
Bongolava, surtout dans le district de Tsiroanomandidy.
Le tableau suivant montre l’évolution de la production de soja dans le district de Tsiroanomandidy
pour les quatre dernières années :

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Tableau n°01: Evolution de la production de Soja dans le district de Tsiroanomandidy (2005 à 2008)
Année 2005 2006 2007 2008
Production de soja (en tonne) 165 207 270 315
Source : PRD et Rapport DRDR Bongolava

En matière d’élevage, l’élevage bovin prédomine dans la région. Le petit élevage et

particulièrement l’élevage traditionnel de poulet, reste présent dans toutes les exploitations, avec
en deuxième position le canard malgré la forte présence d’oies.

SECTION 03 : L’environnement technique du Projet

Le projet consiste à créer une unité de fabrication et de commercialisation de farine de soja dans
la commune urbaine de Tsiroanomandidy. La matière première de base à utiliser est constituée
par des graines de soja. Ces dernières sont transformées en farines par l’utilisation de machine
spécifique destinée à cet effet. La farine de soja ainsi obtenue sera mélangée avec la farine de blé
à faible proportion et constituera le produit fini à commercialiser.

Matière première :
Le soja est une plante herbacée annuelle appartenant au groupe de légumineuse et ayant comme
non scientifique Glycine max. Les graines de soja sont très nourrissantes. Elles sont riches en
protéines et contiennent beaucoup d’huile et de sels minéraux dont le corps humain a besoin. A
titre d’exemple, 1kg de soja contient la même quantité de protéines que 60 œufs de poules, 13
litres de lait de vache, 40kg de manioc, 03 kg de viande bœufs. Le soja remplace valablement la
viande et le poisson dans notre alimentation car non seulement, il contient plus de protéines que
dans la viande, mais en plus, ce sont des protéines de très bonne qualité.
Grâce à toute ces qualités, l’avenir du soja est très prometteur dans les pays où les sources de
protéines sont encore chères et peu disponibles. Le soja est très recherché pour l’alimentation de
l’homme et des animaux.

Le soja peut être transformé sous diverses formes notamment en :

 farine, entrant pour une bonne part dans la biscuiterie, la boulangerie, la pâtisserie, la
fabrication de pate alimentaire ;
 lait et dérivés (lait concentré, lait en poudre, yaourt, fromage) ;

5
  aliments infantiles et aliments de régimes ;
 protéines texturées, concentrées, isolées (isolat de protéine).

Le présent mémoire de fin d’étude s’intéresse spécialement à la transformation du soja en farine.

Transformation
La transformation de soja en farine fait appel à l’utilisation de broyeur spécifique dont les
caractéristiques sont présentées ci-après :
 Broyeur à 24 marteaux ayant une capacité de 350kg à 450 kg par heure ;
 Puissance : 10,5 kw ;
 Rendement : environ 70% ;
 Accessoire : Tamis 0,5.
Distribution :
Le premier objectif est de satisfaire le besoin de la population locale (Région Bongolava) en farine.
Ensuite, suivant l’évolution de la production de soja et de l’habitude alimentaire de la population, la
distribution s’étendra dans les autres régions voisines voire même dans toute l’Île.

SECTION 04 : Caractéristiques du Projet

Le projet se caractérise par sa nature, sa forme juridique, son but, ses objectifs et ses intérêts.
Nature du projet :
La nature du projet dépend des caractéristiques des activités choisies et les objectifs à atteindre.
Pour le cas du présent projet, les activités principales sont constituées par :
 l’achat de graines de soja,
 la production de farine de soja,
 la vente de farine de soja.
De ce fait, il cherche le profit de ces activités. Alors le projet est de nature industrielle cherchant
des bénéfices sur ses activités.

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Forme juridique :
La procédure de création de société dépend de son statut juridique. Deux choix de statut sont
possibles : société anonyme (SA) ou société à responsabilité limitée (SARL).
Pour le cas de société anonyme, elle doit avoir au minimum deux actionnaires avec un capital
social de 10 000 000 Ariary.
La société à responsabilité limitée regroupe un minimum de deux associés qui ne sont pas
personnellement commerçants et dont la responsabilité est limitée à leur apport. Le capital social
est de 2 000 000 Ariary et la valeur minimum d’une part est de 10 000 Ariary.
Pour ces deux sociétés, les apports en numéraire ou en nature doivent être intégralement libérés
dès la constitution de la société. Nous avons choisi alors la SARL comme statut de notre société
parce que son capital social est plus petit que celui de la société anonyme.
But et objectif :
Il est incontestable que chaque projet a son propre but et objectif à atteindre. Dans notre cas, le
but c’est de promouvoir la consommation de farine à base de soja à travers la production et la
commercialisation de cette farine sur le marché avec l’idée d’augmentation de chiffre d’affaire et
de part de marché.
Les objectifs spécifiques du projet sont :
 promouvoir le développement de l’économie de marché au niveau des producteurs de
soja;
 Produire de la farine de bonne qualité nutritionnelle et à meilleure prix ;
 Promouvoir le développement de l’habitude alimentaire.

Intérêts
Le soja, par ses qualités alimentaires exceptionnelles, répond bien aux besoins des populations
souffrant de malnutrition, en particulier les enfants et les femmes enceintes.
Les conditions agro-écologiques de la Région Bongolava semblent favorables à sa culture. Il est à
noter que la culture de soja améliore la fertilité du sol et diminue en conséquence les charges de
production.
La concrétisation de ce projet favorisera donc la motivation des producteurs et entrainera le
développement sur le plan économique et social de la région

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d’exploitation. Le tableau ci-après montre les avantages au profit des agents économiques :

Tableau n°02 : Intérêt du projet

Rubrique Avantage
Clients Satisfaction vis à vis des produits offerts (farine de soja)
Producteurs de soja Augmenter leur revenu
Banque Augmenter ses investissements
Jeunes Créer des emplois pour les jeunes
Etat Accroitre sa caisse à l’aide du paiement des droits et taxes,
impôts : IRSA,
Sources : recherche personnel du promoteur

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE

L’étude de marché est un préalable indispensable à la matérialisation du projet. Par définition, le

marché est un lieu géographique de confrontation de l’offre et de la demande. Selon Philip
KOTLER (1997), « le marché est l’ensemble des personnes ou organisation qui achètent ou sont
susceptibles d’acheter un bien ou un service ». Dans ce chapitre, les clientèles cibles, l’analyse de
la demande, l’analyse de l’offre, la part de marché visée, la stratégie et politique marketing
envisagée seront étudiés successivement.

SECTION 01 : Clientèle cible

La clientèle cible est constituée essentiellement par :

 les commerçants de rue,
 les centres de formation professionnelle en cuisine et en pâtisserie,
 les boulangeries et les pâtisseries,
 les ménages.
Les expériences et les études effectuées sur l’utilisation de farine de soja montrent qu’elle doit
être mélangée avec d’autre type de farine suivant des pourcentages bien définis pour avoir des
pâtes alimentaires utilisables directement par ces clientèles. Donc une importance particulière
sera accordée à l’analyse des besoins et des comportements de ces clientèles

8
cibles lors de cette étude de marché.

SECTION 02 : Analyse de la demande

Vu l’ampleur de la sous alimentation et de la malnutrition qui sont encore loin d’être écartées de la
réalité socio-économique malagasy, les farines de blé ou de riz , qui entrent en compétition direct
avec la farine de soja dans le processus de fabrication de pâte alimentaire, ne pourraient se
substituer à la farine de soja du fait de la valeur nutritionnelle importante qu’elle peut apporter aux
corps humains. Donc, théoriquement, la demande en farine de soja existe.

A part les ménages, les principaux utilisateurs de farine alimentaire dans la Commune urbaine de
Tsiroanomandidy sont constitués par 112 commerçants de rue (y compris les établissements
hôteliers), 02 boulangeries/pâtisseries et 01 centre de formation.
Le type de farine utilisé est constitué entièrement par la farine de blé et la farine de riz. La farine
de blé est utilisée généralement dans la fabrication de patte alimentaire destinée pour la
boulangerie, la pâtisserie et à la préparation de beignet de différentes sortes. Quant à la farine de
riz, elle est utilisée principalement dans la fabrication de « mofo gasy » et de « ramanonaka »,
deux produits typiquement malagasy très appréciés par une frange de la population en petit
déjeuner.

Pour avoir une idée sur l’évaluation quantitative de la demande de la population en matière de
farine alimentaire, nous avons effectué une enquête auprès des épiciers pour savoir les quantités
de farine de blé vendues par jour ou par semaine et une enquête auprès des boulangers et
pâtissiers pour déterminer leur besoin en farine par jour ou par semaine. Après compilation des
résultats, la demande de la population de la commune urbaine de Tsiroanomandidy (avec la
commune suburbaine) en matière de farine de blé est estimée à 300 tonnes par an.

Quant à l’évaluation de l’appréciation des groupes cibles à propos du produit proposé, la farine
composée à base de soja (70%) a été présentée à des groupes d’utilisateurs potentiels répartis
dans la commune urbaine pour des essais de

9
préparation de patte alimentaire destinée à la boulangerie, à la pâtisserie et à la préparation de
beignet et ce, parallèlement à l’enquête relative à l’étude de marché menée auprès de 94
commerçants de rue (y compris les établissements hôteliers), de deux boulangeries/pâtisserie et
d’un centre de formation.
Après le traitement des données obtenues des essais, il en ressort que :
- 84% des commerçants de rue en sont satisfaits tandis que 16% n’ont pas donné de
réponse claire ;
- Les boulangeries/pâtisseries et le centre de formation ont manifesté leur entière
satisfaction.

Graph n°01: Résultats des essais de préparation de patte

alimentaire à base de farine de soja

16%

Satisfaction
Pas de réponse clair

84%

En outre, le résultat de l’enquête a montré que la quantité de la demande pour la première année
s’élève à 68 tonnes de farine composée à base de soja. Il convient toutefois de signaler que des
efforts en matière de sensibilisation s’imposent pour la promotion de la consommation de cette
farine de soja du fait de l’habitude alimentaire qui n’est pas encore orientée, du moins pour
l’instant, dans ce sens.

SECTION 03 : Analyse de l’offre

Rappelons que l’offre est la quantité d’un produit qui peut être vendue sur le marché à un prix
donné. L’analyse de l’offre doit permettre à l’entreprise de se situer par rapport à ses concurrents
en terme de part de marché, de type de clientèle, de capacité de production, d’image et de
politique marketing (PPDC : Prix, Produit, Distribution et Commercialisation)

10
Les résultats de l’enquête et de la prospection effectuées au marché de Tsiroanomandidy
montrent que la farine de soja n’existe pratiquement pas sur le marché malgré la disponibilité des
graines de soja au niveau des producteurs. Ce qui n’est pas le cas dans la capitale de
Madagascar où ce type de farine est disponible aux marchés avec un conditionnement en sachet
plastique de 1 à 5 kg. Toutefois, son introduction sur le marché entre en compétition directe avec
la farine de blé. Donc, il convient d’analyser l’offre en matière de farine de blé.

L’enquête a montré l’existence de deux sociétés qui se montrent leader dans la fabrication de
farine de blé à Madagascar (MANA et FABRICO) mais qui laissent de côté la transformation de
soja en farine alimentaire. Il y a aussi des opérateurs qui se lancent dans l’importation de farine de
blé.

La connaissance des forces et des faiblesses des concurrents nous permettent de nous
positionner sur le marché.

La société MANA propose plusieurs types de farine :

 farine type 55 : farine boulangère,
 farine type 45 : farine pâtissière,
 farine complète
Aucune rupture de stock de farine de blé n’est constatée, du moins jusqu’ici, sauf pendant
certaines périodes de crise. En outre, la farine de blé est très connue dans toute l’Île.
Les faiblesses que nous pouvons relever de ces concurrents sont les suivants :
 Les farines de blé ne contiennent que peu de protéine par rapport à la farine de soja ;
 Le goût laiteux et la couleur dorée des produits finis à base de farine de soja cuit ne se
trouvent pas dans la farine de blé ;
 Le prix de la farine de blé est variable suivant le contexte socio-économique qui prévaut à
Madagascar.

Dans la Commune Urbaine de Tsiroanomandidy, trois grossistes détiennent la part importante de

la distribution de farine de blé. Les opérateurs des communes

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environnantes s’y approvisionnent régulièrement. Donc, la quantité de l’offre peut être estimée à
partir des quantités de farine de blé qu’ils mettent sur le marché.
Le résultat de l’enquête auprès de ces grossistes a montré que la quantité de l’offre en matière de
farine de blé dans la Commune de Tsiroanomandidy est estimée à 196 tonne par an.

SECTION 04 : Part de marché visé

Pour déterminer la part de marché du projet, il est nécessaire de déterminer tout d’abord la part de
marché des concurrents et la part du marché disponible. L’offre des entreprises concurrentes en
matière de production et/ou de commercialisation de farine dans la région est présentée comme
suit :

Tableau n°03 : Tableau comparatif de l’offre et de la demande (en tonne) des entreprises
concurrentes :
Rubriques Offres Demande (t/an) observation
(production)
Importation 26 38 Offre < demande
MANA 145 164 Offre < demande
FABRICO 25 30 Offre < demande
Projet 60 68 Offre < demande
Disponible 52 67 Reste
TOTAL 256 300
Source : enquête

En résumé, nous avons constaté que la demande est supérieure à l’offre. Donc le promoteur peut
réaliser ce projet dans la Région Bongolava.

Tableau n°04 : Part de marché visé :

Rubriques Part de marché Observation
Projet 20% 60t x 100/300
Importation 8% 26t x 100/300
MANA 48% 145t x 100/300
FABRICO 8% 25t x 100/300
Disponible 17% Production de farine
TOTAL 100%
Source : enquête

12
SECTION 05 : Stratégie et politique marketing envisagées

Après tout ce qui précède, il est indispensable d’analyser la stratégie marketing envisagé sur le
marché.
Pour ce faire, nous envisageons déjà comment améliorer la qualité et la quantité de produit
proposé aux clients et comment déterminer la meilleure qualité de service à rendre aux clients,
son meilleur prix, sa distribution, sa communication et sa promotion pour atteindre les objectifs
visés sur le marché. Cette section nous mène successivement à la stratégie marketing à adopter
et au marketing mix à appliquer.

Stratégie
Trois types de stratégies vont être adoptés :
- la stratégie de pénétration,
- la stratégie « push »,
- la stratégie « pull ».

*La stratégie de pénétration rapide consiste à lancer le produit à prix raisonnable avec une forte
communication. Cette stratégie permet d’obtenir le taux de pénétration le plus élevé et la part de
marché la plus forte pour l’entreprise.

*La stratégie push consiste à emporter et en quelque sorte à imposer les produits vers le client.
L’entreprise présente les produits chez les clients directement. Elle met en exergue les avantages
offerts, ce qui veut dire que les clients ne perdent pas de temps à se déplacer et ne paient pas les
frais de déplacement pour acheter le produit. Le schéma ci dessous présente la stratégie push :
Figure 01 : Stratégie push sur l’achat et vente

Vente de produits finis

ENTREPRISE CLIENTS

PRODUCTEURS
DE SOJA
Achat de soja
Source : promoteur

13
*La stratégie pull consiste à apporter les graines de soja à la commune urbaine de
Tsiroanomandidy. Pour cela, les éléments monétaires principaux sont : la politique de
communication et de promotion. En principe, la stratégie « pull » est plus avantageuse par rapport
à la stratégie « push » pour la publicité du produit dans la mesure où elle donne une plus grande
liberté à l’égard des clients mais elle n’est pas toujours appliquée parce que soit elle exige de gros
moyens financiers, soit elle nécessite une certaine qualité des produits.
Dans ce cas, les clients, se fient à l’entreprise pour guider leur choix. Pour plus d’explication, voici
illustrée à l’aide d’un schéma la stratégie « pull » :

Figure 02 : Stratégie pull sur l’achat et vente

Clients achètent les produits chez l’entreprise

ENTREPRISE CLIENTS

CLIENTS
Source : promoteur
Vente de graines de soja
Politique de marketing mix
Elle comporte la politique sur le produit, le prix, la distribution, la communication et la promotion.
 Politique de produit
Dans notre cas, la politique de produit a pour objet d’améliorer la position de l’entreprise vis à vis
des concurrents sur le marché. Le produit offert doit remplir le besoin des clients (qualité,
quantité). La compétitivité des produits vis à vis des concurrents, la maîtrise des relations entre la
qualité et le prix de produit, la maîtrise des services après vente (livraison, emballage…),
l’utilisation d’une marque commerciale sur le produit pour faciliter la commercialisation du produit
sur le marché pour distinguer le produit des autres et pour faciliter la publicité du produit sur le
marché.
 Politique de prix
Elle est en fonction des prix pratiqués par les concurrents sur le marché. Le but est d’écraser le
prix des concurrents. Pour une meilleure pénétration de notre produit, l’entreprise SOJATSIRO
adoptera cette politique de prix.

14
  Politique de distribution
La politique de distribution tend à réduire les frais de distribution, les difficultés de contrôle des
prix.

Figure 03 : Circuit de distribution sur achat et vente

PRODUCTEURS ENTREPRISE CLIENTS

Source : promoteur

 Politique de communication et de promotion

La politique de communication tend vers un objectif de faire connaître que le produit existe au sein
de l’entreprise et crée une atmosphère favorisant la relation de l’entreprise avec ses clients à
travers le marché. A cet effet, une communication directe sera établie entre le vendeur et
l’acheteur.
Quant à la politique de promotion, il s’agit de l’ensemble d’outils pour inciter les clients à acheter le
produit. On peut citer entre autre la vente promotionnelle, la foire et l’exposition …..Son rôle
consiste à assurer un contact permanent à travers un message entre l’entreprise et sa clientèle.
Le système de réduction de prix en est un exemple pour fidéliser les clients.

15
CONCLUSION PARTIELLE

En bref, le projet de création d’une unité de production et de commercialisation de farine de soja

dans le district de Tsiroanomandidy trouve ses justificatifs d’une part, par son Intégration dans la
politique nationale de développement rural et dans le plan de développement régional de
Bongolava et, d’autre part, par sa pertinence par rapport au besoin des producteurs de soja dans
le District de Tsiroanomandidy.

Ce dernier a été choisi comme lieu d’implantation du projet du fait du développement de la culture
de soja constaté au niveau de plusieurs communes rurales de ce district.
Les graines de soja constituent les matières premières de la production de farine de soja qui
pourrait être utilisées dans la biscuiterie, la boulangerie, la pâtisserie et la fabrication de pate
alimentaire. Il est à noter que la farine de soja dispose d’une meilleure qualité nutritionnelle du fait
de sa teneur élevée en protéine.

Les résultats de l’enquête effectuée dans le cadre de l’étude de marché ont permis de détecter
les clientèles cibles et d’analyser l’offre et la demande en farine en général d’abord et en farine de
soja après. Les concurrents sur la production et la commercialisation se montrent très forts en
matière de farine de blé. Mais la production et la commercialisation de farine de soja présentent
encore un créneau favorable à la mise en œuvre de ce projet.

La stratégie marketing push pull sera adoptée pour mener à bien ce projet.

Si la première partie nous a permis de constater la pertinence de ce projet, qu’en est-il sur la
faisabilité technique et organisationnelle ?

16
Deuxième PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE
TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE
Dans cette partie, il convient de traiter successivement la technique de production, la capacité de
production envisagée et l’aspect organisationnel du projet.

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

La description du processus de production, la détermination du contrôle, suivi et analyse de la
qualité du produit ainsi que la présentation des facteurs de production permettent d’analyser la
technique de production de farine de composée.

SECTION 01: Description du processus de production

Le processus de production commence par l’achat de matières premières (graines de soja) qui
subissent par la suite d’une opération de broyage après quelques préparations préalables comme
le vannage, le dépelliculage, le séchage et la torréfaction.
Le diagramme de fabrication est présenté comme suit :

17
Figure n°04 : Diagramme de fabrication :

Achat de matières premières Farine de blé

(graines de soja)

Triage

Vannage

Dépelliculage

Séchage (2 à 3 jours)

Torréfaction

Broyage

Mélange Farine de soja (70%)

et farine de blé (30%)

Conditionnement

Commercialisation

Source : promoteur
Achat de matière première et gestion de stocks
L’approvisionnement en matières premières (graines de soja) se fera auprès des producteurs de
soja dans la Région Bongolava, plus précisément dans le district de Tsiroanomandidy.
Pour éviter la rupture de stock, l’approvisionnement en graines de soja aura lieu au moment de la
récolte pour une durée de trois à quatre mois par an, et le farine de blé sera au grossiste.
Comme les graines de soja sont des produits pétrissables et pour faciliter le contrôle, la méthode
FIFO (First In, First Out ou premier entré, premier sorti) sera mise en place pour la gestion de
stock de matière première.

18
Triage :
Les graines de soja subissent un contrôle de qualité à la réception. L’utilisation de soja nécessite
un triage supplémentaire avant la transformation. Il s’effectue manuellement.

Depelliculage :
Après le triage, les graines sont ensuite dépelliculées. Cette opération permet d’éliminer la
pellicule trop riche en fibres cellulosiques qui sont non digestibles. Elle peut être réalisée par
trempage des graines dans l’eau. Cette opération est suivie d’un séchage pendant 4 à cinq jours.

Torréfaction
De nombreuses études ont montré que les graines de soja sont dotées d’une forte activité anti-
nutritionnelle qu’il est nécessaire de réduire très fortement avant leur consommation. La
torréfaction des graines est la meilleure solution qui permet de réduire ces facteurs
antinutritionnels. Il s’agit de d’un chauffage à sec et au grillage des graines pendant 30minutes à
100°C. Cette opération assure également le séchage des graines jusqu’à une teneur en humidité
inférieur à 8% ainsi que la destruction des microbes pathogènes présents. Elle se fait à l’aide d’un
torréfacteur.

Broyage
C’est une opération qui consiste à réduire les graines en farine par écrasement ou par percussion.
Cette opération est délicate compte tenu de la composition du soja. Il est riche en matière grasse.
Il peut y avoir un problème de bourrage au niveau du broyeur. Elle peut être réalisée à l’aide d’un
broyeur à marteaux avec une grille de 0,5mm.

Mélange :
Comme la farine de soja est riche en protéine et en matière grasse mais pauvre en glucide, elle
doit être mélangée avec la farine de blé à faible proportion (70% farine de soja et 30% farine de
blé) pour avoir un mélange de farine doté de la qualité nutritionnel utilisable en boulangerie, en
pâtisserie et dans la fabrication de patte alimentaire.

19
Conditionnement
Il s’agit de la mise en sac du produit fini (farine de soja mélangée avec la farine de blé). Il sera
porté sur les étiquettes les inscriptions concernant :
- la description du produit (nature, composition, particularité),
- les conditions de conservation,
- la date de sortie de l’usine et la date de péremption.
Les produits finis seront conditionnés dans des sacs de 50kg.
Pour garantir la qualité du produit fini, le contrôle de qualité s’impose durant le processus de
production.

SECTION 02: Contrôle, suivi et analyse de la qualité des produits

La qualité de la farine dépend de la qualité des matières premières utilisées. Elle doit répondre en
termes de qualité à un double objectif de sécurité et d’acceptabilité. Les graines de soja doivent
garantir une totale innocuité sur le plan microbiologique. Elles ne doivent pas être contaminées
par les moisissures. Or le développement de ces moisissures est fonction de l’humidité des
graines. Donc, il faut veiller à ce que les matières premières répondent à certains critères au
moment de l’achat, qu’elles soient suffisamment mures, qu’elles ne soient pas dégradées ou sales
(sous l’action des rongeurs, présence d’insectes, de défections, de cailloux ou de terre…), moisies
ou humides, sinon elles se conserveront mal.
Au cours de la transformation des graines, des étapes peuvent altérer la qualité de la farine si
l’opération n’est pas maitrisée : une mauvaise torréfaction ou un mauvais broyage, un mélange
mal effectué, une machine mal nettoyée, un emballage défectueux, un mauvais entreposage des
produits finis.

A partir de l’analyse des risques existants aux différentes phases de production et de

commercialisation du produit, des règles et des contrôles sont définis et appliqués pour garantir à
tout moment la qualité du produit mis sur le marché. Les tableaux n°05, n°06, n°07 présentés ci-
après résument les analyses de risques sur les différentes étapes du processus.

20
 Analyse des risques sur l’achat, le transport et le stockage des matières premières :

Tableau n°05 : Analyse des risques sur l’achat, le transport et le stockage des matières premières
Actions mis en places
Etapes Risques Actions préventives Contrôle Garanties obtenues
Achat de -Matières premières -Repérage des lots -contrôle visuel - Matières premières de
matières impropres à la -Formation des -contrôle de bonne qualité à l’achat
premières consommation (moisies, manipulateurs à l’humidité
(soja) souillées, l’hygiène
- Humidité trop élevée
- Mauvais conditionnement
Transport des -Mauvaises condition de -Protection des sacs Suppression des Transport optimisé
matières transport (humidité, contre l’humidité et lots à risque évitant toute
premières poussières, ..) les poussières, détérioration.
- Délais trop longs -optimisation des
durées de transports
Stockage des -Mauvaises conditions de -Repérage des lots à -Contrôle des Maintien des qualités
matières stockage, contamination risques, conditions de initiales
premières diverses (poussières, -mise en place d’une stockage
rongeurs et insectes …) méthode de gestion -Analyse
- Durée de stockage trop de stock rigoureuse microbiologique
long (FIFO) ; et contrôle
périodique de
l’humidité
Sources : promoteur

21
 Analyse des risques relatifs à la transformation des matières premières :

Tableau n°06 : Analyse des risques relatifs à la transformation des matières premières :
Actions mis en places
Etapes Risques Actions préventives Contrôle Garanties obtenues
Triage des -Contaminations diverses Sensibilisation et Contrôle visuel Triage efficace
matières (poussières, humidité…) formation de de la qualité du permettant d’éviter toute
premières -Contamination du produit l’opérateur à triage détérioration du produit
par l’opérateur l’hygiène,
-Triage peu efficace -Nettoyage fréquent
des matériels
-Protection contre
l’humidité et la
poussière
Dépelliculage Dépelliculage peu efficace Formation des -Contrôle visuel Minimisation de la
du soja opérateurs sur le des graines présence de pellicules de
dépelliculage dépelliculées soja
Torréfaction Mauvaise contrôle des Formation des Contrôle visuel Préservation des qualités
du soja paramètres opérateurs sur la du degré de nutritionnelles,
maîtrise de la torréfaction organoleptiques et
torréfaction (suivi microbiologiques du soja
permanent de la
température…)
Broyage du Contamination par les Formation des Contrôle de Préservation de la qualité
soja opérateurs et par les opérateurs sur l’efficacité du microbiologique
ustensiles l’hygiène (port de nettoyage des
gant, …) appareils/ustens
iles
Mélange -Contamination par les Formation des -Contrôle de Préservation de la qualité
opérateurs et par les opérateurs sur l’efficacité du microbiologique et de la
ustensiles l’hygiène (port de nettoyage des composition du mélange
-Erreur de mesures de gant, …) et à une appareils/ustens
quantités à incorporer préparation iles,
méthodique des
mélanges
Sources : promoteur

22
 Analyse des risques relatifs au conditionnement, stockage et vente du produit fini :

Tableau n°07 : Analyse des risques relatifs au conditionnement, stockage et vente du produit fini
Actions mis en places
Etapes Risques Actions préventives Contrôle Garanties obtenues
Ensachage -Contamination par Formation de Contrôle du taux
l’opérateur l’opérateur à d’humidité et de la
l’hygiène composition
nutritionnelle du
produit
Stockage de la Mauvaise condition Protection des stocks Contrôle régulier du Produit de bonne
farine de stockage : taux d’humidité du qualité à la sortie de
rongeurs, humidité produit, l’usine
-contrôle visuel de
l’état des sacs
entreposés
Distribution- Mauvaises Contrôle de l’état du Produit ayant
commercialisation conditions de produit sur les lieux conservé ses
transport de vente propriétés et ses
qualités au moment
de la vente
Consommation Mauvaise utilisation Démonstration, Suivi régulier des Compréhension du
de la farine information, réactions des mode d’utilisation de
sensibilisation consommateurs et de la farine composée à
leur façon d’utiliser la base de soja.
farine composée
Sources : promoteur

SECTION 03: Les différents facteurs de production

Ils sont constitués par les moyens matériels, les moyens humains et les moyens financiers. Ces
trois facteurs de production seront analysés successivement dans cette section.

23
Moyens matériels
Les moyens matériels forment le cadre physique de l’entreprise. Ils permettent de distinguer une
zone externe avec laquelle l’entreprise établit des flux d’échange des biens et services et une
zone interne dans laquelle se produisent des transformations ou consommations.
Pour le présent projet, les moyens matériels sont constitués principalement par des matériels et
outillages, des matériels de bureau, des matériels informatiques et des matériels de transport qui
sont présentés respectivement par les tableaux n°08, n°09, n°10 et n°11 ci après.
Matériels et outillages

Tableau n° 08: Liste des matériels et outillages

Désignation Unité Quantité
Broyeur à 24 marteaux (450kg/h) unité 01
Moteur 15 CV unité 01
Balance bascule (200kg) unité 01
Soude sac unité 01
Balance à aiguille (5kg) unité 01
Grillage de séchage pièce 04
Cuvette pièce 10
Sceau pièce 15
Mélangeur unité 01
Torréfacteur unité 01
Palettes Pièce 12
Source : promoteur

Matériels et mobilier de bureau

Tableau n° 09 : Liste des matériels et mobilier de bureau

Désignation Unité Quantité
Tables pour la mise en sachet pièce 02
Table de bureau pièce 02
Chaises pièce 10
Armoire de rangement pièce 01
Machine à calculer pièce 04
Source : promoteur

24
 Matériels informatiques

Tableau n° 10 : Liste des matériels informatiques

Désignation Unité Quantité
Ordinateur (Unité centrale et écran) pièce 02
Imprimante pièce 1
Onduleur pièce 02
Source : promoteur

Matériels de transport

Tableau n° 11 : Liste des matériels de transport

Désignation Unité Quantité
Camionnette unité 01
Source : promoteur

Il est à noter que les listes de matériels présentées dans les quatre tableaux précédents ne sont
pas limitatives. Au cours de l’activité, au cas où on aurait besoin d’autre matériel, on pourrait en
acheter. Après cinq ans, une évaluation de capacité de tous les matériels de production est
envisagée. Leur renouvellement dépendra de cette évaluation.

Bâtiment et installation
Pour le démarrage du projet, le promoteur va louer un bâtiment disposant de plusieurs pièces
spacieuses et aérées, et ce, pour une durée déterminée. L’accessibilité de l’emplacement sera
considérée dans le choix du bâtiment.

Moyens financiers
Les ressources financières de l’entreprise sont composées de :
 L’apport personnel de promoteur qui constitue le capital de l’entreprise,
 Emprunt à long terme et à moyen terme,
 Compte courant de promoteur.

Le montant des ressources financières sera déterminé dans la troisième partie sur l’étude
financière.

25
Moyens humains
Les moyens humains réaliseront les tâches définies par l’entreprise suivant les spécialités, les
compétences, et les postes de responsabilité qu’ils occupent. Etant donné que SOJATSIRO fait
partie des petites et moyens entreprises (PME), les besoins en effectif ne sont pas énormes .Nous
allons résumer dans le tableau suivant l’effectif du personnel nécessaire pour le démarrage du
projet :

Tableau N°12 : Besoin en effectif du personnel

Postes effectif
Gérant 1
Assistant commercial 1
Secrétaire comptable 1
Chef de production 1
Ouvrier 3
Gardien 1
TOTAL 8
Source : promoteur

En conclusion du présent chapitre, il convient de rappeler que la technique de production est

constituée par le broyage de graines de soja après les opérations successives de vannage, de
dépelliculage, de séchage et de torréfaction pour aboutir à la farine de soja pur laquelle sera
mélangée avec la farine de blé constituant 30% de la farine composée. Ces différentes étapes
sont possibles grâce à la combinaison des facteurs de production constitués principalement par
les moyens matériels, les moyens financiers et les moyens humains.
Avec tout cela on se demande, quelle sera la capacité de production ?

26
CHAPITRE II : LES CAPACITES DE PRODUCTION ENVISAGEES

Dans ce chapitre, nous allons traiter les productions que notre entreprise envisage d’atteindre
pendant cinq ans. L’étude est basée sur les prévisions pour la production et les chiffres d’affaires.
Nous allons voir nécessairement la capacité de production, le programme de production et vente,
le plan de consommation des matières premières.

SECTION 01 : Capacité de production

La capacité de production c’est l’aptitude de produire. Elle dépend de la qualité de matériel utilisé.
L’entreprise qui a une forte capacité de production a toujours un avantage face à ses concurrents
sur le marché et visera toujours la capacité maximum au niveau des produits offerts. L’évolution
de la production dépendra toutefois de celle des demandes. Comme la quantité des demandes
des clientèles cibles est estimée entre 5 à 6 tonnes de farines composées par mois pour la
première année et étant donné que le broyeur à utiliser dispose d’une capacité de transformation
de 450 kg de graines de soja par heure de broyage, notre entreprise n’aura pas de difficulté pour
suivre l’évolution de la demande. SOJATSIRO envisage de doubler la production à partir de la
troisième année.

SECTION 02 : Programme de production et vente

Le programme de production et le programme de vente de l’entreprise pendant les cinq premières
années d’exploitation seront présentés dans cette section.
Planning de production :
Le planning de production durant les cinq premières années d’exploitation est présenté dans le
tableau ci après :

Tableau N°13 : planning de production sur cinq ans (en quantité)

Désignation unité N N+1 N+2 N+3 N+4
Soja pur kg 8 000 8 000 10 000 12 000 15 000
Farine composée kg 60 000 81 000 108 000 130 000 170 000
TOTAL 68 000 89 000 118 000 142 000 185 000
Source : promoteur

27
Il est à noter que l’élaboration de ce planning de production tient compte des difficultés
éventuelles qui pourraient survenir comme les pannes des machines et la pénurie de matières
premières.
Après 5 ans, la société prévoit une hausse de production de 172% par rapport à la première
année.

Planning de vente
Le produit fini à commercialiser est constitué principalement par la farine composée contenant
70% de farine soja pur et 30% de farine de blé. Toutefois, la vente de farine de soja pur en marge
de la vente de farine composée est planifiée dans les activités de l’entreprise pour satisfaire les
besoins des clients en lait de soja ou en jus de soja.
Le tableau suivant montre le planning de vente pendant les cinq premières années d’exploitation.

Tableau N°14 planning de vente ou chiffres d’affaires en millier d’ariary

Produits Prix au kg N N+1 N+2 N+3 N+4
(An Ariary)
Soja pur 1 500 12 000 12 000 15 000 18 000 22 500
Farine 1 700 102 000 137 700 183 600 221 000 289 000
composé
TOTAL 114 000 149 700 198 600 239 000 311 500
Source : promoteur

D’après ce tableau, le projet envisage d’augmenter le chiffre d’affaire de 114 000 000 Ariary à
311 500 000 Ariary au bout de 5 ans d’activités.

SECTION 03 : Plan de consommation de matières premières

Les matières premières sont classées dans les actifs courants. Ce sont des biens qui se
transforment les uns dans les autres au cours du cycle d’exploitation. Au cours de cette
production, on utilise deux matières premières pour avoir la farine composée : l’une est constituée
par la graine de soja et l’autre, c’est la farine de blé.

28
D’après le rendement lors de la transformation en farine défini dans les aspects techniques et
décrit dans le tableau ci-dessous, les quantités des matières premières seront illustrées comme
suit :

Tableau N°15 : rendement des matières premières

Matières premières Taux de rendement
Soja 69%
Farine de blé 100%
Source : soja Nyo au Bénin

Le rendement à l’usinage des graines de soja estimé à 69% est dû à des pertes pendant la
transformation.
Ces pertes sont constituées essentiellement par :
 La perte sur le vannage et le triage estimée à 1.9%,
 La perte sur le dépelliculage, la torréfaction, le séchage s’élevant à 18%,
 La perte sur le broyage estimée à 11%.
En tenant compte le planning de production et le rendement à l’usinage du soja, la prévision de
consommation de matières premières se présente comme suit :

Tableau N°16 : Prévision de consommation de matières premières

MP unité N N+1 N+2 N+3 N+4
Soja kg 75 000 97 050 128 400 154 500 201 000
Farine de blé kg 18 000 24 300 32 400 39 000 51 000
Source : calcul du promoteur

Il est à noter que le soja représente 70% de farine composée tandis que la farine de blé en
représente 30%.

Avant d’enchaîner dans l’étude organisationnelle de ce projet, il convient de rappeler que la

quantité des demandes des clientèles cibles est estimée entre 5 à 6 tonnes de farines
composées par mois pour la première année. La capacité de production de SOJATSIRO est
déterminée par la capacité du broyeur à transformer 450kg de graines de soja par heure de
broyage. Toutefois, l’évolution de la production dépend de l’évolution de la demande. Le passage
de la production de 68 000 tonnes à 185 000 tonnes est planifié pour les cinq premières années.
Ce planning de

29
production se conjugue avec la prévision de consommation de matières premières de 75
tonnes à 201 tonnes de la première année à la cinquième année d’activité. L’entreprise envisage
de tripler le chiffre d’affaire de la première année à la cinquième année. Mais tout cela dépend
largement de l’efficacité de l’organisation à mettre en place

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Dans ce chapitre, il convient de présenter en détail la structure organisationnelle, l’organisation

de travail et le chronogramme d’activités.

SECTION 01 : Structures organisationnelles

Notre société se spécialise dans la fabrication de farine de soja. Son organisation interne est
caractérisée par une hiérarchie des fonctions. Elle fonctionne avec une structure fortement
centralisée. Le gérant demeure toujours le seul susceptible d’assurer la cohérence et la
convergence des actions menées au sein des différents services.
Notre structure prend la forme de spécialisation fonctionnelle. Le découpage des responsabilités
ou le regroupement des tâches y est conçu de manière à respecter les compétences spécifiques.
La structure de notre société est présentée par l’organigramme ci-après :
Figure n°05 : Organigramme de l’unité de production :

Gérant

Secrétaire Chef de Assistant

comptable production commercial

Gardien Ouvriers
Source : promoteur

30
SECTION 02 : Organisation de travail
Composition des ressources humaines, leurs rôles et responsabilités, les profils requis aux
différents postes, la gestion de personnel, tels sont les points à éclaircir dans cette section.
Composition des ressources humaines
Notre unité est une société de petite taille. Elle comprendra 8 postes:
 Un gérant,
 Un assistant commercial,
 Un secrétaire comptable,
 Un chef de production,
 Trois ouvriers,
 Un gardien.

Le gérant :
La direction générale de l’unité est assurée par le gérant. Il représente la société dans les
relations avec les tiers, prend toute décision stratégique et est le seul dépositaire de la signature
sociale. Il assure la gestion financière et la gestion du personnel et supervise le contrôle interne.

L’assistant commercial :
L’assistant commercial se charge des contacts avec les fournisseurs et de la commercialisation
des produits finis, de la gestion des stocks des matières premières et des produits finis, ainsi que
l’animation auprès de la clientèle.

Le secrétaire comptable :
Le système comptable mis en place n’est pas une comptabilité de projets mais une comptabilité
d’entreprise. Le secrétaire comptable assure le secrétariat, la comptabilité et la tenue de caisse.

Le chef de production :
Il est le premier responsable en matière de technique de production de l’amont en aval du
processus de production.

31
Les ouvriers :
Les ouvriers permanents assurent toutes les activités manuelles entrant dans le processus de
transformation de soja en farine.

Rôles et responsabilités du personnel

Le gérant :
 Planifier, organiser, diriger, et contrôler les tâches du personnel,
 Maintenir un climat favorable dans ses relations avec
l’ensemble du personnel,
 Représenter la société à l’extérieur,
 Motiver tous les personnels,
 Modéliser ses processus,
 Définir ses objectifs,
 Evaluer les risques de ne pas atteindre de tels objectifs,
 Intégrer dans les processus les actions de contrôle destinées à minimiser ces risques.
L’assistant commercial :
 assurer l’approvisionnement en matières premières,
 s’occuper de la négociation avec les clients et de la comparaison de prix des produits,
 effectuer l’étude de marché,
 assurer la livraison des produits.
Le secrétaire comptable :
 élaborer les états financiers,
 assurer la gestion de trésorerie,
 s’occuper du classement des dossiers,
 assurer la tenue de caisse.
Le chef de production
 Assurer l’installation, la réparation, l’entretien et le nettoyage de la machine,
 Mettre en œuvre la transformation de soja,
 Garantir la propreté d’usine,
 Gérer le stock de matières premières,
 Vérifier la qualité de la farine,

32
  Superviser les opérations de triage, de vannage, de mélange et de conditionnement.
Les ouvriers :
 recevoir les matières premières,
 effectuer le triage et le vannage,
 appuyer l’équipe sur le conditionnement des produits finis,
 assurer la manutention des marchandises,
 Garantir le nettoyage de la machine.

Le gardien :
 Assurer la sécurité de la société et le nettoyage de l’unité de transformation.

Qualités requises pour le personnel

A moyen égal, « les entreprises qui disposent des hommes compétents ont des capacités
performantes ». L’homme constitue la première ressource de l’entreprise. Donc, on doit trouver les
hommes capables de répondre aux besoins de la structure.

33
 Tableau N°17 Tableau récapitulatif des spécialisations requises pour le personnel
Postes Qualification nombre
Baccalaureate + 5 Agro I A A ayant :
 formation en management
 formation en communication
 une expérience dans un poste similaire 1
Gérant  ouverture d’esprit (capacité d’écoute et d’analyse)
 forte personnalité
 la qualité l’impartialité (pour éviter le jugement à
priori)
Baccalauréat + 3 en marketing
Assistant  avoir un sens de responsabilité
commercial  bonne connaissance de la filière soja 1
 organisé et méthodique
Baccalauréat + 3 en comptabilité de l’entreprise
 formation en administration de l’entreprise
Secrétaire  une expérience dans une poste similaire 1
comptable  sens de l’organisation
Baccalauréat technique en mécanique
 expérience sur l’utilisation de broyeur
Chef de  avoir le sens de l’organisation
production  se soucie de l’hygiène et de la qualité de gestion 1
du personnel
 motivé
 dynamique
Niveau 2è cycle du secondaire
Ouvriers  dynamique
 motivé 3
 dynamique
Gardien  motivé 1
Source : promoteur

Gestion du personnel
Paix social :

34
C’est un élément important à tenir compte dans la gestion du personnel permettant de définir
toute la réglementation interne au sein de l’entreprise SOJATSIRO en vue garantir la performance
de l’entreprise.

Motivation :
Selon Turgeon (1989), du point de vue de la psychologie, la motivation concerne tous les
comportements volontaires des individus ayant un objet déterminé. Du point de vue managérial,
l’individu motivé est celui qui consacre toutes ses énergies à la réalisation de la tâche qui lui a été
définie.
Dans notre société, des primes de fin d’année suivant la performance individuelle et une
augmentation de salaire suivant l’ancienneté sont prévus.

Organisation et suivi de la formation du personnel :

La formation de personnel est parmi le système de motivation de personnel suscitant des attentes
de la part du personnel de l’entreprise.
Cette formation concerne l’aspect technique de production. Les buts sont les suivantes :
 adapter ses personnels aux évolutions technologiques,
 préparer les personnels aux évolutions futures,
 accroître la performance du personnel.

Information et communication :
L’information est l’action de donner l’information d’un fait. La communication est l’action de
communiquer ou de transmettre quelque chose à quelqu’un. La communication s’inscrit aussi
dans une perspective sociale, répondant aux attentes d’information tout aussi irrésistibles que
légitimes des salariés.
Une bonne communication a un effet positif sur le climat interne, sur l’image global de l’entreprise.
La communication interne fait partie de la dynamique de construction de l’image.

35
Comportement des dirigeants de notre unité :
Le style de management doit répondre aux motivations des différents acteurs de l’entreprise selon
la nature des activités. Le mot leadership est plus souvent employé par le gestionnaire pour
désigner la façon d’exercer l’autorité : style de leadership.
Un leadership efficace est nécessaire à la survie et au succès de toute organisation. L’efficacité
du leadership se mesure par les résultats obtenus dans l’exercice de ses fonctions.
Selon « Liebert » la participation de subalterne à la prise de décision représente un véritable
succès. Cela veut dire, il faut favoriser les communications entre le leader et ses subalternes, il
faut établir un climat de collaboration, instaurer un objectif de groupe, voir une meilleure façon de
diriger le groupe.

SECTION 03 : Chronogramme d’activité :

Le chronogramme définit le calendrier des activités :
Tableau N°18 calendrier d’activité
N-1 N
Opération S O N D J F M A M J J A S O N D
Constitution de dossier
Présentation
Financement
Commande des
équipements
Recrutement /Formation
Installation
Achat MP
Production
fin de l’exercice
Source : promoteur

36
CONCLUSION PARTIELLE

Si la première partie a démontré la pertinence du projet, la deuxième partie a permis d’analyser

les aspects techniques et organisationnels du projet et de mettre en évidence l’efficacité de
l’entreprise.

Le processus de production commence par l’achat de matières premières constituées par des
graines de soja. Ces dernières subissent les opérations successives de triage, de vannage, de
dépelliculage, de torréfaction, de broyage avant l’obtention de farine de soja pur, laquelle sera
mélangée avec la farine de blé pour avoir la farine composée constituée par 70% de farine de
soja pur et 30% de farine de blé. Pour toutes les étapes de ce processus, l’analyse des risques
s’impose pour garantir la qualité du produit fini.

La quantité des demandes des clientèles cibles est estimée entre 5 à 6 tonnes de farines
composées par mois pour la première année. L’évolution de la production est fonction de
l’évolution de cette demande. Le passage de la production annuelle de 68 tonnes à 185 tonnes
est ainsi planifié de la première année à la cinquième année. Ce planning de production se
conjugue avec la prévision de consommation de matières premières de 75 tonnes à 201 tonnes
de la première année à la cinquième année d’activité. L’entreprise envisage de tripler le chiffre
d’affaire prévu pour la première année à la cinquième année.

La structure organisationnelle à mettre en place sera une structure légère permettant une
meilleure coordination des volets production, commercialisation et comptabilité.

Après l’étude de faisabilité technique et organisationnelle, il convient de compléter l’étude par

l’étude de faisabilité financière du projet.

Troisième PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE

FINANCIERE DU PROJET

37
Cette troisième partie consiste à déterminer les dépenses en investissement, les financements
nécessaires et la rentabilité du projet. Pour compléter notre étude, une évaluation économique,
financière et social seront menées.

La confiance des investissements dépend de la justification et de l’utilisation des crédits

demandés et surtout de la rentabilité du projet.

Nous allons donc étudier en premier lieu les investissements qui engagent des ressources
importantes. En second lieu, nous allons prévoir le financement de ces investissements en
étudiant le plan de financement et le remboursement de dette.
Ensuite, nous allons passer à la gestion des ressources selon notre objectif pour fournir les
renseignements comptables nécessaires à une analyse financière. Et enfin, nous allons analyser
la faisabilité et la rentabilité du projet avant de dégager ses impacts.

CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMENTS ET LES COMPTES DE GESTION

L’exécution du projet est d’abord technique mais il ne peut se couvrir sans la mobilisation des
capitaux nécessaires. Elle conduit à des choix financiers dont la répercussion est le plus souvent
durable.
Au cours de ce chapitre, nous allons évaluer les investissements nécessaires et de déterminer le
fonds de roulement initial ; puis la plan de financement c'est-à-dire comment finance-t-on ces
investissements ? Les tableaux des amortissements et de remboursements des emprunts
interviendront ensuite pour aboutir aux comptes de gestion de l’entreprise.

38
SECTION 01 : Investissements nécessaires

Rappelons que l’investissement se définit comme l’affectation des ressources à un projet dans
l’espoir d’en retirer des profits futurs. Dans cette section, les coûts des matériels nécessaires à
l’exploitation et le fond de roulement initial seront étudiés successivement.

Coût des matériels nécessaires à l’exploitation

Ce sont les matériels indispensables à la réalisation des travaux. Ils sont présentés dans le
tableau suivant :
Tableau N°19 : Coût des matériels (montant en millier d’ariary)
Désignation Prix unitaire Nombre Montant

Frais de constitution 300 1 300

Frais d’établissement 200 1 200
Frais de constitution

Matériels et outillages
Cuvettes 4 10 40
Seaux 2 15 30

Equipement
Balance de 200kg 100 1 100
Balance de 5kg 20 1 20
Soude à sac 50 1 50
Broyeur à 24 marteaux et accessoires 1 848 1 1 848
Grillage de séchage 50 4 200
Moteur 15cv 860 1 860
Mélangeur 700 1 700
Torréfacteur 2 400 1 2 400
Palette 8 12 96

Matériel et Mobilier du Bureau

Armoire de rangement 200 1 200
Table de bureau 120 2 240
Grands tables 100 1 100
Chaises 30 10 300
Machine à calculer 20 4 80

Matériels informatiques
Ordinateur 1 600 2 3 200
Imprimante 400 1 400
Onduleur 120 2 240
Matériel de transport
Camionnette 8 000
TOTAL 19 604
Source : promoteur
Le montant des matériels s’élève à 19 604 000 ariary.

39
Fonds de roulement initial
Le fonds de roulement initial est l’avoir nécessaire au recouvrement des charges au moment de
démarrage des activités. Il est constitué par
 Un mois de salaire et cotisation social,
 Un an de consommation des matières premières,
 Un mois des dépenses de services extérieurs.
Le fonds de roulement peut se représenter comme suit :

Tableau N° 20 : Tableau de fonds de roulement initial (en millier d’ariary)

Rubriques Montant
Charges de personnel 2 112.2
Matières premières 75 600
Services extérieurs 2 328
TOTAL 80 040.2
Source : promoteur.

D’après ce tableau, le fonds de roulement initial s’élève à 80 040 200 Ariary.

SECTION 02 : Plan de financement

Le schéma de financement nous aide à identifier des flux financiers au début de l’exploitation.
Nous allons résumer dans un tableau le montant des investissements à réaliser :
Tableau N° 21 : Montant des investissements

Rubriques Montant (en ariary)

Immobilisation 19 604 000

Fonds de roulement initial 80 040 200

TOTAL 99 644 200

Source : promoteur.

Ces investissements sont constitués par l’apport personnel et l’emprunt à moyen terme qui se
résument dans le tableau suivant :
Tableau N°22 : Détails de financement en ariary.

Désignation Montant Pourcentage

Capital 45 000 000 49%
Emprunt à long et moyen terme 54 644 200 51%
TOTAL 99 644 200 100%

Source : promoteur.

40
Le total de l’apport s’élève à 45 000 000 ariary et représente 49% du financement. Le promoteur
de ce projet devra contracter un emprunt auprès de la BOA de Tsiroanomandidy pour constituer le
51% de son capital soit un montant de
54 644 200 Ariary à emprunter chez cette banque avec un taux d’intérêt de 20%.

SECTION 03 : Amortissements financiers et remboursement des dettes :

Le tableau de remboursement des dettes représente les charges financières supportées par
chaque exercice à partir des emprunts effectués par l’entreprise. Le taux d’intérêt nominal est de
20%. Le mode de remboursement s’effectuera par échéance constante remboursable en cinq ans.
Le paiement des dettes s’effectuera par annuité constante dont la valeur est donnée par formule
suivante :

a = C x i
1 – (1+i)-n
C = montant de l’emprunt
i = taux d’intérêt appliqué
n = durée de remboursement

L’annuité est décomposée en :

- Charges financières,
- Amortissement (partie de l’emprunt remboursé à chaque échéance)

Amortissement = annuité – charges financières

Le tableau ci-dessous montre le plan de remboursement de l’emprunt :

41
 Tableau N° 23 : Remboursement des emprunts (montant en millier d’ariary)

Année Capital au début Annuité Intérêt Amortissement Capital fin de

de la période (2)=1*T5 (3)=1*0,20 (4)=2-3 période(5)=1-
4

1 54 644,20 18 271,87 10 928,84 7 343,03 47 301,17

2 47 301,17 18 271,87 9 460,23 8 811,64 38 489,53

3 38 489,53 18 271,87 7 697,91 10 573,97 27 915,56

4 27 915,56 18 271,87 5 583,11 12 688,76 15 226,80

5 15 226,80 18 271,87 3 045,36 15 226,80 0

Source : promoteur

Avec i : taux 20% pour le projet (taux d’emprunt au sien de la BOA)

n: période

SECTION 04 : Tableau des amortissements

L’amortissements signifie une réduction irréversible repartie sur une période déterminée du
montant porté à certaines postes du bilan.
C’est une charge fictive qui n’entraine pas de décaissement. Il y a deux types d’amortissement :
 Amortissement linéaire,
 Amortissement dégressif.
Dans notre cas, l’entreprise choisit le principe de l’amortissement linéaire, et sans considération
de la perte de valeur. La durée de vie probable d’un bien amortissable est fixée expressément par
le code général des impôts.
Le tableau suivant représente les dotations annuelles affectées à ces biens :

42
 Tableau N°24 dotation annuelle

Valeur Amortissement
Immobilisation d'origine Taux % Durée annuel
Matériel et
outillage 6 274 000 20 5 1 254 800

Mobilier de bureau 920 000 20 5 184 000

Matériel
informatique 3 840 000 20 5 768 000
Matériel de
transport 80 000 20 5 16 000

Frais d'installation 500 000 10 10 50 000

Source : promoteur

Le tableau des amortissements pendant cinq ans peut se présenter comme suit :

Tableau N°25 Plan d’amortissement pour cinq ans (en millier d’Ariary) :

Valeur
Immobilisation d'origine Année1 Année2 Année 3 Année 4 Année 5
Matériel et
outillage 6 274 1 254,8 1 254,8 1 254,8 1 254,8 1 254,8

Mobilier de bureau 920 184,0 184 184 184 184

Matériel
informatique 3 840 768,0 768 768 768 768
matériel de
transport 8 000 1 600,0 1 600,0 1 600,0 1 600,0 1 600,0

Frais d'installation 500 50,0 50 50 50 50

TOTAL 19 534 3 857 3 857 3 857 3 857 3 857
Source : promoteur

SECTION 05 : Comptes de gestion

Achats des matières premières :

Les matières premières peuvent être stockées, leur prix varie selon la saison. L’achat de soja doit
être effectué pendant la période de récolte où le prix du kilo est estimé à 600 ariary.

Le tableau suivant récapitule les charges relatives à l’achat de matières premières pour cinq ans.

43
Tableau N°26 : Charges des matières premières en millier d’ariary
prix par
Désignation kg Q/année1 Q/Année 2 Q/Année 3 Q/Année 4 Q/Année 5
Achat soja 600,00 45 000,00 58 230,00 77 040,00 92 700,00 120 600,00
Achat farine de blé 1 700,00 30 600,00 41 310,00 55 080,00 66 300,00 86 700,00
TOTAL 75 600,00 99 540,00 132 120,00 159 000,00 207 300,00
Source : promoteur

Matières et fournitures :
Emballage :
L’emballage sera constitué par des sacs de 50kg dont le prix de l’unité est estimé à 1300 ariary
et dont la quantité est fonction de la production attendue.

Tableau N°27 : Tableau récapitulatif d’achat d’emballages

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Production par
année 68 000 89 000 118 000 142 000 185 000
sac utilisé (nombre) 1 360 1 780 2 360 2 840 3700
Emballage sac de
50 kg 1 768 2 492 3 068 3 692 4 810
Source : promoteur

Fournitures non stockés

Les fournitures administratives sont fixées à 100 000 ariary par mois soit 1 200 000 Ariary par an,
et nous prévoyons une augmentation pour couvrir l’inflation.

L’électricité :
Le cout de l’électricité est estimé à 160 000 Ariary par mois, soit 1 920 000 Ariary par an.
L’augmentation prévue suit l’évolution de la production attendue.

Les petits outillages :

Ils sont estimés à 100 000 Ariary pour la première année et le prix des cuvettes et des seaux
s’élèvent à 70 000 Ariary.

44
Charges externes :
Entretien, réparation et maintenance :
Les dépenses en entretien, réparation et maintenance de tous matériels sont estimées à 50 000
Ariary pour la première année et une augmentation annuelle est envisagée.

Publicité :
L’estimation de la dépense annuelle en publicité est évaluée à 300 000 Ariary pour la première et
la deuxième année et elle diminuera pour les trois dernières années.

Loyer :
Le montant de la location de bureau est fixé à160 000 Ariary par mois soit 2 000 000 Ariary par
an.

Télécommunication :
La dépense en communication est estimée à 100 000 Ariary par mois soit 1200 000 Ariary par an.

Autres charges

Frais d’établissement
Les frais d’établissement sont considérés comme des charges. Pour notre entreprise, il s’agit des
dépenses engagées au moment de sa création. Ce sont les frais d’étude, frais d’élaboration des
dossiers (coûts occasionnés : enregistrement de bail commercial, immatriculation au registre de
commerce, immatriculation statistique…) et des dépenses diverses.

Tableau N°28 Récapitulatif de frais d’établissement (en millier d’ariary)

Désignation Montant
Frais d’étude, d’élaboration des dossiers 300
Dépenses divers 200
TOTAL 500
Source : promoteur

45
Dépenses de pré-exploitation :
Les dépenses de pré-exploitation sont constituées par le frais de pré-exploitation qui se font avant
l’exploitation. On peut citer parmi ces dépenses : la caution pour la location de bureau, les frais
d’aménagement et les frais engendrés pour la demande d’autorisation d’exploitation.

Tableau N°29 Récapitulatif des dépenses de pré-exploitation

Désignation Montant (en millier d’Ariary)
Caution 200
Aménagement (peinture) 200
Frais de demande d’autorisation 30
d’exploitation
TOTAL 430
Source : promoteur
D’après ce tableau, les frais de pré-exploitation s’élèvent à 430 000 Ariary.

Charges du personnel
Il s’agit des rémunérations du personnel permanent de SOJATSIRO. L’effectif du personnel du
projet est de huit personnes et le tableau ci-dessous récapitule leur salaire mensuel et les charges
sociales correspondantes.

Tableau N°30 : Salaires mensuelles et charges sociales du projet (en millier Ar)
Qualités du
personnel Salaire Nombre Montant CNaPS 13% OSIE 5%
Gérant 400 1 400 52 20
Assistant commercial 320 1 320 41,6 16
Secrétaire comptable 320 1 320 41,6 16
Chef de production 200 1 200 26 10
Ouvriers 150 3 450 58,5 22,5
Gardien 100 1 100 13 5
TOTAL 8 1790 232,7 89,5
Source : promoteur

46
 Tableau N°31 : Salaires mensuelles et charges sociales du projet à partir de la troisième
année (en millier d’Ariary)
Qualités du
personnel Salaire Nombre Montant CNaPS 13% OSIE 5%
Gérant 450 1 450 58,5 22,5
Assistant commercial 350 1 350 45,5 17,5
Secrétaire comptable 350 1 350 45,5 17,5
Chef de production 250 1 250 32,5 12,5
Ouvriers 180 3 540 70,2 27
Gardien 120 1 120 15,6 6
TOTAL 8 2060 267,8 103
Source : promoteur
Le salaire mensuel de l’ensemble du personnel s’élève à 2 060 000 Ariary à partir de la troisième
année.

Tableau N°32 : Charges de personnel du projet (en millier ariary)

Désignation année 1 Année2 Année 3 Année 4 Année 5
Salaire 21480 21480 24720 24720 24720
Cotisation et charges
sociales 3866,4 3866,4 4449,6 4449,6 4449,6
Charges du personnel 25346,4 25346,4 29169,6 29169,6 29169,6
Source : promoteur
Pour les deux premières années on payera 25 346 400 Ariary par an et après deux ans le
montant s’élèvera à 29 169 600 Ariary.

Charges financières :
Ce sont les frais financiers liés à l’utilisation des fonds empruntés. Ici, il s’agit des
remboursements des intérêts dans le tableau de remboursement des emprunts.
Tableau N°33 : Charges financiers montant en millier d’ariariry
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Intérêts 10 928,84 9 460,23 7 697,91 5 583,11 3 045,36
TOTAL 10 928,84 9 460,23 7 697,91 5 583,11 3 045,36
Source : promoteur

47
Le tableau ci-après résume toutes les charges :
Tableau N°34 Les charges du projet montant (en millier d’ariary)
Comptes des
charges Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année5
Achats consommés 80 658 105 382 139188 167992 215164
matières premières 75600 99540 132120 159000 207300
Emballages 1768 2492 3068 3692 4810
Fournitures 1200 1400 1800 2700 2754
Administratives
petites outillages 170
JIRAMA 1920 1950 2200 2600 300
Charges externes 4480 3580 3270 3250 3200
Entretien 50 80 120 200 250
Publicité 300 300 150 150 150
Télécommunication 1200 1200 1000 900 800
Loyer 2000 2000 2000 2000 2000
Frais d'établissement 500
Frais de pré
exploitation 430
Charges de personnel 25346,4 25346,4 29169,6 29169,6 29169,6
TOTAL 85138 108962 142458 171242 218364
Source : promoteur
La consommation en matière première augmente proportionnellement au chiffre d’affaire. Les
autres charges comme les frais d’établissement et les frais de pré-exploitation sont des dépenses
engagées seulement au moment de début de l’activité de l’entreprise.
Les achats consommés et les charges externes assumeront les résultats opérationnels
satisfaisant pour le projet.

Les produits
Les produits escomptés sont décrits dans le volet de planning de production

48
CHAPITRE II : ANALYSE DE LA RENTABILITE ET DE LA FAISABILITE FINANCIERE

Ce chapitre relatif à l’analyse de la rentabilité et à l’étude de la faisabilité, nous conduit à élaborer

les différents aspects qui vont décrire l’avenir financier de l’entreprise, ainsi que l’évolution de
l’activité pour les cinq prochaines années.
Nous allons donc analyser si l’activité exercée par l’entreprise dégage des profits compte tenu
des charges supportées par les exercices.

SECTION 01 : Compte de résultat

C’est l’état récapitulatif des charges et des produits réalisés pour l’entreprise au cours de la
période considérée. Par différence, il fait apparaître le résultat net de la période.

Le tableau ci-dessous résume le compte de résultat prévisionnel pendant les cinq années
d’exercice :

49
 Tableau N°35 Compte de résultat prévisionnel par nature (en millier d’ariary)
Années N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffres d'affaires 114 000,00 149 700,00 198 600,00 239 000,00 311 500,00

Production stockée

Production immobilisée

I- Production de l'exercice 114 000,00 149 700,00 198 600,00 239 000,00 311 500,00

Achats consommés 80 658,00 105 382,00 139 188,00 167 992,00 215 164,00

Services extérieurs et autres 4 480,00 3 580,00 3 270,00 3 250,00 3 200,00

Consommations
II –Consommation de
l'exercice 85 138,00 108 962,00 142 458,00 171 242,00 218 364,00
III-VALEUR AJOUTEE
D'EXPLOITATION (I-II) 28 862,00 40 738,00 56 142,00 67 758,00 93 136,00
Charges de personnel 25 346,40 25 346,40 29 169,60 29 169,60 29 169,60
IV EXCEDENT BRUT 3 515,60 15 391,60 26 972,40 38 588,40 63 966,40
D'EXPLOITATION
Dotations aux amortissements,
aux provisions et pertes de
valeur 3 857,00 3 857,00 3 857,00 3 857,00 3 857,00
Reprise sur provision et pertes
de valeur
V RESULTAT
OPERATIONNEL -341,40 11 534,60 23 115,40 34 731,40 60 109,40
Produit financiers
Charges financières 10 928,84 9 460,23 7 697,91 5 583,11 3 045,36
VI RESULTAT FINANCIER -10 928,84 -9 460,23 -7 697,91 -5 583,11 -3 045,36
VII RESULTAT AVANT
IMPÔT -11 270,24 2 074,37 15 417,49 29 148,29 57 064,04
impôts exigibles sur
résultats 670,00 497,85 3 700,20 6 995,59 13 695,37
X RESULTAT NET
L'EXERCICE -11 940,24 1 576,52 11 717,30 22 152,70 43 368,67
Source : promoteur

50
A la première année, notre projet connaitra un résultat négatif. Puis à partir de la deuxième année
nos résultats seront positifs.
Quand aux impôts exigibles sur les résultats, notre projet payera le minimum de perception c’est-
à –dire 5‰ du chiffre d’affaire + 100 000 ariary et 24% du résultat de l’année.

Après le compte de résultat, il est nécessaire de présenter les situations de trésorerie pendant
cinq ans.

SECTION 02 : Tableau des flux de trésorerie

C’est un tableau qui résume les flux des fonds de caisse et dépôts à vue, il peut résumer comme
suit :

51
 Tableau N°36 Tableau des flux de trésorerie par méthode direct (en millier d’ariary)
Désignation N N+1 N+2 N+3 N+4
Flux de trésorerie liée aux activités
opérationnelles
Encaissements reçu au client 114 000,00 149 700,00 198 600,00 239 000,00 311 500,00
Sommes versés aux fournisseurs et au
personnel 110 484,40 134 978,40 172 125,45 204 111,80 218 364,00

Intérêt et autres frais financiers payés 10 928,84 9 460,23 7 697,91 5 583,11 3 045,36
Flux de trésorerie net provenant des
5 261,37 18 776,65 29 305,09 90 090,64
activités opérationnelles A -7 413,24
Décaissement sur acquisition
d'immobilisation
corporelle ou incorporelle

Encaissement sur cession d'immobilisation

corporelle ou incorporelle
Décaissement sur acquisition
d'immobilisation financière 19 534,00
Intérêt encaissés sur placements financiers
Flux de trésorerie net provenant des activités

d'investissements B -19 534,00

Flux de trésorerie liée aux activités de
financement
Encaissement suite à l'émission d'action

Dividende et autres distributions effectuées

Encaissement provenant d'emprunts 54 644,20

Remboursement d'emprunts 7 343,03 8 811,64 10 573,97 12 688,76 15 226,51
Flux de trésorerie net provenant des activités 47 301,17 -8 811,64 -10 573,97 -12 688,76 -15 226,51
d'investissement C
Variation de trésorerie A+B+C 20 353,93 -3 550,27 8 202,68 16 616,33 74 864,13
Trésorerie et équivalent de trésorerie à
l'ouverture de l'exercice 45 000,00 65 353,93 61 803,65 70 006,33 86 622,66
Trésorerie et équivalent à la clôture du bilan 65 353,93 61 803,65 70 006,33 86 622,66 161 486,79
Variation de trésorerie de la période 20 353,93 -3 550,27 8 202,68 16 616,33 74 864,13

Source : promoteur

52
Le volume de trésorerie ne cesse pas d’augmenter après la troisième année. Nous envisageons
de faire un investissement comme achat de terrain et la construction de bâtiments propre à
l’entreprise.

SECTION 03 : Bilan prévisionnel :

Un bilan est un état récapitulatif des actifs, des passifs (externes= dettes) et des capitaux propres
de l’entreprise à la date clôture des comptes.
Le bilan d’ouverture ainsi que les bilans prévisionnels pendant cinq années d’exercice sont
présentés dans les tableaux suivants.

Tableau N°37 : Bilan d’ouverture (montant en millier d’ariary).

CAPITAUX PROPRES ET
ACTIF Montant PASSIFS Montant
ACTIF NON COURANTS CAPITAUX PROPRES
IMMOBILISATION 19 604 Capital social 45 000
ACTIFS COURANTS
Fonds de roulement initial 80 040,20 PASSIF NON COURANTS
Emprunt 54 644,20
TOTAL 91 644,20 TOTAL 91 644,20
Source : promoteur
Ce tableau expose la situation financière de l’unité au démarrage de l’exploitation.

Bilan de clôture de l’entité :

Dans cette partie, nous présenterons les bilans au cours des cinq années d’exploitation du projet.

53
 Tableau N°38 Bilan prévisionnel pour l’année N (en millier d’ariary)
ACTIF Brut AMORT NET PASSIF Montant
ACTIF NON COURANTS
Immobilisation incorporelles CAPITAL 45 000,00
Immobilisation corporelles RESERVES
REPORT A
Matériel et outillage 6 274 1254,8 5 019 NOUVEAU
RESULTAT DE
Mobilier de bureau 920 184 736 L'EXERCICE -11 940,24
CAPITAUX
Matériel informatique 3 840 768 3 072 PROPRES 33 059,76
Matériel de transport 8 000 1600 6 400
Installation 500 50 450
TOTAL ACTIFS NON PASSIF NON
COURANTS 19 534 2256,8 15 677 COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalence de EMPRUNTS PLUS
trésorerie 65 353,93 65 353,93 D'UN AN 47 301,17
IBS 670,00
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 81 031 PASSIFS 81 031
Source: promoteur
Le résultat de première année est négatif : -11 940 240 Ariary

54
 Tableau N°39 Bilan prévisionnel de l’année N+1 (en millier d’ariary)
ACTIF Brut AMORT NET PASSIF Montant
ACTIF NON COURANTS
Immobilisation incorporelles CAPITAL 45 000
Immobilisation corporelles RESERVES
REPORT A
Matériel et outillage 6274 2509,6 3764,4 NOUVEAU -11 940,24
RESULTAT DE
Mobilier de bureau 920 368 552 L'EXERCICE 1 576,52
CAPITAUX
Matériel informatique 3840 1536 2304 PROPRES 34 636,28
Mtatériel de transport 8000 3200 4800
Installation 500 100 400
TOTAL ACTIFS NON PASSIF NON
COURANTS 20534 7713,6 11820,4 COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalence de EMPRUNTS PLUS
trésorerie 61 803,65 61 803,65 D'UN AN 38 489,53
IBS 497,85
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 73 624 PASSIFS 73 624
Source: promoteur
Le résultat est positif

55
 Tableau N°40 Bilan prévisionnel de l’année N+2 (en millier d’ariary)
ACTIF Brut AMORT NET PASSIF Montant
ACTIF NON COURANTS
Immobilisation incorporelles CAPITAL 45000
Immobilisation corporelles RESERVES
REPORT A
Matériel et outillage 6274 3764,4 2509,6 NOUVEAU -10 363,72
RESULTAT DE
Mobilier de bureau 920 552 368 L'EXERCICE 11 717,30
CAPITAUX
Matériel informatique 3840 2304 1536 PROPRES 46 353,57
Matétiel de transport 8000 4800 3200
Installation 500 150 350
TOTAL ACTIFS NON PASSIF NON
COURANTS 11534 6770,4 7963,6 COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalence de EMPRUNTS PLUS
trésorerie 70 006,33 70 006,33 D'UN AN 27 915,56
IBS 3 700,20
TOTAL DES
TOTAL DES ACTIFS 77 969 PASSIFS 77 969
Source: promoteur

Le résultat augmente par rapport au résultat de la deuxième année.

56
 Tableau N°41 : Bilan prévisionnel de l’année N+3 (en millier d’ariary)
ACTIF Brut AMORT NET PASSIF Montant
ACTIF NON COURANTS
Immobilisation incorporelles CAPITAL 45 000
Immobilisation corporelles RESERVES
Matériel et outillage 6274 5019,2 1254,8 REPORT A NOUVEAU 1 353,57
RESULTAT DE
Mobilier de bureau 920 736 184 L'EXERCICE 22 152,70
Matériel informatique 3840 3072 768 CAPITAUX PROPRES 68 506,27
Matériel de transport 8000 6400 1600
Installation 500 200 300
TOTAL ACTIFS NON PASSIF NON
COURANTS 11534 9027,2 4106,8 COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalence de EMPRUNTS PLUS D'UN
trésorerie 86 622,66 86 622,66 AN 15 226,80
IBS 6 995,59
TOTAL DES ACTIFS 90728,66 TOTAL DES PASSIFS 90 728,66
Source: promoteur
Pour l’avant dernière année, nous pouvons réaliser un bénéfice de 22 152 700Ar, ce qui veut dire
que nos résultats ne cessent d’augmenter. Terminons avec le bilan de la dernière année.

57
 Tableau N°42 Bilan prévisionnel de l’année N+4(en millier d’ariary)
ACTIF Brut AMORT NET PASSIF Montant
ACTIF NON COURANTS
Immobilisation
incorporelles CAPITAL 45 000
Immobilisation corporelles RESERVES
REPORT A
Matériel et outillage 6274 6274 0 NOUVEAU 23 506,27
RESULTAT DE
Mobilier de bureau 920 920 0 L'EXERCICE 43 368,67
CAPITAUX
Matériel informatique 3840 3840 0 PROPRES 148041.42
Matériel de transport 8000 8000 0
Installation 500 250 250
TOTAL ACTIFS NON PASSIF NON
COURANTS 19534 19284 250 COURANTS
ACTIFS COURANTS
Trésorerie et équivalence EMPRUNTS
de trésorerie 161 486,79 161 486,79 PLUS D'UN AN
IBS 13 695,37
TOTAL 161 736,79 TOTAL 161 736.79
Source: promoteur

Le résultat du dernier exercice est très élevé.

En résumé de ce chapitre, nous avons constaté que le résultat ne cesse d’augmenter à partir de
la deuxième année. Pour le passif du bilan, nous avons remarqué que l’entité doit payer ses
dettes envers la banque avec les intérêts y afférentes.

58
CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons étudier la situation existante par l’utilisation des outils d’évaluation,
les critères d’évaluation et le cadre logique.
D’ailleurs, notre projet a des impacts sur son environnement. C’est pourquoi nous allons étudier
ce sujet en analysant les impacts économiques, financiers et sociaux.

SECTION 01 : Evaluation
On va voir successivement :
 L’évaluation économique,
 L’évaluation financière.

Evaluation économique
Analyse de la production de l’exercice :
La production de l’exercice est constituée par l’ensemble de la production vendue et de la
production stockée.
L’évolution de la production aux cours des 5 exercices est présentée dans le tableau suivant :

Tableau N°43: Evolution de la production au cours des 5 années (en millier d’Ariary)
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Production de
l'exercice 114 000 149 700 198 600 239 000 311 500
Total 114 000 149 700 198 600 239 000 311 500
Source: promoteur
Une augmentation annuelle de la prévision de production est envisagée.

Analyse de la valeur ajoutée :

Comme nous avons vu auparavant, la valeur ajoutée représente la valeur de la production
obtenue après déduction de la valeur des consommations intermédiaires.
C’est un indicateur économique qui permet de mesurer la croissance de l’unité au niveau des
moyens mis en œuvre.

59
La projection de valeur ajoutée sur cinq années d’exercice à partir des données tirées du tableau
de comptes de résultat prévisionnel est présentée dans le tableau ci-après :

Tableau N°44 : Valeur Ajoutée (en millier d’Ariary)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
VALEUR AJOUTEE 28 862,00 40 738,00 56 142,00 67 758,00 93 136,00
Source : promoteur
D’après ce tableau, la valeur ajoutée ne cesse d’augmenter au-delà de la deuxième année. Cela
marque le degré d’intégration de l’entreprise.

Ratio de performance économique :

Les ratios qui suivent, montrent l’efficacité du projet sur le plan économique :
 le rendement de la main d’œuvre
 l’efficacité de l’investissement humain
 la performance économique

Le rendement de la main d’œuvre se définit comme le rapport entre la valeur ajoutée et l’effectif
de la main d’œuvre
R1= Valeur ajouté/effectif

L’efficacité de l’investissement humain est donnée par la formule suivante :

R2= Charge de personnel/ valeur ajoutée X100

La performance économique est obtenue à partir de la formule ci-après :

R3= résultat net / valeur ajoutée x100
Les ratios de performance économique de l’entreprise sont résumés dans le tableau suivant :
Tableau N° 45 : Ratios de performance économique
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
R1 3 607,75 5 092,25 7 017,75 8 469,75 11 642,00
R2 87,82 62,22 51,96 43,05 31,32
R3 -41,37 3,87 20,87 32,69 46,56
Source : promoteur.

60
Malgré, La stabilité des charges du personnel, les indicateurs montrent une productivité croissante
du facteur de travail. Cette situation est expliquée par la valeur ajoutée créée annuellement par
chaque employé. Une telle situation est favorable pour la performance économique de l’unité.

Une situation satisfaisante est constatée à partir de la traduction du troisième indicateur en

augmentation depuis le démarrage de notre projet

Evaluation financière

Valeur actuelle nette (VAN) :

On appelle la valeur actuelle nette (VAN) d’un projet d’investissement la différence entre la valeur
actuelle des flux qu’il dégage et l’investissement de départ.
Le projet nécessite d’être financé tout au début de son existence. C’est l’investissement de départ
ou le montant des liquidités nécessaires pour que le projet devienne réalité.

VAN= Somme CF (1+i)-n - I

CF: le cash-flow
I : l’investissement
n: le nombre d’année
i: le taux d’actualisation.

La VAN peut être positive , négative ou nulle.

Si VAN>0 : la rentabilité est supérieur au taux exigé
Si VAN =0 : la rentabilité est égale au taux exigé
Si VAN<0 : la rentabilité est inférieur au taux exigé

Le critère de la valeur actuelle nette permet de saisir si l’investissement engagé est intéressant.
Un projet est intéressant si elle est capable de générer des ressources internes et permet de
rembourser rapidement le fonds investi.
L’investissement dont la valeur actuelle nette est la plus élevée sera considéré comme le plus
rentable.

61
Le cash-flow peut être défini comme la marge brute d’autofinancement. C'est-à-dire, il désigne
les ressources internes de l’entreprise provenant de l’activité antérieure et il est destiné à financer
des activités futures. Plus précisément, le cash-flow est la capacité d’autofinancement de notre
projet.
Cash-flow = résultat net + dotations aux amortissements, provisions, pertes de valeur

Tableau N°46 : Cash-flow prévisionnel en millier d’ariary

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Cash-flow -8 083,24 5 433,52 15 574,30 26 009,70 47 225,67
Source : promoteur

Rappelons que la valeur actuelle nette est égale à la somme des valeurs actualisées des cash-
flow à la quelle on enlève le montant du fond initial investi.
On prend le taux d’actualisation i= 18% (taux d’intérêt)
Le montant de l’investissement initial =19 604 000 ariary
Les cash-flow actualisés sont donnés dans le tableau suivant :
Tableau N°47: Cash-flow actualisés en millier d’ariary
cash-flow
Désignation Cash-flow actualisation actualisé
année 1 -8 083,24 0,98 -7921,5752
année 2 5 433,52 0,89 4835,83156
année 3 15 574,30 0,76 11836,4648
année 4 26 009,70 0,68 17686,5952
année 5 47 225,67 0,43 20307,0383
TOTAL 46 744,35
Source : promoteur

VAN= 46 744.35 – 19 604

VAN = 27 140 350Ar

Cette valeur est largement positive, par conséquent, nous pouvons affirmer la rentabilité de ce
projet

62
Indice de profitabilité (IP)
L’indice de profitabilité (IP) mesure l’avantage induit pour un ariary investi dans un projet.

IP =Somme CF (1+i)-n / I

IP: indice de profitabilité

I: fonds investis
i : taux d’actualisation
n : nombre d’années
Pour qu’un projet soit rentable, l’indice de profitabilité doit être supérieur à 1. Chaque année, le
projet peut générer proportionnellement à ce taux le fonds investi à titre de capacité
d’autofinancement.

Rappelons que l’indice de profitabilité est le rapport de la somme des cash-flows actualisés sur le
fonds investis

IP= 27140 350/19604000 = 1.38

Cette valeur signifie que 1 ariary du capital investi génère ou procure 0,38 ariary de bénéfice.

Taux de Rentabilité Interne(TRI) :

Le taux de rentabilité interne (TRI) d’un investissement est le taux d’actualisation qui annule sa
valeur nette actuelle
Nous pouvons calculer Le TRI par la formule suivante :

Somme CF (1+i)-n +I

Nous remarquons que le TRI est aussi le taux pour le que la VAN est nulle. On peut écrire alors

VAN = Somme CF(1+i)-n + I = 0

I+ somme CF × 1/(1+r)n = 0
CF : cash-flow en année n
r : le TRI à rechercher
n : l’année où on trouve CF
Alors, I = ar 19 604 000
63
Somme CF = Ar 46 744 350 pour l’année 5

Par la suite, -19604000 +46 744 350/(1+r)5 = 0

1+r = 1.2368

r = 0.2368

TRI = 23.67%

Pour qu’un projet soit retenu, il est nécessaire que le TRI soit supérieur au taux de rentabilité
minimum exigé par l’entreprise ou au coût du capital investi. Si non, le projet est rejeté.
Le TRI de 23.67% est largement supérieur au taux d’actualisation 18% pour le financement du
projet. Donc, l’entreprise aura une marge d’emprunt de 3.67% par rapport au taux d’emprunt de
20%. En fait, 23.67% est le taux maximum d’intérêt que ce projet peut supporter si tout le
programme est financé par des ressources externes. Ce qui nous permet de dire que notre projet
est rentable.

Durée de récupération des capitaux investis (DRCI)

La DRCI est le délai au bout duquel la somme des CF est égale aux capitaux investis actualisés
D’après cette définition, notre DRCI se situe entre l’année 4 et l’année 5
Année 5 20307.03
DRCI 19 604
Année4 17686.59

64
19 604 -17686.59 = DRCI - 4
20307.03 -17686.59 5 -4
DRCI - 4 = 0.731
DRCI = 4.731
DRCI = 4 ans 8 mois et 24 jours

DRCI = quatre (4) ans, huit (8) mois et vingt quatre (24) jours

Elle est inférieure à 5 ans, donc l’investissement initial sera récupéré après 4 ans 8mois
24jours. Le projet est donc rentable.

SECTION 02 : Evaluation du projet suivant les critères de succès

Le succès d’un projet se mesure à partir sa la pertinence, de son efficacité, de son efficiente, de
sa viabilité et de ses impacts. Ces cinq critères de succès constituent le contenu de la présente
section.

Pertinence du projet :
Comme il a été développé dans la première partie, ce projet contribue à la réalisation d’une part
du Plan Régional de développement de la Région Bongolava et, d’autre part, du Plan National de
Développement Rural. Il constitue aussi la suite logique des efforts engagés par l’Etat dans la
promotion de la culture de soja et répond favorablement à l’attente des producteurs en matière de
débouché. D’où la pertinence du projet.

Efficacité du projet :
L’efficacité d’un projet mesure le degré d’atteinte des objectifs. L’objectif du présent projet étant la
production et la commercialisation de farine à base de soja. La faisabilité technique et
organisationnelle développée dans la deuxième partie permet de dire que ce projet est efficace.

65
Efficience du projet :
Au cours de l’analyse de la situation financière du projet, nous avons constaté que le projet est
rentable. La faisabilité technique et organisationnelle combinée avec cette rentabilité avec un coût
d’investissement raisonnable démontrent l’efficience de ce projet

Viabilité du projet
La faisabilité technique, organisationnelle et financière de ce projet de production et de
commercialisation de farine de soja a été démontrée. En outre, l’environnement du projet,
caractérisé par le développement de la culture de soja et l’orientation stratégique dans le sens de
l’amélioration de la sécurité alimentaire, constitue un autre facteur favorable à son extension.
Donc le projet est viable.

Impacts du projet :
Le présent projet contribuera à l’amélioration des revenus des producteurs de soja, à la création
d’emplois, à la réduction du problème de malnutrition et au développement économique de la
Région.

SECTION 03 : Cadre logique du projet

Le cadre logique est un outil de planification sous forme d’un tableau de bord obtenu par le
croisement des échelles d’objectifs, de la logique d’intervention, des indicateurs objectivement
vérifiables, des moyens de vérification et des hypothèses ou risques.

Le tableau suivant présente le cadre logique de notre projet de production et de commercialisation

de farine de soja.

66
 Tableau N°48 : Cadre logique du Projet
Logique Indicateur objectivement Moyen de Hypothèses
d’intervention vérifiable vérification critique
Promouvoir la Fréquence de la prise Enquête Coordination des
Objectif consommation de d’aliment à base de farine de actions de
Global farine à base de soja (nombre de fois par développement
soja unité de temps)
Objectifs Etendre Pourcentage Bilan de Situation politique
spécifiques l’investissement en d’augmentation du montant l’entreprise favorable à
matière de de l’investissement l’investissement
production de
farine de soja
Développer Pourcentage des Enquête Stabilité politique
l’économie de producteurs ayant des impliquant
marché au niveau contrats de vente à honorer l’instauration de
des producteurs climat de
confiance
Résultats Augmentation du Pourcentage d’augmentation Compte de Inexistence
chiffre d’affaire du chiffre d’affaire résultat d’exonération sur
l’importation de
farine
Augmentation du Pourcentage d’augmentation Compte de Inexistence
bénéfice du bénéfice résultat d’exonération sur
l’importation de
farine
Activités Acheter des Quantité de graines de soja Fiche de stock de Pluviométrie
graines de soja achetée matière première favorable à la
culture de soja
Produire des Quantité de farines de soja Rapport de Disponibilité d’une
farines de soja produite production du machine
chef de performante sur le
production marché
Vendre des farines Quantité de farine de soja Rapport de vente Inscription au
de soja vendue de l’assistant registre de
commercial commerce
Ressources Ressources Apport :Ar 45000 000 Avis de crédit Acceptation
financières Emprunt :Ar 4644200 bancaire d’emprunt par les
Lettre de institutions
libéralisation financière
Source : promoteur
CONCLUSION PARTIELLE

67
La troisième partie concernant l’étude de faisabilité technique et financière du projet a permis
d’analyser le montant des investissements, les comptes de gestion, la rentabilité et l’évaluation du
projet.

Le montant des investissements nécessaires s’élève à 99 644 200 Ariary dont 51% seront
financés par l’emprunt à long et moyen terme. D’après le compte de résultat prévisionnel,
l’entreprise connaîtra un résultat négatif à la fin de la première année et des résultats positifs à
partir de la deuxième année. Une augmentation annuelle de la valeur ajoutée est prévisible. Il en
est de même pour la productivité des facteurs de travail. Tous les indicateurs financiers calculés
confirment la rentabilité de ce projet et l’investissement initial sera récupéré après 4 ans 8mois
24jours.
En outre les cinq critères de succès du projet à savoir la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la
viabilité et l’impact ont été vérifiés.

68
 CONCLUSION GENERALE
Le projet de création d’une unité de production et de commercialisation de farine de soja dans le
district de Tsiroanomandidy trouve ses justificatifs d’une part, par son Intégration dans la politique
nationale de développement rural et dans le plan de développement régional de Bongolava et,
d’autre part, par sa pertinence par rapport au besoin des producteurs de soja dans le District de
Tsiroanomandidy.

Le chef lieu de ce district a été choisi comme lieu d’implantation du projet du fait du
développement de la culture de soja constaté au niveau de plusieurs communes rurales de ce
district.

L’objectif de ce projet est de promouvoir la consommation de farine à base de soja à travers la

production et la commercialisation de cette farine sur le marché avec l’idée d’augmentation de
chiffre d’affaire et de part de marché.

Sur le plan technique, les graines de soja constituent les matières premières de la production de
farine de soja qui pourrait être utilisées dans la biscuiterie, la boulangerie, la pâtisserie et la
fabrication de pate alimentaire. Il est à noter que la farine de soja dispose d’une meilleure qualité
nutritionnelle du fait de sa teneur élevée en protéine.

Les résultats de l’enquête effectuée dans le cadre de l’étude de marché ont permis de détecter
les clientèles cibles et d’analyser l’offre et la demande en farine alimentaire. Malgré la présence
de concurrents sur la production et la commercialisation de farine de blé à Madagascar, l’analyse
de l’offre et de la demande effectuée dans la commune urbaine de Tsiroanomandidy a permis de
détecter un créneaux pour l’introduction de la farine de soja sur le marché.

La quantité des demandes des clientèles cibles est estimée entre 5 à 6 tonnes de farines
composées par mois pour la première année. La capacité de production de SOJATSIRO est
déterminée par la capacité du broyeur à transformer 450kg de graines de soja par heure de
broyage. Toutefois, l’évolution de la production va dépendre de l’évolution de la demande. Le
passage de la production annuelle de 68 tonnes à 185 tonnes est planifié de la première année à
la cinquième année. Ce planning de production se conjugue avec la prévision de consommation
annuelle de matières premières de 75 tonnes à 201 tonnes de la première année à la cinquième
année d’activité.

69
Sur le plan financier, le montant des investissements nécessaires s’élève à 99 644 200 Ariary
dont 51% seront financés par l’emprunt à long et moyen terme et 49% par des capitaux propres.
L’entreprise connaîtra un résultat des résultats positifs dès la deuxième année et une
augmentation annuelle de la valeur ajoutée. Il et de la productivité des facteurs de travail sont
prévisibles. L’investissement initial sera récupéré en moins de 5 ans.

En outre les cinq critères de succès du projet à savoir la pertinence, l’efficacité, l’efficience et la
viabilité du projet ont été vérifiées dans les trois parties de la présente étude.

En bref, la mise en œuvre de ce projet permettra de :

 Promouvoir le développement de l’économie de marché au niveau des producteurs de
soja;
 Produire de la farine de bonne qualité nutritionnelle et à meilleure prix ;
 Promouvoir le développement de l’habitude alimentaire.

70
BIBLIOGRAPHIE

 Agro Business Contact, « Rapport sur le Programme de Développement de la Filière Soja au

Togo », année 2003.

 BROUTIN (C) ; SOKONA (K) « Innovations pour la promotion des céréales : reconquérir les
marchés urbaines », Edition FOUCHER, Année 1999.

 DOMINIQUE Jacques, « Gestion financière de l’entreprise », Edition Foucher, année 200, pages
42 et 53.

 KOTLER ET DUBOIS Manceau, « Marketing Management » 11è édition Edition française réalisé
par DELPHNE Manceau pages 157 et 342.

 LA GRANCE (L), « La commercialisation des produits agricoles et alimentaire : technique et

documentation », Edition Foucher, année 2003.

 Politique National de Développement Rural 2008.

 Plan Régional de Développement de Région de BONGOLAVA 2004.

 RAZAFIMBELO (F) Florent « Cours de Gestion prévisionnelle », en 3ème année Dép. Gestion, Fac
DEGS, Université d’Antannarivo.

 SOJA NYO sarl, Siège social : Notsé (Bénin) « Programme de développement de la filière soja au
Togo » Année 2003.

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 LISTE DES ANNEXES
- Annexe 01 : Questionnaires
- Annexe 02 : Carte de la Région Bongolava

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 ANNEXE 01 : QUESTIONNAIRES

PERCEPTION DE LA NOUVELLE UNITE DE TRANSFORMATION DE FARINE

Type de clientèle cible : …………….

Q 1 :Raha misy orinasa iray vaovao mpanamboatra lafarinina sojaha miorina eto Tsiroanomandidy, ahoana
ny fahazotoanao hividy ny vokatra vokariny ?

Antony valiny
Tena mazoto 4
Mazoto ihany 3
Tsy mazoto loatra 2
Tena tsy mazoto 1

Q2 : Raha mazoto, lazao ny antony ?

…………………………………………………………………………………………………………………
…
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

Q3 : Raha tsy mazoto, lazao ny antony ?

…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………

Q4: Ahoana ny itiavanao ny fonon’ny lafarinina vaovao hovidianao?

Gony sa sachet

Q5: Firy ny lanjany itiavanao azy?

Gony 50kg Sachet

Q6: Ohatrinona ny tokony ho vidin’ny iray kilao amin’io lafarinina io araka ny eritreritrao?

Q7 : Ohatrinona ny vidiny lafo izay sahinao ividianana ilay lafarinina?

Q7: Ho an’ny mpanao mofo: Ahoana no fahitanao ny andrana tamin’ny santionana fampiasana lafarinina
soazaha ?

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 QUESTIONAIRE AUPRES DES CLIENTELES CIBLES

Q8: Vita amin’inona avy ny lafarinina ampiasainao?

Antony valiny
Blé 4
vary 3
Hafa 2

Q9: Isaky ny inona no mividy lafarinina? Ary firy ny fatrany?

Fotoana ividianana Lanjan’ny vidiana vidiny

Q10 Ampy tsara ve ny famatsiana lafarinina eto?

Q11: Aiza no mividy lafarinana ampiasaina isan’andro?

Antony valiny
Ambogadiny 4
Atsinjarany 3
Hafa 2

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